Schieten met hagel of met kogels? De noodzaak van het kiezen van een positioneringstrategie

”Schieten met hagel of met kogels?” De noodzaak van het kiezen van een positioneringstrategie.

Masterscriptie Datum Student Begeleider Tweede corrector

05-06-2009 Guido Sandtke 5691893 MBS IP Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero Drs. Ing. A.C.J. Meulemans

Voorwoord Wanneer je gaat jagen heb je voor munitie de keuze uit hagel en een gewone kogel. Zo is het ook als je probeert iets te verkopen; je kunt proberen om je product of dienst aan iedereen die mogelijk is te verkopen (hagel), of je richt je op een specifieke doelgroep (gewone kogel). De mening van de auteur is dat het onmogelijk is een product of dienst zo te maken dat iedereen tevreden is, simpelweg omdat mensen (en bedrijven) te veel van elkaar verschillen. Het zal onmogelijk zijn om de goedkoopste te zijn en tegelijkertijd ook nog de meeste service bieden, en dan is de service ook nog een keer afhankelijk van de wensen van de klant. Omdat mensen zo verschillen zal de behoefte aan service ook per persoon verschillen, dus wat voor de één een perfecte service is kan voor de ander lang niet toereikend zijn. Om deze redenen is het noodzakelijk om een keuze te maken in wat je aan wie aanbiedt. Wanneer de voorgaande keuze gemaakt is, is het minstens zo belangrijk om de organisatiestructuur en strategie hier op aan te laten sluiten. Wanneer je de goedkoopste wilt zijn, zul je overal op de kosten moeten letten terwijl wanneer je voor service kiest, dit niet het belangrijkste zal zijn. Op moment van schrijven is de auteur van dit stuk werkzaam bij een financieel dienstverlener in de automotive-industrie, daarom wil hij eerdergenoemde stelling toetsen aan de praktijk.

1

Management summary De gedachten van de noodzaak van het hebben van een positioneringstrategie is al erg oud, en het lijkt er op dat er in de hedendaagse literatuur niet meer getwijfeld wordt aan deze noodzaak. Skinner (1974) schreef al dat fabrieken zich (weer) meer moesten gaan focussen. In de hedendaagse literatuur wordt er vooral veel geschreven over hoe je het beste tot een goede positioneringstrategie kunt komen. De meest bekende strategieën zijn waarschijnlijk de generieke concurrentiestrategieën van Porter (1985): kostenleiderschap, differentiatiestrategie en focusstrategie. Johnston (1996) heeft aan de hand van de twee meest genoemde factoren voor positionering (de hoeveelheid producten die aangeboden wordt en de grootte van de markt die wordt bediend), een twee-bij-tweematrix opgesteld om tot een goede focusstrategie te komen. De mogelijkheden zouden bestaan uit: Service Focused (weinig diensten voor een brede groep), Market Focused (veel diensten voor een kleine groep), Fully Focused (weinig diensten voor een kleine groep) en Unfocused (veel diensten voor een brede groep). Een andere manier om je positie te bepalen in een Positioning Map van Lovelock (2007). Hierin vergelijk je jouw relatieve prijs en dienstverlening met die van de concurrentie. Aaker (1982) komt tot een positioneringstrategie door het maken van onderscheid op het gebied van: eigenschappen, prijs/kwaliteit, doel, gebruiker, productklasse of ten opzichte van de concurrentie. De laatste mogelijkheid voor positionering die besproken wordt is positionering met behulp van een merk. Omdat niet iedereen overtuigd lijkt te zijn van de noodzaak van een positioneringstrategie is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Kan een financieel dienstverlener in de automotive-industrie het zich veroorloven om geen duidelijke positioneringstrategie te hebben? Er zal geprobeerd worden antwoord te geven op deze vraag met behulp van een casestudy van A.R.M. autoleasing (ARM). Na de literatuurstudie volgt een omgevingsanalyse, daarna een interne analyse en als laatste een concurrentieanalyse. Uit de omgevingsanalyse blijkt dat Leasing met name een business to business aangelegenheid is en dat het puur dienstverlening is. De stijging van het totale wagenpark van de bij de branchevereniging aangesloten leasemaatschappijen bedroeg 5% per Q3 2008 ten opzichte van eind 2007. 65% van de personenauto’s van de zaak wordt geleast tegenover 30% van de bestelauto’s. Erg trendgevoelig is de leasebranche niet, de autokeuze van de klant daarentegen wel. Deze trendgevoeligheid maakt het schatten van restwaardes erg lastig. De interne analyse laat zien dat de portefeuille van ARM de afgelopen twee jaar met 2% tot bijna 3% is gedaald, terwijl de markt in die jaren steeg met zo’n 5%. Andere opvallende punten zijn dat de afgelopen jaren gemiddeld 16% van de klanten weg liep, en was er een verschuiving naar kleinere klanten zichtbaar (naar bijna 50% van het klantenbestand). Uit een klanttevredenheidonderzoek blijkt dat de klanten van ARM over het algemeen redelijk tevreden zijn. Opvallend is dat de groep van één-autoklanten op bijna alle onderdelen het meest negatief is en is de groep 16-35 auto’s bijna overal het meest positief. Voor de concurrentieanalyse zijn om te beginnen globaal de 19 belangrijkste concurrenten bepaald. De benodigde informatie is verkregen via mystery shoppen, waarna de uitkomsten zijn verwerkt in de modellen die besproken zijn in de literatuurstudie. Uitkomsten uit de Positioning Map laten zien dat Terberg Leasing en

2

ING Car lease Nederland de belangrijkste concurrenten zijn, maar ook Arval en MKB Lease zijn concurrenten die in de gaten gehouden moeten worden. Maar de grootste “concurrent” van ARM (en iedere andere leasemaatschappij) is de mogelijkheid voor bedrijven om de auto’s in eigen beheer te houden. De strategie die het meest voorkomt is Market focus, maar ook de unfocused strategie (waar de theorie de minste waarde aan hecht) komt nog opvallend vaak voor (onder andere bij ARM). Een verklaring hiervoor kan zijn dat vier van de zes maatschappijen met deze strategie Top10 spelers zijn; zij richten zich vooral op grote klanten, alleen communiceren zij dat niet uitgebreid. Er kan helaas geen conclusie getrokken worden welke positioneringstrategie het beste is, wel lijkt de unfocused strategie de minst aantrekkelijke. Je zou dus kunnen zeggen dat het niet uitmaakt welke strategie je kiest, zolang het maar niet unfocused is. Geconcludeerd kan worden dat er meerdere sterke aanwijzingen zijn dat een financieel dienstverlener in de automotive-industrie het zich niet kan veroorloven om geen duidelijke positioneringstrategie te hebben! ARM dreigt tussen de wal en het schip te raken: ze zijn relatief goedkoop voor kleine klanten maar bieden niet de service die kleinere (gefocuste) concurrenten bieden, en grotere klanten kunnen ergens anders goedkoper terecht. Aanbevelingen zijn dan ook dat ARM zich moet richten op de groep die het meest tevreden is en ook tussen de wal en het schip dreigt te raken, de middelgrote klanten. Daarnaast zou Kroymans Financial Services meer met positionering met behulp van een merk kunnen doen.

3

Inhoudsopgave Voorwoord ..................................................................................................................................1 Management summary................................................................................................................2 1 Probleemstelling .................................................................................................................6 1.1 Onderzoeksvraag.............................................................................................. 6 1.2 Doelen van het onderzoek................................................................................ 6 1.3 Wetenschappelijke relevantie .......................................................................... 6 1.4 Bestuurlijke relevantie ..................................................................................... 6 2 Methodologie ......................................................................................................................7 2.1 Onderzoeksmethode......................................................................................... 7 2.2 Datacollectie .................................................................................................... 7 2.3 Beperkingen ..................................................................................................... 8 3 Literatuurstudie ...................................................................................................................9 3.1 Introductie ........................................................................................................ 9 3.2 Producten vs. Diensten..................................................................................... 9 3.3 Positioneren van diensten .............................................................................. 10 3.4 Komen tot een strategie ................................................................................. 11 3.5 Positionering met behulp van een merk......................................................... 14 4 Autoleasing en de markt ...................................................................................................16 4.1 Algemeen ....................................................................................................... 16 4.2 Autoleasemarkt .............................................................................................. 17 4.3 Marktpotentieel .............................................................................................. 18 4.4 Trends ............................................................................................................ 19 4.5 Conclusies ...................................................................................................... 19 5 Interne analyse ..................................................................................................................20 5.1 Organisatie ..................................................................................................... 20 5.2 Ontwikkelingen.............................................................................................. 21 5.3 Portefeuilleanalyse......................................................................................... 21 5.3.1 Huidige portefeuille ............................................................................... 21 5.4 Klantanalyse................................................................................................... 23 5.4.1 Het klanttevredenheidonderzoek ........................................................... 24 5.5 Conclusies ...................................................................................................... 26 6 Concurrentieanalyse..........................................................................................................27 6.1 Vormen van concurrentie............................................................................... 27 6.2 Concurrenten van ARM................................................................................. 27 6.3 Datacollectie .................................................................................................. 29 6.3.1 Enquête .................................................................................................. 29 6.3.2 Mystery shoppen.................................................................................... 30 6.4 Resultaten....................................................................................................... 30 6.4.1 Positioning Map ..................................................................................... 30 6.4.2 Focusstrategie ........................................................................................ 32 6.4.3 Overige positioneringmogelijkheden..................................................... 33 6.5 Prestaties ........................................................................................................ 33 6.6 Conclusies ...................................................................................................... 34 7 Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................35 7.1 Deelvragen ..................................................................................................... 35 7.2 Conclusie........................................................................................................ 36 7.3 Aanbevelingen ............................................................................................... 37 Bibliografie ...............................................................................................................................38

4

1

Bijlagen .............................................................................................................................40 1.1 VNA Leden per Q3 2008............................................................................... 40 1.2 Grafische weergave portefeuille ARM per 2004-2008.................................. 42 1.3 Enkele uitkomsten ARM klanttevredenheidonderzoek 2008 ........................ 42 1.4 Enquête .......................................................................................................... 45 1.5 Focusstrategie ................................................................................................ 47 1.6 Positioning map met groei als derde dimensie .............................................. 48

5

1

Probleemstelling

A.R.M. Autoleasing (ARM) heeft in zich haar bijna dertigjarig bestaan ontwikkeld tot een speler van niveau op de Nederlandse autoleasemarkt. Echter, de groei uit het verleden is de laatste jaren afgenomen en in 2008 was er zelfs sprake van een teruggang van de leaseportefeuille. Een directe of eenvoudige verklaring is er niet te geven voor deze teruggang, er zijn geen bijzonderheden die hier aanleiding voor zouden geven. Het moge vanzelf spreken dat dit op het eerste gezicht onverklaarbare teruglopen van de leaseportefeuille, door zowel ARM als haar moedermaatschappij Kroymans Financial Services (KFS) als een groot probleem ervaren wordt. Eén van de mogelijke verklaringen voor de teruggang zou het ontbreken van een positie in de markt kunnen zijn. Kun je wel alles aan iedereen verkopen, of is het toch beter om je te richten op een specifieke groep afnemers?

1.1 Onderzoeksvraag Om bovengenoemd probleem op te lossen is de volgende onderzoeksvraag opgesteld:

Kan een financieel dienstverlener in de automotive-industrie het zich veroorloven om geen duidelijke positioneringstrategie te hebben?

Om tot een antwoord op de onderzoeksvraag te komen, zullen eerst de volgende deelvragen beantwoord moeten worden: - Heeft ARM een positioneringstrategie? - Heeft de concurrentie een positioneringstrategie? - Hoe presteert ARM ten opzichte van de concurrentie?

1.2 Doelen van het onderzoek In willekeurige volgorde zijn de volgende doelen gesteld voor dit onderzoek: - Theorie aan de praktijk koppelen en daarmee achterhalen of de theorie ook van toepassing is voor de branche waarin de onderzoeker werkzaam is. - Het antwoord op de onderzoeksvraag kan bijdragen aan het verbeteren van het resultaat van de onderneming waar de onderzoeker werkt. - Dit onderzoek is nodig voor het afronden van de studie Business Studies.

1.3 Wetenschappelijke relevantie De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is tweeledig. Als eerste zal er een link worden gelegd tussen twee wetenschapsgebieden (strategie&organisatie en marketing). Het tweede punt is het toetsen van de theorie voor een specifieke bedrijfstak.

1.4 Bestuurlijke relevantie Uitkomsten van dit onderzoek kunnen inzicht geven in, en mogelijke oplossingen verschaffen voor, het matig presteren van een organisatie. Wanneer een organisatie beter gaat presteren zal dit een positief effect hebben op verschillende stakeholders.

6

2

Methodologie

2.1 Onderzoeksmethode Een veel gebruikte onderzoeksmethode in de wetenschap is een literatuurstudie, hiermee kan een goed beeld gevormd worden van wat er al onderzocht is en waar de zwarte gaten nog liggen. Ook dit onderzoek zal daarom begin met een literatuurstudie. Er zal gekeken worden wat er al geschreven is over het positioneren van een organisatie en het kiezen voor een specifieke doelgroep. Er zal niet getracht worden om een volledig beeld te schetsen van alle mogelijke manieren van positioneren, dit zijn er te veel en er zal veel overlap zijn. Wel zullen de voor dit onderzoek meest relevante mogelijkheden besproken worden. Het tweede deel van de studie zal bestaan uit een casestudy. Er is voor een casestudy gekozen omdat het aantal variabelen dat mogelijk meespeelt erg groot is, daarnaast zijn deze variabelen moeilijk te isoleren. Vooraf is niet te voorspellen wat de reden is voor het slecht presteren van een organisatie, daar zijn vele mogelijke verklaringen voor te bedenken. Andere redenen om voor en casestudy te kiezen zijn dat het aantal te onderzoeken eenheden klein is, en omdat de situatie in haar context gezien moet worden. Feit is dat het onderwerp complex is en dat een casestudy een goed middel is om een theorie te toetsen voor een specifieke bedrijfstak. Een nadeel van een casestudy is dat het veel tijd kan kosten om de benodigde data boven water te krijgen, maar wanneer alles gevonden is zal dit de validiteit te goede komen. Met de uitkomsten uit de literatuurstudie en de bestaande modellen, zullen voor A.R.M. Autoleasing de huidige marktpositie en prestaties in kaart gebracht worden. Vervolgens zal er worden gekeken naar de marktpositie en prestaties van de concurrentie. Op basis hiervan zal antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag.

2.2 Datacollectie Het verzamelen van data zal uit verschillende fases bestaan. In de eerste fase waar een algemeen beeld van leasing en de markt geschetst zal worden, zal de informatie bij de VNA (Vereniging Nederlandse Autoleasemaatschappijen) gevonden kunnen worden. Het volgende deel zal uit een interne analyse bestaan. Omdat de onderzoeker als Operational Business Analyst werkzaam ben is bij de moederorganisatie van A.R.M. Autoleasing, zal het verzamelen van data relatief eenvoudig zijn. Alle cijfermatige informatie zullen zelf uit het systeem gehaald kunnen worden, daarnaast kunnen verschillende medewerkers van A.R.M. Autoleasing mij helpen om aan informatie te komen. Alle benodigde data zal door middel van een deskresearch gevonden kunnen worden. Er zal wel gesproken worden met verschillende mensen bij A.R.M. Autoleasing, maar het zal niet nodig zijn om dit met een volledig interview te doen. Het laatste onderdeel van de datacollectie zal de concurrentieanalyse zijn. Er zal in eerste instantie gekeken worden naar wie de directe concurrenten van A.R.M. Autoleasing zijn. Voor informatie over concurrenten op het gebied van omvang en prestaties zullen VNA-cijfers worden gebruikt. Er zal een enquête opgesteld worden welke vervolgens naar alle VNA-leden gestuurd zal worden. Met deze enquête zullen focus, dienstverlening en prijs opgevraagd worden. Overige informatie kan anoniem aangevraagd worden, of doormiddel van het bestuderen van de internetsites verkregen worden.

7

2.3 Beperkingen Naast de in vorige paragraaf genoemde voordelen heeft ook een casestudy zijn beperkingen. Omdat slechts één organisatie bestudeerd wordt is het lastig om een algemene uitspraak te doen. Zoals ieder onderzoek heeft ook dit onderzoek zijn beperkingen. Zo zal het verkrijgen van data over de concurrentie lastig worden, wat tot minder valide resultaten kan lijden. De laatste factor die voor een beperking kan zorgen is dat ik werkzaam ben bij de moedermaatschappij van A.R.M. Autoleasing. Hierdoor zouden mijn observeringen beïnvloed kunnen worden.

8

3

Literatuurstudie

Zoals bij de meeste onderzoeken begint ook dit onderzoek met een literatuurstudie. Na een algemene introductie zullen de verschillen tussen producten en diensten besproken worden. Vervolgens zullen er een aantal verschillende manieren waarop je een bedrijf zou kunnen positioneren besproken worden.

3.1 Introductie Voordat massaproductie opkwam hoefde men niet na te denken over focussen: de werkzaamheden waren van nature gefocust. Je had de bakker, de smid en de timmerman, iedereen deed waar hij goed in was voor een relatief kleine groep mensen. Maar met de komst van fabrieken werd langzaam alles anders. Er werden steeds meer verschillende producten gemaakt in één fabriek, steeds meer fabrikanten begonnen er op het oog verwante producten naast te maken. Waarom zou je als je spijkers maakt niet ook schroeven maken als een klant dat vraagt? De gedachte was dat je door schaalgrootte kosten- (en dus concurrentie-) voordeel kon behalen. Het klinkt ook erg logisch; als je de mogelijkheden hebt om naast spijkers ook schroeven te maken en er is vraag naar, waarom zou je het dan niet doen? Skinner (1974) is misschien wel de eerste die schreef dat het beter is om je te focussen. Fabrieken zouden zich (weer) moeten gaan richten op een smaller productassortiment. Skinner is van mening dat je niet alleen op prijs hoeft te concurreren. Hij zegt dat door de fabrieken en de processen te focussen op een klein assortiment, er heel goed geconcurreerd kan worden. Het hele bedrijf is dan namelijk (in)gericht op dat ene product. En een bedrijf kan gewoonweg niet goed zijn in alles. Het nadeel van niet overal goed in (kunnen) zijn, maar wel alles willen aanbieden is dat je uiteindelijk alleen maar inferieure producten levert. Zo zijn je spijkers en schroeven misschien wel heel goedkoop omdat je schaalvoordeel behaalt, maar zijn ze allebei van een zodanig slechte kwaliteit dat uiteindelijk niemand ze wil kopen. Het idee van Skinner is dat je door je te richten op een kleine groep producten, je fabriek een stuk beter te managen is. Omdat de apparatuur, de mensen en processen allen gericht zijn op één ding, kun je ook concurrentievoordeel behalen.

3.2 Producten vs. Diensten In de huidige (westerse) wereld krijgen diensten een steeds groter aandeel in het bruto binnenlands product, in sommige landen zelfs tot 95% 1 . Het onderzoek van Skinner (1974) is gebaseerd op een productieomgeving. Is zijn stelling dat een bedrijf zich moet focussen dan ook van toepassing op een bedrijf dat diensten aanbiedt? Er zijn namelijk grote verschillen tussen goederen en diensten, Lovelock (2007) benoemt de grootste: diensten zijn ontastbaar, ze zijn niet op voorraad te houden, de klant is vaak onderdeel van de dienst, ze zijn vaak lastig te begrijpen, andere mensen zijn onderdeel van de beleving, in- en output zijn vaak niet constant, tijd is belangrijker en distributie kan via niet fysieke kanalen.

1

www.odci.gov/cia/publications/factbook

9

3.3 Positioneren van diensten Dat er verschillen zijn tussen producten en diensten neemt niet weg dat ook voor diensten geldt dat je niet goed kunt zijn in alles. Misschien is het voor een organisatie die diensten verkoopt nog wel veel belangrijker om te focussen. Veel van de verschillen met producten kunnen een goed gefocuste organisatie rechtvaardigen. Omdat een dienst ontastbaar is, zal het op een of andere manier “tastbaar” gemaakt moeten worden voor de gebruiker. Een veel gebruikte methode om dit probleem op te lossen is volgens Lovelock (2007) het gebruik van een metafoor bij communicatie. Omdat iedereen anders is zal het vinden van een universeel aansprekende metafoor erg lastig zijn. Wanneer een bedrijf zich richt op een specifieke klantgroep zal dit al een stuk makkelijker zijn. Ook het gegeven dat een klant vaak onderdeel is van de dienst (denk aan een kapper) kan het richten op een specifieke doelgroep (rastakapper) bijdragen aan de kwaliteit van de dienst. Het gegeven dat in- en output vaak niet constant zijn, kan geminimaliseerd worden door je te richten op één of slechts enkele diensten. Dit kan bijvoorbeeld door processen goed in kaart te brengen en te monitoren en door opleiding van het personeel. Bij een breed scala van diensten zal dit lastiger zijn dan bij een gefocust aanbod. Ook in de aanwezige literatuur is de algemene mening dat ook organisaties die diensten aanbieden zich moet positioneren. Zo beschrijven Davidow & Uttal (1989) het voorbeeld van Shouldice Hospital, dit ziekenhuis is volledig gespecialiseerd op liesbreuken en kan daarom zeer hoge kwaliteit bieden. De geboden service rond de operatie wordt als erg goed gewaardeerd. Dit is een goed voorbeeld dat een gefocuste organisatie erg goed kan concurreren met een niet gefocuste organisatie (een normaal ziekenhuis) en in de ogen van patiënten en personeel een betere dienst levert. Verder zijn Davidow & Uttal (1989) van mening dat zonder een zorgvuldig gekozen positie het onmogelijk is om goede diensten te leveren. Dit zou komen omdat je zonder positie niet weet wie je klanten zijn, wat ze willen en wat ze overhebben voor de geleverde service. Als je te weinig service biedt zullen je klanten weglopen, lever je te veel dan zal het bedrijf het ook niet overleven omdat de kosten te hoog worden. Dat het zonder focus niet mogelijk is om te weten wie je klanten zijn of wat ze willen is misschien wat kort door de bocht, het is best mogelijk om te achterhalen wie je klanten zijn (iedereen waarschijnlijk) en wat ze willen. Waar Davidow & Uttal (1989) wel een goed punt hebben is dat het wel erg lastig zal worden om aan alle wensen te voldoen. Een bedrijf loopt dan snel het risico te weinig of juist te veel te leveren waardoor je uiteindelijk voor niemand een goede dienst levert. Easingwood & Mahajan (1989) zijn van mening dat het voor een financieel dienstverlener noodzakelijk is om een positie te kiezen in de markt. Deze positie zou een opsomming van voordelen moeten zijn te opzicht van de concurrentie. Op deze manier kan een voor de consument zichtbaar concurrentievoordeel behaald worden. In het onderzoek van Chernatony & Segal-Horn (2001) wordt de noodzaak van een positioneringstrategie voor dienstenorganisaties benadrukt. Dit zou juist bij diensten zo belangrijk zijn vanwege de ontastbaarheid er van. Iets wat eerder in dit stuk ook al aangehaald is. Over de vraag of een op diensten gerichte organisatie ook een positioneringstrategie moet hebben lijkt niet veel discussie te bestaan. Waar men het niet over eens is, is de vraag of de manier waarop een bedrijf tot een positioneringstrategie komt voor een product- of dienstengerichte organisatie gelijk is. Blakson en Kalafatis (1999) onderscheiden twee scholen; aanhangers van de eerste school zijn van mening dat producten en diensten, als het op marketing aankomt, niet veel van elkaar verschillen.

10

De manier van het komen tot een positioneringstrategie dus ook niet. De tweede school, die uitgaat van de verschillen tussen producten en diensten, lijkt meer aanhangers te hebben. Het ontastbare van een dienst lijkt het grootste verschil te zijn.

3.4 Komen tot een strategie Er is veel geschreven over hoe je tot een positioneringstrategie komt. Waarschijnlijk het bekendste zijn de generieke concurrentiestrategieën van Porter (1985): kostenleiderschap, differentiatiestrategie en focusstrategie. Een organisatie die kostenleiderschap nastreeft zal er alles aan doen om zo goedkoop mogelijk te produceren. Bij een differentiatiestrategie zal een bedrijf zich tot doel stellen om zijn product anders te maken dan dat van de concurrent. Een bedrijf zou zich kunnen onderscheiden in ontwerp of technologie. Bij de keuze voor een focusstrategie zal een bedrijf zich richten op een beperkt stuk van de totale markt. Porter maakt hierbij geen onderscheid tussen producten of diensten. Shostack (1987) legt een link tussen producten en diensten. Een productiebedrijf kan zich positioneren door betere materialen te gebruiken. Zij ziet het proces voorafgaand aan de dienst als de materialen die nodig zijn om goederen te produceren. Ze stelt dat de procesinrichting kan helpen bij het vormen van een positioneringstrategie. Vaak kunnen er ingewikkeldere processen aan een relatief simpele dienst toegevoegd worden. Zo kan een normale dames- en herenkapper zich gaan specialiseren in bijzondere kapsels, kleuren en extensions. Nu is het geen kapper meer, maar een haarstylist. Er is ondertussen ook al veel geschreven over het komen tot een positioneringstrategie voor een dienstenorganisatie. Opvallend is dat strategie van kostenleiderschap niet of nauwelijks genoemd wordt. Een reden hiervoor zou kunnen zijn dat de grootste kostenpost bij diensten meestal arbeid is en dit maar gedeeltelijk te automatiseren valt. Een bedrijf dat goederen maakt zal meer mogelijkheden hebben om kostenleider te worden. Een andere reden zou kunnen zijn dat het bij veel diensten om meer dan alleen de prijs gaat; het gaat om het hele proces rondom de dienst. Dan is het dus belangrijker dat het totaalplaatje klopt dan alleen een lage prijs kunnen aanbieden. Kostenleiderschap Tettero & Viehoff (1994) gaan in hun boek wel in op de optie om kostenleider te worden. Zij stellen dat een dienstenorganisatie uit twee typen product/markt-keuzen kunnen kiezen: lage-prijzen-marketing (kostenleider) of kwaliteitsmarketing. Lageprijzen-marketing is mogelijk wanneer afnemers geen duidelijke preferentie hebben voor een dienst of de groep afnemers erg groot is. Om kostenlijder te worden zal kostprijsverlaging nodig zijn, dit is volgens Tettero & Viehoff op drie manieren mogelijk: industrialisatie van de dienstverlening, schaalvergroting, of concurrentie op snellopers. Bij industrialisatie van de dienstverlening gaat het om een omschakeling van maat- naar massaproductie. Schaalvergroting is vaak iets wat samen gaat met industrialisatie van de dienstverlening, maar is ook mogelijk wanneer een organisatie zeer specifieke kennis of kundigheid heeft die alleen rendabel is bij een grote afzetmarkt. Concurrentie op snellopers gaat meestal is samenwerking met de twee voorgaande methoden van kostprijsverlaging. Door de hoge omzetsnelheid kan een lagere winstmarge gehanteerd worden dan op producten met een lage omloopsnelheid. Kwaliteitsmarketing is gericht op het zo goed mogelijk oplossen van problemen en beantwoorden van vragen van de klant. Het lastige is de definitie van kwaliteit, Tettero & Viehoff noemen drie elementen van kwaliteit: tijd, afnemerswelzijn en

11

normvoldoening. Het element tijd bestaat uit toegangstijd (tijd tussen het verzoek om aandacht en het krijgen ervan, wachttijd (de tijd die gewacht moet worden na het eerste contact) en actietijd (tijd van opdracht tot oplevering). Kwaliteitsbeleving van de dienst bepaalt de mate van afnemerswelzijn. Factoren die kwaliteitsbeleving bepalen zijn o.a. de omgeving, de hoffelijkheid, de informatievoorziening en gevoel van veiligheid. Normvoldoening is de mate waarin voldaan wordt aan algemene (of voor een specifieke groep geldende) fatsoensnormen. Een organisatie kan kwaliteitenmarketing inhoud geven door zich te onderscheiden op één (of meerdere) van bovengenoemde elementen van kwaliteit. Een andere mogelijkheid is het toevoegen van één of meer diensten aan de oorspronkelijke dienstverlening (een hotel op een vliegveld). Het is dus erg belangrijk te weten wat de beoordeling van de dienstverlening beïnvloed. Tettero & Viehoff zijn van mening dat door de grote verschillen tussen mensen en hun beleving van kwaliteit, een organisatie die voor kwaliteitenmarketing kiest ook een marktpositie nodig heeft. Zijn geven aan dat een organisatie kan kiezen voor een focusstrategie of voor marktsegmentatie. Wanneer een organisatie kiest voor marktsegmentatie zal zij de gehele markt proberen te bedienen, maar zal zij het aanbod voor verschillende klantsegmenten aanpassen. Deze vorm van focus wordt ook door Johnston (1996) beschreven, en neemt de hotelsector als voorbeeld. Een organisatie kan verschillende hotelketens op verschillende locaties met verschillende service hebben, om zo toch de gehele markt te kunnen bedienen. Focusstrategie De meest genoemde factoren voor het komen tot een positioneringstrategie, zijn de hoeveelheid producten die aangeboden wordt en de grootte van de markt die wordt bediend. Onderstaande twee-bij-twee-matrix van Johnston (1996) geeft een eenvoudige weergaven van de mogelijkheden, om tot een goede focusstrategie te komen met behulp van deze factoren bieden: Breadth of service offerings Number of markets served

Many Few

Narrow Service Focused Fully Focused

Wide Unfocused Market Focused

Voorbeelden van een aantal leasemaatschappijen: Een voorbeeld van een organisatie die weinig verschillende diensten aanbiedt aan een brede groep is DirectLease. Deze leasemaatschappij biedt alleen Full Operational Lease aan via internet, zonder zich te richten op een specifieke markt. DirectLease is daarmee Service Focused. ARM Autoleasing daarentegen is een goedvoorbeeld van een organisatie die Unfocused is, zij bieden allen leasevormen aan iedereen. Anders gezegd, ze bieden alles aan iedereen. Een Leasemaatschappij die gekozen heeft voor een Market Focus is MKB Lease. Zij bieden alle vormen van lease aan maar richten zich specifiek op een specifieke markt, het midden- en kleinbedrijf.

12

Kroymans Autolease is een voorbeeld van een Fully Focused leasemaatschappij. Zij bieden een beperkt aantal leasevormen aan en richten zich voornamelijk op Brabant en Limburg. Zij hebben dus een smal productaanbod, gericht op een kleine markt. Onderscheidend vermogen Aaker (1982) komt tot een positioneringstrategie door het maken van onderscheid op het gebied van: eigenschappen, prijs/kwaliteit, doel, gebruiker, productklasse of ten opzichte van de concurrentie. Het onderscheid in eigenschappen zou de meest gebruikte zijn. Een voorbeeld van positionering door associatie met eigenschappen is de strategie van Toyota, dat geassocieerd wordt met betrouwbaarheid. Dit is een zeer bruikbare manier van positioneren voor diensten, omdat dit ook gelijk een deel van de ontastbaarheid kan wegnemen. Bij onderscheiden op prijs/kwaliteit kan iedereen zich iets voorstellen, ook dit wordt veel gebruikt. Een sprekend voorbeeld van onderscheiden op doel is “Cup a soup”. Cup a soup wordt duidelijk als vier-uuropkikker gepositioneerd, en niet voor of bij de maaltijd zoals andere soepen. Positionering door onderscheid op gebruiker is iets wat in de cosmetica veel gebeurt; een bekendheid koppelen aan een product. Onderscheiden op productklasse kan door je product direct te vergelijken met een ander product dat wel binnen de zelfde productklasse valt. Een voorbeeld hiervan is het gezondere van margarine benadrukken ten opzichten van boter. Als laatste wordt onderscheid ten opzichte van de concurrentie genoemd. Het zou niet belangrijk zijn of klanten weten hoe goed je bent, als ze maar weten dat je beter bent dan de concurrentie. Iets wat veel gebeurt is dat de nummer twee of drie in de markt deze positie gebruikten om te benadrukken dat zij meer persoonlijke aandacht kunnen geven omdat ze kleiner zijn. Je onderscheiden van je concurrenten wordt bijna altijd genoemd als het gaat om positioneren. Keller, Sternthal & Tybout (2002) benadrukken echter dat er ook altijd iets gelijk (herkenbaar) moet zijn. Zo zitten Subway (die smaak als uitgangspunt heeft) en McDonalds (gezelligheid voor het hele gezin) aan twee totaal verschillende kanten van de fastfoodmarkt. Subway en McDonalds hebben een snelle hap als overeenkomst, maar beconcurreren elkaar op bovengenoemde verschillende punten. Eerder had Subway gezondheid als speerpunt, maar men kwam erachter dat smaak belangrijker is dan gezondheid als het gaat om fastfood. Gezondheid werd niet geassocieerd met fastfood, (potentiële) klanten hadden daarom moeite met het plaatsen van Subway. Positioning Maps Lovelock (2007) gebruikt zogeheten “Positioning Maps” om de positie van een organisatie te vergelijken met die van de concurrentie. Deze Positioning Maps kunnen een goed beeld geven van de markt en waar de eventuele gaten zitten. Dit is nuttig bij de positionering van een nieuwe of de herpositionering van een bestaande dienst. Voorbeeld van een Positioning Map voor twee Nederlandse leasemaatschappijen:

13

De positie op de verticale as geeft aan hoe concurrenten zich qua prijs van elkaar verhouden. De horizontale as doet dit voor de hoeveelheid service die een organisatie biedt. Zo wordt inzichtelijk hoeveel service een organisatie biedt en hoe hoog de prijs is die hij er voor vraagt ten opzichte van de concurrentie. Zo biedt ARM meer service dan Directlease, maar vraagt ook meer geld. Wat er op de assen staat is variabel, zo ongeveer alles is mogelijk, zolang er maar een verband is tussen de horizontale en verticale as is. Uiteraard staan er normaalgesproken ook meer concurrenten in dit model.

3.5 Positionering met behulp van een merk Iets waar in de literatuur veel aandacht aan wordt gegeven is positionering met behulp van een merk of merkbeleving. Een merk biedt klanten een toegevoegde waarde die verder gaat dan de fysieke eigenschappen van het product zelf, deze toegevoegde waarde kan lijden tot klantentrouw (Knox 2004). Develin en Azhar (2003) benadrukken dat een merk meer is dan een logo. Zij concluderen dat met name bij complexe en erg ontastbare services zoals de financiële dienstverlening, een sterk merk kan helpen bij positionering. Barry (2000) verklaart dit doordat een (sterk) merk een vertrouwd of veilig gevoel geeft. Dit gevoel van veiligheid kan de angst voor iets wat ontastbaar is verminderen. Ook benadrukt hij dat het creëren van een merk ook iets is wat op holdingniveau plaats moet vinden. Dit zou komen doordat mensen die ene dienst vaak als een onderdeel van het geheel zien. Het voordeel van een overkoepelend merk wordt door Dibb en Sikin (1993) uitgelegd als dat een merk als stabiele kern kan fungeren, waaronder meerdere diensten gehangen kunnen worden. Chernatony en Segal-Horn (2001) zijn van mening dat het merk niet alleen in de hoofden van de klant gepositioneerd moet worden maar ook in de hoofden van de medewerkers, zo kunnen zij het merk beter uitdragen. Zij concluderen daarnaast dat een dienstenorganisatie zijn merk het best kan positioneren door zich te richten (en daarmee benadrukken) van een kleine set van duidelijk gespecificeerde voordelen. Ook hier

14

geldt weer dat een organisatie niet goed kan zijn in alles, wanneer een organisatie beweert goed te zijn in alles is dit minder geloofwaardig. Het richten op een beperkt aantal voordelen sluit aan bij positionering door middel van onderscheidend vermogen, Aaker (1982). De betrouwbaarheid van Honda is hier een goed voorbeeld van; Honda heeft de wereld veroverd met de “onverwoestbare” Cub motorfiets. Dit onverwoestbare imago van dat kleine motorfietsje heeft Honda als merk, naar al zijn producten (van grasmaaier tot privé-jet) weten te kopiëren.

15

4

Autoleasing en de markt

In het vorige hoofdstuk is een indruk gegeven van hoe er door de jaren heen over positioneren van een organisatie gedacht is. In dit hoofdstuk zal er ingegaan worden op wat leasing nou eigenlijk inhoudt, welke vormen er zijn en wat de voor en nadelen zijn. Daarnaast zal geprobeerd worden een algemeen beeld van de leasemarkt en zijn potentieel te schetsen.

4.1 Algemeen De belangrijkste redenen om te gaan leasen zijn het uitbesteden van alle zorgen en het vrijhouden van het in de organisatie aanwezige vermogen. Het uitbesteden van zorg is met name van toepassing bij full operational lease. Operational lease Operational lease is de meest voorkomende leasevorm in Nederland. Het is op te splitsen in netto operational en full operational (vaak gewoon operational genoemd) lease. Bij netto operational lease worden meestal alleen de rente, afschrijving en houderschapsbelasting (HSB) in rekening gebracht. De auto is hierbij economisch eigendom van de leasemaatschappij. Full operational lease is te vergelijken met huur voor een langere periode. Naast rente, afschrijving en HSB worden ook reparatie, onderhoud, banden en meestal ook vervangend vervoer opgenomen in het leasebedrag. De lessee (klant) weet van tevoren dus precies waar hij aan toe is, en zal (als hij niet afwijkt van het van tevoren afgesproken kilometrage) de gehele looptijd hetzelfde bedrag betalen. Een ander voordeel is dat de auto niet bij de lessee op de balans staat omdat het eigendom bij de leasemaatschappij ligt. Een aantal leasemaatschappijen biedt grotere klanten de mogelijkheid om binnen operational lease te kiezen voor een open of een gesloten calculatie. Bij gesloten calculatie zijn alle baten en lasten voor rekening van de leasemaatschappij, bij open calculatie zullen de baten van een aantal componenten (afhankelijk van de afspraken) aan het einde van het leasecontract worden verrekend met de lessee. Deze verrekening zal niet op individueel contract gebeuren, maar alle baten en lasten van een groep contracten die (ongeveer) tegelijkertijd uitlopen zullen worden opgeteld. Bij een positief resultaat zal (een deel van) de winst aan de klant worden terugbetaald, bij een verlies zal dit niet worden verrekend. De meest voorkomende componenten die voor verrekening in aanmerking komen zijn: reparatie & onderhoud, banden, restwaarde en vervangend vervoer. 2 Financial lease Bij financial lease verzorgt de leasemaatschappij in feite een financiering. Het economisch eigendom ligt bij de lessee en staat daarom bij hem op de balans. Het voordeel van deze vorm van leasen is dat de reeds bestaande financieringsfaciliteit niet aangesproken of uitgebreid hoeft te worden. Dit betekent dat het geld dat bedoeld is voor de business, hier ook voor gebruikt kan worden. Een ander voordeel is dat in sommige gevallen de lessee in aanmerking blijft komen voor investeringsaftrek.2

2

Bron: Syllabus Autoleasing. VNA Leasing 1.

16

Dienstverlening Autoleasing is dus in tegenstelling tot wat het voor sommigen lijkt, 100% dienstverlening. De leasemaatschappij levert namelijk niet de auto; die zoekt de berijder zelf uit waarna hij doorgeeft wat er besteld moet worden. Er bestaat echter wel een groot verschil in dienstverlening tussen verschillende leasemaatschappijen. Internetleasing is waarschijnlijk de meest basic vorm van leasing; de klant heeft weinig tot geen contact met een medewerker, hij regelt al zijn zaken via internet. Bij problemen of (ingewikkelde) vragen is er uiteraard wel iemand bereikbaar bij de leasemaatschappij, maar er zal geen vast contactpersoon zijn. Als er al rapportagemogelijkheden zijn, zal het een van te voren vastgelegde set van rapportages zijn en is personalisatie niet mogelijk. Het voordeel van deze vorm van leasing is dat het vaak een stuk goedkoper is dan leasen bij een “traditionele” leasemaatschappij. Het is dus aan de klant om een keuze te maken tussen weinig service maar een goedkopere dienst, of meer service en daar extra voor betalen. Een traditionele leasemaatschappij heeft meestal een uitgebreide commerciële buitendienst die de klanten zo regelmatig mogelijk opzoekt, bij de bezoeken wordt het huidige wagenpark besproken met betrekking tot bijvoorbeeld schades, brandstof verbruiken en bekeuringen. Ook wordt er naar oplossingen van eventuele problemen gekeken en wordt de toekomst onder de loep genomen. Naast deze buitendienst is er meestal een minstens zo uitgebreide commerciële binnendienst, die altijd klaarstaat bij acute vragen en offertes. Daarnaast zijn er op verschillende afdelingen altijd mensen bereikbaar voor vragen over bijvoorbeeld schades, reparaties of contractaanpassingen. Voordelen van een traditionele leasemaatschappij zijn een stuk persoonlijkheid naar de klant en de mogelijkheden om af te wijken van de standaard. Zo zal de mogelijkheid bestaan om vervangend vervoer of verzekering niet mee te leasen, iets wat bij leasen via internet vaak niet mogelijk zal zijn. Als de klant maar groot of belangrijk genoeg is zal de leasemaatschappij ook op rapportagegebied aan alle wensen (proberen te) voldoen door rapportages speciaal voor die klant op te zetten. Dat is dus anders dan bij internetleasing, waar van te voren vaststaat wat een klant kan krijgen aan managementinformatie.

4.2 Autoleasemarkt Omdat leasen zo’n ontzettend kapitaalintensieve dienst is (de gemiddelde lease-auto kost ruim € 20.000) zijn de meeste grote leasemaatschappijen onderdeel van een bank. Veel van deze maatschappijen zijn op zelfstandige basis begonnen, maar naarmate ze groeiden werden ze steeds moeilijker te financieren. Op den duur zat er maar één ding op, een overname door de bank. Later zijn verschillende maatschappijen die eigendom waren van een bank samengevoegd om onder één naam verder te gaan. Praktisch alle autoleasemaatschappijen in Nederland zijn aangesloten bij de Vereniging van Nederlandse Autoleasemaatschappijen (VNA). De VNA behartigt als branchevereniging de belangen van haar leden in Nederland en is op haar beurt weer lid van de Europese koepelorganisatie Leaseurope. Daarnaast onderhoudt zij intensieve contacten met andere partijen in de mobiliteitsbranche in Nederland en Europa. Als een van de leden een algemene, juridische of fiscale vraag heeft kunnen zij altijd terecht bij de VNA. De VNA fungeert ook als informatiepunt en komt daarom ieder kwartaal met een enquête over de stand van zaken bij de leasemaatschappijen.

17

De bij de VNA aangesloten leasemaatschappijen hadden per Q3 2008 bij elkaar ruim 673.500 voertuigen, dit is een stijging van 5% ten opzichte van eind 2007. De markt wordt geleid door de drie grootste leasemaatschappijen, die samen bijna 50% van de markt in handen hebben. Marktleider is LeasePlan Nederland NV met ruim 120.000 voertuigen, op de voet gevolgd door Athlon Car Lease Nederland BV met bijna datzelfde aantal. Een goede derde is ING Car Lease Nederland BV met ruim 80.000 voertuigen. 3

4.3 Marktpotentieel De zakelijke markt is veruit de belangrijkste markt voor autoleasemaatschappijen. Er wordt in sommige gevallen wel aan particulieren geleast, maar procentueel is dit te verwaarlozen. In dit onderzoek zal daarom ook alleen naar het zakelijke deel van de leasemarkt gekeken worden. Per eind 2007 reden er in Nederland in totaal 7.250.000 personenauto’s rond waarbij 17% van het totaal aantal auto’s als zakelijk wordt aangemerkt. Dit houdt in dat de auto privé-eigendom is en er voor minstens 50% van de kilometers zakelijk wordt gereden, of dat het een auto van de zaak is. Van alle (1.232.500) zakelijke auto’s is ongeveer 70% een auto van de zaak (lease of andersoortig eigendom), de rest bestaat uit privéauto’s. Van al deze auto’s van de zaak is ongeveer 65% geleast. Dit betekent dat ongeveer 558.000 personenauto’s (7,7% van het totaal aantal personenauto’s) geleast worden per eind 2007. De overige auto’s van de zaak zijn gefinancierd met eigen vermogen of een andere financieringsvorm dan leasing. Een en ander is hieronder schematisch weergegeven.

7.250.000 Personenauto’s 6.017.500 Privé

1.232.500 Zakelijke auto’s

379.750 Privé eigendom

862.750 Auto’s v.d. zaak

304.750 Overig

558.000 Lease-auto’s

Het aantal bestelauto’s (of auto’s met een grijs kenteken) lag per eind 2007 op 920.600 waarvan er ongeveer 600.000 bedrijfsmatig gebruikt worden. 185.000 (30%) van alle bestelauto’s wordt geleast. 4 Een verklaring voor het feit dat slechts 30% van de bestelauto’s wordt geleast, tegenover 65% van de personenauto’s, kan gegeven worden doordat er veel oude auto’s met grijs kenteken op bouwplaatsen en dergelijke rijden. Deze oude auto’s zijn niet 3 4

Bron: VNA-enquete Q3 2008 Bron: http://www.vna-lease.nl/docs/VNA_Jaarcijfers_2007.pdf

18

interessant voor een leasemaatschappij, maar wel voor het bedrijf zelf. Dit soort auto’s maakt weinig kilometers en gaat vaak lang mee. Op een gegeven moment lopen ze uit de lease, maar blijven ze wel gewoon rijden.

4.4 Trends De autoleasemarkt is geen trendgevoelige markt, de auto’s die geleast worden zijn daarentegen wel erg trendgevoelig. Denk bijvoorbeeld aan de opmars van de MPV (ruimtewagens) en SUV (terreinauto’s) een paar jaar geleden en de enorme populariteit van hybride auto’s van dit moment. Het maakt de leasemaatschappij niet veel uit welke auto een klant bestelt, wanneer een model wel of juist niet populair is wordt dit in de prijs (restwaarde) verrekend. Echter het snel veranderen van populariteit van een model/klasse kan grote gevolgen hebben voor de restwaarde aan het einde van het contract. Zo werden restwaardes van MPV’s en SUV’s vier a vijf jaar geleden vrij hoog geschat, echter door gestegen brandstofprijzen is de populariteit van dit type auto’s behoorlijk gedaald. Het gevolg is dat leasemaatschappijen deze auto’s met verlies moeten verkopen aan het einde van de contractduur. Deze trendgevoeligheid maakt het bepalen van restwaardes erg lastig. Een trend die wel zichtbaar is, is dat klanten steeds prijsgevoeliger worden. Het lijkt erop dat leasemaatschappijen minder op de aangeboden diensten vergeleken worden, maar vooral op prijs. Of dit vanuit de markt geïnitieerd is, of dat leasemaatschappijen zelf voornamelijk op prijs zijn gaan concurreren, zou een interessant vraagstuk voor een vervolg op dit onderzoek zijn.

4.5 Conclusies Leasing is met name een business to business aangelegenheid en is puur dienstverlening. De belangrijkste redenen om te gaan leasen zijn het uitbesteden van alle zorgen en het vrijhouden van het in de organisatie aanwezige vermogen. Mogelijke leasevormen zijn: operational lease en financial lease. De bij de branchevereniging VNA aangesloten leasemaatschappijen hadden per Q3 2008 bij elkaar ruim 673.500 voertuigen, een stijging van 5% ten opzichte van eind 2007. Van de ruim 7.250.000 in Nederland rijdende personenauto’s wordt 17% als zakelijk aangemerkt, daarvan zijn 862.750 auto’s van de zaak en uiteindelijk worden er 558.000 geleast. Van de 600.000 bedrijfswagens die bedrijfsmatig gebruikt worden, worden er 185.000 geleast. De leasebranche is niet erg trendgevoelig, de autokeuze van de klant daarentegen wel. Deze trendgevoeligheid kan nadelig zijn voor de leasemaatschappij met betrekking tot het schatten van restwaardes.

19

5

Interne analyse

Het volgende onderdeel van dit onderzoek zal bestaan uit de interne analyse. Om te beginnen zal er ingegaan worden op wie A.R.M. Autoleasing is, en hoe ze daar gekomen is. Vervolgens er een analyse worden gemaakt van de portefeuille, er zal niet aalleen gekeken worden naar het huidige klantenbestand maar er zal ook naar het klantverloop gekeken worden. Als laatste zullen de uitkomsten uit een eerder uitgevoerd klanttevredenheidonderzoek besproken worden.

5.1 Organisatie A.R.M. Autoleasing (ARM) is een Nederlandse merk- en bankonafhankelijke autoleasemaatschappij. Het aangeboden dienstenpakket beslaat praktisch alle terreinen van mobiliteitsmanagement: full operational leasing, open en gesloten calculatie, financial lease en wagenparkbeheer. De historie van ARM gaat terug tot eind 19e eeuw. Al in 1881 hield de Amsterdamse Rijtuig Maatschappij zich bezig met het zo snel en kostenefficiënt mogelijk mobiliseren van haar klanten. Bijna dertig jaar geleden is autoleasing aan het dienstenpakket van ARM toegevoegd.

ARM in vroegere jaren

Momenteel is ARM onderdeel van Kroymans Financial Services (KFS), dat op haar beurt weer valt onder Kroymans Corporation B.V. (KC). KC is de één na grootste automotive organisatie van Nederland, met als activiteiten import, retail, financiering en automotive supplies. De totale groep bestaat uit meer dan 150 werkmaatschappijen verspreid over Europa, de Verenigde Staten en Azië met ruim 4.000 medewerkers. Deze spreiding van activiteiten is onderdeel van het “Total Mobility Concept” van Kroymans. In Nederland vallen er vier leasemaatschappijen onder KFS: A.R.M. Autoleasing, Kroymans Autolease, Direct Lease en Merkgebonden Lease (o.a. Alfa, SAAB en KIA Lease). Naast autoleasing biedt KFS ook equipmentlease, dealerfinanciering en verzekeringsproducten aan. KFS is niet alleen actief in Nederland; in België opereren twee leasemaatschappijen en in Duitsland één onder de KFS-vlag. In Nederland heeft KFS bijna 20.000 voertuigen en is hiermee de nummer acht op de VNA-lijst. Met een wagenpark van rond de 5.500 voertuigen zou ARM rond de 20e plaats staan als zij zelfstandig lid zou zijn (zie bijlage 1.1).

20

5.2 Ontwikkelingen Voor ARM zijn er geen bijzondere ontwikkelingen geweest de afgelopen jaren. Het huidige softwarepakket is sinds 2004 in gebruik, de eventuele positieve of negatieve effecten van de overgang zijn al geruime tijd uitgewerkt. Het personeelsverloop is wel redelijk hoog geweest de afgelopen jaren, met name op de afdeling sales. Momenteel lijkt dit probleem onder controle. Iets waar KFS momenteel op aanstuurt is meer samenwerking tussen de verschillende maatschappijen. Een voordeel hiervan voor ARM is een grotere inkoopkracht.

5.3 Portefeuilleanalyse Zoals hierboven beschreven groeide het wagenpark van alle VNA leden per Q3 2008 met 5,0%. Als groep laat KFS over dezelfde periode een groei van 4,0% zien, ondanks een daling van bijna -3% voor ARM. KFS heeft in bovengenoemde periode een redelijk marktconforme groei laten zien, maar dit kan niet gezegd worden van ARM. Ze is een van de weinige VNA-leden die een daling laat zien, en wanneer ARM vergeleken wordt met leasemaatschappijen met een vergelijkbaar wagenpark, wordt het verschil alleen maar groter. De leasemaatschappijen met een wagenpark van rond de 5.500 auto’s laten namelijk een gemiddelde stijging van ruim 10% zien. ARM presteert dus niet alleen slechter dan het branchegemiddelde, maar ook dan zijn directe concurrenten als het op wagenparkgrootte aankomt. Onderstaande tabel geeft een overzicht van het aantal contracten van ARM in vergelijking met het branchegemiddelde over een paar jaar. De grote stijging van ARM in 2005 zou verklaard kunnen worden doordat ARM in die tijd een behoorlijk agressief prijsbeleid heeft gevoerd en zo een stukje van de markt heeft gekocht. Opvallend zijn de tegenvallende resultaten in de jaren erna. 2004

Totaal aantal contracten Verandering t.o.v. vorig jaar Branchegemiddelde 5

5.451 -0,7%

2005

5.774 5,93% 0,4%

2006

5.833 1,02% 4,1%

2007

5.704 -2,21% 5,2%

2008

5.544 -2,81% 5,0%

5.3.1 Huidige portefeuille Bij het analyseren van de portefeuille van een leasemaatschappij zijn twee elementen van belang: het aantal contracten/voertuigen en het aantal klanten. Per 31-12-2008 heeft ARM Autoleasing 5.544 voertuigen in portefeuille en 819 actieve relaties (relaties met één of meerdere contracten). Het gemiddelde aantal contracten per relatie komt hiermee op 6,77. Dit gemiddelde geeft echter een vertekend beeld: het klantenbestand van ARM bevat 390 één-autoklanten (relaties die slechts één contract hebben). Deze groep maakt bijna de helft van het klantenbestand uit (48%), maar beslaat slechts 7% van het wagenpark. De slechts zes 99+ autoklanten hebben bij elkaar 1.390 contracten, wat, neerkomt op 25% van het totale wagenpark van ARM. Dit is een enorm groot risico voor ARM; wanneer één of meerdere grote klanten besluit om ergens anders heen te gaan, zal dit een enorm effect hebben op de portefeuille. Dit effect was ook direct zichtbaar toen de grootste klant eind 2007 – begin 2008 vanwege een meningsverschil (tijdelijk) geen nieuwe auto’s bestelde maar er wel contracten uitliepen.

5

Bron: http://www.vna-lease.nl/docs/VNA_Jaarcijfers_2007.pdf

21

% van totaal

In de grafiek hieronder is een en ander weergegeven. “% Relaties” is het percentage van het totale aantal relaties voor die klantgroep (48% van alle relaties is een éénautoklant). “% Contracten” is het percentage van het totale aantal contracten voor die klantgroep (25% van alle contracten valt in de groep 99+ autoklanten). 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

% Relaties

% Contracten

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1524

2549

5099

>99

Aantal contracten

Het fenomeen dat een groot deel van de economie (contracten in dit geval) beheerst wordt door een klein deel van de populatie (klanten) wordt ook wel de 80-20-regel genoemd. Deze 80-20-regel is voor ARM ook van toepassing: 80% van de contracten is in handen van iets meer dan 22% van de klanten. Het verschil is alleen dat in het geval van ARM slechts één klant (0,12%) al ruim 10% van alle contracten beheerst. Risico’s Naast het risico van de afhankelijkheid van een paar grote klanten, zijn er ook nadelen aan het hebben van veel kleine klanten. Het grote nadeel van een één-autoklant ten opzichte van een klant met bijvoorbeeld tien auto’s is de tijdsbesteding. De klant met één auto kost in verhouding veel meer tijd dan de klant met tien auto’s. Dit komt doordat bijvoorbeeld de tijdsbesteding voor acquisitie en facturatie voor beiden gelijk zullen zijn maar de opbrengsten niet. Omdat ARM in verhouding tot het totale aantal klanten veel één-autoklanten heeft, maar deze slechts een klein deel van het totale aantal contracten uitmaken, zal dit effect goed merkbaar zijn. Verloop Het gemiddelde aantal contracten per relatie van ARM laat door de jaren heen een golfbeweging zien. Vanaf 2004 lijkt er een verschuiving op te treden richting grotere klanten (gemiddeld 6,83 contracten per eind 2004 tegenover 7,09 per eind 2006) om vervolgens na 2006 weer de andere kant op te gaan, naar steeds kleinere klanten (gemiddeld 6,77 contracten per eind 2008). Opvallend is dat het aantal één-autoklanten niet in de golf meeloopt, maar een geleidelijke stijging laat zien (zie bijlage 1.2). Het aantal één-autoklanten stijgt in diezelfde jaren van 366 (46%) naar 390 (48%). De stijging van het aantal één-autoklanten kan verklaard worden doordat het aantal nieuwe klanten dat één-autoklanten blijft ten opzichte van het totale aantal nieuwe klanten sinds 2005 stijgt. Van alle nieuwe klanten in 2005 was 65% een één-autoklant. In 2006 was dat 66%, in 2007 69% en in 2008 78%. Het cijfer voor 2008 moet echter gecorrigeerd worden omdat een klant in de volgende jaren meer contracten kan afsluiten. Uit historische cijfers blijkt dat 88% van de klanten die in een bepaald jaar met één contract start, ook in de daarop volgende jaren slechts één contract houdt. Na

22

correctie zou dat betekenen dat 70% van alle nieuwe klanten in 2008 een één-autoklant zal blijven. Niet alleen de instroom maar ook de uitstroom van relaties laat een verschuiving zien. Lag in de voorgaande jaren het percentage weglopende één-autoklanten rond de 70%, in 2008 is dat percentage gedaald naar 61%. Het relatiebestand van ARM heeft de afgelopen jaren behoorlijk wat wisselingen meegemaakt. Het verloop onder klanten is gevoelsmatig behoorlijk hoog met gemiddeld zo’n 16%, met als uitschieter 2007 met 20%! De meeste leasecontracten lopen drie tot vier jaar, dit betekent dat bij een oudere leasemaatschappij ieder jaar ongeveer 30% van een lopende leaseportefeuille vervangen wordt. Dit betekent dat gemiddeld 30% van alle relaties voor de keuze wordt gesteld om bij ARM te blijven of weg te gaan. Met een verloop van 16% blijkt dus dat iets meer dan de helft van alle klanten die de keus krijgt, er voor te kiest geen klant te blijven. Helaas zijn er geen vergelijkbare branchegegevens beschikbaar. In 2006 en 2007 is het aantal “Exit relaties” (relaties die aan het begin van het jaar minimaal één contract hadden en aan het einde van het jaar geen) groter dan het aantal nieuwe relaties. Dit is in lijn met de daling/kleine groei van het aantal contracten in diezelfde jaren. Voor 2008 is te zien dat het aantal relaties is toegenomen. Dit is niet logisch gezien de aanzienlijke terugval in het aantal contracten. De verklaring hiervoor kan gevonden worden in de klantgrootte: er lopen grotere klanten weg en er komen kleinere bij. Dit is in lijn met de hierboven getrokken conclusies dat het aantal kleine klanten toeneemt. Relatieverloop ARM 2004

Aantal relaties met contract Nieuwe relaties Exit relaties

2005

798 NB NB

2006

831 136 103

2007

823 127 135

2008

812 159 170

819 124 117

% relatieverloop ARM 2004

Nieuwe relaties Exit relaties

2005

NB NB

2006

16% 13%

2007

15% 16%

2008

20% 21%

15% 14%

Het percentage Nieuwe relaties is vergeleken met het totale aantal relaties van dat jaar, het percentage Exit relaties met het totale aantal relaties van het jaar ervoor.

5.4 Klantanalyse Het moeilijkste van een klantanalyse is de indeling van de groepen; voor leasing wordt meestal een indeling naar aantal contracten gemaakt. Helaas is er (ook bij de VNA) geen algemeen gebruikte indeling. Ook is er geen algemene omschrijving of informatie over leaseklanten. Het lijkt er op dat de totale markt omschreven moet worden als: alle bedrijven met een mobiliteitsbehoefte. Er zijn wel een aantal bedrijfstakken die over het algemeen een groot wagenpark (en daarmee leasepotentieel) hebben, voorbeelden zijn: consultancy, accountancy, detachering, ICT & telecom en bouwbedrijven. Maar er zijn natuurlijk meer bedrijven met een grote hoeveelheid mensen in de buitendienst die meestal een auto van de zaak hebben. Voor de markt van ARM geldt eigenlijk hetzelfde. Ook zij hebben (grote) klanten in de hierboven genoemde bedrijfstakken, maar er is geen duidelijk patroon zichtbaar. Zoals 23

bij de portefeuilleanalyse al opgemerkt, heeft ARM veel één-autoklanten. Het overgrote deel hiervan hééft ook niet meer auto’s en het potentieel van deze klanten is daarom vaak ook niet groter. 5.4.1 Het klanttevredenheidonderzoek Eind 2008 heeft ARM door een extern bureau een klanttevredenheidonderzoek laten uitvoeren, waarbij de tevredenheid is getoetst aan de hand van een online enquête (de lijst is helaas niet beschikbaar). In totaal bestond het onderzoek uit 43 aspecten (van levering tot klachtafhandeling), waarop de klanten moest kiezen hoe ARM hier op scoort van “zeer goed” tot “zeer slecht”. Daarnaast is gevraagd wat voor de klant het belang van dit aspect is (van zeer belangrijk tot onbelangrijk). Als laatste is gevraagd hoe ARM het op dat aspect doet ten opzichte van de concurrentie (van beter tot slechter). De aspecten zijn daarna onderverdeeld in zeven “succesgebieden”: bestellingen en aflevering, interne relatiebeheerder (commerciële binnendienst), rayonmanagement (commerciële buitendienst), afdeling schade en techniek, inname auto einde contract (afdeling remarketing), informatie/communicatie en value for money. Niet alle klanten zijn benaderd voor het tevredenheidonderzoek, en met een niet heel hoge respons maakt dit het totale aantal reacties wat klein (163 reacties). De conclusies van het onderzoek zijn in verschillende categorieën opgesplitst, zo is er gekeken naar het rayon waartoe de klant behoort, het aantal lopende contracten (verdeeld in groepen 1; 2-5; 6-15; 16-35 en >35) en kleine klanten – grote klanten (<10 - >10). Voor het huidige onderzoek zal vooral de indeling naar aantal contracten bekeken worden. Algemene conclusies De respons was 26%; met een gemiddelde respons tussen de 30% en 40% is die bij ARM wat aan de lage kant. Helaas is niet te zeggen waarom deze zo laag is. Met een 7,5 zijn de klanten redelijk tevreden, maar helaas wordt er geen benchmark gegeven voor het tevredenheidcijfer. De gemiddelde tevredenheid is voor ARM gelijk aan die van het klanttevredenheidonderzoek dat in 2007 uitgevoerd is. Opvallend is een relatief lage concurrentiekracht van 4%. Bij concurrentiekracht wordt er om een vergelijking met concurrenten gevraagd en of ARM het dan beter of minder doet ten opzichte van die concurrent. 4% betekent dat over alle processen ARM het gemiddeld 4% beter doet dan de concurrentie. Deze lage concurrentiekracht betekent dus dat ARM geen onderscheidend vermogen heeft. Dit gebrek aan onderscheidend vermogen zou de matige loyaliteit van klanten kunnen verklaren. Slechts 39% geeft aan om van plan te zijn om ook in de toekomst bij ARM te blijven leasen, terwijl de benchmark op 51% ligt! Ook het aanraden bij derden scoort behoorlijk onder de benchmark, 44% ten opzichte van 53%. Het lagere cijfer voor uitbreiding in de toekomst (25% voor ARM waar de benchmark 33% is), kan verklaard worden doordat 40% van de respondenten slechts één auto least. Zoals hierboven al geconcludeerd, is het waarschijnlijk dat de meeste van hen ook maar één auto in hun wagenpark hebben en zij dus niet eens uit kúnnen breiden. Ruim de helft van de respondenten geeft aan dat het positief is dat ARM onderdeel uitmaakt van Kroymans Corporation, slechts 5% vindt het juist geen goede zaak. Een van de grootste verbeterpunten volgens dit onderzoek zou de prijs/kwaliteitverhouding zijn. Dit is opvallend omdat het meest gegeven antwoord op de vraag wat

24

sterke punten van ARM zijn, “service” is. Dit zou ondanks de goede service op een te hoge prijs kunnen duiden. De lage cijfers bij loyaliteit en als grootste verbeterpunt prijs/kwaliteit-verhouding zijn lijken een goede verklaring voor het hoge klantverloop bij ARM. Het lijkt er op dat dit overwegend negatieve sentiment ook daadwerkelijk resulteert in het weglopen van klanten. Al is dit moeilijk aan te tonen door de lage respons. Conclusies verder uitgesplitst In onderstaande tabel zijn de voor dit onderzoek belangrijkste getallen weergegeven. Met kleuren zijn wanneer van toepassing de meest positieve en negatieve waarden weergegeven. In bijlage 1.3 zijn nog een aantal grafieken opgenomen met uitsplitsingen naar succesgebied. Klantgrootte

1

2-5

6-10

16-35

> 35

Algemeen

Tevredenheid

7,34

7,46

7,47

7,89

7,44

7.46

Belang

1.72

1.78

1.78

1.72

1.49

1.72

Concurrentieprestatie

-6%

4%

3%

4%

23%

4%

In de toekomst lease ik via ARM

In de toekomst meer auto's bij ARM onder te brengen Ik beveel ARM aan bij derden

Goede partij als onderdeel van Kroymans Corporation

Ja

25%

38%

52%

64%

60%

39%

Nee

7%

19%

4%

0%

10%

9%

Neutraal

68%

44%

44%

36%

30%

52%

Ja

17%

25%

24%

64%

30%

25%

Nee

19%

22%

12%

0%

10%

16%

Neutraal

65%

53%

64%

36%

60%

59%

Ja

38%

44%

52%

64%

40%

44%

Nee

13%

6%

4%

0%

10%

8%

Neutraal

50%

50%

44%

36%

50%

48%

Geheel mee eens

15%

13%

16%

40%

20%

17%

Mee eens

32%

45%

40%

50%

20%

37%

Neutraal

45%

42%

40%

10%

50%

41%

Mee oneens

6%

0%

4%

0%

10%

4%

Geheel mee oneens

2%

0%

0%

0%

0%

1%

Door de lage respons worden sommige categorieën erg klein: voor de groep 16-35 contracten is de respons veertien en voor >35 slechts tien. Dit maakt de uitkomsten minder betrouwbaar. Opvallend is wel dat procentueel gezien de response in deze groepen wel hoger ligt, resp. 38% en 53%. De groep 16-35 contracten is het meest tevreden met een 7,89. Op bijna alle succesgebieden waren de scores van deze groep het hoogst, alleen over de afdeling schade en techniek zijn zij met een 6,58 het minst tevreden van allemaal. De “hoge” tevredenheid van deze groep vertaalt zich ook in een stuk loyaliteit. 64% geeft aan in de toekomst bij ARM te blijven leasen. Eveneens 64% denkt eraan in de toekomst meer auto's bij A.R.M. Autoleasing onder te brengen. Een grote bedreiging schuilt in de groep van één-autoklanten: van deze groep geeft slechts 25% aan in de toekomst bij ARM te blijven leasen. Dit terwijl zij bijna de helft van het klantenbestand innemen! Niet alleen over ARM is de groep 16-35 contracten het meest tevreden, zij zijn ook het meest enthousiast dat ARM onderdeel is van Kroymans Corporation.

25

Naast tevredenheid is er ook gekeken naar het belang dat aan een bepaalde groep wordt gehecht. De getallen die in de tabel hierboven staan zijn geen waardeoordelen, ze geven een indicatie van het belang dat wordt gehecht aan een aspect. Hoe dichter het cijfer bij de één ligt, des te belangrijker iets gevonden wordt. Voor de klanten van ARM geldt dat de groep >35 contracten, meer belang hecht aan de gemeten aspecten dan de andere groepen, welke allemaal ongeveer gelijke scores hebben. Value for money is voor de meeste klanten het (of een van de) belangrijkste succesgebied(en). Op dit succesgebied scoort ARM wat betreft tevredenheid opnieuw het beste bij de groep 16-35 contracten: zij geven voor dit onderdeel gemiddeld een 8,01. Wat opvallend is en dit (behoorlijk) tegenspreekt is dat deze groep tegelijkertijd van mening is dat ARM het 57% slechter doet dan de concurrentie. Op bijna alle onderdelen scoort de groep 16-35 contracten het beste en de éénautoklanten het slechtste. Hier schuilt opnieuw een behoorlijk gevaar, omdat de grootste groep klanten het minst tevreden is, en de groep doe het meest tevreden is slechts 6% van de contractportefeuille uitmaakt. Als laatste moet nogmaals benadrukt worden dat er een kanttekening met betrekking tot de validiteit van de uitkomst gemaakt moet worden, bij het hierboven beschreven klanttevredenheidonderzoek. Dit omdat komt doordat de steekproef erg klein is, wat de validiteit niet ten goede komt. Zeker bij uitsplitsing naar klantgrootte wordt dit een groot probleem.

5.5 Conclusies De afgelopen twee jaar heeft ARM te maken met een daling van de portefeuille van ruim 2% tot bijna 3%, terwijl de markt in die jaren met zo’n 5% steeg. Het klantenbestand is de afgelopen jaren ook erg beweeglijk geweest; per jaar liep er gemiddeld 16% van de klanten weg en werden er weer ongeveer net zoveel nieuwe klanten binnengehaald. Naast het hoge verloop is ook de verschuiving naar kleinere klanten zichtbaar (naar bijna 50% van het klantenbestand). De grootste risico’s zitten in het hoge weglooppercentage van deze groep, alsmede de afhankelijkheid van een paar grote klanten (één klant maakt zelfs ruim 10% van de portefeuille uit). De klanten van ARM lijken over het algemeen redelijk tevreden, al zijn er grote verschillen tussen de verschillende groepen. ARM scoort bij de groep van éénautoklanten op bijna alle onderdelen het slechtste en bij de groep 16-35 auto’s bijna overal het beste. Het gevaar hier is dat de grootste groep klanten het minst tevreden is, en de groep die het meest tevreden is slechts 6% van de contractportefeuille uitmaakt.

26

6

Concurrentieanalyse

Het maken van een concurrentieanalyse is niet eenvoudig. Eerst moet je weten wat er onder concurrentie verstaan wordt, dan moet je bepalen wie je concurrenten zijn en dan moet je (vaak gevoelige) informatie verzamelen. In dit hoofdstuk zullen de zojuist genoemde stappen doorlopen worden waarna de uitkomsten worden besproken.

6.1 Vormen van concurrentie Bij het horen van het woord concurrentie wordt er meestal aan vergelijkbare ondernemingen gedacht, die (ongeveer) hetzelfde verkopen. Zo zal door velen als concurrent van Philips Sony genoemd worden. Maar concurrentie gaat verder dan dat bedrijf dat hetzelfde doet, er kan op veel meer aspecten geconcurreerd worden. Rustenburg, De Gouw, De Geus, Smal en Buurman (1999) noemen in hun boek vier mogelijke niveaus van concurrentie: behoefteconcurrentie, generieke concurrentie, productvormconcurrentie en merkenconcurrentie. Behoefteconcurrentie wordt veroorzaakt door een schaarste van middelen zoals tijd of geld. Zo kan er bij een beperkte tijd of budget niet in alle behoefte (tegelijkertijd) worden voorzien. Zo kan een gezin voor de keuze komen te staan om op vakantie te gaan (ontspanning) of een nieuwe auto te kopen (status)? Generieke concurrentie is concurrentie tussen verschillende producten die in dezelfde behoefte voorzien. Zo zijn bijvoorbeeld de Nederlandse Spoorwegen en de auto concurrenten als het om de behoefte vervoer gaat. Concurrentie tussen verschillende technische verschijningsvormen van eenzelfde product wordt productvormconcurrentie genoemd. Een voorbeeld vanuit leasing zou de keuze tussen open en gesloten calculatie zijn. Merkenconcurrentie is waarschijnlijk de meest bekende vorm van concurrentie. Hier gaat het om concurrentie tussen merken waarvan de producten elkaars substituten zijn, bijvoorbeeld de DVD-spelers van Philips en Sony.

6.2 Concurrenten van ARM Wie zijn de belangrijkste concurrenten van ARM autoleasing? Het vaststellen van wie de belangrijkste concurrenten zijn is lastiger dan het lijkt. Wanneer je aan bijvoorbeeld vijf managers van hetzelfde bedrijf zou vragen wie zij zien als de belangrijkste concurrenten, krijg je waarschijnlijk vijf verschillende antwoorden. Sommigen zullen “omhoog” kijken en zullen de bedrijven noemen, die zij als voorbeeld nemen om ook zo te worden. Andere zullen naar “beneden” kijken, naar de bedrijven die hard aan de weg timmeren om net zo worden zoals zij nu al zijn. Weer anderen zullen de kostenleider of diegene die in de markt als beste bekend staat als grootste concurrent bestempelen. De vier niveau’s van concurrentie van Rustenburg et al. (1999) in ogenschouw nemende zijn de mogelijke concurrenten nog veel diverser. Uitgangspunt voor dit deel van deze concurrentieanalyse zullen de vier niveau’s van concurrentie van Rustenburg et al. (1999) zijn. Behoefteconcurrentie Behoefteconcurrentie zal voor leasing vooral in de beperking van geld liggen. Het leasen van een auto is niet de goedkoopste manier om in de behoefte aan transport te voorzien, wat betekent dat er minder geld over blijft voor andere behoeften. Een echte concurrent is er niet, maar een goedkoper alternatief zou meer geld overlaten voor het voorzien in andere behoeften.

27

Generieke concurrentie Bij generieke concurrentie moet voor leasing niet gedacht worden aan de NS, in veel gevallen kan een trein niet concurreren met een auto als het gaat om vervoer van en naar een specifieke plaats. Uitgangspunt is dat er al gekozen is voor de auto als vervoersmiddel. Voor generieke concurrentie moet eerder gedacht worden aan de mogelijkheid voor de klant om de auto’s in eigen beheer te houden of aan het verstrekken van een kilometervergoeding. Deze mogelijkheden zijn vaak veel goedkoper dan leasing. Productvormconcurrentie Omdat ARM alle leasevormen aanbiedt kan je zeggen dat zij geen concurrentie ondervinden op het gebied van productvormconcurrentie. Aan de andere kant is de productvorm open calculatie niet echt ver ontwikkeld of veel toegepast. Er zijn leasemaatschappijen die deze productvorm verder ontwikkeld hebben, LeasePlan is bijvoorbeeld groot geworden met deze leasevorm. Het concept van open calculatie is eenvoudig, echter de uitwerking met betrekking tot administratie en rapportages kan best lastig zijn. Met name de grote leasemaatschappijen bieden deze leasevorm al veel langer aan en hebben hun informatievoorziening (naar de klant) beter op orde. Daarom zullen zij een aantrekkelijkere partij zijn. Merkenconcurrentie Het lastigste niveau is dat van merkenconcurrentie; kijk je naar “boven”, naar “beneden”, geografisch of naar prijs? Zoals eerder al opgemerkt gaat het bij leasing zuiver om de dienstverlening. De omvang van de organisatie kan van groot belang zijn als het gaat om de mate van dienstverlening. Een kleine organisatie is meestal persoonlijker, maar een grote organisatie kan door zijn volume vaak weer systeemtechnische zaken aanbieden die een kleine organisatie uit kostenoogpunt niet kan dragen. Een managementrapportagetool kost bijvoorbeeld vaak veel geld om aan te schaffen, en er moeten mensen worden aangenomen om dit programma te beheren. Wanneer je de kosten hiervan kan spreiden over tienduizenden contracten is dit beter te doen dan wanneer het over een paar honderd contracten verdeeld wordt. Daarom is het aantal contracten dat een leasemaatschappij beheert erg veel zeggend. Om de concurrenten van ARM met betrekking tot merkenconcurrentie te identificeren is er daarom gekozen om te kijken naar de omvang van het wagenpark. Echter, omdat ARM tot Kroymans Financial Services hoort, heeft zij voor een deel de voordelen (o.a. inkoop en ICT) van een grotere leasemaatschappij, die andere leasemaatschappijen met een vergelijkbaar wagenpark niet hebben. Bij het vaststellen van de merkenconcurrentie is er daarom ook gekeken naar leasemaatschappijen die (een stuk) groter zijn dan ARM. Daarnaast zijn er om een evenwichtiger beeld van de markt te krijgen, ook nog vier willekeurig gekozen kleinere leasemaatschappijen meegenomen in dit onderzoek. Op basis hiervan is de volgende lijst van concurrenten opgesteld:

28

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Leasemaatschappij Wagenpark LeasePlan Nederland NV 123.711 Athlon Car Lease Nederland BV 118.707 ING Car Lease Nederland BV 80.279 Arval bv 29.876 Terberg Leasing BV 22.714 Business Lease BV 13.277 DutchLease Nederland BV 10.083 Lease Unlimited BV 5.678 Lease+ BV 5.501 Friesland Lease BV 5.041 Autopon Lease BV 5.022 Century Auto Lease BV 4.562 MKB Lease BV 4.327 Personal Car Lease BV 1.815 Strix Lease Service BV 1.567 Go Lease BV 1.510 Auto Lease Midden Nederland BV 1.368 ARM Autoleasing 5.544 Kroymans Autolease 4.290 DirectLease 4.147

Bovenstaande tabel zal verderop in dit onderzoek als basis dienen voor de verdere concurrentieanalyse.

6.3 Datacollectie Om te onderzoeken of (meer) gepositioneerde leasemaatschappijen beter presteren dan ARM, moet achterhaald worden of de concurrentie wel gepositioneerd is en dit afzetten tegen hun prestaties. 6.3.1 Enquête Bij aanvang van dit onderzoek was het de bedoeling om vooraf geen selectie te maken van wie de belangrijkste concurrenten zijn, maar om alle bij de VNA aangesloten leden te onderzoeken. Om een goed beeld te krijgen van de organisaties is een online enquête opgesteld (zie bijlage 1.4). Alle bedrijven zijn per e-mail benaderd met het verzoek de enquête in te vullen, naar diegene die niet gereageerd hadden is een week later een herhaal mail gestuurd. De enquête was ingedeeld in verschillende categorieën: focus, service en prijs. Bij focus werd er gekeken of het bedrijf zich op heel Nederland richt of op een geografisch beperkt deel. Alsmede of het bedrijf zich specifiek richt op een bepaalde klantengroep. Bij service moest de organisatie zichzelf beoordelen op een schaal van 1 (weinig service) tot 7 (veel service) in vergelijk tot andere leasemaatschappijen. In de uitleg stond wat er voor dit onderzoek onder service wordt verstaan: “gewoon net iets meer voor de klant dan een ander”. Prijzen vergelijken is niet eenvoudig omdat het leasebedrag van een auto niet alles zegt, de achterliggend voorwaarden zijn ook erg belangrijk. Maar omdat een hoop mensen toch snel naar de prijs kijken, zijn in de enquête de prijzen van drie verschillende auto’s opgevraagd. De vragen met betrekking tot het wagenpark waren om de organisatie te kunnen achterhalen wanneer deze de enquête anoniem ingevuld zou hebben. Gehoopt werd dat wanneer de mogelijkheid van anoniem invullen geboden zou worden, de response hoger zou zijn.

29

6.3.2 Mystery shoppen Omdat de respons dusdanig laag was, is er besloten om de uitkomsten uit de enquête niet te gebruiken. Om toch achter de gewenste informatie te komen is er besloten om bij de hierboven vastgestelde set van concurrenten te gaan “mystery shoppen”. Focus Om te beginnen zijn bij alle maatschappijen de websites uitgebreid bestudeerd. Op deze websites is in de meeste gevallen de informatie gevonden met betrekking tot het richten op een specifieke markt of klantgroep en de leasevormen die aangeboden worden. Dienstverlening Ook is de website gebruikt als basis voor de informatie over dienstverlening. Internet wordt een steeds belangrijker medium (Avlonitis & Karayanni D.A. (2000)) in de oriëntatiefase maar ook wanneer iemand klant is zal hij steeds vaker internet raadplegen wanneer informatie gezocht wordt. Daarom is niet alleen een overzichtelijke site van belang, maar zullen online tools ook belangrijker worden gevonden. Een internetsite kan dus een goede indicatie geven van de dienstverlening van een leasemaatschappij. Om zo objectief mogelijk te blijven is besloten om de sites (en de daarmee samenhangende dienstverlening) met twee personen te beoordelen. Om een referentiekader te hebben is de site van ARM als eerste bestudeerd en is haar dienstverlening als standaard genomen (4 op de schaal van 1 tot 7). Na het bestuderen van de gekozen concurrenten is geconcludeerd dat ARM niet met 4 maar 4,5 beoordeeld zou moeten worden. Prijs Om de prijzen te achterhalen is er bij alle concurrenten voor dezelfde drie auto’s als uit de enquête een offerte aangevraagd. Er is bewust gekozen voor drie auto’s van verschillende merken en prijsklassen, waarna er één gemiddelde prijs is berekend voor alle auto’s. Door deze spreiding zullen eventuele merk- of modelgerelateerde inkoopvoordelen minder zwaar wegen en wordt een beter algemeen prijspeil zichtbaar. Bij het opvragen van de offertes en het in bijna alle gevallen telefonisch contact wat daarop volgde, is de eventuele missende informatie achterhaald en is een nog beter beeld van de dienstverlening verkregen. Op deze manier is alsnog alle gewenste informatie verzameld, zij het niet voor alle VNA-leden maar voor een beperktere set concurrenten.

6.4 Resultaten Het is fijn om te weten wie je concurrenten zijn, maar het is misschien wel belangrijker om te weten waar je staat ten opzichte van deze concurrenten. In H3 van dit onderzoek zijn een aantal mogelijkheden voor positionering besproken die in deze paragraaf gebruikt zullen worden. 6.4.1 Positioning Map De eerste mannier die besproken wordt is positioneren met behulp van Positioning Maps van Lovelock (2007).

30

De assen De verticale as van de Positioning Map geeft de relatieve prijs aan (hoe hoger hoe duurder). De relatieve prijs is tot stand gekomen door eerst voor alle leasemaatschappijen een gemiddelde prijs uit te rekenen over de drie opgevraagde auto’s; dit wordt nu de gemiddelde leaseprijs genoemd. Daarna is een gemiddelde bepaald over alle gemiddelde leaseprijzen; dit gemiddelde is als relatief nulpunt genomen (het midden van de verticale as). Als laatste is voor iedere leasemaatschappij de afstand tussen hun gemiddelde leaseprijs en het relatieve gemiddelde bepaald. De verticale positie geeft dus geen prijs maar een prijspeil weer: “ben ik (gemiddeld) goedkoper of duurder dan m’n concurrenten?”. De horizontale as de hoeveelheid geboden service (links veel, rechts weinig service). Het snijpunt van de twee assen is het punt waar een gemiddelde prijs wordt gerekend voor een standaard dienstverlening. Ideale prijs/kwaliteit-verhouding Wanneer je een lijn trekt van rechtsonder naar linksboven krijg je een fictieve “rechtvaardige of ideale prijs/kwaliteit-verhouding”. De lijn geeft de prijs weer die bij een gegeven hoeveelheid service gerechtvaardigd zou zijn. Logischerwijs zouden alle bedrijven zich dus op of rond deze lijn moeten bevinden. Zit je boven de lijn, dan ben je “duur” en zit je onder de lijn, dan ben je “goedkoop”. Toch zijn er wel situaties waarin afwijken van de lijn mogelijk is. Prijs/kwaliteit is natuurlijk niet de enige manier om te concurreren; het is ook mogelijk om bijvoorbeeld op locatie of persoonlijke aandacht te concurreren. Zo zal men bereid zijn om voor een hotel met een uniek uitzicht meer te betalen, dan dat alleen de service rechtvaardigt. En zo kan een organisatie met weinig klanten vaak meer persoonlijke aandacht bieden dan organisaties met een groter klantenbestand, wat ook een hogere prijs zou kunnen rechtvaardigen. Hieronder is een Positioning Map voor de concurrenten van ARM opgesteld: 200, 00

LeaseP lan Nederland NV A thlo n Car Lease Nederland B V ING Car Lease Nederland B V

150, 00

A rval bv Terberg Leasing B V 100, 00

B usiness Lease B V DutchLease Nederland B V Lease Unlimited B V

50, 00

A RM A uto leasing Kro ymans A uto lease 0, 00 -3

-2

-1

0

1

2

3

Lease+ B V DirectLease

-50, 00

Friesland Lease B V A uto po n Lease B V

-100, 00

Century A uto Lease B V M KB Lease B V P erso nal Car Lease B V

-150, 00

Strix Lease Service B V Go Lease B V

-200, 00

A uto Lease M idden Nederland B V

31

De posities ARM zit wat relatieve prijs betreft redelijk in het midden. Over alle onderzochte leasemaatschappijen genomen zitten ze er iets boven, maar in vergelijking tot de leasemaatschappijen met een vergelijkbaar wagenpark zitten zij wel in het midden. Wat dienstverlening betreft biedt ARM iets meer dan de standaard. ARM ligt wat Prijs/kwaliteit betreft bijna op de “ideale lijn”. Ongeveer de helft van de bedrijven zit opvallend ver onder of boven de “ideale lijn”; met Lease Unlimited BV die goedkoopste is en tegelijkertijd de meeste service biedt als vreemde eend in de bijt. Het is goed mogelijk dat zij op deze manier marktaandeel probeert te kopen, door (tijdelijk) genoegen te nemen met een lagere winstmarge. Naast Unlimited BV zijn ook “de grote drie” in verhouding erg goedkoop, schaalvoordelen zou hier een logische verklaring voor zijn. Zoals hierboven al besproken kun je bij grotere volumes bepaalde zaken over meer contracten verspreiden en zo een lagere prijs hanteren. Er is ook een clubje dat redelijk ver boven de ideale lijn ligt. Een rechtvaardiging voor deze relatief hoge prijs kan zijn dat de meeste van deze leasemaatschappijen zich richten op een specifieke markt, en in de meeste gevallen ook vrij klein zijn. Hierdoor zouden zij een stuk persoonlijker kunnen zijn. 6.4.2 Focusstrategie Een andere manier om jezelf te positioneren is met behulp van de twee-bij-twee-matrix van Johnston (1996). De mogelijkheden van focus zijn: service-focused (weinig verschillende diensten voor een brede groep), market-focused (veel verschillende diensten voor een kleine groep), fully focused (weinig verschillende diensten voor een kleine groep) en unfocused (alles voor iedereen). Tijdens het onderzoek zijn het dienstenaanbod en de bediende markten voor de eerder benoemde concurrenten van ARM in kaart gebracht (zie bijlage 1.5). Op basis van de uitkomsten zijn de onderzochte leasemaatschappijen als volgt in te delen: Leasemaatschappij

Focus

Groei t.o.v 2007

Athlon Car Lease Nederland BV Lease Unlimited BV DirectLease Arval bv DutchLease Nederland BV Lease+ BV Friesland Lease BV Century Auto Lease BV MKB Lease BV Personal Car Lease BV Strix Lease Service BV Go Lease BV Autopon Lease BV Kroymans Autolease LeasePlan Nederland NV ING Car Lease Nederland BV Terberg Leasing BV Business Lease BV Auto Lease Midden Nederland BV ARM Autoleasing

Service focused Service focused Service focused Market focused Market focused Market focused Market focused Market focused Market focused Market focused Market focused Market focused Fully focused Fully focused Unfocused Unfocused Unfocused Unfocused Unfocused Unfocused

5,5% 13,7% 4,2% 5,6% 5,1% 2,0% 14,5% 2,5% 1,7% 6,2% 25,2% 6,6% 18,9% 11,5% 0,9% 2,3% 0,5% 1,1% 3,8% -4,0%

32

De posities Market focus is de focusstrategie die het meest gehanteerd wordt. Maar ook de unfocused strategie komt nog opvallend vaak voor (onder andere bij ARM), terwijl de theorie de minste waarde hecht aan deze focusstrategie. Een verklaring voor het vaak voorkomen van deze focusstrategie, kan gevonden worden bij de leasemaatschappijen die hiervoor gekozen hebben. Vier van de zes maatschappijen uit deze categorie zijn namelijk Top10 spelers. Deze organisaties zijn meestal ingericht op grote klanten die bij de kleinere maatschappijen niet terecht kunnen, maar zullen kleinere partijen niet weigeren. Echt unfocused zijn zij dus niet, alleen communiceren zij niet dat zij zich alleen op grote partijen richten. Verder valt op dat met name de grotere leasemaatschappijen naast operational lease (met gesloten calculatie) ook open calculatie en financial lease aanbieden. Dit zou te maken kunnen hebben met de lagere winstmarge op deze productvormen, waardoor grotere volumes benodigd zijn om toch rendabel te zijn. 6.4.3 Overige positioneringmogelijkheden Hierboven zijn de twee belangrijkste positioneringmogelijkheden besproken, hieronder zullen in het kort een aantal andere mogelijkheden besproken worden. Onderscheidend vermogen Positionering door middel van onderscheidend vermogen op basis van eigenschappen, prijs/kwaliteit, doel, gebruiker, productklasse of ten opzichte van de concurrentie zijn niet echt van toepassing voor de (conservatieve) leasebranche. Positionering met behulp van een merk Er zijn wel een paar leasemaatschappijen die gebruik maken van positionering met behulp van een merk. In de meeste gevallen (Kroymans, Terberg en PON), is de moedermaatschappij met dezelfde naam ook op andere punten actief in de autobranche. Zo is PON een naam die veel mensen associëren met Porsche of Volkswagen en denken de meeste mensen die de naam Kroymans horen gelijk aan Ferrari. Maar ook de merkenpositionering (naam) van ING Car lease is duidelijk als onderdeel van ING Groep. Opvallend is dat Athlon Car Lease geen gebruik maakt van positionering met behulp van een merk, terwijl zij onderdeel is van een organisatie met een goede naam in Nederland: Rabobank.

6.5 Prestaties In bovenstaande tabel zijn voor alle concurrenten naast de focusstrategie ook de groeicijfers weergegeven. Het trekken van conclusies uit zo’n kleine dataset is lastig, zeker als die kleine set vervolgens weer wordt onderverdeeld in nog kleinere groepen. Toch lijkt het veilig om te concluderen dat de groep leasemaatschappijen met een unfocused strategie het minste lijkt te presteren. Een mogelijke verklaring (los van de strategie) voor de lage groeipercentages kan gevonden worden in de omvang van de leasemaatschappij: vier van de zes organisaties behoren tot de top10 van de VNA. Naarmate de organisatie groter wordt zal de procentuele groei afnemen. Zo staat de relatief lage procentuele groei (0,9%) van LeasePlan gelijk aan ruim 1.000 contracten en de aanzienlijke procentuele groei (25,2%) van Strix Lease Service gelijk aan 315 contracten.

33

6.6 Conclusies Uitgaande van de Positioning Map zou geconcludeerd kunnen worden dat Terberg Leasing en ING Car lease Nederland de belangrijkste concurrenten zijn: zij bieden net zoveel of iets meer service dan ARM tegen een scherpere prijs. Maar ook Arval en MKB Lease zijn concurrenten die in de gaten gehouden moeten worden. Wanneer zij in de toekomst iets goedkoper worden of iets meer service gaan bieden zullen zij in het vaarwater van ARM komen. Maar de grootste “concurrent” van ARM (en iedere andere leasemaatschappij) is de mogelijkheid voor bedrijven om de auto’s in eigen beheer te houden. Van alle zakelijke auto’s wordt ruim één derde in eigen beheer gehouden. De Positioning Map laat zien dat het positioneren op of bij de ideale lijn alleen, geen garantie voor succes is. Er zijn meerdere leasemaatschappijen die boven deze lijn liggen en toch goed presteren, echter deze hebben hun organisatie verder gefocust op de markt of hun dienstenaanbod. Er kan helaas geen conclusie getrokken worden welke positioneringstrategie het beste is, wel lijkt de unfocused strategie de minst aantrekkelijke. Je zou dus kunnen zeggen dat het niet uitmaakt welke strategie je kiest, zolang het maar niet unfocused is.

34

7

Conclusies en aanbevelingen

In dit laatste hoofdstuk zal een antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag en de daarbij behorende deelvragen. Daarnaast zal er een advies gegeven worden over hoe, in de ogen van de onderzoeker, ARM de toekomst tegemoet moet gaan. Aan het begin van dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag gedefinieerd: Kan een financieel dienstverlener in de automotive-industrie het zich veroorloven om geen duidelijke positioneringstrategie te hebben? Als eerste zullen de deelvragen beantwoord worden, waarna antwoord gegeven zal worden op de onderzoeksvraag in de vorm van een conclusie.

7.1 Deelvragen Om tot een antwoord op de onderzoeksvraag te komen, zullen eerst de volgende deelvragen beantwoord moeten worden: - Heeft ARM een positioneringstrategie? - Heeft de concurrentie een positioneringstrategie? - Hoe presteert ARM ten opzichte van de concurrentie? Heeft ARM een positioneringstrategie? Volgens sommigen (Rustenburg et al. (1999)) is het niet hebben van een positie in de markt ook een positioneringstrategie. In dat geval zou het antwoord op deze deelvraag dus altijd “Ja” zijn. De auteur van dit stuk is het hier niet mee eens, en daarom is ervoor gekozen om in dit onderzoek het aanbieden van alles aan iedereen niet als een positioneringstrategie aan te merken. Uit dit onderzoek (klantanalyse en communicatie) blijkt dat ARM eigenlijk alle soorten klanten bedient. Ze maken geen onderscheid op klantgrootte of branche en er worden klanten uit heel Nederland (en daar buiten) bediend. Daarnaast kunnen deze klanten voor in principe alle leasevormen terecht bij ARM. Eigenlijk biedt ARM dus alles aan iedereen. Uit de Positioning map blijkt dat ARM met betrekking tot de prijs/kwaliteit wel een positie heeft die (nagenoeg) op de ideale lijn ligt. Dit lijkt niet voldoende omdat met name de grotere leasemaatschappijen meer service bieden tegen een vaak lagere prijs. Het antwoord op de eerste deelvraag is daarom: nee, ARM heeft geen positioneringstrategie. Heeft de concurrentie een positioneringstrategie? Er zijn naast ARM nog vijf andere concurrenten die een zogeheten unfocused positie hebben. Echter, uit het onderzoek blijkt ook dat deze concurrenten meer unfocused communiceren dan dat zij daadwerkelijk zijn. Ze zeggen zich niet te richten op een speciale klantgroep of markt, maar uit de analyse blijkt dat zij wel een specialisatie/ voorkeur hebben. De overige concurrenten hebben een duidelijke focus op markt, klantgroep of beiden. Het antwoord op deze deelvraag is daarom: ja, de concurrentie heeft (over het algemeen) wel een positioneringstrategie. Hoe presteert ARM ten opzichte van de concurrentie? Uitgangspunt bij deze vraag is niet de hoeveelheid geld die verdiend wordt, maar de portefeuille groei. Er is voor dit uitgangspunt gekozen omdat financiële resultaten in 35

sommige gevallen niet of nauwelijks te verkrijgen zijn en omdat deze afhankelijk zijn van heel veel factoren die geen direct verband hebben met de prestaties (mogelijkheid tot “window dressing”). Daarnaast zegt het huidige financiële resultaat meer over het verleden dan over de toekomst. Omdat leasecontracten gemiddeld drie tot vier jaar lopen, is het huidige financiële resultaat sterk afhankelijk van de portefeuille en condities uit het verleden. De bij de VNA aangesloten leasemaatschappijen lieten per Q3 2008 gemiddeld een groei zien van 5%, de in de concurrentieanalyse benoemde concurrenten gemiddeld zo’n 6,5% en de leasemaatschappijen met een vergelijkbaar aantal contracten groeide zelfs ruim 10%. ARM daarentegen liet als een van de weinigen een daling zien van maar liefs 3%! Het antwoord op de laatste deelvraag is overduidelijk: ARM presteert minder goed dan de concurrentie.

7.2 Conclusie Kijkend naar de antwoorden op de deelvragen lijkt het antwoord op de onderzoeksvraag gemakkelijk: nee, een financieel dienstverlener in de automotive-industrie kan het zich niet veroorloven om geen duidelijke positioneringstrategie te hebben! Ondanks een goede prijs/kwaliteit-verhouding presteert het niet gepositioneerde ARM een stuk minder goed dan de wel gepositioneerde concurrentie; zelfs concurrenten die duurder zijn en minder service bieden presteren beter (bijlage 1.6). Met een goede positioneringstrategie is een hogere prijs mogelijk dan alleen de geboden service zou rechtvaardigen. Met name de kleinere leasemaatschappijen, maar ook de concurrenten met een vergelijkbaar wagenpark lijken hier gebruik van te maken. Zij richten zich op een specifieke markt en in sommige gevallen zelfs op een markt én een specifieke productgroep. De grotere leasemaatschappijen lijken minder gefocust, maar zij leveren veel service tegen een vaak scherpe prijs. Je zou heel simpel de totale markt in tweeën kunnen verdelen: grote klanten en kleine klanten (wat precies groot is, is niet van belang). De grote klanten vinden vaak hun weg naar de top 5 van de leasemaatschappijen. Deze organisaties zijn ingericht op grote partijen en kunnen door hun schaalvoordeel een scherpe prijs bieden. Kleine klanten kunnen hier wel terecht maar zullen niet veel aandacht krijgen. Deze kleine klanten zullen bij een kleinere (gepositioneerde) leasemaatschappij wel aandacht krijgen en zijn daarom bereid om een iets hogere prijs te betalen. Klanten van ARM lijken een beetje tussen de wal en het schip geraakt: de grote klanten krijgen niet de prijs die ze bij de (grotere) concurrenten krijgen en kleine klanten krijgen een (in verhouding tot kleinere concurrenten) scherpe prijs maar niet de aandacht die zij verlangen. Dit kan verklaren waarom prijs/kwaliteit-verhouding als een van de grootste verbeterpunten aangegeven is bij het klanttevredenheidonderzoek. De prijs/kwaliteit-verhouding is gerechtvaardigd volgens de Positioning map, maar klanten kunnen ergens anders meer (service of aandacht) krijgen voor dezelfde of zelfs een lagere prijs. Ondanks bovenstaande aanwijzingen dat het slecht presteren van ARM verklaard kan worden door het ontbreken van een positioneringstrategie, zouden er natuurlijk ook andere verklaringen kunnen zijn. Het hoge personeelsverloop van de afdeling sales en het (volgens het klanttevredenheidonderzoek) niet optimaal presteren va de afdeling schade en techniek zouden ook een verklaring kunnen zijn.

36

Samenvattend zou geconcludeerd kunnen worden dat er meerdere sterke aanwijzingen zijn dat een financieel dienstverlener in de automotive-industrie het zich niet kan veroorloven om geen duidelijke positioneringstrategie te hebben!

7.3 Aanbevelingen Het geven van aanbevelingen is geen primair doel van dit onderzoek, maar omdat het onderzoek is gedaan in de werksituatie van de schrijver wil deze dit toch graag doen. Positie In navolging van de conclusies zou het logisch zijn om te adviseren een positie te kiezen, maar welke? Uit het klanttevredenheidonderzoek blijkt dat de groep van 16 tot 35 auto’s de meest tevreden groep is; het zou dus logisch zijn om deze als uitgangspunt te nemen. Ook vanuit een concurrentieoogpunt zou dit een verstandige keuze kunnen zijn: de kleinere en grotere groepen zijn al beter bediend in de markt (door kleinere of juist grotere concurrenten). Bedrijven van dit formaat zullen meestal geen fulltime wagenparkbeheerder hebben en een goede informatievoorziening kan dus erg waardevol zijn. Verder onderzoek zou nodig zijn om de precieze (en specifieke) behoefte van deze groep te achterhalen. ARM hoeft natuurlijk niet alle contracten met grotere en kleinere klanten te verbreken, maar zou bij acquisitie de nadruk op de groep 16 tot 35 auto’s kunnen leggen. Positioneren met behulp van een merk ARM (of eigenlijk Kroymans Financial Services) zou meer kunnen doen met een merk. De naam Kroymans zou tot voor kort de meest logische merknaam zijn geweest met vertegenwoordiging in de gehele autobranche. In de huidige situatie zou de naam Kroymans geen sterk merk meer vormen, maar andere namen zouden dat wel kunnen worden. Er zijn verschillende scenario’s denkbaar voor het onderverdelen van de leasemaatschappijen van KFS. Eén van de scenario’s zou indeling naar klantgrootte zijn, waarbij de verschillende labels zich kunnen richten op een eigen deel van de markt. Dit zou een ingrijpende verandering zijn, die in de toekomst meer op zou moeten leveren.

37

Bibliografie Aaker D.A., Shansby J.G. (1982). Positioning Your Product. Business Horizons, MayJune, pp 56-62 Avlonitis G.J., Karayanni D.A. (2000). The Impact of Internet Use on Business-toBusiness Marketing: Examples from American and European Companies. Industrial Marketing Management. Vol. 29. 441–459 Berry L.L. (2000). Cultivating service brand equity. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 28 No. 1 January, pp. 128-137. Blakson C., Kalafatis S.P. (1999). Issues and challenges in the positioning of service brands: a review. Journal of product & brand Management. Vol. 8 No. 2 pp. 106-118. Chernatony de L., Segal-Horn S. (2001). The criteria for successful services brands. European Journal of Marketing. Vol. 37. No. 7/8. pp. 1095-1118. Davidow W.H., Uttal B. (1989). Service Companies: Focus or Falter. Harvard Business Review. July-August, pp. 77-85. Devlin J.F., Azhar S. (2004). ‘Life would be a lot easier if we were a Kit Kat’: Practitioners’ views on the challenges of branding financial services successfully. Brand Management Vol. 12 No. 1, pp. 12-30. Dibb S., Simkin L. (1993). The strength of Branding and Positioning in Services. International Journal of Service industry Management Vol. 4 No. 1, pp. 25-35. Easingwood C.J., Mahajan V. (1989). Positioning of Financial Services for Competitive Advantage. Journal of Product Innovation Management. Vol. 6 Nr. 3, pp. 207-219. Johnston R. (1996). Achieving Focus in Service Orgisations. The Service Industries Journal. Vol. 16 No. 1, pp. 10-20. Keller K.L., Sternthal B., Tybout A. (2002) Three Quuestions You Need to As About Your Brand. Harvard Business Review. September, pp. 80-86. Knox S. (2004). Positioning and branding your organisation. Journal of product & brand Management. Vol. 13 No. 2 pp. 105-115. Lovelock C., Wirtz J. (2007) Services Marketing. People, technology, strategy. Sixth edition. Prentice Hall. Porter M.E. (1985). Competitive advantage. New York, Free Press. Rustenburg G.B., Gouw de T., Geus de A.W., Smal J.C.A., Buurman R.H. (1999) Kernstof NIMA-B. Tweede druk. Groningen, Wolters Noordhoff. Shostack G.L. (1987) Service positioning through structural change. Journal of Marketing Vol. 51 January, pp. 34-43.

38

Skinner W. (1974) The focused factory. Harvard Business Review. May-June, pp. 113121. Tettero J.H.J.P., Viehoff J.H.R.M. (1994) Marketing voor dienstverlenende organisaties Beleid en uitvoering. Derde, herzine druk. Deventer, Kluwer.

39

1

Bijlagen

1.1 VNA Leden per Q3 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

Leasemaatschappij LeasePlan Nederland NV Athlon Car Lease Nederland BV ING Car Lease Nederland BV Arval bv Mercedes-Benz Financial Services BV ALD Automotive Terberg Leasing BV Kroymans Financial Services BV PSA Financiering Nederland BV Business Lease BV GE Capital Solutions, Fleet Services MultiLease BV DutchLease Nederland BV BMW Group Financial Services BV Noordlease BV Masterlease N.V. Kamsteeg Auto Lease BV Alcredis Finance B.V. AA Lease BV Lease Unlimited BV Lease+ BV Santander Consumer Finance BV Friesland Lease BV RCI Financial Services BV Autopon Lease BV Century Auto Lease BV SternLease B.V. MKB Lease BV Koops Furness Lease BV BEMA Finance Broekhuis Lease BV Huiskes-Kokkeler Autolease Achilles Autolease BV LeaseVisie BV Autoplanning BV XL Lease Driessen Autolease ZuidWest Lease BV Fidis Lease Dura Vermeer Auto Beheer BV Volvo Car Finance Netherlands BV Wittebrug Autolease BV Personal Car Lease BV Van Tilburg Bastianen Lease BV Prisma Car Lease BV Strix Lease Service BV Autolease Groningen BV Go Lease BV Riemersma Leasing

Groei t.o.v. Wagenpark 2007 Marktaandeel 123.711 0,9% 18,37% 118.707 5,5% 17,63% 80.279 2,3% 11,92% 29.876 5,6% 4,44% 28.170 2,0% 4,18% 25.023 -0,2% 3,72% 22.714 0,5% 3,37% 19.930 4,0% 2,96% 14.994 1,3% 2,23% 13.277 1,1% 1,97% 11.290 12,7% 1,68% 10.606 7,5% 1,57% 10.083 5,1% 1,50% 9.847 8,6% 1,46% 9.647 5,4% 1,43% 9.247 -14,1% 1,37% 8.701 6,8% 1,29% 7.592 10,0% 1,13% 7.282 7,6% 1,08% 5.678 13,7% 0,84% 5.501 2,0% 0,82% 5.260 -5,9% 0,78% 5.041 14,5% 0,75% 5.026 20,4% 0,75% 5.022 18,9% 0,75% 4.562 2,5% 0,68% 4.419 34,6% 0,66% 0,64% 4.327 1,7% 3.855 -1,2% 0,57% 3.721 114,5% 0,55% 3.681 6,1% 0,55% 3.369 27,5% 0,50% 3.029 3,5% 0,45% 2.862 14,7% 0,42% 2.248 0,9% 0,33% 2.186 7,3% 0,32% 2.159 7,8% 0,32% 2.076 15,8% 0,31% 2.042 3,9% 0,30% 1.985 0,7% 0,29% 1.866 10,3% 0,28% 1.823 5,3% 0,27% 1.815 6,2% 0,27% 1.710 31,5% 0,25% 1.651 8,3% 0,25% 1.567 25,2% 0,23% 1.517 0,2% 0,23% 1.510 6,6% 0,22% 1.505 13,9% 0,22%

40

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

M. de Koning Autolease BV Auto Lease Midden Nederland BV Eswe Autolease en Verhuurmij. BV Maxima Lease BV Zuidlease BV ALP Auto Lease Partners BV LeasePoint B.V. Haaglanden Autolease BV Bright Lease Mobility Partners BV Vemo Lease BV Munsterhuis Lease Carfree Leasing & Rentals BV Superlease Holland BV Van den Brandt Autolease BV Optima Autobeheer BV V&M Leasing BV Aristo Autoverhuur en Leasing BV Schouten Lease BV Boxsons Lease BV Binnenmaas Leasing BV Jos van Boxtel Lease BV Comfort Car Lease BV Hoeksewaard Lease BV Avant Lease BV AZN Lease BV Autobedrijf Lopik BV Totaal

1.449 1.368 1.327 1.300 1.290 1.229 1.115 1.001 936 880 849 812 750 640 596 590 516 425 401 385 346 318 281 209 201 124 92 673.419

10,0% 19,4% 2,3% 44,6% 22,5% 17,7% 6,9% 2,7% 13,3% 16,6% 6,6% 3,5% 7,3% 13,6% 5,6% -3,0% 13,1% 2,9% 7,1% 0,5% 4,7% 0,8% 0,0% 5,0%

0,22% 0,20% 0,20% 0,19% 0,19% 0,18% 0,17% 0,15% 0,14% 0,13% 0,13% 0,12% 0,11% 0,10% 0,09% 0,09% 0,08% 0,06% 0,06% 0,06% 0,05% 0,05% 0,04% 0,03% 0,03% 0,02% 0,01%

41

1.2 Grafische weergave portefeuille ARM per 2004-2008 Portefeuille ARM 400 375 350 325 300 275 Aantal relaties

250

2004

225

2005

200

2006

175

2007 2008

150 125 100 75 50 25 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15-24 25-49 50-99 >99

Wagenpark

1.3 Enkele uitkomsten ARM klanttevredenheidonderzoek 2008

Tevredenheid 9 8,5 1 2-5 6-10 16-35

8 7,5 7 6,5

> 36

Gemiddelde tevredenheid

7. Value for money

6. Informatie/communicatie

5. Inname auto einde contract (afdeling Remarketing)

4. Afdeling Schade en techniek

3. Rayon Management (commerciële buitendienst)

2. Interne Relatiebeheerder (commerciële binnendienst)

5,5

1. Bestellingen en aflevering

6

42

2,00 1,90 1,80 1,70 1,60 1,50 1,40 1,30 1,20 1,10 1,00 7. Value for money

6. Informatie/communicatie

5. Inname auto einde contract (afdeling Remarketing)

4. Afdeling Schade en techniek

3. Rayon Management (commerciële buitendienst)

2. Interne Relatiebeheerder (commerciële binnendienst)

1. Bestellingen en aflevering

Belang

1 2-5 6-10 16-35

> 36

Concurrentie

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% 1

2-5

6-10

16-35

> 36

43

Ook in de toekomst lease ik via A.R.M. Autoleasing 80% 70% 60%

1

50%

2-5

40%

6-10

30%

16-35

20%

> 36

10% 0% Ja

Neutraal

Nee

Ik denk in de toekomst meer auto's bij A.R.M. Autoleasing onder te brengen 70% 60% 1

50%

2-5

40%

6-10

30%

16-35

20%

> 36

10% 0% Ja

Neutraal

Nee

Goede partij als onderdeel van Kroymans Corporation 60% 50% 1

40%

2-5

30%

6-10 16-35

20%

> 36 10% 0% Geheel mee eens

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Geheel mee oneens

44

1.4 Enquête Marktanalyse Nederlandse autoleasemarkt

Focus

1.

Als Nederland in zijn geheel de totale markt is, richt u zich dan op de hele markt of een geografisch beperkt deel van deze markt?

Heel Nederland Een beperkt gedeelte, namelijk:

2.

Richt u zich op een beperkte klantengroep? Zo ja, maakt u onderscheid op:

Nee

Ja, branche

Ja, aantal auto’s

Ja, rechtsvorm

Ja, aantal medewerkers

Ja, anders namelijk:

Service is een lastig begrip en de geboden hoeveelheid is moeilijk te meten. Maar sommige bedrijven doen gewoon net iets meer voor de klant dan een ander. Dit beetje extra wordt in dit onderzoek als service aangemerkt.

3. Minder

Meer

45

Hoeveel service levert uw organisatie ten opzichte van uw concurrenten?

Prijs is voor veel klanten erg belangrijk. Wat zou het maandbedrag zijn voor het standaardpakket van een full operational lease van een:

4. Volvo V70 D5 Momentum, 36 maanden, 40.000 km/jaar? Volkswagen Golf 2.0 TDI 110pk Comfortline (3-deurs), 36 maanden, 40.000 km/jaar? Ford Fiesta 1.4 Trend (3-deurs), 36 maanden, 40.000 km/jaar?

Wagenpark

5. Hoeveel lopende leasecontracten (operationeel en financieel) had uw organisatie per 31-12-2008? Wat is het gemiddeld contracten per relatie?

aantal

46

Uiteraard zijn de uitkomsten van dit onderzoek vertrouwelijk! Echter om een goed beeld te krijgen van de leasemarkt, ben ik erg benieuwd bij welke organisatie u werkzaam bent.

6.

Ik ben werkzaam bij:

1.5 Focusstrategie

1 2 3 4 5 6 7 8

Leasemaatschappij LeasePlan Nederland NV Athlon Car Lease Nederland BV ING Car Lease Nederland BV Arval bv Terberg Leasing BV Business Lease BV DutchLease Nederland BV Lease Unlimited BV

9 Lease+ BV

Markt focus Welk deel? Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee

Focus op klantengroep? Nee Nee Nee Aantal auto's Nee Nee Aantal auto's Nee

Nee

Anders

10 Friesland Lease BV 11 Autopon Lease BV

Ja Ja

12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ja Nee Nee Nee Nee Nee Nee Ja Nee

Century Auto Lease BV MKB Lease BV Personal Car Lease BV Strix Lease Service BV Go Lease BV Auto Lease Midden Nederland ARM Autoleasing Kroymans Autolease DirectLease

NoordNederland Nee Zuid-Nederland Nee NoordNederland Nee Aantal auto's Aantal auto's Aantal auto's Aantal auto's Nee Nee Zuid-Nederland Aantal auto's Nee

Welke groep?

>15

<15 PON merken

<15 <10 <10 <10

<15

Lease vormen Alles OL Alles Alles Alles Alles Alles OL

Gem. prijs 847,64 757,19 772,24 939,93 828,42 890,33 777,76 636,99

Alles

701,00 MF

Alles OL

869,67 MF 959,89 FF

Alles OL OL OL OL Alles Alles OL OL

959,89 885,41 908,00 837,33 805,33 699,67 880,27 866,67 781,00

47

Focus UF SF UF MF UF UF MF SF

MF MF MF MF MF UF UF FF SF

1.6 Positioning map met groei als derde dimensie

Positioning map waar de horizontale as de geboden dienstverlening weergeeft en de verticale as de relatieve prijs. De grootte van de ballen geeft de groei weer, waarbij de negatieve groei van ARM als een normale bol is weergegeven.

48