Scheiden in een weekend Adviesrapport Conferentiehotel Guldenberg
Scheiden in een weekend Adviesrapport Conferentiehotel Guldenberg
Opdrachtgever
Conferentiehotel Guldenberg
Opdrachtnemer
Avans Hogeschool te ‘s-Hertogenbosch
Auteurs
Jordy Bok Teun Bruinsma Hava Demir Michiel Hoefnagels Marc Weerts Randy Wondergem
Gepubliceerd
12-05-2014 te ‘s-Hertogenbosch
Voorwoord Deze adviesrapportage is door een zestal studenten aan de opleiding Bedrijfskunde aan de Avans Hogeschool te ’s-Hertogenbosch geschreven. Dit naar aanleiding van de adviesvraag van Conferentiehotel Guldenberg. Via deze weg bedanken wij dhr. Jan Witmer voor de samenwerking en de goede feedback die we gedurende het proces hebben ontvangen. Wij bieden een passend advies aan, waarin onze visie op het vraagstuk naar voren komt. Wij hopen dat met dit advies een nieuwe invulling gegeven kan worden aan de nieuwe weg die Conferentiehotel Guldenberg is ingeslagen en op deze manier bij kan dragen aan de continuïteit van de organisatie. Daarnaast een woord van dank voor de externe begeleiders Anne ten Ham en Jan Coppes die ons gedurende het proces hebben ondersteund.
iii
Inhoudsopgave Inhoud Voorwoord
iii
Inhoudsopgave
iv
1.
a
Aanleiding adviesvraag
2. Interne analyse
a
2.1 Huidige situatie
a
2.2 Nieuwe situatie
c
3. Advies: Scheiden in een weekend
c
3.1 Wat is de rol van Guldenberg?
d
3.2 Waarom de echtscheidingsmarkt?
d
3.3 Hoe ziet het er nu concreet uit?
d
4. Implementatie
d
4.1 Implementatieplan
d
4.2 Slaag en faalfactoren
f
4.3 Marketingactieplan
f
5. Financieel
g
5.1 Verwachtingen
g
5.2 Kosten
h
5.3 Winst- en verliesrekening 6. Aanbevelingen 6.1 Ouderenzorg in Guldenberg 6.2 Guldenberg als vakantiepark
i i i Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
iv
Samenvatting Guldenberg zit in een veranderende markt en weet nog niet welke weg zij in wil slaan. Het hotel wordt in steeds mindere mate gebruikt als conferentiehotel en zij is dan ook al actief op andere markten. De vraag rest echter nog welke markten aantrekkelijk zijn om te betreden en op welke wijze Guldenberg dit het beste aan kan pakken. Welke markten dit zijn en welke wijze dit is, is geconcludeerd naar aanleiding van de SWOTanalyse. De nieuwe strategische keuze richt zich op nieuwe markten en ziet af van de huidige bedrijfsvoering. De nieuwe situatie is als volgt:
Naamswijziging van “Guldenberg Conferentiehotel” naar “Guldenberg”. Labels gecreëerd welke ieder een vleugel en daarbij horende markt bedienen. o ‘Scheiden in een weekend’ o Conferentie aangelegenheden o Huisvesting voor migranten o Mantelzorg voor ouderen o Migranten opleiden tot mantelzorger om mantelzorg te verlenen aan ouderen binnen Guldenberg. o Overig (verhuren van ruimtes aan zakelijke relaties, kinderfeestjes etc.)
Door deze strategieverandering kan Guldenberg zich weer richten op haar core business. Grote veranderingen voor de afdelingen zullen niet plaatsvinden. Gekozen als belangrijkste onderdeel voor de strategische keuze is het ‘Scheiden in een weekend’. De keuze is gevallen op de echtscheidingsmarkt omdat deze trending is en deze markt de afgelopen tien jaar is toegenomen en de verwachting is dat deze zal blijven toenemen. Een uitstekende keuze omdat, in samenwerking met een scheidingsbemiddelaar, Guldenberg zich kan blijven focussen op haar hoofdactiviteit. Om deze verandering te implementeren is het zaak voor Guldenberg om zich los te maken van de oude situatie. Zij doet dit door de medewerkers en belanghebbenden het belang van de verandering in te laten zien. Hierna kunnen de nieuwe labels ingevoerd worden. Weerstand is te verwachten en Guldenberg dient op en te staan voor vragen, klachten en opmerkingen van betrokkenen. Van groot belang voor Guldenberg om de verandering met succes door te voeren is niet alleen een duidelijke strategie, maar deze ook duidelijk overdragen. Communicatie richting medewerkers is hier de beslissende factor in. Om de verandering te verwezenlijken dient Guldenberg haar website aan te passen en de inrichting van hotel ook lichtelijk. Echter, zullen de marketingactiviteiten gericht op het label ‘Scheiden in een weekend’ voor rekening van de scheidingsbemiddelaar komen. Dit zodat beide partijen zich alleen bezig houden met hun core business. De scheidingsbemiddelaar krijgt wél package deals aangeboden. Dit houdt in dat wanneer de bemiddelaar meer afneemt Guldenberg in de prijs kan en zal zakken. Een standaard 3-daagse package deal is opgesteld en met deze cijfers en de verwachting voor de komende jaren kan worden geconcludeerd dat er het derde jaar voor het eerst winst wordt gemaakt. De investering van zal in het begin van het vijfde jaar zijn terugverdiend.
v
1. Aanleiding adviesvraag Guldenberg zit in een veranderende markt. Waar voorheen het hotel nog voornamelijk voor de zakelijke markt werd gebruikt, is dit nu teruggekomen tot zestig procent (van de bezettingsgraad). De overige veertig procent wordt op dit moment ingevuld door de recreatieveen migrantenmarkt. Echter zit het hotel nog steeds met lege kamers en tevens verwachten zij dat het gebruik voor de zakelijke markt verder af zal nemen. Over een enige tijd zal het hotel dan ook geen conferentiehotel meer heten. Tijd om een nieuwe weg in te slaan en een nieuwe markt aan te boren. De nieuwe visie die vanuit Guldenberg is vastgesteld heeft betrekking in het omzetten van “Conferentiehotel Guldenberg” naar “Guldenberg”. Binnen de nieuwe organisatie zullen zich meerdere labels gaan vestigen. Er zijn een aantal interessante markten die de mogelijkheid bieden om op in te spelen. Echter is Guldenberg op zoek naar creatieve invullingen van deze markten. Ook wordt de mogelijkheid geboden om nieuwe markten te onderzoeken die ook als invulling van één van de nieuwe labels kunnen dienen. Interessante markten kunnen op dit moment de zorg-, de migranten- of bijvoorbeeld de echtscheidingsmarkt. In dit rapport gaat een advies beschreven worden aan de hand van de echtscheidingsmarkt. Om antwoord te geven op de adviesvraag hebben wij gekeken naar drie mogelijke oplossingen op de bezetting weer te verhogen, namelijk
“Scheiden in een weekend” “Ouderenzorg binnen Guldenberg met daarvoor opgeleide migranten” “Guldenberg als vakantiepark”
In dit rapport wordt zoals al eerder vernoemd ingegaan op “Scheiden in een weekend”. De overige oplossingen worden bij de aanbevelingen kort toegelicht.
2. Interne analyse In de eerste paragraaf wordt beschreven wat de huidige strategie van Guldenberg is en op welke markt zij zich focussen. Daarnaast wordt beschreven hoe zij zich hierin positioneren. In de tweede paragraaf komt de nieuwe strategie aan bod. Deze informatie is gebaseerd op de informatie verkregen uit het intake gesprek en de informatie die gevonden is door deskresearch. In de bijlagen staan de onderzoeken welke vanuit verschillende theorieën zijn uitgewerkt.
2.1 Huidige situatie Wij zullen Guldenberg op twee manieren beschrijven, ten eerste hoe zij opereert op de markt en vervolgens hoe zij intern gestructureerd zijn. In de huidige situatie staan een aantal aspecten en markten centraal, waaronder de klantvriendelijkheid. Dit blijkt uit verschillende berichten in het gastenboek dat op de website gepubliceerd staat. Het productaanbod is erg divers, zowel de zakelijke als de particuliere markt wordt hiermee bediend. De klant kan, op basis van haar specifieke behoefte, met Guldenberg een product/dienst afstemmen.
a
Momenteel ligt de focus van Guldenberg op de conferentiemarkt. Deze markt is dalende, omdat er door technologische ontwikkelingen alternatieve vergadermogelijkheden zijn ontstaan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Skype en dergelijke. Hierdoor zal de markt in de toekomst een verdere daling laten zien. Daarnaast worden er ruimtes verhuurd aan klein zakelijke relaties. Zij hebben zich gehuisvest binnen het pand van Guldenberg. Verder zijn er al stappen ondernomen om de particuliere markt te benaderen. Dit is terug te zien in de vorm van bijvoorbeeld het organiseren van kinderfeestjes en fiets- en wandeltochten. Daarnaast bieden zij zich aan als toeristische accommodatie op de verschillende veilingsites. Hierin is al enigszins omzet gegenereerd, maar dit kan gezien worden als opvulling van de dalende omzet in de conferentiemarkt. De bezettingsgraad met betrekking tot het gehele pand bedraagt circa 55%, dit betekent dat het overige gedeelte op dit moment nog in te vullen is. Hoe deze ruimte benut kan worden zal in de volgende paragraaf beschreven worden. De structuur van de organisatie is als volgt opgedeeld: Er is één directeur, één assistent-manager en verder zijn er een uitvoerende afdelingen: De directeur houdt zich vooral bezig met het veranderen van het beleid. Hij weet daarnaast effectief te delegeren zodat het hotel zelf blijft lopen naar behoren. Dit delegeert hij naar de assistent-manager. Daarnaast profileert de directeur zich ook als bemiddelaar, hij onderhoudt contact met een aantal zakelijke partners die ruimte huren voor het bedrijf. Het bedrijf heeft vooral capaciteit om uit te blinken in horeca en hotelmanagement. Verder is het ook bezig om leerlingen op te leiden op het gebied van horeca en hotelmanagement. Op basis van een sterkte/zwakte analyse zijn wij gekomen tot een nieuwe, gewenste, situatie waarin nieuwe markten zullen worden benaderd. Sterkten Locatie; rustgevend Personeel; beleving Milieuvriendelijk; ‘’Green key’’ keurmerk
Zwakten - Verouderde website - Geen optimale benutting van de te verhuren ruimtes - Te veel focus op de dalende conferentiemarkt
Kansen Vergrijzing Nieuwe opkomende markten; migrantenmarkt en divorce-hotel Groeiend recreatie in de gemeente Haaren
Bedreigingen - Mobiliteit van de doelgroep neemt toe - Afname zakelijke markt - Toenemende mate van technologische ontwikkelingen; alternatieve vergadermogelijkheden
b
2.2 Nieuwe situatie Op basis van de SWOT-analyse is een strategische keuze tot stand gekomen die Guldenberg een nieuwe richting in zal sturen. Deze strategische keuze richt zich op nieuwe markten en ziet af van de huidige naamvoering. De bezettingsgraad binnen Guldenberg is de aanleiding geweest om tot een strategische verandering te komen. Feit is dat momenteel circa 45% van het pand niet rendeert, oftewel leeg staat en de markt waarop de focus ligt dalende is. Daarom wordt de focus verlegd naar andere groeiende markten waar kansen liggen. De huidige conferentiemarkt zal gecontinueerd worden, Dit gaat gepaard met een naamswijziging van ’’Guldenberg Conferentiehotel’’ naar ’’Guldenberg’’. Hierdoor zal Guldenberg als hotel gezien worden. Er worden labels gecreëerd waar in welke vleugel een andere markt wordt bediend. Waaronder, centraal in dit rapport, het scheiden in een weekend. Daarnaast zal er in de nabije toekomst gekeken worden of er een toetreding mogelijk is tot de migrantenmarkt. Hierin worden migranten opgeleid tot mantelzorger en voorziet Guldenberg in de opleiding en huisvesting van hen. Mocht de eerder benoemde bezettingsgraad dermate hoog zijn dat uitbreiding mogelijk is dan is er voor in de late toekomst het plan om een vakantiepark aan te leggen. Met de toegevoegde labels voorzien wij een hogere omzet die resulteert in een vaste inkomstenstroom en een hogere winst. Door deze strategieverandering kan Guldenberg zich weer focussen op hun core business, het verhuren van ruimtes en horeca. Hierdoor zullen de skills van het personeel ook effectiever gebruikt kunnen worden. De indeling van afdelingen zal hierbij niet veel veranderen. Hooguit zal er extra personeel aangenomen moeten worden wanneer de bezettingsgraad verhoogt. Wel zal de directeur zich nog meer als bemiddelaar moeten opstellen. Contact met zakelijke partners en potentiële relaties is van groot belang om op deze manier de labels te vullen en gevuld te houden. Op gebied van marketing zal het contact ook enorm belangrijk zijn.
3. Advies: Scheiden in een weekend Om het advies goed toe te kunnen lichten is er een scenario geschetst. Meneer en mevrouw Janssen zijn, na tien jaar getrouwd geweest te zijn, er achter gekomen dat de liefde minder is geworden. Na een periode van veel ruzies wordt er besloten om te gaan scheiden, echter hebben ze in de vriendenkring een situatie meegemaakt dat een getrouwd koppel gedurende een jaar in een scheiding en zijn ondanks de ruzie het er wel over eens dat ze dat zelf niet mee willen maken. Wanneer een scheiding te lang duurt kan het erg veel gaan kosten en die financiële middelen zijn er niet. Gevolg is dat ze op zoek gaan naar een snellere en goedkopere manier om te scheiden. Via een bemiddelingskantoor komen ze achter de optie om te scheiden in een paar dagen. Dit klinkt erg aantrekkelijk en geven aan daar graag gebruik van te maken. Na contact met de mediator worden ze doorverwezen naar Guldenberg om daar 2 nachten te overnachten in het bijzijn van professionals. De mediator verzorgt de verschillende partijen op de verschillende dagen. Op dag 1 komen er een psycholoog en een advocaat naar Guldenberg om daar met meneer en mevrouw Janssen aan de slag c
te gaan. Op dag 2 komt er een notaris naar Guldenberg en wederom is de advocaat aanwezig om de man en vrouw bij te staan. Op dag 3 worden documenten ondertekend en kan het verzoek ingediend worden bij de rechter. Binnen het weekend is alles gereed gemaakt om de scheiding te voltrekken. De reacties achteraf waren lovend. Er goede ondersteuning op professioneel vlak, maar ook de voorzieningen waren super. Erg goed eten en een fijne hotelkamer om tot rust te komen na een hectische periode, het heeft echt het gevoel gegeven dat we iets hebben afgesloten deze dagen.
3.1 Wat is de rol van Guldenberg? Wat mooi is aan het advies is dat de rol van Guldenberg gericht blijft op de hoofdactiviteit van het hotel, namelijk het leveren van horeca. Ze voorzien in de werkruimtes die op de dagen gebruikt worden en geven meerdere keren per dag de mogelijkheid om gebruik te maken van een ontbijt, lunch of diner. De rol van de mediator is de scheiding in goede banen leiden.
3.2 Waarom de echtscheidingsmarkt? De echtscheidingsmarkt is op dit moment de heel aantrekkelijk markt om te betrekken in de nieuwe strategie van Guldenberg. Met een hoog aantal verwachtte echtscheidingen die binnen Guldenberg kunnen plaatsvinden kan de investering er gemakkelijk uit gehaald worden.
3.3 Hoe ziet het er nu concreet uit?
Guldenberg gaat tussen alle partijen staan zoals hierboven is weergegeven. De man en vrouw zullen afnemers zijn van de kamers en de horeca. De overige partijen zullen vooral geregeld worden door de mediator.
4. Implementatie In de voorgaande hoofdstuk heeft u gelezen wat de strategische advies inhoudt. In dit hoofdstuk kunt u lezen hoe dit advies het beste geïmplementeerd kan worden.
4.1 Implementatieplan Welke visie past bij deze verandering? Ontwerpstrategie of wel de reizigersbenadering. Dit is een soort dienstreis. Guldenberg (het management) beschrijft in detail de reis van A naar B. Gekozen is voor een totaal nieuwe markt, namelijk de echtscheidingsmarkt. Het proces wordt vanuit de top gestuurd. Het is belangrijk dat Guldenberg hier niet van afwijkt. d
Welke veranderstrategie past hierbij? Berenschot analyseert bedrijven op gebied van de aanleiding van de verandering en de soort organisatie. Volgens Berenschot is Guldenberg een koude organisatie en is de verandering warm. Dit houdt in dat de visie van de management voldoende is om te veranderen en dat Guldenberg volledig vanuit de top wordt bestuurt. Volgens Berenschot past de implementatiestrategie het beste bij een koude organisatie en een warme verandering. Deze wordt geïmplementeerd vanuit de top. De strategische keuze zal eerst worden besproken met de afdeling HRM en de assistent manager. Samen met de afdeling HRM moet er een plan worden gemaakt over wat er nodig is voor het huidige personeel en of er behoefte zal ontstaan voor meer personeel. De strategische verandering wordt stap voor stap uitgevoerd. Er is weinig ruimte om verandering aan de strategische beslissing te brengen. Deze is al besloten en zal worden uitgevoerd. Implementeren volgens Lewin. Dit methode van Lewin heeft drie fasen. Net als bij elke verandering kan er weerstand verwacht worden. De hoogte van weerstand verschilt per interne doelgroep. Met de hulp van de methode van Ezerman hebben we gekeken naar hoe we dit kunnen verminderen en met de hulp van de trap van Quircke hebben we gekeken welke middelen we het beste hierbij kunnen inzetten. Fase 1: Unfreezing Het losmaken van de oude situatie. Medewerkers en belanghebbenden moeten inzien en accepteren dat wanneer Guldenberg zich voornamelijk richt op de zakelijke markt op den duur geen klanten en alleen lege kamers zal hebben. Het kan zo zijn dat er belanghebbenden zijn die niet eens zijn met de strategische keuze. Deze groep eist het meeste interactie. Voor deze groep is het belangrijk dat zij zich verbonden voelen en de nut van de verandering inzien . Dit kan het beste gecreëerd worden door pep-talks en presentaties in te zetten. Het is belangrijk om tijdens deze bijeenkomsten informatie te geven over de kosten en baten en de noodzaak van de strategische verandering. Fase 2: Moving In deze fase staat het invoeren van het nieuwe label centraal. De activiteiten in en rondom Guldenberg zullen voortaan niet meer alleen gericht zijn op de zakelijke doelgroep. Deze blijft echter wel bestaan. Acceptatie van de verandering is ook een belangrijk. Medewerkers blijven ten slotte het visite kaartje van Guldenberg. Er mag verwacht worden dat het management luistert naar de vragen, klachten en opmerkingen van de medewerkers. Weerstand in deze fase is minder dan de voorgaande fase. Weerstand kan ontstaan door verandering in de werkzaamheden. Deze medewerkers, wat voornamelijk zal bestaan uit de midden management, moeten begrip tonen voor de keuze van de management en Guldenberg ondersteunen. Geschikte middelen hiervoor zijn informerende bijeenkomsten en eventuele e-learnings. We verwachten niet dat er grote veranderingen zullen zijn de werkzaamheden van deze medewerkers. Als laatste de groep uitvoerenden tevens de laagste laag in de organisatie. Deze groep bestaat uit medewerkers van interieurdienst, keuken, bar, beveiliging, onderhoudsdienst en restaurant. Voor deze medewerkers is het ‘ ervan weten ‘ voldoende. Dit kan middels een e-mail of een poster. Wel adviseren wij om toch nog een presentatie te organiseren voor deze interne doelgroep en ze de e
gelegenheid geven om vragen te stellen. Deze presentatie moet ze informeren over wat voor impact deze strategische beslissing zal hebben op hun werkzaamheden. Dit zal hun motivatie bevorderen en voorkomt het geruis tussen personeel. Fase 3: Freezing Het handhaven van de nieuwe situatie intern maar ook extern. Ondanks dat de medewerkers geen invloed hebben op de strategische beslissing. Mag er hier ook verwacht worden dat het management luistert naar de vragen, klachten en opmerkingen van de medewerkers. We adviseren om ook contact met de bemiddelaar te houden en te evalueren of de klanten tevreden zijn over hoe het echtscheidingsproces wordt opgepakt bij de Guldenberg. Dit is noodzakelijk want, buiten het echtscheidingsproces is het zo dat mensen die de beslissing hebben genomen om te gaan scheiden andere behoeften hebben dan de zakelijke mensen die alleen komen om te vergaderen.
4.2 Slaag en faalfactoren Net als bij elke verandering zijn er ook bij deze verandering risico’s aan verbonden. Om deze goed in te schatten hebben we gebruik gemaakt van de Beer en Eisenstat theorie. Zij beschrijven zes slaag factoren om het falen te voorkomen. Faalfactoren voor Guldenberg: -
Onduidelijke uitleg van de strategische keuze en of onduidelijk geformuleerde doelen. Dit is vooral belangrijk bij het informeren van belanghebbenden. Onvoldoende communicatie met de medewerkers. Geen richtlijn in prioriteiten. Het implementeren van de strategische keuze krijgt voorrang.
Slaagfactoren of vaardigheden volgens Beer en Eisenstat om deze faalfactoren te voorkomen. -
-
-
Duidelijke strategie ( onderbouwing) en duidelijke prioriteiten. Die onderling ook weer geprioriteerd kunnen worden. Doelen Smart formuleren. Een kosten en baten analyse van de strategische keuze. Voor de belanghebbenden is dit zeer belangrijk. Een open verticale communicatie. Toegankelijkheid voor iedereen, interne organisatiegrenzen zijn geen belemmering hiervoor. We adviseren om een tussenpersoon te hebben tussen de uitvoerende kern van de organisatie en de top. Een geschikt medewerker hiervoor is de assistent manager, hij kan de uitvoerende kern controleren op hun werkzaamheden. Vragen en de problemen van de medewerkers oplossen en of doorgeven aan de top. Een effectieve coördinatie: wie doet wat? Een korte- en lange termijn planning. In samenwerking met de top kan de afdeling HR dit uitvoeren.
4.3 Marketingactieplan Door de strategische keuze om af te zien van Guldenberg Conferentie hotel en naar Guldenberg te gaan maar verschillende labels zorgt natuurlijk voor een verandering. De website van Guldenberg zal om deze reden aangepast worden, net als de social media. Om dit bekend te f
maken dient er een persbericht gepubliceerd te worden en dienen de bestaande klanten via de mail bericht te krijgen. Toevoeging zijn brochures te vinden in het hotel zelf. Besloten is, in overleg met de directeur van Guldenberg, de marketingactie activiteiten specifiek gericht op de echtscheidingsmarkt uit te laten voeren door de scheidingsbemiddelaar. De kosten op het gebied van marketing, met inbegrip van het maken van reclame en het aanpassen van de webpagina, zijn geschat op €150.000,-. De eerste twee jaar zal een verlies geleden waarna de daaropvolgende jaren winstgevend zullen zijn. Voor een gedetailleerde weergave van de totale kosten en opbrengsten, waar ook de totale investering in is terug te vinden en de kosten en opbrengsten over meerdere jaren, wordt u verwezen naar de financiële uitwerking.
5. Financieel In de vorige hoofdstukken heeft u kunnen lezen welke aanpassingen en beslissingen wij adviseren, in dit hoofdstuk worden de financiële gevolgen in kaart gebracht. Door het implementeren van package deals kan Guldenberg het faciliteren van de voorzieningen goedkoper aanbieden bij de bemiddelaars. Op deze manier wordt het interessanter voor de medepartij om in te springen op deze verandering. Wij gaan op dit moment uit van een prijs van 200 euro per persoon, dat komt dus neer op 400 euro per koppel dat wil scheiden. Dat bedrag zal vanuit de bemiddelaar doorbelast moeten worden aan de klant. Dit bedrag is gebaseerd op de huidige prijzen bij Guldenberg voor de overnachting van 2 nachten en de daarbij komen eetmogelijkheden (ontbijt, lunch, diner). Een 3-daagse package deal vanuit Guldenberg bestaat dan uit: 2 keer een overnachting in 1 van de eenpersoonskamers, met gebruik van douche, toilet, telefoon en televisie 2 keer ontbijtbuffet 2 keer lunchbuffet 2 keer diner
5.1 Verwachtingen In de tabel hieronder kunt u zien wat wij verwachten van het aantal echtscheidingen dat bij Guldenberg gefaciliteerd gaat worden. Dit is gebaseerd op een paar tiende procent van de potentiële markt in het 1e jaar, omdat wij denken dat dit concept eerst onder de aandacht gebracht moet worden in de markt. In de aankomende jaren voorzien wij daarom ook een stijging.
g
Jaar Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Jaar 5
Aantal Scheiding Omzet 150 € 60.000,00 275 € 110.000,00 380 € 152.000,00 530 € 212.000,00 600 € 240.000,00
Dit is gebaseerd op een prijs van 400 euro per echtscheiding (200 p.p) Zodra er een quotum van bijv. 500 echtscheidingen is bereikt kan Guldenberg met de bemiddelaar afspraken maken over de prijzen. Denk daarbij aan een korting van 50 of 100 euro per koppel bij een vaste garantiestelling van 500 echtscheidingen per jaar. Daardoor kan Guldenberg dit als vaste inkomsten kaderen zodat er een duidelijk beeld is wat er dat jaar aan omzet binnenkomt (van dit concept).
5.2 Kosten De kosten zijn op de volgende manier geraamd, dit bestaat uit de directe investering en de structurele kosten die elke maand weer terugkomen. Hierin zijn opgenomen de verbouwing en de verandering van de inrichting van de kamers en de zalen. Er zal een nieuwe website in de lucht moeten komen, niet alleen voor dit concept van Guldenberg, maar voor de hele organisatie. Daarnaast zal er een minimaal bedrag aan marketing ingestoken moeten worden om de juiste bemiddelaars in contact te brengen met Guldenberg. Zodra de bemiddelaars Guldenberg gevonden hebben zullen zij voor de klanten gaan zorgen, daar hoeft dus verder geen marketingbudget voor geïnvesteerd te worden. Daarnaast zullen de structurele kosten bestaan uit enig personeel wat aangenomen moet worden, omdat de bezetting toeneemt zullen de werkzaamheden ook toenemen. De kosten van het onderhoud van de website zullen hierbij ook aanwezig zijn en daarnaast nog overige kosten die tot dit concept gerekend moeten worden, denk hierbij aan onderhoudskosten en schoonmaakkosten. Directe investeringen 100.000 euro, die bestaat uit de verbouwing van de inrichting van de ruimtes. Denk hierbij aan nieuw interieur een nieuw uitstraling van de ruimte. 20.000 euro, die wordt in de nieuwe website gestoken een klein deel daarvan wordt gestoken in een kleine marketingcampagne richting de bemiddelaars. Structurele kosten - Extra werknemers, minimaal 1 allround medewerker bediening uit functieniveau 5 (loonkosten 27.000 euro),minimaal 1 extra Fte in de bediening uit functieniveau 3 (loonkosten 25.000 euro) en minimaal 1 extra secretaresse uit functieniveau 6 (loonkosten 30.000 euro) -
De kosten van de website voor jaarlijks onderhoud. Deze bedragen 5.000 euro per jaar, om er zo voor te zorgen dat Guldenberg op elke zoekterm zo vaak mogelijk tevoorschijn komt en om de website up-to-date te houden. Het eerste jaar zal de website kosten vrij zijn van onderhoud.
h
-
Overige kosten van 1.000 euro per maand, denk hierbij aan de onderhoud en schoonmaakkosten die aan het project toe geschreven kunnen worden.
5.3 Winst- en verliesrekening Hieronder ziet u een tabel van de verwachtingen van de eerste 5 jaar.
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Jaar 5 € 120.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00
Investering Opbrengsten
Echtscheidingen
€ 60.000,00 € 110.000,00 € 152.000,00 € 212.000,00 € 240.000,00
Personeelskosten Websitekosten Afschrijvingen
€ 92.000,00 € 0,00 € 24.000,00
Kosten
Winst VPB Winst na bel
25%
Cashflow
€ 92.000,00 € 5.000,00 € 24.000,00
€ 92.000,00 € 5.000,00 € 24.000,00
€ 92.000,00 € 5.000,00 € 24.000,00
-€ 56.000,00 -€ 11.000,00 € 0,00 € 0,00 -€ 56.000,00 -€ 11.000,00
€ 31.000,00 € 7.750,00 € 23.250,00
€ 91.000,00 € 119.000,00 € 22.750,00 € 29.750,00 € 68.250,00 € 89.250,00
-€ 32.000,00
€ 47.250,00
€ 92.250,00 € 113.250,00
€ 13.000,00
€ 92.000,00 € 5.000,00 € 24.000,00
Hierin kunt u zien dat de eerste 2 jaar vooral in een introductiejaar zullen zijn voor het invoeren van het hele concept, daarna zal de omzet stijgen en zal er voldoende winst gemaakt worden om de investering terug te verdienen.
6. Aanbevelingen Naast het advies dat we in dit rapport beschreven zijn er meerdere invullingen mogelijk als nieuwe labels binnen Guldenberg. In dit hoofdstuk wordt een andere optie kort toegelicht. Wanneer hier interesse voor is kan er besloten worden om een nieuwe samenwerkingstraject in te gaan om ook hiervoor een gedegen advies te kunnen geven.
6.1 Ouderenzorg in Guldenberg Wij zien een mogelijkheid in de toenemende behoefte van woonvoorziening van ouderen. De huidige maatschappij is gericht op de verantwoordelijkheid voor de zorg van ouderen bij de mantelzorgers neer te leggen. Huisvesting wordt niet zomaar vergoed en het gebeurt steeds vaker dat kinderen hun ouders weer in huis moeten nemen omdat er geen andere mogelijkheden zijn. Wanneer dit gecombineerd wordt met mantelzorgers die in het oosten van Europa opgeleid worden tot mantelzorgers is er een mogelijkheid om invulling te geven aan leegstaande kamers binnen Guldenberg. Ten eerste gezien van de zorgbehoevende die zich in een kamer zal gaan huisvesten, maar ook de mantelzorgers zullen in de buurt moeten zijn en dus ook huisvesting moeten hebben. Op dit moment wordt er binnen Conferentiehotel Guldenberg al gewerkt met huisvesting van werknemers, dit zou ook hiervoor een goede oplossing kunnen zijn.
i
