Schoolplan Vertrouwen in de toekomst

Beleidsstuk Dongemond college

Schoolplan 2012-2016 Vertrouwen in de toekomst

Formeel vastgesteld door het College van Bestuur op 10 september 2012, het MT op 28 augustus 2012 en een positief advies door de MR op 17 april 2012. 1

Inhoudsopgave

Voorwoord

3

1.

Positie en ontwikkeling van het Dongemond College

4

2.

Plan van aanpak schoolplan 2012-2016

6

3

Onze missie en visie op leren en ontwikkelen

7

4.

Maatschappelijke ontwikkelingen

8

5.

Concretisering van onze ambities voor 2012-2016

11

6.

Uitrol en meetmomenten

14

7.

Sturingsfilosofie

15

8.

Relatie met begroting

18

Bijlage 1

Prestatie indicatoren schoolplan

20

Formeel vastgesteld door het College van Bestuur op 10 september 2012, het MT op 28 augustus 2012 en een positief advies door de MR op 17 april 2012 2

Voorwoord Met gepaste trots presenteren wij het schoolplan “Vertrouwen in de toekomst”. In dit plan, dat is afgeleid van ons strategisch beleidsplan 2012/2016, geven we inhoud aan de zeven ambities in het strategisch beleidsplan. Deze inhoud geeft koers en focus voor het ontwikkelingsproces van het Dongemond college voor de periode 2012-2016. De koers en focus zijn gebaseerd op de informatie die in de periode mei-oktober 2011 is verzameld bij belanghebbenden bij onze organisatie en op een analyse van belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen die van grote invloed zijn op de ontwikkeling van ons onderwijs. Op basis van het signaleren en analyseren van belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen hebben we onze visie opnieuw gedefinieerd. Vanuit onze missie en visie is vervolgens onderzocht op welke wijze wij als organisatie willen anticiperen op deze ontwikkelingen. Het antwoord daarop is geformuleerd in zeven ambities. In dit plan geven wij de kaders aan waarbinnen ieder van onze units aan deze ambities gaat werken en hoe wij dat proces sturen. De invulling van de ambities 1, 2, 3 en 4 zijn onderwijskundig gericht terwijl de ambities 5, 6 en 7 van bedrijfsmatige van aard zijn. Het leren van onze leerlingen en het leren en de professionaliteit van onze medewerkers staat natuurlijk centraal in een schoolplan. We geven echter ook aan op welke momenten en op welke wijze we tijdens het proces meten in hoeverre we de invulling van onze ambities gerealiseerd hebben. Uiteraard is een schoolplan geen statisch document en op basis van onze ervaringen kan het plan de komende jaren waar nodig is worden bijgesteld. College van Bestuur Drs. G.A.A.M. Steenbakkers


1.

Positie en ontwikkeling van het Dongemond college

1.1 Algemeen Het Dongemond college is een brede scholengemeenschap van katholieke signatuur. De school is samengesteld uit de opleidingen atheneum, havo en vmbo met de afdelingen bouwtechniek, metaaltechniek en elektrotechniek en de afdelingen zorg en welzijn en handel en verkoop. Het vmbo heeft alle leerwegen. Daarbij kunnen de leerlingen gebruik maken van de volgende intersectorale programma’s: bouwbreed, metalectro, zorg en welzijn breed, handel en administratie. Er wordt gewerkt in drie units, gevestigd op twee locaties. In Raamsdonksveer, Collegeweg 1, zijn de units havo/vwo en vmbo gevestigd. In Made, Kempsstraat 15, de unit Made met vmbo en havo/vwo klas 1 t/m 3. 1.2 Organisatie Het bevoegd gezag van het Dongemond college berust bij de Stichting Katholiek Voortgezet Onderwijs in het Dongemondgebied en is gevestigd aan de Collegeweg 1 in Raamsdonksveer onder postadres Postbus 124, 4940 AC Raamsdonksveer. Sinds 1-8-2008 is er sprake van een College van Bestuur en een Raad van Toezicht. Bestuur en intern toezicht zijn daarmee gescheiden. Het Dongemond college is één school met daarbinnen ruimte voor verschillen in aanpak en cultuur tussen de units. De dagelijkse leiding van de school is in handen van de unitdirecteuren van de drie units. Samen met de voorzitter van het College van Bestuur en het hoofd bedrijfsvoering vormen zij het managementteam van de school. De unitdirecteur wordt in zijn werk bijgestaan door teamleiders. Naast de Raad van Toezicht en het College van Bestuur fungeert de MR als belangrijkste besluitvormingsorgaan. De MR vertegenwoordigt drie geledingen uit de school. Op iedere unit zijn daarnaast leerlingenraden en ouderklankbordgroepen actief. 1.3 Schoolgrootte Het Dongemond college heeft per 1 oktober 2012 circa 2310 leerlingen en 270 medewerkers. De laatste prognoses laten zien dat de leerlingenaantallen zich, bij ongewijzigde situatie, in de komende periode zullen stabiliseren, waarna er, vanaf 2015, een demografische teruggang ontstaat met gevolgen voor onze school. De leerlingen van het Dongemond college komen voornamelijk uit de gemeenten waar de school gevestigd is: Geertruidenberg en Drimmelen. Daarnaast komen de leerlingen uit de omliggende plaatsen Waspik, Hank, Dussen en Nieuwendijk en een relatief groot aantal leerlingen komt uit uit Oosterhout. Het Dongemond college is dus duidelijk een streekschool, waarvan het voedingsgebied zich uitstrekt aan de zuidkant van de Biesbosch. Het grenst aan de voedingsgebieden van Breda, Oosterhout, Dongen en Waalwijk; daar komt dus de concurrentie vandaan. Het Dongemond college kent slechts een kleine groep allochtone leerlingen. 1.4 Identiteit Naast de missie is onze identiteit ook een belangrijk uitgangspunt. Het Dongemond college functioneert in een van oorsprong katholieke regio. Momenteel is de populatie gewijzigd in een meer pluriform samengestelde gemeenschap. Ten aanzien van onze identiteit is het Dongemond college zich ervan bewust te functioneren in een omgeving die enerzijds toenemend seculier van aard is, maar waarin anderzijds religieuze stellingname en daarmee religieuze polarisatie op de loer liggen. Dit stelt eisen aan een school met een christelijke traditie, waarin leerlingen en medewerkers van allerlei gezindten participeren, samen leren en samen werken.


De school wil, uitgaande van haar traditie, werken vanuit een open katholieke grondslag. Daarbij zijn ook leerlingen van andere geloofsovertuigingen welkom, mits zij elkaars overtuiging en die van het Dongemond college respecteren. Ook voor de ouders geldt deze voorwaarde van het respecteren van de grondslag. Van de medewerkers wordt verwacht dat zij de grondslag van de school respecteren en er mede vorm aan geven. De vormgeving van de katholieke identiteit vindt plaats vanuit het perspectief van humaniteit als een authentiek christelijke oriëntatie. De katholieke traditie daarbinnen heeft een eigen couleur locale, een eigen set van waarden, die zich op alle niveaus van de school doen gelden. 1.5 Positionering Het Dongemond college vindt het belangrijk dat er een duidelijke verbinding is met de omgeving van de school. De school is lid van het interscolaire netwerk ZeeBra en van het Regionaal Samenwerkingsverband Breda en omstreken. Daarnaast zijn er netwerken met de betrokken gemeenten, bedrijven en scholen voor primair onderwijs (netwerk BoVo). Omdat wij vinden dat de schoolloopbaan van leerlingen centraal moet staan in onze werkwijze zijn wij in 2008 een samenwerkingstraject gestart met de twee grote besturen voor primair onderwijs in de directe regio. Dit traject leidt voor 1 januari 2015 tot een fusie van het Dongemond college met de Stichting Katholiek Onderwijs Drimmelen (SKOD).


2.

Plan van aanpak schoolplan 2012-2016

Het proces dat heeft geleid tot dit schoolplan bestaat uit 4 fasen: 1. Verzamelen van beelden en ambities (maart/oktober 2011) In fase 1 (maart t/m oktober 2011) verzamelden we beelden en ambities. In deze periode waren er bijeenkomsten per team. Er werd informatie verzameld over onze visie op onderwijs en de wijze waarop we deze visie in de periode 2012-2016 kunnen vertalen in ambities. Naast de input van veel van onze medewerkers, een aantal leerlingen en ouders is ook de Raad van Toezicht en de directeuren uit het primair onderwijs gevraagd om hun mening te geven over de wijze waarop het Dongemond college zijn maatschappelijke opdracht in 2016 zou kunnen/moeten vervullen. We werkten in deze fase met de methodiek van de versnellingskamer. 2. Samenstellen en rapporteren (november/december 2011) Fase twee was gericht op het terugrapporteren, reageren en bijstellen. Op basis van de uitkomsten van de bijeenkomsten in fase 1 werd een samenvatting gemaakt waarin conclusies stonden die dienden als eerste aanzet voor het beleidsplan 2012-2016. Alle deelnemers ontvingen deze samenvatting en de eerste opzet werd gepresenteerd op de drie units. Medewerkers werden per team uitgenodigd te reageren op de rapportage. Op basis van de reacties van deelnemers werd een eerste concept van het schoolplan 2012- 2016 gemaakt. 3. Van strategisch beleid naar teamplan (januari/mei 2012) In fase drie bespraken de teams op welke wijze de ambities door het team kunnen worden omgezet in resultaten (Hoe gaan we dat dan doen?). Hiervoor werden twee studiebijeenkomsten gepland. Tijdens de eerste studiemiddag (februari) konden medewerkers twee van de zeven ambities kiezen om deel te nemen aan brainstormsessies waarin mogelijk activiteiten werden besproken die konden bijdragen aan het realiseren van de genoemde ambitie. Tijdens de tweede studiemiddag (april) maakten zij het teamplan 2012-2013 als verdere concretisering van dit schoolplan. In het teamplan geeft ieder team jaarlijks aan op welke wijze het gedurende dat jaar werkt aan de collectieve ambities. 4.

Presenteren en aan de slag (juni/september 2012).

Bij aanvang van schooljaar 2012-2013 presenteerden we op 20 augustus 2012 dit schoolplan.


3.

Onze missie en visie op leren en ontwikkelen

Missie De opdracht voor het Dongemond college is het handhaven van alle vormen van voortgezet onderwijs in de regio Dongemondgebied door het bieden van een breed en kwalitatief goed onderwijsaanbod. Visie Vanuit deze basis stimuleren we onze leerlingen om het beste uit zichzelf te halen met een visie op onderwijs die gericht is op drie pijlers: a. Wij bieden leerlingen en medewerkers een veilig en inspirerend leer- en werkklimaat waarin je mag ondernemen. Het Dongemond college wil een ondernemende school zijn, waar de leerling maximale kansen krijgt, in een omgeving die gekenschetst wordt door een inspirerend en veilig leef- en werkklimaat, met grote aandacht voor normen en waarden die in hoofdzaak hun oorsprong vinden in het christendom. b. Vanuit een gedegen kennisbasis geven wij onderwijs op maat zowel wat betreft inhoud als werkwijze. Wij gaan voor de optimale ontwikkeling van cognitieve, sociale, creatieve en motorische vaardigheden van de leerlingen, waardoor zij in staat zijn om, met voldoende bagage aan kennis en kunde, kritisch en zelfstandig over te stappen naar een volgende fase, gesterkt in hun gevoel voor verantwoordelijkheid voor zichzelf en anderen in de maatschappij. c. Wij zoeken verbinding met de omgeving en een actieve houding van alle betrokkenen. Het Dongemond college streeft een hoge mate van professionaliteit na en straalt een actieve houding uit naar ouders en leerlingen; alle geledingen opereren vanuit een actieve leerhouding. Kernwaarden Vanuit de christelijke traditie werkt de school met de volgende kernwaarden; openheid, respect, positieve houding, vertrouwen in de ander, nemen van verantwoordelijkheid, ondernemend, ruimte geven, verbondenheid, echt ertoe willen doen en duurzaam.


4.

Maatschappelijke ontwikkelingen

Bij de ontwikkeling van ons schoolplan 2012-2016 hebben we kritisch gekeken naar trends in een aantal maatschappelijke ontwikkelingen in onze omgeving. Vanuit onze missie en visie op onderwijs stellen we ons daarbij de vraag of we deze trends moeten keren of volgen. Zonder de pretentie te hebben uitputtend te zijn, zien we de volgende maatschappelijke ontwikkelingen die directe gevolgen hebben voor onze dagelijkse onderwijspraktijk. Digitalisering en technologisering De digitalisering en informatisering van onze samenleving blijft toenemen. Wereldwijde communicatie met leeftijdsgenoten is vanzelfsprekend en het belang van open communicatie waarin men toegang heeft tot veel bronnen is groot. De informatie- en communicatietechnologie zijn een geïntegreerd onderdeel van de wijze waarop wij ons onderwijs vormgeven. De verdergaande digitalisering van het aanbod op het gebied van leermiddelen zal het huidige aanbod van leermiddelen onomkeerbaar beïnvloeden. We versterken de inzet van digitale leermiddelen en het omgaan met sociale media in het leerproces van de leerling. Globalisering Technologische ontwikkelingen hebben geleid tot globalisering van onze economie. Dit betekent dat kennis en begrip van andere culturen noodzakelijk zijn om in de wereldeconomie staande te blijven. Wil Nederland zijn plaats in de wereld behouden dan moet worden ingezet op de ontwikkeling van onze kenniseconomie. Voor onze regio komt daar nog bij dat vooral op ontwikkelingen binnen de technieksector moet worden ingezet om antwoord te kunnen geven op de sterk toegenomen vraag naar arbeidskrachten in deze sector. We versterken onze bètagerichte opleidingen zoals ons technasium, maar profileren ons ook op het gebied van maatschappij, taal en cultuur. Multiculturele samenleving Onze huidige samenleving kenmerkt zich door de aanwezigheid van diverse culturen en tradities. De onderlinge tolerantie is afgenomen en spanningen worden steeds meer zichtbaar. Vanuit onze open katholieke identiteit willen wij een bijdrage leveren aan vermindering van deze spanningen. Door kennis te nemen van en inzicht te geven in het culturele erfgoed van andere tradities wekken we meer begrip voor elkaar. Door voor te leven hoe je constructief met elkaar kunt omgaan, laten we onze leerlingen zien dat samenleven mogelijk is vanuit wederzijds respect. We werken gericht vanuit belangrijke kernwaarden waaronder respect en vertrouwen in de ander. Duurzaamheid De toenemende schaarste van grondstoffen, de groei van de wereldbevolking en de toenemende vervuiling van ons milieu doen het besef groeien dat we anders moeten omgaan met elkaar en onze wereld. Duurzaam is één van onze kernwaarden en is zowel zichtbaar in ons onderwijsproces als in onze bedrijfsvoering.


Individualisering Individualisering wordt als maatschappelijk proces zichtbaar in de verzelfstandiging van mensen ten opzichte van elkaar. Dat betekent ook dat mensen op steeds meer terreinen van het leven keuzes kunnen maken die relatief los staan van de keuzes van andere mensen, zelfs van de meest nabije personen, maar ook relatief los van eerder of elders gemaakte eigen keuzes. Er is minder dwang dan vroeger. Dit betekent dat maatwerk zowel wat betreft inhoud als didactiek belangrijk is in ons onderwijsproces. Daarbij zijn een adequate formatieve toetsing en een goede feedback en feedforward van groot belang om de juiste leerroute te kunnen bepalen. Kenniseconomie Kennis veroudert in een hoog tempo. Wat gisteren een innovatie was, is morgen achterhaald door nieuwe ontwikkelingen. De product life cycli verlopen snel. Dit betekent dat de ontwikkeling van jongeren niet stopt bij het afronden van een opleiding. De bereidheid om levenslang te willen leren is een echte uitdaging in de komende decennia. We werken enerzijds vanuit een duidelijk aanbodgericht basisaanbod met extra aandacht voor basisvaardigheden maar vinden het ook van belang dat leerlingen ook aan eigen leervragen werken. Verantwoording De jaren van een terugtrekkende rijksoverheid zijn ten einde. Het politieke klimaat is veranderd. We zien een overheid die steeds nadrukkelijker eisen stelt aan het onderwijs. Voorschriften dienen nagekomen te worden; zo niet, dan wordt een deel van de bekostiging teruggevorderd. Scholen dienen zich steeds meer te verantwoorden. Vensters voor Verantwoording is een voorbeeld van een breed gedragen initiatief om tegemoet te komen aan de behoefte van scholen om gewenste informatie transparant open te stellen voor derden. De komende jaren zal informatie verder geschikt gemaakt worden voor ouders en andere belanghebbenden. Daarbij zullen vooral digitale informatiedragers worden ingezet om onze leerlingen, ouders en andere belanghebbenden op de hoogte te stellen van relevante informatie. Vertrouwen en verantwoordelijkheid Het onderwijs is zelf druk bezig het dagelijkse werk anders in te richten. Nieuwe inzichten in leren, in leeromgeving en in de wijze van werken zijn voorwerp van discussie. Scholen ontwikkelen zich tot professionele leer-, werken leefgemeenschappen, waar middels experimenten nieuwe inzichten worden onderzocht en waar een cultuur heerst waarin leerlingen en medewerkers fouten mogen maken. Leerlingen en medewerkers krijgen vertrouwen om binnen gestelde kaders op eigen wijze een bijdrage te leveren aan de eigen toekomst en de collectieve ambitie van de school. Dit vertrouwen genereert enerzijds vrijheid in handelen maar legt verantwoordelijkheid daar waar deze thuishoort. Wij leggen periodiek verantwoording af van onze activiteiten. Het betekent echter ook dat onze leerlingen in toenemende mate (mede-) verantwoordelijk worden voor het eigen leerproces. Veiligheid Door verruwing van onze maatschappij daalt het gevoel van veiligheid in onze samenleving. In overleg met leerlingen en ouders worden de grenzen van wat de school kan bieden vastgesteld. De grenzen van toelaatbaar gedrag van de leerling op school zijn bepaald. Formeel vastgesteld door het College van Bestuur op 10 september 2012, het MT op 28 augustus 2012 en een positief advies door de MR op 17 april 2012 9

Een gedragscode waarin de rechten en plichten staan voor school, leerlingen en ouders zal opgesteld worden binnen de kaders van de afgesloten veiligheidsconvenanten. Wij vinden dat een veilige en inspirerende omgeving een belangrijke voorwaarde is om te kunnen leren en ontwikkelen en zetten daar sterk op in. Jeugdcultuur Jeugdcultuur verandert snel. Binnen die jeugdcultuur is de school één van de ontmoetingsplaatsen en een oefenplaats voor het functioneren in de samenleving. Het is dan ook van groot belang om maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen te signaleren, te analyseren en te integreren in onderwijsactiviteiten. We moeten leerlingen voorbereiden op het volwaardig kunnen functioneren in onze samenleving. In onze didactiek zoeken we naar echte aansluiting bij onze leerlingen en doen dat door het leren buiten de school en een actieve inzet van onze leerlingen te stimuleren. Passend onderwijs De zorgplicht voor scholen en veranderende wetgeving voor zorgleerlingen zal de komende jaren zijn beslag krijgen. Er zullen andere onderwijsarrangementen ontwikkeld worden. Basiszorg, breedtezorg en dieptezorg zullen in samenspraak met andere partners herijkt worden. De wetgever is duidelijk in de eisen die t.a.v. passend onderwijs gesteld worden. Met minder middelen worden kwalitatief betere prestaties verlangd. Hier ligt een spanningsveld waarvan het de vraag is of we met de beschikbaar gestelde middelen en het bijbehorende tijdpad een antwoord kunnen vinden ten aanzien van de verwachtingen die leven bij ouders. Naast een gedegen basiszorg blijven wij investeren in zorg voor leerlingen die dat extra nodig hebben.


5.

Concretisering van onze ambities voor 2012-2016

In dit hoofdstuk zijn de ambities uit het strategisch beleidsplan uitgewerkt. De uitwerking van de ambities geeft duidelijk richting aan het handelen van de teams. Iedere ambitie is uitgewerkt in een aantal deelresultaten. Deze geven duidelijk richting aan het schoolplan en vormen de basis waarop binnen de units de teamplannen jaarlijks worden vormgegeven. 5.1 Ambities en resultaten 1. Ons pedagogisch klimaat en onze leerlingbegeleiding zijn binnen de regio toonaangevend en worden door alle belanghebbenden ervaren als excellent. 1.1. Onze leerlingen en ouders beoordelen onze leeromgeving als veilig. 1.2. De overdracht van basisonderwijs naar voortgezet onderwijs verloopt soepel en zonder problemen. 1.3. Ieder vak besteedt aandacht aan het overdragen van onze kernwaarden. 1.4. Leerlingen en ouders zijn zeer tevreden over de begeleiding van de mentor. 1.5. Ouders en leerlingen ervaren de begeleiding van medewerkers als zeer goed. 1.6. Ouders van leerlingen die extra zorg behoeven zijn zeer tevreden over deze extra zorg. 1.7. Alle onderwijsgerelateerde medewerkers zijn pedagogisch competent . 2. Wij bieden de leerling en onze medewerkers een uitdagende en inspirerende leeromgeving. 2.1. Binnen ieder vakgebied vindt leren zowel binnenschools als buitenschools plaats en het buitenschools leren neemt toe. 2.2. Tenminste 25% van de lessen van ieder vak heeft digitale content in de elektronische leeromgeving van Magister. Deze digitale content kan bestaan uit eigen materialen, materialen van de uitgever en/of VO-content. 2.3. De leerling kan tenminste 10% van de lestijd per week tijden plaatsonafhankelijk in vullen (meer maatwerk). 2.4. Iedere docent bouwt actief aan een netwerk en kan digitale leermiddelen inzetten in het onderwijsproces en deze leermiddelen arrangeren. 2.5. Medewerkers ervaren hun werk en werkplek als uitdagend. 2.6. Ouders en leerlingen vinden dat de school een aantrekkelijke leeromgeving biedt . 3. Vanuit een gedegen kennisbasis leveren we maatwerk voor onze leerlingen. 3.1. De kernvakken rekenen en taal zijn duidelijke herkenbaar in onze lessentabel en onze leerlingen leveren goede prestaties in deze kernvakken. 3.2. Onze resultaten (doorstroompercentage, slaagpercentage) liggen op of boven het landelijke gemiddelde en er zijn geen vakken die met hun examencijfer lager scoren dan het landelijke gemiddelde. 3.3. Leerlingen vinden de kennisoverdracht van alle vakken van voldoende niveau en ervaren afwisseling in werkvormen. 3.4. Er is ruimte voor excellentie van zowel leerlingen als medewerkers en we stimuleren leerlingen om examens te doen in meerdere vakken en op hoger niveau.


3.5. Naast een aanbodgericht basisrooster werken leerlingen in mediatheken / studielandschappen / leerpleinen onder begeleiding van coaches aan hun eigen leervragen. 3.6. Wij begeleiden leerlingen bij het maken van een goede keuze die aansluit bij zijn/haar interesses en mogelijkheden en stimuleren de keuze voor techniek en N-profielen. 3.7. Het vmbo in Raamsdonksveer en Made bestaat uit gezonde beroepsgerichte afdelingen, een techmavo g/t en een mavo + gericht op de doorstroming naar havo. 3.8. Leerlingen in havo/vwo starten met een oriëntatiejaar waarin modules technasium, wetenschapsoriëntatie (met bijv. filosofie) en kunst en cultuur en wellicht sport zijn opgenomen. Vanaf leerjaar 2 kiest de leerling één van de volgende stromen: technasium, taal en cultuur of… 3.9. We versterken de “w” in onze vwo cultuur en de examenresultaten van de best presterende vwo leerlingen verbeteren. 3.10 Naast een gedegen meesterschap in de basis (LB) onderscheiden we vakspecialisten (LC)/vakexperts (LD) en specialisten (LC)/experts (LD) gericht op coaching en begeleiding van het leerproces. Iedere docent is gericht op opbrengstgericht werken en houdt in de vakdidactiek rekening met de leervoorkeuren van de leerlingen. 4. Tijdens de schoolloopbaan zijn onze leerlingen in toenemende mate verantwoordelijk voor het eigen leerproces. 4.1. Ieder vak werkt met studiewijzers waarin de planning van het aanbod en de verwerking van de leerstof duidelijk is aangegeven. 4.2. De vakspecialist/vakexpert geeft structuur aan het vak en zet de grote lijnen uit. De coach begeleidt de leerling en is met de leerling regisseur van het leerproces. De leerling vindt dat zowel de vakexpert als de coach toegevoegde waarde heeft. 4.3. We werken opbrengstgericht en gebruiken zowel formatieve als summatieve toetsen die aangeven of leerlingen voldoen aan de kennisbasis van de geselecteerde vakken en geven gerichte feedback en feedforward. 4.4. Vaksecties en teams geven aan op welke wijze gewerkt wordt aan het systematisch volgen van de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen en het overdragen van vaardigheden gericht op het leren. 4.5. Iedere docent kan toetsing gericht inzetten in het leerproces, kan de voortgang systematisch volgen en analyseren en op basis daarvan de juiste feedback en feedforward geven 5. We hebben een sterke verbinding met onze belanghebbenden en deze zijn steunzenders voor onze organisatie. 5.1. Ouders en leerlingen worden juist en op tijd geïnformeerd (teams/unit). 5.2. Medewerkers worden tijdig, juist en volledig geïnformeerd. 5.3. Wij betrekken onze belangrijkste belanghebbenden (leerlingen, ouders, basisonderwijs, mbo/hbo/wo, stage verlenende instellingen en gemeenten) bij onze beleidsvoering (denk aan klankbordgroepen, leerlingenraden, BoVo overleg, gemeentelijk overleg). 5.4. We versterken de samenwerking met het primair onderwijs


5.5. We delen met onze ouders de verantwoordelijkheid ten aanzien van het ontwikkelingsproces van de leerlingen maar nemen ook onze eigen verantwoordelijkheid. 5.6. We informeren belanghebbenden in toenemende mate digitaal (goede structuur website en overige informatievoorziening). 5.7. Iedere medewerker communiceert helder en eenduidig met collega’s, leerlingen, ouders en overige belanghebbenden. 5.8. Voor betrokkenen is duidelijk welke communicatiekanalen worden gebruikt. 6. Wij zijn een leergemeenschap waarin medewerkers en leerlingen zich veilig, gezien, gerespecteerd en van toegevoegde waarde voelen. 6.1. We werken vanuit de volgende kernwaarden: openheid, respect, positieve houding, vertrouwen in het ander, nemen van verantwoordelijkheid, ondernemend, ruimte geven, verbondenheid, echt, er toe willen doen, duurzaam. 6.2. We leren door experimenteren en fouten maken mag, mits gevolgd door goed reflectief handelen en het geven van feedback. 6.3. We werken samen en delen kennis met elkaar in teams en tussen teams. 6.4. We kennen als organisatie en als individu onze krachten en ontwikkelpunten en hebben extra aandacht voor de begeleiding van nieuwe medewerkers. 6.5. Vanuit een goede verbinding met de omgeving anticiperen we op kansen en bedreigingen. 6.6. Alle medewerkers kunnen reflecteren op hun eigen handelen en professionaliseren is een natuurlijk onderdeel van de normjaartaak. 7. Onze organisatie is duurzaam, open en transparant en onze medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid. 7.1. Verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie. 7.2. Zowel intern als extern is duidelijk waar taken en verantwoordelijkheden liggen. 7.3. Aandacht voor grote en kleine kwaliteit is voor iedere medewerker vanzelfsprekend en kwaliteitszorg is ingebed in het systematisch en cyclisch denken en handelen van onze medewerkers. 7.4. Ons kwaliteitszorgsysteem is duidelijk en gericht op verbeteren. 7.5. Duurzaamheid en fairtrade zijn zichtbaar in onze bedrijfsvoering. 7.6. Iedere medewerker neemt zijn/haar verantwoordelijkheid en legt binnen onze gesprekscyclus hiervoor ook verantwoording af aan zijn/haar teamleider. 7.7. Van iedere onderwijsgerelateerde medewerker is er een bekwaamheidsdossier en we stimuleren de opbouw van een portfolio en de registratie van onze docenten in het lerarenregister


6.

Uitrol en meetmomenten

Het strategisch beleidsplan wordt in iedere unit vertaald in beleidsvoornemens. Er worden jaarlijkse actieplannen gemaakt welke in reviews drie keer per jaar worden besproken en twee keer worden getoetst aan het schoolplan. Dit meten gebeurt met behulp van prestatie indicatoren die als bijlage 1 zijn toegevoegd aan dit plan. Op basis van de voortgang kunnen onderdelen van het beleidsplan worden bijgesteld indien dit noodzakelijk blijkt. AMBITIES

Tweede meet moment; juni 2015

Eerste meetmoment; december 2013

7.

Team 1 Sturingsfilosofie

Team 2

Team 3


7.1. Uitgangspunten In onze sturingsfilosofie staat op welke wijze wij de onderwijsontwikkeling en onderwijsuitvoering aansturen. Wij kiezen daarbij: 7.1.1. Voor een inrichting van de organisatie zodanig dat het primaire proces optimaal kan verlopen. Een ononderbroken schoolloopbaan van de leerling staat voor ons centraal. 7.1.2 Voor een aansturing vanuit centrale kaders met een functionele autonomie van de units. Dit betekent dat: - alle ondersteunende en beheersmatige taken die niet onderwijsgerelateerd zijn (financiën, systeembeheer, applicatiebeheer, leerlingenadministratie, personeelszaken en informatie en communicatie), centraal worden georganiseerd in een beperkte dienst die wordt aangestuurd door twee leidinggevenden namelijk een hoofd bedrijfsvoering en een hoofd personeelszaken; - alle onderwijsgelieerde taken (roosterzaken, leerlingenzaken) op de units georganiseerd worden; - er centraal kaderstellend beleid ontwikkeld wordt onder verantwoordelijkheid van het College van Bestuur. 7.1.3 Om verantwoordelijkheden en bevoegdheden daar in de organisatie te leggen waar de activiteiten plaatsvinden. In een platte structuur sturen teamleiders en hoofden het personeel aan. Deze aansturing geschiedt niet op inhoud, maar op resultaten, processen en kaders. We werken in teams die worden aangestuurd door een teamleider. Teams kunnen binnen de vastgestelde kaders op eigen wijze vormgeven aan de onderwijsuitvoering en onderwijsontwikkeling. De teams worden aangestuurd door een teamleider of hoofd. 7.1.4 Voor leidinggeven dat gekenmerkt wordt door: sturen op resultaten, processen en kaders, delegeren en mandateren, inspireren en coachen. Met de unitdirecteuren en hoofden wordt jaarlijks een ontwikkelcontract afgesloten waarin College van Bestuur en de unitdirecteur c.q. hoofd in overleg de inhoud vaststellen. Binnen de afgesproken kaders is ruimte om zelf inhoud en sturing te geven aan de wijze waarop deze resultaten worden bereikt. Periodiek worden de resultaten gepresenteerd in het managementteam. Leidinggevenden sturen op basis van samen overeengekomen kernwaarden. 7.1.5 Voor een organisatie waarin zoveel mogelijk talenten tot ontwikkeling kunnen komen bij zowel leerling als medewerker. Via anticumulatie van taken wordt een gelijkmatige spreiding van werk en verantwoordelijkheden over het personeel gerealiseerd waarbij iedere medewerker zoveel als mogelijk werkt aan taken waarmee hij/zij in hoge mate affiniteit heeft. 7.1.6 Voor korte en duidelijke overleglijnen tussen de verschillende sturingslagen. De organisatiestructuur kent drie lagen: het College van Bestuur, de unitdirecteuren en de teamleiders en hoofden. Tussen en binnen deze lagen zijn er verschillende samenwerkingsvormen. - De kleinste organisatorische eenheid is het team: een functionele eenheid van Formeel vastgesteld door het College van Bestuur op 10 september 2012, het MT op 28 augustus 2012 en een positief advies door de MR op 17 april 2012 15

docenten die samen de vertaling van het voorgenomen onderwijsbeleid uitvoeren. Teams maken jaarlijks teamplannen. Teamleiders (LD-functie teamleider) of hoofden (bedrijfsvoering en personeelszaken) sturen en begeleiden de teams. Op dezelfde horizontale as van medewerkers kennen we secties per vak. Secties zijn verantwoordelijk voor de vakinhoudelijke ontwikkeling en begeleiding van vakcollega’s en hebben een sectievoorzitter. Monitoren en aansturen van secties behoort tot de taak van de unitdirecteuren. - De directie bestaat uit drie unitdirecteuren en de voorzitter van het College van Bestuur. De unitdirecteuren zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling en het monitoren van het integrale onderwijsbeleid. Het managementteam bestaat uit het College van Bestuur, de unidirecteuren en het hoofd bedrijfsvoering. Beleidsvorming en het toezicht houden op de uitvoering valt onder de verantwoordelijkheid van het managementteam. - Het College van Bestuur bestaat uit één persoon en is verantwoordelijk voor de totale organisatie. Hij/Zij stuurt de beleidsvorming aan en geeft leiding aan de schoolleiders, het hoofd bedrijfsvoering en hoofd personeelszaken. - De Raad van Toezicht bestaat uit vijf leden en oefent toezicht uit op het functioneren van het College van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting. Hij controleert op welke wijze de stichting haar maatschappelijke taak vervult. Naast zijn toezichthoudende rol heeft de Raad van Toezicht ook een adviserende rol naar het College van Bestuur. 7.1.7 Voor samenwerking op basis van inhoudelijke complementariteit met respect voor elkaars kerncompetenties. We willen een open manier van werken en een voortdurende dialoog gebaseerd op onze visie. Mede om die reden is er naast intern formeel overleg ook informeel overleg. 7.1.8 Voor hoogwaardige ondersteuning. Op personeelsgebied is veel ondersteunend beleid ontwikkeld. Persoonlijke professionele groei van de mens in onze organisatie is het uitgangspunt; de medewerker krijgt bij ons de ruimte. Persoonlijke ontwikkeling vindt plaats binnen afgesproken kaders. Eigen verantwoordelijkheid en afleggen van verantwoording zijn daarbij niet los van elkaar te zien. In jaarlijkse ontwikkelingsgesprekken wordt de persoonlijke ontwikkeling gevolgd en gestuurd. Daarnaast is ondersteuning gericht op teams. 7.1.9 Voor een toenemende communicatie-inspanning naar leerlingen, ouders, medewerkers en omgeving. Dit betreft zowel het volume (schriftelijk verkeer, vergaderingen, workshops, gebruik van de website etc.) als qua toon (dialoog in plaats van eenrichtingsverkeer, creativiteit en veel vormvarianten). 7.1.10Voor een governance model waarbij we enerzijds onze belangrijkste belanghebbenden betrekken bij het formuleren van onze ambities en anderzijds verantwoording willen afleggen aan deze belanghebbenden.


7.2 Organisatiemodel

Formeel vastgesteld door het College van Bestuur op 10 september 2012, het MT op 28 augustus 2012 en een positief advies door de MR op 17 april 2012.

17

8

Relatie met begroting

Uiteraard moet het mogelijk zijn om actief te werken aan de ambities die in dit schoolplan genoemd worden. Het leerlingenaantal is in hoge mate bepalend voor de meerjarenbegroting en heeft invloed op de uitvoering van de genoemde ambities. In de meerjarenbegroting 20122015 is jaarlijkse ongeveer € 370.000,00 vrijgemaakt om te werken aan de in hoofdstuk 7 genoemde ambities. Dit bedrag wordt in grote lijnen als volgt ingezet (bedragen in duizenden euro’s). ambitie

Activiteit

1

Professionalisering medewerkers; pedagogische competenties Studiedagen Extra zorg (formatie orthopedagoog )

2

3

4

5

6

Professionalisering medewerkers; ict competenties Deelname VO-content Experimenten buitenschools leren Z/W Experiment buitenschools leren H/V Experiment buitenschools leren Techniek Experiment buitenschoolse lentoren Experimenten leren op afstand/digitale lessen Experimenten opbrengstgericht werken Professionalisering medewerkers; werkvormen Experiment tablets/laptopklas Experiment “W” in vwo Experiment techmavo Taal en rekentoetsen CITO Excellentie in 8+ MAVO+ Doeklas i.s.m. SKOD Professionalisering medewerkers; toetsing en geven feedback en feedforward Experimenten met ander rooster/werken in studielandschappen Experiment leerplein Opzet goede nieuwsbrief intern en extern Versterking samenwerking po Teamvorming: leergemeenschap. Inspiratie teamleiders/leiderschap

Bedrag 2012 25

Bedrag Bedrag Bedrag 2013 2014 2015 25 25 25 15

10

15 10

25

25

25

25

16 5

16 15

16 15

16

5 5

15 15

15 15

5 20

15 20

15 20

20

20

30

30

10

25

25

25

25

30 10 10 10 10

20 10 10 10 10

20

25

15 10

15 10

15 10

15

15

15

15

25 5

25 5

20

10

10 10 (oktober) 30 30 5 10

10

10

30 10

30 10

10 10 10 10 10

10 10

Formeel vastgesteld door het College van Bestuur op 10 september 2012, het MT op 28 augustus 2012 en een positief advies door de MR op 17 april 2012. 18

7

Kennisdelen; van elkaar leren dagen Kwaliteitszorgsysteem (KIK, LAKS monitor,…..) Fairtrade

Totaal

15 4

15 5

15 5

15 5

325

10 446

10 426

10 301

Geschatte kosten over 4 jaar; € 1.498.000,00 Dekking; 1. Gelden prestatiebox1; 1e jaar € 260.000,00 daarna geschat € 250.000,00 per jaar. Totaal € 1.010.000,00 2. Eenmalige uitkering SWV Breda € 87.000,00 3. Gelden eigen professionalisering 4 x € 100.000,00 = € 400.000,00 Totaal € 1.497.000,=

Het weerstandsvermogen (het vermogen van onze stichting om ook in ongunstige tijden onze activiteiten te kunnen voortzetten) neemt niet af omdat de kosten worden afgedekt door enerzijds de reguliere begroting en anderzijds de extra toegekende middelen.

1

De gelden uit de prestatiebox (2256 x€ 110,26= €249,000,00) dienen als volgt te worden verdeeld: 15% professionalisering leraren; € 37.000,00 10% professionaliseren schoolleiding; € 25.000,00 20% opbrengstgericht werken; € 50.000,00 50% beter presteren/ambitieuze leercultuur; € 125.000,00 5% beta en techniek;€ 11.000,00 De gelden voor excellentie (168 x € 66,00 = € 11.000,00) dienen uiteraard te worden besteed aan excellentie.


Bijlage 1

Prestatie-indicatoren schoolplan

Om te kunnen bepalen in hoeverre we onze geformuleerde ambities realiseren is voor ieder van de ambities een aantal prestatieindicatoren opgesteld. De prestatieafspraken uit het bestuursakkoord zijn opgenomen in onze ambities en de onderstaande indicatoren en bijbehorende streefwaarden. We zoeken in schooljaar 2012 naar referentiewaarden en bespreken deze in samenhang met de genoemde streefwaarden op de units. Op basis van deze besprekingen worden de waarden waar nodig of noodzakelijk bijgesteld. Doel is dat door de kwaliteitsmedewerker i.o.m. het hoofd bedrijfsvoering in schooljaar 2012-2013 een model wordt ontwikkeld waarbij op de meetmomenten de voortgang van de realisatie van de geformuleerde ambities zichtbaar is in een beperkt aantal cijfers (bijvoorbeeld 1 cijfer per ambitie). Daarbij worden de onderstaande prestatie-indicatoren als uitgangspunt gebruikt.

Ambitie

1. Ons pedagogisch klimaat en onze leerlingbegeleiding zijn binnen de regio toonaangevend en wordt door alle belanghebbenden ervaren als excellent. 1.1 Onze leerlingen en ouders beoordelen onze leeromgeving als veilig 1.2 De overdracht van basis naar voortgezet onderwijs verloopt soepel en zonder problemen

1.3

Ieder vak besteedt aandacht aan het overdragen van

Indicatoren; vooral uit Vensters en de LAKS monitor en verder aangevuld met eigen onderzoek medewerkerstevredenheid

Streefwaarde 1 December 2013

Streefwaarde 2 Juni 2015

Beoogde streefwaarde Juni 2016

Vensters voor verantwoording, tevredenheidsonderzoek lln. vraag 1 en ouders vraag 1. Eigen aanvullend onderzoek Extra vraag LAKS monitor: 1. Over de overgang van de basisschool naar het voortgezet onderwijs ben ik ….. (Antwoordmogelijkheden van ‘heel tevreden’ naar ‘heel ontevreden’) Opgenomen in het vakwerkplan Vensters voor verantwoording,

7,5

7,8

8

80% ouders tevreden 80% lln tevreden



40%vakken 7,3

75% vakken 7,7

100% vakken 8

Formeel vastgesteld door het College van Bestuur op 10 september 2012, het MT op 28 augustus 2012 en een positief advies door de MR op 17 april 2012

20

onze kernwaarden 1.4

Leerlingen en ouders zijn zeer tevreden over de begeleiding van de mentor

1.5

Ouders en leerlingen ervaren de begeleiding door medewerkers als zeer goed Alle onderwijsgerelateerde medewerkers zijn pedagogisch competent

1.6

2. Wij bieden de leerling en onze medewerkers een uitdagende en inspirerende leeromgeving. 2.1 Binnen ieder vakgebied vindt leren zowel binnenschools als buitenschools plaats en het buitenschools leren neemt toe. 2.2 Tenminste 25% van de lessen van ieder vak heeft digitale content in de elektronische leeromgeving van Magister. Deze digitale content kan bestaan uit eigen materialen, materialen van de uitgever, VO-content. 2.3 De leerling kan tenminste 10% van de lestijd per week tijden plaatsonafhankelijk

tevredenheidsonderzoek lln. vraag 3 en ouders vraag 3. Vensters voor verantwoording, tevredenheidsonderzoek lln. vraag 9 en ouders vraag 14. Aanvullend onderzoek bovenbouw havo-vwo Vensters voor verantwoording, tevredenheidsonderzoek lln. vraag 10, 11, 13 en ouders 15 Opgenomen als onderdeel van POP gesprekken. Input resultaten vragen leerlingenenquête. Incidentenregistratie

8

8,2

8,5

8

8,3

8,5

80% in gespreksverslag opgenomen Aantal incidenten lager dan…



Eigen aanvullend onderzoek. In het vakwerkplan is opgenomen welke onderdelen van het vak buitenschools zijn.

Per team aantal activiteiten buitenschools

Stijging per team

Stijging per team

Eigen aanvullend onderzoek. In het vakwerkplan is opgenomen welke deel van de leerstof een digitale component heeft in de ELO.

Per team gemiddeld 10%



Eigen aanvullend onderzoek. In het vakwerkplan is opgenomen welke deel van de leerstof tijd-





21

in vullen. 2.4

Iedere docent bouwt actief aan een netwerk en kan digitale leermiddelen inzetten in het onderwijsproces en deze leermiddelen arrangeren 2.5 Medewerkers ervaren hun werk en werkplek als uitdagend. 2.6 Ouders en leerlingen vinden dat de school een aantrekkelijke leeromgeving biedt 3. Vanuit een gedegen kennisbasis leveren we maatwerk voor onze leerlingen. 3.1 De kernvakken rekenen en taal zijn duidelijk herkenbaar in onze lessentabel en onze leerlingen leveren goede prestaties op deze kernvakken. 3.2 Onze resultaten (doorstroompercentage, slaagpercentage) liggen op of boven het landelijke gemiddelde en er zijn geen vakken die met hun examencijfer lager scoren dan het landelijke gemiddelde. 3.3

Leerlingen vinden de

en plaatsonafhankelijk kan worden gevolgd. Eigen onderzoek. In gesprekkencyclus is dit item besproken en zijn scholingen ingezet op de genoemde aspecten. Eigen onderzoek medewerkerstevredenheid iedere 3 jaar. Vensters voor verantwoording. Tevredenheidsonderzoek. Lln. vraag 8 en ouders vraag 9 en 11.

Voor iedere unit zichtbaar hoeveel tijd er wordt besteed aan deze vakken. Minder dan 3% van de leerlingen slaagt niet a.g.v. de kernvakkenregeling. Vensters voor verantwoording - Doorstroomcijfers (+interne doorstroming hinkelpad) - slaagpercentage

Vensters voor verantwoording.

Met alle medewerkers besproken in gesprekkencyclus

Waar nodig is scholing ingezet.

Alle medewerkers competent.

50% positief

65% positief

75% positief

7

7,5

8

Minder dan 6% slaagt niet a.g.v. de kernvakkenregeling.



Doorstroom gelijk aan landelijk gemiddelde

Doorstroom per unit gelijk aan landelijk gemiddelde Slaagpercentage per unit ligt gemiddeld 2% hoger dan het landelijke gemiddelde

Doorstroom per unit gelijk aan landelijk gemiddelde Slaagpercentage per unit ligt gemiddeld 4% hoger dan het landelijke gemiddelde 7,8

Slaagpercentage ligt hoger dan het landelijke gemiddelde

7

7,4


22

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

kennisoverdracht van alle vakken van voldoende niveau en ervaren afwisseling in werkvormen. Er is ruimte voor excellentie van zowel leerlingen als medewerkers en we stimuleren leerlingen om examens te doen in meerdere vakken en op hoger niveau. Naast een aanbodgericht basisrooster werken leerlingen in mediatheken / studielandschappen / leerpleinen onder begeleiding van coaches aan hun eigen leervragen. Wij begeleiden leerlingen bij het maken van een goede keuze die aansluit bij zijn/haar interesses en mogelijkheden en stimuleren de keuze voor techniek en N-profielen Het vmbo in Raamsdonksveer en Made bestaat uit gezonde beroepsgerichte afdelingen, een techmavo g/t en een mavo + gericht op de doorstroming naar havo. Leerlingen in havo/vwo starten met een oriëntatiejaar waarin modules technasium,

Tevredenheidsonderzoek lln. de vragen 5,6 en 7 Audit KIK; Actieve leerling

?

?

?

Vensters voor verantwoording. Tevredenheidsonderzoek lln. vraag 8. Voor medewerkers zie 2.5

7

7,5

8

Zichtbaar als uren in het lesrooster of als organisatieprincipe binnen het lesrooster.

Eén experiment per unit

Eén experiment per team

Implementatie van tenminste 2 experimenten.

Vensters voor verantwoording. Tevredenheidsonderzoek lln. vraag 12 en ouders vraag 16.

7,5

7,8

8

Realisatie genoemde onderdelen.

Uitrol MAVO+ gerealiseerd.

Reorganisatie beroepsgerichte afdelingen gestart.

Uitrol Techmavo gerealiseerd en reorganisatie beroepsgerichte afdelingen afgerond.

Realisatie genoemde onderdelen.

Oriëntatiejaar gerealiseerd.

Keuzemogelijkheden gerealiseerd en aangeboden.

-


23

wetenschapsoriëntatie (met bijv. filosofie) en kunst en cultuur en wellicht sport zijn opgenomen. Vanaf leerjaar 2 kiest de leerling uit één van de volgende stromen: technasium, taal en cultuur of … 3.9 We versterken de “w” in vwo cultuur en de examenresultaten van onze best presterende leerlingen verbeteren. 3.10 Naast een gedegen meesterschap in de basis (LB) onderscheiden we vakspecialisten (LC)/vakexperts (LD) en specialisten (LC)/experts (LD) gericht op coaching en begeleiding van het leerproces. Iedere docent is gericht op opbrengstgericht werken en houdt in de vakdidactiek rekening met de leervoorkeuren van de leerlingen. 4. Tijdens de schoolloopbaan zijn onze leerlingen in toenemende mate verantwoordelijk voor het eigen leerproces. 4.1 Ieder vak werkt met studiewijzers waarin de planning van het aanbod en de verwerking van de

Voorbeeldactiviteiten zijn geïmplementeerd

Extra vraag LAKS monitor: De docenten die mij lesgeven werken met studiewijzers waarin ik kan zien wanneer ik

Contacten met WO hebben geleid tot een concreet plan

Plan goedgekeurd en gestart.

Genoemde functiebeschrijvingen zijn klaar.

Opbrengstgericht werken is als onderwerp opgenomen in de gesprekkencyclus en professionalisering op dit terrein wordt aangeboden.

100% van de vakken werkt met studiewijzers en meer dan 50% is

100% van de vakken werkt met studiewijzers en meer dan 70% is


Leerlingen en ouders ervaren een sterke meer wetenschappelijke vwo cultuur. Er zijn op alle units zowel specialisten en experts LC en Ld op het terrein van het vak als op het terrein van coaching.

100% van de vakken werkt met studiewijzers en deze zijn

24

4.2

4.3

leerstof duidelijk is aangegeven.

iets gemaakt of geleerd moet hebben. (Antwoordmogelijkheden van ‘heel veel’ naar ‘heel weinig’)

opgenomen in de ELO

opgenomen in de ELO

opgenomen in de ELO

De vakspecialist/vakexpert geeft structuur aan het vak en zet de grote lijnen uit. De coach begeleidt de leerling en is met de leerling regisseur van het leerproces. De leerling vindt dat zowel de vakexpert als de coach toegevoegde waarde heeft. We werken opbrengstgericht en gebruiken zowel voortgangstoetsen als eindtoetsen die aangeven of leerlingen voldoen aan de kennisbasis van de geselecteerde vakken en geven gerichte feedback en feedforward.

Onderzoek onder leerlingen naar toegevoegde waarde van de docent; Extra vraag LAKS monitor: Over de hulp die ik van mijn docenten krijg als ik zaken niet goed begrijp ben ik … (Antwoordmogelijkheden van ‘heel tevreden’ naar ‘heel ontevreden’) In ieder vakwerkplan is opgenomen op welke wijze men opbrengstgericht werkt en hoe wordt getoetst of leerlingen voldoen aan de kennisbasis. KIK kaart ”toetsing Extra vragen LAKS monitor:

Indicator maakt deel uit van 360 graden feedback in gesprekkencyclus

Bij alle medewerkers OP en onderwijs gerelateerd OOP is de score bekend op dit onderdeel en waar nodig is scholing ingezet.

Meer dan 90% medewerkers Op en onderwijs gerelateerd OOP heeft in de ogen van de leerlingen een toegevoegde waarde.

In 80% van de vakwerkplannen is dit gerealiseerd ?

In 90% van de vakwerkplannen is dit gerealiseerd ?

In alle vakwerkplannen is dit gerealiseerd ?

Over de steun die ik van mijn docenten krijg bij hoe ik het best mijn huiswerk kan maken of een proefwerk kan leren ben ik ……. (Antwoordmogelijkheden van ‘heel tevreden’ naar ‘heel ontevreden’) Mijn docenten zorgen ervoor dat ik kan leren op de manier die voor mij het beste werkt


25

4.4

4.5

Vaksecties en teams geven aan op welke wijze gewerkt wordt aan het systematisch volgen van de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen en het overdragen van vaardigheden gericht op het leren leren.

Iedere docent kan toetsing gericht inzetten in het leerproces, kan de voortgang systematisch volgen en analyseren en op basis daarvan de juiste feedback en feedforward geven.

5. We hebben een sterke verbinding met onze belanghebbenden en deze zijn steunzenders voor onze organisatie. 5.1 Ouders en leerlingen worden juist en op tijd

…… (Antwoordmogelijkheden van ‘zeer oneens’ naar ‘zeer eens’) In ieder vakwerkplan is opgenomen op welke wijze wordt gewerkt aan het overdragen van vaardigheden gericht op het leren leren. Eigen aanvullend onderzoek: Leerlingen zijn tevreden over de wijze waarop zij zelf sturing geven aan het eigen leerproces. Eigen onderzoek; analyse doorstroomcijfers en examenresultaten. Dit item is onderdeel van de gesprekken in het kader van de gesprekkencyclus

Extra vraag LAKS monitor: Over het nabespreken van toetsen zodat ik weet wat ik goed en fout heb gedaan ben ik …. (Antwoordmogelijkheden van ‘heel tevreden’ naar ‘heel ontevreden’)

Eigen aanvullend onderzoek.

In 80% van de vakwerkplannen is dit gerealiseerd

In 90% van de vakwerkplannen is dit gerealiseerd

In alle vakwerkplannen is dit gerealiseerd

75% van de leerlingen vwo 5/6, havo 5 en vmbo 4 g/t is tevreden

75% van de leerlingen in vmbo4, havo 4/5 en vwo 4/5/6 is tevreden

85% van de leerlingen is de bovenbouw van de units is tevreden

Met iedere docent is dit onderdeel besproken in het kader van de gesprekkencyclus. 60% leerlingen tevreden over de wijze van toetsing

Scholingen op dit terrein zijn uitgezet. 70% van de leerlingen tevreden over de wijze van toetsing

Alle docenten zijn competent op dit terrein. 80% van de leerlingen tevreden over de wijze van toetsing

70% tevreden

80% tevreden

90% tevreden


26

5.2

5.3

5.4

5.5

5.6

geïnformeerd (teams/unit) Medewerkers worden tijdig, juist en volledig geïnformeerd. Wij betrekken onze belangrijkste belanghebbenden (leerlingen, ouders, basisonderwijs, mbo/hbo/wo, stage verlenende instellingen en gemeenten) bij onze beleidsvoering (denk aan klankbordgroepen, leerlingenraden, BoVo overleg, gemeentelijk overleg). We versterken de samenwerking met het primair onderwijs.

We delen met onze ouders de verantwoordelijkheid ten aanzien van het ontwikkelingsproces van de leerlingen maar nemen ook onze eigen verantwoordelijkheid. We informeren belanghebbenden in toenemende mate digitaal (goede structuur website en overige informatievoorziening).

Eigen aanvullend onderzoek

70%tevreden

80% tevreden

90% tevreden

Goede werking klankbordgroepen, leerlingenraden en BoVo

-

-

-

Projecten die zijn uitgezet en overleg in BoVo

Versterkte samenwerking in projecten met het primair onderwijs

Binnen BOVO wordt versterking ook als zodanig ervaren.

Eigen aanvullend onderzoek.

Actieve participatie klankbordgroep.

Actieve participatie klankbordgroep en leden tevreden over de samenwerking en wijze van verantwoording.

Binnen BOVO tevreden over de samenwerking. Fusie met SKOD is gerealiseerd. Actieve participatie klankbordgroep en leden tevreden over de samenwerking en wijze van verantwoording.

Belanghebbenden zijn tevreden over de digitale informatievoorziening.

Structuur website aangepast. Alleen digitale schoolgids. Digitale inschrijving ouderavonden. Digitale nieuwsbrief


27

5.7

Iedere medewerker communiceert helder en eenduidig met collega’s, leerlingen, ouders en overige belanghebbenden. 5.8 Voor betrokkenen is duidelijk welke communicatiekanalen worden gebruikt. 6. Wij zijn een leergemeenschap waarin medewerkers en leerlingen zich veilig, gezien, gerespecteerd en van toegevoegde waarde voelen. 6.1 We werken vanuit de volgende kernwaarden: openheid, respect, positieve houding, vertrouwen in de ander, nemen van verantwoordelijkheid, ondernemend, ruimte geven, verbondenheid, echt, er toe willen doen, duurzaam. 6.2 We leren door experimenteren en fouten maken mag mits gevolgd door goed reflectief handelen en het geven van feedback. 6.3 We werken samen en delen kennis met elkaar in teams en tussen teams. 6.4 We kennen als organisatie

ouders. 70% medewerkers is tevreden

80% medewerkers is tevreden

85 % medewerkers is tevreden


70% ouders is tevreden




75% geeft aan te werken vanuit deze kernwaarden



60% leerlingen herkent tenminste drie kernwaarden

70% leerlingen herkent tenminste 5 kernwaarden

80% leerlingen herkent tenminste 7kernwaarden

70% medewerkers is tevreden 60% van de leerlingen vindt dat zij goed feedback krijgen op het handelen 70% medewerkers is tevreden over kennisdeling 70% medewerkers vindt dat we onze








28

en als individu onze krachten en ontwikkelpunten en hebben extra aandacht voor de begeleiding van nieuwe medewerkers

6.5

krachten gebruiken en ontwikkelpunten aanpakken 90% van de nieuwe medewerkers is tevreden over de begeleiding door de coaches

krachten gebruiken en ontwikkelpunten aanpakken 95% van de nieuwe medewerkers is tevreden over de begeleiding door de coaches

krachten gebruiken en ontwikkelpunten aanpakken 100% van de nieuwe medewerkers is tevreden over de begeleiding door de coaches 90% is tevreden

Vanuit een goede verbinding met de omgeving anticiperen we op kansen en bedreigingen. 6.6 Alle medewerkers kunnen reflecteren op hun eigen handelen en professionaliseren is een natuurlijk onderdeel van de normjaartaak. 7. Onze organisatie is duurzaam, open en transparant en onze medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid. 7.1 Verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie.


70% is tevreden

80% is tevreden


Volgens teamleider is dit duidelijk bij 75% van de medewerkers uit het team




70% van onze medewerkers herkent dit

80% van de medewerkers herkent dit


7.2


70% van onze medewerkers herkent dit




70% van onze medewerkers herkent dit 70%van de

80% van de medewerkers herkent dit 80% van de

90% van de medewerkers herkent dit 90% van de

7.3

Zowel intern als extern is duidelijk waar taken en verantwoordelijkheden liggen. Aandacht voor grote en kleine kwaliteit is voor iedere medewerker vanzelfsprekend en


29

7.4

7.5

7.6

7.7

kwaliteitszorg is ingebed in het systematisch en cyclisch denken en handelen van onze medewerkers. Ons kwaliteitszorgsysteem is duidelijk en gericht op verbeteren.

Duurzaamheid en fairtrade zijn waarden die in onze bedrijfsvoering van belang zijn. Iedere medewerker neemt zijn/haar verantwoordelijkheid en legt binnen onze gesprekscyclus hiervoor ook verantwoording af aan zijn/haar teamleider Van iedere onderwijsgerelateerde medewerker is er een bekwaamheidsdossier en we stimuleren de opbouw van een portfolio en registratie van onze docenten in het lerarenregister

leerlingen herkent dit



Het is bij 75% van de medewerkers duidelijk welke instrumenten we gebruiken bij onze kwaliteitszorg 70% van onze medewerkers herkent dit

?

?




70% van onze medewerkers doet dit volgens de teamleider

90% van de medewerkers doet dit volgens de teamleider

95% van de medewerkers doet dit volgens de teamleider


20% van de onderwijskundig gerelateerde medewerkers heeft een bekwaamheidsdossier



10% van onze docenten is geregistreerd in het lerarenregister






30

Schoolplan Vertrouwen in de toekomst

Recommend Documents