Scorecard African Development Bank

Scorecard African Development Bank

Datum

27 augustus 2013

SCORECARD AFRICAN DEVELOPMENT BANK Opgesteld door

Directie Verenigde Naties en Internationale Financiële InstellingenMultilaterale Instellingen en Mensenrechten/ Afdeling Internationale Financiële Instellingen T- +31 (0)70 – 348 5764

Redacteur(en):

Eva Schreuder (DMM-IF) Pim de Keizer (kiesgroep AfDB)

Pagina 1 van 13

Scorecard | African Development Bank

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ............................................................................................2 1

Inleiding .................................................................................................. 3

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Algemene achtergrond ............................................................................. 4 Doelstelling en Mandaat ................................................................................4 Organisatie, werkwijze en activiteiten ..............................................................4 Nederlandse vertegenwoordiging ....................................................................4 Financiële omvang en bijdragen......................................................................5

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Institutionele aspecten van de organisatie................................................ 6 Focus op kernmandaat ..................................................................................6 Strategie ....................................................................................................6 Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen.........................................................6 Human Resource Management .......................................................................7 Financiële positie, beheer en ontwikkelingen .....................................................7 Corruptiebestrijding in de interne organisatie ....................................................8

4 4.1 4.2 4.3

Functioneren van de organisatie ............................................................... 9 Samenwerking met andere multi- en bilaterale instellingen .................................9 Uitvoering beleid en beheer op landenniveau ....................................................9 Beleidsevaluatie......................................................................................... 10

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Beleidsrelevantie van de organisatie........................................................11 Relevantie vanuit het perspectief van de internationale OS-architectuur .............. 11 Geografische relevantie............................................................................... 11 Relevantie voor Nederlandse OS-thema’s ....................................................... 11 Relevantie doorsnijdende thema’s ................................................................. 11

6 6.1 6.2

Conclusie ................................................................................................13 Institutionele aspecten en extern functioneren ............................................. 13 Beleidsrelevantie........................................................................................ 13

Pagina 2 van 13


1

Inleiding

Scorekaarten worden opgesteld om het functioneren en de beleidsrelevantie van multilaterale organisaties in kaart te brengen. De Nederlandse inzet in multilaterale organisaties wordt geconcentreerd op organisaties die relevant zijn binnen het Nederlandse beleid en de zaken qua effectiviteit goed op orde hebben. Dit vraagt om een zorgvuldige en regelmatige toetsing. Scorekaarten worden opgesteld voor zelfstandige multilaterale organisaties waaraan Nederland een substantiële ODAbijdrage levert. De relevantie wordt primair getoetst aan het Nederlandse beleid voor ontwikkelingssamenwerking maar de bredere betekenis van multilaterale instellingen voor andere aspecten van Nederlands beleid wordt waar relevant meegenomen. Elke scorecard geeft een overzicht van de doelstellingen en het mandaat van de desbetreffende internationale instelling, van de wijze waarop de organisatie is ingericht en welke activiteiten ze uitvoert, van de financiële omvang en de Nederlandse bijdragen. Op basis van een analyse van de verschillende deelaspecten wordt een appreciatie gegeven van de effectiviteit van de organisatie en van de relevantie voor de Nederlandse beleidsdoelstellingen. Deelaspecten van effectiviteit worden beoordeeld op basis van specifieke criteria en gescoord op een vierpuntsschaal van onvoldoende, matig, voldoende en goed. Daarnaast wordt een verwachting van positieve verandering gegeven. Relevantie wordt aangeduid met de kwalificaties relevant, beperkt relevant en niet relevant. Een samenvatting van deze scores is te vinden in de tabellen in hoofdstuk 6. De scorecards zijn samengesteld op basis van rapportages van de organisatie zelf, van de Board of Auditors, interne en externe evaluaties, beoordelingen door andere donoren en van het Multilateral Organisations Performance Assessment Network (MOPAN)1. Daarnaast is om de input gevraagd van betrokken ministeries, de Permanente Vertegenwoordigingen en Kiesgroepkantoren. Ook kritische opmerkingen van Nederlandse ambassades over het functioneren van landenkantoren van multilaterale instellingen zijn in de scorecard verwerkt.

1

Binnen MOPAN evalueert Nederland samen met 16 gelijkgezinde landen het functioneren van VN organisaties en Internationale Financiële Instellingen. Per jaar worden ongeveer 5 organisaties in 12 landen doorgelicht op het interne functioneren en de behaalde resultaten. Pagina 3 van 13


2

Algemene achtergrond

2.1

Doelstelling en Mandaat De Afrikaanse Ontwikkelingsbank Groep heeft als centrale doelstelling armoedebestrijding in Afrika door middel van het bevorderen van duurzame economische groei en sociale ontwikkeling. De Groep bestaat uit de Afrikaanse Ontwikkelingsbank (AfDB, de Bank) en het Afrikaanse Ontwikkelingsfonds (AfDF, het Fonds). De Bank is in 1964 opgericht door een groep van 23 Afrikaanse staten met als doel de kapitaalstroom naar Afrika te vergroten. Sinds 1982 zijn ook nietAfrikaanse landen lid. Het Fonds werd in 1974 opgericht met als doel armoede te bestrijden in de lagere inkomenslanden van Afrika door het verstrekken van concessionele leningen en schenkingen.

2.2

Organisatie, werkwijze en activiteiten Het hoofdkantoor van de AfDB is statutair gevestigd in Abidjan, maar werd in 2003 vanwege de crisis in Ivoorkust tijdelijk verplaatst naar Tunis. Naar verwachting zal het komende jaar (2014) een begin worden gemaakt met terugkeer naar Abidjan (terugkeer zal geschieden in fasen, hiertoe is een roadmap opgesteld). Het aantal lidstaten bedraagt 77, waarvan 53 regionale (Afrikaanse) en 24 niet-regionale landen. Dit aantal zal vermoedelijk de komende jaren worden uitgebreid (ZuidSoedan, Australië, Luxemburg en Turkije). Het aantal veldkantoren is de laatste jaren uitgebreid en het netwerk kent op dit moment zo’n dertig vestigingen, inclusief twee regionale service centers die op pilotbasis zijn geopend (Nairobi en Pretoria). De Bank werkt actief aan decentralisatie, ook in fragiele staten, om zo de toegankelijkheid voor de Afrikaanse cliënten te vergroten. De Raad van Gouverneurs is het hoogste besluitvormende orgaan van de AfDB. Deze Raad komt bijeen tijdens de jaarvergadering. Het dagelijks bestuur is gedelegeerd aan de Raad van Bewindvoerders. Deze Bewindvoerders zijn permanent geplaatst op het hoofdkantoor en nemen, namens de kiesgroeplanden die zij vertegenwoordigen, deel aan de vergaderingen van de Raad van Bewindvoerders. Voor het Fonds is de stemverhouding van de Raad van Bewindvoerders statutair vastgelegd als 50:50 (regionaal/ niet-regionaal). Binnen de Bank bezitten Afrikaanse landen statutair 60% van de aandelen en daarmee 60% van het stemrecht. Aan het hoofd van de Bank staat de door de Gouverneurs gekozen President. Sinds 2005 is dit Donald Kaberuka, voormalig minister van Financiën van Rwanda. In september 2010 werd zijn termijn voor vijf jaar verlengd. De Bank verstrekt leningen en technische assistentie aan midden-inkomenslanden. Regionale (economische) integratie is hierbij een belangrijk doel. De Bank verkrijgt middelen 1) door aandelenkapitaal van de lidstaten; 2) uit rente-inkomsten van uitstaande leningen; en 3) door op de kapitaalmarkt te lenen. Het Fonds verschaft concessionele projecten programmaleningen en schenkingen aan de overheden van de armste lage-inkomenslanden. AfDF wordt gefinancierd door de 24 niet-regionale lidstaten, Egypte en Zuid Afrika. De financiële middelen van het Fonds worden in principe elke drie jaar door donoren aangevuld.

2.3

Nederlandse vertegenwoordiging Nederland vormt binnen de Raad van Bewindvoerders een kiesgroep met het Verenigd Koninkrijk en Italië. De kiesgroep beschikt binnen de Bank over 4,98% van de stemmen en binnen het Fonds over 9.12% van de stemmen. Nederland wordt in Tunis permanent vertegenwoordigd. In een periode van 11 jaar bezet Nederland gedurende 8 jaar de stoel van Senior Adviseur en gedurende 3 jaar die van Adviseur. Pagina 4 van 13


Nederland levert tevens gedurende 9 van de 11 jaar de Plaatsvervangend Bewindvoerder. De functie van Bewindvoerder roteert tussen de twee grootste aandeelhouders uit de kiesgroep; het Verenigd Koninkrijk en Italië. Voor Nederland is de Bewindspersoon verantwoordelijk voor Handel en Ontwikkelingssamenwerking de Gouverneur en de Directeur Generaal Internationale Samenwerking de Plaatsvervangend Gouverneur. 2.4

Financiële omvang en bijdragen In 2012 keurde de Bank 199 nieuwe leningen en schenkingen goed voor een totaal van 4,25 miljard UA2 (inclusief Nigeria Trust Fund 14,1 miljoen UA en Special Funds 269 miljoen UA, zoals African Water Facility en Global Environment Facility). Sinds het ontstaan van de Bank Groep komt daarmee het totaal aan leningen en schenkingen op 63,66 miljard UA. De laatste kapitaalverhoging van de Bank dateert uit 2010. Gouverneurs stemden toen in met een kapitaalverhoging van 200%, waarmee de totale waarde van het aandelenpakket steeg tot boven 65 miljard UA. Nederland is met 0,854% van de stemmen de veertiende niet-regionale aandeelhouder. De grootste is de Verenigde Staten (6,4%) gevolgd door Japan (5,3%), Duitsland (4,0%) en Frankrijk en Canada (beide 3,6%). Ook de middelen voor het Fonds werden in 2010 aangevuld. Dat resulteerde in een bedrag van 6,1 miljard UA voor de periode 2011-2013. De totale donorcontributies bedragen ruim 3,75 miljard UA. Nederland draagt 4,9% bij en is daarmee de zevende donor. De grootste donor is het Verenigd Koninkrijk (13,9%) gevolgd door Duitsland (9,4%), de Verenigde Staten (9,3%) en Frankrijk (8,7%). Bedragen in UA en EUR

2

Boekjaar 2012

Bank

Fonds

Totaal kapitaal

UA 65,22 miljard

nvt

waarvan paid-in kapitaal

UA 4,96 miljard

Nvt

Leningen en schenkingen in 2012

UA 2,08 miljard

UA 1,89 miljard

Totale waarde Nederlandse aandelen (relatief aandeel)

UA 545 miljoen (0,867%)

-

waarvan paid-in kapitaal

UA 23,7 miljoen

-

Middelenaanvulling Fonds 2011-2013

-

UA 6,1 miljard

Nederlandse bijdrage aan het Fonds (relatief aandeel donorbijdrage)

-

EUR 225 miljoen (4,917%)

Status schuldverlichting 2012 (HIPC)

-

UA 235 miljoen

Status schuldverlichting 2012 (MDRI)

-

UA 4,59 miljard

Kiesgroepaandeel

4.98%

9.12%

Positie NL op ranglijst

14/24 (nietregionale aandeelhouders)

7/27 (ADF-12)

UA staat voor Unit of Account en is de rekeneenheid van de AfDB-groep (cf. de SDR bij het IMF). UA 1 = SDR 1 = +/- EUR 1,12297 (koers ADF-12, obv periode 1 december 2009 – 31 mei 2010) Pagina 5 van 13


3

Institutionele aspecten van de organisatie

3.1

Focus op kernmandaat De AfDB heeft als centrale doelstelling armoedebestrijding in Afrika door middel van het bevorderen van duurzame economische groei en sociale ontwikkeling. De Bank richt zich op een beperkt aantal focusgebieden dat aansluit bij zowel de kerncompetenties van de Bank als de behoeften van het continent. De MOPAN en MAR prijzen de Bank voor haar heldere mandaat en de vertaling hiervan in de strategie. Beoordeling: goed = 4

3.2

Strategie Met ingang van 2013 is de Bank overgestapt op strategische planning voor een periode van tien jaar. In de strategie voor 2013-2022 worden twee hoofddoelstellingen geformuleerd: inclusieve groei en de overgang naar duurzame, groene groei. Daartoe identificeert de Bank vijf operationele prioriteiten: ontwikkeling van infrastructuur, regionale integratie, ontwikkeling van de private sector, goed bestuur en vaardigheden/technologie. Bij het werken aan deze prioriteiten zal de Bank vooral fragiele staten, voedselzekerheid/landbouw en gender benadrukken. Ook de strategie van de AfDF was (en is) gericht op de ontwikkeling van infrastructuur, regionale integratie, goed bestuur en vergroting van activiteiten in fragiele staten. Dwarsdoorsnijdende thema’s zijn private sectorontwikkeling, gender, voedselzekerheid en landbouw en klimaatadaptatie en mitigatie. De strategie van de Bank wordt vertaald in resultaatgerichte landen strategieën. In september 2010 is door de Bank het One-Bank Results Measurement Framework aangenomen. Dit heeft geleid tot een aanzienlijke verbetering van de beoordeling van de prestaties van de drie manieren waarop middelen worden verdeeld. Als onderdeel van het raamwerk wordt ieder jaar een Annual Development Effectiveness Review gepresenteerd aan de Raad van Bewindvoerders. Het MOPAN rapport concludeert dat het strategische management van de Bank adequaat is, met als sterkste elementen een strategie die is gebaseerd op een helder mandaat en een aantoonbaar inspanning tot transparantie. De sterke koppeling en overeenkomst tussen de landen strategieën en de nationale ontwikkelingsplannen wordt onderstreept. Ook in de MAR wordt het duidelijke mandaat geprezen en de enorme vooruitgang die is geboekt bij het vervullen van dit mandaat. Door haar Afrikaanse identiteit onderscheidt de Bank zich van alle andere donoren. Dit maakt het volgens de MAR makkelijker om nauw samen te werken met de autoriteiten, vooral op landenniveau. Hoewel de resultaten van door de Bank ondersteunde operaties dikwijls duidelijk worden omschreven, wordt de koppeling met de ontwikkelingsresultaten op een hoger (landelijk) niveau niet of nauwelijks aangetoond. Om dat inzichtelijker te maken is een uitdaging. Beoordeling: goed = 4

3.3

Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen Volgens de in 2011 uitgekomen Annual Development Effectiveness Review waren regionale integratie, decentralisatie en human resource management gebieden waar de Bank onvoldoende presteert. In de Review uit 2012 wordt geconstateerd dat het decentralisatieproces vooruitgang boekt. Staf en verantwoordelijkheden worden overgeheveld naar de veldkantoren, nieuwe kantoren worden geopend. Inmiddels is Pagina 6 van 13


het percentage van de operationele staf, dat is geplaatst in de veldkantoren in 2 jaar (2010-2012) gestegen van 29 naar 36%, concrete vooruitgang dus richting de doelstelling van 40%. Hoewel het te vroeg is om de resultaten van deze veranderingen goed in kaart te brengen, is er volgens de MAR enig bewijs dat de bureaucratie op landenniveau verminderd is. Het leiderschap van de President van de AfDB wordt in de MAR gekwalificeerd als sterk, effectief en representatief. De kwaliteit en effectiviteit van de hoofden van de landenkantoren is gemengd: sommige vertonen zeer krachtig leiderschap, andere zijn zwak. De Raad van Bewindvoerders draagt bij aan de effectiviteit van de Bank door regelmatige interventies ten aanzien van projectvoorstellen en beleidsdocumenten en door toezicht op de naleving van afspraken die bij middelenaanvullingen en Mid-Term Reviews worden gemaakt. De Raad heeft de neiging relatief veel aandacht te schenken aan de projecten en minder aan bestuurlijke vraagstukken, maar is volop bezig met ontwikkeling van strategie en beleid. Beoordeling: voldoende = 3 Verwachting voor positieve verandering (VPV): waarschijnlijk= 3.4

Human Resource Management In de MAR en de MOPAN wordt geconstateerd dat, ondanks de vooruitgang die de Bank de afgelopen jaren heeft geboekt, personeelsbeleid een punt van aandacht blijft. Het blijkt moeilijk om goed personeel aan te trekken en te behouden. Het personeelsverloop ligt boven de doelstelling en mede als gevolg daarvan is het percentage openstaande vacatures hoog. De aanstaande verhuizing zal het niet eenvoudiger maken hier iets aan te doen. De Bank heeft een serie maatregelen getroffen om deze problemen het hoofd te bieden: financiële en niet-financiële premies en aanmoedigingen, nieuwe carrieremogelijkheden en managementpraktijken en andere wervingsprocedures gericht op jonge academici en vrouwen. Het in 2009 geïntroduceerde nieuwe Performance Management System wordt nog onvoldoende gebruikt en doorgevoerd. Op het gebied van gender boekt de Bank vooruitgang. In 2010 was 26% van de werknemers vrouw, in 2012 was dit 37% (27% voor de categorie beleidsmedewerkers). De Bank heeft sinds 2011 de salarissen van de senior staf bevroren en in 2012 ook de totale omvang van de staf. Nederland heeft zich in 2013 bij besluitvorming over de begroting verzet tegen een salarisverhoging vanwege inflatiecorrectie. Beoordeling: matig = 2 Verwachting voor positieve verandering (VPV): 

3.5

Financiële positie, beheer en ontwikkelingen Medio jaren negentig heeft de Bank ingrijpende institutionele hervormingen doorgevoerd, waardoor het een effectievere organisatie is geworden met een substantieel netto inkomen en een gezonde vermogenspositie. De kapitaalverhoging van 2010 en de middelenaanvulling van 2011 hebben de financiële positie van de Bank verder versterkt en de financiële slagkracht van de Bank in lijn gebracht met haar ambities (voor 2014 is een volgende middelenaanvulling voor het Fonds voorzien waarover de onderhandelingen thans, voorjaar 2013, in volle gang zijn). Ondanks de wereldwijde economische crisis is de Bank financieel gezond, dankzij het solide financiële beleid dat de Bank de afgelopen jaren heeft gevoerd. De kapitaal positie is goed, de winst is in 2012 gestegen als gevolg van een hoger inkomen uit leningen en investeringen en de reserves zijn gegroeid. De Bank geniet preferred Pagina 7 van 13


creditor status en heeft een AAA rating van Standard & Poor’s, Moody’s en Fitch Ratings (2012). Als gevolg van het toegenomen aantal operaties, de groei van de staf en de stijging van de op prestatie gebaseerde salarissen, zijn de administratieve kosten van de Bank met ruim 21% gestegen in 2012 ten opzichte van 2011 (van 239,21 miljoen UA naar 290,45 miljoen UA; Jaarverslag 2012). Voor het toezicht op het risicomanagement is sinds kort een Credit Risk Committee op managementniveau operationeel. De Bank beschikt over een Internal Audit Department , dat systematisch de bestuursprocessen en het risicobeheer evalueert. Het departement rapporteert direct aan de Raad van Bewindvoerders. Het onderneemt periodieke acties om na te gaan in hoeverre zijn aanbevelingen zijn opgevolgd en rapporteert in deze gevallen direct aan de President en de Raad. KPMG, sinds 2007 de externe auditor van de Bank, heeft tot dusver (2012) geconcludeerd dat alle jaarverslagen in overeenstemming zijn met de internationale standaarden voor financiële rapportage. MOPAN merkt de financiële verantwoording van de AfDB aan als een van de sterke punten van de Bank. De Bank presteert goed op het gebied van audit en het ondernemen van actie in het geval van ongeregeldheden. Beoordeling: goed = 4 3.6

Corruptiebestrijding in de interne organisatie Sinds 2006 is de Integrity and Anti-Corruption Unit van de AfDB operationeel. In 2011 werd besloten de eenheid te hervormen tot een volwaardig departement en is de staf verdubbeld. Het departement heeft het mandaat om onafhankelijk onderzoek te doen naar fraude, corruptie en wanbeleid binnen de Bank en de door de Bank gefinancierde activiteiten. De Bank hanteert een zero tolerance beleid ten aanzien van fraude, corruptie en wanbeleid. In 2010 heeft de Bank een overeenkomst getekend die voorziet in een systeem waarbij de naleving en handhaving van sancties die een ontwikkelingsbank heeft opgelegd, ook wordt afgedwongen door andere instellingen. ln 2007 is de klokkenluidersregeling goedgekeurd, waarmee de vertrouwelijkheid wordt gegarandeerd en de bescherming van klokkenluiders wordt gewaarborgd. Klachten die betrekking hebben op aanbestedingen worden doorgaans onderzocht door het Procurement Review Committee. Daarnaast heeft de Bank ook een onafhankelijk beoordelingsmechanisme dat nagaat of regels worden nageleefd bij uitvoering van projecten. De richtlijnen voor dit mechanisme verschenen in 2010. De MOPAN concludeert dat procedures en praktijk m.b.t. de financiële verantwoording degelijk en betrouwbaar zijn; interne en externe audit zijn sterk en het anti-corruptiebeleid wordt geprezen. Beoordeling: goed=4

Pagina 8 van 13


4

Functioneren van de organisatie

4.1

Samenwerking met andere multi- en bilaterale instellingen MOPAN concludeert dat de Bank adequaat samenwerkt met ontwikkelingspartners maar dat er verbeteringen mogelijk zijn als het gaat om de effectiviteit van administratieve procedures op landenniveau. Ook de mate waarin de Bank deelneemt aan gezamenlijke missies is nog voor verbetering vatbaar. De relaties met de partnerlanden zijn goed, maar samenwerking met andere donoren is traditioneel zwak. De situatie is de laatste jaren wel enigszins verbeterd en de Bank heeft zich gecommitteerd aan verdere samenwerking en coördinatie met andere instellingen en donoren. Op lokaal niveau wordt de samenwerking met de Bank soms gehinderd door de beperkte capaciteit, het tot voor kort centraal georganiseerde karakter van de Bank en de afhankelijkheid van missies van het hoofdkantoor. De ingezette decentralisatie en overheveling van beslissingsbevoegdheden naar het regionale en landenniveau zullen naar verwachting ook een positief effect hebben op de samenwerking met ontwikkelingspartners. In recente terugkoppeling van Nederlandse ambassades wordt positief geoordeeld over samenwerking met de regionale en landenkantoren van de Bank. Beoordeling: matig = 2 Verwachting voor positieve verandering (VPV): waarschijnlijk = 

4.2

Uitvoering beleid en beheer op landenniveau De AfDB geniet als Afrikaanse organisatie veel legitimiteit en geloofwaardigheid. De Bank heeft goede relaties en nauwe samenwerkingsbanden met overheden en heeft een sterke stem op het continent. De Bank wordt gewaardeerd om haar bijdrage aan beleidsdialogen en stemt haar landen strategieën en programma’s goed af op nationale plannen. Ook sluiten voorwaarden van de Bank goed aan op doelstellingen van overheden. De effectiviteit van de bank op landenniveau is de afgelopen jaren duidelijk verbeterd. Het aantal regionale en landenkantoren is uitgebreid en de bank is thans vertegenwoordigd in 34 van de 53 Afrikaanse lidstaten. Het percentage operationele beleidsmedewerkers in de veldkantoren is gegroeid van 26 naar 29%, maar nog ver verwijderd van het doel van 40% in 2015. Ook het aantal projecttaken dat vanuit de veldkantoren wordt verricht is gegroeid van 16 naar 25% (doelstelling: 35% in 2015). Niettemin concludeert de MOPAN dat de overheveling van besluitvormingsbevoegdheid naar het regionale en landenniveau nog veel te wensen overlaat. Ook de MAR komt tot de slotsom dat er weliswaar verbeteringen zijn gerealiseerd maar dat de prestaties van de bank, met name in fragiele staten, bemoeilijkt worden door gebrek aan capaciteit en trage procedures.. Volgens de MAR wordt op lokaal niveau voldoende rekening gehouden met kosteneffectiviteit, efficiency en value for money in de projectbeoordelingen, afrondingsrapporten en evaluaties. Ondanks het feit dat de decentralisatie in de Raad van Bewindvoerders omstreden was, lijkt de bank vastbesloten om de in april 2011 aangenomen Roadmap on Decentralisatie te implementeren. De komende jaren dient dit proces zich in versneld tempo te voltrekken wil de bank de zelf gestelde doelen in 2015 bereiken.

Pagina 9 van 13


Beoordeling: voldoende = 3 Verwachting voor positieve verandering (VPV): waarschijnlijk =  4.3

Beleidsevaluatie Evaluaties binnen de Bank worden verricht door de departementen zelf en door het onafhankelijke Operations Evaluation Department . Deze dienst verricht onderzoek naar de effectiviteit van het beleid, de strategieën en de procedures van de Bank en rapporteert aan de Raad van Bewindvoerders. Bevindingen van evaluaties en aanbevelingen worden verspreid binnen de Bank en aan regionale lidstaten. De Bank publiceert sinds 2011 jaarlijks de Annual Development Effectiveness Review,. De onafhankelijkheid van de interne evaluaties en de mate waarin de Bank hier lessen uit trekt, worden door MAR en MOPAN aangemerkt als een sterk punt. Beoordeling: voldoende = 3 Verwachting voor positieve verandering (VPV): waarschijnlijk = 

Pagina 10 van 13


5

Beleidsrelevantie van de organisatie

5.1

Relevantie vanuit het perspectief van de internationale OS-architectuur Relevant. De AfDB wordt door zowel Afrikaanse aandeelhouders als de belangrijkste westerse landen gesteund in de ambitie om op korte termijn uit te groeien tot de lead agent in development op het Afrikaanse continent. Het instituut heeft kennis van regionale behoeften en prioriteiten en wordt geprezen om haar sterke Afrikaanse identiteit en legitimiteit. De Bank heeft grote ambities op de belangrijke thematische dossiers en streeft naar een leidende rol bij de ondersteuning van fragiele staten

5.2

Geografische relevantie Relevant. Het werkterrein van de AfDB bestrijkt het armste continent dat centraal staat in het Nederlandse OS-beleid en de Bank wordt in toenemende mate gezien als het voorkeursloket voor internationale samenwerking in Afrika. De Bank is actief in 53 landen waaronder veel Nederlandse partnerlanden en is uitgegroeid tot de grootste kapitaalverstrekker op het Afrikaanse continent.

5.3

Relevantie voor Nederlandse OS-thema’s Voedselzekerheid Beperkt relevant. Voedselzekerheid en landbouw is één van de drie speciale aandachtsgebieden in de Strategie 2013-2022 van de Bank. De Bank richt zich vooral op landbouwinfrastructuur en management van hernieuwbare natuurlijke hulpbronnen. Hoewel investeringen direct gericht op voedselzekerheid en landbouw beperkt zijn (in 2012 10% van het totaal aantal goedgekeurde projecten met een waarde van 0,1% van het totaal) heeft de Bank relevantie vanwege de substantiële bijdragen op terreinen als infrastructuur en private sectorontwikkeling. Water Relevant. De Bank levert haar grootste (directe) bijdrage aan de Millenniumdoelen via activiteiten op het gebied van water en sanitatie. In 2012 financierde de Bank 69 lopende water- en sanitatieprojecten in 32 landen, ter waarde van UA 1,80 miljard. De activiteiten richten zich op drinkwater, water resource management, sanitatie en hygiëne, capaciteitsopbouw en beleidshervormingsprogramma’s. Speciale aandacht is er voor fragiele staten en stedelijke gebieden. Daarnaast zijn er drie initiatieven; de Rural Water Supply and Sanitation Initiative , de African Water Facility en het MultiDonor Water Partnership Program. Veiligheid en rechtsorde Beperkt relevant. Fragiele staten is één van de drie speciale aandachtsgebieden van de Bank in de Strategie 2013-2022. De Bank heeft de ambitie een leidende rol te spelen in fragiele staten en heeft hiertoe in 2008 de Fragile States Facility opgericht. Ongeveer 7,5% van de middelen van de Bank komt ten goede aan fragiele staten via via 1) wederopbouwactiviteiten op het gebied van infrastructuur, goed bestuur en capaciteitsopbouw, 2) opheffing van betalingsachterstanden, en 3) technische assistentie. De Bank heeft haar presentie in fragiele staten uitgebreid door in 2011 en 2012 veldkantoren te openen in Liberia, Burundi, de Centraal Afrikaanse Republiek, Togo en Juba. In 12 van de 17 fragiele staten heeft de Bank nu een kantoor. Seksuele en reproductieve gezondheid en rechten Niet relevant. In 2012 werden 6 projecten in de sector gezondheid goedgekeurd (0,03 % van het totaal) met een waarde van bij elkaar slechts UA 3,66 miljoen.

5.4

Relevantie doorsnijdende thema’s Gender Beperkt relevant. Gender is aangemerkt als dwarsdoorsnijdend thema. De Bank is momenteel doende een Gender Strategy te ontwikkelen die in de loop van 2013 Pagina 11 van 13


gereed moet zijn. Daarnaast zal de Bank een speciaal gezant voor gender aanwijzen. Tot slot heeft de Bank verschillende samenwerkingsprogramma’s op dit thema met onder meer UNIFEM en regionale organisaties. Volgens de MAR heeft de Bank gender goed geïntegreerd in het beleid en in de uitvoering, maar is er beperkt bewijs voor het effect en impact daarvan. Ook MOPAN constateert dat de uitvoering te wensen overlaat. Private sector ontwikkeling Beperkt relevant. De AfDB richt zich voornamelijk op armoedebestrijding en het bevorderen van duurzame economische groei. Hierbij wil de Bank voornamelijk een katalyserende rol hebben bij het mobiliseren van financiële middelen voor private sector ontwikkeling. Duurzaamheid (milieu/klimaat) Beperkt relevant. Tijdens de laatste middelenaanvullingen is klimaatadaptatie en mitigatie als dwarsdoorsnijdend thema aangemerkt en de Bank is doende haar activiteiten op het gebied van energie, milieu en klimaatverandering sterk uit te breiden. Hierbij richt de Bank zich vooral op moderne energievoorziening. De AfDB heeft twee kernstrategieën, het Clean Energy Investment Framework en het Climate Risk Management and Adaptation. De Bank is een uitvoerende organisatie voor het Climate Investment Fund. Volgens MOPAN is de mate waarin de Bank zich bezighoudt met milieu en klimaatverandering “bevredigend”, maar de MAR noemt de prestaties van de Bank op het gebied van klimaatverandering “zwak”. Overige relevantie Nvt

Pagina 12 van 13


6

6.1

Conclusie

Institutionele aspecten en extern functioneren De AfDB scoort goed op de focus op het kernmandaat en de vertaling hiervan in de strategie. Het financiële beheer en de bedrijfsprocessen zijn op orde en er is een duidelijk resultatenraamwerk. De Bank heeft kennis van regionale behoeften en prioriteiten en wordt geprezen voor haar draagvlak. Hoewel de samenwerking met overheden goed is, werkt de Bank op lokaal niveau nog onvoldoende samen met andere donorinstellingen. De situatie is echter wel enigszins verbeterd vergeleken met voorgaande jaren en de Bank heeft zich gecommitteerd aan verdere samenwerking en coördinatie. Ook de inmiddels ingezette decentralisatie van middelen en bevoegdheden zal hierbij een positief effect hebben. Score 3 Institutionele aspecten van de organisatie Focus op kernmandaat Strategie Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen Human Resource Management Financiële positie, beheer en ontwikkelingen Corruptiebestrijding in de interne organisatie 4 Extern functioneren van de organisatie Samenwerking andere multi- en bilaterale instellingen Uitvoering beleid en beheer op landenniveau Beleidsevaluaties

6.2

VPV

4 4 3 2 4 4

 

2 3 3

  

Beleidsrelevantie De AfDB wordt door Afrikaanse aandeelhouders en de belangrijkste westerse landen gesteund in de ambitie om uit te groeien tot de lead agent in development op het Afrikaanse continent. De Bank heeft relevantie voor de thema’s voedselzekerheid, water, veiligheid en rechtsorde.

5.1 Internationale OS-architectuur 5.2 Geografische relevantie 5.3 Beleidsrelevantie Nederlandse speerpunten Voedselzekerheid Water Veiligheid en rechtsorde Seksuele en reproductieve gezondheid en rechten 5.4 Beleidsrelevantie doorsnijdende thema’s Gender Private sector ontwikkeling Duurzaamheid (milieu/klimaat)

Score + + 0 + 0 0 0 0

Pagina 13 van 13

Scorecard African Development Bank

Recommend Documents