DE IMPACT VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS OP HET OPERATIONELE SYSTEEM IN DIENSTENSECTOREN

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2001-2002

DE IMPACT VAN “SERVICE LEVEL AGREEMENTS” OP HET OPERATIONELE SYSTEEM IN DIENSTENSECTOREN

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Darline Vandaele onder leiding van Prof. dr. P. Gemmel

Ondergetekende Darline Vandaele bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie enkel mag worden geraadpleegd en gefotokopieerd mits schriftelijke toestemming van de auteur. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

Woord vooraf Deze thesis is niet enkel ontstaan dankzij mijn inzet en doorzettingsvermogen. Een aantal andere personen hebben deze thesis mee tot stand helpen brengen.

Mijn promotor, Prof. dr. P. Gemmel, heeft me met raad en daad bijgestaan. Hij heeft me het onderwerp aangereikt en bij twijfel over de relevantie van de inhoud stuurde hij me steeds in de juiste richting. Ook bij het empirisch onderzoek was hij het die me de naam van een bedrijf doorspeelde. Bij deze wil ik hem bedanken voor de tijd en de moeite die hij in deze thesis geïnvesteerd heeft.

De heer Kris van den Briel, COO van het beveiligingsbedrijf Securis, was zo vriendelijk even tijd voor me vrij te maken om zijn ervaringen met service level agreements toe te lichten. Graag zou ik hem bedanken voor zijn warme ontvangst en zijn medewerking aan het onderzoek.

Mijn ouders zou ik graag bedanken voor de financiële, maar ook morele steun die ze me gedurende deze periode geboden hebben. Ook mijn broer heeft zijn steentje bijgedragen.

Een speciaal dankwoord gaat uit naar mijn vriend Clement die altijd voor me klaar staat en mijn vrienden, in het bijzonder Liesbeth, die het nooit te veel vinden om even tijd voor me te maken.

Tot slot wil ik nog mijn medestudenten bedanken voor hun raad in moeilijke momenten, maar ook voor de leuke tijd die we samen beleefd hebben. Hierbij denk ik vooral aan Tamara, Valerie, Filip, Els en Ann.

Woord vooraf

I

Inhoudsopgave WOORD VOORAF..................................................................................................................... I INHOUDSOPGAVE....................................................................................................................II G EBRUIKTE AFKORTINGEN .................................................................................................. VI LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN ..................................................................................... VII

INLEIDING..................................................................................................1 DEEL 1: HET BEGRIP SERVICE LEVEL AGREEMENT .......................4 1.

DEFINITIE VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS ................................................................ 4 1.1 Theoretische definities.................................................................................................. 4 1.2 Kenmerken van een Service Level Agreement ............................................................ 5

2.

HET ONTSTAAN VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS ....................................................... 8 2.1 Geschiedenis van Service Level Agreements............................................................... 8 2.2 Oorzaken van het ontstaan van Service Level Agreements ......................................... 9 2.2.1 Oorzaken van uitbesteding.................................................................................... 9 2.2.2 Ontwikkelingen in de omgeving .......................................................................... 11 2.2.3 Ontstaan van interne Service Level Agreements................................................. 12

3.

SOORTEN S ERVICE LEVEL AGREEMENTS....................................................................... 13 3.1 Indeling volgens de structuur van een Service Level Agreement .............................. 13 3.2 Indeling volgens de inhoud van een Service Level Agreement ................................. 14 3.3 Indeling volgens het bindend karakter van een Service Level Agreement ................ 15 3.4 Indeling volgens de plaats van de klant...................................................................... 16 3.4.1 Interdepartementale en intradepartementale Service Level Agreements........... 16 3.4.2 Off-stream en in-process Service Level Agreements........................................... 17 3.4.3 Onduidelijkheid over de termen.......................................................................... 17

Inhoudsopgave

II

4.

HET OPSTELLEN VAN EEN S ERVICE LEVEL AGREEMENT .............................................. 18 4.1 De voorbereiding........................................................................................................ 20 4.1.1 Geschiktheid........................................................................................................ 20 4.1.2 Vormen van een team.......................................................................................... 21 4.1.3 Voorbereiding op de onderhandelingen.............................................................. 22 4.1.4 Verzekeren van het succes van de onderhandelingen ......................................... 22 4.2 Het onderhandelen van de overeenkomst................................................................... 23 4.2.1 Het voorontwerp ................................................................................................. 23 4.2.2 Feedback van beide partijen ............................................................................... 24 4.2.3 De pre-implementatie.......................................................................................... 25 4.3 Het managen van de overeenkomst............................................................................ 26 4.3.1 De evaluatie......................................................................................................... 26 4.3.2 De rapportering................................................................................................... 26 4.3.3 De herziening....................................................................................................... 27

5.

DOELSTELLINGEN VAN HET OPSTELLEN VAN S ERVICE LEVEL AGREEMENTS ................ 27 5.1 Primaire doelstellingen............................................................................................... 28 5.2 Secundaire doelstellingen........................................................................................... 29 5.2.1 Managen van de relatie tussen leverancier en klant........................................... 30 5.2.2 Bepalen van de behoeften van de klant ............................................................... 31 5.2.3 Definiëren van de noodzakelijke processen ........................................................ 33 5.2.4 Opstellen van een prestatiemeetsysteem ............................................................. 34 5.3 Verschil in doelstellingen bij externe en interne Service Level Agreements............. 35

6.

BESLUIT ....................................................................................................................... 37

DEEL 2: HET VERBAND TUSSEN SERVICEGARANTIES EN SERVICE LEVEL AGREEMENTS ..........................................................38 1.

BESCHRIJVING VAN EEN SERVICEGARANTIE ................................................................. 38 1.1 Definitie van een servicegarantie ............................................................................... 38 1.2 Kenmerken van een servicegarantie........................................................................... 39

Inhoudsopgave

III

2.

VERBAND TUSSEN EEN SERVICEGARANTIE EN EEN S ERVICE LEVEL AGREEMENT.......... 40 2.1 De opstellingsprocedure ............................................................................................. 41 2.2 De inhoud van de overeenkomst ................................................................................ 42 2.3 Het beheer en de opvolging........................................................................................ 45

3.

CONSEQUENTIES VAN DE VASTGESTELDE VERSCHILLEN EN OVEREENKOMSTEN ............ 48

DEEL 3: DE IMPACT VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS OP HET OPERATIONELE SYSTEEM ...................................................................53 1.

HET BELANG VAN KWALITEIT........................................................................................ 53 1.1 Oorzaken..................................................................................................................... 53 1.2 Gevolgen..................................................................................................................... 54

2.

DE IMPACT VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS OP KWALITEIT ..................................... 56 2.1 Kwaliteit is uitmuntendheid ....................................................................................... 57 2.2 Kwaliteit is waarde ..................................................................................................... 58 2.2.1 Definitie van waarde ........................................................................................... 59 2.2.2 Service Level Agreements en waarde.................................................................. 59 2.2.2.1 Sociale voordelen..............................................................................................59 2.2.2.2 Technische voordelen........................................................................................60 2.2.2.3 Economische voordelen.....................................................................................61 2.2.2.4 Dienstvoordelen................................................................................................61 2.2.2.5 De door de klant gemaakte kosten......................................................................62 2.2.2.6 De waarde van een Service Level Agreement .....................................................63

2.2.3 De relatie tussen prijs en kwaliteit bij een Service Level Agreement ................. 64 2.3 Kwaliteit is het voldoen aan specificaties .................................................................. 65 2.3.1 Voorwaarden van prestatiemaatstaven............................................................... 65 2.3.2 Service Level Agreements en het voldoen aan specificaties................................ 66 2.3.2.1 Geschiktheid van de definitie voor Service Level Agreements ............................67 2.3.2.2 Impact van Service Level Agreements op het voldoen aan specificaties................68

2.4 Kwaliteit is het tegemoetkomen aan of overtreffen van de verwachting................... 69 2.4.1 Onderliggende theorie van het SERVQUAL model ............................................ 71 2.4.1.1 Kloof 1: Verwachtingen van klanten versus opvattingen van het management ......74

Inhoudsopgave

IV

2.4.1.2 Kloof 2: Opvattingen van het management versus de specificaties van de servicekwaliteit ............................................................................................................76 2.4.1.3 Kloof 3: De specificaties van de servicekwaliteit versus de geleverde dienst .........79 2.4.1.4 Kloof 4: De geleverde service versus de externe communicatie ............................83 2.4.1.5 Impact van Service Level Agreements op de gepercipieerde kwaliteit...................86

2.4.2 Dimensies van het SERVQUAL model................................................................ 88 2.4.2.1 Service Level Agreements en de vijf dimensies...................................................88 2.4.2.2 Service Level Agreements en de bijkomende dimensies ......................................94 2.4.2.3 Impact van Service Level Agreements op de dimensies .......................................97

2.4.3 Service Level Agreements en de vierde definitie van kwaliteit ........................... 97 2.5 De impact van Service Level Agreements op kwaliteit ............................................. 98

3.

DE IMPACT VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS OP ANDERE ELEMENTEN ...................... 99

4.

BESLUIT ..................................................................................................................... 102

DEEL 4: SERVICE LEVEL AGREEMENTS IN DE PRAKTIJK..........103 1.

SITUATIESCHETS VAN HET BEDRIJF SECURIS ............................................................... 103

2.

SERVICE LEVEL AGREEMENTS BIJ SECURIS ................................................................. 104

3.

2.1

Definitie en kenmerken...................................................................................... 104

2.2

De opstellingsprocedure ..................................................................................... 106

IMPACT VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS BIJ S ECURIS ........................................... 109 3.1 De impact op kwaliteit.............................................................................................. 109 3.2 De impact op andere elementen............................................................................... 110

4.

BESLUIT ...................................................................................................................... 112

DEEL 5: BESLUIT ...................................................................................113

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN ..............................................................................VIII BIJLAGE 1.1...................................................................................................................... XVII Inhoudsopgave

V

Gebruikte afkortingen AB

Aktiebolaget (Vennootschap op aandelen)

ASN

Algemene Service Norm

ASTC

Airport Security Training Center

bps

bits per second

B-to-B

Business-to-Business

B-to-C

Business-to-Consumer

CMC

ClearView Management Consultants

COO

Chief Operating Officer

DNO

Dienstenniveau overeenkomst

IT

Informatietechnologie

NS

Nederlandse Spoorwegen

NV

Naamloze Vennootschap

SLA(s)

Service Level Agreement(s)

SNO

Serviceniveau overeenkomst

Gebruikte afkortingen

VI

Lijst met figuren en tabellen Tabel 2.1: Overzicht van de belangrijkste overeenkomsten en de afgeleide verschillen…..p.49 Figuur 3.1: Het SERVQUAL model van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985)……..…p.72

Lijst met figuren en tabellen

VII

Inleiding In de huidige maatschappij speelt de kwaliteit van de dienstverlening een belangrijke rol in het evalueren van de prestaties van een leverancier. In de dienstensector is de kwaliteitsbeoordeling echter subjectief. Hierdoor kan de beoordeling van de klant afwijken van de opinie van de dienstverlener.

Het opstellen van een overeenkomst die het minimaal

aanvaardbaar dienstenniveau op een objectieve manier beschrijft biedt de mogelijkheid om discussies tussen de twee partijen te vermijden. Deze overeenkomsten worden service level agreements, of kortweg SLAs, genoemd. De Nederlandse term, dienstenniveau overeenkomst (DNO) of serviceniveau overeenkomst (SNO), wordt noch in de literatuur noch in de praktijk veel gebruikt. Vandaar dat in deze tekst de Engelse benaming, service level agreement, verkozen wordt.

Over het begrip service level agreement heeft men reeds veel geschreven. Het probleem is echter dat deze lectuur meestal specifiek gericht is op SLAs die afgesloten worden in de ITsector. Daarenboven is de meeste van die literatuur niet wetenschappelijk en wordt er steeds hetzelfde herhaald.

In veel gevallen missen de artikels enige diepgang of empirische

ondersteuning.

De opzet van deze thesis is het schetsen van een duidelijk beeld van service level agreements door verschillende aspecten van deze overeenkomsten te bespreken. Belangrijk hierbij is dat het gevormde beeld van SLAs toepasbaar moet zijn in de volledige dienstensector en niet uitsluitend in de IT. Het aspect dat de meeste aandacht krijgt, is de impact van service level agreements op het operationele systeem en meer bepaald op de kwaliteit van de dienstverlening. Een aantal van de geformuleerde stellingen zal eveneens empirisch getest worden.

In dit

domein is het uitvoeren van een empirisch onderzoek echter niet vanzelfsprekend. In België zijn er slechts een beperkt aantal bedrijven die reeds een service level agreement afgesloten hebben met één van hun klanten.

De aanwezigheid van SLAs wordt daarenboven niet

vermeld in de externe communicatie van de onderneming, zodat het niet eenvoudig is om bedrijven met service level agreements op te sporen. Bovendien zijn de meeste bedrijven niet geneigd over dit onderwerp te praten. In een service level agreement worden er namelijk een Inleiding

1

aantal contractuele clausules opgenomen, waardoor er juridische implicaties verbonden zijn aan het verhullen van de inhoud van de overeenkomst.

Een andere reden voor de

terughoudendheid van ondernemingen om over dit onderwerp te praten is de dreiging van de concurrentie. Men wil zowel de inhoud van deze overeenkomsten als het beheerproces voor de concurrenten verborgen houden. Door deze belemmerende factoren zal het empirische gedeelte in deze thesis beperkt blijven tot de ervaringen van één bedrijf, namelijk het beveiligingsbedrijf Securis.

Deze thesis bestaat uit vier delen en een besluitend vijfde deel. Hieronder geven we een overzicht van de inhoud en de doelstellingen van elk deel.

In een eerste deel is het de bedoeling om de belangrijkste kenmerken en eigenschappen van service level agreements te beschrijven. De omschrijving van deze overeenkomsten zal dan aangewend worden om de stellingen in de volgende delen te staven. Eerst en vooral bespreken we verschillende definities van SLAs en leiden we hieruit de belangrijkste kenmerken af. Na een korte beschrijving van het ontstaan en de evolutie worden de verschillende soorten service level agreements weergegeven. Vervolgens wordt er een geïntegreerde opstellingsprocedure samengesteld, die in alle dienstensectoren toegepast kan worden. Tenslotte onderzoeken we welke de mogelijke doelstellingen zijn voor het opstellen van zo’n overeenkomst.

In het tweede deel vergelijken we service level agreements met servicegaranties en bepalen we de belangrijkste overeenkomsten en verschillen. In een eerste punt worden servicegaranties gedefinieerd en sommen we een aantal voorwaarden voor een goede garantie op. Vervolgens worden beide vergeleken op het gebied van de opstellingsprocedure, de inhoud van de belofte en het beheer. Het objectief van dit deel is het onderzoeken of bepaalde invloeden van servicegaranties eveneens gelden voor service level agreements, zodat hieruit bepaalde invloeden op het operationele systeem kunnen worden afgeleid. De literatuur over de impact van SLAs is immers beperkt, terwijl over de invloed van servicegaranties meer informatie bestaat en er reeds meer onderzoek is uitgevoerd. Bovendien bestaan servicegaranties langer en zijn ze binnen de dienstensector meer verspreid dan service level agreements.

Inleiding

2

Rekening houdend met de conclusies uit de vorige twee delen bepalen we in het derde deel de impact van service level agreements op het operationele systeem van dienstenorganisaties. Aangezien de meeste aandacht besteed wordt aan de impact op kwaliteit, wordt in een eerste punt het belang van kwaliteit aangetoond.

De invloed van SLAs op dit aspect van het

operationele systeem wordt vervolgens besproken aan de hand van de vier verschillende definities van kwaliteit die vandaag bestaan.

Een globale definitie van kwaliteit bestaat

immers niet en afhankelijk van de specifieke kenmerken van de onderneming zal een andere definitie van kwaliteit het best toepasbaar zijn. Indien we nu kunnen aantonen dat service level agreements een invloed uitoefenen op elke definitie van kwaliteit, dan zullen deze overeenkomsten altijd leiden tot een kwaliteitsverbetering, welke ook de gekozen definitie is. In een laatste punt geven we tenslotte een overzicht van de impact van service level agreements op andere elementen van het operationele systeem.

Hierbij vermelden we

eveneens de invloed van SLAs op een aantal aspecten die niet tot het operationele systeem behoren.

In een vierde deel worden de stellingen uit de vorige drie delen getoetst in de praktijk. Door de reeds vermelde belemmerende factoren hebben we ons echter beperkt tot een exploratief onderzoek. De informatie uit dit deel werd verzameld door het afnemen van een interview met de heer Kris van den Briel van het beveiligingsbedrijf Securis. De belangrijkste aspecten bij de vergelijking tussen theorie en praktijk zijn, naast de definitie en opstellingsprocedure van service level agreements, de impact van deze overeenkomsten op de kwaliteit en andere elementen van het operationele systeem. Het verband tussen de invloed van servicegaranties en service level agreements kan bij dit onderzoek echter niet geverifieerd worden, aangezien Securis geen garanties afspreekt met haar klanten. Hierbij merken we op dat de besluiten uit dit empirisch onderzoek niet zomaar veralgemeend mogen worden.

Het gaat immers over de resultaten van een exploratief onderzoek dat

bovendien beperkt is tot één bepaalde sector en zelfs tot de ervaringen van één bepaald bedrijf. In de toekomst zullen er dus nog andere exploratieve en conclusieve onderzoeken uitgevoerd moeten worden om de geformuleerd stellingen te kunnen staven.

Tot slot wordt er in het vijfde en laatste deel een overzicht gegeven van de belangrijkste conclusies uit elk van de vier voorgaande delen.

Daarnaast worden de gegenereerde

hypothesen en de mogelijkheden tot empirisch onderzoek kort vermeld.

Inleiding

3

Deel 1: Het begrip Service Level Agreement

Voor het onderzoeken of service level agreements (SLAs) een impact uitoefenen op het operationele systeem, is het belangrijk dat we de betekenis en de inhoud van dit begrip kennen. Daarom gaan we eerst op zoek naar een allesomvattende definitie en geven we een kort overzicht van het ontstaan van SLAs. Vervolgens zullen we de verschillende soorten service level agreements beschrijven en onderverdelen in een aantal categorieën. In een volgend punt wordt een opstellingsprocedure voor dergelijke overeenkomsten weergegeven en tenslotte vermelden we nog de mogelijke doelstellingen voor het afsluiten van een service level agreement.

1. Definitie van Service Level Agreements Het begrip ‘Service Level Agreement’ (SLA) kent in de literatuur geen eenduidige betekenis. De meeste auteurs zijn het eens over de kern van het begrip. Men beschouwt het als een overeenkomst tussen de verlener van een dienst en de klant waarbij een minimum aanvaardbaar serviceniveau vastgelegd wordt. Als men echter de verschillende definities in detail bestudeert, zijn er onderling toch nuanceverschillen waar te nemen. Het overzicht hieronder weergegeven, is een selectie uit de veelheid van omschrijvingen die in de huidige literatuur aanwezig zijn.

1.1 Theoretische definities Een service level agreement wordt door Hiles (1994) gedefinieerd als een overeenkomst tussen de dienstverlener en zijn klanten waarbij het minimaal aanvaardbare dienstenniveau gekwantificeerd wordt.

Volgens Abdul Rahman (2000) bestaat een service level agreement uit een formele, neergeschreven overeenkomst die door beide partijen ondertekend wordt.

De essentiële

elementen van de dienst en het minimale serviceniveau die de leverancier moet leveren om

Het begrip Service Level Agreement

4

aan de behoeften van de klant te voldoen, vormen de kern van de onderhandelingen. Hij beschouwt een service level agreement niet als een wettelijk contract, maar als een ‘proxy contract’. Dit betekent dat een SLA niet het waterdichte karakter heeft van een contract, noch enige wettelijke invloed. Het oplossen van problemen bij het niet naleven van de afspraken kan hierdoor heel moeizaam verlopen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 11).

Theo de Wit (1999) ziet een service level agreement ook als een soort contract tussen twee partijen, waarbij de ene partij levert aan de andere. Hij benadrukt echter dat naast alle bindende afspraken met de bijhorende prijs, de verantwoordelijkheden van de klant vermeld moeten worden.

Voor Karten (1996a) is een service level agreement meer dan het resultaat van een onderhandelingsproces. Een SLA wordt gecreëerd om de gemeenschappelijke opvattingen over de dienst te bevorderen en de prioriteiten en verantwoordelijkheden vast te leggen. Op die manier helpt een service level agreement conflicten vermijden.

Daarnaast speelt de

overeenkomst ook een belangrijke rol in het managen van de verwachtingen van de klant.

Een meer volledige definitie vinden we terug bij Pantry en Griffiths (1997, blz. 12). Zij bepalen een service level agreement aan de hand van vier stellingen. Ten eerste beschouwen ze een SLA als een overeenkomst tussen een klant en een leverancier, ontstaan door onderhandelingen. Deze geeft weer wat de leverancier zal leveren en wat de klant kan verwachten. Het contract omvat eveneens de criteria aan welke de dienst moet voldoen: er wordt een minimaal aanvaardbaar serviceniveau opgesteld. Daarnaast bevat een SLA ook een formulering voor wat er dient te gebeuren indien de dienst niet correct geleverd wordt. Tenslotte wordt er nog een schema opgesteld van de kosten en middelen nodig voor de uitvoering van de overeenkomst.

1.2 Kenmerken van een Service Level Agreement De theoretische beschrijvingen tonen aan dat een service level agreement meer is dan enkel een overeenkomst tussen twee partijen. Tal van andere elementen zijn eveneens cruciaal voor het bepalen van succesvolle SLAs die in staat zijn hun doel te bereiken. Hieronder geven we een overzicht van de belangrijkste kenmerken van service level agreements gebaseerd op de hierboven vermelde definities. Het begrip Service Level Agreement

5

Een eerste kenmerk is het bilaterale karakter van service level agreements (Johnston en Clark, 2001, blz. 129). Een SLA zal enkel kunnen bestaan indien beide partijen inspraak hebben. Zowel de dienstverlener als de klant moeten de inhoud van de overeenkomst goedkeuren en bereid zijn deze te tekenen. Het is niet de bedoeling dat de leverancier eenzijdig bepaalt wat hij aan de klant zal leveren. Hij moet rekening houden met de behoeften en verwachtingen van deze laatste.

Dit kenmerk bepaalt het grote verschil met de zogenaamde ‘service

guarantees’ of servicegaranties. Deze zijn enkel een belofte van de leverancier naar de klant toe (Hart, 1988).

De afnemer van de dienst heeft recht op een vergoeding bij het niet

nakomen van de servicegarantie, maar hij heeft geen inspraak in de belofte die de dienstverlener aangaat. leverancier hebben.

Bijgevolg zal de klant geen verantwoordelijkheden tegenover de

Het begrip servicegarantie en de relatie met SLAs wordt verder

uitgewerkt bij het verband tussen servicegaranties en service level agreements (zie Deel 2). Aangezien bij een SLA de twee partijen de overeenkomst moeten tekenen, zijn beide gebonden aan de afspraken vermeld in het contract. Niet alleen de leverancier, maar ook de klant wordt geconfronteerd met zijn verantwoordelijkheden ten opzichte van de andere partij. In de overeenkomst drukken beide de bereidheid uit hun plichten na te komen.

Het meest essentiële element in de overeenkomst is het minimaal aanvaardbare dienstenniveau. Dit wordt bepaald door de mogelijkheden van de leverancier af te wegen ten opzichte van de wensen van de klant. Hierbij wordt er rekening gehouden met de kosten verbonden aan de operaties nodig om de dienst te verwezenlijken. Op deze manier vermijdt men dat er een overschot aan kwaliteit, gepaard met extra kosten, geleverd wordt. Het bepalen van de minimale dienstverlening gebeurt dus door de belangen van de twee partijen tegenover elkaar af te wegen (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162).

Voor het vastleggen van het serviceniveau maakt men gebruik van een aantal criteria. Voor elk van deze criteria moet de betekenis duidelijk bepaald worden en zal men een norm vastleggen. Het al dan niet voldoen aan deze norm geeft weer of de dienstverlening geleverd wordt overeenkomstig het afgesproken dienstenniveau. De criteria worden afgeleid van de essentiële kenmerken van de dienst, die men kan terugvinden in het serviceconcept1 van de onderneming.

1

Een serviceconcept beschrijft welke dienst het personeel moet leveren aan de klant, hoe de klant en het

personeel de dienst moeten ervaren en welke inspanningen nodig zijn om dit te bereiken (Heskett, 1987,blz.120).


6

Bij het bepalen van de criteria voor het serviceniveau mag men bovendien niet vergeten de behoeften en verwachtingen van de klant in rekening te brengen. Het opsporen van die verwachtingen vormt een belangrijke succesfactor bij het opstellen van een SLA. Het vastleggen van deze criteria leidt tot een kwantificering van de dienst.

Het eerder

abstracte serviceconcept van de leverancier wordt immers vertaald naar concrete prestatiemaatstaven. De kwaliteit van de dienst wordt hierdoor niet alleen meetbaar gemaakt, de dienst op zich wordt tastbaarder (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 150) en de criteria kunnen de basis vormen voor een geïntegreerd prestatiemeetsysteem van het personeel (Koch, 1998). Daarbij merken we nog op dat een service level agreement pas volledig is indien er procedures beschreven zijn die aangeven hoe men de dienst zal meten en hoe frequent men de prestaties zal rapporteren (Hallows, 1995, blz. 86). Daarenboven moet er in het contract opgenomen worden wat er dient te gebeuren indien de overeengekomen afspraken niet nageleefd worden.

Door het vastleggen van het minimaal aanvaardbare serviceniveau geeft een SLA ook een indicatie van welke dienst de leverancier moet verlenen en wat de klant mag verwachten van de dienst. Een service level agreement functioneert dus als een communicatiemiddel tussen beide partijen (Karten, 1996a). Het is een hulpmiddel om de opvattingen over de dienst op elkaar af te stemmen, om een gemeenschappelijke visie te creëren. De overeenkomst wijst elke partner op zijn rechten en plichten en duidt de verantwoordelijkheid van beiden aan. Hierdoor zullen conflicten tussen de twee partijen minder voorkomen. Daarnaast vormt een service level agreement de ideale manier om de verwachtingen van de klant te beheersen, want de afnemer van de dienst weet op voorhand reeds wat hij kan verwachten.

In de overeenkomst moet meer vastgelegd worden dan enkel een minimaal aanvaardbaar dienstenniveau en de eraan gekoppelde elementen, zoals een prestatiemeetsysteem. Het is aan te raden eveneens een schema op te nemen van de vereiste middelen en de kosten verbonden aan de overeenkomst (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12). Bovendien moeten er ook afspraken gemaakt worden in verband met de prijs voor iedere verleende dienst.

Het is eveneens van primordiaal belang dat een service level agreement tijdens zijn levensduur regelmatig aangepast wordt aan de veranderingen die zich voordoen in de omgeving of bij één van de partners.

Een SLA moet opgevat worden als een levend


7

document (Karten, 1996a): beide partijen moeten op vastgestelde tijdstippen rond de tafel gaan zitten om opnieuw te onderhandelen over de afspraken in het contract. Een service level agreement wordt bovendien slechts opgesteld voor een beperkte periode.

Tenslotte vermelden we nog dat de meeste auteurs het eens zijn dat een service level agreement niet beschouwd kan worden als een traditioneel contract. Johnston en Clark (2001, blz. 129-130) beschrijven het verschil tussen beide. Zowel een SLA als een contract bepalen de aard van de te leveren dienst en het kwaliteitsniveau dat geleverd moet worden. Bij een SLA ligt de nadruk echter niet alleen op het vastleggen van een gemeenschappelijke visie over de te leveren dienst. Deze overeenkomst draagt eveneens bij tot de ontwikkeling van de relatie tussen de dienstverlener en de klant en poogt deze te formaliseren. Daarenboven is het doel van de prestatierapportering, naast het verspreiden van informatie, ook het verbeteren van de dienst zelf en van de onderlinge verstandhouding. Tot slot merken we nog op dat bij beide de contractuele voorwaarden gelden. Voor bijvoorbeeld een wijziging van de inhoud heeft men de toestemming van de twee partijen nodig om juridische implicaties te vermijden. In het vervolg van de tekst wordt het begrip ‘contract’ niet geïnterpreteerd als een ‘traditioneel contract’, maar geven we dit begrip de betekenis van een overeenkomst, zoals hierboven beschreven.

De belangrijkste kenmerken en elementen van een service level agreement die hier opgesomd worden, zullen in één van de volgende delen nog verder uitgewerkt worden.

2. Het ontstaan van Service Level Agreements Vooraleer de aspecten van service level agreements in detail besproken worden, geven we eerst een overzicht van de korte geschiedenis van SLAs. Daarna onderzoeken we welke de redenen zijn voor het ontstaan en hoe deze overeenkomsten geëvolueerd zijn.

2.1 Geschiedenis van Service Level Agreements Service level agreements werden voor het eerst opgesteld in de jaren zestig. Het waren contracten met als doel het managen van de uitbesteding en ze werden vooral afgesloten met


8

leveranciers van informatietechnologie. Het gebruik van deze overeenkomsten beperkte zich tot het meten van de technische diensten (Koch, 1998).

Sindsdien hebben service level agreements een aantal evoluties ondergaan.

Ten eerste

vermelden we dat SLAs de laatste jaren naar een hoger niveau geëvolueerd zijn. Het zijn bilaterale contracten geworden met allesomvattende criteria in plaats van alleen maatstaven voor het beoordelen van de technische diensten. Bij het opmaken van de overeenkomst is er nu ook aandacht voor de wensen van de klant (Koch, 1998). SLAs hebben met andere woorden de betekenis gekregen die er nu aan gegeven wordt. Het gebruik van service level agreements beperkt zich bovendien niet enkel tot het managen van de relatie tussen een externe dienstverlener en een klant. Deze overeenkomsten worden eveneens opgesteld met interne leveranciers om afspraken te maken over de te leveren kwaliteit en het prijsniveau (Snell, 1997). Tenslotte vindt men service level agreements niet alleen terug in de informatietechnologie. Sturm (2000; 2002a) toont aan dat SLAs eveneens toegepast kunnen worden in andere sectoren dan de IT. De telecommunicatiesector en de expeditie somt hij op als belangrijkste voorbeelden.

Hij wijst er bovendien op dat dezelfde overeenkomsten, mits een aantal

aanpassingen, eveneens toepasbaar zijn in een niet-geautomatiseerde en volledig manuele omgeving.

2.2 Oorzaken van het ontstaan van Service Level Agreements

De oorzaken voor het ontstaan van service level agreements kunnen ingedeeld worden in twee categorieën. Enerzijds zijn de oorzaken van uitbesteding een belangrijke reden voor het ontwikkelen van SLAs, anderzijds leiden bepaalde ontwikkelingen in de omgeving tot het ontstaan van deze overeenkomsten. Tot slot wordt er in een laatste paragraaf nagegaan welke de redenen zijn voor het ontstaan van interne service level agreements.

2.2.1 Oorzaken van uitbesteding Het ontstaan van service level agreements is nauw verbonden met het outsourcen2 van informatietechnologie. In eerste instantie werden deze overeenkomsten immers opgesteld om 2

Outsourcing of uitbesteding betekent dat bepaalde activiteiten die vroeger door de onderneming zelf werden

uitgevoerd, nu door een externe partij geleverd worden.


9

het uitbestedingproces in goede banen te leiden (Apicella, 2001). Bijgevolg zijn de oorzaken voor het uitbesteden van deze activiteit eveneens oorzaken voor het ontstaan van SLAs.

De verschillende oorzaken voor het uitbesteden van informatietechnologie vinden we terug bij de Jongh (1998, blz. 4-5).

Als belangrijkste reden vermeldt hij de snelle groei in de

technologiesector. Hierdoor zijn de kosten meestal hoger dan verwacht en de baten moeilijk kwantificeerbaar of meetbaar.

Vele ondernemingen hebben dan ook beslist zich te

concentreren op hun kernactiviteiten en het beheer van de informatietechnologie over te laten aan een externe dienstverlener. Door de sterke stijging van de vraag naar uitbestedingsdiensten en het beperkte aanbod was de markt van de uitbestedingen eerst een verkoopmarkt. De dienstverlener besliste welke diensten hij zou leveren zonder de klant daarbij te raadplegen. Dit betekent dat uitbesteding op zich geen voldoende verklaring biedt voor het ontstaan van service level agreements. De markt evolueerde echter naar een kopersmarkt door een toename van het aantal dienstverleners in de IT-sector, en bijgevolg de toenemende concurrentie. De macht van de leverancier zwakte af en er werd steeds meer rekening gehouden met de wensen van de klant. Er werden bilaterale overeenkomsten afgesloten en dit betekende het prille begin van service level agreements.

De eerste uitbestedingprocessen waren vooral gericht op technische producten en processen. Bijgevolg werden de eerste service level agreements in deze sector opgesteld. De laatste jaren is er echter een tendens om de andere interne diensten eveneens uit te besteden (Matthyssens, Commandeur, Faes en Frambach, 1998, blz. 58). Hierdoor zullen service level agreements zich niet meer beperken tot de IT-sector alleen, maar zullen ze ook in andere sectoren hun intrede doen. De belangrijkste drijfveer tot uitbesteding is het beheersen van de kosten. Hierdoor wordt outsourcing steeds meer gebruikt als strategie om te kunnen overleven in een competitieve omgeving (Matthyssens, Commandeur, Faes en Frambach, 1998, blz. 62). Andere motieven voor uitbesteding zijn de overheveling van risico's naar de leverancier, de verhoging van de geleverde kwaliteit en de terugplooiing op de kernactiviteiten. Het op de hoogte willen blijven en toepassen van de laatste technologische ontwikkelingen is voor vele ondernemingen eveneens een reden voor het uitbesteden van diensten.


10

Service level agreements worden beschouwd als kritische succesfactoren bij het doorvoeren van een uitbesteding (Maurer, 1999). Door het opnemen van het kwaliteitsniveau en de overeengekomen prijs in het contract worden de te leveren prestaties en de kosten immers duidelijk vastgelegd.

Hieruit blijkt dat SLAs enkele van de nadelen verbonden aan

uitbesteding, zoals het onderpresteren van de leverancier, helpen omzeilen.

2.2.2 Ontwikkelingen in de omgeving Het ontstaan van service level agreements kan niet enkel verklaard worden aan de hand van de technologische evolutie die de voorbije decennia heeft plaatsgevonden. Deze evolutie biedt evenwel de mogelijkheid om SLAs met andere dienstverleners af te sluiten, maar op zich is dat geen voldoende reden. Behalve de drijfveren voor uitbesteding zullen er nog een aantal andere redenen voor het opstellen van SLAs bestaan. Voor een verklaring van het ontstaan van service level agreements in de verschillende sectoren is het dan ook nuttig een analyse te maken van de veranderingen in de omgeving. Bij een omgevingsanalyse van diensten is het van belang oog te hebben voor het afnemersgedrag, de concurrentie, de overheid en de technologie (Heuvel, 1999, blz. 72-75). Naast de technologische evolutie moet er dus eveneens aandacht besteed worden aan de andere aspecten van de omgeving om het ontstaan van SLAs te verklaren. Het afnemersgedrag maakt de laatste tijd een evolutie door. Consumenten zijn kritischer en sceptischer geworden. Ze zijn beter geïnformeerd en gaan de kwaliteit van verschillende dienstverlenende organisaties met elkaar vergelijken. Daarnaast merken we een intensivering van de concurrentie op.

Het aantal concurrenten neemt toe, de markt verzadigt en het

opwerpen van intrededrempels is niet eenvoudig.

De deregulatie, liberalisering en

privatisering in de overheidssector leiden daarenboven tot de toetreding van nieuwe concurrenten en een bijkomende druk op het prijspeil.

Het gebruik van service level agreements bij de klant-leverancierrelatie biedt de mogelijkheid om de verwachtingen van de klant te beheersen (Karten, 1996a) en afspraken te maken over de te leveren kwaliteit, gekoppeld aan een bepaalde prijs (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 84). De dienst wordt ook tastbaar gemaakt (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 150), waardoor hij vergeleken kan worden met deze van de concurrenten. Een service level agreement kan bovendien leiden tot een concurrentievoordeel en het opbouwen van intrededrempels (TeleChoice, 2001).

Dit impliceert dat ondernemingen service level


11

agreements kunnen opstellen om een antwoord te bieden op de recente tendensen in de omgeving.

Tenslotte vermelden we nog dat ondernemingen er zich steeds meer van bewust zijn dat het maximaliseren van de klantentevredenheid één van de meest essentiële vereisten is om in de huidige maatschappij te kunnen overleven.

Om dit te kunnen realiseren moeten de

verschillende functies van de dienst gekwantificeerd en gemeten worden.

Service level

agreements vormen hiervoor het middel bij uitstek (Abdul Rahman, 2000).

2.2.3 Ontstaan van interne Service Level Agreements In de beginfase werden er enkel service level agreements opgesteld met de externe dienstverleners. Na verloop van tijd werd hetzelfde principe eveneens toegepast bij de interne leveranciers. Voor het verklaren van deze evolutie bestaan er verschillende redenen.

De belangrijkste drijfveer tot het opstellen van interne SLAs is de vaststelling dat de interne dienstverlening gekenmerkt wordt door een kwaliteitstekort.

Dit resulteert in een

productiviteitsverlies en een toename van de interne kosten (CMC, 2000b).

Door de

ontwikkeling van interne service level agreements zullen de interne processen echter zo efficiënt mogelijk georganiseerd worden. Een gebrekkige kwaliteit bij de interne dienstverlening kan eveneens leiden tot het niet kunnen naleven van de contracten die afgesloten worden met externe partijen. Een interne SLA zal ervoor zorgen dat de contracten met derden beter haalbaar zijn (CMC, 2000b).

Bovendien hebben de verschillende voordelen die verbonden zijn aan het opstellen van interne service level agreements, zoals de interne communicatie en een objectieve methode voor het meten van de prestaties, eveneens bijgedragen tot de ontwikkeling van interne SLAs (CMC, 2000a).


12

3. Soorten Service Level Agreements Het opstellen van service level agreements vereist de betrokkenheid van de klant bij het vormingsproces. Voor een klant met andere behoeften en verlangens zal men een nieuw contract moeten afsluiten.

Dit heeft tot gevolg dat een grote verscheidenheid aan

overeenkomsten zal ontstaan. Deze kunnen geordend worden in verschillende categorieën, afhankelijk van de intrinsieke kenmerken van een SLA.

3.1 Indeling volgens de structuur van een Service Level Agreement Theo de Wit (1999, blz. 7-10) onderscheidt drie varianten naargelang het aantal klanten en de diensten die bij de overeenkomst betrokken zijn. Deze varianten vormen drie mogelijke alternatieven voor een SLA-structuur.

Ten eerste kan de leverancier voor elke dienst én voor elke klant een andere SLA opstellen. Dit leidt tot een groot aantal service level agreements, waarbij bepaalde serviceniveaus van elkaar afhankelijk kunnen zijn.

Hierdoor bekomt men een verzameling van SLAs die

moeilijk te besturen is. Het positieve aan deze aanpak is dat als een bepaalde klant het niveau van een dienst wil wijzigen, er slechts over één SLA onderhandeld moet worden. Ten tweede kan men een overeenkomst afsluiten voor een bepaalde dienst die voor alle klanten identiek is. Het is evident dat deze variant enkel toegepast kan worden indien de wensen van de verschillende klanten niet te veel van elkaar afwijken. Deze werkwijze laat een meer overzichtelijke dienstverlening toe. In dit geval spreekt de Wit (1999) van een Algemene Service Norm (ASN) in plaats van een service level agreement. Tenslotte is het mogelijk om per klant een SLA voor alle diensten af te sluiten. Dit betekent dat in één overeenkomst het volledige dienstenpakket van de leverancier wordt opgenomen. Via deze mogelijkheid kan men inspelen op de verschillende behoeften van de diverse klanten, terwijl men toch het overzicht over de totale verzameling SLAs behoudt. Het nadeel is dat de volledige overeenkomst herzien moet worden als de klant de vereisten van een bepaalde dienst wil veranderen of een dienst niet meer wil aankopen.

De Winter (2001, blz. 19) groepeert de eerste en de laatste vorm beschreven door Theo de Wit (1999) onder dezelfde term. Ze spreekt van een ‘directe dienstverlening SLA’. Deze wordt Het begrip Service Level Agreement

13

opgericht voor een specifieke klant met een specifieke set van diensten. Dit betekent dat er geen service level agreement kan opgesteld worden voor een groep van klanten. Iedere afnemer van de dienst heeft andere verlangens en het dienstenniveau kan niet veralgemeend worden voor alle klanten van een onderneming. De overeenkomst moet integraal afgestemd worden op de behoeften van de klant. Volgens De Winter (2001) kan een Algemene Service Norm zoals voorgesteld door de Wit (1999) dus niet voorkomen in de praktijk. Naast een ‘directe dienstverlening SLA’ onderscheidt De Winter (2001, blz. 19) nog een tweede basistype. Een ‘indirecte dienstverlening SLA’ is een contract dat opgesteld wordt om de directe diensten te ondersteunen. Deze overeenkomst wordt echter niet afgesloten om expliciet de indirecte diensten te leveren. Als voorbeeld vermeldt De Winter (2001) een procedure die uitgevoerd moet worden indien een bepaalde ramp zich zou voordoen.

3.2 Indeling volgens de inhoud van een Service Level Agreement Het geheel van overeenkomsten over het minimaal aanvaardbaar serviceniveau afgesloten tussen een leverancier en een klant kan naast de structuur van een service level agreement ook opgesplitst worden volgens de inhoud van de overeenkomst. Theo de Wit (1999, blz. 11-12) onderscheidt hier vier fasen die elkaar opvolgen in een groeimodel.

De eerste fase bestaat uit service levels op basis van producten.

Deze overeenkomsten

bevatten kengetallen die gerelateerd zijn aan de techniek en de technische infrastructuur, bijvoorbeeld een netcapaciteit van 9600 bps. Deze contracten bieden echter weinig informatie voor de klant. In een volgende fase worden de service levels gebaseerd op activiteiten. Men maakt zeer gedetailleerde werkafspraken en naast aandacht voor de kosten hecht men ook belang aan wat het zal opleveren. Een voorbeeld van een overeenkomst in dergelijke fase is het bepalen van het aantal back-ups gedurende een werkdag. Het is echter relevanter om afspraken te maken op basis van prestaties, daar activiteiten alleen weergeven hoe lang er gewerkt is en niets zeggen over het resultaat. Een voorbeeld van een service level uit de derde fase is een 99% beschikbaarheid van een applicatie tijdens de kantooruren. De laatste fase bevat service levels op basis van prestatie-eenheden die relevant zijn voor het bedrijf. Het zijn stuurparameters die gericht zijn op de klant en voor de onderneming van de dienstverlener niet van toepassing zijn, in tegenstelling tot de parameters uit de vorige fasen. Het begrip Service Level Agreement

14

Zo is bijvoorbeeld bij de Nederlandse Spoorwegen (NS) de prijs per afgelegde kilometer een belangrijke prestatie-eenheid voor de klant, terwijl de energiekosten een stuurparameter voor de NS zelf zijn.

Naarmate een onderneming zich in een latere fase van het groeimodel bevindt, zal de organisatie verder staan in de ontwikkeling van het servicegericht denken en zal de klant meer bereid zijn om zich met het primaire proces bezig te houden. Dit betekent dat de fases een indicatie zijn van de volwassenheid van de organisatie en van de relatie met de klant. Men kan geen enkele fase bestempelen als zijnde goed of fout (Theo de Wit, 1999, blz. 12).

3.3 Indeling volgens het bindend karakter van een Service Level Agreement

Behalve de criteria structuur en inhoud kunnen de verscheidene service level agreements op basis van hun bindend karakter onderverdeeld worden in twee categorieën. Hallows (1995, blz. 60-61) onderscheidt de adviserende en de contractuele service level agreement. Deze twee vormen zijn evenwaardig; beiden helpen de verwachtingen van de klant beheersen. De adviserende SLA is echter minder definitief dan de contractuele SLA en heeft een groter effect op de organisatie.

Een adviserend service level agreement wordt bijgevolg

geprefereerd indien de overeenkomst gebruikt wordt om de dienstverlening in het algemeen te verbeteren. De belangrijkste reden voor het opstellen van een contractuele overeenkomst is de behoefte aan een terugbetalingssysteem bij slechte prestatie. Er zijn echter negatieve effecten aan deze vorm verbonden. Hij beperkt de impact en de bruikbaarheid van de overeenkomst, zonder enige waarde aan het proces toe te voegen. De dienstenniveaus zijn immers meestal reeds bereikt in de huidige situatie, zodat de contractuele overeenkomst niet uitnodigt tot het verbeteren van de prestatie.

Tot deze categorie van SLAs behoort nog een derde vorm, namelijk een hybride service level agreement. Deze SLA bevat zowel adviserende als contractuele elementen. Door deze overeenkomst is het dus mogelijk het beste van de twee vormen te combineren: een stimulans tot verbetering en een terugbetalingssysteem. De hybride overeenkomst is eigenlijk een soort tussenvorm (Hallows, 1995, blz. 61).


15

3.4 Indeling volgens de plaats van de klant

Een voor de hand liggende onderverdeling is deze in interne en externe service level agreements. Indien de afnemer van de dienst behoort tot de organisatie die de dienst verleent, dan spreekt men van interne overeenkomsten.

Daarnaast kunnen er afspraken gemaakt

worden met klanten die zich buiten de grenzen van de onderneming bevinden. Deze worden externe contracten genoemd. Het criterium voor dit onderscheid is de plaats van de klant ten opzichte van de dienstverlener: behoort de klant tot de organisatie of is hij een externe partij. Een andere benaming voor interne en externe service level agreements is respectievelijk een dienstverleningsovereenkomst en een klantgerichte SLA (Hallows, 1995, blz. 62). Hierbij blijkt de eerstgenoemde een drijvende kracht voor de laatstgenoemde te zijn.

Interne service level agreements kunnen nog verder onderverdeeld worden. Er zijn echter verschillende manieren om deze indeling te maken. Men kan ofwel een onderscheid maken tussen interdepartementale en intradepartementale SLAs ofwel tussen ‘in-process’ en ‘offstream’ service level agreements.

3.4.1 Interdepartementale en intradepartementale Service Level Agreements De indeling in interdepartementale en intradepartementale service level agreements wordt onder meer gemaakt door H M Treasury (1994).

Een interne overeenkomst omvat een

interdepartementale activiteit als een dienst door een bepaalde afdeling van een organisatie geleverd wordt aan een andere afdeling van dezelfde organisatie. Als de dienstverlening echter plaatsvindt tussen twee onderdelen van een zelfde afdeling spreekt men over intradepartementale service level agreements. Het onderscheid tussen beide vormen is vooral van toepassing in de overheidssector, zowel op lokaal vlak als bij het centraal bestuur.

Hetzelfde onderscheid vinden we ook terug bij Pantry en Griffiths (1997, blz. 14). Interdepartementale SLAs vertonen volgens hen meer verwantschap met een contract. Bovendien zijn ze van mening dat deze overeenkomsten vooral voorkomen bij overheden waar de verschillende onderdelen geen aparte legale entiteiten zijn, aangezien in dit geval dat de verschillende departementen elkaar niet kunnen vervolgen bij het leveren van een lamentabele prestatie.

SLAs bieden dan een garantie voor een betrouwbare kwaliteits-

levering. Intradepartementale overeenkomsten worden daarentegen voornamelijk gebruikt in situaties waar de verschillende divisies als onafhankelijke eenheden opereren binnen een Het begrip Service Level Agreement

16

overkoepelend overheidsorgaan. Het zijn als het ware mini-ondernemingen en de relaties met de moederorganisatie worden geregeld via een service level agreement.

3.4.2 Off-stream en in-process Service Level Agreements De andere manier om interne service level agreements op te splitsen wordt beschreven door Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel (1998, blz. 165). Volgens hen kunnen deze contracten gebruikt worden om het concept van de interne klant te ontwikkelen. Dit concept houdt in dat de interne kwaliteit van de dienstverlening zal verhogen indien de leverancier de afnemer van de dienst binnen de onderneming op dezelfde manier behandelt als de externe klanten. Het is echter niet eenvoudig om het concept van de interne klant te realiseren, aangezien interne leveranciers binnen de organisatie meestal beschikken over een monopolie.

Het probleem van de interne klant is het grootst bij ‘off-stream’ activiteiten, waarbij de dienstverlener en de klant niet behoren tot dezelfde stroom van operaties. Dit betekent dat de klant zijn taken verder kan uitvoeren, ook al is het werk geleverd door de dienstverlener niet van goede kwaliteit. Om de interne leverancier aan te sporen tot betere kwaliteit kan men dreigen met uitbesteding of de interne klant de mogelijkheid geven extern aan te kopen. Deze maatregelen doorbreken het monopolie van de interne dienstverlener. Een andere optie is het opstellen van een ‘off-stream’ service level agreement tussen de interne leverancier en de klant die de kwaliteitscriteria voor de dienst bepaalt. Indien de afnemer van de dienst de volgende stap in het proces uitvoert, spreken we van ‘inprocess’ activiteiten. De klant is afhankelijk van de prestaties van de leverancier voor het uitvoeren van de verdere activiteiten in het proces. In dit geval biedt uitbesteding geen alternatief om de interne leverancier aan te zetten tot het leveren van betere kwaliteit. Een ‘in-process’ service level agreement, die betrekking heeft op activiteiten behorend tot dezelfde werkstroom, legt de criteria waaraan de interne leverancier moet voldoen vast en verzekert op die manier de kwaliteit van de interne dienstverlening.

3.4.3 Onduidelijkheid over de termen Binnen het domein van service level agreements worden echter niet alle begrippen op een zelfde manier geïnterpreteerd. Er is nog geen normalisatie doorgevoerd voor de verschillende termen. Een bepaald begrip heeft meerdere betekenissen en voor een bepaald concept bestaan verschillende termen. Dit is vooral te wijten aan het recente ontstaan en de korte geschiedenis van service level agreements (zie punt 2.). Het begrip Service Level Agreement

17

Sturm, Morris en Jander (2000) maken eveneens een onderscheid tussen interne en externe service level agreements.

De term interne SLAs heeft volgens hen echter een andere

betekenis dan algemeen wordt aangenomen.

Door deze interpretatie onderscheiden ze

bovendien nog een derde variant, namelijk een ‘binnenhuis SLA’. Een extern service level agreement wordt door hen gedefinieerd als een overeenkomst met een dienstverlener die zich buiten de onderneming bevindt. Deze formulering komt overeen met de mening van diverse auteurs, onder meer Andress (2001, blz. 52). De definitie van een interne SLA is echter tegengesteld aan de opvattingen die men globaal gezien terugvindt in de praktijk. Zo beschouwt Alcatel USA (Korzeniowski, 2000) een intern service level agreement als een overeenkomst tussen een klant en een dienstverlener van dezelfde onderneming. Sturm, Morris en Jander daarentegen interpreteren een intern service level agreement als een informele overeenkomst binnen een departement om bepaalde doelstellingen te bereiken. Dit betekent dat de term ‘interne SLA’ hier beschouwd wordt als synoniem voor een intradepartementale SLA (H M Treasury, 1994). De meest voorkomende vorm volgens Sturm, Morris en Jander is echter een ‘binnenhuis SLA’.

Dit is een overeenkomst die tot stand komt door onderhandelingen tussen

verschillende

departementen,

zoals

bijvoorbeeld

tussen

een

IT-afdeling

en

een

gebruikersafdeling. Deze definitie komt overeen met een interdepartementaal service level agreement beschreven door H M Treasury (1994).

In deze tekst volgen we de visie beschreven door H M Treasury (1994) en worden interne service level agreements beschouwd als overeenkomsten tussen verschillende departementen in dezelfde onderneming (interdepartementaal) of tussen verschillende onderdelen van een zelfde departement (intradepartementaal).

4. Het opstellen van een Service Level Agreement Het opstellen van een service level agreement is geen eenvoudig proces (Hallows, 1995, blz. 62). Er moeten immers verschillende stappen doorlopen worden vooraleer men een succesvol SLA kan afsluiten met de klant. Bovendien bestaat er geen ideale SLA die in elke situatie toepasbaar is. Er kan niet gewerkt worden met een standaardovereenkomst (CMC, 2000a), want ieder service level agreement moet aangepast worden aan de specifieke omstandigheden en aan de wensen van de individuele klant. Het begrip Service Level Agreement

18

In de literatuur zijn er verschillende methodes voor het opstellen van een service level agreement terug te vinden. Opvallend is dat elk van die methodes een ander accent legt. Zo hechten Koch (1998) en Karten (1996a; 1997) veel belang aan de voorbereiding die de eigenlijke opstellingsprocedure moet voorafgaan. De SLA specificatiemethode (Cap Gemini en Twijnstra, 1997) beschrijft vooral de onderhandelingsfase en het afspreken van de inhoud van een service level agreement, terwijl de ‘Pink Elephant’ methode, opgesteld door de Roccade Informatica Groep NV en beschreven door Bladergroen (1997), meer aandacht besteedt aan de nazorg van de overeenkomst (de Jongh, 1998).

Een aantal van de hierboven vermelde methodes, zoals de SLA specificatiemethode (Cap Gemini en Twijnstra, 1997), hebben betrekking op service level agreements die opgesteld worden tussen een IT-dienstverlener en de klant.

Het is echter onze bedoeling een

opstellingsprocedure samen te stellen die toegepast kan worden in elke dienstensector. Bovendien willen we de aspecten van verschillende bestaande methodes integreren in één model. Deze geïntegreerde methode zullen we weergeven aan de hand van de drie belangrijkste onderdelen van een opstellingsprocedure. Eerst beschrijven we de stappen die uitgevoerd moeten worden vooraleer de eigenlijke onderhandeling kan plaatsvinden. Vervolgens geven we een overzicht van de stappen die doorlopen worden tijdens het opstellen van de overeenkomst zelf en tenslotte wordt er even stilgestaan bij de elementen en activiteiten die van belang zijn na het invoeren van de overeenkomst.

Hierbij merken we nog op dat de Jongh (1998) reeds een geïntegreerde methode voor het opstellen van een service level agreement beschreven heeft. Hij maakte hiervoor gebruik van de SLA specificatiemethode (Cap Gemini en Twijnstra, 1997), de ‘Pink Elephant’ methode (Bladergroen, 1997) en de methode beschreven door Sturm (1997) en door Karten (1997). Deze geïntegreerde methode is echter specifiek gericht op het opstellen van SLAs voor de IT-sector. Bij de beschrijving van de geïntegreerde methode door ons opgesteld, gebruiken we de methode van de Jongh (1998) als basis. Aangezien het de bedoeling is dat onze methode in alle sectoren kan worden toegepast, hebben we een aantal aspecten veranderd of verder uitgediept. Bovendien worden er ook elementen van andere methoden toegevoegd, zoals van Koch (1998) en van Hallows (1995).


19

4.1 De voorbereiding

Indien een klant en een dienstverlener beginnen te onderhandelen, zonder dat ze zich voorbereid hebben op wat komen zal, is er veel kans dat de poging tot het opstellen van een service level agreement mislukt (Karten, 1997). Hieruit blijkt dat de eerste fase, namelijk de voorbereiding, een belangrijke rol speelt in de ontwikkelingsprocedure van een SLA.

De voorbereidende fase hebben we ingedeeld in vier stappen.

Ten eerste moet de

geschiktheid voor het invoeren van een SLA nagegaan worden. Daarna wordt er een team met leden van beide partijen samengesteld. Vervolgens worden de onderhandelingen door de teamleden voorbereid. In een laatste stap worden er nog enkele zaken afgesproken voor het garanderen van het vlotte verloop.

4.1.1 Geschiktheid Vooraleer de eigenlijke voorbereiding kan starten, moet er gecontroleerd worden of de invoering van een service level agreement wel geschikt is (Koch, 1998). In de geïntegreerde opstellingsprocedure van de Jongh (1998) wordt deze stap niet behandeld.

Karten (1996b) beschrijft een drietal situaties die niet ideaal zijn voor het ontwikkelen van een service level agreement. Indien er zich problemen voordoen tussen de klant en de dienstverlener, moeten deze eerst opgelost worden vooraleer er gedacht kan worden aan de ontwikkeling van een service level agreement. Als een dienstverlener als doel heeft de klachten van de klant te onderdrukken of als de klant de dienstverlener voor de slechte service wil straffen, dan is de kans dat het ontwikkelingsproces tot een goed einde wordt gebracht miniem.

De aanwezigheid van

wantrouwen zorgt er immers voor dat de onderhandelingen over de inhoud van het contract stroef verlopen. Ten tweede beweert Karten (1996b) dat het verduidelijken van de dienst, de functies en de verantwoordelijkheden in bepaalde situaties voldoende kan zijn. In die gevallen hoeft men het volledige proces voor het ontwikkelen van een service level agreement niet te doorlopen. Tenslotte zal het opstellen van een succesvol service level agreement ook niet mogelijk zijn als één van de twee partijen niet wil, niet kan of niet mag meewerken aan het ontwikkelen ervan. Indien een SLA éénzijdig wordt opgesteld, dan kan deze niet beschouwd worden als een overeenkomst. Het begrip Service Level Agreement

20

Volgens Koch (1998) bestaat er nog op een andere voorwaarde voor het succesvol ontwikkelen van een service level agreement. Hij wijst erop dat de verantwoordelijken van beide partijen voldoende gemotiveerd moeten zijn om een SLA op te stellen. Deze opvatting wordt later door Karten (1999) bevestigd. Indien er immers niet voldoende betrokkenheid heerst bij het managent van de twee partijen, dan zal het ontwikkelen van een service level agreement veel meer tijd vragen dan nodig.

4.1.2 Vormen van een team Een volgende stap in het ontwikkelingsproces van een service level agreement is volgens Koch (1998) het aanstellen van de managers die zullen instaan voor het goede verloop van de opstellingsprocedure.

In deze stap wordt er dus bepaald wie er zal deelnemen aan de

onderhandelingen met de andere partij.

Sturm (1997, blz. 15-16) beschrijft gedetailleerd hoe een team gevormd moet worden. Ten eerste is het belangrijk dat zowel de klant als de leverancier vertegenwoordigd worden door mensen die binnen hun organisatie de autoriteit hebben om te onderhandelen over de voorwaarden van het contract. Het is echter ook noodzakelijk dat er in het team leden van de organisatie worden opgenomen die een grondige kennis hebben van de dienst en de gebruikte technologieën. Het aantal mensen in een team zal verschillend zijn van organisatie tot organisatie en is bovendien afhankelijk van de omvang en complexiteit van de overeenkomst. Voor het vlotte verloop van de onderhandelingen is een ongeveer gelijke vertegenwoordiging van beide partijen wenselijk. Er moet gestreefd worden naar een evenwichtige verdeling, zowel in het aantal leden als in de uitgeoefende functies van de leden. Tenslotte moeten de verantwoordelijkheden voor elk teamlid duidelijk bepaald worden. Het opstellen van een tijdschema en het vastleggen van een deadline zullen de prestaties van het team eveneens bevorderen.

Er bestaat een logische reden voor het opstellen van een team vóór het uitvoeren van de andere fasen. Voor de volgende stappen zijn immers voornamelijk de leden van het team nodig, en niet meer de andere delen van beide organisaties (de Jongh, 1998, blz. 16). Bovendien is het zo dat het ontwikkelingsproces sneller doorlopen kan worden, indien het aantal betrokken personen beperkt is tot het strikte minimum (Sturm, 1997, blz. 19).


21

4.1.3 Voorbereiding op de onderhandelingen Voor het ontwikkelen van de overeenkomst daadwerkelijk van start kan gaan, moeten de twee partijen eerst voldoende informatie verzamelen, zodat beide goed voorbereid met de onderhandelingen kunnen starten (Karten, 1997). Dit zal leiden tot een toename van de efficiëntie van het ontwikkelingsproces.

Eerst en vooral moeten de teamleden duidelijk weten wat er verstaan wordt onder een service level agreement en welke procedures er gevolgd worden voor het opstellen van deze overeenkomst (Koch, 1998). Hierdoor wordt er vermeden dat het onderhandelingsproces vertraging oploopt door leden die niet weten wat er van hen verwacht wordt (Karten, 1999). Daarenboven zal de training van het personeel over het ontwikkelingsproces van een SLA leiden tot een grotere consistentie tussen de overeenkomsten die de organisatie heeft afgesloten met haar klanten (Koch, 1998). Een tweede element van de voorbereiding is het verzamelen van achtergrondinformatie door beide partijen (Karten, 1997; Koch, 1998). De klant moet zich een duidelijk beeld vormen van zijn behoeften en prioriteiten, terwijl de leverancier de huidige dienstverlening moet schatten. Bij de onderhandelingen wordt er immers vertrokken vanuit de beschrijving van de huidige dienstverleningsniveaus.

Volgens Norfolk (2000) is de analyse van het

dienstverleningsproces noodzakelijk om de omvang van de dienst te bepalen en de kritische punten vast te leggen.

4.1.4 Verzekeren van het succes van de onderhandelingen Voor het vermijden van misverstanden tijdens en na de onderhandelingen van een service level agreement moeten er eerst nog een aantal afspraken over de samenwerking en de interpretatie van het contract gemaakt worden.

Een eerste element, namelijk het opstellen van samenwerkingsregels, wordt vaak vergeten. Nochtans is dit een cruciale stap in het ontwikkelingsproces van een SLA (Karten, 1997). Het gaat onder meer over het verdelen van de verantwoordelijkheid, het vastleggen van beperkingen, het opstellen van een procedure voor probleembehandelingen en het bepalen van de geprefereerde communicatiestijl. Door het vooraf verduidelijken van de gelijkenissen en verschillen tussen beide partijen kunnen conflicten in een later stadium vermeden worden. De tweede stap voor het verzekeren van het succes is het bekomen van overeenkomst over de overeenkomst. Dit kan men bereiken door het voeren van een gesprek over de rol en de Het begrip Service Level Agreement

22

doelstellingen van de afgesproken service level agreements (Karten, 1997). Op die manier zullen beide partijen op dezelfde golflengte zitten.

De vier hierboven vermelde stappen die de eigenlijke onderhandelingen van een service level agreement voorafgaan, zorgen ervoor dat het opstellen van een SLA efficiënter en aangenamer zal verlopen. De tijd die men hierdoor verliest, zal men echter terugverdienen doordat de volgende fasen in het ontwikkelingsproces vlotter zullen verlopen (de Jongh, 1998, blz. 16).

4.2 Het onderhandelen van de overeenkomst Na de voorbereidende fase kan het eigenlijke onderhandelen van start gaan. Hiervoor worden drie grote stappen doorlopen. Tijdens het voorontwerp wordt de kern van een SLA bepaald, namelijk het minimaal aanvaardbare serviceniveau. Daarna wordt het contract door beide partijen goedgekeurd en tenslotte worden een aantal pre-implementatie taken uitgevoerd (Karten, 1997).

4.2.1 Het voorontwerp In het voorontwerp wordt de structuur en de inhoud van een service level agreement bepaald door middel van onderhandelingen die plaatsvinden tussen de klant en de dienstverlener (Karten, 1997).

Het meest essentiële element van een service level agreement is het minimaal aanvaardbare serviceniveau. Dit wordt bekomen door de behoeften van de klant en de mogelijkheden van de leverancier tegenover elkaar af te wegen (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162). In een eerste fase worden de SLA elementen of dienstenniveaus bepaald die nodig zijn om de objectieven van beide partijen te bereiken (Hallows, 1995, blz. 64).

Een belangrijke

voorwaarde hierbij is het duidelijk definiëren van de gebruikte termen in de formulering, zodat verwarring over de betekenis ervan onmogelijk is (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 30). Daarna moet de meetbaarheid van de SLA elementen gecontroleerd worden (Hallows, 1995, blz. 65) en moet er voor elk dienstenniveau een prestatiemeetsysteem opgesteld worden. Het tijdstip en de verantwoordelijkheid voor de metingen worden eveneens in het contract vastgelegd (Sturm, Morris en Jander, 2000). Het begrip Service Level Agreement

23

Vervolgens wordt er aan elk van de dienstenniveaus een concrete waarde of norm toegekend die de dienstverlener minimaal moet bereiken (Hallows, 1995, blz. 66).

Hierbij worden

zowel de behoeften van de klant als de mogelijkheden van de dienstverlener in rekening gebracht. Hoe hoger het niveau gezet wordt, hoe hoger de prijs voor de dienstverlening zal zijn (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 84). In een volgende stap wordt er een boetesysteem opgesteld (Kirvan, 1995). In een service level agreement moet er immers duidelijk gedefinieerd worden wanneer de dienstverlener faalt, welke procedures er gevolgd moeten worden en welke straffen of herstelsancties opgelegd kunnen worden (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 73). Indien de dienstverlener de vooropgestelde normen niet haalt, dan zal hij in de meeste gevallen een boete moeten betalen aan de klant. De voorwaarden voor uitbetaling en de hoogte van het bedrag moeten in overleg bepaald worden. Het is echter ook mogelijk dat in de overeenkomst afgesproken wordt dat de leverancier een beloning zal ontvangen als hij de afgesproken normen overschrijdt (Norfolk, 2000).

Naast het bepalen van het minimaal aanvaardbare serviceniveau moeten er ook een aantal andere aspecten afgesproken worden, zoals de voorwaarden en beperkingen gerelateerd aan het afgesproken dienstenniveau, de looptijd van het contract, de escalatieprocedure, details over de rapportering en de herzieningsvergaderingen enz (Pantry en Griffiths, 1997). Voor een overzicht van de verschillende elementen die in een service level agreement moeten worden opgenomen, verwijzen we naar de Referentie SLA van ZBC Consultants bv (2000) die gebruikt kan worden als checklist bij het opstellen van dergelijke overeenkomsten.

4.2.2 Feedback van beide partijen Nadat het onderhandelingsteam voor alle elementen van het contract een overeenkomst heeft bereikt, wordt het voorontwerp voorgelegd aan beide organisaties (Karten, 1997).

De

personeelsleden die een bijdrage zullen leveren aan of verantwoordelijk zijn voor het succesvol afhandelen van de overeenkomst moeten de mogelijkheid krijgen om het voorontwerp kritisch te bekijken.

Aan de hand van hun vragen en suggesties kan het

voorontwerp aangepast worden, mits toestemming van de twee partijen.

Dankzij deze stap krijgen de personeelsleden van verschillende niveaus inspraak in de ontwikkeling van een service level agreement (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 23). Hierdoor zullen de werknemers beter op de hoogte zijn van de implicatie van de overeenkomst. Het begrip Service Level Agreement

24

Degenen die de eigenlijke prestaties moeten leveren, zullen de afgesproken dienstenniveaus beter begrijpen en vlugger aanvaarden. Bovendien wordt door het uitvoeren van deze stap de kennis van de personeelsleden over de mogelijkheden van het dienstverleningssysteem in rekening gebracht. De vastgestelde normen worden door deze manier van werken op hun haalbaarheid getoetst.

Indien alle opmerkingen afgehandeld werden en de twee partijen akkoord gaan met de inhoud van

de

overeenkomst

wordt

de

service

level

agreement

ondertekend

door

de

vertegenwoordigers van de twee organisaties (Abdul Rahman, 2000).

4.2.3 De pre-implementatie Vooraleer de implementatie van een service level agreement kan plaatsvinden, moet er in veel gevallen nog een aantal voorbereidende taken uitgevoerd worden. Enkele van de voorbeelden die Karten (1997) vermeldt zijn het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem, het opzetten van

processen die de rapportering bevorderen en het voorzien van training voor het

personeel.

Eenmaal deze activiteiten vervuld werden, zal de implementatie van de

overeenkomst vlotter verlopen en meer kans op slagen hebben. Hierbij merken we op dat het soort taken dat uitgevoerd moet worden afhankelijk zal zijn van de inhoud van de overeenkomst en van de situatie in de onderneming vóór de start van het ontwikkelingsproces.

Het opzetten van een proefperiode voor een service level agreement (Koch, 1998; Pantry en Griffiths, 1997, blz. 76) kan eveneens beschouwd worden als een onderdeel van de preimplementatie fase. Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel (1998, blz. 161 en 168) wijzen ons op het belang van dergelijke periode. Het risico voor zowel de klant als de dienstverlener wordt geminimaliseerd, want tijdens de proefperiode zullen er geregeld herzieningsvergaderingen plaatsvinden en kunnen bepaalde dienstenniveaus of boeteclausules nog aangepast worden. In deze periode is het bovendien mogelijk dat de boetes of vergoedingen nog niet uitbetaald moeten worden.

Indien de hierboven beschreven stappen werden doorlopen, dan wordt het tijd om de SLA te implementeren.

Een service level agreement zal echter enkel succesvol zijn indien ze

gedurende haar levensduur ook naar behoren gemanaged wordt (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 163). Het begrip Service Level Agreement

25

4.3 Het managen van de overeenkomst

Eenmaal een service level agreement geïmplementeerd is, zijn er gedurende de looptijd van het contract een aantal activiteiten nodig opdat de overeenkomst haar doelstellingen zou bereiken. Ten eerst zal er een periodieke evaluatie moeten plaatsvinden, waarbij de resultaten gerapporteerd worden aan de klant.

Het is echter ook noodzakelijk om geregeld de

overeenkomst te herzien en aan te passen aan veranderende omstandigheden.

4.3.1 De evaluatie Voor het nagaan of de afspraken in het contract worden voldaan, maakt men gebruik van een controleproces (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 68-69).

Aan de hand van de

prestatiemaatstaven die in de overeenkomst worden bepaald, zal men de geleverde prestatie van de dienstverlener meten. Hoe er gemeten moet worden en wie er verantwoordelijk is voor de metingen wordt in het contract vermeld (zie punt 4.2.1). Vervolgens worden voor elke dienstenniveau de meetresultaten vergeleken met de afgesproken normen. Bij een afwijking van de norm zal de leverancier corrigerende acties, gespecificeerd in het contract, uitvoeren om het verschil weg te werken (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 73). Een goed gemanaged service level agreement wijst de onderneming dus op de domeinen in de dienstverlening waar veranderingen noodzakelijk zijn. Hieruit blijkt dat een service level agreement een stimulans tot verbetering van het dienstverleningsproces bevat (Johnston en Clark, 2000, blz. 130).

4.3.2 De rapportering Indien er zich een probleem voordoet met de dienstverlening, zoals het niet naleven van de norm, dan moet dit gerapporteerd worden aan de klant (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 96). Het is een manier om de klant gerust te stellen. Hij weet dan dat er is iets misgegaan, maar ook dat er naar een oplossing wordt gezocht. Bovendien kan de klant tijdens de rapportering zelf bijkomende informatie over het probleem verschaffen die zal leiden tot het oplossen ervan.

Volgens Hallows (1995, blz. 86) is het uiteindelijke doel van rapporteren het

garanderen van een hoge kwaliteit en het verzekeren dat de geleverde kwaliteit door iedereen gepercipieerd wordt.

Aan rapportering zijn wel een aantal voorwaarden verbonden (Sturm, Morris en Jander, 2000; Hallows, 1995, blz. 87-88). De inhoud van het rapport moet accuraat zijn en overeenstemmen Het begrip Service Level Agreement

26

met de werkelijkheid. Het is ook belangrijk dat wat gerapporteerd wordt begrijpbaar en relevant is voor de persoon die het rapport ontvangt. Het gebruik van visuele hulpmiddelen, zoals grafieken, kan de begrijpbaarheid helpen verhogen. Tenslotte moet een rapport op het juiste tijdstip beschikbaar zijn, zodat het eventueel nog een effect kan uitoefenen op de perceptie van de klant.

4.3.3 De herziening De macht en impact van een service level agreement is afhankelijk van de aandacht die het management eraan besteedt. Indien deze overeenkomsten niet onderhouden worden en niet regelmatig vernieuwd worden, dan zullen de objectieven en voordelen niet bereikt worden (Koch, 1998). Een service level agreement is immers een levend document (Karten, 1996a) en gedurende zijn levensduur zal de inhoud ervan veranderen. Voor het voortbestaan van het contract is het immers van primordiaal belang dat de formuleringen aangepast worden aan de wijzigende behoeften van de klant en aan de veranderingen in de omgeving (Norfolk, 2000). Indien dit niet gebeurt, dan zal het contract voor beide partijen zijn relevantie verliezen (Sturm, Morris en Jander, 2000).

Bij de beschrijving van de geïntegreerde opstellingsprocedure valt het op dat we in vergelijking met deze van de Jongh (1998) minder belang hechten aan de SLA specificatiemethode (Cap Gemini en Twijnstra, 1997). De belangrijkste reden hiervoor is de sterke IT-gerichtheid. Zo schenken ze bijvoorbeeld veel aandacht aan het bepalen van het ITafhankelijkheidsprofiel en het IT-beheertype. Aangezien het ons opzet was om een algemeen geldende methode op te stellen, zijn deze aspecten minder relevant en worden ze bijgevolg ook niet opgenomen in de hierboven beschreven methode.

5. Doelstellingen van het opstellen van Service Level Agreements Uit de verschillende definities en opvattingen kunnen diverse redenen afgeleid worden voor het opstellen van een service level agreement. De specifieke kenmerken van SLAs leiden tot het ontstaan van verscheidene objectieven die een onderneming, door het aangaan van dergelijke overeenkomst met hun klanten, wenst te realiseren.


27

5.1 Primaire doelstellingen

Pantry en Griffiths (1997, blz. 13) formuleren drie basisdoelstellingen voor het opstellen van een service level agreement. -

Ten eerste zorgt een SLA ervoor dat de behoeften van de klant opgespoord en

geformuleerd worden. Deze formulering gebeurt aan de hand van een beschrijving van de te leveren dienst. Deze procedure kan echter ook plaatsvinden door het selecteren van een aantal beschikbare diensten uit een overzichtslijst. -

De processen die nodig zijn om de behoeften en wensen van de klant te vervullen,

worden grondig geanalyseerd en in de overeenkomst opgenomen. De nadruk ligt vooral op wat er moet gebeuren zonder te vermelden hoe dit gerealiseerd kan worden. Dit geeft de dienstverlener de vrijheid een bepaalde methode te kiezen en eventueel tijdens het verdere verloop van het contract verbeteringen aan te brengen. -

Tenslotte wordt er in de overeenkomst een prestatiemeetsysteem, dat men zal toepassen

om de kwaliteit van de geleverde dienst te controleren, gedefinieerd. Dit betekent dat in een service level agreement de criteria en maatstaven voor het meten van de geleverde prestatie eveneens opgenomen worden.

Voor het bereiken van deze drie doelstellingen stellen Pantry en Griffiths (1997, blz. 22-23) twee voorwaarden. Ten eerste moet een service level agreement registreren wat de klant wenst aan te kopen en dus wat de leverancier verwacht wordt te leveren.

De tweede

voorwaarde is het gedetailleerd beschrijven van de afgesproken diensten, maar niet in die mate dat toekomstige ontwikkelingen of veranderingen verhinderd worden.

De doelstellingen die door Pantry en Griffiths (1997) worden opgesomd, vinden we onder een vertekende vorm ook terug bij Hallows (1995, blz. 63). Het bepalen van de doelstellingen van de overeenkomst is volgens hem de eerste stap in de ontwikkelingsfase van een service level agreement. Daarenboven beweert hij dat deze objectieven zowel geformuleerd kunnen worden vanuit het standpunt van de leverancier als vanuit het standpunt van de klant. Voor de klant is het belangrijkste objectief bij het opstellen van een service level agreement het begrijpen van de dienst, de serviceniveaus en de meetcriteria. Aan de hand van het contract verwerft hij inzicht in de aangeboden dienstenniveaus en de maatstaven waaraan ze getoetst worden.

Bovendien wordt de klant zich bewust van de acties die hij moet

ondernemen om de serviceniveaus te verzekeren en heeft hij meer vertrouwen in en zekerheid Het begrip Service Level Agreement

28

over de capaciteiten van de dienstverlener om de dienst daadwerkelijk te leveren. Daarnaast is een service level agreement een ideaal middel om de niveaus van de dienstverlening af te stemmen op de behoeften en wensen van de klant. Het opstellen van een SLA heeft voor de dienstverlener als belangrijkste doelstelling het verduidelijken van de serviceniveaus, zowel aan de klant als aan het personeel die de dienst moet leveren. Daarenboven draagt een service level agreement bij tot het formuleren van haalbare niveaus die opgevolgd en gemeten worden. Aan de hand van de overeenkomst kan de dienstverlener ook peilen naar het succes van de onderneming: hij kan nagaan of de afgesproken diensten daadwerkelijk verleend worden.

Hallows (1995, blz. 64) benadrukt dat een service level agreement opgesteld wordt om de verwachtingen en percepties van de klant op een correcte manier te bepalen. Tevens kan een SLA beschouwd worden als een middel om het succes van de onderneming in het leveren van de dienst te meten en af te wegen ten opzichte van de afspraken in de overeenkomst. Hieruit blijkt dat de opvatting van Hallows (1995) overeenkomt met de doelstellingen die door Pantry en Griffiths (1997) geformuleerd worden.

Deze drie doelstellingen vinden we eveneens terug bij andere auteurs, zoals bij Abdul Rahman (2000). Samenvattend kunnen we stellen dat de objectieven: ?

Bepalen van de behoeften van de klant

?

Definiëren van de noodzakelijke processen

?

Opstellen van een prestatiemeetsysteem

beschouwd worden als de primaire doelstellingen van service level agreements.

5.2 Secundaire doelstellingen Naast primaire doelstellingen bestaan er heel wat objectieven die in de literatuur niet expliciet vermeld worden als doelen van een service level agreement, maar die afgeleid kunnen worden uit de opvattingen van diverse auteurs over de taken van zo'n overeenkomst.

Deze

doelstellingen noemen we secundaire doelstellingen en door hun grote aantal zullen we ze groeperen in categorieën. Opvallend hierbij is dat de meeste secundaire doelstellingen een gevolg zijn van een primaire doelstelling.

De categorieën bestaan dan ook uit de drie

hierboven vermelde primaire objectieven (zie punt 5.1) en een vierde categorie, namelijk het managen van de relatie tussen de leverancier en de klant. Deze laatste beschouwen wij ook Het begrip Service Level Agreement

29

als een primaire doelstelling, aangezien er uit dit objectief eveneens een aantal secundaire doelstellingen afleidbaar is.

5.2.1 Managen van de relatie tussen leverancier en klant Service level agreements spelen een belangrijke rol in het opbouwen van een lange termijnrelatie met de klant (Johnston en Clark, 2001, blz. 130).

De twee secundaire

doelstellingen die verband houden met het managen van deze relatie zijn het vermijden van conflicten en het verhogen van de klantenretentie.

Voor het minimaliseren van conflicten is het noodzakelijk dat de aard en inhoud van de relatie duidelijk gedefinieerd zijn. Een goede verstandhouding tussen twee partijen is immers van primordiaal belang om een vlotte samenwerking te garanderen. H M Treasury (1994) wijst op het belang van service level agreements bij het uitstippelen van de relatie tussen de dienstverlener en de klant. Tijdens het onderhandelingsproces van de overeenkomst worden de twee partijen op de hoogte gebracht van hun taken en verantwoordelijkheden (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12). Beide partijen weten dus wat er van hen verwacht wordt, waardoor conflicten over de te vervullen taken beperkt blijven. Het afsluiten van een overeenkomst maakt beide partijen niet alleen verantwoordelijk voor bepaalde elementen, ze kunnen ook aansprakelijk gesteld worden voor de activiteiten die ze uitvoeren. Dit betekent dat ze ten opzichte van elkaar verantwoording moeten afleggen. Dit objectief behoort volgens Ford (1996, blz. 112) tot de politieke bestaansreden van een service level agreement. Een ander objectief dat eveneens valt onder de politieke bestaansreden is het rechtvaardigen van het budget voor een bepaalde periode in de toekomst.

Dit wordt

behandeld bij de secundaire objectieven die afgeleid kunnen worden uit het opstellen van een prestatiemeetsysteem (zie punt 5.2.4). Naast het vastleggen van de verantwoordelijkheid en de aansprakelijkheid wordt in een service level agreement eveneens duidelijk vermeld welke diensten wel of niet aangeboden worden door de dienstverlener. Het vermijden van misverstanden is de tweede reden die Ford (1996, blz. 112) opsomt en heeft eveneens als doel het vermijden van conflicten tussen de leverancier en de afnemer van een dienst. Tenslotte wordt er in een SLA ook een gemeenschappelijk denkkader gecreëerd (Karten, 1996a). Hierdoor zullen discussies minder vlug ontsporen en zullen problemen die zich toch voordoen vlugger opgelost worden. Een service level agreement kan omschreven worden als een conflictvermijdend hulpmiddel. Het begrip Service Level Agreement

30

De tweede secundaire doelstelling die afleidbaar is uit het managen van de relatie tussen de klant en de leverancier is het vergroten van de klantenretentie. Door de invoering van een service level agreement zal de afhankelijkheid van de klant ten opzichte van de leverancier verhogen. Door de contractuele bepalingen kan de klant immers niet zomaar van leverancier veranderen en nemen de verloopkosten dus toe (Kotler, 1997, blz. 48). Hierbij merken we op dat dit objectief niet de hoofddoelstelling van de overeenkomst mag zijn, want het leidt enkel tot een voordeel voor de leverancier en niet voor de klant (Johnston en Clark, 2001, blz. 131). Het opstellen van een service level agreement levert daarenboven toegevoegde waarde voor de klant.

Eén van de belangrijkste kenmerken van diensten is hun ontastbaar karakter.

Tijdens het aankoopproces zorgt dit voor onzekerheid bij de klant. Door het ontwikkelen van een SLA wordt de dienst echter tastbaarder (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 150). Het op papier zetten van de te leveren dienst verkleint het gepercipieerd risico voor de klant en bovendien verloopt de communicatie over eventuele problemen met de dienstverlening vlotter. Door de grotere zekerheid en de betere klachtenbehandeling zal de klant minder vlug geneigd zijn van dienstverlener te veranderen (Kotler, 1997, blz. 22). Tenslotte kan het ontwikkelen van een SLA leiden tot het ontstaan van een concurrentievoordeel (TeleChoice, 2001), waardoor de klant verkiest bij de huidige dienstverlener te blijven (zie Deel 3 – punt 3.).

Het managen van de relatie tussen de dienstverlener en de klant wordt volgens Johnston en Clark (2001, blz. 130) vaak verwaarloosd. De rol die een service level agreement speelt bij de ontwikkeling van een lange termijnrelatie tussen de leverancier en de klant is nochtans één van de belangrijkste doelstellingen van dergelijke overeenkomsten.

5.2.2 Bepalen van de behoeften van de klant Uit de primaire doelstelling van het bepalen van de klantenbehoeften kunnen twee secundaire objectieven afgeleid worden. Een service level agreement kan opgesteld worden om de verwachtingen van de klant te beheersen en om de klant zelf tevreden te stellen.

Sturm, Morris en Jander (2000) gebruiken de term ‘expectation creep’ om aan te tonen dat mensen steeds meer en beter willen. Het is niet omdat de klant vandaag tevreden is met een bepaalde dienstverlening, dat hij dat morgen nog steeds zal zijn. Er worden steeds strengere Het begrip Service Level Agreement

31

eisen gesteld aan de leverancier van de dienst. Het opstellen van een service level agreement met de klant vermijdt dat de verwachtingen onbeheersbaar worden.

Deze zullen beter

beheersbaar worden doordat de normen gedefinieerd in het contract de verwachtingen van de klant bepalen. Op die manier wordt de ‘expectation creep’ verhinderd. Een belangrijke voorwaarde is echter dat de overeenkomst gebaseerd moet zijn op de huidige omstandigheden.

Indien deze omstandigheden zouden wijzigen, moeten beide partijen

opnieuw samenkomen om een aangepaste overeenkomst af te sluiten. Het beheersen van de klantenverwachtingen als doelstelling van een service level agreement vinden we ook terug bij de meeste andere auteurs, zoals bij Korzeniowski (2000), Koch (1998), Pantry en Griffiths (1997), Karten (1996a) en Hallows (1995).

Het tweede objectief dat afleidbaar is uit het bepalen van de klantenbehoeften wordt eveneens beschreven door Sturm, Morris en Jander (2000). Service level agreements zijn volgens hen een cruciaal middel in het tevreden stellen van klanten. Aan de hand van een SLA stemt men de dienstverlening immers af op de behoeften van de klant (primaire doelstelling) en er wordt ook aandacht geschonken aan de verwachtingen van de klant (zie hierboven). Hierdoor weet de leverancier welke service de klant als een goede dienstverlening beschouwt en heeft de klant een duidelijk beeld van wat hij mag verwachten van de leverancier, rekening houdend met de geldende beperkingen. Het minimaal accepteerbare serviceniveau, afgesproken tijdens de onderhandelingen, vormt hierbij het vergelijkingspunt waartegen de geleverde dienst wordt afgewogen. Indien de onderneming er niet in slaagt om aan de vooropgestelde normen te voldoen, dan zal de klant niet tevreden zijn. De verwachtingen van de klant, die bepaald worden door de afspraken in de overeenkomst, komen niet overeen met de percepties van de klant over de geleverde dienst. Volgens het SERVQUAL model (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985) is er sprake van een kwaliteitstekort, dat aan de basis ligt van de ontevredenheid bij de klant. Als de onderneming daarentegen de afspraken in het contract naleeft, wordt aan de verwachtingen van de klant voldaan.

De tevredenheid van de klant zal geleidelijk aan

omgezet worden in klantentrouw en vertrouwen in de organisatie. De werking van het SERVQUAL model en de invloed van service level agreements op dit model worden later (zie Deel 3 - punt 2.4) uitvoerig besproken. De geleverde prestatie kan natuurlijk enkel afgewogen worden ten opzichte van een norm, indien deze prestatie daadwerkelijk gemeten wordt. Het tevreden stellen van de klant behoort tot de eerste primaire doelstelling (het bepalen van de behoeften van de klant), maar het meten Het begrip Service Level Agreement

32

van de klantentevredenheid is een secundair objectief dat voortvloeit uit het opstellen van een prestatiemeetsysteem (zie punt 5.2.4).

5.2.3 Definiëren van de noodzakelijke processen Een andere primaire doelstelling bij service level agreements is het definiëren van processen die nodig zijn om de behoeften van klanten te realiseren. Dit objectief valt uiteen in een aantal secundaire doelstellingen, zoals het efficiënt organiseren van de beschikbare middelen en het controleren van de kosten.

Ford (1996, blz. 112) onderscheidt, naast de twee bestaansredenen voor service level agreements die vroeger reeds werden opgesomd (zie punt 5.2.1), nog een andere reden. Op bestuurlijk-technisch vlak bestaat het doel van een SLA uit een optimale toewijzing van de schaarse middelen aan de concurrerende activiteiten. Deze doelstelling wordt ook aangehaald door Sturm, Morris en Jander (2000). Een onderneming kan niet toelaten dat een bepaalde klant alle beschikbare middelen opeist, zodat er geen middelen meer vrij zijn om aan de behoeften van de andere klanten te voldoen.

Een duidelijk geformuleerd service level

agreement kan een bescherming bieden tegen deze onredelijke eisen. Aan de hand van deze overeenkomst kan men immers de beschikbare middelen verdelen overeenkomstig de serviceniveaus die men dient te bereiken. Dit vermijdt dat er aan een bepaalde activiteit te veel of te weinig middelen worden toegekend.

De tweede secundaire doelstelling bij het definiëren van de noodzakelijke processen houdt in dat een onderneming haar kosten beter kan controleren door de invoering van een service level agreement. Aangezien in een SLA nauwkeurig wordt beschreven welk dienstenniveau geleverd moet worden aan elke klant, kan de dienstverlener zich een duidelijk beeld vormen van de middelen die nodig zijn om aan de behoeften van de klant te voldoen. Het schema van de kosten en middelen nodig voor de uitvoering van een service level agreement (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12) is hierbij een nuttig hulpmiddel. Daarenboven kan door de opvolging van de serviceniveaus de aanwezigheid van overcapaciteit opgespoord worden (Sturm, Morris en Jander, 2000).

Hierdoor kan men tijdig ingrijpen en zal een degradatie van de

dienstverlening vermeden worden.

Bovendien heeft een goed gemanaged service level

agreement (zie punt 4.3) een overzicht van de domeinen waar de dienstverlening verbeterd kan worden (Johnston en Clark, 2001, blz. 130) en waar de geleverde dienst reeds voldoet aan de vooropgestelde normen. Hierdoor kan de onderneming investeren in die aspecten van de Het begrip Service Level Agreement

33

dienstverlening waar dit het meest noodzakelijk is en worden overinvesteringen, gepaard gaande met bijkomende kosten, vermeden.

5.2.4 Opstellen van een prestatiemeetsysteem Bij het opstellen van een service level agreement wordt er een prestatiemeetsysteem ontwikkeld. De doelstelling van dit systeem is het toetsen van de eigen prestaties aan een vooropgestelde norm.

Voor het beoordelen van de efficiëntie en effectiviteit van de

dienstverlening zullen de klant en de leverancier gebruik maken van dezelfde criteria, geformuleerd in de overeenkomst (Karten, 1996a).

Het prestatiemeetsysteem laat toe om de tevredenheid van de klant te meten (zie punt 5.2.2), maar het is eveneens een middel om de prestaties van de onderneming te vergelijken met deze van de concurrentie. Het fungeert als het ware als ‘benchmark’ (H M Treasury, 1994) en men kan zich een beter beeld vormen van de eigen concurrentiepositie.

Een volgende doelstelling verbonden met het prestatiemeetsysteem is het ontwikkelen van een beloningssysteem voor arbeiders (Koch, 1998). De vergoeding die het personeel ontvangt wordt hierbij afhankelijk gemaakt van de mate waarin de onderneming erin slaagt haar afspraken in een SLA na te komen.

De afspraken met de werknemers zijn echter niet

noodzakelijk in een apart document opgenomen. Ze kunnen deel uit maken van een ander plan zoals een resultaatsgericht beoordelingsplan. In dit geval dient een interne SLA als basis voor de toekenning van bonussen aan individuen: het prestatiemeetsysteem is een onderdeel van een beloningssysteem voor het personeel (Sturm, Morris en Jander, 2000). Hierbij merken we op dat deze techniek van verlonen enkel van toepassing is indien de personeelsleden voldoende autonomie en verantwoordelijkheid bezitten om de prestaties van de onderneming af te stemmen op de maatstaven vermeld in de overeenkomst (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 211).

Een laatste secundair objectief voor het opstellen van een service level agreement is vooral van toepassing voor interne service level agreements (Sturm, Morris en Jander, 2000). Verwijzend naar de afspraken in de verschillende SLAs met externe klanten kan een departement het managent ervan overtuigen dat de investeringen in hun afdeling noodzakelijk zijn.

Daarenboven kunnen ze hun recht op de middelen van de onderneming eveneens

verdedigen aan de hand van de prestatiemetingen die bewijzen dat ze voldoen aan de Het begrip Service Level Agreement

34

behoeften van de klant. Bovendien kan een departement met behulp van een service level agreement de waarde van de afdeling aantonen, zodat de onderneming niet meer overweegt die functie uit te besteden (Snell, 1997). Een service level agreement maakt op die manier deel uit van de defensieve strategie van een departement en is eveneens een middel om het budget van een bepaalde afdeling te verantwoorden (Ford, 1996, blz. 112).

5.3 Verschil in doelstellingen bij externe en interne Service Level Agreements Bij externe service level agreements behoort de afnemer van de dienst tot de omgeving van de onderneming. Interne service level agreements, daarentegen, worden afgesloten met klanten die deel uit maken van dezelfde organisatie. Dit betekent dat de klantengroepen bij deze twee soorten SLAs sterk van elkaar verschillen. Ze zijn onderworpen aan een andere omgeving en bedrijfscultuur, hebben uiteenlopende verlangens en behoeften en zullen bijgevolg verschillende prioriteiten stellen.

Het is dan ook mogelijk dat de objectieven voor het

opstellen van deze twee service level agreements niet volledig parallel met elkaar verlopen.

Een onderzoek uitgevoerd in de Verenigde Staten door Blum en Kaplan (2000) toont aan dat de doelstellingen voor het ontwikkelen van een service level agreement verschillen naargelang de dienstverlener wel of niet tot de organisatie behoort.

De voornaamste doelstellingen voor het opstellen van een interne overeenkomst zijn volgens belangrijkheid (Blum en Kaplan, 2000, blz. 11-12): ?

Definiëren van de vereiste serviceniveaus

?

Toewijzen van de middelen aan de meest cruciale activiteiten en diensten

?

Meten van de klantentevredenheid

Uit deze resultaten leiden we af dat de drie meest cruciaal doelstellingen voor het opstellen van een interne SLA elk verwijzen naar één van de primaire doelstellingen geformuleerd door Pantry en Griffiths (1997). Het definiëren van het vereiste serviceniveau is immers een secundaire doelstelling die behoort tot het bepalen van de behoeften van de klant, het toewijzen van middelen is een onderdeel van het definiëren van de noodzakelijke processen en het meten van de klantentevredenheid is mogelijk door het opstellen van een prestatiemeetsysteem.


35

Het onderzoek van Blum en Kaplan (2000, blz. 9-10) geeft eveneens een overzicht van de belangrijkste doelstellingen voor het ontwikkelen van een extern service level agreement: ? Definiëren van de vereiste serviceniveaus ? Meten van de kwaliteit van de dienstverlening ? Opstellen en beheersen van de verwachtingen van de klant

We merken op dat zowel bij de interne als de externe overeenkomsten het definiëren van de vereiste serviceniveaus het belangrijkste objectief is. Bij een overeenkomst afgesloten met een externe klant is de eerste primaire doelstelling, die de nadruk legt op het bepalen van de klantenbehoeften, echter van groter belang. Twee van de drie objectieven, namelijk het definiëren van de servicevereisten en het beheersen van de verwachtingen, kunnen immers uit deze primaire doelstelling afgeleid worden. Het definiëren van de noodzakelijke processen is hier duidelijk minder belangrijk dan bij een intern service level agreement.

Uit het bovenstaande kunnen we besluiten dat er bij een intern service level agreement meer aandacht geschonken wordt aan procesdefinitie, middelentoewijzing en kostenbeheersing dan bij een externe overeenkomst. Deze vaststelling hoeft ons niet te verwonderen, want bij een interne SLA behoren beide partijen tot een zelfde organisatie en streven ze een gezamenlijk doel na. Bij een extern contract, daarentegen, is de klant voornamelijk geïnteresseerd in het resultaat en hecht hij minder belang aan de processen, aan wat er moet gebeuren om dit resultaat te bereiken. Deze redenering vinden we eveneens terug in de literatuur. Heuvel (1999, blz. 229) stelt dat het resultaat van een systeem en niet het systeem zelf gecommuniceerd moet worden naar de externe omgeving. Gogh en Hoogendoorn (2000, blz. 33) beweren bovendien dat in een service level agreement de technische details in bijlage worden vermeld of volledig aan de externe leverancier worden overgelaten. Pantry en Griffiths (1997, blz. 24) wijzen er tenslotte op dat een SLA meestal voorschrijft wat er moet gebeuren en niet hoe dit dient te gebeuren.

Samenvattend kunnen we stellen dat bij externe service level agreements het bevredigen van de klant centraal staat, terwijl bij interne service level agreements meer aandacht wordt geschonken aan de coördinatie, integratie en samenwerking van verschillende activiteiten binnen de organisatie.


36

6. Besluit In dit deel was het de bedoeling om het algemeen denkkader van service level agreements te schetsen, zodat we in een volgend deel de impact van SLAs op het operationele systeem in dienstensectoren kunnen onderzoeken. Hiervoor hebben we eerst een overzicht gegeven van de theoretische definities en de kenmerken van deze overeenkomsten. De kern van een service level agreement is het minimaal aanvaardbare serviceniveau en de belangrijkste aspecten van een SLA zijn de onderhandelingen, de metingen, de rapporteringen en de herzieningen. Deze contracten zijn ontstaan in de IT-sector, maar over de tijd heen zijn ze geëvolueerd naar overeenkomsten die in de meeste dienstensectoren toepasbaar zijn. Bovendien wordt ieder service level agreement aangepast aan de specifieke behoeften van de klant.

Hierdoor ontstaat er een veelheid aan mogelijke overeenkomsten die we kunnen

indelen volgens de structuur, de inhoud, het bindend karakter en de plaats van de klant. Voor het ontwikkelen van een service level agreement is er meer nodig dan enkel het onderhandelen van de inhoud van zo'n overeenkomst.

De voorbereidende fase en het

managen achteraf zijn minstens even belangrijk. De redenen voor het opstellen van een SLA hebben we onderverdeeld in primaire en secundaire doelstellingen. Volgens de literatuur zijn de primaire doelstellingen het bepalen van de behoeften van de klant, het definiëren van de noodzakelijke processen en het opstellen van een prestatiemeetsysteem. Het managen van de relatie tussen klant en leverancier wordt door ons eveneens beschouwd als een primaire doelstelling. Uit deze vier categorieën kunnen er telkens een aantal secundaire doelstellingen afgeleid worden.

Vooraleer we de invloed van service level agreements op het operationele systeem aan de hand van de kenmerken en doelstellingen zullen bespreken, onderzoeken we eerst nog het verband tussen deze overeenkomsten en servicegaranties.


37

Deel 2: Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements Servicegaranties en service level agreements zijn beide een belofte van de dienstverlener aan de klant. Het verschil tussen deze twee begrippen is niet voor iedereen altijd even duidelijk. Het dienstenniveau dat FedEx garandeert aan haar klanten wordt door Sturm (2002a) beschreven als een ongeschreven en stilzwijgend service level agreement, terwijl men uit de literatuur kan afleiden dat de meeste auteurs (Firnstahl, 1989, blz. 31) deze stelling tegenspreken. Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel (1998, blz. 151) beschouwen de belofte van FedEx immers als een specifieke servicegarantie.

Het is de bedoeling om in dit deel een duidelijk onderscheid te maken tussen een servicegarantie en een service level agreement, maar ook te wijzen op de gelijkenissen tussen beide. Deze gelijkenissen zullen relevant blijken voor het bespreken van de impact van SLAs op het operationele systeem. Servicegaranties kennen immers een groter toepassingsgebied in de dienstensector en over de invloed op het operationele systeem bestaat er meer literatuur. Indien blijkt dat servicegaranties en service level agreements belangrijke overeenkomsten vertonen, dan kan de impact van servicegaranties als indicatie voor de impact van SLAs gelden en op die manier de geringe literatuur over SLAs gedeeltelijk compenseren.

1. Beschrijving van een servicegarantie Na het definiëren van een servicegarantie zullen we een kort overzicht geven van de soorten garanties die er bestaan en bepalen we de belangrijkste kenmerken van een succesvolle servicegarantie.

1.1 Definitie van een servicegarantie Een servicegarantie wordt door Hart, Schlesinger en Maher (1992, blz. 20) gedefinieerd als een beschrijving van de dienst die de klanten kunnen verwachten en van de procedures die de leverancier zal uitvoeren indien de dienstverlening niet voldoet aan die verwachtingen. Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

38

De drie aspecten van een servicegarantie zijn de belofte, de uitbetaling en de inroepingprocedure (Hart, 2000, blz. 4). De belofte geeft weer wat de klant mag verwachten van de dienst. Indien niet aan de verwachtingen wordt voldaan, kan de klant gebruik maken van een inroepingprocedure.

Deze procedure zorgt ervoor dat de klant een vergoeding

ontvangt ter compensatie van de gebrekkige dienstverlening.

Servicegaranties kunnen onderverdeeld worden in een aantal categorieën.

Net zoals bij

service level agreements (zie Deel 1 - punt 3.4) maakt men een onderscheid tussen interne en externe garanties (Hart, 1995). Naast garanties voor volledige klantentevredenheid bestaan er ook specifieke servicegaranties (Hart, Schlesinger en Maher, 1992). Deze hebben slechts betrekking op een beperkt aantal elementen van de dienstverlening. Hart, Schlesinger en Maher (1992) wijzen bovendien op het bestaan van impliciete servicegaranties.

In

tegenstelling tot expliciete garanties is de belofte hier niet neergeschreven noch uitgesproken. Tenslotte gaan buitengewone servicegaranties (Hart, 2000) verder dan de gewone garanties en dit zowel op het vlak van de belofte, de vergoeding als de inroepingprocedure. Deze garanties zijn meestal onvoorwaardelijk en gericht op volledige klantentevredenheid.

1.2 Kenmerken van een servicegarantie De meest essentiële kenmerken van een succesvolle servicegarantie worden door Hart (1988, blz. 55-57) opgesomd.

Deze worden nog verder uitgewerkt door Rust, Zahorik en

Keiningham (1996, blz. 199-200).

De

belofte

geformuleerd

in

een

servicegarantie

kan

zowel

voorwaardelijk

als

onvoorwaardelijk zijn. Hart (1988) wijst erop dat onvoorwaardelijke garanties de beste zijn. Dit houdt in dat een servicegarantie niet te veel beperkingen en uitzonderingen mag bevatten, anders verliest de garantie een deel van haar waarde en haar kracht. Een treffend voorbeeld is een garantie van Lufthansa die de aansluiting op de volgende vlucht garandeert, behalve bij slechte weersomstandigheden of problemen in de controletoren (Hart, 1988, blz. 55). In bepaalde gevallen is het opleggen van voorwaarden wel aanvaardbaar, zoals bijvoorbeeld de pakjes die vóór een bepaald uur opgehaald moeten worden, opdat FedEx ze de volgende ochtend zou kunnen bezorgen (Maher, 1992). Het is eveneens belangrijk dat de garantie in eenvoudige en duidelijke taal geschreven wordt, met een voldoende graad van detail. Op die manier is de garantie gemakkelijk te Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

39

communiceren en te begrijpen.

Indien de garantie niet begrepen wordt, zal de klant de

voordelen ervan niet inzien en zal de werknemer niet weten wat er precies van hem verwacht wordt. Mogelijke subjectieve beoordelingen of interpretaties van de garantie dient men te vermijden (Hart, 1990). Ten derde is een garantie slechts waardevol indien deze als betekenisvol wordt ervaren. Dit betekent dat een servicegarantie die aspecten van de dienst moet behandelen die een klant belangrijk vindt en dat de vergoeding afgestemd moet worden op de ernst van de faling en de eraan verbonden gevolgen. Een vierde kenmerk is de mogelijkheid tot het eenvoudig inroepen van de garantie. Klanten mogen zich niet schuldig voelen bij het neerleggen van een klacht. In sommige gevallen is het zelfs aan te raden dat de garantie toegepast wordt vooraleer de klant het zelf ter sprake brengt. In dit geval spreekt men van een proactieve inroepingprocedure (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 154). Het geven van voldoende verantwoordelijkheid aan het personeel is een middel om dit te helpen realiseren (Firnstahl, 1989). Tenslotte mag het innen van de vergoeding geen te ingewikkeld proces zijn. Men kan van een ontevreden klant immers niet verlangen dat hij veel tijd, geld en moeite moet besteden om een compensatie voor de geleden schade in ontvangst te nemen. Een onmiddellijke toekenning van de vergoeding zal de klant daarentegen het gevoel geven goed behandeld te worden en is daarom aan te raden (Maher, 1992).

2. Verband tussen een servicegarantie en een Service Level Agreement De vermelde definitie en de belangrijkste kenmerken van een servicegarantie laten ons toe de meest essentiële verschillen en overeenkomsten met een service level agreement te bepalen. Deze verbanden worden besproken aan de hand van drie categorieën: de opstellingsprocedure, de inhoud van de overeenkomst en het beheer en de opvolging. In het volgende punt zullen we dan onderzoeken wat de consequenties zijn van de bekomen conclusies.

Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

40

2.1 De opstellingsprocedure

Als men een service level agreement of een servicegarantie wil opstellen, moet er eerst een bepaalde procedure doorlopen worden vooraleer de overeenkomst geïmplementeerd kan worden. Dit proces vormt het belangrijkste verschilpunt tussen beide. Bij een servicegarantie wordt de klant niet rechtstreeks geraadpleegd (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 25): het is een unilaterale verbintenis. De leverancier houdt wel rekening met de verwachtingen van de klant, maar hij heeft zijn goedkeuring niet nodig. De klant heeft dus geen inspraak in de belofte die de dienstverlener opstelt. Bijgevolg zal hij ook geen verantwoordelijkheden tegenover de leverancier hebben. Een service level agreement, daarentegen, ontstaat door onderhandelingen tussen de klant en de dienstverlener (zie Deel 1 - punt 4.2). Daarenboven dienen beide partijen de overeenkomst te ondertekenen. Dit betekent dat het contract bilateraal wordt opgesteld (Johnston en Clark, 2001, blz. 129-130) en dat beide partijen verantwoordelijkheden zullen dragen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 97).

Uit de opstellingsprocedure kan er ook één van de belangrijkste overeenkomst tussen service level agreements en servicegaranties afgeleid worden. Bij beide wordt er immers rekening gehouden met de behoeften en wensen van de klant. De manier waarop de klant in rekening wordt gebracht, is echter verschillend. Bij het opstellen van een servicegarantie zijn de managers van een onderneming genoodzaakt om, op basis van marktonderzoek of bevraging, zelf te bepalen wat de klant tevreden zal stellen (Maher, 1992). Tijdens het opstellingsproces is er immers geen rechtstreeks contact tussen de dienstverlener en de afnemer van de dienst. De leverancier moet zelf de meest essentiële elementen van de dienst identificeren en bovendien weten hoeveel belang de klant hecht aan elk van deze elementen (Hart, 1988, blz. 57). Bij een service level agreement neemt de klant deel aan het onderhandelingsproces. Zijn verlangens en eisen worden op die manier rechtstreeks gecommuniceerd naar de leden van de dienstverlenende organisatie (Karten, 1996a). Dit betekent dat de leverancier niet zelf op zoek moet gaan naar de wensen en behoeften van de klant en dat de klant inspraak heeft. Hij bepaalt mede de beloftes die in de overeenkomst worden opgenomen en zal in ruil bepaalde verplichtingen moeten nakomen.


41

Het aantal overeenkomsten dat afgesloten wordt, is een ander verschilpunt. Kenmerkend voor een servicegarantie is dat er slechts één garantie opgesteld wordt die geldt voor alle klanten van de onderneming (Hart, 1988). Bij een service level agreement wordt er daarentegen voor een andere klant telkens een nieuwe overeenkomst opgesteld. De verlangens van de klanten kunnen namelijk sterk van elkaar verschillen, waardoor een bepaalde SLA, opgesteld voor een bepaalde klant, niet van toepassing is voor een andere klant. Een gestandaardiseerd SLA bestaat dus niet (CMC, 2000a), aangezien de overeenkomst telkens afgestemd moet worden op de wensen van de contracterende partij. De meeste dienstverleners beschikken wel over een voorbeeld SLA die aangepast kan worden aan de specifieke behoeften van elke klant (Norfolk, 2000).

Tenslotte is de positie van de klant in de waardeketen voor beide verschillend.

Een

servicegarantie is over het algemeen een belofte van de dienstverlener aan de eindconsument (Business-to-Consumer - B-to-C).

De “100% satisfaction guarantee” van de hotelketen

Hampton Inn (Hart, 1991) is hier een voorbeeld van. Servicegaranties kunnen eveneens gelden voor ondernemingen die klant zijn van een andere onderneming (Business-to-Business – B-to-B). Als illustratie vermelden we de garantie van Burger Bug Killers (Hart, 1988), een verdelgingsbedrijf voor hotels en restaurants, die o.a. belooft om bij sluiting van een filiaal door ongedierte, de boetes en verliezen te vergoeden. Een service level agreement zal echter uitsluitend betrekking hebben op business-to-business relaties (Johnston en Clark, 2001, blz. 129), omdat het opstellen van zo’n overeenkomst met iedere eindconsument praktisch onmogelijk is. Een dienstverlenende organisatie beschikt meestal over een grote klantenbasis en bovendien hebben de consumenten sterk variërende wensen en verlangens. Service level agreements zullen dus voornamelijk opgesteld worden binnen een industriële omgeving.

2.2 De inhoud van de overeenkomst Bij een service level agreement staat het onderhandelingsproces centraal, terwijl bij een servicegarantie het gaat over een éénzijdige beslissing. Dit onderscheid heeft aanleiding tot een aantal verschillen tussen garanties en SLAs inzake de inhoud van de overeenkomst.

Bij een servicegarantie kan het nakomen van een belofte gehinderd worden door een aantal elementen die de dienstverlener niet kan controleren. Deze factoren kunnen opgenomen Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

42

worden onder de beperkingen of voorwaarden van de garantie (Hart, 1988, blz. 55). Als voorbeeld vermelden we het uur waarop een pakje binnengebracht wordt bij FedEx. In een aantal gevallen kunnen deze beïnvloedende elementen onder de controle van de klant vallen. Bij een service level agreement worden deze elementen dan toegewezen aan de klant onder de vorm van de verplichtingen of verantwoordelijkheden (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162). Een leverancier kan er zich bijvoorbeeld toe verbinden om een bepaald dienstenniveau na te leven, op voorwaarde dat de klant accurate informatie verstrekt over zijn vraagvoorspellingen.

Het invoegen van voorwaarden is bij een servicegarantie echter omgekeerd evenredig met de impact van de garantie. Daardoor wordt er in vele gevallen een onvoorwaardelijke, totale of 100% klantentevredenheid beloofd. Een voorbeeld is de “If we don't satisfy you 100%, we don't take your money” garantie van Burger Bug Killers (Hart, 1988, blz. 54).

Andere

voorbeelden zijn de “100% satisfaction guarantee” van de hotelketen Hampton Inn (Hart, 1991) en de “Your Enjoyment Guaranteed. Always” van een restaurantketen (Firnstahl, 1989, blz. 29). Deze onvoorwaardelijke klantentevredenheid betekent dat de dienstverlener zware inspanningen zal moeten leveren om op elk tijdstip deze belofte na te komen. In een SLA, daarentegen, zullen bij de onderhandelingen de wensen van de klant afgewogen worden ten opzichte van de mogelijkheden van de dienstverlener (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162). In samenspraak met de klant kan bijvoorbeeld beslist worden dat voor bepaalde aspecten van de dienstverlening geen garantie van 100% vereist is of dat deze vereiste enkel nodig is op bepaalde tijdstippen (Norfolk, 2000). Deze beperkingen kunnen ingevoerd worden zonder dat de impact van de SLA afneemt, want ze worden ingevoerd met de goedkeuring van de klant. Het gevolg hiervan is dat de levering van een te veel aan kwaliteit vermeden wordt (Johnston en Clark, 2001, blz. 130) en dat de klant niet moet betalen voor een hogere, maar overbodige kwaliteit (Norfolk, 2000).

Uit de opstellingsprocedure (zie punt 2.1) blijkt dat zowel bij een servicegarantie als bij een service level agreement de dienstverlener probeert de behoeften en wensen van de klant te integreren in de belofte.

Dit betekent dat beide de inhoud van de overeenkomst zullen

afstemmen op de klant. De klantgerichtheid is echter in de twee gevallen niet even groot. Bij een servicegarantie gaat het over een globale formulering, zoals bijvoorbeeld “We try harder” van AVIS Belgium (2001). Er wordt niet ingespeeld op specifieke behoeften, terwijl een


43

service level agreement meer in detail zal treden en aandacht heeft voor de individuele behoeften van elke klant (Norfolk, 2000).

Het belang dat gehecht wordt aan de klant leidt tot een volgende overeenkomst tussen een servicegarantie en een service level agreement. Beide zullen immers de verwachtingen van de klant beïnvloeden. Aan de hand van de belofte, geformuleerd in een servicegarantie, weet de afnemer van de dienst wat hij mag verwachten (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 25) en worden excessieve verwachtingen vermeden. Hierbij merken we op dat bij een impliciete servicegarantie de belofte niet gecommuniceerd wordt naar de klant en dat zijn verwachtingen bijgevolg niet beïnvloed zullen worden (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 29). Net zoals bij servicegaranties zullen service level agreements ervoor zorgen dat de klant beter geïnformeerd is en dat hij meer realistische verwachtingen heeft over de afgesproken dienstverlening (Koch, 1998). Iedere klant weet hoe de verleende dienst er ongeveer zal uitzien, aangezien hij zelf heeft deelgenomen aan het onderhandelingsproces. Het temperen van de klantenverwachtingen (Korzeniowski, 2000) is één van de secundaire doelstellingen van het opstellen van een SLA (zie Deel 1 - punt 5.2.2).

Door het aanbieden van een servicegarantie of een service level agreement wordt het risico, gepercipieerd door de klant, sterk verminderd. De ontastbare dienstverlening wordt immers tastbaarder, meer formeel gemaakt (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 20). De klanten hebben meer zekerheid over de dienst die hen aangeboden wordt. Een servicegarantie blijkt vooral belangrijk te zijn bij diensten waarvoor men een hoge prijs moet betalen, die gekend staan voor hun slechte kwaliteit en waarmee de klant weinig ervaring heeft (Hart, 1988). Deze diensten gaan namelijk gepaard met een hoog risicogehalte en een servicegarantie zal het klantenrisico drastisch verminderen (Hart, 2000). Net als bij de beïnvloeding van verwachtingen zal een risicovermindering pas mogelijk zijn indien de garantie gecommuniceerd wordt naar de klant en dus niet impliciet geformuleerd is (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 29). Service level agreements en de opgenomen boeteclausules garanderen de klant dat de afgesproken dienstverlening daadwerkelijk geleverd zal worden (Nolle, 1999). Dit heeft tot gevolg dat de klant meer zekerheid heeft en dat hij aan een kleiner risico wordt blootgesteld (Johnston en Clark, 2001, blz. 130).


44

2.3 Het beheer en de opvolging

Het is niet voldoende dat servicegaranties en service level agreements opgesteld worden. Belangrijke voorwaarden voor hun succes zijn het controleren of de vooropgestelde doelen bereikt worden en het onderzoeken of de afspraken niet aangepast moeten worden aan veranderende omstandigheden (zie Deel 1 – punt 4.3).

Hieruit blijkt dat een servicegarantie en een service level agreement enkel succesvol kunnen blijven voortbestaan indien er duidelijke standaarden worden gedefinieerd waaraan de dienstverlening moet voldoen. De meetbaarheid van de standaarden is hierbij cruciaal. De te leveren

dienst

moet

immers

beschreven

worden

aan

de

hand

van

objectieve

prestatiemaatstaven. Voor een servicegarantie betekent dit dat de ontwikkeling van criteria voor het meten van de bereikte klantensatisfactie noodzakelijk zal zijn (Maher, 1992). Het testen van de meetbaarheid van de verschillende elementen opgenomen in een service level agreement is voor diezelfde reden een essentiële stap in het ontwikkelingsproces van een SLA (Hallows, 1995, blz. 65).

Bovendien zal er in beide gevallen telkens een prestatiemeetsysteem ontwikkeld worden om de nodige metingen te kunnen uitvoeren. Dit systeem gaat na of de vooropgestelde normen worden nageleefd en of er aan het huidige dienstverleningsproces wijzigingen moeten worden aangebracht (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 68-69).

De doelstelling van het

prestatiemeetsysteem bij een servicegarantie en bij een service level agreement verschillen echter van elkaar. Bij een onvoorwaardelijke servicegarantie wordt de prestatie continue opgevolgd en vergeleken met de belofte, zodat er bij eventuele afwijkingen onmiddellijk gereageerd kan worden. Het prestatiemeetsysteem wordt hier dus preventief gebruikt, want men probeert een situatie die zou leiden tot het uitbetalen van een boete aan de klant te verhinderen (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 26). Het doel van een prestatiemeetsysteem bij een service level agreement is vooral het vermijden van conflicten tussen de dienstverlener en de klant.

Voor de leverancier is het van

primordiaal belang dat hij over harde bewijzen beschikt tijdens de vergaderingen met de klant. Hij moet op een objectieve wijze kunnen aantonen dat zijn prestaties wel of niet in overeenstemming zijn met de afspraken geformuleerd in het contract (Koch, 1998) om discussies over het uitbetalen van een boete of het ontvangen van een beloning te vermijden. Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

45

Bij een service level agreement speelt het prestatiemeetsysteem dus een belangrijke rol bij het al dan niet toekennen van een boete aan of een beloning voor de leverancier.

Bij een

servicegarantie zal dit echter niet zo zijn. De klant moet immers zelf de inroepingprocedure starten om een vergoeding voor de slechte dienstverlening te ontvangen. Voor het toekennen van de vergoeding aan de klant zijn de aanwezigheid van externe factoren of het feit dat de dienst op dat moment toch voldeed aan de norm irrelevant (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 23). Het tevreden stellen van de misnoegde klant is hier de prioriteit. We merken op dat het prestatiemeetsysteem bij een servicegarantie wel een rol zal spelen bij de toekenning van een vergoeding, indien men werkt met een proactieve inroepingprocedure (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 154). De dienstverlenende onderneming moet in dit geval immers op de hoogte zijn van het niet voldoen van de geleverde dienst aan de normen om de vergoeding te kunnen toekennen aan een klant.

De aanwezigheid van een boetesysteem bij zowel servicegaranties als service level agreements zorgt ervoor dat de belofte geloofwaardig overkomt en dat de onzekerheid voor de klant vermindert. Voor een garantie is het essentieel dat de toegekende vergoeding bij faling van de dienstverlening betekenisvol is voor de klant (Hart, 1990). Dit houdt in dat alle kosten en de schade die de klant geleden heeft, vergoed moeten worden. In normale omstandigheden dient de leverancier pas een boete te betalen, indien de verleende dienst afwijkt van de vooropgestelde norm. Bij een servicegarantie moet men echter rekening houden met de invloed van externe factoren en de mogelijke subjectieve interpretatie van de garantie door verschillende klanten. Hierdoor zal de dienstverlener soms een vergoeding moeten betalen, hoewel hijzelf niet aan de oorsprong van de faling ligt (Hart, Schlesinger en Maher, 1992, blz. 23). Bij een SLA zal dit zich minder voordoen, want in het contract wordt duidelijk gedefinieerd wanneer de dienst precies faalt. De te volgen procedures en de uit te voeren straffen worden eveneens beschreven (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 73). In service level agreements is er sinds kort een andere tendens waarneembaar. Bij dit nieuwe systeem wordt er een minimaal serviceniveau vastgelegd, maar wordt er geen boete opgelegd aan de leverancier bij het niet nakomen van deze norm. Het toekennen van een beloning bij het overschrijden van de vooropgestelde servicenorm is een stimulans voor de dienstverlener om betere prestaties te leveren (Norfolk, 2000).

Voor een goed beheer van zowel een servicegarantie als een service level agreement is het niet voldoende dat de leverancier informatie ontvangt van het prestatiemeetsysteem. Hij moet Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

46

eveneens weten hoe de klant de geleverde dienst percipieert om de nodige verbeteringen te kunnen uitvoeren. Hiervoor zal de leverancier gebruik maken van de feedback die hij van de klant ontvangt. Uit een groot aantal aanvragen tot uitbetaling leidt de dienstverlener af dat de geleverde dienst niet voldoet aan de geformuleerde servicegarantie (Firnstahl, 1989). Daarnaast verzamelt hij aan de hand van inroepingprocedures en boeteclausules bijkomende informatie over fouten die zich voordoen in de dienstverlening (Hart, 1988, blz. 58).

Bovendien wordt een

servicegarantie gebruikt om de terughoudendheid van de klant bij het indienen van een klacht te overwinnen. Klachten vormen een belangrijke bron van informatie voor het aanbrengen van verbeteringen aan de dienstverlening (Heuvel, 1999, blz. 129). Bij een service level agreement wordt er op geregelde tijdstippen een herzieningsvergadering met de klant georganiseerd. Men gaat dan na welke elementen van de dienstverlening niet voldoen aan de afspraken en in welke domeinen er veranderingen moeten plaatsvinden (Karten, 1996a). Tijdens deze vergaderingen ontvangt de leverancier informatie van de klant en ontvangt de klant informatie van de leverancier.

De feedback bij een SLA is dus

tweezijdig (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 95). De informatie die de leverancier van de klant ontvangt, handelt net als bij een servicegarantie over de faling van de dienstverlening en de daaraan verbonden klachten. Bij een service level agreement zal de klant echter bijkomende gegevens verstrekken.

Zo kan de klant de dienstverlener waarschuwen wanneer hij

bijvoorbeeld een hogere dan normale werkdruk zal uitoefenen op een netwerk. Aan de andere kant ontvangt de klant informatie over de prestaties van de leverancier door de rapportering over de dienstverlening (Hallows, 1995, blz. 86). Tijdens de herzieningsvergaderingen wijst de dienstverlener de klant ook op mogelijke veranderingen die relevant kunnen zijn voor hun onderlinge contract, zoals nieuwe technologische ontwikkelingen die kunnen leiden tot een aanpassing van de huidige overeenkomst (Norfolk, 2000).

Het uitvoeren van aanpassingen of veranderingen aan de beloofde dienstverlening gebeurt niet even frequent bij beide overeenkomsten. Een servicegarantie blijft meestal een aantal jaar onveranderd. Als de belofte continu zou veranderen, worden niet enkel de klanten, maar ook het personeel in verwarring gebracht (Firnstahl, 1989).

Aangezien een servicegarantie

algemeen geformuleerd wordt, is het bovendien minder waarschijnlijk dat er geregeld wijzigingen nodig zullen zijn. Het is wel noodzakelijk om de servicegarantie aan te passen aan veranderende omstandigheden.


47

Bij een service level agreement vinden er op geregelde tijdstippen vergaderingen met de klant plaats, waarbij de inhoud van de overeenkomst opnieuw bekeken wordt. In een SLA zijn de verlangens van de klant immers meer gedetailleerd beschreven en bijgevolg zullen er vlugger wijzigingen nodig zijn. Tijdens de onderhandelingen wordt de overeenkomst herzien en eventueel aangepast aan de veranderingen die zich in de omgeving of bij één van de partners hebben voorgedaan (Norfolk, 2000).

3. Consequenties

van

de

vastgestelde

verschillen

en

overeenkomsten Uit de voorgaande vergelijking van servicegaranties met service level agreements op het vlak van de opstellingsprocedure, de inhoud en het beheer en de opvolging leiden we af dat beide een aantal duidelijk overeenkomsten vertonen. Als we deze gelijkenissen echter meer in detail bestuderen, ontdekken we toch een aantal kleine verschillen tussen servicegaranties en service level agreements.

De belangrijkste domeinen van overeenkomst zijn: §

Aandacht voor de behoeften en wensen van de klant

§

Beïnvloeden van de verwachtingen

§

Verminderen van het risico – tastbaar maken van de dienst

§

Meetbare standaarden

§

Prestatiemeetsysteem voor het controleren van de dienst

§

Betalen van een vergoeding aan de klant bij faling

§

Feedback over de gepercipieerde dienstverlening

Voor de meeste van deze domeinen van overeenkomst bestaan er ook verschillen tussen servicegaranties en service level agreements, maar dan op een lager, meer gedetailleerd niveau.

In de onderstaande tabel geven we een overzicht van deze overeenkomsten (vet gedrukt) met eronder de verschillen die eruit af te leiden zijn (schuin gedrukt):


48

Tabel 2.1: Overzicht van de belangrijkste overeenkomsten en de afgeleide verschillen 3 SERVICE LEVEL

SERVICEGARANTIE §

§

Aandacht voor de behoeften en wensen van de klant –

Behoeftebepaling

Geïdentificeerd door manager

Gecommuniceerd door klant

–

Belofte

Onvoorwaardelijk

In samenspraak

–

Inhoud

Algemeen geformuleerd

Individuele behoeften

–

Externe factoren

Beperkingen

Verplichtingen voor klant

–

Verantwoordelijkheid

Voor leverancier

Voor leverancier en klant

–

Aantal

Eén garantie voor alle

Eén SLA per klant 4

–

Wijzigingen

Weinig tot geen

Op herzieningsvergaderingen

–

Positie t.o.v. de klant

B-to-B en B-to-C

B-to-B

Beïnvloeden van de verwachtingen –

§

AGREEMENT

Belofte communiceren

Niet bij impliciete garanties

Via de onderhandelingen

Verminderen van het risico – tastbaar maken van de dienst –

Belofte communiceren

Niet bij impliciete garanties

Via de onderhandelingen

§

Meetbare standaarden

§

Prestatiemeetsysteem voor het controleren van de dienst –

Doelstelling

–

Gebruik bij bepaling van uitbetaling

§

§

Preventief

Conflict vermijden

Bij proactieve inroeping

Voor elk dienstenniveau

Betalen van een vergoeding aan de klant bij faling –

Uitbetaling

Inroeping door klant of proactief Bij afwijking van de norm

–

Vergoeding

Boete

Boete of beloning

Feedback over de gepercipieerde dienstverlening –

Feedback

Eenzijdig

Tweezijdig

–

Bron van informatie

Inroepingprocedures

Rapportering en vergaderingen

–

Informatie van de klant

Faling van de dienstverlening

Faling en waarschuwingen

3

Eigen werk

4

We veronderstellen dat het hier niet gaat over een Algemene Service Norm (de Wit, 1999)


49

Het belangrijkste verschil tussen een servicegarantie en een service level agreement, namelijk de opstellingsprocedure, is niet opgenomen in bovenstaande tabel. De reden hiervoor is het niet kunnen classificeren van dit verschil onder één van de vermelde domeinen van overeenkomst. Het is het meest essentiële verschil tussen beide (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162): een garantie wordt unilateraal opgesteld, terwijl een SLA een bilateraal karakter heeft.

De verschillende opstellingsprocedure vormt wel de verklarende factor voor een aantal van de elementen die men in de tabel terugvindt onder “Aandacht voor de behoeften en wensen van de klant”. Door het unilateraal opstellen van een servicegarantie zal de dienstverlenende organisatie de behoeften van de klant moeten afleiden uit de resultaten van vroeger uitgevoerd marktonderzoek of andere informatiebronnen.

Hierbij wordt er slechts één algemeen

geformuleerde garantie opgesteld die voor alle klanten geldt en blijft de belofte gedurende lange tijd ongewijzigd. De bilaterale opstelling van een service level agreement biedt daarentegen de mogelijkheid om in samenspraak met de klant de belofte op te stellen en op die manier in te spelen op de individuele behoeften die door de klant gecommuniceerd worden.

Tijdens de

onderhandelingen kan men eveneens een aantal verantwoordelijkheden en verplichtingen opleggen aan de klant. Deze procedure zorgt er bovendien voor dat de invoering van service level agreements tussen een dienstverlener en elke eindconsument bijna onmogelijk is.

Enkele van de andere verschillen die in de tabel terug te vinden zijn, worden veroorzaakt door de grotere betrokkenheid van de klant bij het beheren van service level agreements. Deze betrokkenheid wordt weerspiegeld in de herzienings- en rapporteringsvergaderingen. Doordat de klant en de dienstverlener op geregelde tijdstippen samenkomen, kunnen ze de overeenkomst wijzigen en aanpassen aan veranderende omstandigheden. Bovendien zorgen deze bijkomsten ervoor dat er informatie uitgewisseld wordt tussen de klant en de dienstverlener en leiden ze op die manier tot het ontstaan van tweezijdige feedback.

Samenvattend kunnen we stellen dat servicegaranties en service level agreements in de meeste domeinen sterk op elkaar gelijken. De verschillen die zich toch tussen beide voordoen zijn voornamelijk te wijten aan een andere opstellingsprocedure en de grotere betrokkenheid van de klant bij service level agreements. Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

50

Door de overeenkomsten in verschillende domeinen zullen bepaalde eigenschappen en gevolgen van servicegaranties eveneens gelden voor service level agreements.

Concreet

betekent dit dat het effect van service level agreements op het operationele systeem van dienstverlenende organisaties sterke gelijkenissen zal vertonen met de invloed van servicegaranties op ditzelfde operationele systeem. Hierdoor worden bij de bespreking van de impact van SLAs op het operationele systeem in dienstensectoren (zie Deel 3) bepaalde invloeden van servicegaranties eveneens in rekening gebracht.

De verschillende opstellingsprocedure en de grotere betrokkenheid van de klant bij het beheer zorgen er echter voor dat niet alle invloeden van servicegaranties ook gelden voor service level agreements. Deze laatstgenoemden zullen immers een aantal voor- en nadelen bezitten die servicegaranties niet kennen en ze zullen bijgevolg bepaalde invloeden uitoefenen die garanties niet veroorzaken. Eén van de belangrijkste consequentie van de hierboven vermelde verschillen is dat een SLA meer aandacht besteedt aan het ontwikkelen van een diepgaande relatie tussen de dienstverlener en de klant. Volgens Johnston en Clark (2001, blz. 130) speelt een service level agreement immers een belangrijke rol in het ontwikkelen van een relatie op lange termijn tussen deze twee partijen.

De dienstverlener en de klant zullen nauwer gaan

samenwerken en ideeën ter verbetering van de dienstverlening uitwisselen.

Bij een

servicegarantie kan er ook een relatie tussen de dienstverlener en de klant ontstaan, maar meestal beperkt deze zich tot trouw en wederzijds respect (Hart, 1989, blz. 149).

Concluderend stellen we dat een aantal van de effecten veroorzaakt door servicegaranties eveneens zullen gelden voor service level agreements.

Voor het verkrijgen van een

totaalbeeld over de impact van SLAs op het operationele systeem van dienstverlenende organisaties moet er echter ook aandacht besteed worden aan invloeden die niet terug te vinden zijn bij servicegaranties.

Hierbij merken we nog op dat deze conclusie relevant zal zijn voor het onderzoeken van de invloed van service level agreements op het operationele systeem. Servicegaranties hebben immers een langere geschiedenis dan SLAs en worden reeds in verscheidene dienstverlenende ondernemingen toegepast. Bijgevolg bestaat er meer literatuur en onderzoek over de invloed van servicegaranties en heeft men een duidelijker beeld van het algemene effect van deze garanties op dienstverlenende organisaties. Het verband tussen servicegaranties en Service Level Agreements

51

In een volgend deel zullen we, rekening houdend met de hierboven geformuleerde stelling en met de kenmerken en eigenschappen van service level agreements uit het eerste deel, onderzoeken welke impact SLAs op het operationele systeem uitoefenen.


52

Deel 3: De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

De invoering van een service level agreement zal veranderingen veroorzaken voor de twee partijen die het contract ondertekenen, met name de klant en de leverancier. In dit deel zullen we nagaan of het opstellen van een SLA een impact heeft op het operationele systeem van de dienstverlener. Hiervoor zullen we gebruik maken van de kenmerken en eigenschappen van service level agreements geformuleerd in het eerste deel en van het verband tussen servicegaranties en SLAs beschreven in het tweede deel. In dit deel wordt er veel aandacht besteed aan het onderzoeken hoe de kwaliteit van de geleverde dienst door SLAs beïnvloed wordt.

Eerst wordt het belang van kwaliteit

aangetoond, om vervolgens de impact van SLAs op kwaliteit te bespreken. Deze bespreking gebeurt aan de hand van vier verschillende definities van kwaliteit. Tenslotte onderzoeken we kort de impact van deze overeenkomsten op andere elementen van het operationele systeem.

1. Het belang van kwaliteit In de dienstensector hecht men steeds meer belang aan de kwaliteit van de dienstverlening. Het verbeteren van kwaliteit is zelfs de meest essentiële doelstelling voor een groot aantal dienstverlenende organisaties geworden (Markland, Vickery, Davis, 1995, blz. 67). redenen hiervoor kunnen we opdelen in twee categorieën.

De

Enerzijds zijn er een aantal

veranderende factoren in de omgeving die de organisatie aanzetten tot het nadenken over kwaliteitsverbeteringen. Anderzijds zorgen de gevolgen van kwaliteit ervoor dat de aandacht voor kwaliteitsverbeteringen alsmaar toeneemt.

1.1 Oorzaken In de omgeving van een dienstenonderneming zijn de laatste jaren een aantal factoren gewijzigd. Een gevolg van deze veranderingen is dat een organisatie steeds meer belang zal hechten aan kwaliteit. De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

53

Een eerste element dat verantwoordelijk is voor de veranderende omgeving is de steeds slimmer wordende klant (Markland, Vickery, Davis, 1995, blz. 67). Hij heeft een hogere opleiding genoten en is meer ervaren. Bovendien is er een algemene tendens naar meer mondigheid (Heuvel, 1999, blz. 113).

De verwachtingen van de klant nemen toe en

gelijktijdig wordt de aanbieder van een dienst kritischer beoordeeld. Dit betekent dat de dienstverlener een hogere kwaliteit zal moeten leveren om te kunnen overleven. Een tweede oorzaak voor het toenemende belang van kwaliteit in dienstverlenende organisaties vindt zijn oorsprong in het ontstaansproces van deze sector. De dienstensector kende de voorbije decennia een snelle groei, waarbij men succesvol kon zijn zonder aandacht te besteden aan kwaliteit.

Het gevolg hiervan is echter dat op het gebied van kwaliteit

dienstenondernemingen een achterstand kennen ten opzichte van productieondernemingen en deze achterstand moet nu weggewerkt worden (Heuvel, 1999, blz. 113). De toegenomen concurrentie in de dienstensector is een derde verklarende factor (Markland, Vickery, Davis, 1995, blz. 57-59). De belangrijkste redenen voor de hogere competitiviteit zijn de technologische ontwikkelingen, deregulatie en de tendens naar internationalisering in de dienstensector. Het leveren van kwaliteit is een voorwaarde geworden om deel te kunnen nemen aan de concurrentiestrijd. Een laatste oorzaak voor het toenemende belang van kwaliteit is het feit dat iedereen erover praat (Heuvel, 1999, blz. 114).

Hierdoor wordt men er steeds mee geconfronteerd en

bijgevolg zal men meer aandacht besteden aan kwaliteit en kwaliteitsverbeteringen dan voorheen.

Daarenboven draagt het stijgende

succes van concepten als integrale

kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsystemen (Kympers, van der Lek, Matthyssens en Vollering, 1992, blz. 145-146) eveneens zijn steentje bij tot een groeiende interesse voor kwaliteit in de dienstensector.

1.2 Gevolgen

Naast de oorzaken zijn er ook een aantal gevolgen verbonden aan kwaliteitsverbeteringen die ervoor zorgen dat dit concept een hoge prioriteit kent binnen het management van een dienstverlenende onderneming.

In de vorige paragraaf (zie punt 1.1) hebben we er reeds op gewezen dat de hogere competitiviteit een oorzaak is van de toegenomen aandacht voor kwaliteit.

Indien een

onderneming er echter in slaagt om een hoger niveau van kwaliteit te leveren dan de De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

54

concurrentie, dan kan zij op basis daarvan een concurrentievoordeel verwerven. Volgens Zeithaml en Bitner (1996, blz. 31) behoort het nastreven van superieure kwaliteit tot de strategische opties van een onderneming en bovendien is het één van de machtigste wapens in de concurrentiestrijd. Hieruit blijkt dat een onderneming aandacht kan besteden aan kwaliteit met als doel het uitschakelen van de concurrentie. Ten tweede zal een kwaliteitsverbetering leiden tot een verhoging van de winstgevendheid van de onderneming (Kotler, 1997, blz. 55). Als de dienstverlener een hoger kwaliteit levert, dan zal de tevredenheid van de klant toenemen en kan men een hogere prijs vragen voor de dienst. In bepaalde gevallen zal dit ook gepaard gaan met een verlaging van de kosten, waardoor de winst nog sterker zal stijgen. Het verhogen van de winstgevendheid biedt dus eveneens een verklaring voor de groeiende belangstelling voor kwaliteit bij diensten. Een andere verklarende factor is dat dienstverleners steeds meer beseffen dat het voldoen aan de verwachtingen van de klant, en bijgevolg het leveren van kwaliteit, noodzakelijk is om trouwe klanten te bekomen (Heuvel, 1999, blz. 113). Trouwe klanten leiden op hun beurt tot verhoogde aankopen en mond-tot-mondreclame (Zeithaml en Berry, 1996, blz. 174-176). Dit betekent dat de marketinguitgaven zullen dalen. Bovendien is de kost om een bestaande klant te behouden vijf keer kleiner dan de kost voor het aantrekken van nieuwe klanten (Kotler, 1997, blz. 47). Door het verhogen van het aantal trouwe klanten zullen de kosten verlagen en kan het marktaandeel van een onderneming toenemen (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 41). Een kwaliteitsverbetering zal ook de motivatie en retentie van het personeel verhogen (Markland, Vickery, Davis, 1995, blz. 67). Daarenboven zal een werknemer nog minder geneigd zijn de onderneming te verlaten indien hij kan werken met trouwe klanten, verkregen door o.a. het leveren van een hoge kwaliteit (Heuvel, 1999, blz. 113). Gemotiveerd personeel en een hoge retentiegraad leiden tot een verhoging van de kwaliteit en een verlaging van het personeelsverloop. Hierdoor zal de winst van de onderneming eveneens toenemen (Zeithaml en Berry, 1996, blz. 176).

Tenslotte vermelden we nog dat een verbetering van de kwaliteit ook de efficiëntie van een onderneming kan verhogen (Durvasula, Lysonski en Mehta, 1999, blz. 150). Bovendien zal een reputatie van kwaliteitsvolle producten of diensten een positieve invloed uitoefenen op het imago van de onderneming.

De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

55

De toegenomen aandacht voor kwaliteit en de gevolgen van kwaliteitsverbeteringen verklaren waarom kwaliteit een belangrijke onderwerp is in de dienstenorganisaties van vandaag. Bovendien wordt door de gelijktijdigheid van productie en consumptie bij diensten de kwaliteit van de productie beschouwd als het belangrijkste element van het operationele systeem (gesprek met Dhr. Kris van den Briel, 21 maart 2002, Zaventem). Uit de praktijk blijkt bovendien dat SLAs vooral een invloed uitoefenen op kwaliteit of de perceptie van kwaliteit. De impact op andere elementen van het operationele systeem blijkt redelijk beperkt te zijn (gesprek met Dhr. Kris van den Briel, 21 maart 2002, Zaventem).

Door het grote belang dat gehecht wordt aan kwaliteit zullen we gedetailleerd onderzoeken of service level agreements hier een impact op uitoefenen. Indien SLAs de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloeden, dan kunnen we hieruit een belangrijk besluit trekken. Service level agreements zullen dan niet alleen de kwaliteit van een dienstverlenende onderneming verbeteren, ze zullen eveneens een bijdrage leveren tot het realiseren van de gevolgen voortvloeiend uit een kwaliteitsverbetering, zoals een hogere retentie van het personeel, een toegenomen winstgevendheid enz.

In het volgende punt onderzoeken we of service level agreements een invloed uitoefenen op de kwaliteit van een dienstenorganisatie. Hiervoor zullen we gebruik maken van de vier verschillende definities die over kwaliteit bestaan. De eventuele impact van service level agreements op andere elementen van het operationele systeem wordt in bepaalde gevallen gebruikt bij de bespreking van één van die vier definities van kwaliteit. Deze impact wordt bij de desbetreffende definitie vermeld en in een laatste punt zullen we kort nog even de invloed van SLAs op andere elementen bespreken.

2. De impact van Service Level Agreements op kwaliteit Kwaliteit kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. Reeves en Bednar (1994, blz. 419-445) geven een overzicht van de vier meest voorkomende definities en hun sterktes en zwaktes.

Kwaliteitsdefinities zijn geëvolueerd van “Kwaliteit is uitmuntendheid”, naar

“Kwaliteit is waarde” en “Kwaliteit is het voldoen aan specificaties” tot “Kwaliteit is het tegemoetkomen aan of overtreffen van de verwachtingen van de klant”. Deze laatste definitie is het best toepasbaar in de dienstensector (Pariseau en McDaniel, 1997, blz. 205). De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

56

Het ontastbaar karakter en de heterogeniteit van diensten zorgen ervoor dat het meten van kwaliteit in de dienstensector niet eenvoudig is. Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) hebben echter een model voor het meten van de kwaliteit van een dienst ontwikkeld, het SERVQUAL model genaamd. In dit model wordt de kloof tussen de verwachtingen van de klant en de waargenomen prestatie geïnterpreteerd als een indicatie van de kwaliteit van de geleverde dienst. Hierin herkennen we de vierde definitie van kwaliteit beschreven door Reeves en Bednar (1994).

Uit de kenmerken en doelstellingen van service level agreements kunnen we afleiden dat deze overeenkomsten een invloed zullen uitoefenen op de kloof tussen de verwachtingen en de percepties van de klant. We veronderstellen dat SLAs de kwaliteit van de dienstverlening zullen verbeteren door deze kloof te verkleinen. Deze stelling zullen we met behulp van het SERVQUAL model proberen te bewijzen. Daarenboven nemen we aan dat deze contracten ook een invloed zullen uitoefenen op de kwaliteit van de dienst gedefinieerd als “Kwaliteit is excellentie”, “Kwaliteit is waarde” en “Kwaliteit is het voldoen aan specificaties”. Deze veronderstellingen worden eveneens nader onderzocht.

Reeves en Bednar (1994, blz. 440) zijn ervan overtuigd dat het opstellen van een globale definitie van kwaliteit onmogelijk is. Ze nemen een contingentiestandpunt in en beweren dat afhankelijk van de omstandigheden telkens één van de vier definities van kwaliteit het meest geschikt zal zijn voor een bepaalde onderneming. Indien we nu kunnen aantonen dat service level agreements een invloed uitoefenen op kwaliteit, welke ook de gekozen definitie is, dan betekent dit dat het succesvol invoeren van deze overeenkomsten zou kunnen leiden tot een verbetering van de kwaliteit voor iedere dienstverlenende organisatie. Bijgevolg zouden service level agreements eveneens kunnen bijdragen tot de realisatie van een aantal van de voordelen verbonden aan een kwaliteitsverbetering in de dienstensector.

2.1 Kwaliteit is uitmuntendheid Als kwaliteit gedefinieerd wordt als uitmuntendheid of voortreffelijkheid, dan zal men enkel een kwaliteitsvolle dienst leveren indien men de beste service verleent (Reeves en Bednar, 1994, blz. 428). Kwaliteit betekent het bereiken van of streven naar de hoogste standaarden. Er wordt geen genoegen genomen met compromissen (Tuchman, 1980, blz. 38). De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

57

De impact van service level agreements op deze vorm van kwaliteit zal echter gering zijn. De dienstverlener moet immers niet aan de hoogste eisen voldoen, maar enkel aan de afspraken die vastgelegd worden in het contract (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 68). Deze afspraken worden wel op geregelde tijdstippen herzien en indien nodig kan er een hogere norm voor de leverancier vastgelegd worden (Karten, 1996a; Norfolk, 2000; Andress, 2001).

Deze

overeenkomsten zorgen er bijgevolg voor dat er geen overvloed aan kwaliteit geleverd wordt (Johnston en Clark, 2001, blz. 130; Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162) en dat de klanten niet hoeven te betalen voor een hoger, maar ongewenste kwaliteitsniveau (Norfolk, 2000). Eén van de secundaire doelstellingen van SLAs is bovendien het vermijden van excessieve verwachtingen (zie Deel 1 - punt 5.2.2).

Hierdoor zal de klant niet

veronderstellen dat de leverancier een excellente kwaliteit moet leveren.

Nochtans is er wel een mogelijkheid om het nastreven van uitmuntendheid in een service level agreement op te nemen. Een recente tendens bestaat erin om niet langer een boete toe te kennen aan de leverancier bij het niet halen van de norm, maar het geven van een beloning bij het overtreffen van de afspraken (Norfolk, 2000). In de overeenkomst wordt er een minimaal, in plaats van een aanvaardbaar, serviceniveau vastgelegd.

De beloning motiveert de

dienstverlener dan tot het leveren van een betere, of zelfs excellente, dienst. In dit geval kan een SLA dus leiden tot een verhoging van deze vorm van kwaliteit.

Algemeen beschouwd zal de invloed van service level agreements op kwaliteit gedefinieerd als uitmuntendheid beperkt zijn. We merken wel op dat deze interpretatie van kwaliteit abstract is. Het meten en vergelijken van de impact van kwaliteitsverbeteringen op elementen van het operationele systeem is praktisch onmogelijk (Reeves en Bednar, 1994, blz. 428). Dit betekent dat indien we wel hadden kunnen aantonen dat SLAs deze vorm van kwaliteit beïnvloedden, dit toch niet zou leiden tot een (onrechtstreekse) impact op het operationele systeem. De relatie tussen deze vorm van kwaliteit en het operationele systeem is immers onduidelijk.

2.2 Kwaliteit is waarde In een tweede interpretatie wordt kwaliteit gedefinieerd als de waarde van de dienst en deze waarde wordt weerspiegeld in de prijs (Reeves en Bednar, 1994, blz. 429). De waarde die een onderneming aanbiedt aan de klant zal dus bepalend zijn voor de kwaliteit van de verleende De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

58

dienst. Indien de dienstverlener een hoge waarde, en bijgevolg een hoge kwaliteit levert, zal de klant bereid zijn er een hogere prijs voor te betalen. Omgekeerd wordt een hoge prijs door de klant beschouwd als een indicatie van een kwaliteitsvol, waardevol product (Kotler, 1997, blz. 509).

2.2.1 Definitie van waarde Vooraleer we kunnen nagaan of de invoering van een service level agreement een invloed zal uitoefenen op de waarde van een dienst, en dus de kwaliteit, moeten we weten wat waarde in een industriële omgeving betekent.

Anderson en Narus (1998, blz. 54) definiëren deze

waarde als technische, economische, sociale en dienstvoordelen, uitgedrukt in monetaire termen, die een klant ontvangt in ruil voor de prijs die hij betaalt. Bij deze voordelen worden de kosten, behalve de aankoopprijs, die de klant maakt om de voordelen te ontvangen eveneens in rekening gebracht.

Het gaat hier dus over ‘net benefits’, ook wel waarde-

elementen genoemd. Bovendien maken Anderson en Narus een duidelijk onderscheid tussen de prijs en de waarde. Het verhogen of verlagen van de prijs heeft volgens hen geen invloed op de waarde van de dienst, enkel op de aankoopbereidheid van de klant.

2.2.2 Service Level Agreements en waarde Aan de hand van deze definitie komt het bepalen van de waarde van service level agreements neer op het nagaan van de sociale, technische, economische en dienstvoordelen die deze overeenkomsten aan de klant zullen leveren. Hierbij moeten de kosten die de klant maakt eveneens in rekening gebracht worden.

2.2.2.1 Sociale voordelen

Onder sociale voordelen verstaan Anderson en Narus (1998, blz. 55 en 58) het eenvoudig zaken kunnen doen met de leverancier en het verminderen van het risico voor de klant. Hieruit blijkt dat service level agreements zeker sociale voordelen zullen leveren. Indien een service level agreement op een correcte manier beheerd wordt, dan zullen er op geregelde tijdstippen ontmoetingen plaatsvinden tussen de klant en de leverancier (zie Deel 1 - punt 4.3). Tijdens deze vergaderingen rapporteert de leverancier over de verleende dienst en worden de problemen van de klant opgelost (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 99-100). Deze procedure zorgt ervoor dat de klant op een eenvoudige wijze contact kan leggen met de leverancier.

Een SLA bevordert dus de communicatie tussen beide partijen en helpt

conflicten vermijden (Karten, 1996a; Sturm, Morris en Jander, 2000). De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

59

Bovendien zal een SLA het risico voor de klant sterk verminderen (Johnston en Clark, 2001, blz. 130). Het contract motiveert de leverancier om de afgesproken normen na te leven door de boete- of beloningsclausules (Sturm, Morris en Jander, 2000). Daarnaast bepaalt men tijdens de vergaderingen de probleemgebieden en de nodige maatregelen, zodat het probleem niet verder escaleert en het zich zeker geen tweede keer zal voordoen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 73). Hierdoor vergroot het vertrouwen van de klant in de dienstverlening van de leverancier (Hallows, 1995, blz. 43) en daalt het gepercipieerd risico.

Simpson, Siguaw en Baker (2001, blz. 121) wijzen bij hun definitie van waarde in een industriële omgeving op het belang van communicatie en vertrouwen in de relatie tussen de klant en de leverancier. Uit het voorgaande blijkt dat het opstellen van een service level agreement zeker bijdraagt tot deze twee elementen.

Service level agreements zullen de

waarde van de geleverde dienst, en bijgevolg ook de kwaliteit, vergroten.

2.2.2.2 Technische voordelen

Technische voordelen ontstaan indien de geleverde dienst afgestemd is op het productie- of dienstverleningsproces van de klant (Anderson en Narus, 1998, blz. 55). Hierdoor zal de aankoop van een dienst leiden tot een verlaging van de productiekost bij de klant of een verhoging van de productiviteit. Aangezien een service level agreement afgestemd is op de behoeften van de klant, zullen deze contracten leiden tot een technisch voordeel. De leverancier en de klant bepalen immers gezamenlijk de kritische elementen van de dienstverlening (Hallows, 1995, blz. 22-24). Hierbij is het van primordiaal belang dat de leverancier de bedrijfsprocessen van de klant kent en ook begrijpt. Hij moet weten waarvoor de klant de dienst gebruikt. De bedrijfsbehoeften van de klant worden dan vertaald naar dienstenspecificaties en aanvaardbare dienstenniveaus. Deze procedure zorgt er dus voor dat de geleverde dienst maximaal is afgestemd op de werking van de organisatie van de klant. Daarenboven zal een succesvol service level agreement leiden tot een meer consistente dienstverlening (Sturm, Morris en Jander, 2000).

Dit houdt in dat het geleverde

dienstenniveau ongeveer steeds dezelfde hoogte zal kennen. Een gebrekkige dienstverlening komt minder voor en bijgevolg zal de klant minder tijd en middelen moeten verspillen aan het rechtzetten van dergelijke situaties.

Deze middelen kunnen dan voor meer productieve

doeleinden ingezet worden.


60

2.2.2.3 Economische voordelen

Aan een service level agreement zijn er eveneens een aantal belangrijke economische voordelen verbonden. Door het opstellen van zo’n contract heeft de klant een overzicht van de totale kosten die hij gedurende de periode van een SLA moet overbruggen. Tijdens de onderhandelingen worden er immers afspraken gemaakt over het te leveren serviceniveau en de eraan verbonden prijs (Snell, 1997). De klant heeft bovendien een gedetailleerder inzicht in hoe de kost van de dienstverlening is opgebouwd.

Bij het neerschrijven van de

overeenkomst splitst men de dienst uit in verschillende serviceniveaus met telkens de te bereiken norm en de eraan verbonden prijs (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 78). Op die manier kan de klant door het elimineren of toevoegen van een bepaalde servicevereiste en eventueel door het verhogen of verlagen van het serviceniveau de kost van de dienst beheren. In een service level agreement wordt eveneens vermeld wat er moet gebeuren indien de leverancier er niet in slaagt om aan de afgesproken dienstenniveaus te voldoen (Sturm, Morris en Jander, 2000). In de meeste gevallen zal de klant ter compensatie van de faling een vergoeding ontvangen. Hierdoor worden de kosten die de gebrekkige dienstverlening heeft veroorzaakt financieel vergoed. Een ander economisch voordeel houdt verband met het vastleggen van het aanvaardbare serviceniveau voor ieder aspect van de dienstverlening. Dit gebeurt in samenspraak met de klant en de leverancier. Door rekening te houden met de vereisten en mogelijkheden van beide organisaties worden er geen maximale, maar optimale serviceniveaus afgesproken. Hierdoor wordt de levering van ongevraagd hoge dienstenniveaus, en de daaraan verbonden hoge prijs, vermeden (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162).

2.2.2.4 Dienstvoordelen

Een laatste aspect in de definitie van waarde handelt over de dienstvoordelen die de leverancier tijdens het dienstverleningsproces aanbiedt aan de klant (Anderson en Narus, 1998, blz. 55). Voor het beheren van een service level agreement is het noodzakelijk dat de leverancier aan de klant rapporteert over de geleverde prestatie.

Hiervoor dient de dienstverlener de

geleverde dienst te meten en te vergelijken met de vooropgestelde norm. Het controleren en meten van de prestaties (Hallows, 1995, blz. 85-86) is een activiteit die in de meeste gevallen uitgevoerd wordt door de leverancier en is dus een voordeel voor de klant. Bovendien wijst een leverancier tijdens de herzieningsvergaderingen de klant op nieuwe, meestal technologische, ontwikkelingen die relevant kunnen zijn voor hun contract (Pantry en De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

61

Griffiths, 1997, blz. 68). Hierdoor kan men nieuwe afspraken maken over serviceniveaus, die nog beter afgestemd zijn op de behoeften van de klant.

De voordelen die hierboven beschreven worden, zijn algemeen geldend voor een service level agreement. Aangezien deze overeenkomsten ontstaan in samenspraak met de klant (Karten, 1996a), is het mogelijk dat voor een specifiek SLA nog andere sociale, technische, economische en dienstvoordelen gelden die hier niet expliciet vermeld worden.

2.2.2.5 De door de klant gemaakte kosten

Vooraleer we kunnen stellen dat service level agreements waarde leveren, zoals gedefinieerd door Anderson en Narus (1998, blz. 55), dienen we eerst stil te staan bij de kosten, behalve de aankoopprijs, die de klant maakt om van de vermelde voordelen te kunnen genieten. De grootste kost voor de klant, en meteen ook het grootste nadeel, is de tijd die nodig is voor het ontwikkelen van een service level agreement en het komen tot een consensus tussen de twee partijen (Ford, 1996, blz. 118). Bovendien zullen de herzieningsvergaderingen en de rapporteringen ook telkens tijd vragen van de klant. Een service level agreement vereist immers constante discussie en heronderhandelingen, aangezien de behoeften van de klant eveneens kunnen veranderen (Koch, 1998). De tijd die men zou mogen spenderen aan het ontwikkelingsproces hangt af van een aantal factoren (Karten, 1999), zoals bijvoorbeeld vroegere ervaringen met SLAs, de relatie tussen de twee partijen en het aantal diensten en hun aard die opgenomen worden in het contract. Sturm, Morris en Jander (2000) beweren echter dat de onderhandelingen meestal beperkt kunnen worden tot 6 à 8 weken op voorwaarde dat beide partijen voldoende voorbereid aan het ontwikkelingsproces beginnen. Dit betekent dat de klant samen met de leverancier de benodigde tijd kan beperken, en dus ook de kosten die hieraan verbonden zijn, door op voorhand reeds de nodige informatie te verzamelen. Bovendien zijn de processen die de meeste tijd vragen van de klant, namelijk de onderhandelingen en de rapportering, ook deze die de grootste toegevoegde waarde leveren voor de klant.

Hierbij merken we nog op dat de tijd die nu geïnvesteerd wordt in de relatie met de leverancier later zijn nut zal bewijzen. De aanwezigheid van een service level agreement zorgt er immers voor dat toekomstige conflicten eenvoudig en vlug kunnen worden opgelost (Karten, 1996a). Indien er geen overeenkomst aanwezig is, dan kan een oplossing lang op zich laten wachten en kan zelfs de relatie tussen de klant en de leverancier verzuren. Dit heeft De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

62

tot gevolg dat de tijd die men nu spendeert aan het opstellen en beheren van een service level agreement in de toekomst kan leiden tot een voordeel voor de klant. 2.2.2.6 De waarde van een Service Level Agreement

Uit de voorgaande redeneringen blijkt dat service level agreements tot zowel sociale, technische, economische als servicevoordelen leiden. Om deze voordelen te verwerven dient de klant een bepaalde hoeveelheid tijd te spenderen aan de onderhandelingen en herzieningen met de dienstverlener. Deze belangrijkste kostenfactor is echter beheersbaar en houdt op lange termijn zelfs een voordeel in voor de klant (zie punt 5.2.2.5). Hieruit besluiten we dat service level agreements ‘net benefits’ (Anderson en Narus, 1998, blz. 55) zullen leveren voor de klant en dat bijgevolg door de invoering van een SLA de waarde van de dienst zal vergroten. Samenvattend kunnen we stellen dat als men kwaliteit definieert als de waarde van de geleverde dienst (Reeves en Bednar, 1994, blz. 429), service level agreements de kwaliteit van de dienstverlening zullen verhogen.

Bij deze redenering merken we wel op dat geen van de vermelde voordelen uitgedrukt is in monetaire termen zoals dit in de definitie van Anderson en Narus (1998, blz. 55) vereist wordt. De reden hiervoor is het gebrek aan empirisch onderzoek over service level agreements. Wij hebben enkel de waarde-elementen van SLAs bepaald en door het overwicht aan voordelen verondersteld dat deze de beperkte kosten ruimschoots compenseren. Het bepalen van de monetaire waarde voor elk van deze elementen is niet eenvoudig en deze waarde zal bovendien voor elk service level agreement verschillend zijn, afhankelijk van de mogelijkheden en vereisten die geformuleerd worden in het contract. Hieruit blijkt dat er nog verschillende mogelijkheden tot verder onderzoek over de kwantificering van de voordelen verbonden aan een service level agreement bestaan. Deze mogelijkheden worden hier echter niet verder uitgewerkt omdat deze kwantificering, zoals hierboven vermeld, niet eenvoudig zal zijn en omdat dit niet echt past binnen het kader van deze thesis. Voor een beschrijving van hoe de monetaire waarde bepaald zou kunnen worden, verwijzen we naar Anderson en Narus (1998, blz. 58).


63

2.2.3 De relatie tussen prijs en kwaliteit bij een Service Level Agreement Na het aantonen van de relatie tussen de kwaliteit van de dienst en het opstellen van een service level agreement gaan we kort even dieper in op de relatie tussen de kwaliteit en de prijs van de dienstverlening bij een SLA.

De relatie tussen prijs en kwaliteit wordt door Kotler (1997, blz. 509) als volgt beschreven. De prijs die een klant wil betalen voor een bepaald goed of dienst geeft weer hoeveel waarde hij eraan schenkt. Voor een waardevol, kwaliteitsvol product zal de klant dus bereid zijn een hogere prijs te betalen. In de huidige competitieve omgeving zal deze relatie echter niet altijd gelden. De klant zal de prijs steeds meer gebruiken als de meest essentiële beslissingsvariabele in het aankoopproces van een goed of een dienst (Holder, 2000). Het zoeken naar diverse methoden om de kosten, en dus ook de prijs voor de klant, te verminderen is hierbij echter niet de juiste reactie. Een onderneming heeft er immers meer voordeel bij als hij de klant wijst op de hogere serviceniveaus die geleverd worden. Op die manier kan de dienstverlener de klant er immers van overtuigen dat de hogere prijs gerechtvaardigd wordt door de bijkomende toegevoegde waarde. In deze situatie kan de leverancier een win-win relatie opbouwen met de klant en worden prijsoorlogen vermeden.

Bij een service level agreement worden er duidelijke afspraken gemaakt over welk dienstenniveau geleverd zal worden tegen welke prijs (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 80). Als een klant echter een hoger serviceniveau, en dus een meer kwalitatieve dienstverlening, wenst te ontvangen, dan zal hij daarvoor een hogere prijs moeten betalen (Sturm, 2002b; Pantry en Griffiths, 1997, blz. 84).

De klant zal in normale omstandigheden hiertoe bereid zijn,

aangezien hij tijdens het onderhandelingsproces (Karten, 1996a) op de hoogte wordt gebracht van de redenen die leiden tot deze hogere kostprijs. Een SLA en haar opstellingsprocedure spelen dus een belangrijke rol in het verklaren waarom een hoger serviceniveau zal leiden tot hogere kosten voor de klant (Koch, 1998). Rekening houdend met de redenering van Holder (2000) kunnen we stellen dat een service level agreement het mogelijk maakt om een relatie tussen de klant en de leverancier op te bouwen die voor beide partijen winstgevend zal zijn. De leverancier ontvangt een eerlijke prijs voor zijn prestaties en de klant heeft een garantie dat het gewenste serviceniveau daadwerkelijk geleverd zal worden.


64

Hieruit kunnen we besluiten dat de relatie tussen prijs en kwaliteit, beschreven door Kotler (1997, blz. 509), enkel zal gelden indien de klant op de hoogte is van de waarde van de geleverde dienst. Bij een service level agreement zal een hoger service- of kwaliteitsniveau gepaard kunnen gaan met een hogere prijs, aangezien tijdens de vergaderingen de waarde van de dienst naar de klant gecommuniceerd wordt.

2.3 Kwaliteit is het voldoen aan specificaties Naast de definitie van kwaliteit als uitmuntendheid of als waarde kan men kwaliteit ook nog definiëren als het voldoen aan specificaties (Reeves en Bednar, 1994, blz. 422). Bij deze definitie staat het bepalen van objectieve prestatiemaatstaven centraal. Het opzetten van deze prestatiemaatstaven moet gebeuren in functie van de behoeften en verlangens van de klant. Na het meten van de prestaties worden de resultaten vergeleken met de vooropgestelde specificaties. Een onderneming zal haar kwaliteitsdoelen bereikt hebben indien de gemeten prestaties voldoen aan de opgelegde specificaties. Zowel Reeves en Bednar (1994, blz. 431) als Pariseau en McDaniel (1997, blz. 205) beweren dat deze definitie van kwaliteit vooral toegepast wordt in de goederensector. Vooraleer we kunnen nagaan of SLAs een invloed uitoefenen op deze vorm van kwaliteit, zullen we dus moeten onderzoeken of deze definitie van kwaliteit wel toepasbaar is op service level agreements. Eerst bespreken we kort de voorwaarden waaraan goede prestatiemaatstaven moeten voldoen.

2.3.1 Voorwaarden van prestatiemaatstaven Voor het meten van de geleverde prestaties van een onderneming dient men prestatiemaatstaven op te stellen. Deze maatstaven zullen echter aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Die voorwaarden worden beschreven door Engelbregt (1999, blz. 154) en Guiver-Freeman (1998, blz. 113-114) en samengevat onder het acroniem SMART.

Het

SMART-principe staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reëel en Tijdsgebonden.

Als eerste voorwaarde vermelden we dat de prestatiemaatstaven specifiek moeten zijn. Dit kan op twee manieren geïnterpreteerd worden. Volgens Engelbregt (1999, blz. 154) betekent dit dat de resultaten van de meting toewijsbaar moeten zijn aan de persoon die verantwoordelijk is voor deze prestatie.

Guiver-Freeman (1998, blz. 113) daarentegen

interpreteert specifiek als maatstaven die concreet en duidelijk geformuleerd zijn. De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

65

Een tweede voorwaarde is de meetbaarheid en de reproduceerbaarheid van de criteria. Op een objectieve manier moet men op geregelde tijdstippen en tegen een acceptabele kost een waarde kunnen toekennen aan de prestatiemaatstaf (Engelbregt, 1999, blz. 154).

Voor

bepaalde prestatie-indicatoren vormt deze voorwaarde geen probleem, maar bij andere indicatoren, zoals bijvoorbeeld de klantentevredenheid, is het niet altijd eenvoudig om een meetbare prestatiemaatstaf te formuleren. Ten derde moeten de normen die aan de prestatiemaatstaven worden toegekend voor alle betrokken partijen aanvaardbaar zijn.

Belangrijk hierbij is de haalbaarheid van de

vastgestelde normen. Indien de normen te hoog of te ambitieus worden geformuleerd, dan kan dit leiden tot demotivatie bij het personeel (Guiver-Freeman, 1998, blz. 113). Het opstellen van realistische en relevante prestatiemaatstaven behoort tot de vierde voorwaarde.

Bij een realistische formulering zullen de vooropgestelde criteria eveneens

haalbaar zijn en wordt aan de derde voorwaarde voldaan. De maatstaven moeten echter ook relevant zijn voor zowel de functie waarop ze betrekking hebben als voor de doelstellingen van de organisatie zelf (Guiver-Freeman, 1998, blz. 114). De vijfde voorwaarde in het SMART-principe is de tijdsgebondenheid. Dit betekent dat de maatstaven betrekking moeten hebben op een bepaalde periode en op geregelde tijdstippen gecommuniceerd moeten worden naar de persoon die aansprakelijk gesteld wordt voor de bekomen resultaten (Engelbregt, 1999, blz. 154). Op die manier kan hij de prestatie tijdig bijsturen en verdere afwijkingen van de norm voorkomen.

Tenslotte kunnen we als laatste voorwaarde vermelden dat de prestatiemaatstaven van een onderneming gebaseerd moeten zijn op de behoeften en vereisten van hun klanten (Reeves en Bednar, 1994, blz. 431).

Deze verlangens kunnen echter regelmatig wijzigen.

Om te

vermijden dat de prestatie-indicatoren irrelevant worden, is het voor een onderneming dus van primordiaal belang dat de veranderingen in de behoeften van de klant verwerkt worden in de geldende prestatiemaatstaven.

2.3.2 Service Level Agreements en het voldoen aan specificaties Net zoals we voor de definitie van "Kwaliteit is waarde" hebben onderzocht of het opstellen van service level agreements een invloed uitoefent op kwaliteit (zie punt 2.2.2), willen we ook voor de definitie "Kwaliteit is het voldoen aan specificaties" nagaan of de invoering van SLAs de kwaliteit van de dienstverlening zal verbeteren.


66

2.3.2.1 Geschiktheid van de definitie voor Service Level Agreements

De definitie van kwaliteit als het voldoen aan specificaties wordt door Reeves en Bednar (1994, blz. 431) beschouwd als een definitie van kwaliteit die niet geschikt is voor diensten, en zeker niet voor die diensten met een hoge persoonlijke interactie tussen de klant en de leverancier. Ze beweren dat het vastleggen van specificaties het finale oordeel van de klant over de kwaliteit negatief zou beïnvloeden en baseren zich hiervoor op een artikel van Bowen en Lawler (1992). De oorzaak van deze negatieve invloed vinden we terug in de manier waarop de specificaties geformuleerd zijn. Lawler en Bowen (1992) maken een onderscheid tussen de ‘production-line’ aanpak en de ‘empowerment’ aanpak voor diensten. Bij deze eerste mogelijkheid worden er door het management specificaties vastgelegd voor het personeel, terwijl bij de andere mogelijkheid het initiatief en de creativiteit van de werknemer centraal staan. Uit het gegeven voorbeeld van McDonalds blijkt duidelijk dat de opgelegde specificaties bij de ‘production-line’ aanpak niet enkel zeggen wat er moet gebeuren, maar ook hoe dit moet gebeuren om de dienst aan de klant te kunnen leveren. Er worden strenge operationele richtlijnen opgesteld, waardoor het personeel niet kan reageren op specifieke behoeften van de klant.

De geleverde dienst is uniform en afgestemd op de algemeen

geldende behoeften van de normale klant. Indien een klant echter een behoefte heeft die afwijkt van deze algemeen geldende normen, dan kan het personeel niet ingaan op deze behoefte en bijgevolg deze klant niet tevreden stellen. De dienstverleners moeten zich immers houden aan de vooropgestelde procedures.

Hieruit blijkt dat door het definiëren van

specificaties, zoals dit gebeurt bij een ‘production-line’ aanpak, de perceptie van kwaliteit inderdaad negatief beïnvloed kan worden.

De uitspraak van Reeves en Bednar (1994, blz. 431) zal echter niet gelden voor service level agreements, omdat de specificaties anders geformuleerd worden dan bij de ‘production-line’ aanpak van Bowen en Lawler (1992). Bij een SLA worden er immers wel specificaties voor het personeel vastgelegd, maar deze behandelen enkel wat er moet gebeuren en niet hoe dit dient te gebeuren (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 13). De vooropgestelde specificaties geven aan de werknemer dus nog ruimte om in te spelen op de specifieke behoeften van de klant. Samenvattend kunnen we stellen dat er bij een service level agreement wel specificaties zijn over het te bereiken resultaat, maar niet over de procedures zelf.

Hierdoor zal de

bovenvermelde redenering niet gelden voor service level agreements en zal de formulering van de specificaties in een SLA geen negatieve invloed uitoefenen op de perceptie van kwaliteit, gedefinieerd als het voldoen aan deze specificaties. De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

67

Bovendien wordt deze definitie van kwaliteit door Reeves en Bednar (1994, blz. 431) beschouwd als de meest geschikte definitie voor een business-to-business relatie. Voor het uitdrukken van kwaliteit als het voldoen aan specificaties moet men de behoeften en verlangens van de klant kennen, want de prestatiemaatstaven zijn daar immers op gebaseerd. Volgens Reeves en Bednar (1994, blz. 431) worden de behoeften van industriële klanten bepaald door specifieke vereisten en standaarden, waardoor deze definitie van kwaliteit te verkiezen is boven de andere drie, meer subjectieve definities. Reeds vroeger hebben we erop gewezen dat service level agreements voornamelijk opgesteld worden binnen een industriële omgeving (zie Deel 2 – punt 2.1). De definitie van kwaliteit als het voldoen aan specificaties zal dus volgens deze opvatting van Reeves en Bednar wel toepasbaar zijn voor SLAs.

Rekening houdend met de twee hierboven vermelde vaststellingen kunnen we besluiten dat de definitie van kwaliteit als het voldoen aan specificaties zeker toepasbaar is voor service level agreements.

2.3.2.2 Impact van Service Level Agreements op het voldoen aan specificaties

Na het aantonen van de geschiktheid van de definitie van kwaliteit als het voldoen aan specificaties gaan we nu na of het invoeren van service level agreements een impact uitoefent op deze interpretatie van kwaliteit.

Bij het opstellen van een service level agreement moet men niet enkel het aanvaardbare dienstenniveau vastleggen, maar ook de normen en de prestatiemaatstaven die ervoor zullen zorgen dat dit dienstenniveau daadwerkelijk geleverd wordt. Bovendien wordt er in een service level agreement eveneens vermeld welke procedures er gevolgd moeten worden indien de leverancier niet voldoet aan de afgesproken normen voor elke van de opgestelde prestatiemaatstaven (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12). In de meeste gevallen wordt er een boete toegekend aan de dienstverlener indien de geleverde prestaties niet overeenkomen met de vastgelegde specificaties (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 73). Bijgevolg zal een rationele dienstverlener proberen om aan de afgesproken normen te beantwoorden, zodat het uitbetalen van een boete vermeden wordt. Dit betekent dat de leverancier uit eigenbelang zal proberen de vooropgestelde specificaties na te leven.


68

Hieruit blijkt dat de invoering van een service level agreement de leverancier zal aanzetten tot het voldoen aan de specificaties vermeld in het contract, of anders gezegd tot het leveren van kwaliteit gedefinieerd als het voldoen aan specificaties. De dienstverlener zal proberen kwaliteit te leveren om uitbetalingen te vermijden.

2.4 Kwaliteit is het tegemoetkomen aan of overtreffen van de verwachting

De vierde definitie van kwaliteit is volgens Reeves en Bednar (1994, blz. 423) de mate waarin een product of dienst voldoet aan de verwachtingen van de klant. Pariseau en McDaniel (1997, blz. 205) beweren dat deze definitie de best passende is voor de dienstensector. De meting van kwaliteit bij diensten is immers subjectief, terwijl bij producten deze meting eerder objectief gebeurt, aan de hand van specificaties (zie punt 2.3). Door het heterogene en ontastbare karakter van diensten is het moeilijk om bepaalde aspecten van de dienst te kwantificeren. Indien er echter gebruik gemaakt wordt van de vierde definitie, dan kan men subjectieve factoren eveneens in rekening brengen bij de kwaliteitsbeoordeling van de dienst (Reeves en Bednar, 1994, blz. 433). Deze subjectieve factoren kunnen doorslaggevend zijn bij het oordeel van de klant over de kwaliteit van de dienstverlening.

Het grootste nadeel verbonden aan deze definitie is de complexiteit. Deze vorm van kwaliteit is immers zeer moeilijk te meten. (Reeves en Bednar, 1994, blz. 433). Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) hebben echter op basis van deze definitie een model ontwikkeld om de kwaliteit van een dienst te meten, het SERVQUAL model of ook wel het klovenmodel genoemd. In dit model wordt de kwaliteit bepaald door de omvang en richting van de afwijking die zich voordoet tussen de perceptie van de klant en zijn verwachtingen over de dienst. De afwijking tussen deze perceptie en de verwachtingen wordt veroorzaakt door vier kloven die verder (zie punt 2.4.1) meer in detail besproken worden. De verwachtingen en percepties van de klant worden gevormd door tien dimensies, later gereduceerd tot vijf (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988a). Het SERVQUAL model werd door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1991) ook nog verder verfijnd en uitgewerkt.

Om aan te tonen dat het gebruik van service level agreements een impact uitoefent op de kwaliteit gedefinieerd als het tegemoetkomen aan of het overtreffen van de verwachtingen van de klant, zullen we gebruik maken van dit SERVQUAL model. Het model wordt reeds in verschillende sectoren van de dienstenindustrie toegepast. Als voorbeelden vermelden we de De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

69

luchtvaart (Sultan en Simpson, 2000), de banksector (Yavas, Bilgin en Shemwell, 1997) en de gezondheidssector (Lam, 1997). De meeste toepassingen vinden we terug in een business-toconsumer omgeving (Asubonteng, McCleary en Swan, 1996; Westbrook en Peterson, 1998). Het model kan echter ook gebruikt worden voor het meten van de kwaliteit in een business-tobusiness context (Durvasula, Lysonski en Mehta, 1999; Westbrook en Peterson, 1998). Sommige onderzoekers slaagden erin het SERVQUAL model te bevestigen, terwijl anderen resultaten vonden die tegenstrijdig waren met het model (Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1991). De meeste problemen in het empirisch toetsen van dit model hebben te maken met de dimensies die men gebruikt om de verwachte en de gepercipieerde dienst te bepalen (Asubonteng, McCleary en Swan, 1996; Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998; Durvasula, Lysonski en Mehta, 1999). Het grootste discussiepunt is het aantal dimensies die de verwachtingen en de percepties bepalen. Asubonteng, McCleary en Swan, (1996, blz. 6873) geven een overzicht van de verschillende opinies die zich hierover in de literatuur gevormd hebben. Een ander punt van kritiek is het niet universeel kunnen toepassen van het SERVQUAL model in verschillende sectoren.

De dimensies moeten telkens aangepast

worden aan de specifieke kenmerken van de betrokken industrie (Bienstock, Mentzer en Bird, 1997; Asubonteng, McCleary en Swan, 1996)

Ondanks de vele kritiek wordt het SERVQUAL model beschouwd als het instrument bij uitstek om de kwaliteit van een dienst te schatten en te meten (Kettinger en Lee, 1995; Asubonteng, McCleary en Swan, 1996).

Dit kunnen we eveneens afleiden uit de vele

onderzoeken die dit model reeds toegepast hebben en de literatuur die over het onderwerp bestaat (Brown, Churchill en Peter, 1993). Bovendien wijzen Durvasula, Lysonski en Mehta (1999, blz. 150) erop dat de problemen met SERVQUAL eerder te wijten zijn aan de algemene aard van het model, dan aan de onderliggende theorie ervan.

Door het belang dat gehecht wordt aan het SERVQUAL model voor het meten van de kwaliteit zullen wij eveneens gebruik maken van dit model om aan te tonen dat de invoering van service level agreements de kwaliteit van de dienstverlening zal verhogen. Hiervoor zullen we vooral de nadruk leggen op de theoretische achtergrond van het SERVQUAL model. Dit betekent dat we de impact van SLAs voornamelijk zullen beschrijven aan de hand van de vier kloven, die verantwoordelijk zijn voor de afwijking tussen de verwachtingen en de percepties van de klant. Daarna wordt er kort nog eens ingegaan op de invloed van SLAs op de verschillende dimensies van het model (zie punt 2.4.2). De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

70

Het bestaan van een empirisch onderzoek die de relatie tussen kwaliteit en service level agreements met behulp van het SERVQUAL model gedetailleerd uitwerkt, is niet gekend. Zo’n onderzoek zal wel noodzakelijk blijken om de theoretisch beredeneerde besluiten empirisch te kunnen staven. Deze procedure zal echter niet eenvoudig zijn wegens de reeds vermelde discussie over de relevantie van bepaalde dimensies in het model. Bovendien wordt deze discussie in een business-to-business omgeving nog gecompliceerder. De dimensies die bij een industriële relatie een rol kunnen spelen, worden uitgebreid met factoren als relatiemanagement, productassortiment, prijs, marktmacht en geografische nabijheid (Westbrook en Peterson, 1998).

2.4.1 Onderliggende theorie van het SERVQUAL model Het SERVQUAL model is opgesteld door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985). Hierbij veronderstellen ze dat de klantenpercepties van kwaliteit voortvloeien uit de vergelijking van de verwachtingen van de klant met de waargenomen prestatie van de dienstverlener (KLOOF 5). Uit hun onderzoek blijkt dat er een viertal kloven bestaan die deze vergelijking negatief beïnvloeden en die bijgevolg het leveren van een kwaliteitsvolle dienst bemoeilijken. De eerste kloof is deze tussen de verwachtingen van de klant en de opvattingen van het management over die verwachtingen (KLOOF 1). De afwijkingen die zich voordoen tussen de opvattingen van het management en de specificaties van de dienstenkwaliteit vormen de tweede kloof (KLOOF 2). De geleverde dienst kan echter afwijken van deze specificaties. Dit leidt tot het ontstaan van de derde kloof (KLOOF 3). Tenslotte is de afwijking tussen de geleverde dienst en de communicatie over de dienstverlening verantwoordelijk voor de vierde kloof (KLOOF 4).


71

In de onderstaande figuur worden de kloven en de theorie van het SERVQUAL model schematisch weergegeven:

Figuur 3.1: Het SERVQUAL model van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985)

Mond-totmondreclame

Persoonlijke behoeften

Vroegere ervaringen

Verwachte Service

KLOOF 5 Waargenomen Service

Geleverde Service (inclusief contacten ervoor en erna)

KLOOF GAP 13

KLOOF 4

Externe communicatie gericht op klanten

KLOOF 3

Vertaling van opvattingen naar kwaliteitsspecificaties KLOOF 2 Opvattingen van het management over de verwachtingen van de klant

Bron: PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. en BERRY, L.L., 1985, A conceptual model of service quality and implications for further research, Journal of Marketing, vol. 49, nr. 4, fall 1985, blz. 44.


72

Voor het aantonen dat het invoeren van een service level agreement de kloof tussen de verwachtingen en de percepties van de klant verkleint, en bijgevolg de kwaliteit vergroot, zullen we gebruik maken van een stelling van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985). Deze veronderstelt dat de grootte en richting van deze afwijking (KLOOF 5) afhankelijk is van de grootte en de richting van de vier deelkloven van het model (KLOOF 1 tot KLOOF 4). Hieruit kunnen we besluiten dat door het nagaan van de impact van service level agreements op de vier deelkloven van het SERVQUAL model, de invloed van SLAs op de verwachtingen versus perceptie kloof, verder vermeld als de vijfde kloof, eveneens gekend zal zijn.

Bovendien beweren Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 46) dat iedere deelkloof een impact heeft op de vijfde kloof. Dit betekent dat een wijziging in de richting of grootte van één van die deelkloven zal leiden tot een wijziging in de kwaliteit, op voorwaarde dat de andere deelkloven onveranderd blijven. Het zou bijgevolg voldoende zijn indien we kunnen aantonen dat service level agreements een invloed uitoefenen op één van de deelkloven. Voor de volledigheid zullen we toch voor elk van de vier deelkloven nagaan of ze door SLAs beïnvloed worden.

Tenslotte vermelden we nog dat Matthyssens, Commandeur, Faes en Frambach (1998, blz. 114) beweren dat men gebruik kan maken van de kloofanalyse om de oorzaken van kwaliteitsgebreken in industriële markten op te sporen.

Deze bewering ondersteunt de

redenering die wij volgen. Aan de hand van het SERVQUAL model en de kloven gaan we immers na of de invoering van service level agreements een invloed zal uitoefenen op de kwaliteitsperceptie van de klant. Deze redenering wordt opgesteld door telkens eerste een beschrijving te geven van de te bespreken kloof om vervolgens te onderzoeken welke de invloed van een SLA op deze kloof zal zijn. Dit gebeurt aan de hand van de oorzaken die verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van een bepaalde kloof. Deze oorzaken worden door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, 1988b) opgesomd en door De Vries, Kasper en Van Helsdingen (1994, blz. 79-83) nog verder uitgewerkt.

Bij de redenering hieronder vermeld en bij deze over de dimensies (zie punt 2.4.2) veronderstellen we dat de invoering van een SLA gebeurt zoals beschreven wordt in de opstellingsprocedure (zie Deel 1- punt 4.). Hier worden dus enkel de succesvol ingevoerde SLAs in rekening gebracht.


73

2.4.1.1 Kloof 1: Verwachtingen van klanten versus opvattingen van het management

De eerste kloof handelt over de afwijkingen die zich kunnen voordoen tussen de verwachtingen van de klant en de opvattingen van het management over die verwachtingen van de klant (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 44). Het is voor de dienstverlener immers niet altijd duidelijk welke aspecten van de dienst en welke serviceniveaus van belang zijn bij de kwaliteitsbeoordeling van de klant.

Indien we logisch nadenken, dan kunnen we veronderstellen dat service level agreements de eerste kloof van het SERVQUAL model zullen helpen verkleinen. Voor het opstellen van dergelijke overeenkomsten zijn er immers vergaderingen tussen beide partijen nodig. Tijdens deze ontmoetingen vertelt de klant aan de dienstverlener welke dienst hij verwacht te ontvangen. De manager van de dienstverlenende organisatie wordt dus rechtstreeks op de hoogte gebracht van de verlangens van de klant (Karten, 1996a). Op die manier zal de kloof tussen de opvattingen van de manager en de verwachtingen van de klant verminderen. Bij servicegaranties, daarentegen, wordt de leverancier niet rechtstreeks op de hoogte gebracht en zal hij andere middelen moeten gebruiken om de behoeften van de klant te kennen (zie Deel 2 - punt 2.1).

Deze logische redenering kunnen we ook staven met behulp van de oorzaken van de eerste kloof geformuleerd door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b, blz. 37-39). Zij beweren dat de grootte en richting van de afwijking gerelateerd zijn aan de oriëntatie van het marktonderzoek, de stroomopwaartse communicatie en het aantal managementniveaus. Deze theoretische concepten worden telkens opgesplitst in een aantal specifieke variabelen. Om de impact van SLAs op de eerste kloof te staven gaan we na welke de invloed is van deze overeenkomsten op de theoretische concepten en de specifieke variabelen.

Het onderhandelingsproces dat plaatsvindt tussen de twee partijen voor het opstellen van een service level agreement (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12) zal, net als bij de logische verklaring, de invloed van service level agreements op de verschillende specifieke variabelen het best verklaren.

Eén van de specifieke variabele bij de oriëntatie van het marktonderzoek is de directe interactie tussen de klant en de manager (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 38). Uit het onderhandelingsproces en de herzieningsvergaderingen van SLAs (Karten, 1996a) De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

74

blijkt dat service level agreements hier een positieve invloed zullen op uitoefenen, aangezien een gesprek tussen beide partijen gepaard gaat met directe interactie. Voor de dienstverlener vormen deze vergaderingen de belangrijkste en meest betrouwbare bron van informatie over de behoeften van de klant. In bepaalde gevallen kan het opstellen van een service level agreement een dienstverlener ook aanzetten tot het uitvoeren van bijkomend marktonderzoek naar de behoeften van de klant (Koch, 1998). Dit betekent dat de invoering van een SLA ook een positieve invloed kan uitoefenen op andere specifieke variabelen van de oriëntatie van het marktonderzoek, namelijk de hoeveelheid marktonderzoek en het gebruik ervan (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 38).

Door de rechtstreekse contacten tussen de afnemer en de verlener van de dienst zullen de problemen die verband houden met de stroomopwaartse communicatie binnen de onderneming minder voorkomen. Deze communicatie is onder meer van belang voor het doorspelen van informatie aan het management over de verwachtingen en percepties van de klant (Zeithaml en Bitner, 1996, blz. 162). In bepaalde ondernemingen heeft het management immers geen of nauwelijks contact met de klanten zelf en de ervaringen van het contactpersoneel zijn dan een belangrijke bron van informatie. Als er echter een service level agreement wordt opgesteld, dan vinden er onderhandelingen tussen de klant en het management van de onderneming plaats (Karten, 1996a; Koch, 1998). Na de invoering zijn er bovendien nog geregeld rechtstreekse contacten tussen beide partijen voor de rapportering over en wijziging van de overeenkomst (Hallows, 1995, blz. 86). Op die manier wordt het management minder afhankelijk van het contactpersoneel voor informatie over de klant.

Opwaartse communicatie is echter ook van belang voor het leveren van informatie over de geleverde prestaties van het personeel (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1998b, blz. 38). Het prestatiemeetsysteem dat opgesteld wordt ter verifiëring van een service level agreement zal het management deze informatie verschaffen (Hallows, 1995, blz. 64). Hieruit blijkt dat door de invoering van SLAs het belang van stroomopwaartse communicatie vermindert, maar deze vorm van communicatie wordt echter niet overbodig. Voor het overbrengen van bepaalde gegevens is immers een geschreven document, zoals een rapport, niet effectief en wordt mondelinge communicatie geprefereerd. Dit betekent dat het management toch zal moeten blijven communiceren met het personeel, ook al worden er in de onderneming service level agreements toegepast. De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

75

Door de invoering van service level agreements zal de noodzakelijke communicatie tussen de managers en het contactpersoneel wel vlotter verlopen. De derde oorzaak van deze eerste kloof is volgens Parasuraman, Zeithaml en Berry (1998b, blz. 39) immers het aantal niveaus tussen de twee partijen. Hoe meer managementniveaus in een organisatie aanwezig zijn, hoe stroever de communicatie zal verlopen. Pantry en Griffiths (1997, blz. 17) wijzen er echter op dat door de invoering van een service level agreement de managementstructuur vlakker wordt. Dit betekent dat het aantal managementniveaus vermindert en dat de communicatie tussen de top en het contactpersoneel vlotter kan verlopen.

Volgens Zeithaml en Bitner (1996, blz. 49) is een andere belangrijke oorzaak van de eerste kloof het niet voldoende gefocust zijn op de relaties met de klant. Onderneming besteden immers veel meer aandacht aan de transacties of aan het verwerven van nieuwe klanten, dan aan het uitbouwen van een sterke relatie met een klant. Indien een leverancier echter een goede relatie zou hebben met de klant, dan zou hij hem beter begrijpen en zou hij op de hoogte zijn van de verwachtingen en behoeften.

Het invoeren van een service level

agreement kan dit helpen realiseren. Johnston en Clark (2001, blz. 130) beweren immers dat SLAs een belangrijke rol spelen in het ontwikkelen van een lange termijnrelatie met de klant.

Zowel uit de logische als uit de theoretisch onderbouwde redenering blijkt dat de invoering van service level agreements een positieve invloed kan uitoefenen op de eerste kloof van het SERVQUAL model.

2.4.1.2 Kloof 2: Opvattingen van het management versus de specificaties van de servicekwaliteit

De tweede kloof van het SERVQUAL model behandelt het verschil tussen de opvattingen van het management over de verwachtingen van de klant en de specificaties van de dienst (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 45). Als deze kloof zich voordoet, dan betekent dit dat de standaarden en normen waaraan de dienstverlening moet voldoen niet correct gekozen werden (Heuvel, 1999, blz. 120). Er bestaat met andere woorden een discrepantie tussen dat wat de managers willen realiseren en dat wat ze vragen aan de organisatie (De Vries, Kasper en Van Helsdingen, 1994, blz. 81).

De factoren die volgens Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 45) verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van deze kloof zijn de beperkingen in beschikbare middelen en het gebrek aan managementbetrokkenheid voor het leveren van kwaliteit. De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

76

In bepaalde gevallen bestaat de kennis over de verwachtingen van de klant, maar ontbreekt het de manager van een bepaalde afdeling aan voldoende middelen voor het voldoen aan of het overtreffen van deze verwachtingen. Het invoeren van een service level agreement kan hier een oplossing bieden. Bij de doelstellingen van SLAs (zie Deel 1 - punt 5.2.1) hebben we er reeds op gewezen dat deze overeenkomsten aangewend kunnen worden om het budget van een bepaalde afdeling te verantwoorden (Ford, 1996, blz. 112). Bovendien kan zo'n overeenkomst eveneens opgesteld worden om de investeringen in een bepaalde afdeling van de organisatie te rechtvaardigen (Sturm, Morris en Jander, 2000). Op die manier wordt de middelenvoorziening voor dit departement verzekerd. Bij een SLA wordt er ook een schema opgesteld van de kosten en de middelen die nodig zijn om de overeenkomst te kunnen naleven (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12). Hieruit volgt dat de invoering van een service level agreement ervoor zal zorgen dat de manager over de juiste en voldoende middelen beschikt om aan de verwachtingen van de klant te beantwoorden.

De tweede oorzaak die Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 45) aanhalen voor deze kloof is het gebrek aan managementbetrokkenheid voor het leveren van een kwaliteitsvolle dienst. Dit zal zich o.a. voordoen in ondernemingen waar managers ervan overtuigd zijn dat ze geen erkenning krijgen voor hun kwaliteitsbetrokkenheid. Door de invoering van een service level agreement is het echter mogelijk om een boete of beloning te koppelen aan de geleverde prestaties (Norfolk, 2000) en deze ook door te rekenen aan het management van de onderneming zelf (Sturm, Morris en Jander, 2000). Op die manier ervaart de manager dat de betrokkenheid met kwaliteit wel degelijk beloond of bestraft wordt. Hoe hoger de prijs die toegekend wordt aan een faling, hoe meer aandacht het management zal besteden aan een kwaliteitsvolle dienstverlening (Hart, 1995). Door de toenemende managementbetrokkenheid zal de omvang van de tweede kloof van het SERVQUAL model verminderen. Hierbij merken we nog op dat een service level agreement niet succesvol ingevoerd kan worden als er geen managementbetrokkenheid aanwezig is (Johnston en Clark, 2001, blz. 131)

Uit een later exploratief onderzoek van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b) blijkt dat er nog een aantal andere factoren zijn die een verklarende rol kunnen spelen. Een eerste element is het geloof van het management dat het mogelijk is om aan de verwachtingen van de klant te voldoen. Aangezien bij een service level agreement het management mee inspraak heeft in de beloftes die geformuleerd worden naar de klant toe (zie Deel 1 – punt 4.2.2), zal zo'n contract De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

77

de tweede kloof helpen reduceren. Bij de opstelling van de overeenkomst wordt er ook rekening gehouden met de mogelijkheden van de leverancier (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 162) en te hoge kwaliteitsnormen worden vermeden (Johnston en Clark, 2001, blz. 130). In een SLA wordt er meestal slechts een aanvaardbaar dienstenniveau afgesproken (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12). Aangezien de verwachtingen van de klant bepaald worden door de afspraken in het contract (Koch, 1998) en er bij deze afspraken rekening gehouden wordt met de mogelijkheden van de leverancier, zullen de verwachtingen door het management als haalbaar gepercipieerd worden.

Een andere, bijkomende verklaring is het al dan niet bestaan van een formeel kwaliteitsprogramma dat duidelijke kwaliteitsstandaarden opstelt en meet (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 40). Eén van de primaire doelstellingen voor het opstellen van een service level agreement (zie Deel 1 - punt 5.1) is het opzetten van een prestatiemeetsysteem om de kwaliteit van de geleverde dienst te meten (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 13). Dit betekent dat er kwaliteitsstandaarden gedefinieerd worden in het contract en dat deze vergeleken worden met de resultaten uit de metingen. Deze voorwaarde voor een succesvolle SLA heeft dus tot gevolg dat dergelijke overeenkomsten de tweede kloof kunnen helpen verminderen.

Tenslotte vermelden we nog dat taakstandaardisatie eveneens een verklarende factor voor deze kloof is (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 39). De impact van service level agreements op dit element is in vergelijking met de invloed op de hierboven vermelde oorzaken echter van minder belang. De mogelijkheid tot standaardiseren van de uit te voeren taken is immers afhankelijk van de mate waarin de dienst afgestemd wordt op de specifieke behoeften van de klant en van de beschikbare technologie. Bijgevolg zal de impact van SLAs op deze verklarende factor verschillend zijn van contract tot contract.

Volgens de hierboven beschreven oorzaken van de tweede kloof van het SERVQUAL model en de invloeden van service level agreements op deze oorzaken zal het invoeren van zo'n overeenkomst de afwijking tussen de percepties van het management over de verwachtingen van de klant en de specificaties van de geleverde dienst verminderen.


78

2.4.1.3 Kloof 3: De specificaties van de servicekwaliteit versus de geleverde dienst

De derde kloof wordt gevormd door een afwijking tussen de specificaties van de kwaliteit van de dienstverlening en de geleverde dienst (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 45). We merken op dat het de werkelijke dienstverlening is die vergeleken wordt met de specificaties en niet de gepercipieerde dienst. Deze discrepantie zal ontstaan indien er niet overeenkomstig de dienstenniveaus geleverd wordt (Heuvel, 1999, blz. 120): de prestaties van de dienstverleners halen niet het niveau dat het management vooropgesteld heeft. Een andere benaming voor deze kloof is de ‘service performance gap’ (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 41).

Uit het exploratief onderzoek van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b, blz. 41-43) blijkt dat mogelijke oorzaken voor deze kloof hun oorsprong vinden in teamwerk, de afstemming tussen de technologie en de job en tussen de werknemer en de job, de beheersing van de taak, de controlesystemen, het rolconflict en de rolambiguïteit.

Voor het creëren van teamwerk in een organisatie is het belangrijk dat de werknemers elkaar als klanten beschouwen (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 41). Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel (1998, blz. 165) wijzen er echter op dat het concept van de interne klant niet eenvoudig te realiseren is.

Interne servicegaranties en interne service level

agreements zijn volgens hen evenwel krachtige middelen om dit concept te ontwikkelen. Het opstellen van een interne SLA zorgt er immers voor dat de samenwerking binnen de organisatie bevorderd wordt (Snell, 1997). Bovendien is het invoeren van een extern service level agreement een drijvende kracht voor het ontwikkelen van interne service level agreements (Hallows, 1995, blz. 62).

Bijgevolg zal het opstellen van een externe

overeenkomst leiden tot interne afspraken en op die manier de samenwerking en teamgeest tussen de personeelsleden bevorderen. Dit betekent dat de volledige organisatie afgestemd wordt op het leveren van de dienst die de klant verwacht.

Een andere oorzaak van de derde kloof is de afwezigheid van voldoende of passende middelen om de gevraagde prestaties te kunnen uitvoeren (Kympers, van der Lek, Mathyssens en Vollering, 1992, blz. 236). De invoering van service level agreements zal er echter voor zorgen dat de technologie en de job perfect op elkaar afgestemd zijn. Eén van de secundaire doelstellingen van een SLA (zie Deel 1 - punt 5.2.2) is immers het effectief plannen van de beschikbare middelen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 95). Bovendien kunnen de nodige De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

79

investeringen in en het budget van een bepaalde afdeling verantwoord worden met behulp van zowel interne (Snell, 1997) als externe (Sturm, Morris en Jander, 2000) service level agreements. Op die manier zorgen deze overeenkomsten ervoor dat er voldoende technologie en middelen aanwezig zijn opdat het personeel hun taken naar behoren zou kunnen uitvoeren.

De factoren die verantwoordelijk zijn voor een goede afstemming tussen de werknemer en de job zijn de selectieprocedure en de vaardigheden van het personeel (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 42). Service level agreements kunnen een invloed uitoefenen op deze factoren. Indien er zich afwijkingen voordoen tussen de afgesproken dienstenniveaus en de meetresultaten (Hallows, 1995, blz. 86), dan kan het management, aangespoord door de boeteclausules, de training van het personeel verhogen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 36) of de selectieprocedure veranderen. De vaardigheden van het personeel bijschaven of nieuwe personeelsleden aanwerven moet de onderneming in staat stellen om in de volgende periodes het contract te kunnen naleven. Hierbij merken we nog op dat de omvang van deze impact afhankelijk zal zijn van o.a. de situatie in de onderneming vóór de invoering van een SLA en van de inhoud van de overeenkomst.

Rolconflict wordt door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b, blz. 43) eveneens beschouwd als een oorzaak voor de derde kloof van het SERVQUAL model.

De rol van een

personeelslid wordt gevormd door de verwachtingen en eisen van de verschillende individuen die er belang bij hebben hoe het personeelslid zijn job uitvoert. De belangrijkste partijen bij het vormen van de rol zijn de klant en het management van de onderneming. Indien de verwachtingen van deze twee partijen echter te veel van elkaar afwijken, dan zal het contactpersoneel geconfronteerd worden met conflicterende taken.

Het management kan

bijvoorbeeld verwachten dat het personeel probeert zoveel mogelijk klanten te behandelen in een uur, terwijl de klant verwacht dat de contactpersoon voldoende aandacht aan hem besteedt. Dit rolconflict zal sterk verminderen door de invoering van een service level agreement. Deze overeenkomsten zorgen er immers voor dat tijdens de onderhandelingen de verwachtingen van de twee partijen op elkaar afgestemd worden (Karten, 1996a; Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12). Die aspecten van de dienstverlening die beide belangrijk vinden, worden in het contract opgenomen. Hierdoor zullen het management en de klant dezelfde eisen en


80

verwachtingen communiceren naar het contactpersoneel, waardoor het rolconflict beperkt zal blijven.

Een andere oorzaak, namelijk rolambiguïteit, doet zich voor wanneer het personeel niet over voldoende informatie beschikt om zijn job op een adequate manier uit te voeren. Om dit te vermijden is het communiceren van informatie over de verwachtingen van het management en de gebruikte beloningssystemen naar het contactpersoneel van fundamenteel belang (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 43). Bij de bespreking van de eerste kloof (zie punt 4.2.1.1) hebben we reeds aangetoond dat bij de invoering van een service level agreement de communicatie tussen het management en het contactpersoneel

vlotter

zal

verlopen,

aangezien

het

aantal

tussenliggende

managementniveaus vermindert (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 17). Voor het succesvol ontwikkelen van een service level agreement is het bovendien noodzakelijk dat de verschillende personeelsniveaus bij de opstellingsprocedure betrokken worden (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 23). Elk lid van de organisatie moet de te leveren dienstenniveaus kennen en begrijpen. Daarnaast is het essentieel dat er eveneens rekening gehouden wordt met de mening van het contactpersoneel voor het bepalen van de mogelijkheden en haalbare normen van de onderneming (zie Deel 1 – punt 4.2.2). Het opstellen van een service level agreement zorgt er dus voor dat iedereen in de organisatie, inclusief het contactpersoneel, weet wat het management precies van hen verwacht en hierdoor zal de rolambiguïteit afnemen.

Een wijziging in het gebruikte prestatiemeetsysteem, namelijk overschakelen van een outputcontrole naar een gedragscontrole, is een andere manier om de derde kloof van het SERVQUAL model te verminderen (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988b, blz. 43). Indien de werknemers geëvalueerd worden op basis van hun gedrag in plaats van op de gekwantificeerde output, dan zullen ze meer gemotiveerd zijn tot het leveren van een dienst die voldoet aan de verwachtingen van de klant. Bij een service level agreement kan men gebruik maken van verschillende soorten prestatiemaatstaven. Lee (2000) geeft een overzicht van de mogelijke maatstaven die in zo'n overeenkomst kunnen worden opgenomen. Bovendien beweert ze dat de onderhandelingen tussen de dienstverlener en de klant zullen bepalen over welke prestatiemaatstaven er afspraken gemaakt worden.

In een service level agreement mogen daarenboven volgens

Hallows (1995, blz. 59) enkel elementen opgenomen worden die duidelijk gedefinieerd en De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

81

meetbaar zijn. Door deze voorwaarde dreigt het gevaar dat in het contract enkel maatstaven worden opgenomen die gerelateerd zijn aan de output en niet aan het gedrag. De reden hiervoor is dat de criteria voor het gedrag subjectiever zijn en bijgevolg moeilijker kwantificeerbaar en meetbaar (Hallows, 1995, blz. 65). Hieruit volgt dat de invoering van een service level agreement kan leiden tot het vaststellen van prestatiemaatstaven die peilen naar het gedrag van het personeel, maar de verleiding tot het opnemen van outputgerelateerde maatstaven is echter groot. Hierdoor zal de impact van SLAs op deze verklarende factor afhankelijk zijn van het prestatiemeetsysteem dat vóór de invoering van een service level agreement werd gebruikt en zal de invloed bovendien verschillend zijn van contract tot contract.

De laatste oorzaak van de derde kloof volgens Parasuraman, Zeithaml en Berry (1998b, blz. 42) is de beheersbaarheid van de job. De controle over de uit te voeren taak wordt bepaald door de voorspelbaarheid van de vraag, door het totaal van regels en procedures die de flexibiliteit van het contactpersoneel kunnen beperken en door de cultuur van de organisatie. Volgens Pantry en Griffiths (1997, blz. 24) moet er in een service level agreement enkel vermeld worden wat er geleverd moet worden en niet hoe dit dient te gebeuren. Dit heeft als gevolg dat door de invoering van een SLA het mogelijk is dat er geen bijkomende procedures opgelegd moeten worden, maar dit betekent niet dat de reeds bestaande regels zullen verdwijnen. Door de inspraak van het contactpersoneel in de afspraken met de klant (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 23) kan de perceptie van de beheersbaarheid van de job echter wel toenemen.

Daarenboven kan het afspreken van service level agreements leiden tot een

eventueel grotere voorspelbaarheid van de vraag.

In bepaalde gevallen wordt in de

overeenkomst immers duidelijke afspraken gemaakt over de tijdstippen waarop de klant gebruik zal maken van de dienstverlening (Norfolk, 2000). Algemeen beschouwd zal de impact van service level agreements op deze oorzaak echter redelijk beperkt zijn.

Naast de oorzaken voor de derde kloof opgesomd door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b) onderscheiden Zeithaml en Bitner (1996, blz. 49) nog een andere mogelijkheid. De geleverde dienst kan niet voldoen aan de vooraf geformuleerde specificaties omdat de klant zijn rol in het dienstverleningsproces niet naar behoren vervult. Mogelijke redenen hiervoor zijn de interacties van andere klanten en het gebrek aan kennis over de te vervullen rol en de op te nemen verantwoordelijkheden.


82

Service level agreements zullen op beide factoren een positieve invloed uitoefenen. Ten eerste wijzen Sturm, Morris en Jander (2000) erop dat het invoeren van SLAs verhindert dat één bepaalde klant alle beschikbare middelen opeist. Het verdelen van de schaarse middelen over de activiteiten is trouwens een secundaire doelstelling van deze overeenkomsten (zie Deel 1- punt 5.2.3). Hierdoor zorgt men ervoor dat de klant steeds over die middelen van de onderneming kan beschikken die hij nodig heeft om zijn deel van de dienstverlening te kunnen uitvoeren. Op de tweede reden heeft een service level agreement een meer overtuigende invloed. Een andere, secundaire doelstelling, behorend tot het managen van de relatie tussen de klant en de leverancier (zie Deel 1 - punt 5.2.1), is immers het wijzen van beide partijen op hun taken en verantwoordelijkheden. Dit betekent dat het invoeren van een service level agreement ervoor zorgt dat de klant weet welke rol hij moet vervullen en welke verantwoordelijkheden hij moet dragen. Het is essentieel dat de klant er zich van bewust is dat hij deel uitmaakt van het proces en dat zijn gedrag een invloed heeft op de hele organisatie (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 98). Bovendien heeft de klant mee onderhandeld over zijn rol en verantwoordelijkheden in het dienstverleningsproces (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 12). Hij zal dus vlugger bereid zijn tot het daadwerkelijk uitvoeren van de afspraken.

Uit het voorgaande blijkt dat service level agreements een positieve invloed uitoefenen op het teamwerk, het rolconflict, de rolambiguïteit, de afstemming tussen technologie en job en de participatie van de klant. De impact op de beheersing van de taak, de afstemming tussen de werknemer en de job en het controlesysteem is echter onduidelijk. Op de meeste factoren zullen service level agreements een positieve invloed uitoefenen, terwijl er geen indicatie is dat deze overeenkomsten een negatieve invloed uitoefenen op één van de vermelde oorzaken. Hieruit besluiten we dat service level agreements de afwijking tussen de specificaties van de dienstverlening en de werkelijk geleverde dienst kunnen verminderen.

2.4.1.4 Kloof 4: De geleverde service versus de externe communicatie

De laatste deelkloof van het model beschrijft de discrepantie die er kan bestaan tussen de geleverde dienst en de communicatie van de dienstverlener naar zijn omgeving. Opnieuw gaat het hier over de geleverde dienstverlening en niet over de gepercipieerde service. Bovendien omvat communicatie meer dan alleen de berichtgeving in de media. Volgens Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 45-46) zouden er ook beloftes en andere De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

83

informatie over de dienstverlening, zoals bijvoorbeeld de geleverde inspanningen, verspreid moeten worden.

Dit betekent dat de communicatie niet enkel de verwachtingen, maar

eveneens de percepties van de klant kan beïnvloeden.

Door logisch redeneren kunnen we aantonen dat SLAs een impact zullen hebben op de vierde kloof van het SERVQUAL model. Karten (1996a) en Sturm, Morris en Jander (2000) stellen immers dat een service level agreement een belangrijk communicatiemiddel is tussen de klant en de leverancier en dat de communicatie die gepaard gaat met het ontwikkelen en managen van zo'n overeenkomst ervoor zal zorgen dat zowel de verwachtingen als de percepties beïnvloed worden. Tijdens het onderhandelingsproces van een service level agreement wordt de klant geïnformeerd over de mogelijkheden van de leverancier en wordt de relatie tussen kost en dienstenniveau uitgediept (Koch, 1998). Hierdoor maakt de klant een betere afweging tussen de kostprijs en zijn behoeften en wordt het beloven van een te veel aan kwaliteit vermeden (Johnston en Clark, 2001, blz. 130). Bovendien zullen de afspraken die in het contract geformuleerd worden de verwachtingen van de klant beïnvloeden. De klant verwacht immers dat de afgesproken dienst ook daadwerkelijk geleverd zal worden. Dit betekent dat door het opstellen van een service level agreement te hoge verwachtingen bij de klant vermeden worden. Sturm, Morris en Jander (2000) wijzen erop dat het invoeren van een SLA de verwachtingen van de klant beter beheersbaar maakt. Naast de verwachtingen zullen service level agreements eveneens de percepties van de klant beïnvloeden. Tijdens het onderhandelingsproces ontvangt de klant bijkomende informatie over de inspanningen die nodig zijn om een bepaald dienstenniveau te bereiken (Koch, 1998) en over de dienst zelf. In het contract wordt er namelijk een beschrijving van de te leveren diensten opgenomen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 46). Bovendien beweert Hallows (1995, blz. 86) dat het doel van het proces van meten, controleren en rapporteren niet alleen het verzekeren van hoge kwaliteit is, maar ook dat de kwaliteit van de geleverde dienst door iedereen begrepen wordt. Het rapporteren over de prestaties wordt bij een service level agreement gebruikt om de percepties van de klant over de verleende dienst te beïnvloeden. Een service level agreement zorgt er dus voor dat de verwachtingen van de klant in overeenstemming zijn met zijn behoeften en dat er rekening gehouden wordt met de mogelijkheden van de leverancier. Door een SLA wordt de klant eveneens op de hoogte gebracht van de werkelijk geleverde dienst en de gedane inspanningen van de dienstverlener om het afgesproken serviceniveau te bereiken.

Bijgevolg zal de communicatie van een


84

service level agreement ervoor zorgen dat de klant op de hoogte wordt gebracht van het naleven van de afspraken door de leverancier. Hierdoor zal de vierde kloof afnemen en zal als gevolg de gepercipieerde kwaliteit toenemen.

De impact van service level agreements op de afwijking tussen de geleverde dienst en de communicatie kan eveneens aangetoond worden door gebruik te maken van de oorzaken uit het exploratief onderzoek van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b, blz. 44-45) De eerste oorzaak is de neiging tot het garanderen van overdreven beloftes aan de klant. De afwijking tussen de geleverde dienst en de externe communicatie ontstaat dan door het niet nakomen van de belofte (Heuvel, 1999, blz. 121). In bovenstaande redenering hebben we reeds aangetoond dat deze oorzaak door de invoering van een service level agreement geëlimineerd wordt. Voor de afspraken in het contract houdt men immers rekening met de mogelijkheden van de dienstverlener en het beloven van te hoge kwaliteitsniveaus wordt vermeden (Johnston en Clark, 2001, blz. 130).

Door de rapportering wordt bovendien

aangetoond dat de belofte door de leverancier wordt nageleefd (Hallows, 1995, blz. 86). Als tweede oorzaak wijzen Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b, blz. 45) op het belang van horizontale communicatie. Hiermee bedoelen ze de mate waarin er informatie binnen een zelfde departement en tussen verschillende departementen verspreid wordt. Het opstellen van interne service level agreements, zoals inter- en intradepartementale overeenkomsten (zie Deel 1 - punt 3.4), is een mogelijkheid om de horizontale communicatie te bevorderen. Voor het ontwikkelen van dergelijke overeenkomsten moeten er immers onderhandelingen plaatsvinden tussen de interne klant en de interne leverancier van de onderneming (Andress, 2001; GartnerGroup, 2001). Net zoals bij externe SLAs wordt de uitwisseling van informatie tussen beide partijen op die manier bevorderd.

Volgens Hallows (1995, blz. 62) is het

opstellen van interne contracten bovendien een logisch gevolg van het ontwikkelen van externe service level agreements. Dit betekent dat de invoering van SLAs de horizontale communicatie zal stimuleren.

De belangrijkste strategieën om de beloofde en de geleverde dienst op elkaar te laten aansluiten zijn volgens Zeithaml en Bitner (1996, blz. 457) het voorbereiden van de consument op zijn taken in het dienstverleningsproces en het managen van de horizontale communicatie, de klantenverwachtingen en de beloften. De positieve invloed van service level agreements op de laatste drie strategieën blijkt uit de hierboven vermelde redeneringen. De eerste strategie houdt onder meer in dat men de klant De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

85

wijst op zijn rol en verantwoordelijkheden tijdens het verlenen van de dienst (Zeithaml en Bitner, 1996, blz. 466).

Aangezien service level agreements duidelijk de taken en

verplichtingen van de klant omschrijven, zoals bijvoorbeeld bij het neerleggen van een klacht (Hallows, 1995, blz. 44), zullen deze overeenkomsten ook de eerste strategie van Zeithaml en Bitner (1996, blz. 457) positief beïnvloeden.

Uit de logische en de theoretisch onderbouwde redenering blijkt dat de invoering van een service level agreement een positieve invloed zal uitoefenen op de afwijking die zich kan voordoen tussen de geleverde dienst en de externe communicatie van de dienstverlener.

2.4.1.5 Impact van Service Level Agreements op de gepercipieerde kwaliteit

Volgens de definitie van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 48) wordt de kwaliteitsperceptie bepaald door het verschil tussen de verwachte service en de gepercipieerde dienstverlening. Dit verschil, ook wel de vijfde kloof genoemd, wordt veroorzaakt door vier deelkloven. Uit de voorgaande redeneringen blijkt dat de invoering van een service level agreement een positieve impact heeft op de vier deelkloven van het SERVQUAL model (zie punt 2.4.1.1 tot punt 2.4.1.4). Aangezien de grootte en de richting van de gepercipieerde kwaliteit bepaald wordt door deze vier deelkloven, zal de invoering van een service level agreement eveneens een positieve impact hebben op de vijfde kloof, of de gepercipieerde kwaliteit.

Aan het besluit over de impact van SLAs op de vier deelkloven wensen we nog een kritische bedenking toe te voegen. In de bovenstaande redeneringen hebben we telkens verondersteld dat elk van de oorzaken opgesomd door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988b) relevant zijn voor de verklaring van een welbepaalde kloof. We merken echter op dat deze oorzaken bepaald werden aan de hand van een exploratief onderzoek en in de literatuur vinden we geen beschrijving van een conclusief onderzoek dat uitgevoerd werd om deze verklarende factoren te testen. Dit betekent dat we tot op heden niet met zekerheid kunnen zeggen of deze factoren inderdaad een oorzaak zijn van de vermelde kloven. Het is evenmin duidelijk welke van deze factoren van doorslaggevend belang zullen zijn bij de verklaring van een kloof en welke slechts een gering verklarend karakter hebben. Eens de resultaten van zo'n onderzoek bekend zijn, is het daarom noodzakelijk dat de hierboven beschreven redenering getoetst wordt aan de bekomen resultaten. Dit betekent dat zowel de relevantie als de grootte van het verklarend karakter van de factoren die een service level agreement positief beïnvloedt, onderzocht De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

86

moeten worden. Indien de invoering van een service level agreement enkel impact heeft op die factoren die irrelevant zijn of die slechts een beperkt verklarend karakter hebben voor een bepaalde kloof, dan moet de invloed van deze overeenkomsten op die bepaalde kloof opnieuw in vraag gesteld worden. De nood aan bijkomend onderzoek is vooral groot bij de redenering die opgesteld wordt bij de derde kloof van het model. Daar blijkt dat service level agreements wel een positieve invloed uitoefenen op de meeste van de verklarende factoren, maar er heerst nog grote onzekerheid over de impact van SLAs op een drietal andere oorzaken. Duidelijkheid over de relevantie en het verklarend karakter van de oorzaken bij de derde kloof van het SERVQUAL model is dus van primordiaal belang om een definitieve uitspraak te kunnen doen over de impact van service level agreements op deze kloof.

Hierbij wensen we toch nog eens de aandacht te vestigen op de stelling van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 46) die beweert dat de gepercipieerde kwaliteit van een dienst, of dus de vijfde kloof, afhankelijk is van de grootte en de richting van elk van de vier deelkloven. Dit betekent dat de kwaliteitsperceptie van een dienst toch positief beïnvloed kan worden door de invoering van een service level agreement, ook al heeft deze overeenkomst geen invloed op één of meerdere deelkloven van het SERVQUAL model. De voorwaarde is hier natuurlijk dat de minstens één van de vier deelkloven positief beïnvloed wordt door de opstelling van een service level agreement en dat er geen negatieve invloed wordt uitgeoefend op de andere deelkloven (of dat de eventueel negatieve invloed niet groter is dan de vastgestelde positieve invloed - veronderstellend dat het gewicht van de vier deelkloven even groot is).

Het besluit dat de invoering van een service level agreement een impact heeft op de vijfde kloof, of dus de gepercipieerde kwaliteit, kan ook logisch beredeneerd worden. De meeste auteurs zijn het er immers over eens dat de verwachtingen met behulp van een service level agreement op een aanvaardbaar niveau gezet kunnen worden (Hallows, 1995, blz. 57, Karten, 1996a). Door de rapportering zal de klant bovendien een objectiever beeld krijgen van de geleverde dienst (Hallows, 1995, blz. 86). Service level agreements zullen het subjectieve karakter van kwaliteit in de dienstensector verminderen. Indien de leverancier nu aan de afspraken in het contract voldoet, dan zal hij eveneens voldoen aan de verwachtingen van de klant en de rapportering van de werkelijk geleverde dienst zal de percepties van de klant beïnvloeden.

Verwachtingen en percepties zullen dus dichter op elkaar aansluiten en


87

bijgevolg zal de ontwikkeling van een service level agreement de gepercipieerde kwaliteit van de dienstverlening verhogen.

In deze paragraaf wordt de impact van service level agreements op de gepercipieerde kwaliteit nagegaan door toepassing van de stelling die zegt dat de vijfde kloof afhankelijk is van de grootte en de richting van de vier deelkloven (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 46). De invloed van SLAs kan echter ook bepaald worden door te onderzoeken in welke mate deze overeenkomsten een impact uitoefenen op de verschillende dimensies van de gepercipieerde kwaliteit. In de volgende paragraaf wordt deze redenering verder uitgewerkt.

2.4.2 Dimensies van het SERVQUAL model Na het bespreken van de onderliggende theorie van het SERVQUAL model behandelen we nog kort even de impact van service level agreements op de vijf dimensies van het model. Deze dimensies worden gebruikt om de grootte en de richting van de vijfde kloof, met name de gepercipieerde kwaliteit, te meten.

Op die manier geven ze een indicatie van de

discrepantie die er bestaat tussen de waargenomen service en de verwachte service (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 48). Voor het meten van de dimensies worden er in het totaal tweeëntwintig items bepaald. Voor elk van die items wordt er zowel een uitspraak opgesteld die peilt naar de verwachtingen van de klant als een uitspraak die peilt naar de percepties (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988a). Aan de klant wordt dan gevraagd om voor elk item aan te duiden in welke mate hij akkoord gaat met de voorgelegde uitspraken, waarbij een ‘7’ staat voor ‘helemaal akkoord’ en een ‘1’ voor ‘helemaal niet akkoord’. Bij het SERVQUAL model wordt er dus gewerkt met een Likertschaal die zeven ankerpunten heeft. De gepercipieerde kwaliteit voor elk item wordt dan berekend door de score op de tweede formulering (percepties) te verminderen met de score op de eerste formulering (verwachtingen). Hieruit blijkt dat de geleverde dienst door de klant gepercipieerd zal worden als kwaliteitsvol, indien de dienstverlener erin slaagt om aan de verwachtingen van de klant te voldoen of deze te overtreffen.

2.4.2.1 Service Level Agreements en de vijf dimensies

Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) definieerden oorspronkelijk tien dimensies voor het SERVQUAL model, namelijk de bekwaamheid, de hoffelijkheid en de antwoordbereidheid van het personeel; de toegankelijkheid, de betrouwbaarheid en de geloofwaardigheid van de


88

dienstenorganisatie; de veiligheid van, de communicatie naar en de kennis over de klant en tenslotte de tastbare elementen van de dienst. Later hebben Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988a) deze herleid naar vijf dimensies. De tastbare elementen, de betrouwbaarheid en de antwoordbereidheid bleven onveranderd. Communicatie, veiligheid, geloofwaardigheid, bekwaamheid en hoffelijkheid werden door hun hoge correlatie samen onder de noemer zekerheid voor de klant geplaatst.

De

toegankelijkheid van de dienstverlenende organisatie en de kennis over de klant werden eveneens wegens hun sterke onderlinge correlatie samengevoegd tot één dimensie, namelijk het meevoelen met de klant.

In de literatuur bestaat er veel discussie over het aantal dimensies die nodig zijn om de gepercipieerde kwaliteit te meten en over de validiteit en onderlinge afhankelijkheid van deze dimensies. Bovendien heeft onderzoek uitgewezen dat de variabelen niet consistent zijn over de verschillende sectoren heen.

Asubonteng, McCleary en Swan (1996) temperen deze

kritiek echter door te stellen dat de relaties tussen de verschillende dimensies inderdaad kunnen verschillen van sector tot sector, maar dat in elke industrie de vijf dimensies van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988a) relevant zullen zijn. Westbrook en Peterson (1998) tonen daarenboven aan dat deze vijf dimensies eveneens geldig zijn in een business-tobusiness omgeving.

In de hierna volgende redenering zullen we aantonen dat de invoering van een service level agreement de scores voor de verschillende dimensies zal verbeteren. Dit is logisch, aangezien een SLA een positieve impact heeft op de vier deelkloven van het SERVQUAL model (zie punt 2.4.1) en de vijfde kloof, die door de dimensies gemeten wordt, qua grootte en richting afhankelijk is van die vier deelkloven. Bij de redenering zullen we enkel voor de perceptie van de klant de uitsplitsing maken naar de vijf dimensies. Dit deel van de redenering wordt gedetailleerd besproken omdat tot op heden in de literatuur niets terug te vinden is over de impact van service level agreements op de perceptie van de dienst. De opinies over de invloed van deze contracten op de verwachtingen van de klant zijn daarentegen wel overvloedig in de literatuur aanwezig.

De meningen zijn hierover bovendien uniform

verdeeld, want iedere auteur (Sturm, Morris en Jander, 2000; Korzeniowski, 2000; Koch, 1998; Pantry en Griffiths, 1997; Karten, 1996a; Hallows, 1995) beweert dat door de invoering van SLAs de verwachtingen van de klant beter beheersbaar worden (zie Deel 1 -punt 5.2.2). Er worden immers duidelijke normen afgesproken waaraan de dienst moet voldoen en die De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

89

afspraken zullen de verwachtingen van de klant beïnvloeden.

De opvatting dat de

verwachtingen van de klant beheerst kunnen worden door het ontwikkelen van een SLA, wordt daarenboven empirisch bevestigd in het onderzoek van Blum en Kaplan (2000). Wij zullen veronderstellen dat deze opvatting inderdaad algemeen geldig is om op die manier de hieronder gevolgde redenering te vereenvoudigen. ð Betrouwbaarheid

Algemeen wordt aangenomen (Pariseau en McDaniel, 1997) dat betrouwbaarheid de dimensie is met het grootste gewicht in de finale beoordeling van de gepercipieerde kwaliteit. Betrouwbaarheid betekent in dit model consistentie in de geleverde prestatie en het nakomen van de beloften (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 47).

Een service level agreement vormt voor de klant een garantie dat de dienstverlener de afgesproken dienst zal leveren (Nolle, 1999) en heeft tot gevolg dat de dienstverlening als consistenter gepercipieerd wordt (Sturm, Morris en Jander, 2000). Een eerste reden voor deze toegenomen consistentie is dat het opstellen van een SLA voor de leverancier een stimulans zal betekenen om de beloofde dienst te leveren. Aan het verbreken van de belofte zijn immers boetes verbonden en het houden van de belofte kan in bepaalde gevallen leiden tot een beloning (Norfolk, 2000). Het vergelijken van de geleverde dienst met de vooropgestelde normen is een tweede reden voor een meer consistente dienstverlening. In een SLA wordt er duidelijk gedefinieerd waaraan de geleverde dienst moet voldoen en op geregelde tijdstippen vinden er metingen plaats om te controleren en te verifiëren of de afspraken worden nageleefd (Sturm, 2000; Hallows, 1995, blz. 86). Indien het nodig zou blijken, worden er wijzigingen in het dienstverleningsproces aangebracht zodat de geleverde dienst blijft voldoen aan de vereisten geformuleerd in het contract. Het gevolg hiervan is dat de klant de dienstverlening als betrouwbaar zal ervaren, waardoor de gepercipieerde kwaliteit eveneens zal toenemen. ð Zekerheid voor de klant

Een tweede dimensie van het SERVQUAL model is de zekerheid voor de klant. De deelaspecten van deze dimensie zijn de hoffelijkheid en bekwaamheid van het personeel, de communicatie naar de klant toe, de veiligheid en de geloofwaardigheid (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988a).


90

De invloed van service level agreements manifesteert zich het duidelijkst bij de dimensie communicatie naar de klant. Sturm, Morris en Jander (2000) wijzen er immers op dat een SLA fungeert als communicatiemiddel tussen de klant en de leverancier. Communicatie wordt door Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 47) geïnterpreteerd als het informeren van de klant over de dienst, de kost van de dienst en de afweging tussen kwaliteit en kosten. Tijdens de opstellingsprocedure van een SLA krijgt een klant meer inzicht in de dienst zelf en in de kostprijs ervan, want er worden concrete afspraken gemaakt over de prijs die men zal aanrekenen voor een bepaald serviceniveau (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 81; Koch, 1998). De klant weet duidelijk welke elementen verantwoordelijk zijn voor de te betalen prijs. Bovendien zorgt het onderhandelingsproces ervoor dat de klant en de leverancier dezelfde taal spreken (Karten, 1996a). Een voorwaarde voor een goed functionerend SLA is immers het duidelijk definiëren van de verschillende elementen en de termen die in het contract worden opgenomen, zodat er geen verwarring mogelijk is over de betekenis ervan (Hallows, 1995, blz. 59; Pantry en Griffiths, 1997, blz. 30; De Winter, 2001, blz. 19).

De invoering van een SLA zal ook de gepercipieerde veiligheid van de klant verhogen, aangezien het geobserveerde risico vermindert (Johnston en Clark, 2001, blz. 130). De te leveren dienst wordt immers op papier gezet en op die manier meer tastbaar gemaakt (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 150), waardoor de onzekerheid voor de klant daalt. Bovendien wordt een SLA ook opgevat als een conflictvermijdend middel (Karten, 1996a). Dit wordt onder meer verwezenlijkt door een escalatieprocedure die weergeeft welke procedure gevolgd moet worden indien er zich een geschil zou voordoen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 100).

Daarnaast zullen service level agreements ook een impact hebben op de dimensie geloofwaardigheid. Hieronder verstaan Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 47) het vertrouwen van de klant in de dienst en het beste voorhebben met de klant. Bij het afspreken van een SLA worden de bedrijfsbehoeften van de klant duidelijk bepaald, zodat de klant niet moet betalen voor een bepaald serviceniveau dat hij helemaal niet nodig heeft (Norfolk, 2000).

Een teveel aan kwaliteit, gepaard gaande met een hogere prijs, wordt eveneens

vermeden (Johnston en Clark, 2001, blz. 130).

Hierdoor zal de klant de dienstverlener

beschouwen als een persoon die beste met hem voorheeft. De grotere consistentie in de dienstverlening zal bovendien het vertrouwen van de klant in de leverancier doen toenemen.


91

Tenslotte vermelden we nog dat SLAs een invloed kunnen uitoefenen op de hoffelijkheid en bekwaamheid van het personeel. De mate van belangrijkheid van deze dimensies voor de klant zal tot uiting komen in de onderhandelingen. In bepaalde gevallen kan de leverancier dan verplicht zijn training te geven aan het personeel om de gevraagde normen te kunnen halen (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 36). Door het succesvol trainen van het personeel zal de perceptie van de klant voor deze dimensies nauwer aansluiten bij de verwachtingen en zal bijgevolg de gepercipieerde kwaliteit verhogen. De invloed van service level agreements op de perceptie van deze dimensie zal wel afhankelijk zijn van de situatie vóór de invoering van een SLA en van de afspraken geformuleerd in de overeenkomst. ð Het meeleven met de klant

Als derde dimensie vermelden Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988a, blz. 23) het meevoelen met de klant. Dit gaat vooral over de individuele aandacht die de dienstverlenende organisatie aan haar klanten schenkt. Een eerste aspect van deze dimensie is de kennis over de klant, zoals de eisen die hij aan de dienst stelt.

Het is duidelijk dat service level

agreements op deze dimensie een effect zullen uitoefenen. De eerste primaire doelstelling (zie Deel 1 - punt 5.1) van een SLA is immers het opsporen en formuleren van de behoeften en vereisten van de klant (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 13; Hallows, 1995, blz. 63). Als de klant merkt dat zijn behoeften duidelijk geformuleerd worden in het contract, dan zal zijn opvatting over de kennis van de leverancier positief beïnvloed worden.

Het tweede aspect van deze dimensie, namelijk de toegankelijkheid van de dienstverlenende organisatie, wordt door de invoering van service level agreements eveneens beïnvloed. Tot deze dimensie behoort immers het gemakkelijk kunnen contacteren van de leverancier (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985, blz. 47). In een SLA wordt dit gerealiseerd door middel van de onderhandelingen, de rapporteringen en de herzieningsvergaderingen (Karten, 1996a) die plaatsvinden tussen de klant en de dienstverlener. Pantry en Griffiths (1997, blz. 99) wijzen erop dat deze regelmatige ontmoetingen tussen beide partijen een voorwaarde zijn voor een succesvolle SLA.

Hierdoor zullen deze overeenkomsten leiden tot een hogere

gepercipieerde toegankelijkheid van de dienst.


92

ð Antwoordbereidheid

De vierde dimensie van het SERVQUAL model is de antwoordbereidheid. Dit staat voor de bereidwilligheid van het personeel om de klant te helpen en om een vlotte dienst te leveren (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988a). In een business-to-business context valt onder deze dimensie eveneens het proactief reageren op totnogtoe onvoldane behoeften en het oplossen van problemen vooraleer ze gemeld worden (Westbrook en Peterson, 1998, blz. 58). Voor het managen van een service level agreement is het noodzakelijk dat er op geregelde tijdstippen metingen worden uitgevoerd en dat de resultaten hiervan vergeleken worden met de vooropgestelde normen (Pantry en Griffiths, 1997; Sturm, 2000). Indien er een kleine afwijking vastgesteld wordt, dan kan de dienstverlenende organisatie onmiddellijk ingrijpen, vooraleer de afgesproken serviceniveaus overschreden worden. Bij de volgende rapportering aan de klant kan men het vastgestelde probleem en de reactie van de dienstverlener vermelden. Hierdoor zal de perceptie van de klant voor de dimensie antwoordbereidheid verbeteren en bijgevolg wordt ook de gepercipieerde kwaliteit positief beïnvloed.

De andere aspecten van de dimensie, zoals het naleven van deadlines en het op tijd komen voor vergaderingen (Westbrook en Peterson, 1998, blz. 58), worden echter niet rechtstreeks beïnvloed door de invoering van een service level agreement, maar zijn eerder afhankelijk van de heersende cultuur in de organisatie. Het gevolg hiervan is dat de impact van een service level agreement op deze dimensie wel bestaat, maar dat deze qua omvang eerder beperkt is. ð Tastbare elementen

Tenslotte vermelden we ook nog de laatste dimensie, namelijk de tastbare elementen. Hoewel een service level agreement de dienst op zich tastbaarder maakt (Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 150), zal de impact van SLAs op de tastbare elementen van de dienst eerder gering zijn.

Bovendien wordt deze dimensie over het algemeen (Pariseau en

McDaniel, 1997; Westbrook en Peterson, 1998) beschouwd als die dimensie waar de klant het minste belang aan hecht. Dit betekent dat indien een SLA wel een effect zou uitoefenen op de tastbare elementen, dat de invloed op de gepercipieerde kwaliteit toch beperkt zou zijn.

Besluitend kunnen we stellen dat, behoudens de tastbare elementen, de invoering van service level agreements een positieve invloed zal uitoefenen op de perceptie van de dimensies van het SERVQUAL model. De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

93

2.4.2.2 Service Level Agreements en de bijkomende dimensies

Voor het analyseren van de impact van de service level agreements op de gepercipieerde kwaliteit moeten we er echter ook rekening mee houden dat deze contracten voornamelijk opgesteld worden binnen een business-to-business relatie (Johnston en Clark, 2001, blz. 129). Uit het onderzoek van Westbrook en Peterson (1998) blijkt dat er voor een industriële omgeving, naast de vijf dimensies van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988a), nog andere elementen zijn die een rol zullen spelen.

De belangrijkste dimensies die volgens hen

eveneens in rekening gebracht moeten worden zijn ‘consultative selling’ en de monetaire waarde van de dienst. ð ‘Consultative selling’

In een industriële omgeving beïnvloedt de relatie met de dienstverlener de kwaliteitsperceptie van de klant. De positieve ervaringen uit die relatie kunnen immers de perceptie van de klant over de dienstverlener en over de geleverde kwaliteit verbeteren (Crosby en Stephens, 1987). Om deze relatie met de klant te optimaliseren wijzen Westbrook en Peterson (1998, blz. 54) op het belang van ‘consultative selling’. Dit houdt in dat de doelen van beide partijen op elkaar afgestemd moeten worden en dat de dienstverlener op zoek moet gaan naar oplossingen die ook voor de afnemer van de dienst winstgevend zullen zijn. Een belangrijke voorwaarde om deze dimensie te realiseren is het kennen, begrijpen en vervullen van de behoeften van de klant. ‘Consultative selling’ wordt door Westbrook en Peterson (1998, blz. 57) beschouwd als de meest essentiële dimensie die toegevoegd moet worden om het SERVQUAL model te kunnen toepassen in een business-to-business omgeving.

De invoering van een service level agreement zal de dienstverlener helpen om de klantenbehoeften te kennen, te begrijpen en te vervullen. Een SLA heeft immers als primaire doelstelling het opsporen en formuleren van de behoeften van de klant (zie Deel 1 - punt 5.1). Tijdens het onderhandelingsproces van een SLA wordt er dan een aanvaardbaar serviceniveau afgesproken (Hiles, 1994), dat afgestemd is op de behoeften en verlangens van de klant. Het prestatiemeetsysteem en de boeteclausules garanderen tenslotte dat deze behoeften voldaan zullen worden (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 13; Hallows, 1995, blz. 64). De dienstverlener houdt dus rekening met de wensen van de klant en probeert die zo efficiënt mogelijk te vervullen. Bovendien wordt er in een SLA verhinderd dat de afnemer van de dienst moet


94

betalen voor een hoog serviceniveau dat hij niet gevraagd heeft (Norfolk, 2000). De kosten die de klant op die manier kan uitsparen, verhogen zijn winstmogelijkheden. Service level agreements zullen de dienstverlener eveneens helpen met het uitbouwen van een relatie met de klant. Een belangrijke doelstelling van deze overeenkomsten is immers het managen van de relatie tussen de klant en de leverancier (zie Deel 1 - punt 5.2.1). Service level agreements worden beschouwd als een instrument om de relatie tussen deze twee partijen te beheren en te controleren (CMC, 2000a).

Rekening houdend met de betekenis van ‘consultative selling’ kunnen we uit bovenvermelde argumenten afleiden dat een service level agreement een positieve invloed zal uitoefenen op de perceptie van deze dimensie. ð De monetaire waarde van de dienst

De andere dimensie die volgens Westbrook en Peterson (1998) toegevoegd moet worden, is de monetaire waarde of prijs van de verleende dienst. Voor de definitie van deze dimensie baseren ze zich op Zeithaml (1988) die de prijs uitsplitst in drie elementen.

Het eerste

element is de objectieve prijs of de monetaire opoffering die nodig is om het product of de dienst te verwerven. De waargenomen, niet-monetaire prijs vormt het tweede element. Dit staat voor de herinnering van de klant of de aankoop duur of goedkoop was en omvat dus een subjectief element. Een laatste aspect van de prijs zijn de offers die de klant moet brengen om het product of de dienst te verwerven, zoals de tijd die geïnvesteerd wordt om de nodige informatie te verzamelen. De prijsdimensie wordt als minder belangrijk beschouwd dan “consultative selling” (Westbrook en Peterson, 1998, blz. 59) en het belang van deze dimensie varieert van sector tot sector.

Een service level agreement zal een positieve invloed uitoefenen op de monetaire waarde van de dienst. De prijs die de klant moet betalen is immers gerelateerd aan de gevraagde kwaliteit (Pantry en Griffiths, 1997, blz. 84; Sturm, 2002b). Door het opstellen en onderhandelen van het contract wordt vermeden dat de klant een hoge prijs moet betalen voor een matig of laag kwaliteitsniveau. De klant heeft bovendien een duidelijker inzicht in hoe de prijs van de dienst is opgebouwd en hij zal zich bijgevolg een objectiever beeld kunnen vormen van de betaalde prijs.


95

In eerste instantie zou men kunnen denken dat een service level agreement een negatieve invloed uitoefent op het laatste aspect van prijsdefinitie, namelijk de niet-monetaire offers. Het onderhandelen, het herzien en het rapporteren neemt inderdaad heel wat tijd in beslag (Ford, 1996, blz. 118). In een vorig punt hebben we er echter op gewezen dat dit nadeel slechts geldig is op korte termijn en dat een correct opgesteld en beheerd contract op lange termijn een voordeel zal inhouden voor de klant (zie punt 2.2.2.5). Hieruit blijkt dat ook voor deze dimensie de invloed van service level agreements op de perceptie positief zal zijn. ð Overige elementen

De dimensies ‘consultative selling’ en prijs van de dienst moeten beide toegevoegd worden om het SERVQUAL model in industriële omgeving te kunnen toepassen. Het onderzoek van Westbrook en Peterson (1998) toont evenwel aan dat er nog een aantal andere dimensies zijn die een rol zouden kunnen spelen. Het gaat onder meer over de uitgebreidheid van het product- of dienstenaanbod, de macht en invloed van de leverancier op de markt en de geografische aanwezigheid van de dienstenonderneming.

De belangrijkheid van deze

factoren zal echter sterk variëren van sector tot sector.

De invloed van service level agreements op deze dimensies wordt niet nader besproken. Eerst en vooral omdat de dimensies zelf slechts een geringe impact uitoefenen op de uiteindelijk gepercipieerde kwaliteit door de klant, ondanks het feit dat alle vermelde factoren wel degelijk als relevant voor de klant beschouwd worden (Westbrook en Peterson, 1998). Ten tweede is het effect van service level agreements op deze factoren redelijk beperkt. Enkel de macht en invloed van de leveranciers kan door een SLA beïnvloed worden, omdat deze contracten een concurrentievoordeel kunnen inhouden voor de betrokken dienstverlener (TeleChoice, 2001). In het huidige denkkader van SLAs vinden we geen aanwijzigen voor een beïnvloeding van de uitbreiding van het dienstenaanbod of de geografische verspreiding van de dienst. In een service level agreement worden er immers enkel afspraken gemaakt over de diensten die de onderneming reeds levert, want de beschrijving van de huidige dienst is het vertrekpunt bij de onderhandelingen (zie Deel 1 - punt 4.1.3). Slechts in uitzonderlijke gevallen zal de invoering van een SLA leiden tot het ontstaan van een nieuwe dienst.


96

2.4.2.3 Impact van Service Level Agreements op de dimensies

Uit de bovenstaande redeneringen (zie punt 5.4.2.1 en punt 5.4.2.2) kunnen we afleiden dat service level agreements een invloed uitoefenen op de belangrijkste dimensies van het SERVQUAL model. Enkel de tastbare elementen bij het business-to-consumer model en de overige elementen bij het business-to-business model ondervinden weinig of geen invloed van de invoering van SLAs. Dit betekent dat de gepercipieerde service zal toenemen en op die manier nauwer zal aansluiten bij de verwachtingen van de klant. Volgens de stelling van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, blz. 48) zal de gepercipieerde kwaliteit hierdoor eveneens verbeteren. Voor deze conclusie houden we rekening met de vroeger reeds vermelde veronderstelling (zie punt 2.4.2.1) dat de verwachtingen van de klant door een service level agreement beheerst kunnen worden.

2.4.3 Service Level Agreements en de vierde definitie van kwaliteit Kwaliteit betekent volgens de vierde definitie van Reeves en Bednar (1994, blz. 423) de mate waarin een product of dienst voldoet aan de verwachtingen van de klant. Bij toepassing van deze definitie in de dienstensector moet er rekening gehouden worden met het feit dat de kwaliteitsbeoordeling zeer subjectief is. Het SERVQUAL model van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) baseert zich op deze definitie van kwaliteit en brengt eveneens het subjectieve aspect in rekening. Het model meet de gepercipieerde kwaliteit aan de hand van het verschil tussen de gepercipieerde dienstverlening en de verwachte service.

De impact van de invoering van een service level agreement op deze vorm van kwaliteit wordt met behulp van het SERVQUAL model onderzocht. Dit gebeurt aan de hand van twee verschillende methoden. De eerste methode is de onderliggende theorie van het model. Deze beweert dat de grootte en de richting van de vijfde kloof afhankelijk zijn van de vier deelkloven. Service level agreements hebben een positieve invloed op die vier deelkloven en bijgevolg zullen ze de vijfde kloof, of met andere woorden de gepercipieerde kwaliteit, eveneens positief beïnvloeden. Bij de tweede methode maken we gebruik van de dimensies die de perceptie van de kwaliteit bepalen. Uit de opgestelde redeneringen blijkt dat SLAs globaal gezien een positieve invloed uitoefenen op de verschillende dimensies, en bijgevolg ook op de gepercipieerde kwaliteit. Aangezien we via beide methoden tot dezelfde vaststelling komen, veronderstellen we dat de invoering van service level agreements een positieve impact zal hebben op deze vorm van De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

97

kwaliteit. Hierbij merken we nog op dat, net als bij servicegaranties (Wirtz, Kum en Lee, 2000), de omvang van deze impact afhankelijk zal zijn van hoe de situatie in de onderneming was vóór de invoering van een service level agreement.

2.5 De impact van Service Level Agreements op kwaliteit De opzet van de hierboven vermelde redenering is het staven van de stelling dat service level agreements een invloed uitoefenen op kwaliteit. Hiervoor hebben we gebruik gemaakt van de vier definities van kwaliteit geformuleerd door Reeves en Bednar (1994). Indien kwaliteit geïnterpreteerd wordt als het nastreven van uitmuntendheid, dan is de impact van service level agreements op deze vorm van kwaliteit onduidelijk. Deze definitie is echter abstract, waardoor ze niet gebruikt kan worden voor het meten en vergelijken van invloeden op het operationele systeem. De tweede definitie omschrijft kwaliteit als het leveren van waarde. Eerst wordt er een definitie van waarde in een industriële omgeving geformuleerd (Anderson en Narus, 1998). Vervolgens wordt aan de hand van deze definitie van waarde de impact van service level agreements op deze vorm van kwaliteit aangetoond. Bij de derde definitie "Kwaliteit is het voldoen aan specificaties" is eerst bewezen dat deze definitie wel degelijk toepasbaar is op service level agreements. In een tweede deel wordt dan de impact van SLAs op deze vorm van kwaliteit beschreven. De vierde definitie is de meest toepasbare in de dienstensector en daar wordt dan ook de meeste aandacht aan besteed. De definitie luidt "Kwaliteit is het tegemoetkomen aan of overtreffen van de verwachtingen van de klant". De impact van service level agreements op deze interpretatie van kwaliteit wordt met behulp van de onderliggende theorie en de dimensies van het SERVQUAL model (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1985) aangetoond.

Hieruit kunnen we besluiten dat de impact van service level agreements op kwaliteit algemeen geldend zal zijn. Deze overeenkomsten hebben een immers invloed op kwaliteit, welke ook de definitie is, en bij elk van deze definities wordt gebruik gemaakt van kenmerken en doelstellingen die algemeen geldend zijn voor een succesvol opgesteld service level agreement (zie Deel 1). De uitzondering is de eerste definitie van kwaliteit, maar deze kan niet gebruikt worden voor het meten en vergelijken van invloeden op het operationele systeem. We merken nog op dat de omvang van de invloed van service level agreements op


98

kwaliteit uit de hierboven vermelde redenering niet afgeleid kan worden. Hiervoor zal er bijkomend empirisch onderzoek nodig zijn.

3. De impact van Service Level Agreements op andere elementen Tijdens de bespreking van kwaliteit hebben we reeds de aandacht gevestigd op de impact van service level agreements op andere elementen van het operationele systeem. We hebben erop gewezen dat de managementstructuur kan veranderen (zie punt 2.4.1.1), de middelen effectiever gepland kunnen worden (zie punt 2.4.1.2) en de training en selectieprocedure van het personeel kan wijzigen (zie punt 2.4.1.3). Deze invloeden worden telkens in de literatuur vermeld, voornamelijk door Pantry en Griffiths (1997). Er worden echter geen argumenten gegeven om de neergeschreven stellingen te staven, noch wordt er een onderzoek vermeld waaruit deze stellingen afgeleid kunnen worden. Dit betekent dat de omstandigheden waarin deze invloeden gelden of eventueel eraan verbonden beperkingen niet gekend zijn. Voor de opgebouwde redenering hebben we, bij gebrek aan tegenbewijs, verondersteld dat deze stellingen algemeen geldig zijn. Deze veronderstelling kan wel via een andere weg gestaafd worden. In de literatuur over servicegaranties worden er immers een aantal van deze invloeden vermeld. Maher (1992) en Hart (2000) beweren dat servicegaranties de operationele efficiëntie bevorderen. Volgens Firnstahl (1989) zal een servicegarantie leiden tot nieuwe en betere training voor het personeel. De herstructurering van de organisatie is een andere impact van servicegaranties die door Maher (1992) en Firnstahl (1989) beschreven wordt. Belangrijk hierbij is dat deze invloeden afgeleid zijn uit de praktijkervaringen van een aantal ondernemingen. Als we rekening houden met de stelling uit Deel 2, die beweert dat bepaalde invloeden van servicegaranties ook gelden voor service level agreements, kunnen we besluiten dat de drie vermelde invloeden zullen behoren tot de impact van SLAs op het operationele systeem. Hierbij

veronderstellen

we

wel

dat

deze

invloeden

niet

voortvloeien

uit

de

opstellingsprocedure of de geringe betrokkenheid van de klant bij servicegaranties. In dit geval lijkt ons dat redelijk aannemelijk, aangezien het drie invloeden zijn die de onderneming ondergaat om de gemaakte beloftes te kunnen nakomen.

Ondanks deze vaststelling zal er toch nog empirisch onderzoek nodig zijn om deze invloeden van service level agreements op het operationele systeem van dienstenorganisaties te staven. De impact van Service Level Agreements op het operationele systeem

99

Hierbij wensen we echter op te merken dat het gedetailleerd onderzoeken van invloeden van SLAs op de elementen van het operationele systeem niet eenvoudig zal zijn, aangezien deze impact afhankelijk is van de afspraken geformuleerd in de overeenkomst.

Het is goed

mogelijk dat de overeengekomen dienstenniveaus geen extra inspanningen vragen van de leverancier zelf. In dit geval zal de impact van deze overeenkomsten op elementen zoals de capaciteit of de productiemethode redelijk beperkt zijn. Hieruit blijkt dat de impact van service level agreements op andere elementen van het operationele systeem afhankelijk zal zijn van de eisen van de klant en de mate waarin de leverancier en zijn operationele systeem reeds aan deze verlangens beantwoorden. Bovendien wijzen Marmorstein, Sarel en Lassar (2001, blz. 155) erop dat eerst de meest noodzakelijke verbeteringen uitgevoerd moeten worden vooraleer een servicegarantie opgesteld kan worden. Indien dit ook geldt voor service level agreements (Karten, 1996b), dan betekent dit dat de grootste invloeden op elementen van het operationele systeem, zoals de planning, plaatsvinden vóór de invoering van een SLA. Tijdens de levensduur van een service level agreement kunnen bepaalde elementen van het operationele systeem wel nog kleine wijzigingen ondergaan om de gerapporteerde afwijkingen in de toekomst te vermijden.

In het voorgaande (zie punt 2.5) hebben we reeds aangetoond dat service level agreements een algemeen geldende invloed uitoefenen op kwaliteit. Hieruit volgt dat deze overeenkomsten ook een onrechtstreekse invloed kunnen uitoefenen op de gevolgen verbonden aan een kwaliteitsverbetering, zoals de motivatie en de retentie van het personeel (zie punt 1.2). Dit betekent dat de impact van service level agreements op een aantal andere elementen onrechtstreeks is aangetoond. Een voorwaarde opdat SLAs aanleiding zouden geven tot de gevolgen die voortvloeien uit een kwaliteitsverbetering is echter dat deze verbetering ook gecommuniceerd wordt naar de buitenwereld (Marmorstein, Sarel en Lassar, 2001). Bij een service

level

agreement

worden

eventuele

verbeteringen

door

de

rapportering

gecommuniceerd naar de klant en bijgevolg kunnen deze overeenkomsten leiden tot meer tevreden klanten, een daling van de klachten, een vermindering van de prijsgevoeligheid en een kostendaling voor het aantrekken van nieuwe klanten en personeel.

Tenslotte wordt er in de literatuur nog vermeld dat service level agreements eveneens een bijdrage leveren tot het ontstaan van een concurrentievoordeel en een lange termijnrelatie met de klant.


100

De impact van service level agreements op de relatie tussen de klant en de leverancier wordt door Johnston en Clark (2001) beschreven en wordt eveneens gebruikt bij de verklaring van de stelling dat SLAs een invloed uitoefenen op kwaliteit (zie punt 2.4.1.2 en punt 2.4.2.2). Deze impact op de relatie vinden we niet terug bij servicegaranties (zie Deel 2 - punt 3). Hier beperkt de relatie zich immers tot trouw en wederzijds respect (Hart, 1989, blz. 149) en bijgevolg leidt een servicegarantie niet tot een nauwere samenwerking tussen de twee partijen. Deze invloed lijkt wel logisch bij service level agreements.

De onderhandelingen,

rapporteringen en herzieningen bevorderen immers de communicatie en het contact tussen de klant en de leverancier. De klant wordt meer betrokken bij de dienstverlening en dit zal de relatie tussen de twee partijen positief beïnvloeden. Hierbij merken we op dat er ook hier nog empirisch onderzoek uitgevoerd moet worden om de impact van service level agreements op de relatieontwikkeling te verifiëren. De impact op een concurrentievoordeel5 vinden we zowel bij service level agreements (TeleChoice, 2001) als bij servicegaranties (Maher, 1992; Hart, 2000) terug.

Door het

invoeren van een SLA of een garantie kan de dienstverlener zich immers differentiëren van de concurrentie. Er wordt eveneens waarde geleverd aan de klant, aangezien de leverancier een bepaalde dienstverlening garandeert en bijgevolg het gepercipieerde risico voor de klant daalt. Bij een service level agreement zal het concurrentievoordeel echter minder eenvoudig te imiteren zijn, eventuele beperkingen in het operationele systeem buiten beschouwing gelaten. De overeenkomst wordt immers opgesteld tussen de twee contracterende partijen, terwijl bij een expliciete servicegarantie de inhoud vrij gecommuniceerd wordt. Door de meer algemene formulering van servicegaranties (zie Deel 2 – punt 2.3) zijn deze beloften ook vatbaarder voor imitatie. Bovendien beweren Ostrom en Iacobucci (1998) dat in bepaalde sectoren een servicegarantie niet langer een concurrentievoordeel, maar een concurrentievoorwaarde is. Hieruit blijkt dat het aanbieden van een servicegarantie minder vlug zal leiden tot een concurrentievoordeel (Tucci en Talaga, 1997) dan het opstellen van een service level agreement.

5

Volgens Heene (2001, blz. 81) is een concurrentievoordeel gebonden aan twee voorwaarden: onderscheidend

zijn tegenover de concurrentie én waardevol zijn voor de klant.


101

4. Besluit Voor het behandelen van de impact van service level agreements op het operationele systeem hebben we geprobeerd om er een belangrijk aspect uit te pikken, namelijk kwaliteit. Dit element hebben we grondig uitgewerkt en we zijn op zoek gegaan naar redenen waarom SLAs hier een invloed op zouden uitoefenen. Hierbij merken we op dat er weinig tot geen literatuur bestaat over de impact van service level agreements op de kwaliteit van de dienstverlening. De stelling over de invloed van SLAs op kwaliteit hebben we bewezen door logisch te redeneren en door de bestaande literatuur over bepaalde onderwerpen, zoals het SERVQUAL model, toe te passen op de kenmerken en doelstellingen van service level agreements. De eventuele invloed van service level agreements op andere elementen van het operationele systeem hebben we afgeleid uit de kenmerken van deze overeenkomsten, de bestaande literatuur en de invloeden servicegaranties op deze elementen. Over de aard en de omvang van deze invloeden bestaat er wel nog grote onduidelijkheid. Tot slot hebben we kort de mogelijke impact van SLAs op elementen die niet tot het operationele systeem behoren, besproken.

De belangrijkste zijn de creatie van een

concurrentievoordeel en de ontwikkeling van een lange termijnrelatie met de klant.

Besluitend kunnen we stellen dat de impact van service level agreements op kwaliteit algemeen geldend zal zijn, aangezien we bij de redenering gebruik maken van kenmerken en doelstellingen die normaalgezien op elke SLA van toepassing zijn. De invloed op andere elementen van het operationele systeem zal echter voor ieder service level agreement verschillend zijn. De aard en omvang van de impact zal immers afhankelijk zijn van de concrete inhoud van de overeenkomst, van de partijen waartussen het contract wordt afgesloten en van de situatie vóór de invoering van een SLA. Voor beide stellingen is er bijkomend onderzoek nodig. De impact op kwaliteit moet nog empirisch gestaafd worden en de omvang van de impact moet nog nader onderzocht worden. Er is ook nog onduidelijkheid over welke elementen van het operationele systeem beïnvloed worden door welke aspecten van een service level agreement.


102

Deel 4: Service Level Agreements in de praktijk In het eerste deel hebben we een overzicht gegeven van de kenmerken en eigenschappen van service level agreements die in de literatuur vermeld worden.

Aan de hand van deze

bevindingen hebben we in het tweede deel het verband tussen servicegaranties en service level agreements onderzocht.

Tenslotte hebben we in een derde deel deze bevindingen

toegepast op vier definities van kwaliteit om de impact op het operationele systeem te bestuderen.

De bedoeling van dit vierde deel is de geformuleerde stellingen uit de vorige delen te toetsen in de praktijk. Het is echter niet eenvoudig om een bedrijf in België te vinden die service level agreements toepast en die er ook over wil praten, aangezien deze overeenkomsten beschouwd worden als een concurrentievoordeel (TeleChoice, 2001). Het bedrijf Securis was hiertoe wel bereid, op voorwaarde dat er geen klanten vermeld worden. De tekst hieronder is gebaseerd op een gesprek met Dhr. K. van den Briel (21 maart 2002, Zaventem), COO bij Securis, en op de informatie die terug te vinden is op de websites van Securis en Securitas AB. Hierbij merken we op dat de conclusies uit dit empirisch onderzoek niet zomaar veralgemeend mogen worden, aangezien het een exploratief onderzoek is die zich beperkt tot het onderzoeken van de ervaringen van één specifiek bedrijf.

1. Situatieschets van het bedrijf Securis Vooraleer de theorie uit de vorige delen getoetst kan worden aan de praktijkervaringen van Securis is het noodzakelijk dat we ons eerst een beeld vormen van waar Securis voor staat en welke activiteiten het bedrijf uitoefent.

In 1985 wordt Securis opgericht en de belangrijkste activiteit is luchthavenbeveiliging. Later wordt er gediversifieerd en komen permanente en mobiele bewaking eveneens aan bod. In 1995 ontvangt Securis als eerste Belgische bewakingsonderneming het ISO-9002 certificaat. Door een overname in 1999 wordt het bedrijf een dochtermaatschappij van de Zweedse

Service Level Agreements in de praktijk

103

holding Securitas AB, opgericht in 1934 en wereldleider op het vlak van manbewaking en beveiliging.

Het bedrijf Securis bestaat uit vier deelondernemingen met elke hun specifiek toepassingsgebied.

De luchthavenbeveiliging wordt uitgeoefend door Securair, Baron

Electronics is verantwoordelijk voor de elektronische beveiliging, Securis zelf is actief op het gebied van manbewaking en het Airport Security Training Center (ASTC) staat in voor de opleiding van de beveiligingsagenten.

Over deze vier divisies heen telt Securis 4000

personeelsleden.

Securis streeft ernaar om op maat gesneden, kwalitatieve oplossingen aan te bieden en het uitbouwen van lange termijnrelaties met de klant is één van de belangrijkste prioriteiten. De horizontale structuur van de onderneming, de intensieve trainingen voor het personeel en de voortdurende dialoog met de klant moeten dit helpen realiseren. Uit deze visie blijkt dat de klant en zijn behoeften in dit bedrijf centraal staan. De rol die service level agreements hierin spelen, zal in het vervolg van de tekst verder uitgewerkt worden.

2. Service Level Agreements bij Securis Net zoals bij het theoretische gedeelte gaan we eerst na hoe een service level agreement binnen dit bedrijf gedefinieerd wordt en op welke manier Securis de verschillende aspecten van deze overeenkomst heeft ingevuld. In een volgend punt zullen we dan onderzoeken of service level agreements een impact uitoefenen op het operationele systeem van Securis.

2.1 Definitie en kenmerken Een service level agreement wordt door Securis gedefinieerd als een overeenkomst waarbij door onderhandelingen een bepaalde kwaliteit wordt afgesproken. De elementen die gemeten worden, de meetmethodiek en de gevolgen van de meting moeten eveneens in het contract vastgelegd worden. De gevolgen van een meting kunnen zowel een boete als een bonus voor de leverancier betekenen.


104

Bij Securis wordt er veel belang gehecht aan de ‘A’ van ‘Agreement’. Tijdens de onderhandelingen gaat men op zoek naar een situatie die aanvaardbaar is voor beide partijen en wordt er een afweging tussen prijs en kwaliteit gemaakt.

Indien de inhoud van de

overeenkomst opgelegd wordt door de klant, dan beschouwt men het als een contractuele verbintenis en niet als een SLA. Een éénzijdige invulling van de overeenkomst door de leverancier leidt tot het ontstaan van een servicegarantie. Bij Securis komen deze echter niet voor, waardoor de vergelijking met service level agreements voor dit bedrijf onmogelijk is.

Uit de beschrijving blijkt dat de opvatting van Securis over SLAs in het algemeen overeenstemt met de definities die in de literatuur worden teruggevonden. Toch is er bij de inhoud van de overeenkomst een belangrijk verschil merkbaar. De service level agreements die Securis afsluit, zijn middelenverbintenissen en geen resultaatsverbintenissen. Dit betekent dat er niet vermeld wordt wat de leverancier moet leveren, of dus het te bereiken resultaat, zoals Pantry en Griffiths (1997, blz. 13) beweren. Enkel de te leveren inspanningen, de te volgen procedures en de ter beschikking gestelde middelen worden opgenomen in het contract. Volgens Securis is een resultaatsverbintenis enkel mogelijk als de leverancier meer inspraak heeft in de vraag van de klant.

Bovendien wil dit bedrijf enkel dergelijke

verbintenissen aangaan als er ook een verzekering afgesloten wordt, maar dit zal de prijs voor de klant onnodig opdrijven. De terughoudendheid van Securis tegenover het afsluiten van een resultaatsgebonden SLA kan echter ook op een andere manier verklaard worden. Het bedrijf is pas een drietal jaar actief bezig met het ontwikkelen van service level agreements en heeft op dit moment slechts drie overeenkomsten afgesloten met haar klanten. Deze beperkte ervaring en de geringe kennis over de gevolgen van SLAs leiden logischerwijs tot voorzichtigheid bij Securis. De resultaatsverbintenissen worden vermeden door het hogere risico dat ermee gepaard gaat (cf. CMC, 2000a). Door de geringe ervaring met service level agreements bestaat er nog een ander verschil met de literatuur, veroorzaakt door de klant. Securis zelf hecht veel belang aan het tweezijdig karakter van de overeenkomst, maar in de praktijk ondervindt het bedrijf dat de klant misbruik probeert te maken van een SLA. De klant is nog niet vertrouwd met het concept en gelooft niet altijd in de goede werking ervan. Het gevolg is dat de klant een service level agreement wil opstellen om als het ware een stok achter de deur te hebben, terwijl het eigenlijk doel van zo'n overeenkomst het samen verbeteren van de dienstverlening zou moeten zijn.


105

Bij Securis wordt er voor elke klant een andere overeenkomst opgesteld. Een Algemene Service Norm, zoals gedefinieerd door de Wit (1999), komt hier dus niet voor. Bovendien wordt er niet met elke klant een SLA afgesloten. Er wordt enkel een service level agreement opgesteld als de klant het vraagt en de inhoud ervan wordt telkens opnieuw onderhandeld. Een gestandaardiseerde SLA wordt niet gebruikt, aangezien de afspraken afgestemd zijn op de specifieke behoeften van de klant (cf. CMC, 2000a). Service level agreements komen enkel voor in een business-to-business omgeving (cf. Johnston en Clark, 2001, blz. 129). De duur van zo'n overeenkomst is minimaal drie en liefst vijf jaar. Vernieuwen of ontbinden van het contract zal wegens de juridische omkadering enkel mogelijk zijn als beide partijen toestemmen. In de literatuur worden de implicaties van dit juridisch kader vaak niet vermeld.

Service level agreements zijn ongeveer drie jaar geleden bij Securis ontstaan door de vraag van een klant om zo'n overeenkomst op te stellen. Indien een SLA nageleefd wordt, dan ontvangt de verantwoordelijke een premie op het einde van het jaar. Bij Securis wordt dus een variabele beloning op basis van een SLA toegepast (cf. Koch, 1998), maar deze geldt enkel voor leidinggevenden. Vorig jaar hebben ze voor de eerste keer een intern service level agreement afgesloten, meer bepaald een interdepartementale overeenkomst. Hiervoor wordt er nog geen variabele beloning toegekend aan leidinggevenden, omdat, tijdens de lopende proefperiode, de vastgestelde normen getoetst worden op hun haalbaarheid.

2.2 De opstellingsprocedure De opstellingsprocedure voor SLAs bij Securis komt overeen met deze die beschreven wordt in het eerste deel (zie Deel 1 - punt 4.). Hieronder vermelden we enkel deze stappen die afwijken van de beschreven procedure of waarvoor er bijkomende informatie beschikbaar is.

Bij Securis wordt er een team opgesteld die instaat voor de ontwikkeling van een service level agreement. Het aantal leden per partij is twee, maximaal drie en telkens is er iemand uit de commerciële en de operationele afdeling aanwezig. Eventueel wordt er ook een persoon met specifieke kennis over bijvoorbeeld kwaliteit bij betrokken.

Het opsporen van de behoeften van de klant is een activiteit waar Securis veel aandacht aan besteedt, ook al wordt er geen SLA met deze klant opgericht. Ze maken gebruik van een Service Level Agreements in de praktijk

106

speciale analysetechniek, de ‘Securitas' Market Matrix’. Hierbij bepalen ze de dienst of een combinatie van diensten die het best aansluit bij de behoeften van de klant door rekening te houden met de grootte van de klant, de sector waarin hij actief is en de geldende veiligheidsvereisten. Daarenboven is er ook een voortdurende dialoog met de klant door de intensieve communicatie en het jaarlijkse onderzoek naar klantentevredenheid. Op die manier blijft Securis op de hoogte van de veranderingen in de eisen van haar klanten. Hieruit blijkt dat het bedrijf ernaar streeft om op maat gesneden oplossingen aan te bieden aan alle klanten en het slechts in een beperkt aantal gevallen gebruikt maakt van een service level agreement om dit te realiseren. Bovendien speelt de jarenlange ervaring van Securis in het opsporen van de behoeften een belangrijke rol bij het afstemmen van de dienst op de specifieke eisen van de individuele klant.

Securis wijst ons erop dat sociaal wenselijk gedrag of elementen die niet zouden mogen voorkomen, zoals diefstal, niet in een service level agreement moeten worden opgenomen. De klant kan deze aspecten belangrijk vinden maar als ze in het contract vermeld worden, dienen ze eveneens gecontroleerd te worden, terwijl de benodigde tijd en middelen beter besteed kunnen worden. In bepaalde gevallen is het wel mogelijk om meer maatstaven dan nodig in het contract op te nemen. Na verloop van tijd zal de klant immers inzien dat een aantal ervan overbodig zijn en deze kunnen dan verwijderd worden.

De prestatiemaatstaven die Securis in haar overeenkomsten opneemt, variëren van contract tot contract. Als er echter een concrete norm wordt vastgelegd, zoals bijvoorbeeld een maximale wachttijd, dan is dit een norm die de klant moet halen ten opzichte van haar eindgebruikers. Het is de klant die beslist of er meer middelen moeten ingeschakeld worden om de norm te halen. Securis zelf kan niet aansprakelijk gesteld worden bij het afwijken van de norm, aangezien een SLA beschouwd wordt als een middelenverbintenis en niet als een resultaatsverbintenis. Aangezien de klant in dit geval de verantwoordelijkheid draagt, zal er voor Securis geen boete of bonus mee verbonden zijn.

Bij het gebruik van andere

prestatiemaatstaven, zoals het al dan niet coveren van een shift, draagt Securis wel de verantwoordelijkheid. In dit geval is het dus mogelijk dat het bedrijf een boete moet betalen of een beloning ontvangt (cf. Norfolk, 2000), maar deze zijn niet noodzakelijk financieel.

De afspraken in het contract worden, zoals bij elke SLA, gecontroleerd door metingen. Belangrijk hierbij is het opnemen van verschillende, evenwichtig verdeelde meetpunten, zodat Service Level Agreements in de praktijk

107

een focus op één bepaald aspect vermeden wordt. De metingen kunnen uitgevoerd worden door de klant, door Securis of door een derde. In het laatste geval spreekt men van ‘mystery visiting’: een externe doorloopt de procedure en beoordeelt de aandachtspunten die in het contract zijn opgenomen. Voor het vermijden van discussies is het noodzakelijk dat er gewerkt wordt met een geijkt meetinstrument. Dit betekent dat de metingen uitgevoerd in een identieke situatie dezelfde resultaten moeten opleveren. Naast de meetresultaten zijn er nog andere bronnen die informatie kunnen bevatten voor het controleren of de dienstverlening voldoet aan de afspraken geformuleerd in de overeenkomst. Een voorbeeld hiervan is het informaticasysteem dat o.a. registreert wie er wanneer begonnen is aan een bepaalde shift.

Als er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de kwaliteit van de dienstverlening, de prijs, het prestatiemeetsysteem, de rapportering en de mogelijkheden tot herziening en ontbinding van het contract, wordt de overeenkomst door beide partijen ondertekend. Bij Securis wordt het document eerst nog gescreend door de interne juridische dienst vooraleer de directeur van het bedrijf zijn handtekening plaatst. De belangrijkste reden hiervoor is het vermijden dat het contract geïnterpreteerd zou kunnen worden als een resultaatsverbintenis.

Securis stelt dat eerlijkheid een belangrijke voorwaarde is voor het succes van een service level agreement. Indien een dienstverlener er niet in slaagt om de afspraken na te leven, dan moet hij dat eerlijk bekennen tegenover de klant. Faling moet beschouwd worden als een opportuniteit om te leren uit de gemaakte fouten. SLAs vormen dus voor dit bedrijf een bron tot verbetering van de dienstverlening (cf. Johnston en Clark, 2001, blz. 130). Indien de dienstverlener echter een uitstekende dienst levert, dan moet de klant dit erkennen en ook meedelen aan de leverancier. Als er immers alleen klachten gecommuniceerd worden, dan zal dit een negatieve invloed uitoefenen op de motivatie van het personeel.

Gedurende de levensduur van een overeenkomst zal er op geregelde tijdstippen gerapporteerd worden aan de klant. De periode tussen twee rapporten is afhankelijk van klant tot klant, maar bij Securis wordt er altijd een document op papier afgegeven en vindt er eveneens een vergadering plaats.

Tijdens deze bijeenkomst wordt het rapport besproken en worden

eventuele boetes of beloningen in onderlinge overeenkomst vastgelegd.


108

Herzieningen van het contract komen bij Securis weinig voor. In de meeste gevallen kan dit enkel jaarlijks en alleen als de metingen niet het verwachte resultaat opleveren. Mogelijke oorzaken zijn een verkeerd meetinstrument, een foute meetmethode of een irrelevant item dat toch gemeten wordt. Securis benadrukt dus dat een herziening slechts mogelijk is als de metingen geen relevante cijfers geven. Een wijziging in het contract wegens veranderende behoeften van de klant is minder waarschijnlijk.

Door de juridische omkadering is een

belangrijke voorwaarde voor de herziening de toestemming van de twee partijen.

3. Impact van Service Level Agreements bij Securis Volgens Securis is de impact van service level agreements op het operationele systeem bij hen redelijk beperkt. Dit lijkt ons ook logisch, want vóór de invoering van SLAs leverde dit bedrijf al een hoge kwaliteit, gegarandeerd door het ISO-9002 certificaat.

Daarenboven

schenkt de dienstverlener veel aandacht aan de communicatie met de klant en levert het bedrijf al langer diensten op maat.

Het is bovendien mogelijk dat de impact van deze

overeenkomsten nu nog beperkt is omdat er slechts een drietal service level agreements pas recentelijk ontstaan zijn. In een eerste punt gaan we na of SLAs bij Securis een invloed uitoefenen op de kwaliteit van de dienstverlening.

Tot slot zullen we in een laatste punt onderzoeken of deze

overeenkomsten nog andere elementen beïnvloeden.

3.1 De impact op kwaliteit Securis beweert dat een onderneming die een slechte kwaliteit levert beter geen service level agreements afsluit met haar klanten (cf. Karten, 1996b). Een goed werkend kwaliteitssysteem is volgens hen een essentiële voorwaarde voor de invoering van een SLA. Als belangrijkste reden verwijzen ze naar de grotere transparantie die ontstaat. Een slechte dienstverlening kan door de invoering van een service level agreement immers niet meer verbloemd worden.

De belangrijkste impact van een service level agreement op kwaliteit is volgens Securis het objectiveren van de perceptie. In de dienstensector gebeurt de beoordeling van kwaliteit door de klant en deze heeft dus een subjectief karakter. Het prestatiemeetsysteem vastgelegd in de overeenkomst maakt het echter mogelijk om objectief aan te tonen dat de geleverde dienst Service Level Agreements in de praktijk

109

overeenstemt met de afspraken in het contract. Hierdoor wordt de geleverde kwaliteit niet alleen objectiever, maar ook transparanter, ondubbelzinniger en zelfs tastbaarder (cf. Van Looy, Van Dierdonck en Gemmel, 1998, blz. 150).

Voor een onderneming bestaan er nog een aantal andere redenen om naast het invoeren van een kwaliteitsborgingsysteem ook service level agreements op te stellen. In bepaalde gevallen besteden ondernemingen te veel aandacht aan de formele inhoud van het kwaliteitsborgingsysteem en verwaarloost men het eigenlijk doel van het systeem, namelijk het verbeteren van de kwaliteit. Door het invoeren van een SLA wordt binnen het bedrijf de focus terug op kwaliteit gelegd. Deze overeenkomsten zorgen eveneens voor extra druk om de kwaliteitsmetingen uit te voeren. Daarenboven wordt bij een service level agreement de kwaliteit directer in relatie met de behoeften van de klant gebracht, want beide partijen negotiëren over de kwaliteit. Bijgevolg zal de communicatie over kwaliteit naar de klant toenemen (cf. Karten, 1996a). Tenslotte is er bij een service level agreement ook een boete of beloning verbonden aan het al dan niet verlenen van de afgesproken kwaliteit.

Hierdoor ontstaat er een bijkomende

stimulans voor het leveren van een kwaliteitsvolle dienst.

Samenvattend kunnen we stellen dat volgens Securis de invoering van een kwaliteitsborgingsysteem leidt tot een verbetering van de objectieve kwaliteit, terwijl de invoering van een SLA ervoor zorgt dat de klant de kwaliteitsverbetering beter zal percipiëren.

3.2 De impact op andere elementen Naast de impact op de kwaliteitsperceptie van de klant zullen service level agreements ook op andere elementen een invloed uitoefenen.

De belangrijkste zijn het creëren van een

concurrentievoordeel en het ontwikkelen van een relatie met de klant op lange termijn.

Volgens Securis zal een goed gebalanceerd en een grondig uitgewerkt service level agreement leiden tot een concurrentievoordeel in de toekomst (cf. TeleChoice, 2001). De voorwaarde hierbij is dat de dienstverlener kan aantonen dat hij in staat is om een goed functionerend SLA op te stellen en dat hij deze ook kan naleven.


110

Bovendien wordt er door de contractuele aspecten weinig met concurrenten gesproken over service level agreements. Een contract wordt immers opgesteld tussen twee partijen en de dienstverlener wil zijn concurrenten niet slimmer maken dan nodig.

Securis beweert eveneens dat service level agreements een positieve invloed uitoefenen op de relatie tussen de klant en de leverancier (cf. Johnston en Clark, 2001, blz. 130). Door de invoering van een SLA en door de grotere transparantie en objectivering die ermee gepaard gaat, zullen de reacties van de klant immers minder emotioneel zijn als er zich een probleem voordoet. Hierdoor worden ernstige conflicten, die een relatie kunnen verzuren, vermeden. Bovendien zorgen de verloopkosten voor een grotere afhankelijkheid van de klant ten opzichte van de dienstverlener. Het opstellen van een nieuwe overeenkomst vergt immers meer tijd dan het aanpassen van de oude SLA. Ten tweede duurt het ook altijd even voor een nieuwe leverancier de klant voldoende kent. De eerste dienstverlening zal hierdoor altijd van een iets lagere kwaliteit zijn, terwijl een vernieuwing van het contract ervoor zorgt dat het huidige kwaliteitsniveau behouden blijft. Als de leverancier de afspraken in de overeenkomst naleeft, groeit het vertrouwen van de klant in de dienstverlener en is er veel kans dat de klant bereid is het contract te verlengen. Door het grotere vertrouwen is het ook mogelijk dat de klant meer activiteiten delegeert naar de leverancier.

Hierdoor zullen zowel de afhankelijkheid van de klant als de proces-

spanwijdte van de dienstverlener toenemen.

De impact van service level agreements op andere elementen blijft volgens Securis beperkt. Het fenomeen is immers nog te recent om een uitspraak te doen over de invloed van SLAs op het imago van de onderneming.

Bovendien zijn deze overeenkomsten een tweesnijdend

zwaard: de klant wordt op de hoogte gebracht van zowel de positieve als de negatieve prestaties van de onderneming. De mentaliteitsverandering, die ervoor zorgt dat iedereen in de organisatie gefocust is op het leveren van een kwaliteitsvolle dienstverlening, wordt volgens Securis ook niet veroorzaakt door SLAs. Het is de invoering van een kwaliteitsborgingsysteem die dit zal realiseren. Bij Securis hebben service level agreements evenmin geleid tot een verlaging van het aantal managementniveaus, zoals beschreven door Pantry en Griffiths (1997, blz. 17). Het bedrijf is immers overgegaan van een landenstructuur naar een structuur van businessunits vóór de invoering van SLAs, waardoor de structuur van de organisatie vlakker is geworden en iedereen reeds dichter bij de klant staat. Service Level Agreements in de praktijk

111

Tenslotte zal de impact van SLAs op de training van het personeel ook zeer beperkt zijn. In deze sector bepaalt de wet immers een minimaal trainingsniveau voor de beveiligingsagenten. Bovendien is bij Securis de training van een zeer hoog niveau, want ze wordt gegeven door het erkende trainingscentrum ASTC. Het personeel van dit bedrijf zal dus voldoende getraind worden, ook als er geen service level agreement wordt opgesteld.

4. Besluit De informatie over Securis leert ons dat de belangrijkste elementen van een service level agreement wel aanwezig zijn, maar dat niet alle details overeenkomen met de formuleringen uit de vorige delen. Hieruit kunnen we afleiden dat de interpretatie van een SLA verschillend zal zijn van bedrijf tot bedrijf. De accenten worden anders gelegd en het geheel wordt aangepast aan de specifieke procedures en aan de cultuur van de onderneming.

De

onduidelijkheid over de betekenis van bepaalde termen zullen we dus ook in de praktijk terugvinden.

De belangrijkste vaststelling uit het praktijkstudie van Securis is de visie over de impact van service level agreements op kwaliteit. In het derde deel hebben wij aangetoond dat de invloed van SLAs op kwaliteit algemeen geldig is. De ervaringen van Securis verfijnen deze stelling. Volgens dit bedrijf oefenen service level agreements voornamelijk een invloed uit op de perceptie van kwaliteit. De impact van deze overeenkomsten op andere elementen van het operationele systeem zal echter gering zijn, aangezien de belangrijkste voorwaarde voor de invoering van een SLA de aanwezigheid van een kwaliteitsborgingsysteem is. Hierdoor blijft de impact van SLAs beperkt tot de objectivering van de kwaliteit en de grotere transparantie voor de klant. Dit betekent dat de kwaliteit van de geleverde dienst op een meer objectieve wijze gecommuniceerd wordt naar de afnemers van de dienst.

Besluitend kunnen we stellen dat volgens de ervaringen van Securis een kwaliteitsborgingsysteem een invloed zal uitoefenen op elementen van het operationele systeem, zoals de procedures en de planning. De impact van service level agreements blijft daarentegen beperkt tot het objectiveren van de kwaliteitsperceptie, het verbeteren van de relatie tussen klant en leverancier en het leveren van een concurrentievoordeel voor de dienstverlener. Bovendien kan door een SLA ook het vertrouwen van de klant in de leverancier toenemen. Service Level Agreements in de praktijk

112

Deel 5: Besluit De opzet van deze thesis is het onderzoeken van de impact van service level agreements (SLAs) op de kwaliteit en de andere elementen van het operationele systeem. Hiervoor is het noodzakelijk dat we duidelijk weten wat een SLA inhoudt en wat eronder verstaan wordt.

Uit verschillende theoretische definities kunnen we afleiden dat een service level agreement beschouwd wordt als een overeenkomst met een minimaal aanvaardbaar serviceniveau dat ontstaat door onderhandelingen. Hierbij worden de mogelijkheden van de leverancier en de verlangens van de klant tegenover elkaar afgewogen en in het contract worden de rechten en plichten van de twee partijen vastgelegd.

De vereiste middelen en de prijs van de

dienstverlening worden eveneens in de overeenkomst opgenomen. Voor het managen van een SLA is het bovendien essentieel dat er een prestatiemeetsysteem opgesteld wordt die controleert of de geleverde dienst voldoet aan de normen geformuleerd in het contract. De boetes of beloningen, die uit de prestaties voortvloeien, moeten eveneens in de overeenkomst vermeld worden. Een service level agreement zal tenslotte enkel succesvol zijn indien er op geregelde tijdstippen contact tussen de klant en de leverancier plaatsvindt om de resultaten van de meting te rapporteren en om eventueel bepaalde aspecten van de overeenkomst te herzien.

Service level agreements zijn ontstaan om de uitbesteding van IT in goede banen te leiden. In eerste instantie waren het overeenkomsten die afgesloten werden met een externe leverancier en die zich beperkten tot het meten van technische diensten. Door de tendens om andere interne diensten uit te besteden, komen SLAs ook in andere sectoren voor.

Deze

overeenkomsten verhinderen immers een aantal nadelen verbonden aan uitbesteding, zoals het onderpresteren van de leverancier. Service level agreements bieden bovendien een goed antwoord op de recente ontwikkelingen in de omgeving, zoals de grotere competitiviteit, de kritische consument en de liberalisering. Vandaag de dag worden er ook service level agreements afgesloten met interne leveranciers om de kwaliteit te verhogen, de communicatie te verbeteren en de prestaties objectief te meten.

Besluit

113

In de literatuur zijn er verschillende soorten service level agreements terug te vinden. Deze kunnen we onderverdelen in een aantal categorieën. Mogelijke criteria voor het indelen zijn de structuur, de inhoud en het bindend karakter van de overeenkomst.

De meest

voorkomende onderverdeling is deze op basis van de plaats van de klant. Externe SLAs worden opgesteld met een klant, terwijl een interne SLA binnen de organisatie zelf wordt afgesloten. De laatste categorie kan nog verder onderverdeeld worden in interdepartementale SLAs, die opgesteld worden tussen twee departementen en intradepartementale SLAs, die toegepast worden binnen één afdeling.

Een essentieel kenmerk van service level agreements is het afstemmen van de inhoud van de overeenkomst op de behoeften van de klant. Hierdoor kan er niet gewerkt worden met een standaardovereenkomst die in iedere situatie toepasbaar is. Voor het ontwikkelen van een SLA met een klant zullen er telkens een aantal stappen doorlopen moeten worden. De besproken geïntegreerde opstellingsprocedure is een samenvoeging van verschillende methodes die in de literatuur beschreven worden.

Ze bestaat uit drie fasen: een

voorbereidende, een onderhandelings- en een managementfase. Bij deze methode speelt de eerste fase, namelijk de voorbereiding, een belangrijke rol.

Na het onderzoeken of de

invoering van een SLA wel geschikt is, wordt er een team gevormd met vertegenwoordigers van beide partijen. Dit team draagt de verantwoordelijkheid voor de goede afloop van het ontwikkelingsproces. Voor het efficiënte verloop van de onderhandelingen is het bovendien noodzakelijk dat de twee partijen weten wat er van hen verwacht wordt en dat ze voldoende achtergrondinformatie verzamelen. Een laatste stap in de voorbereiding is het bepalen van samenwerkingsregels en het verzekeren dat beide partijen het contract op dezelfde manier zullen interpreteren. Het eigenlijke onderhandelen van de overeenkomst bestaat uit drie stappen. Bij het opstellen van het voorontwerp worden er afspraken gemaakt over de te leveren prestaties, de meetprocedures, de boeteclausules, de prijs enz. Vervolgens wordt het voorstel goedgekeurd door zowel de klantenorganisatie als de dienstverlenende onderneming. Tenslotte wordt er in bepaalde gevallen vóór de implementatie nog een proefperiode ingelast. De laatste fase omvat het managen van de overeenkomst na de implementatie. Tijdens de levensduur van een service level agreement is het noodzakelijk dat de geleverde prestaties gemeten worden.

Deze meetresultaten worden dan vergeleken met een norm en

gerapporteerd aan de klant. Tijdens de herzieningsvergaderingen is het mogelijk het contract aan te passen aan de veranderende eisen van de klant of aan wijzigingen in de omgeving. Besluit

114

Ondernemingen kunnen voor uiteenlopende redenen beslissen service level agreements af te sluiten met hun klanten. De belangrijkste doelstellingen voor het opstellen van een SLA zijn het bepalen van de klantenbehoeften, het definiëren van de noodzakelijke processen, het opstellen van een prestatiemeetsysteem en het managen van de relatie met de klant Uit elk van deze doelstellingen kunnen nog een aantal andere, secundaire objectieven afgeleid worden. Zo kan een SLA, naast het bepalen van de behoeften van de klant, ook opgesteld worden om de verwachtingen van de klant te beheersen of de klantentevredenheid te bevorderen.

Door het definiëren van de noodzakelijke processen in een service level

agreement zal de dienstverlenende onderneming eveneens de schaarse middelen efficiënter kunnen benutten en de kosten beter kunnen controleren.

Het opstellen van een

prestatiemeetsysteem zorgt ervoor dat de efficiëntie en effectiviteit van de geleverde prestaties gemeten wordt. Bovendien kunnen de prestaties vergeleken worden met de concurrentie, is het budget beter te verantwoorden en is het mogelijk een deel van het loon variabel uit te betalen. Door het managen van de relatie met de klant zal de leverancier conflicten kunnen vermijden en de klantenretentie verhogen. De doelstellingen voor het opstellen van een intern of een extern service level agreement zijn onderling verschillend.

Uit een empirisch onderzoek blijkt dat het definiëren van de

noodzakelijke processen bij een interne SLA immers belangrijker is dan bij een externe SLA. Een extern contract is meer gericht op de klant en zijn behoeften, terwijl een interne overeenkomst voornamelijk de samenwerking tussen de verschillende afdelingen wil bevorderen.

Vooraleer we de impact van service level agreements op het operationele systeem onderzoeken, vergelijken we eerst nog servicegaranties met service level agreements. Servicegaranties zijn een belofte van de dienstverlener aan de klant over de te leveren prestaties.

Indien de belofte niet nageleefd wordt, dan kan de klant via een inroeping-

procedure een vergoeding ontvangen. Uit de vergelijking van servicegaranties met service level agreements op het gebied van de opstellingsprocedure, de inhoud en het beheer blijkt dat er zowel gelijkenissen als verschillen tussen beide bestaan. De belangrijkste domeinen van overeenkomst zijn de aandacht voor de behoeften van de klant, het beïnvloeden van de verwachtingen, het verminderen van het gepercipieerd risico en het tastbaarder maken van de dienst. In beide gevallen wordt er eveneens een prestatiemeetsysteem opgesteld, ontvangt de dienstverlener feedback van de klant en wordt er bij faling een vergoeding uitbetaald. Besluit

De verschillen tussen deze twee 115

beloften worden voornamelijk veroorzaakt door de opstellingsprocedure en de betrokkenheid van de klant bij het beheer. Servicegaranties worden immers unilateraal opgesteld, terwijl SLAs bilateraal worden ontwikkeld.

Bij een servicegarantie worden er bovendien geen

rapporterings- of herzieningsvergaderingen met de klant georganiseerd. Door de vastgestelde overeenkomsten tussen beide kunnen bepaalde invloeden van servicegaranties op het operationele systeem eveneens gelden voor service level agreements. Deze conclusie blijkt relevant voor het onderzoeken van de impact van SLAs. De literatuur en de empirische onderzoeken over dit onderwerp zijn immers beperkt, terwijl er over de invloed van servicegaranties reeds meer informatie bestaat.

De verschillen tussen beide

zullen er echter voor zorgen dat een aantal invloeden die niet terug te vinden zijn bij servicegaranties toch kunnen gelden voor service level agreements.

Voor het onderzoeken van de impact van service level agreements op het operationele systeem in dienstensectoren maken we gebruik van de kenmerken en eigenschappen van deze overeenkomsten en van de stelling die beweert dat bepaalde invloeden van servicegaranties eveneens gelden voor service level agreements. De invloed van service level agreements op de kwaliteit van de dienstverlening vormt het belangrijkste onderdeel van dit onderzoek. Door de veranderingen in de omgeving en de gevolgen die voortvloeien uit een kwaliteitsverbetering hechten ondernemingen immers steeds meer belang aan het managen van de kwaliteit. Een essentieel kenmerk van diensten, namelijk de gelijktijdigheid van productie en consumptie, zorgt er eveneens voor dat de kwaliteit van het dienstverleningsproces van primordiaal belang is. Uit de impact van service level agreements op kwaliteit zijn bovendien invloeden op andere elementen van het operationele systeem afleidbaar.

In de literatuur bestaat er geen eenduidige definitie van kwaliteit.

Afhankelijk van de

specifieke kenmerken van de onderneming zal er telkens een andere definitie van toepassing zijn. Reeves en Bednar (1994) onderscheiden vier mogelijke definities, namelijk “Kwaliteit is uitmuntendheid”, “Kwaliteit is waarde”, “Kwaliteit is het voldoen aan specificaties” en “Kwaliteit is het tegemoetkomen aan en het overtreffen van de verwachtingen van de klant”. De eerste definitie van kwaliteit is abstract en subjectief en is bijgevolg minder bruikbaar voor het management. Uit deze definitie kunnen er ook geen invloeden op andere elementen van het operationele systeem worden afgeleid. Hierdoor zal de geringe invloed van SLAs op deze vorm van kwaliteit van minder belang zijn. Besluit

116

De impact van service level agreements op kwaliteit, gedefinieerd als waarde, wordt met behulp van een definitie van waarde in een industriële omgeving aangetoond. De invloed van SLAs op kwaliteit blijkt dan uit de verschillende sociale, technische, economische en dienstvoordelen die deze overeenkomsten bieden aan de klant en de beperkte kosten die er tegenover staan. De definitie “Kwaliteit is het voldoen aan specificaties” wordt vooral gebruikt in productieondernemingen, maar deze definitie vinden we ook terug bij dienstenorganisaties. Door het opstellen van een prestatiemeetsysteem bij service level agreements zullen deze overeenkomsten een positieve invloed uitoefenen op deze vorm van kwaliteit. De laatste definitie van kwaliteit wordt weerspiegeld in het SERVQUAL model van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) en is het best toepasbaar in de dienstensector. De invloed van service level agreements op de gepercipieerde kwaliteit van de dienstverlening kan zowel aangetoond worden via de onderliggende theorie van het model als met behulp van de verschillende dimensies die bepalend zijn voor de perceptie van kwaliteit. Uit de gevolgde redeneringen blijkt dat service level agreements, globaal beschouwd, een invloed uitoefenen op kwaliteit, welke ook de gekozen definitie is. Bijgevolg kunnen we stellen dat deze overeenkomsten zullen leiden tot een kwaliteitsverbetering. Bij een service level agreement worden deze verbeteringen bovendien gecommuniceerd naar de klant. Hierdoor zullen deze overeenkomsten eveneens een bijdrage leveren tot het realiseren van de gevolgen die voortvloeien uit een kwaliteitsverbetering, zoals een kostendaling voor het aantrekken van nieuwe klanten en personeelsleden.

De resultaten van het empirisch onderzoek nuanceren de stelling dat SLAs een invloed uitoefenen op kwaliteit. De ervaringen van het beveiligingsbedrijf Securis leren ons immers dat service level agreements een positieve invloed uitoefenen op de perceptie van kwaliteit, en niet noodzakelijk leiden tot een objectieve kwaliteitsverbetering. Volgens Securis is een voorwaarde voor het afsluiten van een SLA het leveren van een goede kwaliteit en een mogelijkheid om dit te realiseren is het opstellen van een kwaliteitsborgingsysteem. Dit heeft tot gevolg dat de invoering van een kwaliteitsborgingsysteem leidt tot een verbetering van de objectieve kwaliteit, terwijl de invoering van een service level agreement ervoor zorgt dat de kwaliteitsverbetering gepercipieerd wordt door de klant.

De empirische vaststelling dat service level agreements voornamelijk een invloed uitoefenen op de kwaliteitsperceptie van de klant is eveneens af te leiden uit de gevolgde redeneringen Besluit

117

bij de impact op kwaliteit. Bij de vierde definitie van kwaliteit, namelijk het voldoen aan of overtreffen van de verwachtingen van de klant, is dit het duidelijkst. Het SERVQUAL model is immers een maatstaf voor de gepercipieerde kwaliteit van de klant. Uit de redenering volgens de onderliggende theorie en deze volgens de dimensies blijkt dat service level agreements een invloed uitoefenen op de kwaliteit gedefinieerd volgens dit model. Hieruit volgt dat deze overeenkomsten een invloed zullen uitoefenen op de kwaliteitsperceptie van de klant.

In de literatuur wordt er niet gesproken over de impact van service level agreements op kwaliteit of op de perceptie van kwaliteit. Bepaalde auteurs vermelden wel de invloed van SLAs op andere elementen, zoals de managementstructuur, de planning van middelen en de training van het personeel.

Deze invloeden vinden we eveneens in de literatuur rond

servicegaranties terug. Hierbij merken we op dat de aard en de omvang van deze invloed afhankelijk zal zijn van de eisen van de klant, de concrete inhoud van de overeenkomst, de partijen waartussen het contract wordt afgesloten en de situatie vóór de invoering van een service level agreement. Vooraleer een SLA opgesteld wordt, kan het immers noodzakelijk zijn dat er maatregelen genomen worden opdat de dienstverlenende organisatie een kwaliteitsvolle dienst zou kunnen leveren.

Dit betekent dat de belangrijkste invloeden op bepaalde elementen van het

operationele systeem, zoals de planning, veroorzaakt worden door de technieken die de verbetering van de dienstverlening moeten realiseren en niet door de opstelling van een service level agreement. Deze invloeden vinden immers plaats vóór de invoering van een SLA. Tijdens de levensduur van een service level agreement is het wel mogelijk dat bepaalde elementen van het operationele systeem nog kleine wijzigingen ondergaan om gerapporteerde afwijkingen in de toekomst te vermijden. De resultaten uit het empirisch onderzoek ondersteunen deze stelling. De impact van service level agreements op elementen van het operationele systeem is bij Securis zeer beperkt tot onbestaand. Een mogelijke verklaring voor de geringe invloed van deze overeenkomsten is echter de recente invoering van SLAs in dit bedrijf.

Bovendien zorgen de specifieke

kenmerken van de beveiligingssector ervoor dat de impact op elementen, zoals training, onbestaand is. Volgens Securis kunnen service level agreements wel een positieve invloed uitoefenen op de processpanwijdte van de dienstverlener, maar dit wordt in de literatuur niet vermeld.

Besluit

118

Behalve de invloed op de vermelde elementen van het operationele systeem kunnen service level agreements nog andere aspecten positief beïnvloeden. De belangrijkste zijn het creëren van een concurrentievoordeel en het bevorderen van de relatie tussen de dienstverlener en de klant.

Door de vergelijking met servicegaranties kunnen we bovendien afleiden dat de

invloed van service level agreements op deze elementen groter is. Deze invloeden worden zowel in de literatuur vermeld als in ons empirisch onderzoek bevestigd. Hierbij merken we wel op dat Securis verwacht dat deze voordelen zich zullen voordoen, maar door de korte geschiedenis van SLAs kunnen ze nog geen concrete bewijzen geven van deze invloeden.

Uit de hierboven vermelde redeneringen kunnen we een aantal belangrijke stellingen afleiden. De belangrijkste is de algemeen geldende impact van service level agreements op de kwaliteitsperceptie van de klant. Uit deze stelling kunnen ook een aantal deelstellingen afgeleid worden, zoals de waarde die SLAs leveren aan de klant en de relatie tussen deze overeenkomsten en het SERVQUAL model. Een andere, afgeleide stelling is de bijdrage van SLAs tot het realiseren van de gevolgen die voortvloeien uit een kwaliteitsverbetering. Een tweede belangrijke stelling behandelt de geringe invloed van service level agreements op de andere elementen van het operationele systeem. De aard en de omvang van deze invloed worden verondersteld afhankelijk te zijn van de situatie vóór de invoering van een SLA, van de concrete inhoud van de overeenkomst en van de partijen waartussen het contract wordt afgesloten. Als laatste stelling vermelden we de impact van service level agreements op de creatie van een concurrentievoordeel en de ontwikkeling van een lange termijnrelatie met de klant. Hierbij veronderstellen we ook dat de invloed van SLAs op deze elementen groter zal zijn dan de impact van servicegaranties. Deze stellingen worden in de tekst aangetoond door het toepassen van de kenmerken en eigenschappen van SLAs op de bestaande literatuur, door rekening te houden met de relatie tussen SLAs en servicegaranties, door logisch te redeneren en in beperkte mate door het uitgevoerde exploratief onderzoek.

Hierbij merken we op dat het verband tussen

servicegaranties en service level agreements en de vermelde gelijkenissen en verschillen eveneens een stelling is die door ons theoretisch onderbouwd wordt.

Voor het staven van de geformuleerde stellingen is er echter nog bijkomend onderzoek nodig. Het door ons uitgevoerde exploratief onderzoek is immers beperkt tot de ervaringen van één Besluit

119

bedrijf uit één bepaalde sector, dat daarenboven nog niet zo lang geleden service level agreements heeft afgesloten met haar klanten. De resultaten uit ons onderzoek mogen dus niet zomaar veralgemeend worden. Het is goed mogelijk dat bepaalde invloeden die niet teruggevonden zijn bij Securis, wel gelden voor andere bedrijven en vice versa. Daarenboven zijn, door het recente karakter van service level agreements in een aantal dienstensectoren, bepaalde invloeden op het operationele systeem, die bijvoorbeeld slechts op lange termijn gelden, nu nog niet gekend.

Hierbij merken we op dat het uitvoeren van een empirisch onderzoek niet eenvoudig zal zijn. In België zijn het aantal bedrijven dat service level agreements afsluiten met hun klanten beperkt. In sommige gevallen wordt een overeenkomst wel SLA genoemd, maar ontbreekt het bilaterale karakter en is de inhoud éénzijdig opgelegd door de dienstverlener. Daarenboven zijn de bedrijven die service level agreements toepassen niet eenvoudig op te sporen, aangezien het zelden tot nooit vermeld wordt in de externe communicatie. Bovendien is de bereidheid tot praten over de inhoud en het beheer van SLAs gering.

Veel

ondernemingen willen hun concurrenten niet de informatie doorspelen die zijn gedurende de voorbije jaren hebben opgebouwd. Voor het verzamelen van voldoende gegevens lijkt het ons daarom aangewezen om het onderzoeksdomein niet te beperken tot België alleen en bijgevolg de onderzoeksopzet in een internationale context te plaatsen. Het empirisch onderzoek zou zich volgens ons ook niet mogen beperken tot service level agreements alleen. Het uitdiepen van de relatie met servicegaranties en het vergelijken van de voor- en nadelen tussen beide zouden ondernemingen kunnen helpen bij het kiezen van de ideale belofte voor elke situatie.

Besluitend stellen we dat het ordenen van de kennis over service level agreements, het aanhalen van de relatie met servicegaranties, het indiceren van mogelijke invloeden op het operationele systeem en het beredeneren van de impact op kwaliteit de meest essentiële bijdragen van deze thesis zijn. Het formuleren van de stellingen over de impact van service level agreements op de verschillende elementen van het operationele systeem is het belangrijkste resultaat van onze studie. Een volgende fase in het onderzoek is het opzetten van een empirisch onderzoek die deze stellingen verder analyseert en verfijnt.

Besluit

120

Lijst van geraadpleegde werken ABDUL

RAHMAN,

A.R.,

2000,

Service

Level

Agreements:

An

overview,

URL: (22/09/2001).

ANDERSON, J.C. en NARUS, J.A., 1998, Business marketing: Understand what customers value, Harvard Business Review, vol. 76, nr. 6, november-december 1998, blz. 53-65.

ANDRESS, M., 2001, Internal SLAs benefit the entire company, InfoWorld, vol. 23, nr. 18, 30 april 2001, blz. 52, URL:< http://www.itworld.com/Man/2679/IWD010430tcintersla/> (11/09/2001).

APICELLA, M., 2001, SLAs: Shaking hands is not enough, InfoWorld, vol. 23, nr. 18, 30 april 2001, blz. 49-50, URL: < http://www.itworld.com/Man/2679/IWD010430tcsla/> (20/09/2001).

ASUBONTENG, P., McCLEARY, K.M. en SWAN, J.E., 1996, SERVQUAL revisited: a critical review of service quality, The Journal of Services Marketing, vol. 10, nr. 6, blz. 62-81.

AVIS Belgium, 2001, AVIS makes care rental easier, URL: (05/03/2002).

BIENSTOCK, C.C., MENTZER, J. en BIRD, M.M., 1997, Measuring physical distribution service quality, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 25, nr. 1, blz. 31-44.

BLADERGROEN, D., 1997, Planning en beheersing van IT-dienstverlening, Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer, 127 blz.

BLUM, R. en KAPLAN, J., 2000, Service Level Management, Lucent Technologies NetworkCareSM Professional Services, Sunnyvale, augustus 2000, 20 blz., URL: (07/02/2002).

Geraadpleegde werken

VIII

BOWEN, D.E. en LAWLER, E.E. III, 1992, The empowerment of service workers: What, why, how and when, Sloan Management Review, vol. 33, nr. 3, spring 1992, blz. 31-39.

BROWN, T.J., CHURCHILL, G.A. en PETER, J.P., 1993, Research note: improving the measurement of service quality, Journal of Retailing, vol. 69, nr. 1, blz. 126-139.

BRUGGEMAN, W. en SLAGMULDER, R., 2001, Beheerscontrole - Leidraad voor het doelgericht management van organisaties, Lannoo, Tielt, 262 blz.

CAP GEMINI en TWIJNSTRA, G., 1997, De SLA specificatiemethode, Academic Service, Schoonhoven, 75 blz.

CMC - ClearView Management Consultants, 2000a, Service Level Agreements are on the run, URL: (07/02/2002).

CMC - ClearView Management Consultants, 2000b, About service level management, URL: (07/02/2002).

CROSBY, L.A. en STEPHENS, N., 1987, Effects of relationship marketing on satisfaction, retention and prices in the life insurance industry, Journal of Marketing Research, vol. 24, nr. 4, blz. 404-411.

DE WINTER, I., 2001, IT-Outsourcing en Service Level Agreements: stand van zaken, Accountancy en Bedrijfskunde: maandtijdschrift, vol. 21, nr. 9, november 2001, blz. 16-22.

DURVASULA, S., LYSONSKI, S. en MEHTA, S.C., 1999, Testing the SERVQUAL scale in the business-to-business sector: The case of ocean freight shipping service, The Journal of Services Marketing, vol. 13, nr. 2, blz. 132-150.

ENGELBREGT, A.J.J., 1999, Logistiek management in dienstverlening, Lemma BV, Utrecht, 215 blz.

FIRNSTAHL, T.W., 1989, My employees are my service guarantee, Harvard Business Review, vol. 67, nr. 4, juli-augustus 1989, blz. 28-34. Geraadpleegde werken

IX

FORD, G., 1996, Service level agreements, Zeitschrift für bibliothekswesen und bibliographie, vol. 42, nr. 2, maart-april 1996, blz. 111-120.

GartnerGroup, 2001, Defining measures for internal SLAs, GartnerGroup Research Note InformationWeek article, 11 december 2001, URL: (13/02/2002).

GOGH, I.J.M. van en HOOGENDOORN, P.M., 2000, Beveiliging en service level agreements, Compact - Kwartaalblad EDP Auditing, vol. 27, nr. 3, juli 2000, blz. 32-40.

GUIVER-FREEMAN, M., 1998, Personeelsmanagement, Lemma BV, Utrecht, 301 blz.

HALLOWS, R., 1995, Service management in computing and telecommunications, Artech House, Boston (Mass.), 121 blz.

HART, C.W.L., 1988, The power of unconditional service guarantees, Harvard Business Review, vol. 66, nr. 4, juli-augustus 1988, blz. 54-62.

HART, C.W.L., 1989, Letters to the editor: Reply to ‘Guaranteed – Period!’ of Mr. Blanding, Harvard Business Review, vol. 67, nr. 1, januari-februari 1989, blz. 148-149.

HART, C.W.L., 1990, An objective look at unconditional service guarantees, Bankers Magazine, vol. 173, nr. 6, november-december 1990, blz. 80-81.

HART, C.W.L., 1991, Hampton Inn's Guests Satisfied with Satisfaction Guaranteed, Marketing News, vol. 25, nr. 3, 4 februari 1991, blz. 7.

HART, C.W.L., 1995, The power of internal guarantees, Harvard Business Review, vol. 73, nr. 1, januari-februari 1995, blz. 64-73.

HART, C.W.L., 2000, Extraordinary guarantees, Marketing Management, vol. 9, nr. 1, spring 2000, blz. 4-6.


X

HART, C.W.L., SCHLESINGER, L.A. en MAHER, D., 1992, Guarantees come to professional service firms, Sloan Management Review, vol. 33, nr. 3, spring 1992, blz. 19-29.

HEENE, A., 2001, Praktijkboek strategie - Bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo, Tielt, 335 blz.

HESKETT, J. L., 1987, Lessons in the service sector, Harvard Business Review, vol. 65, nr. 2, maart-april 1987, blz. 118-126.

HEUVEL, J., 1999, Dienstenmarketing, Wolters-Noordhoff, Groningen, 329 blz.

HILES, A.N., 1994, Service level agreements: Panacea or pain?, The TQM Magazine, vol. 6, nr. 2, blz. 14-16.

H M Treasury, 1994, No. 44 Service Level Agreements, Central Unit on Purchasing (CUP) Guidance, London, januari 1994, URL: (20/09/2001).

HOLDER, W. J., 2000, Quality comes with a price, Industrial Distribution for industrial distributors and their sales personnel, vol. 89, nr. 8, augustus 2000, blz. 278.

JONGH, M. de, 1998, Het opstellen van Service Level Agreements, Software Technology Application Management, 19 blz., URL: (20/09/2001).

JOHNSTON, R. en CLARK, G., 2001, Service operations management, Pearson Education Limited, Harlow, 424 blz.

KARTEN, N., 1996a, Service level agreements: clarifying the concept, URL: (17/09/2001).

KARTEN, N., 1996b, How not to establish an SLA, URL: (17/09/2001).


XI

KARTEN, N., 1997, Key steps in establishing a service level agreement, URL: (17/09/2001).

KARTEN, N., 1999, How long does it take to establish an SLA, URL: (17/09/2001).

KETTINGER, W.J. en LEE, C.C., 1995, Perceived service quality and user satisfaction with the information services function, Decision Sciences, vol. 25, nr. 5/6, september-december 1995, blz. 737-766.

KIRVAN, P., 1995, Service level agreements: your peace of mind, Communications News, vol. 32, nr. 6, juni 1995, blz. 65-66. URL: (22/09/2001).

KOCH, C., 1998, Put IT in writing, CIO Magazine, 15 november 1998, URL: (17/09/2001).

KORZENIOWSKI, P., 2000, Alcatel USA puts SLAs to the test, InformationWeek, nr. 785, 8 mei 2000, blz. 110-116, URL: (14/02/2002).

KOTLER, P., 1997, Marketing Management: analysis, planning, implementation and control, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 789 blz.

KYMPERS, L., VAN DER LEK, E.J., MATTHYSSENS, P. en VOLLERING, J.B., 1992, Toegepaste industriële marketing, Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer, 283 blz.

LAM, S.S.K, 1997, SERVQUAL: A tool for measuring patients’ opinions of hospital service quality in Hong Kong, Total Quality Management, vol. 8, nr. 4, augustus 1997, blz. 145-152.

LEE, Su-Lin, 2000, SLA performance metrics, URL: (22/09/2001). Geraadpleegde werken

XII

MAHER, D., 1992, Service Guarantees, Manage, vol. 43, nr. 4, blz. 22-25.

MARKLAND, R.E., VICKERY, S.K. en DAVIS, R.A., 1995, Operations Management: concepts in manufacturing and services, South-Western Publishing, West Wadsworth, 846 blz.

MARMORSTEIN, H., SAREL, D. en LASSAR, W.M., 2001, Increasing the persuasiveness of a service guarantee: the role of service process evidence, The Journal of Services Marketing, vol. 15, nr. 2, blz. 147-159.

MATTHYSSENS, P., COMMANDEUR, H.R., FAES, W. en FRAMBACH, R.T., 1998, Industriële dienstverlening, Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer, 253 blz.

MAURER, W., 1999, Does your SLA really work? If not convinced, read on., Monthly Research Review GartnerGroup, 1 februari 1999.

NOLLE, T., 1999, Inside service level agreements, Business Communications Review, vol. 29, nr. 2, februari 1999, blz. 10-13.

NORFOLK, D., 2000, Better service agreements, URL: (14/02/2002).

OSTROM, A.L. en IACOBUCCI, D., 1998, The effect of guarantees on consumers’ evaluation of services, The Journal of Services Marketing, vol. 12, nr. 5, blz. 362-378.

PANTRY, S. en GRIFFITHS, P., 1997, The complete guide to preparing and implementing SLAs, Library Association Publishing, London, 133 blz.

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. en BERRY, L.L., 1985, A conceptual model of service quality and implications for further research, Journal of Marketing, vol. 49, nr. 4, fall 1985, blz. 41-50.


XIII

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. en BERRY, L.L., 1988a, SERVQUAL: A multiitem scale for measuring consumer perceptions of service quality, Journal of Retailing, vol. 64, nr. 1, spring 1988, blz. 12-40.

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. en BERRY, L.L., 1988b, Communication and control processes in the delivery of service quality, Journal of Marketing, vol. 52, nr. 2, april 1988, blz. 35-48.

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. en BERRY, L.L., 1991, Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale, Journal of Retailing, vol. 67, nr. 4, winter 1991, blz. 420-450.

PARISEAU, S.E. en McDANIEL, J.R., 1997, Assessing service quality in schools of business, International Journal of Quality and Reliability Management, vol. 14, nr. 3, blz. 204-218.

REEVES, C.A. en BEDNAR, D., 1994, Defining quality: alternatives and implications, Academy of Management Review, vol. 19, nr. 3, juli 1994, blz. 419-445.

RUST, R.T., ZAHORIK, A.J. en KEININGHAM, T.L., 1996, Service Marketing, HarperCollins, New York, 508 blz.

SIMPSON, P.M., SIGUAW, J.A. en BAKER, T.L., 2001, A Model of Value Creation, Industrial Marketing Management, vol. 30, nr. 2, februari 2001, blz. 119-134.

SNELL, M., 1997, Management tools: Let's make a deal, Internetweek, mei 1997, URL: (14/02/2002).

STURM, R., 1997, Managing Quality of Service - IT Quality of Service Management Solutions, Strategic White Paper, InfoVistaT M, 1 maart 1997, 29 blz., URL: (04/04/2002).

STURM,

R.,

2000,

Service

level

management:

not

just

for

IT

anymore,

URL: (06/02/2002). Geraadpleegde werken

XIV

STURM, R., 2002a, Look beyond IT for SLM successes, Network World Network Systems Management Newsletter, januari 2002, URL:<www.nwfusion.com/newsletters/nsm/2002/01167317.html> (13/02/2002).

STURM, R., 2002b, Be reasonable with SLAs, Network World Network Systems Management Newsletter, 4 februari 2002, URL: (07/02/2002).

STURM, R., MORRIS, W. en JANDER, M., 2000, Foundations of Service Level Management, SAMS Publishing, Indianapolis, 350 blz.

SULTAN, F. en SIMPSON, M.C., 2000, International service variants: airline passenger expectations and perceptions of service quality, The Journal of Services Marketing, vol. 14, nr. 3, blz. 188-216.

TeleChoice Inc., 2001, The Future of Service Level Management, Quallaby corporation, Lowell, Massachusetts,. 18 blz., URL: (06/02/02).

TUCCI, L.A. en TALAGA, J., 1997, Service guarantees and consumers’ evaluation of services, The Journal of Services Marketing, vol. 11, nr. 1, blz. 10-18.

TUCHMAN, B.W., 1980, The decline of quality, New York Times Magazine, 2 november 1980, blz. 38-41.

VAN LOOY, B., VAN DIERDONCK, R. en GEMMEL, P., 1998, Service Management: An integrated approach, Pitman Publishing, London, 504 blz.

WESTBROOK,

K.W.

en

PETERSON,

R.M.,

1998,

Business-to-Business

selling

determinants of quality, Industrial Marketing Management, vol. 27, nr. 1, januari 1998, blz. 51-62.


XV

WIRTZ, J., KUM, D. en LEE, K.S., 2000, Should a firm with a reputation for outstanding service quality offer a service guarantee?, The Journal of Services Marketing, vol. 14, nr. 6, blz. 502-512.

WIT, T. de, 1999, Service level agreements, Handboek Netwerk Management, juni 1999, 17 blz., URL: (20/09/2001).

YAVAS, U., BILGIN, Z. en SHEMWELL, D.J., 1997, Service quality in the banking sector in an emerging economy: a consumer survey, International Journal of Bank Marketing, vol. 15, nr. 6, blz. 217-223.

ZBC Consultants NV, 2000, Referentie SLA - Inhoudsopgave, URL:< http://sla.service.level.agreement.dno.slm.management.zbcadvies.nl/> (24/09/2001).

ZEITHAML, V.A., 1988, Consumer perceptions of price, quality and value: A means-End model and synthesis of evidence, Journal of marketing, vol. 52, nr. 3, blz. 2-22.

ZEITHAML, V.A. en BITNER, M.J., 1996, Services Marketing, The McGraw-Hill companies, Inc., Singapore, 700 blz.

Internetadressen Securis - URL:

Securitas AB - URL:

Gesprek VAN DEN BRIEL, K., COO van Securis, 21 maart 2002, Zaventem.


XVI

Bijlage 1.1 Referentie Service Level Agreement van ZBC Consultants bv (2000)

1.

Inleiding

In dit document is een referentie Service Level Agreement opgenomen. Dit kan dienst doen als: •

Inhoudsopgave, die nader ingevuld dient te worden

•

Checklist op volledigheid

Gezien het aantal vragen, dat we in de afgelopen periode hebben ontvangen over Service Level Agreements, hebben we besloten om deze beperkte referentie via onze kennisbank beschikbaar te stellen.

Onze uitgebreidere checklists en voorbeelden, die getoetst zijn in de praktijk, stellen we beschikbaar in gevallen van samenwerking.

Voor een afspraak of een offerte kunt u bellen met 0318 693 170 of mailen naar [email protected]

2.

Referentie SLA

I. IDENTIFICATIE VAN PARTIJEN: Beschrijving van de partijen die betrokken zijn bij de overeenkomst. 1. namen (eventueel aangevuld met afkortingen, die in de SLA gebruikt worden) 2. locaties (adressen, in geval van een groot aantal, deze opnemen in de bijlage) 3. overeenkomstnummer

II. INLEIDING EN UITGANGSPUNTEN: Plaatsing van inleidende opmerkingen (bijvoorbeeld dat een SLA is opgesteld ter verbetering van de kwaliteit van de dienst) en uitgangspunten (bijvoorbeeld het feit dat personen gerechtigd moeten zijn om de dienst te gebruiken of het niet beschikbaar stellen van diensten Bijlage 1.1

XVII

aan derden). 1. inleidende opmerkingen met betrekking tot de doelstellingen en de inhoud 2. uitgangspunten met betrekking tot het beschikbaar stellen van de dienst

III. AARD EN OMVANG VAN DE OVEREENKOMST: Beschrijving van de onderdelen waar de dienst betrekking op heeft, zoals de organisaties (en/of bepaalde afdelingen) die de dienst afnemen, de juridische status van de overeenkomst en een verwijzing naar algemeen geldende voorwaarden. 1. omvang (geldigheid van de SLA voor delen van de cliëntorganisatie) 2. juridische status van de SLA 3. algemene voorwaarden 4. overige opmerkingen met betrekking tot de aard en de omvang van de overeenkomst

IV. ONDERWERP VAN OVEREENKOMST: Aangeven op welke dienst (of diensten) de SLA betrekking heeft. 1. korte beschrijving van de diensten waar de SLA betrekking op heeft (in relatief grote SLAs) middels een zinsnede als "Het verzorgen van ......". 2. afsluiting van deze clausule met "Het beheren, onderhouden en in standhouden van de hierboven genoemde voorzieningen tegen de in de bijbehorende detailovereenkomsten genoemde prestatiecriteria".

V. AFBAKENING: Expliciete beschrijving van de grenzen van de dienstverlening, zowel met betrekking tot de te leveren diensten zelf, als ook tot de hiervoor benodigde middelen. 1. afbakenen van de dienst 2. afbakenen van de automatiseringsmiddelen

Bijlage 1.1

XVIII

VI. DEFINITIES EN AFKORTINGEN: Lijst met sluitende en duidelijk gedefinieerde begrippen, afkortingen, formules en meetvoorschriften, die misverstanden helpen voorkomen. 1. overzicht van in de SLA gebruikte definities 2. overzicht van in de SLA gebruikte afkortingen (geen afkortingen van de namen van de deelnemende partijen) 3. overzicht van in de SLA gebruikte (algemene) formules en meetvoorschriften 4. overzicht van in de SLA gebruikte (algemene) tijdstippen van aanvang en beëindiging voor meetbare parameters

VII. BESCHRIJVING VAN DE DIENST: Verwijzing per geleverde dienst naar de betreffende service level specificaties, die opgenomen zijn in de verschillende detailovereenkomsten. 1. concrete beschrijving van diensten (verwijzing naar service level specificaties uitgewerkt per dienst)

VIII. EIGENDOM EN RISICO: Bepaling van de eigenaar van de apparatuur en programmatuur die nodig is voor het leveren van de dienst, eventueel uitgebreid met een beschrijving van risicodragend persoon voor achteruitgang of tenietgaan van deze middelen. 1. eigenaar van benodigde apparatuur en programmatuur 2. noemen van organisatie bij wie het risico van tenietgaan of achteruitgang van apparatuur en/of programmatuur ligt 3. opmerkingen

over

achteruitgang

als

gevolg

van

opzet

of

bewuste

onzorgvuldigheid

IX. GESCHILLEN: Beschrijving van het feit wanneer onderling overleg plaatsvindt en wat de procedure is bij het

Bijlage 1.1

XIX

optreden van onderlinge conflicten of geschillen qua afhandeling en het betrekken van derde partijen. 1. procedure 2. onafhankelijke derde instantie of persoon 3. feit of een uitspraak van een onafhankelijke arbiter bindend is of niet

X. VERANTWOORDELIJKHEID, AANSPRAKELIJKHEID EN STRAFBEPALINGEN: Vermelding van zowel de aansprakelijkheid voor bij de cliëntorganisatie opgestelde apparatuur en/of programmatuur als van de aansprakelijkheid van de leveranciersorganisatie voor het functioneren van de cliëntorganisatie. 1. aansprakelijkheid

van

leveranciersorganisatie

voor

functioneren

van

cliëntorganisatie, bijvoorbeeld in geval van storingen of calamiteiten 2. gevolgen van het niet (volledig) nakomen van afspraken 3. verhalen van schade als gevolg van een onvoldoende functionerende dienst 4. beschrijving van overleg in geval van problemen (eventueel het verwijzen naar de clausule over geschillen) 5. boeteclausules of andere financiële strafbepalingen

XI. BEPERKINGEN, AFHANKELIJKHEDEN EN OVERMACHT: Vastlegging van beperkingen met betrekking tot het gebruik van de te leveren diensten, de afhankelijkheid van derde organisaties (bijvoorbeeld KPN t.b.v. communicatie) en het schetsen van situaties waarin de organisaties zich kunnen beroepen op overmacht. 1. maximaal aantal gelijktijdige gebruikers van de verschillende diensten 2. maximaal aantal toegelaten gebruikers (maximaal aantal "accounts") van de verschillende diensten 3. afhankelijkheid van andere organisaties of diensten

Bijlage 1.1

XX

4. regeling met betrekking tot het beroepen op overmacht, inclusief de mogelijkheid tot het tot buiten werking stellen van de SLA en de te ondernemen acties om zo spoedig mogelijk terug te kunnen keren naar de normale situatie 5. algemene calamiteitenprocedure, inclusief een verwijzing naar de verschillende calamiteitenplannen 6. overige beperkingen (bijvoorbeeld het maximaal aantal transacties per periode)

XII. GEHEIMHOUDING, VERANTWOORDELIJKHEID EN CONCURRENTIEBEDING: Afspraken met betrekking tot het niet openbaar maken of aan derden beschikbaar stellen van vernomen informatie tijdens het opstellen van de SLA (inhoudelijke SLA-bepalingen) of het functioneren van de dienst (informatie verkregen door database-bevragingen dient als vertrouwelijk te worden aangemerkt). Tevens kunnen bepalingen worden opgenomen voor bescherming tegen het overnemen van personeel (concurrentiebeding) of het rechtstreeks onderhandelen van de cliëntorganisatie (buiten de leverancier om) met derden over de levering van (delen van) diensten. 1. afspraken met betrekking tot geheime of vertrouwelijke informatie 2. concurrentiebeding, bijvoorbeeld aangaande het overnemen van personeel

XIII. OVERLEGSTRUCTUREN, CONTACTPERSONEN EN CORRESPONDENTIE: Vastleggen wanneer overleg plaatsvindt, wie er aan dit overleg zullen deelnemen en wie bij beide partijen verantwoordelijk is voor de onderlinge relatie. Tevens kan een overzicht opgenomen worden van alle contactpersonen en verantwoordelijken bij escalatie of calamiteiten. 1. tijdstippen of aanleidingen voor overleg 2. betrokken personen bij overleg 3. verantwoordelijke personen voor de onderlinge relatie

Bijlage 1.1

XXI

4. overzicht

van

contactpersonen

en

verantwoordelijken

(inclusief

telefoonnummers) bij escalatie en/of calamiteiten (meestal een verwijzing naar de betreffende bijlage) 5. overzicht van post- en bezoekadressen van betrokken organisaties en locaties (meestal een verwijzing naar de betreffende bijlage) 6. standaardformulieren voor onderlinge correspondentie (meestal een verwijzing naar de betreffende bijlage)

XIV. WIJZIGING VAN DE DIENST: Schetsen van mogelijkheden voor het wijzigen van de dienst (zowel door de leverancier als door de afnemer) indien dit noodzakelijk of wenselijk wordt geacht. Tevens dient beschreven te worden hoe en wanneer wijzigingsverzoeken ingediend kunnen worden en in welke mate het wijzigen van de dienst een herziening van de SLA noodzakelijk maakt. 1. wijzigingsprocedure inclusief het noemen van het meldpunt (meestal de helpdesk) en aanmeldingsperiode voor wijzigingen 2. wijze van overleg over wijzigingsverzoeken 3. impact van wijziging op de SLA (eventueel een opmerking in de trant van "wijziging van de dienst, zoals installatie van nieuwe hard- en/of software, maakt herziening van de SLA in beginsel noodzakelijk")

XV. HERZIENING VAN DE SLA: Beschrijving van de procedure voor het wijzigen van de SLA en de regeling met betrekking tot de looptijd van de SLA. Bij omvangrijke SLAs loont het tevens de moeite om te beschrijven wanneer vorige wijzigingen aan de SLA uitgevoerd zijn en wat er destijds gewijzigd is aan de SLA, zodat op eenvoudige wijze terug te zoeken is welke versies de SLA heeft gekend. 1. opsomming van zaken die leiden tot een wijziging van de SLA 2. wijzigingsprocedure (wijze, tijdstip, overleg)

Bijlage 1.1

XXII

3. verlenging van de looptijd van de SLA, bijvoorbeeld stilzwijgend, door middel van berichtgeving of na onderling overleg. 4. vorige wijzigingen en versies van de SLA, inclusief de data waarop de verschillende versies in gebruik waren.

XVI. DUUR EN BEËINDIGING VAN DE OVEREENKOMST: Bepaling waarin wordt aangegeven voor welke periode de SLA geldt en hoe de standaardprocedure voor verlenging of beëindiging van de SLA luidt. 1. duur van de overeenkomst (begin- en einddatum) 2. procedure voor verlenging en beëindiging 3. bijzondere omstandigheden (eventueel met directe beëindiging als gevolg)

XVII. SLOTBEPALING EN HANDTEKENINGEN: Formele afsluiting van de SLA, waarin gesteld wordt dat de betrokken partijen "het bovenstaande" overeengekomen zijn ondertekend door verantwoordelijke personen uit beide organisaties. 1. formele afsluiting 2. namen en handtekeningen van teken-gerechtigde personen

Bijlage 1.1

XXIII

DE IMPACT VAN SERVICE LEVEL AGREEMENTS OP HET OPERATIONELE SYSTEEM IN DIENSTENSECTOREN

Recommend Documents