Scenarioplanning Hoe leer ik mijn organisatie strategisch denken
Academie voor Wonen
Inhoudsopgave
Voorwoord
1. Waarom scenario’s
4
2. Wat is scenarioplanning
7
‘Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certainly to miss the future.’ – John F. Kennedy
3. Scenarioplanning: anders dan anders
15
Van glazen bol tot scenario’s
4. Toepassingen
20
Column
30
Auteur
33
Al eeuwenlang proberen mensen de toekomst te voorspellen. Van handlezers tot glazen bollen, we zijn nieuwsgierige en angstige mensen die de onzekerheid graag terug willen brengen zodat deze hanteerbaar en overzichtelijk wordt. Een glazen bol mocht dan voldoen op een kermis, voor besturen van organisaties is toch meer nodig om de toekomst in beeld te brengen. Scenarioplanning is een krachtige methode voor organisaties die zich willen voorbereiden op de toekomst. Scenarioplanning brengt externe onzekere ontwikkelingen in beeld die van invloed zijn op de organisatie. Strategische keuzes kunnen expliciet getoetst worden aan de diverse toekomstbeelden, waarna de strategie bijgesteld kan worden. Ik hoop dat met deze uitgave de toekomst voor u veel verrassingen en uitdagingen biedt die u tijdig gaat herkennen.
Houten, januari 2007 Mieke Hanemaaijer
3
onwaarschijnlijk of als niet gewenst worden weggestopt. Scenario’s vertellen de toekomst zoals die mogelijk zou kunnen zijn. Als directie, managementteam (MT) en/of Raad van Commissarissen (RvC) dit met elkaar doordenken en doorspreken, worden waarschuwingssignalen en/of het drama dat zich mogelijk kan afspelen, op tijd herkend. Zo vormen de grootste onzekerheden geen bedreiging meer, want de organisatie is voorbereid. Scenario’s laten zien welke indicatoren cruciaal zijn en de weg wijzen. Deze worden na het doorlopen van het traject bijna automatisch gemonitord, waardoor bestuurders in staat zijn om op tijd in te spelen op ontwikkelingen of deze (bij) te sturen.
1.3 Besluiten getoetst Besluiten die zijn getoetst aan allerhande onvoorziene mogelijkheden, zullen ten eerste langer standhouden. Ten tweede dragen zij bij aan een gedegen strategie en ze creëren tenslotte ook competitieve voordelen. Scenarioplanning maakt het mogelijk om de houdbaarheid van een strategie te toetsen onder diverse scenario’s.
1
Waarom scenario’s? ‘Prediction is very difficult. Especially of the future.’ – Niels Bohr
1.1 Inleiding De strategie van een organisatie is meestal gebaseerd op zekere ontwikkelingen. Vaak wordt er een SWOT-analyse opgesteld waar de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen de weg naar de toekomst inluiden. Scenarioplanning is niet gebaseerd op zekere ontwikkelingen, maar op onzekere en levert zo meerdere alternatieve toekomstbeelden op. Scenarioplanning is dus ook geen extrapolatie van de huidige trends, zoals gebeurt bij het traditionele voorspellende onderzoek. Er is niet één toekomst, er zijn er vier!
1.2 Herkenning van het onbekende Het werken met scenario’s stelt directies in staat om hun aannames ter discussie te stellen en aan te scherpen. Dit maakt dat zij situaties voorzien die anders gemist of ontkend zouden worden omdat ze als
4
‘It is extremely difficult for managers to break out of their worldview while operating within it. It is difficult for them to see solutions that lie outside this framework. By presenting other ways of seeing the world, decision scenarios allow managers to break out of a one-eyed view. Scenarios give managers something very precious: the ability to reperceive reality’ – Pierre Wack
1.4 Binden en losmaken Scenario’s zorgen voor een gemeenschappelijke vocabulaire en dat is wel zo handig als u de organisatie de toekomsthaven in wilt loodsen, samen met bijvoorbeeld de RvC. Met scenarioplanning is het mogelijk om de RvC mee te laten denken en discussiëren om hen op die manier te betrekken bij de visie. Scenario’s zijn middelen om over complexe - soms paradoxale - condities en mogelijkheden te communiceren. Goede scenario’s zijn plausibel en verrassend. Ze hebben de kracht om oude stereotypen te doorbreken en hun makers aan het werk te zetten. Management, bestuur en RvC worden losgemaakt van de remmingen van de huidige situatie. De toekomst blijkt niet een voortzetting van het verleden en heden te zijn, maar geeft een nieuwe blik. 5
1.5 Samen doordenken Het resultaat van scenarioplanning is niet een gedetailleerder beeld van de toekomst, maar een grondiger denken over de toekomst en tegelijk het op gang houden van een strategische conversatie over de toekomst. Scenarioplanning leert je samen voorbereid te zijn op, mogelijk ook minder, wenselijk geachte situaties. ‘Voor Wetland Wonen was de toekomst duidelijk. Er zouden meer ouderen komen gezien de vergrijzing. Totdat tijdens de twee dagen scenarioplanning op de hei bleek dat de gevolgen van de aanleg van een spoorrail wel eens tot een hele andere samenstelling van de bevolking zou kunnen leiden...’
‘Bereid je voor op het onwaarschijnlijkste.’ – bron onbekend
Shell en de oliecrisis De grondlegger van scenarioplanning is het olieconcern Shell. Dankzij scenarioplanning kon Shell in 1973 adequaat reageren op de oliecrisis. Shell had er als enige van de grote oliemaatschappijen rekening mee gehouden dat de OPEC-landen de uitvoer van olie sterk zouden minderen. Ook de olieprijsstijgingen van 1979 en de ondergang van de Sovjet-Unie waren door Shell voorzien. Inmiddels is Shell een van de grootste en winstgevende oliemaatschappijen ter wereld. Scenarioplanning maakt bij Shell permanent deel uit van de strategieontwikkeling. De mogelijke gevolgen van allerlei sociale, economische, politieke en technologische ontwikkelingen worden in beeld gebracht. Meerdere malen is Shell daardoor in staat geweest pro-actief te reageren op externe ontwikkelingen.
2
Wat is scenarioplanning? 2.1 Inleiding Nu het waarom van scenario’s duidelijk is, komen we bij de vraag wat de methode van scenarioplanning precies inhoudt en hoe het werkt.
‘Scenarios are tools for ordering one’s perceptions about alternative future environments in which today’s decisions might be played out.’ – Global Business Network
2.2 Scenario’s Scenario’s bieden beschrijvingen van mogelijke toekomsten en geven organisaties houvast. Scenario’s kunnen gebaseerd zijn op cijfers en
6
7
statistieken, maar kunnen ook op basis van kwalitatieve gegevens en op de mogelijkheid van discontinuïteit worden gebaseerd. Dat is binnen econometrische modellen niet mogelijk.
‘All we know is embodied in stories. We understand everything in terms of stories we already know.’ ’ – Roger C. Shank
2.3 Onzekerheid Strategische beleidsvorming betekent toekomstgericht denken over het functioneren van de onderneming in haar omgeving. Gebeurtenissen en trends in de omgeving kunnen ontwikkelingen opleveren waarop tijdig moet of kan worden ingespeeld. Dit kunnen trends zijn die redelijk voorspelbaar zijn, zoals de vergrijzing, of gebeurtenissen die (indien ze zich daadwerkelijk voordoen) grote invloed op de onderneming hebben en waarop adequaat moet worden ingespeeld. Het doel van het opstellen van scenario’s is bijna altijd het reduceren van onzekerheid bij het nemen van strategische keuzes.
maken dat de toekomst wel eens heel anders zou kunnen zijn. Hoe zorg je ervoor dat je het onherkenbare herkent? Voor een organisatie is niet de onzekerheid van afzonderlijke factoren en gebeurtenissen van essentieel belang, maar juist de omvang van de totale onzekerheid waarin de organisatie opereert. En hoe die totale onzekerheid eruit ziet. De toekomst van een organisatie wordt bepaald door oneindig veel mogelijke trends, onzekerheden en ook door gebeurtenissen die niet voor mogelijk werden gehouden. Alle afzonderlijke gebeurtenissen en trends waar een organisatie mee wordt geconfronteerd in een bepaald tijdsbestek en die van invloed zijn op een beslissing, vormen samen de beslissingsomgeving van een organisatie. De onzekere eigenschappen van gebeurtenissen en trends resulteren in vier mogelijke niveaus van onzekerheid. Figuur 1 laat de vier niveaus zien.
Figuur 1
Vier niveaus van onzekerheid in de beslissingsomgeving
Er doen zich drie typen onzekerheden voor waar de organisatie mee te maken heeft: 1. risico’s 2. structurele onzekerheden 3. wat we niet kunnen weten. De eerste twee onzekerheden bieden mogelijkheden voor strategische planning. Als de strategische keuzes omgeven zijn door enkel risico’s die grote kans hebben om bewaarheid te worden, dan is de toekomst vrij helder. Trends kunnen in beeld gebracht worden en het aantal mogelijke uitkomsten is beperkt. Hierdoor is de factor onzekerheid eigenlijk irrelevant bij het nemen van een besluit. Structurele onzekerheden kunnen we in kaart brengen door oorzaakgevolg-relaties door te redeneren. Al blijft het dan nog onzeker hoe waarschijnlijk ze zullen zijn. Het derde type onzekerheid is echter het lastigst. We weten niet hoe de onzekerheid eruit ziet, waar die door ontstaat, noch wat de gevolgen zijn. We kunnen dus ook niet een aantal mogelijke uitkomsten aangeven, want die lijken wel onbeperkt. Alles is mogelijk, we weten het niet en kunnen dus nog geen keuze maken. Het besluitenveld wordt bepaald door een wirwar van talloze trends, onzekere en zelfs onvoorstelbare gebeurtenissen. Juist die gebeurtenissen waar we nu nog helemaal niet aan gedacht hebben,
8
a b c 1. Trend
2. Alternatieven
? 3. Reeks toekomsten
4. Totale onzekerheid
Naar: GIA White Paper (2005), Building Strategic Intelligence Capabilities Through Scenario Planning No. 2.
9
1. Trend Als de toekomst van een organisatie en de sleutelbeslissingen slechts bepaald worden door enkele risicofactoren waarvan de waarschijnlijkheid vrij zeker is, dan is de toekomst vrij zeker te voorspellen. De verschillen tussen de mogelijke uitkomsten zijn klein genoeg om niet navenant van invloed te zijn op het maken van een strategische beslissing. 2. Alternatieven Een beslissingskader dat gekenmerkt wordt door een beperkt aantal risicofactoren of structurele onzekerheden, biedt de organisatie een overzichtelijke toekomst. Er is een aantal alternatieven te benoemen die vrij zeker zijn, al blijft het onzeker welk alternatief zal plaatsvinden.
te signaleren. Scenarioplanning heeft als doel: het systematisch verkennen van alternatieve ontwikkelingsrichtingen in de buitenwereld en de gevolgen daarvan voor de eigen organisatie. Scenarioplanning is er om van te leren en niet om eenvoudiger beslissingen te kunnen nemen.
2.5 Van ongrijpbare trends naar de organisatie Hoe gaat scenarioplanning in zijn werk? Scenarioplanning bestaat uit een aantal stappen.
4. Totale onzekerheid In de werkelijkheid zijn er veel factoren die onbekend zijn en onherkenbaar. Dit levert een zodanige complexe situatie op dat er geen toekomstbeelden van te maken zijn.
Stap 1: Inventariseren ontwikkelingen Allereerst worden diverse macrotrends in beeld gebracht. Dit zijn externe ontwikkelingen die door een organisatie niet te sturen zijn, zoals: – sociale en culturele (leefstijlen, veiligheid, individualisering, voorkeuren en wensen) – economische (branche, woningmarkt, werkgelegenheid, partners en concurrentie) – demografische (vergrijzing, ontgroening) – politieke (lokaal beleid, nationaal, EU en internationaal) – technologische (automatisering, communicatie, bouwtechniek) – en/of ecologische ontwikkelingen (duurzaamheid, energie, natuur).
Een SWOT analyse, het toepassen van Porter’s concurrentieanalyse, het afnemen van audits bewegen zich op niveau 1. Op niveau 2 vinden we beslissingsbomen, de simulaties in spelvorm (bijvoorbeeld managementgames) , econometrische modellen en scenario’s. De scenario’s op dit niveau zijn meestal gebaseerd op de econometrische modellen. Bedrijfswaardeberekeningen zijn hiervan een voorbeeld. Op niveau 4 kunnen scenario’s worden gemaakt die terugredeneren: ‘hoe is het zo gekomen?’. De toepassing zoals in dit boekje beschreven bevindt zich op niveau 2 en 3.
Stap 2: Belang en mate van onzekerheid Welke ontwikkelingen zijn het belangrijkst? Welke zijn daarvan relatief zeker en daarmee als trend te kenschetsen en welke zijn onzeker en zullen de meeste impact hebben op de organisatie? Er worden twee onzekere ontwikkelingen vastgesteld, waarvan er bijvoorkeur minstens één op lokaal niveau speelt (om te voorkomen dat men ‘te ver weg’ gaat denken).
3. Reeks toekomsten Met de toename van het aantal onzekerheden neemt de complexiteit van het systeem toe en wordt het moeilijker om (een beperkt aantal) alternatieve toekomsten te beschrijven.
‘The plan is nothing. The planning is everything.’ – Dwight Eisenhower
2.4 Hoe gebruik je ze (niet)? Scenario’s zijn geen toekomstvoorspellingen. We kunnen de toekomst niet voorspellen en als we het konden, zouden we er niet op durven beslissen. We zijn nu wel in staat om bepaalde ontwikkelingen op tijd
10
Stap 3: Tijdshorizon en focus De tijdshorizon bedraagt minimaal vijftien tot twintig jaar. Dit om te voorkomen dat de onzekere ontwikkeling wordt bestempeld als onwaarschijnlijk omdat het zich de komende vijf tot tien jaar waarschijnlijk niet voor zal doen. Elk type onderneming heeft zijn eigen tijdshorizon. Een schilder kijkt een tot twee jaar vooruit. Shell vijf tot tien jaar (vinden van gas en olie). Een woningcorporatie houdt 11
zich juist weer bezig met investeringen die vijftig jaar beslaan met een voorbereidingstijd van vijf tot tien jaar! Vervolgens moet er gefocust worden. Niet alles moet erbij gehaald worden. Het gaat immers om de grote lijnen (de zogenaamde grand strategies). De ontwikkelingen die het meest bepalend en tegelijkertijd het meest onzeker zijn.
Stap 4: Gevolgen per kwadrant Op basis van de twee geselecteerde onzekere ontwikkelingen worden vier scenario’s opgesteld. Ze vormen de twee onzekere externe ontwikkelingsdimensies. Nu valt er een assenkruis te maken met vier kwadranten die de basis voor de scenario’s vormt.
I
II
IV
III
De vraag is wat de diverse scenario’s betekenen voor bijvoorbeeld de omgeving waarin de organisatie functioneert. Voor een organisatie kan de omgeving met de volgende aspecten worden getypeerd: – de markt – individuele klantvraag – stakeholders – concurrentie – branche.
Stap 5: Strategie per kwadrant Nu de gevolgen in beeld zijn, is de vraag wat de passende strategie is binnen de verschillende kwadranten.
12
Dat kan bijvoorbeeld een grand strategy zijn als: – productuitbreiding, marktuitbreiding – stabilisatie, krimp of groei – ketenintegratie, netwerkorganisatie – enz. Maar ook een alternatieve ondernemingsstrategie is mogelijk: – verwerven van een duurzaam concurrentievoordeel – differentiatie – diversificatie – kostenreductie – enz. Of – – – – –
bijvoorbeeld een personeelsstrategie: aantrekken jongeren opleiden loopbaanbeleid competentieontwikkeling enz.
De keuze van de strategie zal per kwadrant verschillend blijken te zijn, omdat de omgeving zich in ieder kwadrant anders voordoet. Hiermee wordt het onbespreekbare opeens bespreekbaar.
Stap 6: Toets bestaand beleid Als de kwadranten in hun strategie zijn uitgewerkt, is de vraag of het huidige beleid aanpassing of aanscherping behoeft. Zijn er zaken die over het hoofd zijn gezien? Kunnen we bepaalde ontwikkelingen op tijd signaleren? De neiging zal bestaan om een kwadrant te kiezen als het meest waarschijnlijke scenario. Maar let op! Er is, gezien de opzet – namelijk de twee onzekere belangrijke ontwikkelingen – geen meest waarschijnlijk scenario.
2.6 Rol van de adviseur Waarom heb ik een adviseur nodig bij het vaststellen van de scenario’s zult u wellicht denken. Welnu, de taak van een onafhankelijk adviseur is om ervoor te zorgen dat een ieder zich aan de agenda houdt, het proces geordend verloopt en ervoor te zorgen dat iedereen bij de les blijft.
13
De adviseur heeft vaak geen kennis van de inhoud. De rol van de adviseur is het voeren van de regie. De inhoud doet er voor de adviseur niet heel veel toe, want dat is juist de taak van de deelnemers. Zij moeten aan de slag met de inhoud en verschillende scenario’s doordenken op inhoud, gevolgen en oplossingen. De adviseur voert de regie en moet streng zijn. Zo is men vooral geneigd om snel in oplossingen en strategieën te denken. De adviseur moet ervoor zorgen dat dit zo lang mogelijk wordt uitgesteld: eerst moet er in gevolgen gedacht worden en pas later in oplossingen. De adviseur heeft kennis van strategieontwikkelingsmodellen en weet hoe de toepassing van scenariotechnieken een hulpmiddel kan zijn bij het formuleren van de strategie. Voor de adviseur is het een extra tool om mensen uit hun dagelijkse vraagstukken los te weken. Het ‘ja maar, dat is onwaarschijnlijk’, of ‘ja maar, dat hebben we al eens geprobeerd’, of ‘ja maar, dat gebeurt toch niet hier’, zijn herkenbare uitroepen als er nieuwe wegen gevonden moeten worden. De adviseur kan scenarioplanning als methodiek toepassen om een brainstorm aan te zwengelen, om creativiteit los te maken en zo vaste denkpatronen te doorbreken.
3
Scenarioplanning: anders dan anders? 3.1 Inleiding Er zijn meer methoden die werken met scenario’s. Wat maakt scenarioplanning anders? In de volgende paragrafen vindt u andere gangbare methodes van scenario-ontwikkeling.
‘The future is the past, put into the future’ – Shell’s planning department
3.2 Lineaire voorspellingen Het principe van lineaire voorspellingen is dat huidige trends worden doorgetrokken naar de toekomst. Het is een objectieve voorspellingsmethode, gebaseerd op kwantitatieve gegevens die vaak gebruikt
14
15
wordt in de financiële wereld bij econometrische modellen en trendanalyses. Vaak komen er drie toekomstbeelden uit: the best case, de worst case en een neutrale middenvariant. Nadeel is wel dat bij een keuze uit drie scenario’s, mensen altijd geneigd zijn om te besluiten tot de middenvariant, omdat men graag het ‘juiste scenario’ wil kiezen.
We zijn nu toegerust voor de allereerste vingeroefeningen. Als voorbeeld gebruiken wij de groepsdiscussie op De Grote-Bewegingsdag, gehouden in mei 2005. In stap 1 analyseren we de verbanden uit de discussie. In stap 2 moeten we verder om de terugkoppellussen op te sporen: de oorzaken van elk hardnekkig of complex probleem.
De drie scenario’s voor 2030 van VROM uit 1996 1 zijn op basis van lineaire voorspellingen van de economische ontwikkelingen (goed, slecht, normaal) gecreëerd. Binnen woningcorporaties wordt deze techniek gehanteerd om bijvoorbeeld de gevoeligheid van de bedrijfswaarde te bepalen. Bij het kiezen van de parameters worden in feite aannames gedaan over de ontwikkelingen in de toekomst. Een toepassing is het doorrekenen van de maximale huurstijging versus een huurstijging van 0%: Wanneer gaat het mis, bij welk percentage is er sprake van een omslag?
Tekening 1 laat een gedachtengang zien in systeemtermen: Hoe meer huurverhogingen (als gevolg van De Grote Beweging), hoe hoger de huurprijzen worden. Als de huurprijzen stijgen, kunnen corporaties mensen met lagere inkomens minder keuzevrijheid bieden. Aan de andere kant leidt een hoge huurprijs tot meer belangstelling voor tussenvormen (maatschappelijk gebonden eigendom, huurvast), hetgeen weer leidt tot meer geboden keuzevrijheid. De keuzevrijheid wordt dus door de huurverhoging op meerdere manieren beïnvloed. Wat uiteindelijk de doorslag geeft, is daarom niet eenvoudig te beredeneren.
3.3 Systeemdynamica Tekening 1
Systeemdynamica is een dynamisch model waarbij rond een vraagstuk niet alleen de hoogte van de factoren, maar ook de onderlinge beïnvloeding van de factoren in kaart worden gebracht. Het voordeel van dit model is dat het voor iedere factor, voor ieder moment in de toekomst, mogelijk is een trendbreuk in te voeren. De vraag blijft echter welke trendbreuken zich voordoen. Systeemdynamica levert een beter begrip op van het functioneren van systemen: Waarom gaat dit zo, waar kan ik op ingrijpen? Systeemdenken benadrukt de causale verbanden die de dynamiek bepalen. Niet het rücksichtslos doortrekken van trends uit het verleden. Niet het signaleren en bestrijden van symptomen. Inzicht in de structuur van het systeem helpt om de dynamiek te begrijpen. Systeemdenken is een prachtige methode om complexe zaken transparant te maken. De basisprincipes van de taal van systeemdynamica zijn eenvoudig: breng de verbanden aan tussen factoren met behulp van pijlen. De pijl wijst van oorzaak naar gevolg. Een plus bij de pijl betekent dat een toename van de oorzaak leidt tot een toename van het gevolg. Met een min werkt de relatie tegengesteld. Een toename van de oorzaak leidt tot een afname van het gevolg. Hoe meer a hoe minder b en andersom.
1
Ministerie van VROM (1996), Nederland 2030. Ruimtelijke Perspectieven.
16
Vraag naar zav-beleid
+ – Huurverhoging
Bieden van keuzevrijheid
+
+ + Huurprijs
Vraag naar tussenvormen
Stap 2 is wat ingewikkelder en voegt een terugkoppellus of feedbacklus toe; zie tekening 2. Als mensen uit de hoge inkomensgroep hoge huren betalen en de lage inkomensgroep lage huren voor dezelfde woningen, dan ziet men verschillen in huurprijs. In het algemeen vindt men dat niet eerlijk. Dat is de eerste reden waarom de klanttevredenheid daalt. De hoge inkomensgroep is uiteraard minder tevreden, de lage inkomensgroep is meer tevreden. De afgenomen tevredenheid leidt tot doorstroming van de hoge inkomensgroep uit 17
de sociale huur naar de vrije marktsector, waardoor de huurprijsverschillen weer verminderen en de klanttevredenheid dus weer toeneemt. Maar als de huurprijsverschillen verminderen in dit systeem, gaan de huurinkomsten dalen. Zo ontstaat er een balancerende lus, die de klanttevredenheid stabiliseert. Deze is gemarkeerd met een weegschaal-tekentje. Deze tekening geeft niet weer of de hoge inkomensgroep door andere factoren belemmerd wordt door te stromen, of dat de doorstroming bijvoorbeeld via inkomenswijken (wijk met een gelijk inkomensniveau) en leefbaarheidsproblemen weer tot een lagere klanttevredenheid leidt.
Tekening 2
+
Hoge inkomens
–
3.4 Interview sleutelfiguren Zowel lineaire voorspellingen als systeemdynamica zijn objectief en zijn gebaseerd op kwantitatieve en meer/minder gegevens. Het is echter ook mogelijk om scenario’s te creëren op basis van kwalitatieve gegevens. Hierbij geen computermodellen, maar interviews met sleutelfiguren. Bij dergelijke beschrijvende scenario’s gaat het niet om kwantitatieve doorrekeningen, maar om meer subjectieve logica. Immers, de mens oefent invloed uit op de toekomst. De scenario’s zijn beschrijvend van aard en gaan in op situaties die zouden kunnen ontstaan waarbij de fantasie een belangrijke input levert. Het doordenken van een beschrijvend scenario heeft als voordeel dat men eerder signalen onderkent die van belang zijn voor de strategie. Men is minder geneigd om vanuit het verleden door te redeneren. Een nadeel is dat het al snel de gewenste toekomsten beschrijft.
‘What’s your biggest problem? Events dear boy... events.’ – Harold ‘Supermac’ Macmillan
Klanttevredenheid
Hoge huren
3.5 Scenarioplanning versus de rest +
–
Huurprijsverschillen
–
–
–
Lage inkomens
Doorstroming hoge inkomens
Lage huren
naar marktsector
Bij scenarioplanning spelen met name de onvoorspelbare variabelen een rol. Scenarioplanning leert een organisatie voorbereid te zijn op mogelijk minder wenselijk geachte situaties. Keuzes kunnen beoordeeld worden op houdbaarheid in andere omstandigheden. Keuzes kunnen ook tijdig bijgesteld worden als de toekomst toch werkelijkheid gaat worden. Het is al een keer doordacht met elkaar en daarmee is het collectief sneller in staat op een lijn te komen en te reageren op de veranderende omstandigheden.
‘Without leaps of imagination or dreaming, we lose the excitement of possibilities. Dreaming, after all, is a form of planning’ – Gloria Steinham
18
19
zekere terughoudendheid in betracht. Het geven van advies brengt het risico met zich mee dat het bestuur het advies niet opvolgt of juist andersom: dat het bestuur het advies altijd opvolgt. De direct ‘adviserende’ rol van de RvC draagt risico’s in zich, het gaat vaak om concrete zaken. Met scenarioplanning is het voor de RvC mogelijk te adviseren op het gewenste abstractieniveau. Scenarioplanning maakt de kennis en ervaring van de leden van de RvC voor de bestuurder makkelijk toegankelijk. Scenarioplanning biedt een methode om de RvC mee te laten bouwen zonder dat zij direct op de stoel van de bestuurder gaat zitten. Zo worden er twee vliegen in één klap geslagen: de bestuurder haalt de kennis van buiten naar binnen en de RvC voelt zich betrokken en gewaardeerd. Bij de ontwikkeling van het ondernemingsplan kan scenarioplanning plaatsvinden voorafgaand aan de missie- en visievorming, strategieontwikkeling en de vertaling daarna in de ondernemingsplanning.
4
Toepassingen 4.1 Inleiding Scenarioplanning wordt wereldwijd door talloze organisaties toegepast. Welke ervaringen heeft Atrivé met woningcorporaties? Welke concrete toepassingen zijn te benoemen?
4.2 Rol in de RvC Het werken met scenario’s kan een rol hebben binnen de Raad van Commissarissen, wanneer er bijvoorbeeld een ondernemingsplan opgesteld wordt of als er sprake is van strategievorming. Vaak heeft de RvC dan een onbevredigende rol. Zij wordt alleen gevraagd het ondernemingsplan te controleren en de missie en visie goed te keuren. Scenarioplanning biedt de mogelijkheid om samen, met de benen op tafel, van elkaar te leren. Een van de belangrijkste bevoegdheden van de RvC is het geven van advies aan het bestuur. In de corporatiesector wordt hier vaak een
20
Tablis Wonen in Sliedrecht hield een conferentie Missie & Visie. Doel van de conferentie was het bepalen van de richting die Tablis Wonen de komende beleidsperiode in wilde gaan. Het karakter van de conferentie was oriënterend en opiniërend. Tijdens de conferentie werden geen beslissingen genomen. Iedereen werd gevraagd mee te denken. De RVC en het MT moesten input leveren voor het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Door scenario’s met elkaar in beeld te brengen kon op een gelijk niveau met elkaar worden gediscussieerd.
‘To a person who only has a hammer, every problem rather looks like a nail’ – Engelse spreuk
4.3 Rol in MT Scenarioplanning maakt het mogelijk gezamenlijk het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Zoals het investeren van volkshuisvestingsgeld in een spoorlijn. Niemand die daar nu aan denkt of het überhaupt maar voor mogelijk houdt. Maar toch, over vijftien jaar... wie weet wat dan wel kan of zelfs moet? Vaak wordt nu nieuw beleid voorafgegaan door het opstellen van een sterktezwakteanalyse gerelateerd aan de ontwikkelingen (de zogenaamde SWOT-analyse). De doelstelling is dan om met name de sterktes te benutten in combinatie met de kansen. Men kijkt vier jaar vooruit en blijft vooral binnen de huidige denkkaders. 21
Scenarioplanning laat managementteams een stapje verder denken. Het gaat nu niet om vier jaar, maar om meer dan vijftien jaar vooruit. Dit biedt nieuwe kaders. Zo kunnen er nieuwe plannen ontwikkeld zijn, zit er inmiddels misschien wel een hele andere persoon op de post van gemeentesecretaris en is er ook een nieuwe directeur aan het werk bij de zorginstelling. Gevolg is dat zaken die nu bedreigend zijn, er dan wellicht niet meer toe doen. Denken vanuit kansen is dan het credo.
De aap en de banaan Er was eens een glimmende mooie gele banaan die hoog bovenin de kooi hing. Onder de banaan was een ladder neergezet. Eerst werd er één aap in de kooi binnengelaten. De aap keek om zich heen, klom de ladder op en pakte de banaan. De banaan was echter geen banaan, maar een douchekraan. Compleet natgespoten en gedesillusioneerd klom de aap weer naar beneden. Een tweede aap komt de kooi binnen. Ook deze aap ziet de banaan en is al onderweg op de ladder. Maar de eerste aap die de douchebeurt nog vers in zijn geheugen heeft, duwt de tweede aap van de ladder en zorgt dat hij niet bij de banaan kan. Een derde aap komt binnen en staat binnen twee seconden al met zijn poot op de onderste trede. De eerste twee apen versperren de doorgang en de derde aap mag van hen niet de ladder op om de banaan te pakken. Dan wordt de eerste aap uit de kooi gehaald. Er was dus geen enkele aap meer in de kooi aanwezig die daadwerkelijk natgespoten was door de nepbanaan. En toch bleven de nieuwe andere apen elkaar de weg versperren op de ladder, want zo ‘doen wij dat hier nou eenmaal’.
Het aap-en-banaanverhaal laat zien welke blokkades zich kunnen voordoen binnen organisaties. Het adagium van ‘dat kan niet, zo doen wij dat niet’ en ‘niemand weet eigenlijk waarom’, is maar al te vaak te horen. Scenarioplanning biedt de mogelijkheid om deze blokkades op te heffen en boven de gangbare bedrijfscultuur uit te stijgen. Scenarioplanning biedt het MT daarnaast mogelijkheden om samen, ‘de’ andere manier te bedenken om met gemeente of stakeholders om te gaan.
22
Een voorbeeld bij een corporatie: In de situatie dat er geen bouwmogelijkheden zijn en dat de corporatie geacht wordt maximale huurstijgingen te realiseren, blijft er geld bij ons op de plank liggen. In die situatie is het onze taak als corporatie om als daar bij zorgorganisaties behoefte aan is, te investeren in zorginfrastructuur: we nemen dan een nieuwe verantwoordelijkheid op ons.
Vanuit de bestaande situatie was het voor de betreffende corporatie onbespreekbaar om te investeren in zorginfrastructuur. Met scenarioplanning werd opeens duidelijk onder welke condities dit adagium verlaten moest worden.
‘Scenario planning is a discipline for rediscovering the original entrepreneurial power of creative foresight in contexts of accelerated change, greater complexity, and genuine uncertainty.’ – Pierre Wack
4.4 Gedachtenontwikkeling over strategie Scenarioplanning biedt een organisatie meerdere strategieën tegelijk aan. Het gaat er om toch op de hoofdlijnen te blijven, zonder te weten welke de beste strategie is. De Stichting Sociale Huisvesting Wageningen (SSHW) ging aan de slag met scenarioplanning onder leiding van Mieke Hanemaaijer. De SSHW is de studentenhuisvester in Ede en Wageningen en heeft ongeveer 5.000 wooneenheden in haar bezit. Een huisvester voor studenten, maar wat nu als de Wageningen Universiteit en Researchcentrum (WUR) vertrekt uit Wageningen? Een scenario waar niemand aan denkt en waarbij iedereen in de lach schiet. En toch in scenarioplanning is zelfs het onmogelijke mogelijk en valt juist daar het meeste te leren. Tijdens een gezamenlijke bijeenkomst van RvC en MT werd deze ontwikkelingsas gekruist met de as van een toenemend of een gelijkblijvend woningaanbod. Dit leverde een viertal scenario’s op. De twee belangrijkste onzekerheidsassen in Wageningen zijn het aantal ingeschreven studenten bij de WUR (Wageningen University en Researchcentre) en de ontwikkeling van het aanbod.
23
Per kwadrant werd een strategie opgesteld. De strategieën waar SSWH naar zocht hadden betrekking op: – doelgroepen – aanbod SSHW – wensen individuele klanten – relatie stakeholders – positie ten opzichte van overige aanbieders.
Aantal studenten daalt
Kwadrant I
Kwadrant II
Situatie:
Situatie:
Vraag naar huisvesting daalt,
Vraag naar huisvesting daalt,
aanbod van andere aanbieders
aanbod van andere aanbieders
blijft gelijk. Vraag naar kwaliteit
stijgt. Vraag naar kwaliteit neemt
neemt toe.
toe.
Strategie:
Strategie:
Krimp en kostenreductie.
Transformeren.
Aanbod (extern)
Aanbod (extern)
blijft gelijk
neemt toe
Kwadrant IV
Kwadrant III
Situatie:
Situatie:
Vraag naar huisvesting stijgt,
Vraag naar huisvesting daalt,
aanbod van andere aanbieders
aanbod van andere aanbieders
blijft gelijk. Prijs is belangrijker
stijgt. Vraag naar kwaliteit
dan kwaliteit.
fluctueert, is afhankelijk van
Strategie:
‘Vision is the art of seeing things invisible’ – Jonathan Swift
4.5 Blinde vlekken Er kunnen zich blinde vlekken voordoen met betrekking tot het beleid maar ook tot gedrag. Wat betreft gedrag is het aap-en-banaanverhaal in paragraaf 4.3 een goed voorbeeld. Deze blinde vlek kan zich zowel voordoen bij de bestuurder(s), bij de RvC als bij het managementteam.
aanbod concurrent. Lage prijs is
Enkele voorbeelden:
belangrijker dan kwaliteit.
Een bestuurder is vaak geneigd om zo min mogelijk alternatieven aan de RvC voor te leggen. Immers, hij moet de keuzes maken en hij moet
Excelleren op prijs/ kwaliteitverhouding.
Voor de SSWH waren de grand strategies per kwadrant anders: in één scenario werd de SSWH overgenomen. In een ander scenario werd gekrompen en geëxcelleerd op prijs. In een derde scenario waren flexibiliteit en recyclingmogelijkheden belangrijke strategische keuzes om te stabiliseren en in een vierde scenario was transformatie en groei (richten op andere doelgroepen) de strategie.
Strategie:
zijn keuze verantwoorden Met scenarioplanning kan de bestuurder eens
Concurreren op kwaliteit.
heerlijk freewheelen zonder daar direct op aangesproken te worden.
Aantal studenten blijft gelijk, neemt toe
Ook een manager kan last hebben van gedragsblindevlekken. De vraag is dan vooral interessant welke gedragsonzekerheden er zijn voor bijvoorbeeld een medewerker, een huurder of een aannemer in de zaak waarover afspraken moeten worden gemaakt. Scenarioplanning is dan een hulpmiddel om gesprekken voor te bereiden Een ander voorbeeld is de relaties met belanghouders. Vaak zijn de beelden van elkaar lang geleden ontstaan en vastgeroest. Met scenarioplanning kunnen gedragsvarianten bedacht en doordacht worden, waarmee de verhoudingen verbeterd kunnen worden, zeker als dit gezamenlijk gebeurt.
24
25
Wat betreft de blinde vlekken in het beleid is onderstaande case van Wetland Wonen een goed voorbeeld. Daar hield de RvC met de bestuurder een werkconferentie over de toekomst van Wetland Wonen Groep. Leerpunt was de aanleg van de trein tussen Amsterdam en Kampen. Over vijf jaar zou die trein er nog niet zijn, maar over vijftien jaar?
1. Scenario’s naar markt, product, vraag en samenleving Recreatief gebied/ 2e woning
Voor Wetland Wonen waren de planologische ontwikkeling en de sociale kloof de twee belangrijkste onzekere ontwikkelingen. De planologische ontwikkeling werd bepaald door wel of geen treinverbinding van Amsterdam naar Kampen. Zou de trein er wel komen dat kon het gebied transformeren tot een buitenwijk van Amsterdam. Kwam de trein er niet, dan zou het gebied zich meer recreatief ontwikkelen. Voor de RvC en het bestuur was deze treinverbinding en het in kaart brengen van de mogelijke gevolgen een eye-opener. Tot nu toe dachten zij tot vijf jaar vooruit en daarin was een trein simpelweg niet mogelijk.. De andere onzekere ontwikkeling was de sociale kloof. Enerzijds zal de sociale kloof minder groot worden doordat vergrijzing en verdunning zorgen voor een stabiele situatie. Aan de andere kant zou de groep economisch zwakkeren kunnen groeien, waarbij de kloof tussen arm en rijk groter wordt. Deze twee onzekere ontwikkelingsmogelijkheden leidden tot de volgende scenario’s:
Vanuit de markt is de vraag
De omvang van de markt is
vergelijkbaar met de huidige
vergelijkbaar met nu. De kloof
vraag. De markt is stabiel, het
tussen rijk en arm groeit en
aanbod is geschikt en de klant is
dit zal leiden tot een noodzaak
tevreden. Ook de belanghouders
meer diensten aan te bieden.
zijn tevreden. In feite blijft in dit
Er treedt segregatie op waardoor
scenario alles bij het oude. Er zijn
de tevredenheid van de burger
alleen vraagtekens te zetten bij het
daalt. Belanghouders hebben
voorzieningenniveau. Het draagvlak
belang bij de woningcorporatie:
voor voorzieningen neemt af en na
comakership is gewenst.
de top in de vergrijzingsgolf zal ook
Subsidies leiden tot concurrentie
de zorgvraag dalen.
in het gebied.
Sociale kloof
Sociale kloof
stabiel
groeit
Vanuit de markt is een grote
De vraag is groot. De groep die uit
vraag, er moet veel gebouwd
Amsterdam komt is de groep die
worden. De klant is mondiger en
zich afzet tegen de allochtonen;
eist meer kwaliteit. Het aanbod
zij vluchten uit Amsterdam. De
moet gedifferentieerder.
markt groeit. Het aanbod schiet
Belanghouders hebben belang
tekort, er moet gebouwd worden.
bij groei. De groei vergroot het
De klant is snel tevreden omdat
draagvlak voor de voorzieningen
het aanbod en de woonomgeving
zowel in de zorgsector, gemeente-
beter is dan wat men gewend is.
lijk als bij andere instanties.
Afhankelijk van het belang dat
De concurrentie neemt boven-
belanghouders hebben bij groei
matig toe, iedereen wil een
zal er druk op de corporatie worden
graantje meepikken (ook uit
gelegd. Omdat er gegroeid wordt
Amsterdam en Rotterdam).
in de sociale sector staan de concullega’s in de rij. Buitenwijk van Amsterdam
26
27
Voor Wetland Wonen leidde deze vier scenario’s tot de volgende strategieën:
2. Wetland Wonen binnen de scenario’s
Tot nu toe bereidde Wetland Wonen zich vooral voor op de vergrijzing, maar die is over 20-25 jaar over zijn top heen. Wat gebeurt er dan met de seniorenwoningen? Moeten het woningen zijn die ook als recreatiewoning gebruikt kunnen worden of woningen die ook aantrekkelijk zijn voor jonge gezinnen uit Amsterdam?
4.6 Voor- of achteraf? Recreatief gebied/ 2e woning Wetland Wonen heeft te maken
Wetland Wonen krijgt een herken-
met een stabiele tot krimpende
bare maar bredere taak: zij streeft
markt: een krimpstrategie is te
ketenintegratie na, waarbij zowel
verwachten. Net als de Hema
de verzilvering als de jeugd-
levert Wetland Wonen goede
problematiek opgepakt worden
onderscheidende producten voor
door Wetland wonen, als trekker
een relatief lage prijs.
in de keten. Wetland Wonen krimpt in aantal woningen maar als Lidl vecht zij
Naast het ontwikkelen van scenario’s kan scenarioplanning ook een handig middel zijn om de houdbaarheid van een strategie te testen. Houdt de strategie stand binnen alle scenario’s? Of: Houdt mijn ondernemingsplan stand in alle vier de scenario’s? Scenarioplanning kan dus zowel voorafgaand aan de koerszetting plaatsvinden als achteraf. In het eerste geval wordt er gebrainstormd over de belangrijkste onzekere ontwikkelingen en worden er vier strategieën ontwikkeld. In het laatste geval wordt de strategie getoetst aan de vier scenario’s. Is onze strategie houdbaar in de vier scenario’s?
voor het verkleinen van de kloof: zij heeft de regie (en het geld) in de keten. Sociale kloof
Sociale kloof
stabiel
groeit
Wetland Wonen wil groeien in het
De vraag is groot en dat betekent
goedkope en het betere segment.
groei. Het aanbod moet in hoog
Wetland is de Hema en C&A,
tempo groter worden.
waar ook de middenklasse terecht
In een netwerkorganisatie verbindt
kan. De concurrent is Lidl uit
Wetland haar klant met belang-
Amsterdam en Rotterdam.
houders. Financieel vragen de
Om te voorkomen dat de Lidl voor
investeringen zodanig veel, dat
een eenzijdige toestroom zorgt,
de kwaliteit ten koste gaat van de
gaat Wetland Wonen samen met
kwantiteit, maar de woongelegen-
haar belanghouders haar markt
heden zijn dan ook goedkoop.
beschermen (bijvoorbeeld door
Wetland Wonen is te vergelijken
prestatiecontracten af te sluiten).
met Zeeman. Goed in haar seg-
Tenslotte is het ook nog mogelijk om een dubbele check uit te voeren: eerst de scenario’s opstellen, vervolgens het ondernemingsplan ontwikkelen en die opnieuw toetsen aan de scenario’s.
ment ‘goedkoop’. Buitenwijk van Amsterdam
28
29
Column Langs de A2 richting 2020
hier een goed voorbeeld van. Het ontbreken van werkgelegenheid en ontspanning voor jongeren in de wijk, heeft ervoor gezorgd dat de housing corporations talloze projecten in de buurt hebben opgezet. Vinger aan de pols dus.
Het is een koude winterdag als ik Rudi Thomas, oud-directeur van Atrivé, spreek in een restaurant langs de A2. Terwijl de cappuccino onderweg is komen we te spreken over de brief van minister Dekker aan de Tweede Kamer van 22 december 2005. Minister Dekker heeft in deze brief drie punten centraal staan: de toewijzing, de herstructurering en het huurbeleid. Deze ochtend ga ik met Rudi aan de slag met scenarioplanning. Minister Dekker in een kwadrant, ben benieuwd wat dat oplevert voor de corporaties in den lande...
2. Versnelling De samenwerking op het maatschappelijke middenveld is goed en in de samenleving is sprake van een sterk ons-gevoel. De corporatie voert gedragen investeringsplannen en woonvisies uit. Risico is dat de buurt in opstand komt, want zij kunnen de macht niet overnemen. De corporatie werkt met een corporate board. Vertegenwoordigers van de belangenhouders zitten in de RvC. Het is mogelijk om snel plannen te maken en uit te voeren, die breed worden gedragen.
We beginnen zoals het hoort met de belangrijkste onzekere ontwikkelingen. Op de achterkant van een sigarendoosje tekenen we een aantal assenkruizen. Pas na een drietal kruizen zijn we tevreden. Deze wordt het:
3. Vertraging Dit is het scenario van de shoppende burger. De samenwerking op het maatschappelijke middenveld is matig, maar het ons-gevoel is groot. Voor de burger is overal wat te halen. Corporaties moeten onderling sterk gaan concurreren om de klanten binnen te halen. Het risico is dat de burger dus gaat bepalen wat er gebeurt in de wijk en zo corporatie en gemeente tegen elkaar uitspeelt.
I
Goede samenwerking maatschappelijk
2
middenveld
Wij-zij-gevoel in
Ons-gevoel in
de samenleving
de samenleving
4. Sociale onrust Het vierde scenario is eigenlijk wat in de winter van 2006 in de Parijse banlieues plaatsvond. De corporatie verliest de controle en het zicht op wat er in de wijk gebeurt. De huurdersparticipatie is nihil. De samenwerking op het maatschappelijke middenveld is matig en tegelijk is er een sterk wij-zij-gevoel. Het risico op escalatie is groot. In elk scenario is het mogelijk de rol van projectontwikkelaar, bouwproductie, herstructurering, klant, burger en gemeente te bepalen.
4
Matige samenwerking maatschappelijk
3
Samenwerking mislukt
middenveld
Ons assenkruis levert een viertal scenario’s op: 1. In de buurt Er wordt veel samengewerkt op het maatschappelijk middenveld en tegelijk is er sprake van segregatie in de samenleving (wij-zij-gevoelens). Gevolg is dat de corporatie veel op locatie is en veel moet bemiddelen. Een intensieve rol in de buurt voor de corporatie. Groot-Brittannië is
30
Het is van belang dat de samenwerking op het maatschappelijke middenveld slaagt. Als de samenwerking in de toekomst mislukt, kan de maatschappelijke opgave niet worden vertaald. Men loopt langs elkaar heen en kapitaal wordt weggegooid. Er ontstaat een groot wantrouwen op het maatschappelijke en politieke middenveld. Dat is nu bijvoorbeeld al te zien in de Jeugdzorg. Er is veel geld ingestopt, ergens wordt een dochter door haar stiefvader vermoord en vervolgens spelen alle organisaties elkaar de zwarte piet toe. Een tweede risico dat ontstaat als de samenwerking op het maatschappelijke middenveld mislukt, is dat er nieuwe regels nodig zijn 31
om een woonvisie af te dwingen. Het kabinet wordt namelijk ongerust als er geen woonvisies komen want de corporaties initiëren dan geen nieuwe visies. De hand van de overheid moet dit afdwingen. Ten derde kan het mislukken van de samenwerking tot passiviteit bij de corporaties leiden. ‘Ik ga niet teveel voorop lopen hoor’, wordt dan het credo. De maatschappelijke opgave is niet het directe belang van de corporatie. En zonder maatschappelijke opgave geen goede woonvisie.
Auteur
Met een hoofd vol nieuwe gedachten en met de Franse banlieues vers in het geheugen, dwalen we af naar 2020. Hoe zal het zijn? Scenario 1 of toch 3 of toch weer heel anders? Achteloos laten we het sigarendoosje liggen en gaan weer onze weg, met in ons achterhoofd de kennis die ons tijdig de ontwikkelingen doet herkennen.
Mieke Hanemaaijer (1956) is ruim 20 jaar werkzaam in de branche van wonen. Als organisatieadviseur heeft zij bestuurders, managementteams en toezichthouders bij (grote en kleine) corporaties begeleid in hun veranderingsproces. Als procesbegeleider kent zij de strategieontwikkeling als start van de organisatieontwikkeling. Daarnaast heeft zij als procesbegeleider ervaring bij fusies en (stagnerende) samenwerkingsprocessen Per 1 april 2006 is Mieke Hanemaaijer directeur van Laagland’advies en maakt zij deel uit van de directie van de Atrivé-groep. Mieke Hanemaaijer is zowel via Laagland’advies als via Atrivé te bereiken en is voor collega-adviseurs de vraagbaak voor methoden en technieken van strategieontwikkeling: Laagland’advies
[email protected], tel. 030 692 70 90 Atrivé
[email protected], tel. 030 693 60 00
32
33
Colofon Auteur Mieke Hanemaaijer Tekstschrijver Linda van de Lagemaat Vormgeving en beeld LaVerbe, Nijmegen Drukwerk Rikken Print, Gendt Eerste druk januari 2007
Dit is een publicatie van de Academie voor Wonen, onderdeel van Atrivé Papiermolen 5 Postbus 140 3990 DC Houten T 030 693 60 00 E
[email protected] I www.atrive.nl © Atrivé, januari 2007
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Atrivé.
