Seminar Titel Naam Spreker

Leidinggeven aan de nieuwe Leidinggeven werkers

aan de nieuwe werkers

WELKOM!

09 juni 2011

Workshop / Seminar | Titel | Naam Spreker

Leidinggeven aan de nieuwe werkers

2


Programma

1. HNW waar hebben we het eigenlijk over? 2. HNW de ‘nieuwe’ medewerker Lunch 3. Leiderschap bij HNW 4. Stimuleren van samenwerking en afspreken van heldere doelen 5. HNW implementeren, de eerste stap - Morgen!

3




Doelstelling Powerseminar •

Nieuwe kennis en inzichten over HNW

•

Versterken in uw rol als leidinggevende van “nieuwe werkers”

•

Praktische tools aanreiken om medewerkers te begeleiden bij HNW-verandertraject

•

Leren van elkaar 6


Persoonlijke doelstelling

Met welk resultaat bent u tevreden aan het einde van de dag? Waaraan kan uw buurman/buurvrouw zien dat u hiervoor uw uiterste doet?


1. HNW: Waar hebben we het eigenlijk over?

8


De wereld (van werk) verandert….

…in een steeds sneller tempo


Vroeger


NU 09 juni 2011

Leindinggeven aan de nieuwe werkers | Resultaten en Samenwerking | Renate Kamp


Hoe we gegevens en kennis delen verandert




Elke maand worden er

31 000.000.000.000 vragen aan Google gesteld.

Aan wie werden die vragen gesteld voordat Google bestond ?? Leidinggeven aan de nieuwe werkers


Naar schatting bevat één krant meer informatie dan een mens in de 18e eeuw in zijn hele leven zou oppikken.

Technologie biedt steeds meer Leidinggeven aan de nieuwe werkers

mogelijkheden voor tijden plaatsonafhankelijk werken

Vergrijzing Leidinggeven aan de nieuwe werkers

Noodzaak tot langer doorwerken

Binnen 5 jaar is 1 op de drie medewerkers ouder dan 55 jaar. (bron: regiegroep Grijs Werkt)

Welke medewerker heeft een grotere kans dat een Leidinggeven aan de nieuwe werkers

opleidingsaanvraag wordt goedgekeurd?

Mia, 57 jaar

Kim, 26 jaar

Welke kans is groter? De kans dat Mia nog 6 jaar bij de organisatie blijft werken of de kans dat Kim binnen nu en 6 jaar de organisatie verlaat?

Langer Leidinggeven aan de nieuwe werkers

doorwerken Onvermijdelijk en zelfs logisch

Steeds langere levensverwachting door steeds meer kennis


Steeds meer vitaliteit Hoe optimaal inzetten van expertise en ervaring?


Versmelting werk en privé Tweeverdieners die carrière en zorg willen combineren Mantelzorg

23


De verwachting is dat de jongeren van vandaag 10 tot 14 banen hebben gehad voor hun …. 38e

verjaardag


Nieuwe generaties medewerkers

Multimediaal onderlegd Multitasken Continu in contact Innoveren Authenticiteit Ontwikkelen en groeien Ambitie vs. balans


Andere manieren 26

van netwerken


De baan verdwijnt, het project verschijnt

Nieuw sociaal contract Prestaties en resultaten worden uitgewisseld voor beloningen, persoonlijke groei en uitdagend werk


Bring Your OWN Device to 28

Work


In 2012 zullen de beroepen met de meeste vacatures ….. Google Enterprise Search Consultant Portal WEB 2.0 Front end Developer Java EE / RIA Strategist Social Media Marketeer

linkbuilding

beroepen zijn die in 2004 nog niet bestonden!

Flexibele arbeidsverhoudingen


Groei aantal ZZP-ers – Meerdere (project)banen tegelijkertijd – Diversiteit en flexibiliteit in carrièrepaden - Maatwerk


Ambachtslieden

Ons werk verandert

Industriële revolutie

Kenniseconomie


De “beweging” Van

Naar

Mensen

autonoom

zelfsturend

Organisatie

hierarchisch

plat

Gedrag

afwachtend

proactief

Technologie

standalone

netwerk

Management

sturend

coachend

Verandering

instrumenteel

organisch

Proces

input

output


Werken verandert, maar onze werkwijze niet

De veranderende aard van

De manier waarop we werk

het werk:

organiseren:

• Minder handwerk en

• Hiërarchisch

meer hoofdwerk • Toenemende behoefte aan creativiteit,

organisatiemodel

MISMATCH

• Command & control managementstijl

empathie, analytisch vermogen en netwerken • Toenemende samenwerking buiten de grenzen van eigen afdeling en organisatie

• Tijd- en plaatsgebonden werken • Sturen op aanwezigheid Gevolgen: méér regels, procedures, controles, e-mails, vergaderingen, files, etc., waardoor werk toeneemt en werkdruk stijgt.

33


Opdracht:

Vertel uw buurman/buurvrouw wat volgens u een korte en krachtige definitie van HNW is

Een eenduidige definitie is lastig te geven!


Definitie Autonomie: invloed op tijd en plaats

Resultaatgericht samenwerken Verbinding op het WAT en vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid in het HOE 35


Waarom HNW? • Werk/privé balans medewerkers • Medewerkerstevredenheid • Binden en boeien • Goed werkgeverschap • Reductie huisvestingskosten • Reductie CO2-uitstoot • Etc.

36


Het antwoord op ‘waarom’ ligt in de organisatiedoelen Wat zijn de doelen en strategische ontwikkelrichting van de organisatie?

Wat vraagt dit qua kwaliteiten en gedrag van medewerkers en leidinggevenden?

37


Belangrijke vragen

• Wat gaat HNW bijdragen aan verbetering van de dienstverlening aan klanten? • Wat draag HNW bij aan de visie en organisatieen teamdoelstellingen? • Wie is waarom WEL/NIET enthousiast over HNW? • Wat is het “wenkend perspectief?” Waar doen we het voor?

38

Een flexibele werkcultuur


opbouwen

4 3 Flexibiliteit heeft vele gezichten

2 Beleid en programma’s

1

Beleid en

Individuele afspraken

programma’s bestaan, echter HNW wordt

Speciale afspraken of ‘deals’ worden situationeel toegestaan en vaak geheim gehouden.

Nieuwe manieren van werken

slechts gebruikt in kleine delen van de organisatie. HNW is nog geen

Een resultaatBreed gebruik

gedreven cultuur

van formele en

waarin Het Nieuwe

informele

Werken wordt

flexibiliteit om

gezien als

tegemoet te

management-

komen aan de

strategie om de

behoeften van de

organisatieresultate

organisatie en de

n te behalen.

individuele medewerkers.

© Qidos en WFD, 2009

gemeengoed.

39


Waar staat uw organisatie?

4 3 2 1 Individuele afspraken

Beleid en programma’s

Flexibiliteit heeft vele gezichten

Nieuwe manieren van werken

Business

Behaviour Bricks

4 Dimensies

Bytes



09 juni 2011

Hoe speelt mijn organisatie in op de trends?


Tips en Tricks (1)

•

Zorg voor koppeling HNW en organisatiedoelstellingen

•

Creëer een win/win

•

Zorg dat alle twijfels en valkuilen boven tafel komen

•

Stel duidelijke uitgangspunten en werkafspraken op

•

Zorg voor een gefaseerde aanpak

•

Zorg voor integrale aanpak met één opdrachtgever en visie

•

Manage de verwachtingen (balans medewerker en organisatie)


Tips & Tricks (2)

Herken deze valkuilen: •

Vehikel voor kostenbesparing

•

Cadeautje voor medewerkers

•

Gebrek aan draagvlak senior management

•

ICT / Huisvesting in the lead

•

Te veel regels en procedures

•

HNW is voor iedereen hetzelfde!

•

Top down


2. HNW de ‘nieuwe’ medewerker

45


2 vragen

Wie vindt het belangrijk dat een organisatie een missie/visie heeft? Wie vindt het belangrijk dat u zelf een missie/visie heeft? Missie: Visie:

09 juni 2011

waar sta(an) ik (we) voor! waar ga(an) ik (we) voor?


Missie

persoonlijke missie vs. missie organisatie


09 juni 2011

Intrinsieke motivatie


Batterij?


Dynamo?


Bent u zelf een “nieuwe medewerker”?


De “nieuwe medewerker” vraagt meer dan tijden plaatsonafhankelijk kunnen werken


09 juni 2011


De nieuwe medewerker Van

Naar

Afwachtend

Initiërend

Moeten

Willen

Moeite (Batterij)

Moeiteloos (Dynamo)

Rol, Functionaris

Authenticiteit, persoonlijkheid

Volgen

Autonomie

Reactief, oplossen

Pro-actief, voorkomen

Bijdragen aan wat de baas wil

Bijdragen aan wat ik zelf wil

Vinken

Vonken

Onbewust

(Zelf)bewust


Vroeger vs. Nu Individualisering

Collectieve waarde systemen - verzuiling Beperkte en afgeschermde informatie

Alle informatie voor iedereen toegankelijk

Er werd “opgelegd” hoe je dacht/moest denken

Zelf nadenken en eigen keuzes maken




Maslow


Zingeving

Van Kerk naar Werk


Vraag

1. Denk aan iemand die in zijn/haar kracht staat 2. Schrijf 3 kenmerken van deze persoon op 3. Wissel deze kenmerken uit in een groepje


Indian Tree


Zelfreflectie = De basis


09 juni 2011

Creëer rustmomenten


Balanspijlers - Dr. Nossrat Peseschkian Leidinggeven aan de nieuwe werkers

Werk en Financiën

Familie en Sociale contacten

Gezondheid en Conditie

Bewustzijn en Cultuur


© Qidos


Verantwoordelijkheid vs. Slachtofferschap

Verantwoordelijkheid

• Denken in oplossingen • Accepteren van wat is • Hier en nu • Creatief en proactief • Bezig met wat je WEL wil • Richt zich op cirkel van invloed Slachtofferschap

Cirkel van betrokkenheid

Cirkel van invloed

• Denken in problemen • Verzetten tegen wat is • Denken aan verleden • Automatisch gedrag – reactief • Bezig met wat je NIET wil • Richt zich op cirkel van betrokkenheid

Bron: Stephen R. Covey


Tips en Tricks (1)

• Zorg voor een eigen missie/visie (voor uzelf én uw afdeling/team) • Leiderschap bij HNW begint bij uzelf: wat is uw rol in het gedrag van mijn medewerkers? • Bevorder de taakvolwassenheid vanuit “juiste persoon op de juiste plek” gedachte • Laat medewerkers bewust stil staan bij drijfveren, intrinsieke motivatie en zingeving

09 juni 2011


Tips en Tricks (2)

• Herken de beperkende overtuigingen en angsten van medewerkers • Geef ruimte en kaders binnen heldere en inspirerende kaders • Motiveren = Maatwerk • Zorg voor sociaal cement • Wees bewust van uw eigen voorbeeldgedrag • Informeer regelmatig naar ervaringen, combinatie werk/gezin, stress, motivatie etc.

09 juni 2011


HNW = anders KIJKEN!

• Drijfveer: autonome en authentieke arbeidsrelaties • Wederzijdse flexibiliteit (niet alleen in tijden plaats van werk!) • Doorbreken van patronen • Verbinding aan essentie van de organisatie: waar wil ik aan bijdragen?


"If your actions inspire others to dream more, learn more, do more & become more, you are a leader.“ John Quincy Adams

09 juni 2011


LUNCH

09 juni 2011



Leiderschap bij HNW

72


Opdracht

Teken uw ideale huis en laat het niemand zien. Teken daarna samen uw ideale huis


Korte evaluatie

Geeft u leiding of neemt u leiding? Hoe communiceert u? ……? Wat zegt dit over uw leiderschap?

09 juni 2011


OLIFANT DE KAMER IS DONKER. OP DE TAST VOELEN WE, ALLEMAAL. DE EEN VOELT EEN SLURF; HET LIJKT EEN TUINSLANG DE ANDER EEN POOT; NEE, ‘T IS EEN PILAAR EEN OOR: EEN WAAIER EEN RUG: EEN TROON VAN LEER ALLEN VOELEN EEN DEEL EN DENKEN AAN HET GEHEEL WAT WE NODIG HEBBEN IS LICHT, EEN ENKELE KAARS VOLSTAAT EN WEG ZIJN DE VERSCHILLEN RUMI VAN DJELAL al-din

09 juni 2011




Onze geest interpreteert patronen op basis van ervaringen uit het verleden – of op basis van patronen die we al kennen Voglnes een odnerzeok van de Univesrtieit van Cmaebigrde, maatk het niet uit in wekle voglrode de ltteers van een worod savant. Het egine dat tlet is dat de eretse en ltaaste ltteer op de jiutse paltas saatn. Ook al is de rset een gorte piuhnoop, u zlut het nog setdes gweoon knunen lzeen. Dat kmot odamt de mnseekijle geset neit ekle ltteer lseet, maar naar het worod als gheeel kkijt.


Door welke bril kijkt u? Beperkt blikveld Conditionering • u • organisatie • maatschappij

Patronen vs. Risico


U als veranderaar Waarom is HNW belangrijk voor

U?

80


Is veranderen moeilijk?

81


Is veranderen moeilijk?

82


OK…..Maar nu de praktijk

09 juni 2011



Twijfels en vragen bij leidinggevenden Op welke manier kan ik controle behouden en toch medewerkers

‘loslaten’

HNW werkt alleen op sommige afdelingen – mijn afdeling leent zich daar niet voor


Twijfels en vragen bij medewerkers ‘Op welke manier blijven we een team?

Wat betekent dit voor de wijze waarop ik contact onderhoud met mijn leidinggevende?


Nieuw perspectief op leidinggeven

Van

Naar

Directieve stijl

Participerende stijl

Regels en procedures

Kaders en richting

Vaste lijnen en controle

Flexibiliteit en vertrouwen

Status door functie

Status door toegevoegde waarde

Creëren van afhankelijkheid/volgers

Creëren van onafhankelijkheid/leiders

Vinken – gedaan wat u moest doen?

Vonken - gedaan wat u wilde doen?

Eens per jaar beoordeeld worden

Doorlopend feedback geven en krijgen

Sturen op aanwezigheid

Sturen op resultaat

86


Leidinggevenden aan HNW: de 3 pijlers

Verbinden door visie Coachen op resultaten vanuit vertrouwen Samenwerking en Kennisdelen 87


88

Verbinden door visie


Oefening over visie en verbinden

1. Schrijf voor jezelf de kern op waar jij als leider met je team over 1 jaar met HNW wilt staan 2. Bedenk een treffend beeld 3. Deel de omschrijving en de metafoor met je buurvrouw/buurman 4. Die vertelt in eigen woorden wat hij/zij heeft gehoord/gevoeld Was het beeld helder? Begreep je wat de ander bedoelde? Zou je kunnen handelen nav de beelden?

09 juni 2011


Oefening over vertrouwen

1. Beschrijf een situatie waarin je een medewerker vertrouwen gaf Hoe vond je dat? Wat dacht je? Wat deed je? Wat voelde je? 2. Beschrijf een situatie waarin iemand jou vertrouwen gaf Hoe vond je dat? Wat dacht je? Wat deed je? Wat voelde je? 3. Bespreek dit in duo’s en haal de rode draad eruit

09 juni 2011


Waarom doe ik dit nu?

09 juni 2011



09 juni 2011



09 juni 2011



09 juni 2011



09 juni 2011



09 juni 2011


1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tips en trucs

Herken je patronen (en raak ze kwijt!) Ga zelf creatief om met verandering en wil niet alles al vandaag klaar hebben Faciliteer de ontmoeting en de kracht van het wisselende team Durf nieuwe dingen te proberen bv met social media Stuur op missers en calculeer falen in als succesdeel van het grotere geheel Als je een probleem in een rechte lijn wenst op te lossen mis je heel veel invalshoeken

09 juni 2011


7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

09 juni 2011

Tips en trucs

Neem verantwoordelijkheid die bij u hoort en laat de verantwoordelijkheid van de ander bij de ander Stuur minder op controle Heb een duidelijke visie waarin kaders zijn opgenomen en deel die regelmatig Laat aan de medewerker hoe daar te komen Betrek teamleden van divers pluimage bij (creatieve) vragen Werk aan volwassen, gelijkwaardige, inspirerende relaties door heldere feedback en vragen te stellen Begin er vandaag mee


3. Stimuleren van samenwerking en afspreken van heldere doelen

99


U bent de regisseur

RESULTATEN NEERZETTEN!

09 juni 2011



VISIE – wat wil de organisatie bereiken?

STRATEGIE – hoe wil de organisatie dat doen?

DOELSTELLINGEN – wat wil de organisatie realiseren?

09 juni 2011



Samenhang in doelstellingen

Directie

Manager

Medewerker

09 juni 2011

Medewerker


Manager

Medewerker


Resultaatafspraken bestaan uit:

Doelstelling: Geef helder aan wat u wilt bereiken Indicator: Beschrijf waarin u dat gaat meten Target of Norm: Het beoogde resultaat (een concrete waarde)

09 juni 2011



Een voorbeeld resultaatafspraak

Doelstelling: Het vergroten van de klanttevredenheid Indicator: Gemiddelde score van de klantevaluaties (op een 10-puntschaal) Target of Norm: >8

09 juni 2011


Meer voorbeelden


Doelstelling

Indicator

Target

Sneller afhandelen van klachten

% tijdig (binnen 4 weken) afgehandelde klachten

85%

Heldere en gedragen beleidsstukken

% beleidsstukken dat direct leidt tot besluitvorming

80%

Verminderen van het aantal klantklachten

gemiddeld # klachten per dag

< 10

Versterken binding en motivatie van medewerkers

score op medewerkerstevredenheidsonderzoek

>7

Verhoging praktische toepasbaarheid beleidsstukken

beoordelingscijfer van gebruikers over kwaliteit en bruikbaarheid van de beleidsstukken (gemiddelde)

>8

Verbeteren van de bereikbaarheid

gemiddelde opnametijd

< 5 sec.

Tijdig versturen van aanmaningen

Tijdsduur tussen verstrijken betalingstermijn en versturen eerste aanmaning

< 2 dagen

09 juni 2011



Accountability matrix

Teamdoelstellingen

Teamlid A

Teamlid B

Teamlid C

Doelstelling 1

Doelstelling 2

Doelstelling 3

09 juni 2011


Teamlid D


Formuleer een resultaatafspraak Formuleer een resultaatafspraak voor uw eigen functie Doe dit SMART (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgebonden) Bespreek met uw buurman / buurvrouw

09 juni 2011



Niet afrekenen, maar richting

geven!

Niet top-down vaststellen of opleggen, maar

gezamenlijk ontwikkelen! Niet 1x per jaar bespreken, maar een continu proces!

09 juni 2011



Wat doet U?

U heeft een met een van uw medewerkers SMART doelstellingen afgesproken. Hij heeft zich hieraan gecommitteerd. Toch twijfelt u ernstig of hij ze gaat halen. Wat doet u?

A. U wacht even af, in ieder geval tot het eerste functioneringsgesprek.

B. U plant een gesprek, en legt je twijfels op tafel.

C. Iets anders, namelijk…

09 juni 2011


Wat doet U?


U heeft een medewerker op de afdeling die zich bezig houdt met innovatie in het onderwijs. Jullie vinden het erg lastig om voor deze functie goede resultaatafspraken te formuleren. De medewerker functioneert in uw ogen echter prima, vorig jaar heeft u hem zelfs een bonus toegekend. Wat doe je?

A. U maakt een afspraak met hem om samen toch nog eens wat extra denkwerk te verrichten om zo tot goede resultaatafspraken te komen.

B. U maakt een aantal meer algemene afspraken met hem, waarbij u zich beperkt tot de belangrijkste onderwerpen waaraan hij zijn tijd zal besteden.


09 juni 2011


Wat doet u?


Eén van uw verkoopmanagers loopt fors achter op de realisatie van zijn verkoopdoelstellingen. De verkopen dalen sterk. De economische recessie lijkt hier een belangrijke rol in te spelen, net als de zeer geslaagde marketingcampagne van de belangrijkste concurrent. Wat doet U?

A. De huidige resultaatafspraken zijn niet meer haalbaar. U gaat met hem in gesprek en past in overleg de resultaatafspraken aan.

B. U houdt vast aan de huidige resultaatafspraken en spoort hem aan alternatieve aanpakken te ontwikkelen om ze alsnog te kunnen halen.


09 juni 2011



• • • • • • •

Tips & Tricks

Breng focus aan. Beperk het aantal resultaatafspraken tot een stuk of vijf. Formuleer een resultaatafspraak positief. Probeer zoveel mogelijk outputgerichte resultaatafspraken te maken. Het proces is even belangrijk als de uitkomst. Resultaatafspraken opleggen heeft weinig zin. Kijk goed naar de samenhang tussen doelstellingen binnen je organisatie of afdeling. Resultaatafspraken zijn weinig sturend vanuit een la. Oftewel, praat erover! Wijzig resultaatafspraken bij grote, onvoorziene omstandigheden (maar ook alleen dan).

09 juni 2011



U bent de dirigent

SAMENSPEL! 09 juni 2011



Leidinggeven is verbinden & loslaten Reflecteren

Visie (co) creëren

Ontmoeten

Verhalen

Leren Successen

Uitwisselen

09 juni 2011

Voortgang volgen (mijlpalen)


Creativiteit stimuleren Beelden Betekenis


09 juni 2011



En: het moet ook LEUK zijn…

09 juni 2011



5. HNW implementeren: de eerste stap – Morgen!

117


Wie mag dinsdagmiddag vrij?

Mark: oefenen voor marathon

Ellen: oefenen met moeder


3 implementatie-stappen

Verbinden met visie

Kaders en richtlijnen

Waar staan we

Hoe werken we

samen voor?

samen?

Maken van heldere afspraken

In gesprek blijven met het team! Zorg voor gezamenlijk proces! 09 juni 2011


Wat is de onderlinge taakverdeling?


De kracht van uitgangspunten • Voorkomt een woud aan regels • Creëert heldere kaders bij beslissingen rondom vernieuwende vormen van (samen)werken • Zorgt ervoor dat leidinggevende en medewerker passende afspraken kunnen maken


Voorbeelden uitgangspunten

1.

Het Nieuwe Werken draagt bij aan de organisatiedoelstellingen, waarbij de interne/externe klant staat centraal staat

2.

Elke medewerker heeft duidelijke doelstellingen en resultaatafspraken gemaakt met zijn/haar leidinggevende

3.

Leidinggevenden sturen op resultaat i.p.v. fysieke aanwezigheid; leidinggevenden evalueren prestaties op basis van resultaten

4.

Het Nieuwe Werken is geen recht, noch een verplichting

5.

Het kader voor Het Nieuwe Werken is voor iedereen hetzelfde, de uitkomst niet (deze is afhankelijk van functie, functioneren, etc.)

6.

Beslissingen zijn gebaseerd op ‘business redenen’ en niet op basis van individuele redenen

7.

Flexibiliteit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerkers en leidinggevenden om de behoeften van klanten, de business en medewerkers te bedienen


09 juni 2011

Verantwoordelijkheid


09 juni 2011

Normen en waarden


09 juni 2011



Doel “flexplan”

Medewerker zelf kritisch laten nadenken over (consequenties) van flexibele werkafspraken o.a: • • • •

Borgen dienstverlening naar in- en externe klanten Samenwerking in team Eigen bijdrage aan beperken risico’s en invulling randvoorwaarden Praktische afspraken over invulling

Bijdragen aan eenduidig aanvraagproces Heldere afspraken maken, inclusief evaluatiemoment 125


Checklist “flexplan” -1

Algemeen: • Draagt de manier van werken bij aan de doelen van de organisatie.? • Is het flexplan realistisch? Zijn er weloverwogen keuzes gemaakt? • Past de manier van werken bij de inhoud van de functie? Sluit deze manier aan bij manier van werken/taakvolwassenheid van de medewerker? Principes en uitgangspunten: •

Is het flexplan conform de geformuleerde definitie?

•

Sluit het plan aan bij de opgestelde principes en uitgangspunten?

Impact en risico’s: •

Is de impact voor de (externe en interne) klant, samenwerking en medewerker zelf bekend?

•

Zijn de mogelijke risico’s inzichtelijk en zijn keuzes gemaakt of en hoe met deze risico’s wordt omgegaan?

126


Checklist “flexplan” -2

Balans: • Zijn de voordelen voor zowel medewerker als de organisatie expliciet gemaakt? • Welke opbrengsten en kosten moeten worden gemaakt? Gemaakte afspraken: • Zijn er heldere afspraken gemaakt in het flexplan? • Zijn de gemaakte afspraken transparant voor alle teamleden en (in- en externe) klanten? Evaluatie: • Voor welke termijn worden de afspraken vastgelegd? • Is er een vervolgafspraak gemaakt voor een (tussentijdse) evaluatie? • Is er inzicht in eventuele veranderende omstandigheden die de gemaakte afspraken kunnen beïnvloeden?

09 juni 2011



Speeddaten • Bedenk 3 tips die u meeneemt en in wilt zetten • Schrijf ze op • Deel deze met een ander • Neem 1 belangrijk tip van de ander over • Deel de laatste 3 tips met een ander • Herhaal dit tot u 10 belangrijke tips hebt

09 juni 2011

Seminar Titel Naam Spreker

Recommend Documents