Samen werken met nieuwe ondernemers

Het ITS maakt deel uit van de Radboud Universiteit Nijmegen

Samen werken met nieuwe ondernemers Handreiking met praktijkvoorbeelden voor het benaderen, bereiken en ondersteunen van ondernemers van allochtone herkomst ten behoeve van de Kamers van Koophandel, brancheverenigingen en ondernemersorganisaties

Samen werken met nieuwe ondernemers Handreiking met praktijkvoorbeelden voor het benaderen, bereiken en ondersteunen van ondernemers van allochtone herkomst - ten behoeve van de Kamers van Koophandel, brancheverenigingen en ondernemersorganisaties.

juni 2007

© 2007 ITS, Radboud Universiteit Nijmegen Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, en evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen. No part of this book/publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher.

ii

Samen werken met nieuwe ondernemers

Woord vooraf

In juni 2005 is het Actieplan ‘Nieuw ondernemerschap: kansen benutten’ gepresenteerd. Dit plan is tot stand gekomen in samenwerking tussen de departementen van Economische Zaken, Sociale Zaken & Werkgelegenheid, Justitie, Volksgezondheid Welzijn & Sport, Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen, en de ondernemersorganisaties VNO-NCW en MKB Nederland. Doel van het plan is met concrete acties belemmeringen voor nieuwe ondernemers wegnemen, waarbij de focus ligt op allochtone ondernemers, en zodoende de positieve bijdrage van nieuwe ondernemers aan de samenleving vergroten. Een van de actiepunten betreft het toegankelijker maken van reguliere ondernemersnetwerken voor nieuwe ondernemers, onder andere door versterking van communicatie en dienstverlening richting nieuwe ondernemers vanuit Kamers van Koophandel, brancheverenigingen en ondernemersorganisaties. In dit verband is een project opgezet gericht op kennisuitwisseling en -ontwikkeling van Kamers van Koophandel, brancheverenigingen en ondernemersorganisaties, onder verantwoordelijkheid van de Directie Inburgering en Integratie. Doel van dit project was op basis van praktijkervaringen een handreiking te ontwikkelen voor het beter benaderen, bereiken en ondersteunen van nieuwe ondernemers. Voor het project is onderzoek gedaan naar de actuele stand van zaken rond het nieuwe ondernemerschap in Nederland, is geïnventariseerd welke ervaringen in de praktijk bij Kamers van Koophandel, MKB-Nederland en VNO-NCW zijn opgedaan en is in de literatuur gezocht naar aanknopingspunten voor effectieve benaderingswijzen. In een tweetal workshops zijn de bevindingen met betrokkenen besproken en is nagegaan hoe en onder welke voorwaarden vanuit instanties met meer effect op de ontwikkelingen in nieuw ondernemerschap kan worden ingespeeld. De inzichten uit praktijk, onderzoek en workshops zijn neergelegd in deze handreiking voor medewerkers van Kamers, brancheverenigingen en andere instellingen die bij nieuw ondernemerschap zijn betrokken. Wij willen iedereen die aan het project heeft meegewerkt hartelijk danken voor de geleverde bijdrage. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar de medewerkers van Kamers van Koophandel en brancheorganisaties die aan de workshops hebben meegedaan of hun ervaringen via interviews hebben ingebracht. We hopen dat deze handreiking hen aanknopingspunten geeft om in hun eigen praktijk weer een stapje verder te kunnen zetten.


iii

iv


Inhoud

Woord vooraf

iii

Leeswijzer

vii

Deel I

1

1. Wie zijn de ‘nieuwe ondernemers’?

3

2. Nieuwe ondernemers: cijfers en trends

5

3. Waarom activiteiten voor nieuwe ondernemers?

15

Deel II

17

4. Benaderen, bereiken en binden van nieuwe ondernemers

19

5. Naar een meer planmatige aanpak

47

6. Samenvatting lessen uit de praktijk

55

Meer informatie

61

Colofon

62


v

vi


Leeswijzer

Deze handreiking bestaat uit twee onderdelen. Deel I is vooral bedoeld voor degenen die meer beleidsmatig bij nieuw ondernemerschap zijn betrokken. Het gaat in op vragen als: wie zijn de ‘nieuwe ondernemers’? Hoe kan de groep worden afgebakend? Wat is de omvang van de groep en hoe is hij samengesteld? Welke problemen doen zich voor waarop instanties en organisaties kunnen inspelen? Dit deel bevat veel cijfers en beschouwingen die een beeld geven van de omvang, aard en urgentie van de problematiek. Deel II is vooral bedoeld voor medewerkers die concreet in activiteiten en projecten met nieuwe ondernemerschap bezig zijn of er mee aan de slag willen gaan. Dit deel gaat over vragen als: hoe kunnen nieuwe ondernemers worden benaderd en bereikt? welke werkwijzen worden in de praktijk toegepast en welke ervaringen zijn er mee opgedaan? welke werkwijzen bieden perspectief en waarop moet men letten als men die werkwijzen wil toepassen? welke stappen zijn nodig om activiteiten voor nieuwe ondernemers op een meer planmatige manier aan te pakken? Het tweede deel bevat veel praktische informatie, tips en adviezen over hoe instanties en branches met nieuw ondernemerschap aan de slag kunnen gaan. Ook zijn voorbeelden beschreven van acties en projecten die bij de Kamers van Koophandel en bij brancheorganisaties lopen of gelopen hebben. In het laatste hoofdstuk van deel II zijn de belangrijkste lessen die uit deze ervaringen kunnen worden getrokken nog eens kort op een rij gezet. De delen I en II zijn afzonderlijk leesbaar.


vii

viii


DEEL I 1. Wie zijn de ‘nieuwe ondernemers’? 2. Nieuwe ondernemers: cijfers en trends 3. Waarom activiteiten voor nieuwe ondernemers?

2


1 Wie zijn de ‘nieuwe ondernemers’?

Begrippen als ‘buitenlandse ondernemers’, ‘allochtone ondernemers’, ‘ondernemers uit etnische minderheden’, ‘etnische ondernemers’ en ‘migranten ondernemers’ worden in de discussie over bevordering van ondernemerschap vaak gebruikt. Recent is hier het begrip ‘nieuwe ondernemers’ bij gekomen. Deze termen worden vaak door elkaar heen gebruik, maar de inhoud van de begrippen is niet synoniem. Om verwarring te voorkomen, daarom eerst enkele definities. Zo wordt duidelijk waar het precies over gaat als de term ‘nieuwe ondernemers’ wordt gebruikt. Definitie allochtoon Om te bepalen of iemand autochtoon of allochtoon is, gebruikt het CBS gegevens over het geboorteland. Kort geformuleerd luidt de CBS-definitie van allochtonen: een allochtoon is een persoon van wie tenminste één ouder in het buitenland is geboren. Onderscheid westers en niet-westers allochtonen Het CBS maakt een verder onderscheid tussen westers en niet-westers allochtonen. Tot de westerse landen worden in dit verband gerekend alle landen in Europa (met uitzondering van Turkije), Noord-Amerika, Oceanië, Japan en Indonesië (met inbegrip van voormalig NederlandsIndië). De niet-westerse landen bestaan uit Turkije en alle landen in Afrika, Latijns-Amerika en Azië (met uitzondering van Japan en Indonesië). Onderscheid eerste en tweede generatie allochtonen Het CBS maakt ook onderscheid in eerste en tweede generatie allochtonen. Het CBS rekent tot de eerste generatie: personen die zelf in het buitenland geboren zijn en van wie tenminste één ouder eveneens in het buitenland geboren is. Het CBS rekent tot de tweede generatie: personen die zelf in Nederland geboren zijn en van wie tenminste één ouder in het buitenland geboren is. Ondernemers Onder ondernemers verstaan we: personen die hier in Nederland een eigen bedrijf hebben opgericht of een bedrijf hebben overgenomen en voortgezet. Nieuwe ondernemers Onder nieuwe ondernemers verstaan we: alle personen die behoren tot de categorie niet-westers allochtonen en alle ondernemers die behoren tot de doelgroepen van het integratiebeleid minderheden.. Ruimere definitie van tweede generatie ondernemers In de CBS-definitie wordt voor het onderscheid tussen eerste en tweede generatie het geboorteland als criterium gehanteerd. De sociale betekenis van het criterium geboorteland is echter vrij gering. Van veel meer belang is waar personen hun ‘vormende’ jaren doorbrengen. Een kind dat in het buitenland is geboren, maar de gehele schooltijd in Nederland heeft doorgebracht, heeft een betere entree tot de Nederlandse samenleving dan een eveneens in het buitenland geboren kind dat pas op latere leeftijd als (jong) volwassene naar Nederland is gekomen. Op basis van


3

dit argument rekenen wij ook personen die elders geboren zijn, maar voor hun zesde naar Nederland zijn gekomen tot de tweede generatie. Als zij in Nederland een bedrijf hebben, worden ze dus ook tot de categorie nieuwe ondernemers gerekend. Ook ruimere definitie van starters De categorie ondernemers die de Kamer starters noemt zullen wij starters-oprichters noemen. Naast de categorie starters-oprichters onderscheiden we de categorie starters-overnemers. Onder deze laatste categorie verstaan we zowel personen die een bedrijf overgenomen hebben als personen die na de bedrijfsstart zijn toegetreden als vennoot of mede-ondernemer.

4


2 Nieuwe ondernemers: cijfers en trends

Wat is de stand van zaken met betrekking tot het nieuwe ondernemerschap in Nederland? Wie zijn de nieuwe ondernemers en waar komen ze vandaan? Wat is de omvang van de groep en hoe is hij samengesteld? Welke trends doen zich in het nieuwe ondernemerschap in Nederland voor en welke ontwikkelingen zijn de komende tijd te verwachten? Zicht op de cijfers is nodig om beleidsmatig te kunnen onderbouwen welke inzet men voor nieuwe ondernemers wil leveren. Per april 2006 in totaal 70.000 nieuwe ondernemers actief in 59.000 bedrijven Per 1 april 2006 staan er in totaal 69.960 nieuwe ondernemers in het Handelsregister ingeschreven. Deze 69.960 ondernemers exploiteren in totaal 58.945 bedrijven. In een aantal gevallen is dus sprake van meer dan één ondernemer per bedrijf. Verdubbeling van het aantal nieuwe ondernemers in afgelopen 10 jaar In 1995 waren er circa 34.000 nieuwe ondernemers in Nederland. Dit aantal is in de periode 1995-2006 meer dan verdubbeld. Daarmee is het aantal nieuwe ondernemers in de afgelopen 10 jaar veel sterker toegenomen dan het aantal autochtone ondernemers (zie figuur 1). Het aantal autochtone ondernemers is namelijk in deze periode van 10 jaar met ruim een kwart toegenomen. De groei van het aantal nieuwe ondernemers is tevens sterker dan die van het aantal westers allochtone ondernemers in deze periode van 10 jaar.

Figuur 1 – Ontwikkeling van het aantal (nieuwe) ondernemers in de periode 1995-2006 (1995=100)

% 210 200 190 180 170

nieuwe ondernemers

160

westers allochtone ondernemers

150

autochtone ondernemers 140 130 120 110 100 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005


5

Grootste groepen: Turken, Surinamers, Marokkanen, Chinezen en Antillianen Wanneer gesproken wordt over de 4 grote etnische groepen in Nederland dan bedoelt men daarmee de Turken, de Marokkanen, de Surinamers en de Antillianen. Soms worden deze groepen overigens ook wel aangeduid als “oude” etnische groepen, zeker wanneer zij worden vergeleken met recenter naar Nederland gekomen groepen asielzoekers/vluchtelingen, welke dan worden aangeduid als “nieuwe” etnische groepen in Nederland. Tabel 2 laat zien dat er in deze groepen aanzienlijke aantallen ondernemers zitten. Samen met de Chinezen vormen deze 4 oude etnische groepen de top-5 wat betreft het aantal ondernemers. Bij Afghanen en Iraki echter snelste toename van het aantal ondernemers De snelste toename van het aantal ondernemers doet zich echter voor bij de Afghanen en de Irakezen, dus bij personen die als asielzoeker/(erkend) vluchteling naar Nederland zijn gekomen. Het aantal Afghaanse ondernemers is toegenomen van 40 in 1995 naar 935 in april 2006. Bij de Irakezen is dit toegenomen van 120 in 1995 naar 1.095 in april 2006.

Tabel 2 – Aantal eerste én tweede generatie allochtone ondernemers in Nederland, in april 2006 Eerste generatie (april 2006) Oude etnische groepen in Nederland Italië Portugal Spanje ex-Joegoslavië Griekenland Turkije Marokko Tunesië Kaapverdische eilanden Nederlandse Antillen en Aruba Suriname China Hongkong

Tweede generatie* (april 2006)

Totaal aantal Tweede allochtone generatie als ondernemers percentage van (april 2006) het totaal*

1.395 330 510 1.620 750 12.050 4.700 245 160 1.715 6.700 4.965 1.610

1.070 140 530 460 305 4.455 2.110 75 100 1.140 3.765 550 350

2.465 470 1.040 2.080 1.055 16.505 6.810 320 260 2.855 10.465 5.515 1.960

44% 30% 51% 22% 29% 27% 31% 23% 39% 40% 36% 10% 18%

1.050 1.340 915 160 70 985

45 85 20 15 5 150

1.095 1.425 935 175 75 1.135

4% 6% 2% 8% 4% 13%

Overige allochtone ondernemers

11.625

1.695

13.320

13%

Totaal allochtone ondernemers

52.895

17.065

69.960

24%

Nieuwe etnische groepen in Nederland Irak Iran Afghanistan Ethiopië Somalië Vietnam

Bron: Kamers van Koophandel VVK en CBS; bewerking en analyse: ITS. * Zie voor gegevens over meer herkomstgroepen tabel 1 in bijlage 1

6


Aandeel tweede generatie ondernemers neemt snel toe Van de circa 34.000 nieuwe ondernemers, die in 1995 in Nederland actief waren, behoorde amper 5% tot de tweede generatie. Nu 10 jaar later zijn er 17.000 tweede generatie ondernemers en zij maken in middels al bijna een kwart uit van alle nieuwe ondernemers in Nederland. Op dit punt bestaan overigens grote verschillen tussen de diverse herkomstlanden zoals tabel 2 laat zien. Het aandeel tweede generatie ondernemers is vooral hoog bij groepen die inmiddels al zo lang in Nederland verblijven dat hun hier geboren kinderen de leeftijd hebben bereikt waarop de keuze voor het zelfstandig ondernemerschap een reële optie is. Van de Spaanse ondernemers in Nederland is de tweede generatie in middels in de meerderheid. Maar ook bij de Antillianen en de Surinamers is in middels een aanzienlijk deel van de ondernemers van de tweede generatie. Bij de nieuwe etnische groepen – in het algemeen personen die als erkend vluchteling of als asielzoeker naar Nederland zijn gekomen – treffen we nog maar vrij weinig tweede generatie ondernemers aan. Het meest nog bij de Vietnamezen, maar deze groep is in middels ook al weer wat langer in Nederland. Naar verhouding zijn de nieuwe ondernemers in de afgelopen 10 jaar sterker toegenomen dan de autochtone ondernemers, maar tegelijkertijd gaat voor de nieuwe ondernemers op dat de tweede generatie in deze periode nog weer beduidend sneller is toegenomen dan de eerste generatie (zie figuur 3)

Figuur 3 – Ontwikkeling van aantal ondernemers in periode 1995-2006 (1995 = 100) 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1995

1997

1999

2001

2003

2005

tweede generatie nieuwe ondernemers eerste generatie nieuwe ondernemers autochtone ondernemers

Aandeel tweede generatie bij nieuwe starters laatste 10 jaar gestegen van 7% naar 32% Het totaal aantal nieuwe starters (oprichters en nieuwe overnemers) is in de periode 1995-2006 gestegen van circa 9.000 naar circa 16.000 (zie tabel 4). Er is in deze periode bijna van jaar op jaar sprake van een stijging van het aantal nieuwe ondernemers dat een bedrijf opricht of overneemt. Alleen in 2002 en 2003 is er sprake van een beperkte daling ten opzichte van 2001. De Samen werken met nieuwe ondernemers

7

nieuwe starters maken ook een steeds groter aandeel uit van alle oprichters/overnemers. dus de autochtone, westerse en niet-westerse oprichters/overnemers tezamen. In 1995 maken de nieuwe ondernemers nog geen 10 procent uit van alle starters van dat jaar. In 2005 is hun aandeel in de starters echter al gestegen naar 15%.

Tabel 4 – Ontwikkeling van het aantal nieuwe ondernemers dat een bedrijf opricht of overneemt* Overnemers

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (t/m maart)

Oprichters

1e generatie

2e generatie

totaal

(% 2e generatie)

1e generatie

2e generatie

totaal

(% 2e generatie)

3.879 3.540 3.393 3.464 3.863 4.561 5.019 4.434 4.746 4.847 5.342 1.731

303 360 319 429 495 776 845 770 897 1.108 1.565 652

4.182 3.900 3.712 3.893 4.358 5.337 5.864 5.204 5.643 5.955 6.907 2.383

(7%) (8%) (9%) (10%) (10%) (12%) (12%) (13%) (16%) (19%) (25%) (30%)

4.728 4.438 4.566 4.489 5.272 6.434 7.402 6.827 6.422 6.539 6.669 2.243

327 361 427 453 532 799 908 955 1.249 1.630 2.369 1.087

5.055 4.799 4.993 4.942 5.804 7.233 8.310 7.782 7.671 8.169 9.036 3.330

(6%) (7%) (9%) (9%) (9%) (11%) (11%) (12%) (16%) (20%) (26%) (33%)

* De verhouding tussen ondernemers die hun bedrijf zelf hebben opgericht en ondernemers die een bestaand bedrijf hebben overgenomen is bij nieuwe ondernemers vrijwel hetzelfde als bij de autochtone ondernemers. Tussen de diverse herkomstgroepen bestaan op dit punt echter aanzienlijke verschillen (zie ook tabel 2 in bijlage 1).

Deze stijging komt vooral op het conto van de tweede generatie. In de afgelopen 10 jaar is de tweede generatie allochtone ondernemers een steeds groter deel uit gaan maken van het totaal aantal nieuwe oprichters/overnemers. In 1995 begonnen er in totaal 9.234 nieuwe ondernemers. Van deze 9.234 waren er 630 (7%) van de tweede generatie. Nu 10 jaar later is inmiddels al bijna eenderde deel van de nieuwe starters (oprichters én overnemers) van de tweede generatie. Vooral vanaf 2000 stijgt het aandeel tweede generatie starters (oprichters én overnemers) snel, al zijn er wel verschillen tussen de diverse herkomstgroepen( zie ook tabel 3 in bijlage 1). Veranderende samenstelling van de categorie nieuwe ondernemers Er is dus niet alleen sprake van een snelle toename van de groep nieuwe ondernemers in Nederland, maar ook van veranderingen in samenstelling. Overigens valt er op dit laatste punt meer te melden dan dat het aandeel tweede generatie ondernemers terrein wint. Er wordt wel eens gedacht dat we in Nederland betrekkelijk snel in een situatie zullen komen dat er geen eerste generatie nieuwe ondernemers meer zullen zijn, maar alleen tweede en verdere generaties. Dit is echter niet waar. Er is weliswaar vooral vanaf 2000 sprake van een relatieve toename van tweede generatie starters, maar tegelijkertijd gaat op dat er vanaf 2000 elk jaar circa 11.000 eerste generatie starters (oprichters en overnemers) zijn en vooralsnog zal dit waarschijnlijk ook niet minder worden.

8


Wél is ook de categorie eerste generatie ondernemers geleidelijk aan verandering onderhevig. Twintig jaar geleden ging het hoofdzakelijk om personen die aanvankelijk als arbeidsmigrant naar Nederland zijn gekomen. Langzaam maar zeker gaat het echter bij de eerste generatie ondernemers steeds meer om personen die in het kader van gezinshereniging/gezinsvorming naar Nederland zijn gekomen én om personen die als erkend vluchteling/asielzoeker naar Nederland zijn gekomen. Illustratief wat dit laatste betreft is dat de Iraki en de Afghanen de laatste 10 jaar de relatief sterkste toename van het aantal ondernemers laten zien. Branchekeuzepatroon van nieuwe ondernemers verandert De cijfers in tabel 5 laten zien dat de spreiding van de nieuwe ondernemers over de diverse economische sectoren langzaam maar zeker méér begint te lijken op die van de autochtone ondernemers. Tegelijk laat tabel 5 zien dat dit de resultante is van verschillende bewegingen bij de eerste en bij de tweede generatie ondernemers. Branchepatroon eerste generatie begint meer overeenkomsten te tonen De eerste generatie wijkt in de branchekeuze nog steeds duidelijk af van het branchekeuzepatroon bij de autochtone ondernemers, maar de verschillen zijn in de afgelopen 10 jaar opnieuw wat kleiner geworden. In 1995 zat de helft van de toen actieve eerste generatie allochtone ondernemers in de groothandel en de horeca, terwijl dat 10 jaar later nog ‘maar’ opgaat voor ruim eenderde deel van deze groep ondernemers. Tegelijkertijd is het aandeel ondernemers in de bouwnijverheid en in de dienstverlenende sectoren toegenomen van 20% in 1995 naar 34% in 2005. Kijken we naar de spreiding van de bedrijven over de diverse economische sectoren dan worden de verschillen tussen allochtone en autochtone ondernemers dus kleiner. Dat neemt niet weg dat op bedrijfsniveau veel allochtone ondernemers zich nog steeds duidelijk onderscheiden van de autochtone collega’s in de sector. Er zijn bijvoorbeeld aanzienlijke verschillen tussen allochtone en autochtone supermarkten, zowel wat betreft assortiment als lay out en presentatie. Overigens zien we hier tegelijkertijd nog een andere ontwikkeling. Zo blijkt dat van de ruim 800 Italiaanse restaurants die medio 2000 in Nederland aanwezig waren, nog maar iets meer dan eenderde in handen was van Italiaanse ondernemers. Bijna de helft van deze restaurants werd toen al gedreven door ondernemers afkomstig uit Turkije en Egypte. Ook in andere bedrijfstypen voltrekt zich dit proces, dat in de literatuur aangeduid wordt met de term vacancy chain: de meest recente nieuwkomers betreden de vrijkomende posities aan de onderkant van de maatschappelijke ladder, die door de vóór hen gekomen nieuwkomers verruild zijn voor posities hogerop. Het is van belang dit proces van opwaartse dynamiek te bevorderen. Uiteraard kan het daarbij zeker óók gaan om opvolging van autochtone door allochtone ondernemers. In het Actieplan ‘Nieuw Ondernemerschap’ wordt aan deze mogelijkheid terecht aandacht besteed. Branchepatroon tweede generatie altijd al veel dichter bij landelijk patroon De tweede generatie heeft wat betreft de branchekeuze altijd al vrij dicht aangesloten bij het branchekeuzepatroon van de autochtone ondernemers. Dit was namelijk ook al zo bij de tweede generatie ondernemers die er anno 1995 waren. Het aantal tweede generatie ondernemers is nu echter vele keren groter dan in 1995 en daarmee bepalen ze op dit moment het branchekeuzepatroon van de nieuwe ondernemers in duidelijk sterkere mate dan 10 jaar geleden.


9

Tabel 5 – Alle in een bepaald jaar geregistreerde nieuwe bedrijven naar sector, periode 19952005 (aantallen nieuwe bedrijven conform CBS-definitie, dus zonder de bedrijven van ZuidEuropeanen en van personen afkomstig uit voormalig Joegoslavië) Sector*: 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

totaal

Totaal nieuwe bedrijven** 1995 1998 2002 2005

1 1 2 1

4 4 3 3

2 3 6 6

3 3 4 4

20 19 14 13

18 16 15 18

28 25 20 19

2 3 6 5

14 17 21 21

8 9 9 11

100% = 27.205 100% = 31.735 100% = 47.010 100% = 56.870

Eerste generatie*** 1995 1998 2002 2005

1 2 2 2

4 4 3 3

1 2 6 6

3 3 4 4

21 20 14 14

19 17 16 18

29 27 21 21

2 3 5 4

12 15 20 18

7 8 9 10

100% = 22.610 100% = 25.365 100% = 36.400 100% = 40.415

Tweede generatie*** 1995 1998 2002 2005

1 1 1 1

4 4 3 2

5 6 9 8

3 3 3 4

17 15 10 10

17 15 13 15

10 9 8 8

2 2 8 6

28 31 31 29

14 15 15 16

100% = 1.270 100% = 1.975 100% = 4.680 100% = 9.240

Autochtone bedrijven 1995 1998 2002 2005

4 4 4 4

6 6 5 5

10 11 13 13

4 4 4 4

14 13 11 11

19 17 15 15

6 6 5 5

4 4 4 3

23 26 28 29

10 10 11 11

100% = 421.000 100% = 467.000 100% = 519.000 100% = 558.000

Bron: Kamers van Koophandel en CBS; bewerking en analyse: ITS. * Sector 1 = landbouw/bosbouw 6 = detailhandel 2 = industrie 7 = horeca 3 = bouwnijverheid 8 = vervoer, communicatie 4 = handel/reparatie auto’ s 9 = zakelijke dienstverlening 5 = groothandel 10 = persoonlijke dienstverlening ** Het totaal aantal nieuwe bedrijven is groter dan de aantallen bedrijven van eerste en tweede generatie tezamen. Dit komt omdat de categorie bedrijven ‘combinatie van eerste en tweede generatie’ wel in het totaalaantal is meegenomen, maar verder niet als aparte categorie in deze tabel is gehanteerd. *** De verschillen in branchekeuze tussen eerste en tweede generatie zijn in bepaalde groepen duidelijk groter dan in andere ( zie ook tabel 4 in bijlage 1).

Er is nog maar weinig bekend over het ondernemerschap van tweede generatie jongeren, maar er zijn wel signalen dat zij er vaak in slagen op eigen wijze vorm te geven aan het ondernemerschap. Vaak zijn zij beter opgeleid dan hun ouders, waardoor ze bij het ondernemerschap meer keuzemogelijkheden hebben. Het stijgend aandeel van de zakelijke en persoonlijke dienstverlening (zie tabel 3) komt voor een belangrijk deel voor rekening van nieuwe ondernemers die hier in Nederland geboren of getogen zijn.

10


De verschillen in branchekeuze tussen eerste en tweede generatie ondernemers gaan echter nog verder. De tweede generatie kiest niet alleen vaker voor de zakelijke dienstverlening dan de eerste, maar ook binnen deze sector maken tweede generatie ondernemers vaak andere keuzes dan de eerste generatie. Gaat het bij de eerste generatie veelal om schoonmaakbedrijven en uitzendbureaus, de tweede generatie kiest veel vaker voor hoogwaardige diensten zoals een adviesbureau, een onderzoeksbureau, een administratiekantoor, een softwarebedrijf of een public-relationsbureau. Een bijkomend voordeel is dat zo deskundige ondersteuning en advisering beschikbaar komt voor eerste generatie allochtone ondernemers – in hun eigen taal en afgestemd op hun eigen normen en gebruiken Overigens zien we ook binnen andere sectoren dan de zakelijke dienstverlening verschillen in branchekeuze tussen de eerste en de tweede generatie allochtone ondernemers. Daarbij valt op dat de tweede generatie vaker aangetroffen wordt in nieuwere bedrijfstypen. Waar de eerste generatie in de horeca zich slechts beperkt bezighoudt met cateringactiviteiten, komen deze bij de tweede generatie juist het meest voor. Bij de nieuwe bedrijfstypen gaat het ook om etnische niches. Een voorbeeld hiervan zien we in de sector persoonlijke dienstverlening. De eerste generatie die in deze sector actief is, heeft vaak een auto- en/of motorrijschool. De tweede generatie daarentegen is vooral bedrijfsmatig actief op het gebied van cultuur, recreatie en sport. Een aantal tweede generatie allochtone ondernemers weet zijn kennis van twee landen – Nederland én het herkomstland van de ouders – succesvol te vermarkten. Vooral de organisatie van culturele activiteiten vormt blijkbaar een aantrekkelijke niche voor de tweede generatie. Overigens is er niet alleen verschil tussen eerste en tweede generatie ondernemers wat betreft het soort product of dienst dat zij leveren, maar ook wat betreft hun klanten en de netwerken waarvan zij gebruik maken. Tweede generatie ondernemers richten zich vaker op autochtone klanten dan de eerste generatie. Evenals de eerste generatie maakt ook de tweede generatie vaak gebruik van informele netwerken, maar daarnaast maken zij meer dan de eerste generatie gebruik van de reguliere netwerken. Overlevingskansen bedrijven van tweede generatie ondernemers doen niet onder voor die van autochtone ondernemers Een analyse van de overlevingskansen heeft uiteraard alleen zin in de situaties van nieuw opgerichte bedrijven. In deze situatie is de startdatum van het bedrijf namelijk tevens de startdatum van de ondernemer. Figuur 6 laat zien dat de bedrijven die opgericht zijn door tweede generatie nieuwe ondernemers een duidelijk betere kans hebben het eerste jaar na de start te overleven dan de bedrijven die opgericht zijn door een eerste generatie nieuwe ondernemer. Vanaf 2000 zijn hun kansen om het eerste jaar goed door te komen zelfs groter dan die van autochtone starters. Overigens zijn de overlevingskansen van de tweede generatie starters niet alleen duidelijk beter op de korte termijn, maar ook op langere termijn. Tabel 7 laat de overlevingskansen van startende ondernemers zien voor de jaren 1993-2003. De meest recente jaren 2004 en 2005 zijn niet in deze tabel opgenomen, maar ook in deze jaren blijken de overlevingskansen van tweede generatie starters beter dan die van autochtone starters.


11

De tweede generatie heeft dus op twee manieren een positief effect op het nieuw ondernemerschap. In de eerste plaats neemt het aantal tweede generatie nieuwe ondernemers vanaf 2000 in een steeds sneller tempo toe. In de tweede plaats nemen de overlevingskansen van hun bedrijven vanaf 1996 gestaag toe. Vanaf 2000 zijn de overlevingskansen van de door hen opgerichte bedrijven zelfs groter dan die van door autochtone ondernemers opgerichte bedrijven. Nieuwe ondernemers van de tweede generatie zijn beter opgeleid, spreken beter Nederlands en zijn meer bekend met ondersteuningsmogelijkheden dan hun voorgangers van de eerste generatie.

Figuur 6 – Overlevingskansen van nieuw opgerichte bedrijven, naar etniciteit en generatie van de oprichter(s) 94 92 90 88 86 % bedrijven dat eerste volle jaar na de start overleeft

84

autochtone oprichters

82

tweede generatie oprichters eerste generatie oprichters

80 78 76 74 72 70 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

oprichtingsjaar

De overlevingskansen van eerste generatie starters blijven beduidend achter bij die van de autochtone en van de tweede generatie starters. De achterstand van de eerste generatie wordt op dit punt zelfs eerder groter dan kleiner. Eerder hebben we aangegeven dat de samenstelling van de eerste generatie ondernemers geleidelijk verandert omdat er steeds minder sprake is van ondernemers die aanvankelijk als arbeidsmigrant naar Nederland zijn gekomen en steeds meer van personen die in het kader van gezinshereniging/gezinsvorming of als erkend vluchteling/asielzoeker naar Nederland zijn gekomen. Deze veranderingen hebben echter zo te zien niet zo heel veel effect op (de voorbereiding op) het ondernemerschap van de meer recente cohorten eerste generatie ondernemers. Aangezien het hierbij nog steeds om een grote groep nieuwe ondernemers gaat, verdient deze de nodige aandacht en ondersteuning.

12


Tabel 7 – Ontwikkeling van de overlevingskansen van startende ondernemers in de periode 1993-2004 Percentage dat nog over is na…

Jaar

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 jaar

43 50 22

41 50 21

Absoluut aantal starters*

1993-starters . autochtoon . 2e generatie . 1e generatie

36.700 260 4.710

89 88 75

78 77 56

69 71 45

63 60 38

58 58 34

54 56 31

51 54 28

48 52 25

45 51 23


41.570 370 4.450

91 92 79

80 75 61

73 66 50

66 62 42

61 59 37

56 56 33

53 53 30

50 51 27

47 50 25


41.290 450 4.260

91 85 78

81 77 61

73 72 50

65 69 43

60 67 37

56 65 33

53 63 30


43.220 600 5.060

92 91 80

81 84 64

73 80 53

65 75 44

61 73 38


46.250 1.250 7.370

91 93 79

79 86 61

71 81 49


41.740 1.690 6.320

89 95 77

Bron: Kamers van Koophandel en CBS; bewerking en analyse: ITS. * Onder starters zijn hier verstaan: ondernemers die een nieuw bedrijf opgericht hebben.


13

De 10 belangrijkste trends op een rij 1. De laatste 20 jaar is het aantal nieuwe ondernemers sterk toegenomen, naar verhouding zelfs sterker dan het aantal autochtone ondernemers. 2. De laatste 10 jaar is het aantal nieuwe ondernemers ruim verdubbeld, namelijk van 34.000 naar 70.000. 3. De laatste 10 jaar is sprake van een snelle en in feite steeds snellere toename van tweede generatie ondernemers. 4. Het aantal eerste generatie starters (oprichters en overnemers) stabiliseert de laatste jaren op circa 11.000 starters per jaar 5. Het aantal tweede generatie starters (oprichters en overnemers) neemt met name de laatste jaren zeer snel toe. Momenteel gaat het al om circa 4.000 starters per jaar. 6. Tweede generatie ondernemers wijken niet af van de autochtone ondernemers wat betreft hun overlevingskansen als ondernemer. In hun branchekeuze wijken ze slechts in lichte mate af van de autochtone ondernemers, onder andere omdat ze voor een deel andere mogelijkheden hebben én die ook benutten. Ze richten zich verder meer dan de eerste generatie ondernemers (ook) op autochtone klanten en op reguliere netwerken. Dit betekent echter niet dat er voor deze groep minder of geen reden bestaat voor een aanpak op maat dan bij de eerste generatie. 7. De branchekeuze van de eerste generatie wijkt wel duidelijk af van die van de autochtone ondernemers, al wordt het verschil heel langzaam wel iets kleiner. 8. Ook de samenstelling van de eerste generatie ondernemers verandert geleidelijk. Het gaat langzaam maar zeker minder om personen die aanvankelijk als arbeidsmigrant naar Nederland zijn gekomen en meer om personen die in het kader van gezinshereniging/gezinsvorming of als erkend vluchteling/asielzoeker hierheen zijn gekomen. 9. Ondanks deze veranderingen blijven de kansen voor de eerste generatie om als ondernemer te slagen nog steeds beduidend achter bij die van autochtone en van tweede generatie ondernemers. De achterstand op dit punt wordt eerder groter dan kleiner. 10.Ook vanuit een oogpunt van faillissementspreventie en het voorkomen van bedrijfsopheffingen is het van belang aandacht aan deze groep te blijven besteden.

14


3 Waarom activiteiten voor nieuwe ondernemers?

Een vraag die opkomt bij de cijfers over trends en ontwikkelingen in het nieuw ondernemerschap is of er wel een specifiek probleem en of het probleem wel zo groot is dat er extra aandacht aan moet worden gegeven. Er zijn verschillende redenen om het probleem niet te veel uit te vergroten: • nieuwe ondernemers melden vaak niet zoveel problemen bij de start van hun bedrijf; ze beginnen gewoon en redden zich in eerste instantie wel; • nieuwe ondernemers laten vaak weten niet voor niets ‘ondernemer’ te zijn geworden; ze zijn geneigd problemen in eerste instantie zelf op te lossen; • nieuwe ondernemers willen in de eerste plaats als ‘ondernemer’ worden benaderd, niet als ‘nieuwe’ of ‘allochtone’ ondernemer; • nieuwe ondernemers van verschillende herkomst willen vaak niet over een kam geschoren worden, als lid van een of andere diffuse ‘doelgroep’; ze hechten waarde aan een persoonlijke benadering met oog voor verschillen én overeenkomsten; • het aantal nieuwe ondernemers van de tweede generatie neemt sterk toe; deze ondernemers lijken meer en meer op doorsnee ondernemers; ze kiezen voor branches met betere perspectieven; hun slaagkansen zijn beduidend groter dan die van de eerste generatie en doen zeker niet onder voor die van autochtone ondernemers. Tegelijkertijd gaat op dat er vooralsnog elk jaar veel eerste generatie ondernemers van start gaan en hun slaagkansen zijn nog steeds duidelijk kleiner dan bij de gemiddelde starter. Dat komt omdat bepaalde knelpunten bij deze categorie ondernemers sterker spelen dan bij andere ondernemers in het middenen kleinbedrijf. Die dienen extra aandacht te krijgen: • hun voorbereiding bij de start is vaak gebrekkig; • hun opleidingsniveau is vaak beperkt; • ze zijn minder goed thuis in administratie en bedrijfsvoering; • ze hebben maar beperkt kennis van weten regelgeving; • ze hebben minder mogelijkheden financiering voor hun bedrijf te krijgen; • ze starten vaak in dezelfde branches; • ze vestigen zich vaak op minder aantrekkelijke locaties; • ze hebben weinig contacten met ondernemersverenigingen; • ze maken nauwelijks gebruik van ondersteuning en begeleiding voor starters. Dat tweede generatieleden zich als ondernemers in het algemeen redelijk weten te redden wil overigens niet zeggen dat brancheorganisaties en Kamers van Koophandel hen niet van dienst kunnen zijn. Ook bij de tweede generatie zullen er altijd (startende) ondernemers zijn die onvoldoende voorbereid een bedrijf beginnen of die advies over gespecialiseerde zaken nodig hebben. Tweede generatie ondernemers zijn bovendien vaker actief in zakelijke dienstverlening, culturele en creatieve branches. Voor ondernemers in deze branches geldt nogal eens dat ze maar beperkt aandacht besteden aan zaken die niet direct op hun vak of hun product betrekking hebben, zoals bedrijfsvoering en bedrijfsadministratie. Starters zijn op die punten vaak te weinig toegerust.


15

Uit een recent onderzoek van MKB Nederland en de ING-bank komt naar voren dat nieuwe ondernemers en adviesinstanties als Kamer van Koophandel, brancheorganisaties en banken elkaar nog maar beperkt weten te vinden. Slechts een op de vijf gaat wel eens langs bij een ondernemers- of brancheorganisatie, een op de drie gaat langs bij een bank, bijna de helft gaat wel eens langs bij Kamer van Koophandel of overheidsloketten, zoals Belastingdienst en gemeente. Nieuwe ondernemers vinden betaald advies vaak niet zo nodig, vinden de advieskosten een belemmering, vinden dat adviseurs te veel lastige vragen stellen, vinden advies vragen een zwaktebod of hebben tegenvallende ervaringen met de kwaliteit van de adviezen. Familie en vrienden zijn een veel belangrijker hulpbron voor nieuwe ondernemers. Overigens blijken bij de jongere generatie de verschillen tussen nieuwe ondernemers en autochtone ondernemers op deze punten beduidend geringer te zijn dan bij de oudere generatie. Ook VNO-NCW constateert in een recent onderzoek dat nieuwe ondernemers nog maar in beperkte mate bij ondernemersverenigingen zijn aangesloten en weinig bij adviesinstanties binnen stappen. Als redenen daarvoor worden genoemd: a) men kent de instanties niet of men ziet het nut er niet van in: wat kost het en wat levert het op? b) hoge drempels, men voelt zich niet thuis in deze formele organisatie, instanties zijn te groot, te anoniem; c) men herkent er zich niet in, mensen uit eigen kring zijn er zelden vertegenwoordigd; d) soms zijn er te veel instanties: waar moet je zijn met welke vraag? d) taal- en cultuurproblemen kunnen een barriére zijn om naar een instantie of een bijeenkomst te gaan; e) er kan sprake zijn van wantrouwen, men sluit zich liever aan bij een allochtone organisatie; f) veel nieuwe ondernemers prefereren ‘sterke banden’ als familienetwerken boven ‘zwakke banden’ als formele ondernemersorganisaties. VNO-NCW maakt zich sterk voor het stimuleren en professionaliseren van het nieuwe ondernemerschap. Men doet dit onder meer door te bevorderen dat bestaande ondernemersverenigingen en netwerken meer zichtbaar en meer toegankelijk worden voor nieuwe ondernemers. Deelname in ondernemersverenigingen en netwerken kan leiden tot kennisuitwisseling, professionalisering en gezamenlijke belangenbehartiging. Vraag is op welke wijze men nieuwe ondernemers er toe kan bewegen meer deel te nemen aan en gebruik te maken van de diensten die Kamers van Koophandel, brancheorganisaties en centrale werkgeversverenigingen te bieden hebben. Het is duidelijk dat Kamers en branches nog een slag moeten maken om nieuwe ondernemers beter te kunnen benaderen, te bereiken en te binden. In Deel II is een aantal werkwijzen beschreven dat daarbij kan helpen, met concrete voorbeelden, suggesties en tips ontleend aan praktijkervaringen bij Kamers en branches.

16


DEEL 2 4. Benaderen, bereiken en binden van nieuwe ondernemers 5. Naar een meer planmatige aanpak van activiteiten 6. Samenvatting lessen uit de praktijk

18


4 Benaderen, bereiken en binden van nieuwe ondernemers

Om nieuwe ondernemers goed van dienst te kunnen zijn is het nodig dat Kamers en brancheorganisaties ze beter weten te benaderen, te bereiken en te binden. Kamers en brancheorganisaties zijn nu vaak niet bekend bij nieuwe ondernemers. Als ze bekend zijn weten nieuwe ondernemers vaak niet wat ze precies doen, waarvoor ze er terecht kunnen en wat ze er aan kunnen hebben. Bovendien overheerst het beeld dat ze weinig toegankelijk zijn, formeel en afstandelijk werken. Nieuwe ondernemers herkennen zich er niet. Nieuwe ondernemers en instanties weten elkaar nog maar beperkt te vinden. Kamers en brancheorganisaties onderkennen het probleem en zoeken naar manieren om nieuwe ondernemers met meer succes te benaderen en te bereiken. In de praktijk zijn daarbij verschillende werkwijzen aan te treffen, die afhankelijk van de concrete situatie nog weer op verschillende manieren worden ingevuld. Een standaardaanpak is er niet. Wat de werkwijzen die we hieronder bespreken wel gemeenschappelijk hebben is dat ze minder afstandelijk zijn en dat ze op een meer directe en persoonlijke manier proberen een brug te slaan naar nieuwe ondernemers. Dat is een belangrijke les die uit eerdere ervaringen is getrokken. We bespreken de volgende werkwijzen: 1. Informele contacten bedrijfsadviseurs 2. Organiseren van startersbijeenkomsten 3. Mentorprojecten en coaching van nieuwe ondernemers 4. Inschakelen van georganiseerde professionele intermediairs 5. Opzetten van interculturele netwerken en platforms 6. Intermediairs in dienst nemen en inschakelen 7. Vestiging in de wijk opzetten 8. Locale en regionale partnerships 9. Nieuwe ondernemers benaderen via adviseurs/accountants 10. Nieuwe ondernemers benaderen via klanten/consumenten 11. Nieuwe ondernemers bij brancheverenigingen betrekken We laten een aantal concrete voorbeelden van deze werkwijzen zien en bespreken welke ervaringen er in de praktijk mee zijn opgedaan. In hoeverre zijn ze succesvol? Wat werkt wel, wat werkt niet? Welke zijn sterke en minder sterke kanten? We geven telkens ook aan welke valkuilen zich kunnen voordoen en hoe men die valkuilen kan ondervangen. Al deze werkwijzen komen in de praktijk voor, maar ze zijn niet altijd even succesvol. Werkwijzen als het organiseren van startersbijeenkomsten en interculturele evenementen worden al langere tijd in praktijk gebracht, maar leveren nogal eens tegenvallende resultaten op. Andere werkwijzen, zoals proberen ondernemersorganisaties toegankelijker te maken en deelname van nieuwe ondernemers aan brancheverenigingen te stimuleren, zijn van groot belang, maar ze zijn nog nieuw en het moet nog blijken hoe ze zullen uitpakken.


19

Elke aanpak is wel een verbetering ten opzichte van een meer traditionele werkwijze waarbij vooral reactief wordt gehandeld en vooral van afstand wordt gecommuniceerd. Het zijn pogingen op een of andere manier een brug naar de nieuwe ondernemers te slaan. Elke aanpak heeft zijn sterke en zwakke kanten en elke aanpak brengt bepaalde risico’s met zich mee, maar van elke poging kan worden geleerd. In het slothoofdstuk van dit deel II trekken we conclusies uit de ervaringen en geven we aan met welke factoren men in ieder geval rekening moet houden bij het ontwikkelen van werkwijzen met perspectief op succes.

1. Informele contacten bedrijfsadviseurs Een eerste mogelijkheid om nieuwe ondernemers meer persoonlijk te benaderen is via informele contacten. Men kan als adviseur de wijk inlopen, een bedrijf binnenstappen en kennis maken met de ondernemer. Men kan naar bijeenkomsten gaan, waar nieuwe ondernemers bij elkaar komen, bij voorbeeld bij een winkeliersvereniging of bij een voorlichtingsavond van de gemeente. Men kan nieuwe ondernemers ook in informele sfeer ontmoeten tijdens open dagen, straatacties, festivals, braderieën en dergelijke. Belang van informele contacten In enkele Kamers zijn adviseurs zich wat meer gaan toeleggen op nieuwe ondernemers. Het zijn ervaren mensen, die al langere tijd in de regio meelopen. Ze zijn bij voorbeeld een keer naar een straatdag geweest, hebben de winkeliers een keer geadviseerd of meegeholpen bij een traject Veilig Ondernemen. Ze hebben ondernemers beter leren kennen en meer feeling gekregen voor wat er zoal speelt. Ze proberen die contacten warm te houden. Ze lopen af en toe de wijk door en stappen bij ondernemers binnen om te informeren hoe het gaat, mensen attent te maken op een avond die interessant kan zijn, of gewoon een praatje te maken. Zo horen ze wat er speelt bij het bedrijf, waar de ondernemer tegenaan loopt, of ze eventueel ergens mee kunnen helpen. Ze doen dat meestal op eigen initiatief - de Kamers voeren er geen beleid op - en nemen er bewust de ruimte voor. Het kost meer tijd om een relatie met nieuwe ondernemers op te bouwen en daar proberen ze in de planning rekening mee te houden. Ze bespreken hun ervaringen wel met collega’s, maar dat gebeurt niet systematisch. Ondernemers hebben soms hele concrete vragen, waar je als adviseur zelf makkelijk snel een antwoord op kunt geven. Dat werkt dan ook het beste. Je helpt mensen meteen. Ze waarderen dat en weten je een volgende keer ook eerder te vinden als ze ergens mee zitten.

Zo’n informele aanpak lijkt vooral geschikt voor kleinere instellingen, met een niet te groot werkgebied en een overzichtelijke, beperkte omvang van de doelgroep. Bij voorbeeld instellingen in kleinere gemeenten, waar maar een beperkt aantal nieuwe ondernemers gevestigd is en de bedrijven niet te ver uit de buurt liggen. Sterke kanten van zo’n aanpak zijn dat je als instantie direct zichtbaar wordt bij de doelgroep. Je gaat naar de ondernemers toe, je laat je zién in de wijk, mensen kunnen je persoonlijk leren kennen. Als instelling kom je uit de anonimiteit en krijg je een gezicht. Ondernemers kunnen je direct aanspreken en kennen voortaan iemand die ze direct kunnen aanspreken en waar ze rechtstreeks naar kunnen vragen als ze ergens mee geholpen willen worden of informatie willen hebben over iets waar je als instelling mee bezig bent. Dat werkt goed bij nieuwe ondernemers: zij willen niet met instanties werken maar met mensen. Zoals alle ondernemers in het middenen kleinbedrijf hechten ze veel waarde aan persoonlijk contact en communicatie.

20


Een lastig punt is dat een dergelijke informele aanpak eigenlijk iets vooronderstelt dat tijdens de contacten nog opgebouwd moet worden, namelijk voldoende vertrouwen. In de praktijk stuit men bij nieuwe ondernemers nogal eens op onbekendheid en wantrouwen richting officiële instanties. Kamers van Koophandel worden b.v. geassocieerd met controles, inspecties, Belastingdienst etc. Zelf contact zoeken of zomaar een bedrijf binnen stappen kan dan bedreigend overkomen en een averechts effect hebben, als niet goed op dat beeld wordt ingespeeld. Kunnen wegnemen van aanvankelijk wantrouwen vergt de nodige vaardigheden van adviseurs. Een ander nadeel is dat het sterke punt van deze aanpak tegelijk een risico inhoudt. Veel, eigenlijk alles, draait om de persoon en de persoonlijke kwaliteiten van de adviseurs. Als zij er niet in slagen goede contacten te blijven onderhouden, breken uiteindelijk ook de lijnen van de instelling af. Bovendien is er altijd de mogelijkheid dat adviseurs vertrekken, b.v. wegens verhuizing of omdat ze een andere baan vinden. En met de persoon gaan dan tevens zijn kennis, ervaringen en contacten voor de instelling verloren. Let bij zo’n aanpak dus wel op de volgende zaken: - je moet er de juiste mensen voor hebben - ervaring, betrokkenheid, oog voor verschillen zijn belangrijke kwalificaties - mensen moeten nieuwe ondernemers weten te vinden - mensen moeten in staat zijn een relatie op te bouwen (betrokkenheid, vertrouwen) - mensen moeten de tijd krijgen contacten te onderhouden - kennis en contacten van adviseurs moeten ook worden geborgd - als het kan: laat adviseurs in tandems of teams werken - zorg dat mensen intern kennis overdragen (bij voorbeeld in teamoverleg, interne lezingen) - laat eventueel ook wat documentatie aanleggen (adressen, vragen, verwijzingen)

Een nadeel van deze individuele werkwijze is verder dat ze arbeidsinstensief is en soms meer tijd zal kosten dan mensen beschikbaar hebben (herhaalde bedrijfsbezoeken, avondbijeenkomsten). Daarom is ze maar op beperkte schaal toepasbaar. Ze moet worden aangevuld met andere werkwijzen waarbij meer mensen tegelijkertijd worden bereikt, b.v. door bijeenkomsten te organiseren voor bepaalde groepen (nieuwe) ondernemers.

2. Organiseren van startersbijeenkomsten Organiseren van bijeenkomsten voor (grotere) groepen ondernemers is iets wat Kamers van Koophandel en brancheorganisaties al veel doen en waar ze ook faciliteiten voor hebben. Het is een vast onderdeel van het dienstenpakket, naast individuele voorlichting en advisering. Een bijzondere doelgroep hierbij zijn startende ondernemers, omdat die vaak met vragen en problemen zitten waar Kamers en brancheorganisaties goed bij kunnen helpen. Elke starter is bovendien verplicht zich bij de Kamer van Koophandel in te schrijven. De groep starters komt dus als het ware al vanzelf naar de Kamers toe. Bij starters wordt vaak nog een verder onderscheid gemaakt tussen pas gestarte ondernemers, dat wil zeggen ondernemers die korter dan 3 jaar bij de Kamer staan ingeschreven, en zogenaamde préstarters, dat wil zeggen ondernemers die overwegen een bedrijf te beginnen maar zich nog niet bij de Kamer hebben ingeschreven.


21

Project StartKlaar Binnen het project StartKlaar, waar de KvK Centraal Gelderland nauw bij betrokken was, was een van de deelprojecten specifiek op nieuwe ondernemers gericht. Doel van StartKlaar,was het bundelen van kennis en expertise om de dienstverlening aan bepaalde groepen starters - allochtonen, vrouwen en uitkeringsgerechtigden - te optimaliseren. Wat men van het project geleerd heeft is dat het zogenaamde ‘trechtermodel van statersopvang’ waarbij vooral de KvK’s en (het toenmalige) IMK een hoofdrol speelden, niet werkte voor de genoemde doelgroepen. In het trechtermodel ligt aanvankelijk de nadruk op zelfselectie gevolgd door zelfredzaamheid van de starter. De nadruk van ondersteuning - door bijvoorbeeld de KvK – ligt op collectieve presentaties (trainingen/seminars) en schriftelijke informatie. Voor individuele begeleiding is slechts in zeer beperkte mate ruimte binnen dit model. Het voordeel is dat de kosten per starter laag zijn. Het nadeel is dat vooral kansrijke en kansgemiddelde (autochtone) starters profiteren van het aanbod van de KvK. Voor de allochtone starter bleek dit model niet te werken. De heterogeniteit binnen de groep allochtonen (opleidingsniveau, taalvaardigheid, kennis van en vertrouwdheid met de Nederlandse cultuur) maken een uitsluitend collectieve aanpak ongeschikt. Bovendien werkt zelfredzaamheid alleen als er o.m. aan de volgende voorwaarden is voldaan: er is toegang tot de benodigde informatie(kanalen) en netwerken; er is inzicht in relevante weten regelgeving; er is overzicht van relevante instanties; er is inzicht in procedures en werkwijze van instanties en er is inzicht in en besef van het belang van een goede voorbereiding van de bedrijfsstart. Tot slot: de formele en afstandelijke aanpak van het trechtermodel sluit niet of nauwelijks aan bij de ideeën die veel allochtone ondernemers hebben over ondersteuning. Bij de nieuwe ondernemers moet er eerst een persoonlijke vertrouwensrelatie zijn voordat men een zakelijke relatie opbouwt.

Startersbijeenkomsten zijn doorgaans voor alle beginnende ondernemers toegankelijk, waarbij niet gekeken wordt naar zaken als branche, product, locatie of herkomst van de ondernemer. In die zin wordt formeel geen doelgroepenbeleid gevoerd. Wel zien we in de praktijk dat soms in het kader van reguliere voorlichting specifieke activiteiten voor nieuwe ondernemers worden opgezet of dat de focus specifiek op nieuwe ondernemers wordt gericht. Dat kan zijn doordat men bijeenkomsten in wijken organiseert waar veel nieuwe ondernemers gevestigd zijn of doordat men onderwerpen aan de orde stelt die speciaal voor nieuwe ondernemers van belang kunnen zijn. Reden voor dergelijke specifieke acties is vaak dat men ervaren heeft dat nieuwe ondernemers niet of niet voldoende aan de gewone startersavonden of beurzen deelnemen. Voorlichting aan startende nieuwe ondernemers - KvK Rotterdam en KvK Leeuwarden organiseren speciaal op nieuwe ondernemers gerichte voorlichtingsavonden. Ze doen dat niet in eigen huis, maar zoeken daarvoor locaties op waar nieuwe ondernemers automatisch al komen, bij voorbeeld buurthuizen, theehuizen, moskeeën. De ervaringen hiermee zijn redelijk positief. Het bereik onder nieuwe ondernemers is een stuk hoger dan bij ‘gewone’ bijeenkomsten. - Kamers in de grotere steden zorgen vaak ook voor een standje bij straatfeesten en bij culturele festivals. Dat levert de nodige contacten op, maar die zijn wel vluchtiger. Je leert ondernemers kennen, maar veel mensen die je spreekt zie je later toch niet meer terug. - Sommige Kamers hebben een startersbazaar georganiseerd. Tijdens bepaalde festivals of evenementen zetten ze een soort marktje op waar nieuwe ondernemers zich met hun bedrijven en producten kunnen presenteren. Ervaring is dat dit in twee opzichten goed kan werken. Het biedt hen de mogelijkheid zich aan het publiek te laten zien én ze kunnen onderling contact leggen, waar ook weer allerlei zaken uit voort kunnen komen. Ervaring is wel dat vooral jongere ondernemers, veel 2e generatie, aan dergelijke markten meedoen. - Ook KvK Utrecht biedt de mogelijkheid speciale bijeenkomsten voor starters op locatie te beleggen, bij voorbeeld in wijken als Kanaleneiland en Overvecht waar veel nieuwe ondernemers vandaan komen. Organisatie en werving van starters voor de bijeenkomsten werd verzorgd door Stichting Wijk in Bedrijf, een projectbureau voor wijkeconomie dat in de wijk zelf gevestigd was. Ondanks deze extra wervingsinspanningen bleek de opkomst van nieuwe ondernemers vaak toch nog tegen te vallen.

22


Volgens betrokkenen werken startersbijeenkomsten het beste als ze voor 3 zaken worden gebruikt: - om je als instelling bij nieuwe ondernemers bekend te maken, dat wil zeggen aangeven wat je taak is, goed uitleggen welk aanbod je hebt, duidelijk maken wat je meerwaarde kan zijn en waarvoor men bij je terecht kan, waar je te vinden bent en hoe men je kan bereiken; én – heel belangrijk – wie men kan aanspreken: contactpersoon, naam, telefoonnummer, mailadres; liefst moet diegene ook op de bijeenkomst aanwezig zijn; - om bepaalde onderwerpen te behandelen en met de ondernemers te bespreken; dat moeten onderwerpen zijn die de ondernemers aanspreken en waar ze als starters direct mee te maken hebben: belastingen, verzekeringen, waar kun je een lening afsluiten? hoe vind je een geschikt bedrijfspand? welke vergunningen heb je nodig als je wil verbouwen? - om ondernemers in contact te brengen met elkaar en met medewerkers van instellingen waar ze mee te maken krijgen; mensen leren elkaar op die manier persoonlijk kennen en de ervaring leert dat nieuwe ondernemers dergelijke persoonlijke kennismaking op prijs stellen; men kan ook speciaal op dit doel gerichte netwerkbijeenkomsten opzetten. Mediashakers In Utrecht loopt het project ‘Mediashakers’, gericht op startende nieuwe ondernemers in de sector media: radio, tv, video, internet, fotografie en journalistiek. Mediashakers is een initiatief van Miramedia, FORUM, de Vereniging van Nieuwe Film en Televiesiemakers en de Kamer van Koophandel Utrecht. Rol van de KvK is meedenken en ontwikkelen, bijeenkomsten faciliteren en organiseren, mainstreaming. In het kader van dit project is een netwerk van starters opgezet, dat op gezette tijden bij elkaar komt om een bepaald thema te bekijken (bij voorbeeld klanten werven, bedrijfsvoering). De ondernemers krijgen een starterspakket, kunnen startersseminars volgen en kunnen begeleiding krijgen van andere ervaren ondernemers. Ook is een trainingsprogramma Ondernemerschap in de media ontwikkeld. Het zijn vooral jongere ondernemers die meedoen, met een cultureel diverse achtergrond, die uiteraard overwegend in de dienstverlening werkzaam zijn. Maar het is een aardig voorbeeld van hoe – weliswaar projectmatig en dus eindig - de KvK ook zo’n niche van de markt kan bedienen. Meer info: www.mediashakers.nl

Een sterk punt van het inbouwen van dergelijke specifieke acties in de reguliere voorlichting is dat het dicht aansluit bij de huidige praktijk in veel Kamers en brancheorganisaties. Betrokken medewerkers kennen deze werkwijze ook een hoge plaats toe als hen gevraagd wordt welke werkwijzen goed bruikbaar en van belang zijn. Medewerkers zien het als een nuttige aanpak en deze zal dus binnen de instellingen op een breed draagvlak kunnen rekenen. De aanpak vraagt in principe ook geen grote aanpassingen in de sfeer van de organisatie, de formatie of de interne aansturing van medewerkers. Wel zullen aanpassingen nodig zijn in de communicatie richting doelgroepen. Hoe krijg je meer mensen op een bijeenkomst? - betrek nieuwe ondernemers zelf bij het opzetten van bijeenkomsten - bespreek praktische zaken, vragen waar starters zelf mee zitten - zoek thema’s die aanhaken bij zaken die in de wijk spelen - leg starters goed uit wat ze aan je aanbod kunnen hebben - schriftelijke uitnodiging (adverteren, brochures, mailings) werk niet - gebruik ook allochtone media, focus op de grootste groepen - zoek de nieuwe ondernemers op, ga naar plekken waar ze veel komen - bel mensen kort voor de bijeenkomst nog eens op of ga langs als dat kan - geef mogelijkheden om te netwerken, zet er eventueel een speciale avond voor op - probeer eens wat anders: speed-networking, kort en krachtig


23

Een risico bij te sterk vasthouden aan de bestaande werkwijzen bij reguliere voorlichting is dat dit selectief uitpakt. Uit ervaringen met voorlichtings- en startersbijeenkomsten is bekend dat lang niet alle (groepen) nieuwe ondernemers goed worden bereikt. Brochures worden vaak niet goed bekeken. Bijeenkomsten worden niet goed bezocht. Nieuwe ondernemers zijn op startersdagen ondervertegenwoordigd. Het vermoeden bestaat bovendien dat nieuwe ondernemers die wel op bijeenkomsten afkomen vooral de betere ondernemers zijn, die zich zelf toch al wel weten te redden en die de weg naar de Kamer toch al wel weten te vinden. Dat zijn vaak niet de ondernemers die de meeste problemen ondervinden en die ondersteuning vanuit de Kamer wellicht het beste zouden kunnen gebruiken. De bovenstaande suggesties bieden mogelijk ook niet voldoende soulaas om dit selectieve bereik van voorlichtingsbijeenkomsten te ondervangen. Vaak wordt daarom aanbevolen consulenten en verenigingen uit eigen kring als intermediairs in te schakelen om de activiteiten bij de nieuwe ondernemers extra onder de aandacht te brengen. We zullen in de volgende paragrafen op die opties nader ingaan. Eerst bespreken we nog een succesvolle manier om nieuwe ondernemers intensiever te begeleiden bij de start van hun bedrijf.

3. Mentorprojecten en coaching van nieuwe ondernemers Diverse Kamers hebben de laatste jaren gezocht naar mogelijkheden nieuwe ondernemers beter en intensiever voor te bereiden en te begeleiden bij de start van hun bedrijf. Kamers doen van oudsher al veel aan startersbegeleiding. In de grotere steden zijn ook allerlei gespecialiseerde bureaus werkzaam. Bovendien zijn commerciële bedrijven als banken, accountants en adviesbureaus op dit terrein actief. De praktijk wijst echter uit dat startende nieuwe ondernemers vaak niet door deze bureaus en bedrijven worden bereikt en niet optimaal van hun diensten kunnen profiteren. Om starters effectiever te ondersteunen zijn daarom in diverse regio’s mentorprojecten opgezet. Bij werving van deelnemers voor die projecten is de focus ook op nieuwe ondernemers gericht. Het opzetten van mentorprojecten met coaches uit allochtone of autochtone kring blijkt in de praktijk vaak succesvol te werken. Bij mentorprojecten worden nieuwe ondernemers die een bedrijf starten gekoppeld aan een al ervaren ondernemer, die een tijd lang als coach van de nieuwe ondernemer kan optreden. Mentorprojecten bevatten eigenlijk alle kernelementen die voor de benadering van nieuwe ondernemers worden aanbevolen. Ze gaan uit van een directe en persoonlijke relatie, waarin vertrouwen wordt opgebouwd, specifieke vragen en problemen van de ondernemers telkens als uitgangspunt worden genomen en adviezen naar maat op de mogelijkheden van de ondernemers worden afgestemd. Mentorprojecten worden vaak laagdrempelig opgezet.

24


Mentorprojecten voor starters Mentorproject Rotterdam Dit project was in principe voor iedereen bedoeld. Wel zijn meer wervingsacties in bepaalde (kleurrijke) wijken als Delfshaven opgezet. Ondernemers in deze wijken werden persoonlijk door een bedrijfscontactfunctionaris van de KvK bezocht, kregen een uitleg over het project en werden uitgenodigd mee te doen. Door deze benadering was het bereik onder allochtone ondernemers vrij hoog. Tips & tricks: - persoonlijke benadering is van groot belang voor slagen; - succesvol project, maar duur per ondernemer door intensieve benadering en werkwijze; - koppel financiering aan een verplichte coach of (actieve) deelname aan een ondernemersvereniging. Mentor Plus Utrecht Dit project heeft een aantal jaren in het kamergebied Utrecht gelopen. Nieuwe ondernemers werden gekoppeld aan mentoren/coaches. Op basis van de intake werd door een extern bureau (BRN) de match tussen deelnemer en mentor gemaakt. In het kader van het project zijn bijeenkomsten georganiseerd rondom thema’s als kredieten, verzekeringen, maar met als belangrijk doel: netwerken. Nieuwe ondernemers in het project konden gratis deelnemen aan een aantal seminars van de KvK. Tips & tricks - werven van nieuwe ondernemers - bleek anders dan verwacht – moeilijker dan werven van coaches; - zo veel mogelijk persoonlijk werven: via netwerk (allochtone ondernemersverenigingen/OKB/coaches), verwante projecten (wijkeconomie), bij de intake van de KvK, bij starterdagen; - ook bellen vanuit gegevens Handelsregister en gewoon bij ondernemers binnenlopen bleek succesvol; - vooral ondernemers in de dienstverlening en 2e generatie passen binnen een ‘coachingstraject’; - niet alle ondernemers nemen het coachen serieus of komen afspraken na; - soms zijn ondernemers te laat en hebben ze vooral behoefte aan advies om een probleem op te lossen. - het werken met vrijwilligers (coaches) vereist een professionele organisatie. Ondernemerskompas De voorloper van het Ondernemerskompas in de 3 noordelijke provincies was een mentor/coaching project voor de doelgroepen: technostarters, vrouwen en allochtonen. De ondernemer (in spe) werd gekoppeld aan een mentor/coach. De KvK zorgde voor de match. De mentoren waren oud ondernemers en managers die hun diensten vrijwel gratis aanboden. Men kwam tot de conclusie dat deze voorziening in feite voor iedereen toegankelijk zou moeten zijn en liet het doelgroepenbeleid los. Nu is het zo dat alle ondernemers (in spe) gebruik kunnen maken van het Ondernemerskompas. Voor €40,- per maand heb je een jaar lang een coach/mentor tot je beschikking, meestal een (oud) ondernemer of manager. Dit lijkt niet zo veel, maar de ervaring is dat het toch een belangrijke barrière kan zijn (voor minder vermogenden) om deel te nemen aan het traject. Gebruikelijk is dat er maandelijks contact is tussen deelnemer en coach. Daarnaast krijg je als deelnemer 50% korting op cursussen bij de Kamer van koophandel. Wegens de subsidievoorwaarden zijn starters in de detailhandel, de horeca en de lokaal verzorgende dienstverlening uitgesloten. En dat pakt juist voor nieuwe ondernemers slecht uit. Veel nieuwe ondernemers, met name 1e generatie, zijn werkzaam in detailhandel, horeca en lokale dienstverlening, en nu dus uitgesloten. Vraag is of zij een alternatief hebben. Het project heeft naar twee kanten toe effecten gehad. De Kamer werd bereikbaar voor menig nieuwe ondernemer. Maar ook de medewerkers van de Kamer kregen een reëel idee van nieuwe ondernemers. Starterspas De KvK Gooi- en Eemland en de KvK West Brabant kennen de Starterspas waar ondernemers (in spe) gebruik van kunnen maken. Voor €95,- per jaar krijg je je eigen accountmanager bij de Kamer en toegang tot een netwerk van regionale adviseurs (profit en non-profit) die diverse kortingen in de aanbieding hebben voor de pashouders. Via de website www.starterspas.nl kunnen de deelnemers zichzelf ook presenteren en contact met elkaar zoeken (netwerken). Het project is een maatwerkproduct voor iedereen. De vraag is of de nieuwe ondernemers, en zeker de 1e generatie, hier voldoende gebruik van zullen maken. Gezien het gebruik van ICT en de samenstelling van het regionale netwerk, lijkt het vooral aantrekkelijk voor beter opgeleide zakelijke dienstverleners. StartSmart Momenteel loopt het project StartSmart in een aantal steden binnen het kamergebied Centraal Gelderland. Na de intake bij de KvK kiest de ondernemer zijn eigen coach via een website en kan hij - binnen een bepaald aanbod - trainingen volgen bij de KvK of de Hogeschool Arnhem-Nijmegen. Zie ook www.startwijzer.nl. Ook bij dit project is nu al duidelijk dat de nieuwe ondernemer niet ‘vanzelf’ in het traject komt. Gebruik maken van ICT (voor de keuze van de coach en het afleggen van een E-scan via de website) is voor veel nieuwe ondernemers nog een grote barrière. Apart op deze doelgroep gerichte werving en selectie is noodzakelijk en heeft meer tijd nodig. Vooral de werving via het eigen netwerk begon pas te lopen toen er bijna geen plaats meer was.


25

De mentorprojecten met hun een-op-een coaching zijn volgens betrokkenen tamelijk succesvol. Daar staat tegenover dat de kosten per ondernemer relatief hoog zijn, omdat zo’n intensieve begeleiding meer capaciteit vraag. In de projecten wordt dat deels opgelost door te werken met vrijwilligers, namelijk ex-ondernemers als coach. Bovendien worden gericht subsidiemiddelen ingezet. Maar ook het werven en ondersteunen van een vrijwilligersnetwerk kost tijd. En subsidies zijn niet altijd beschikbaar. Probleem is dus dat maar een beperkt deel van de starters in zo’n traject zal kunnen instromen. Dat vergt een goede organisatie en selectie bij de intake. Bij de intake moet duidelijk worden wie snel antwoord kan krijgen op zijn vraag vanuit het algemene aanbod van de Kamer en wie meer gebaat is met een coach en moet worden doorgeleid naar het mentorproject. Onderscheid maken op grond van doelgroepcriteria is daarbij niet nodig. Nieuwe ondernemers kunnen gewoon meelopen bij zo’n intake. Waarop letten? -

nieuwe ondernemers komen niet vanzelf in het traject met inzet van Ict bereik je de 1e generatie niet extra werving bij die doelgroep is wenselijk, mond tot mond, via eigen netwerken ex-ondernemers als coach inschakelen werkt goed geef coaches een stukje extra waardering; voor het geld doen ze het niet laat coaches nieuwe coaches werven werken met vrijwilligers vereist een goede ondersteuning soms willen nieuwe ondernemers geen coach, maar gewoon: antwoord op hun vraag hou de vinger aan de pols, mensen komen afspraken niet altijd na

Een punt van aandacht is of coaches van nieuwe ondernemers uit eigen kring of uit autochtone kring moeten komen. Sterke punten van coaches uit eigen kring zijn vaak dat ze de taal spreken, de cultuur kennen, meer oog hebben voor verschillen en makkelijker vertrouwen kunnen opbouwen. Sterke punten van coaches uit autochtone kring zijn dat ze de Nederlandse taal en gebruiken vaak beter kennen, beter overweg kunnen met regels, formulieren, vergunningen etc. en beter weten hoe je ‘officiële’ instanties als banken, makelaars, sociale diensten moet benaderen. Wellicht vinden nieuwe ondernemers met hun hulp ook makkelijker ingang bij instanties, zoals bij voorbeeld banken. Wat in ieder geval belangrijk is een goede match van ondernemer en coach. Persoonlijk moet het klikken. Daarom is er veel voor te zeggen om ondernemers zelf die match te laten maken, zoals bij StartSmart is gebeurd. Dat is hier via een website gedaan. Voor 1e generatie ondernemers kan het wellicht beter via persoonlijke contacten.

4. Inschakelen van georganiseerde professionele intermediairs Individueel benaderen van nieuwe ondernemers kost veel tijd en is – bij beperkte capaciteit – niet altijd haalbaar. Diverse Kamers doen daarom een beroep op organisaties uit eigen kring om nieuwe ondernemers te benaderen. Kamers maken ook nogal wat werk van ondersteuning van ondernemersverenigingen en netwerken, bij voorbeeld door adviezen te geven, subsidie te verstrekken, faciliteiten voor huisvesting te bieden, mee te helpen bij promotie en pr voor de vereniging, cursussen voor bestuurders te verzorgen of het secretariaat een tijdje waar te nemen. Sommige Kamers hebben nieuwe verenigingen opgezet of zijn betrokken geweest bij het opzetten van nieuwe verenigingen. De gedachte hierachter is dat de nieuwe ondernemers beter kunnen worden bereikt als ze beter zijn georganiseerd. Professionele organisaties van ondernemers 26


kunnen een rol spelen als intermediairs, waarmee ook ondernemers die anders buiten beeld zouden blijven binnen het bereik van de Kamers kunnen komen. Rol verenigingen bij informatiebijeenkomsten K vK Rotterdam startte een aantal jaren geleden in het kader van een Wijk in Bedrijf project met het organiseren van bijeenkomsten voor nieuwe ondernemers om hun kennis over regelgeving en bedrijfsvoering bij te spijkeren. In eerste instantie werden ondernemers persoonlijk benaderd. Medewerkers van de Kamer trokken de wijk in, met een assistent uit allochtone kring, om het aanbod toe te lichten en mensen uit te nodigen. Dit bleek een zeer arbeidsintensieve werkwijze, waar veel tijd in ging zitten, maar het was belangrijk om een stuk wantrouwen weg te nemen. De feitelijke opkomst bleek echter toch tegen te vallen. In een later stadium is men overgestapt naar een meer collectieve benadering en heeft men aansluiting gezocht bij organisaties die er al waren. Zij zijn gevraagd mee te helpen bij de voorbereiding en de werving van deelnemers voor de bijeenkomsten. De ervaring is dat dit betere resultaten opleverde dan de Kamer zelf kon boeken. KvK Amsterdam organiseerde de laatste jaren regelmatig bijeenkomsten van een Turkse ondernemersvereniging, mede met als doel om de producten en diensten van de Kamer voor deze groep toegankelijk(er) te maken. De Kamer is nu eigenlijk permanent op bijeenkomsten van de vereniging aanwezig. Men ziet het als z’n taak goed feeling te houden met wat er leeft en speelt onder de allochtone groeperingen. Daarnaast wil men tijdens de bijeenkomsten permanent het belang van diensten van instellingen als de KvK onder de aandacht brengen. Het netwerkbeleid van de Kamer zet momenteel overigens minder in op oprichten van allochtone ondernemersnetwerken maar meer op het openstellen en zichtbaar maken van bestaande netwerken voor nieuwe ondernemers (Kamer als ‘ontmoetingsplaats’).

Voordeel van deze aanpak – blijkens ervaringen bij sommige Kamers – is dat de verenigingen meer proactief werken: ze sturen zelf uitnodigingen, bellen mensen van te voren op of gaan langs, ze kunnen de avond mee organiseren, zoeken zelf experts uit die een presentatie kunnen houden, vragen andere ondernemers hun ervaringen te vertellen etc. Een sterk punt is ook dat men met hulp van informatie vanuit de verenigingen meer vraaggericht kan werken. De verenigingen weten beter wat de behoeften bij de leden zijn en kunnen die beter kenbaar maken, waardoor voorlichters en adviseurs er in bijeenkomsten beter op kunnen inspelen. De ervaringen van Kamers met deze aanpak zijn overigens niet onverdeeld positief. Dat komt omdat aan nogal wat voorwaarden moet worden voldaan. Voorwaarden zijn dat verenigingen goed georganiseerd zijn, dat ze bestuurlijk goed functioneren, dat ze een goede vertegenwoordiging van de groep zijn en dat ze goede contacten met de leden onderhouden. Wat dit betreft zijn de ervaringen wisselend. Ook allochtone verenigingen zelf slagen er niet altijd in nieuwe ondernemers afdoende te bereiken dan wel voor bijeenkomsten te motiveren. Soms is er sprake van een zekere afstand tussen het bestuur en de leden van de vereniging. Soms zijn binnen dezelfde groep verschillende verenigingen actief en is niet duidelijk welke nieuwe ondernemers een vereniging precies vertegenwoordigt. Een nadeel van deze aanpak is bovendien dat hij veel capaciteit vraagt, zeker in de grote steden waar veel verschillende nationaliteiten met elk hun eigen verenigingen vertegenwoordigd zijn. De capaciteit is beperkt en instanties kunnen niet op alle groepen even intensief inzetten.


27

Inschakeling allochtone ondernemersverenigingen Ook de Kamers van Amsterdam, Utrecht en Veluwe-Twente hebben allochtone ondernemersverenigingen ondersteund. Mede om zo een brug te kunnen slaan naar de nieuwe ondernemers. De KvK Twente heeft bij voorbeeld een aantal jaren geleden de oprichting van een Turkse ondernemersvereniging in de regio ondersteund. Vervolgens zijn diverse netwerken themabijeenkomsten georganiseerd voor nieuwe ondernemers in samenwerking met de vereniging. Het lukte de vereniging echter niet om een activiteitenkalender op te stellen en gestructureerde communicatie met de (aspirant-)leden op te zetten. Het bestuur had nog betrekkelijk weinig ervaring. De leden waren weinig actief. De organisatie van de bijeenkomsten liet in een aantal opzichten te wensen over. De voertaal was bij voorbeeld Turks, er waren geen tolken, waardoor degenen die geen Turks spraken niet voldoende konden meedoen. De vereniging had het voortouw bij de bijeenkomsten. Ondersteuning van de Kamer bestond vooral uit het leveren van een vaste contactpersoon, aandragen van thema’s en sprekers, en was verder facilitair en publicitair.

Een belangrijke factor bij deze aanpak is dus de professionaliteit van bestuur en organisatie van de vereniging waarmee men wil samenwerken. Een andere factor is de mate waarin de vereniging open staat voor initiatieven van buiten, voor samenwerking met instellingen als Kamers en brancheorganisaties. Een goed lopende vereniging die bereid en in staat is ook buiten de grenzen van de eigen groep te kijken, kan een schakelpositie innemen: aan de ene kant een spreekbuis zijn voor nieuwe ondernemers, aan de andere kant een klankbord voor instanties. Waar op letten bij samenwerking? - Belangrijk is de professionaliteit van een vereniging: hoe is de organisatie opgezet? hoe functioneert het bestuur? wat is het bereik bij ondernemers? hoe actief zijn bestuur en leden? hoe open is men naar buiten toe? wat zijn de ervaringen elders? - Zorg, als het nodig is, voor – tijdelijke - ondersteuning bij voorbeeld bij secretariaat, administratie, juridische formaliteiten; biedt eventueel bijscholing aan, bij voorbeeld een cursus voor bestuurders, vergadertraining. - Maak goede afspraken over de diensten die geleverd worden en de voorwaarden waaronder dat moet gebeuren; niet-professionele dienstverlening levert antireclame op. - Weeg telkens af: hoe goed loopt het? wat kan de organisatie zelf doen? waar en in hoeverre wil je als Kamer blijven ondersteunen? - Een optie is bepaalde voorwaarden aan (co-)financiering te stellen, bij voorbeeld wat betreft output en samenwerking met de Kamer, maar ook met brancheorganisaties en MKB Nederland; - Staat men open voor samenwerking met andere verenigingen? en voor deelname aan interculturele netwerken en activiteiten?

Vooral bij kleinere ondernemersverenigingen schort het soms aan de professionaliteit. Men kan bij voorbeeld denken aan lokale verenigingen van winkeliers, in oudere winkelcentra in oudere stadswijken. Bestuurders bij deze verenigingen hebben vaak minder ervaring met organiseren, vergaderen, juridische zaken en dergelijke. Winkeliers zijn wel lid, maar zijn vaak te druk om naar vergaderingen te gaan. Je ziet steeds dezelfde mensen die zaken oppakken. Activiteiten staan op een laag pitje. Men leunt sterk op tijdelijke subsidies. In deze gevallen zouden Kamers een vereniging ook op meer intensieve manieren kunnen ondersteunen, bij voorbeeld door bestuurders scholing aan te bieden, door (tijdelijk) het secretariaat te verzorgen of door een coach in te huren die de vereniging een tijdje kan begeleiden. Daarnaast is het een optie dat een vereniging zich aansluit bij een breder netwerk of bij een koepel van ondernemersverenigingen. Vaak zijn bij dergelijke koepels niet alleen allochtone

28


maar ook autochtone ondernemersverenigingen aangesloten. Die hebben op hun beurt ook weer allerlei ingangen en contacten waar de vereniging zijn voordeel mee kan doen. 5. Opzetten van interculturele netwerken en platforms In diverse regio’s is men de laatste jaren meer werk gaan maken van het opzetten van interculturele verenigingen en netwerken. Dat past in een bredere trend van verschuiving van een doelgroepgerichte benadering, waarbij verenigingen uit eigen kring worden ondersteund, naar een meer integrale benadering, waarbij meer aandacht wordt gegeven aan stimulering van initiatieven die proberen verbindingen te leggen tussen ondernemers en verenigingen uit verschillende groepen. Dat kan via het bij elkaar brengen van verschillende allochtone verenigingen, door het met elkaar in contact brengen van allochtone en autochtone ondernemersverenigingen en door het opzetten van gemengde verenigingen met zowel allochtone als autochtone ondernemers. Contacten kunnen tot bepaalde gelegenheden beperkt blijven, bij voorbeeld een gezamenlijke informatieavond of een kennismakingsbijeenkomst. Maar men kan het ook meer structureel aanpakken, bij voorbeeld door een multicultureel ondernemersnetwerk op te zetten, een koepel van organisaties uit verschillende groepen (netwerk van verenigingen) of een breder platform, waarin ondernemersverenigingen met andere partijen deelnemen, bij voorbeeld gemeenten, branches, adviesbureaus voor starters.

Gezamenlijke infobijeenkomsten Bij de Wijk in Bedrijf projecten in Rotterdam heeft men wel geprobeerd bij voorlichting aan nieuwe ondernemers een breder te werk te gaan door gezamenlijke bijeenkomsten te organiseren voor Turkse en Marokkaanse ondernemers en hun verenigingen. Dit bleek niet echt goed te werken. Tijdens de bijeenkomsten bleef onderling communiceren lastig, vanwege de taal, ondanks dat tolken waren ingehuurd. Na de bijeenkomst was er weinig follow-up. De verenigingen hechten toch aan hun eigen identiteit en onafhankelijke positie. Speed-networking Een eenvoudige en praktisch makkelijk te realiseren manier om ondernemers(verenigingen) onderling kennis te laten maken is door middel van speed-networking. Je nodigt de verenigingen uit, je belegt een avond, je zet mensen een-op-een aan tafeltjes, en ze krijgen 10 minuten tijd om kennis te maken: wie ben je? wat doe je? wat doet je vereniging? wat kunnen we aan elkaar hebben? Na 10 minuten wisselen deelnemers van tafel en gaat de volgende ronde in, opnieuw 10 minuten. Deelnemers komen zo snel te weten wie waar mee bezig is en hoe en waar ze anderen kunnen bereiken. Daar kunnen allerlei zaken uit voortkomen. Ook andere partijen kunnen aan tafel aanschuiven: ambtenaren, branches, wijkbureaus, adviseurs. Ervaring is dat ondernemers deze bijeenkomsten erg waarderen. Het is leuk, het is efficiënt, je kunt contacten leggen, je kunt soms zaken doen. En - belangrijk - je leert de mensen persoonlijk kennen en je weet voortaan wie achter het bureau of aan de andere kant van de lijn zit. VBM Business Club Een voorbeeld van een multicultureel netwerk is de VBM Business Club in Den Haag. De KvK ondersteunt dit netwerk. Zowel het bestuur als de leden hebben diverse culturele achtergronden. Een lid van het bestuur maakt deel uit van het bestuur van MKB Den Haag en vice versa. De KvK werkt met de VBM samen en verzorgt workshops voor leden van de vereniging. De VBM is in hetzelfde kantoorpand als de Kamer gevestigd, midden in de Schilderswijk. De ondernemersclub is laagdrempelig en informeel. Er is een vaste kracht in dienst voor de organisatie. Meer info: www.vbmbusinessclub.nl


29

Zwarte Zakenvrouwen Nederland ZZVN is een landelijk netwerk van vrouwelijke ondernemers dat een aantal jaren geleden is opgezet om de positie van allochtone vrouwen met een eigen bedrijf beter voor het voetlicht te brengen. Vrouwen van allerlei nationaliteiten kunnen zich bij het netwerk aansluiten. Men organiseert themadagen, conferenties, contactdagen. Jaarlijks is er een uitverkiezing zakenvrouw van het jaar. Leden doen mee aan voorlichtingscampagnes, treden op als rolmodellen, en promoten het ondernemerschap via de media. Men is actief in branches en richting overheid. Op www.zzvn.nl zijn allerlei tips en nieuwtjes te vinden.

Sterk punt van deze aanpak is dat (verenigingen van) nieuwe ondernemers zich breder, buiten eigen kring kunnen oriënteren. Dat kan er toe leiden dat ze meer bekend raken met en mogelijk eerder ingang vinden bij brancheorganisaties en verenigingen als MKB Nederland. Sterk punt is ook dat (verenigingen van) nieuwe ondernemers in breder verband worden vertegenwoordigd. Ze kunnen hun stem in ruimere kring laten horen en profiteren ook mee van de voordelen die brede platforms en netwerken kunnen hebben: - kennismaking, contacten leggen, mensen leren kennen - onderling kennis en ervaringen uitwisselen - gezamenlijke problemen voor het voetlicht krijgen - spreekbuis richting instanties en aanspreekpunt voor instanties - initiatief nemen voor acties, plannen, projecten in wijken - inspraakfunctie, bij voorbeeld bij ontwikkelingsplannen gemeente - commerciële voordelen, bij voorbeeld gezamenlijke inkoop, promotie, evenementen Multicultureel ondernemers platform Rotterdam Doel van dit platform – Promise - is multicultureel georiënteerde ondernemers in de regio Rotterdam bij elkaar te brengen om kennis en ervaring uit te wisselen, netwerken op te bouwen, business leads te genereren en onderling zaken te doen. Het platform organiseert periodiek informele bijeenkomsten voor leden en niet-leden over actuele onderwerpen rond multicultureel ondernemen, zoals financiering, bedrijfsovername, import/export, grote stedenbeleid, vrouwelijk ondernemerschap. Het profileert zich als intermediair tussen allochtone en autochtone ondernemers en tussen ondernemers en bedrijven, gemeenten en instellingen. Partners zijn KvK Rotterdam, MKB Nederland Rijnmond, VNO-NCW West, de Federatie van Rotterdamse Business Clubs en Ondernemersvereniging 010. Zie: www.promiseonline.nl. Koepel ondernemersverenigingen In Utrecht bestaat een koepelorganisatie, waar ondernemersverenigingen en netwerken uit heel Utrecht zich bij aan kunnen sluiten. De koepel fungeert als klankbord en aanspreekpunt voor de gemeente, maar men is niet alleen beleidsmatig actief en biedt leden ook allerlei voordeeltjes. De koepel telt nogal wat verenigingen uit het Centrum. Wijken van Utrecht West, waar veel nieuwe ondernemers gevestigd zijn, zijn minder vertegenwoordigd. Streven van deze koepel is ook die verenigingen sterker erbij te betrekken en men is daarover in gesprek met een aantal verenigingen uit West. Vooral kleinere verenigingen zijn echter wat sceptisch. Men is huiverig in koepelverband ondergesneeuwd te raken ten opzichte van de verenigingen van grotere ondernemers. Platform Diversiteit en Arbeid De KvK Groningen heeft een breed platform Diversiteit en Arbeid opgericht. Een van de doelen is het ondernemerschap onder allochtonen te bevorderen. Het platform is een overkoepelende organisatie waar een groot netwerk van toeleiders en (potentiële) ondernemers deel van uit maakt. De ondersteuning van de Kamer was vooral financieel, facilitair en inhoudelijk. Door deel te nemen aan en door het faciliteren van het platform heeft de Kamer toegang tot de doelgroep nieuwe ondernemers gekregen en kan ze zich profileren. Verwachting is dat nieuwe ondernemers straks beter de weg naar de Kamer weten te vinden en meer van de mogelijkheden van de Kamer kunnen gaan profiteren.

30


In de praktijk blijkt dat het opzetten van interculturele bijeenkomsten en netwerken niet gemakkelijk is. Taalverschillen kunnen de communicatie op gezamenlijke bijeenkomsten lastig maken. Cultuurverschillen tussen verschillende groepen kunnen een probleem vormen. Soms spelen verschillen tussen grootbedrijf en kleinbedrijf een rol. Kleine verenigingen zijn huiverig dat hun stem wegvalt tussen de grote jongens. Nog een ander punt is dat het lastig kan zijn gemeenschappelijke interesses te definiëren bij verenigingen van zulke uiteenlopende groepen als winkeliers en dienstverleners. Tenslotte is het een ervaring dat er soms het nodige wantrouwen bestaat tussen allochtone en autochtone ondernemersorganisaties, vooral als ook andere verschillen hierbij een rol spelen, zoals b.v. tussen grootbedrijf en kleinbedrijf. Hoe zwakke punten ondervangen? - Tolken inhuren om taalproblemen te ondervangen, bij voorbeeld van vertaalbureaus, communicatiebureaus van nieuwe ondernemers; de KvK zou dat kunnen faciliteren. - Adviseur inschakelen die specifiek de belangen van kleine verenigingen naar voren kan brengen en in breder verband van koepels en platforms kan blijven bewaken. - Zoeken naar gemeenschappelijke interesses van winkeliers en dienstverleners; communicatielijnen kort houden; dat geeft ook meer zakelijke kansen. - Cruciaal is: definiëren van concrete thema’s of problemen waar men gezamenlijk belang in ziet en waar gezamenlijke actie op kan worden genomen; liefst zaken die ook commercieel interessant zijn. - Laat verenigingen succesvolle acties van elkaar kopiëren. - Te veel partners kan de slagkracht verkleinen, met als resultaat veel overleg en weinig actie.

Kamers en brancheorganisaties hechten sterk aan een integrale benadering van ondernemersorganisaties. In diverse Kamers blijft men ondanks de ervaren knelpunten pogingen doen interculturele netwerken van de grond te tillen. Inzetten op gemeenschappelijke thema’s als veiligheid, wijkverbetering of stages, scholing van jongeren lijkt daarbij het meeste perspectief te bieden om bredere platforms draaiend te krijgen. Rond veiligheid en overlast lopen verschillende projecten (bij voorbeeld Veilig Ondernemen), waarbij (verenigingen van) nieuwe ondernemers kunnen aansluiten; in grotere steden gebeurt dat ook al regelmatig. Wijkverbetering (bij voorbeeld renovatie van winkelgebieden in oude stadswijken) is een onderwerp waar (verenigingen van) nieuwe ondernemers veel mee te maken hebben en vaak ook al nauw bij betrokken zijn. Bij gezamenlijke leer- en stageprojecten snijdt het mes aan drie kanten: scholen raken sterker betrokken bij nieuwe ondernemers in de wijk, ondernemers krijgen zicht op aanbod aan nieuw personeel, de jongeren maken meer kans op een goede plek op de arbeidsmarkt.

6. Intermediairs in dienst nemen en inschakelen Een werkwijze die door een aantal Kamers en brancheorganisaties in de praktijk met succes wordt toegepast is het inschakelen van intermediairs uit eigen kring om nieuwe ondernemers beter te bereiken. Daarbij zijn er in principe twee mogelijkheden: - in dienst nemen van allochtone consulenten intermediairs - inschakelen van allochtone bureaus als intermediairs. Medewerkers van Kamers geven aan dat ze vooral veel verwachten van het inzetten van intermediaire consulenten. Kamers die hier al ervaring mee hebben, zijn er bijzonder positief over. Een sterk punt van deze werkwijze in hun optiek is dat deze consulenten de afstand tussen KaSamen werken met nieuwe ondernemers

31

mers en nieuwe ondernemers gemakkelijker kunnen overbruggen. Ze kennen de doelgroepen beter. Ze hebben meer oog voor de werking van cultuurverschillen. Ze hebben een betere toegang tot de doelgroepen. Ze kunnen waar nodig een stuk wantrouwen wegnemen. Ze kunnen in eigen taal met de doelgroepen communiceren. Ze kunnen vragen en verwachtingen van de doelgroepen beter inschatten en overbrengen. Ze kunnen bovendien het aanbod en de dienstverlening van de Kamers zelf nog eens goed onder de loep nemen en nagaan op welke punten verbeteringen mogelijk zijn ten behoeve van nieuwe ondernemers. Consulenten als intermediairs Om de nieuwe ondernemers in de noordelijke provincies beter te bereiken is door de Kamers een allochtone bedrijfsadviseur aangesteld. Mede door de omvang van het gebied is deze adviseur de spin in het web van diverse ‘toeleiders’, waaronder allochtone organisaties. De persoonlijke benadering staat voorop: men komt niet naar instanties maar naar personen toe. Zo worden ook de medewerkers van de Kamers en het aanbod bij de (potentiële) nieuwe ondernemers geïntroduceerd. Voorlichtingsbijeenkomsten zijn bij de organisaties zelf of op laagdrempelige locaties als wijkcentrum en bibliotheek. Tips & tricks: - benader de nieuwe ondernemers door gebruik te maken van hun eigen netwerk en infrastructuur - zorg dat er een goed netwerk van toeleiders komt en onderhoud dit goed - ga naar de ondernemer toe, maak gebruik van laagdrempelige locaties in de buurt. - alleen een persoonlijke benadering, ook via het netwerk, werkt - werk proactief, je kunt bij voorbeeld vanuit Handelsregister gericht selecties maken en nabellen - uitgangspunt moet de vraag/behoefte van de nieuwe ondernemer zijn, niet zijn cultuur. - zorg ervoor dat de mensen aan de balie goed voorbereid zijn op de te ondernemen actie De KvK Rotterdam trekt niet specifiek allochtone consulenten aan. De gemeente doet dit wel bij b.v. de straatmanagers die op wijkniveau opereren. De straatmanagers assisteren medewerkers van de Kamer als die de wijk ingaan om nieuwe ondernemers te bezoeken en bijeenkomsten te organiseren. De KvK Haaglanden heeft ook geen allochtone consulenten in dienst. Men heeft een (klein) onderzoek gedaan naar het aantrekken van allochtoon personeel. Slechts een kleine minderheid vond dit belangrijk. Bovendien is er – mede gezien de fusies en bezuinigingen bij de Kamers – nauwelijks ruimte voor. Wel wil men allochtone stagiairs voorrang geven als er leerplaatsen beschikbaar komen. Kamers die niet de mogelijkheid hebben allochtone consulenten aan te trekken, kunnen er voor zorgen dat zittende medewerkers beter op de hoogte raken van culturele verschillen. Zowel aan medewerkers van de KvK Veluwe en Twente als aan medewerkers van de KvK West-Brabant is b.v. een cursus ‘communicatie met klanten uit andere culturen’ aangeboden. De ervaringen hiermee waren redelijk positief. Een training communicatie met klanten uit andere culturen zou voor alle medewerkers van de Kamer van Koophandel nuttig zijn.

Een ander belangrijk argument voor in dienst nemen van allochtone consulenten en adviseurs als intermediairs is dat Kamers op die manier een positievere uitstraling krijgen bij de doelgroepen. Het imago van Kamers als ‘witte instellingen’ wordt doorbroken en dat zal herkenning bij de doelgroepen bevorderen. Men laat zien dat men open staat voor de doelgroepen en dat men ook in de eigen organisatie ruimte maakt om doelgroepen toegang te geven. Dat verkleint de afstand en nodigt nieuwe ondernemers meer uit de drempels van de Kamers over te stappen. Nog een derde argument is dat allochtone consulenten en adviseurs kunnen bewerkstelligen dat andere medewerkers in de Kamers meer gevoelig worden voor en meer vertrouwd raken met het te woord staan, helpen en adviseren van personen uit andere herkomstlanden. Allochtone consulenten die op de werkvloer werkzaam zijn, kunnen als het ware voor een permanent stukje training-on-the job zorgen. Men kan ze aanschieten als men een klant niet goed begrijpt, men kan

32


ze erbij roepen als er bij de klant misverstanden zijn, men kan ze raadplegen over wat je in een gesprek wel en niet kunt zeggen, men kan een gesprek dat moeizaam verliep achteraf nog eens gezamenlijk evalueren. Vaardigheden zijn uiteraard ook in een training te oefenen, maar via dit soort leerervaringen in het werk zelf beklijven ze vaak beter. Een voorwaarde bij deze optie is dat de adviseurs voldoende draagvlak en vertrouwen genieten om ingang te krijgen bij nieuwe ondernemers en hun organisaties. Tegelijkertijd moeten ze de wereld van de instanties goed kennen. Als intermediairs hun brugfunctie niet goed waarmaken, lopen acties en projecten gericht op nieuwe ondernemers nogal wat afbreukrisico. Aan de competenties van intermediairs worden dan ook hoge eisen gesteld. Welke competenties? Intermediairs moeten naar twee kanten toe ‘competent’ kunnen functioneren. Aan de ene kant moeten ze de wereld van de nieuwe ondernemers kennen, er toegang hebben en vertrouwen genieten. Aan de andere kant moeten ze de wereld van de instanties kennen, binnen organisaties kunnen werken en de taal van ambtenaren en beleidsmakers verstaan. Ze moeten een dubbele vertaalslag kunnen maken: enerzijds wensen van nieuwe ondernemers goed voor het voetlicht kunnen brengen, anderzijds mogelijkheden en onmogelijkheden van instanties goed kunnen uitleggen. Dat vereist sociale en communicatieve vaardigheden, en eigenlijk ook een stukje ondernemerschap. Ook VNO-NCW oppert de mogelijkheid dat brancheorganisaties intermediairs inschakelen om nieuwe ondernemers beter te bereiken. Van belang is dan dat deze intermediairs: - goed kunnen communiceren met de nieuwe ondernemers, de taal en cultuur verstaan; - kennis hebben van ondernemerschap en ondernemersnetwerken; - ondernemers kunnen overtuigen van wat het belang is om aan dergelijke netwerken deel te nemen; - ondernemersnetwerken kunnen enthousiasmeren om open te staan voor nieuwe ondernemers; - nieuwe ondernemers en leden van bestaande netwerken goed aan elkaar kunnen koppelen. Daarnaast moeten ze als gewone werknemers uiteraard ook autochtone ondernemers goed kunnen bedienen. Intermediairs moeten ten opzichte van collega’s niet in een uitzonderingspositie worden geplaatst.

Nadeel bij deze optie is dat instellingen in de formatie ruimte moeten hebben om allochtone consulenten aan te trekken. Die ruimte is er niet altijd. Mogelijkheden voor diversiteitsbeleid in deze - personele - zin zijn bij de Kamers van Koophandel bij voorbeeld maar beperkt aanwezig. Men kan proberen hier via personeelsbeleid iets aan te doen, bij voorbeeld door vacatures die vrij komen voor allochtone adviseurs te reserveren of door met een aantal instellingen gezamenlijk een formatieplaats voor een allochtone adviseur te delen (zie Kamers Noord-Nederland). Men kan ook proberen iemand boven-formatief aan te trekken, bij voorbeeld via een projectaanstelling, op detacheringsbasis of via een uitzendbureau. Nadeel van deze constructies is weer dat ze tijdelijk zijn en dat er meer risico is dat men mensen tussentijds kwijt raakt doordat ze een betere, vaste baan kunnen krijgen. Verder moet niet het idee gaan ontstaan dat met aanstelling van intermediaire consulenten alles wel geregeld is en dat men daarmee van het probleem af is. Aandacht voor diversiteit bij ondernemers/klanten moet structureel in de organisatie gewaarborgd worden. Ook andere medewerkers moeten er voldoende oog voor moeten blijven houden. Men moet er alert op zijn dat aanstelling van intermediairs niet een excuus gaat vormen om structurele maatregelen achterwege te laten.


33

Gezien deze complicaties kan men er ook voor kiezen een allochtoon bureau als intermediair in te schakelen. In Nederland zijn verschillende bureaus actief die zich gespecialiseerd hebben in communicatie met allochtone doelgroepen, marketing en promotie van allochtone bedrijven, advisering bij projecten gericht op allochtone ondernemers, voorlichting en begeleiding van allochtone starters etc. Deze bureaus werken vaak op commerciële basis. Ze worden meestal ingeschakeld bij specifieke projecten, om het project te runnen, om te adviseren of om een of meer onderdelen van het project uit te voeren, bij voorbeeld promotie verzorgen, deelnemers werven, stukje onderzoek doen, bijeenkomsten organiseren. Inschakelen externe bureaus De KvK Midden-Brabant heeft een intermediair (allochtoon bedrijf) ingeschakeld om nieuwe ondernemers (in spe) te werven voor de (doelgroepgerichte) startersvoorlichting. De ervaringen zijn positief. Met name de 1e generatie en lager opgeleiden zijn moeilijk te bereiken door de Kamer zelf. Door (allochtone) intermediairs in te schakelen kan men de doelgroep veel beter (en goedkoper) bereiken. Doel is dat als men de kamer weet te vinden, dat men dan zo spoedig mogelijk gaat deelnemen aan de ‘reguliere startersdag’. Het inschakelen van (allochtone) intermediairs is bedoeld om een brug te slaan en mensen zo spoedig mogelijk toe te leiden naar het reguliere aanbod. Doelgroepenbeleid is volgens de Kamer niet gewenst, maar soms wel noodzakelijk. MKB Nederland heeft een allochtoon bureau ingeschakeld bij een pilotproject gericht op bijscholing van nieuwe ondernemers in financiële vaardigheden. Het bureau verzorgde de pr voor de cursus en de werving van deelnemers. Men had een bestand van de doelgroep (administratiekantoren) uit eerder onderzoek, men kende de doelgroep en men had de mogelijkheid ondernemers persoonlijk uit te nodigen. Het bureau deed zijn werk naar behoren. De opkomst was uiteindelijk beperkt. Maar dat had vooral met de geringe behoefte aan bijscholing te maken.

Voordeel van inschakeling van commerciële bureaus is dat ze gemakkelijker een onafhankelijke positie tussen Kamers en doelgroepen kunnen innemen. Ze hebben vaak ook een breder netwerk en kunnen ten behoeve van meer groepen tegelijkertijd werkzaam zijn. Nadeel is dat vooraf soms moeilijk in te schatten is wat de bureaus te bieden hebben en wat voor kwaliteit ze kunnen leveren. Daarop zal men zich enigszins moeten oriënteren. Waarop letten? - kies een bureau met een bewezen staat van dienst; - informeer naar eerdere opdrachten, vraag referenties op; - is men op kwaliteit gecertificeerd? - zijn er duidelijke afspraken over te leveren diensten en voorwaarden (positief, negatief)? - bespreek de voortgang tussentijds (per week, per twee weken, per maand); - evalueer bij de ondernemers zelf wat hun ervaringen zijn;

Nadeel bij inschakeling van tijdelijke krachten – dat geldt zowel voor consulenten als voor bureaus – is dat men de kennis, ervaring en contacten die zij opdoen weer kwijt raakt als ze weg gaan na afloop van een project of een contract. Daarom is het zaak hun werk goed in te bedden in de organisatie. Dat kan door activiteiten goed te laten documenteren, door goed werkoverleg, door ervaringsuitwisseling met vaste collega’s (bij voorbeeld lunchbijeenkomst) en door tijdelijke medewerkers in teams of tandems met vaste collega’s te laten samenwerken. Een andere optie is vaste relaties met externen op te bouwen door ze regelmatig opnieuw bij projecten in te schakelen. 34


Bij inschakeling van externe bureaus speelt verder hetzelfde punt als bij aanstelling van intermediaire consulenten: het moet geen excuus zijn om structurele maatregelen in de eigen organisatie achterwege te laten. Het risico dat dit wel gebeurt is niet denkbeeldig. Men zal er alert op moeten zijn dat ook eigen medewerkers voldoende oog blijven houden voor diversiteit onder klanten/ondernemers. Men zal telkens goed moeten afwegen wat wenselijker is: investeren in eigen mensen dan wel bureaus van buiten inhuren. De eerste optie biedt meer waarborgen dat opgedane kennis en ervaring voor de eigen organisatie behouden blijven.

7. Vestiging in de wijk opzetten De Kamers in de grote steden Amsterdam, Rotterdam, Haaglanden en Utrecht zijn uiteraard meer met nieuw ondernemerschap bezig dan de meeste andere Kamers. In deze steden zijn meer mensen van allochtone herkomst gevestigd en de groep nieuwe ondernemers is er bijgevolg groter. Nieuw ondernemerschap is in deze steden al langer aandachtspunt van beleid, er worden meer middelen en menskracht voor beschikbaar gesteld en er worden meer initiatieven en projecten opgezet. Kamers en andere instellingen hebben hier al meer ervaring opgedaan met het benaderen en bereiken van nieuwe ondernemers. De Kamers in deze steden hebben een aantal projecten (mee) opgezet waarin ze proberen de afstand tot nieuwe ondernemers te overbruggen door dienstverlening ‘op locatie’ aan te bieden, dat wil zeggen een bureau te openen in wijken waar veel nieuwe ondernemers gevestigd zijn. Dat kan een soort filiaal zijn van de Kamer of een soort ‘ondernemershuis’of ‘bedrijvenwinkel’, waar ondernemers binnen kunnen lopen en van waaruit adviseurs in de wijk op pad gaan om ondernemers op te zoeken en ondersteuning aan te bieden. Men opent een vestiging op een herkenbare plek, met een toegankelijke uitstraling, dicht bij de ondernemers in de buurt en met een aantrekkelijk en goedkoop dienstenpakket. Locatie Schilderswijk Misschien wel het meest vergaand is dat de Kamer van koophandel een vestiging in de wijk van de doelgroep nieuwe ondernemers opent. Zoals in de Schilderswijk in Den Haag. De Kamer zit hier in een klein pand aan een van de grote winkelstraten. Het pand ligt pal aan de weg, heeft een open uitstraling naar buiten toe, mensen kunnen direct binnen stappen. Het project draait nu ruim anderhalf jaar en de inloop van nieuwe ondernemers is aanzienlijk hoger dan bij het hoofdgebouw aan de Koningskade. De kleinschaligheid, de vestiging in de eigen woon- en leefomgeving en het opener imago werken drempelverlagend. Men komt niet alleen voor de inschrijving in het Handelsregister, maar ook voor voorlichting en advies. De doelen van het project op deze punten zijn het eerste jaar ruimschoots behaald. Het bestuur van een winkeliersvereniging kan hier ook terecht voor een bestuurderscursus. Werving geschiedt dan via de beproefde kanalen: via (allochtone) partners, verenigingen (VBM Businessclub, City Mondial), projecten als PINO, direct (e)mailing en persoonlijke benadering.

Wijk in bedrijf In Utrecht, Rotterdam en Amsterdam zijn Wijk in Bedrijf projecten opgezet, waar Kamers en gemeenten bij betrokken zijn. Deze projecten zijn gericht op bevordering van de wijkeconomie in gebieden met een grote sociaaleconomische achterstand. Het gaat om wijken waar veel allochtonen wonen en (relatief) veel allochtone ondernemers gevestigd zijn. De projecten zelf zijn overigens niet specifiek op allochtone ondernemers gericht. Voor het project wordt een soort bedrijfswinkel in de wijk opgezet, dicht in de buurt van de ondernemers, met een laagdrempelig aanbod, verzorgd door ter plekke aanwezige consulenten. De consulenten geven voorlichting en adviezen aan individuele ondernemers. Ze kunnen praktische vragen beantwoorden over bij voorbeeld vergunningen, bedrijfshuisvesting, verzekering, bouwplannen in de


35

wijk, hoe klanten te vinden etc. Ze kunnen sterke en zwakke punten van een bedrijf bekijken en tips geven over verbetering van administratie of bedrijfsvoering. Ze houden zich ook bezig met ondersteuning en begeleiding van ondernemersverenigingen: bestuur, secretariaat, training, activiteiten, ledenwerving. Verder spelen ze een rol bij het organiseren van themabijeenkomsten en netwerkbijeenkomsten voor nieuwe ondernemers in de wijk. Consulenten werken proactief. Ze hebben een functie als voorpost voor Kamers en gemeentelijke diensten: ondernemers opzoeken, hun vragen en problemen helder krijgen, hen bekend maken met mogelijkheden voor ondersteuning en zorgen voor doorverwijzingen naar de juiste instellingen en personen.

De ervaringen met deze projecten zijn redelijk positief als het gaat om het bereiken van nieuwe ondernemers. De inloopmogelijkheid in de wijk en de proactieve benadering blijken te bewerkstelligen dat meer nieuwe ondernemers binnen stappen dan doorgaans gebruikelijk is. Evaluaties wijzen uit dat de meeste ondernemers ook met een tevreden gevoel weer weg gaan. Dat is belangrijk want een positieve kennismaking (bij voorbeeld bij inschrijving in het Handelsregister) kan een bindend effect hebben. Ondernemers zullen dan eerder geneigd zijn nog eens terug te komen als ze advies nodig hebben dan wanneer het eerste contact niet bevalt. Het levert bovendien positieve mond tot mond reclame op. Die is in deze wijken veel belangrijker dan allerlei schriftelijke communicatie. Daarnaast is een sterk punt van de Wijk in Bedrijf projecten dat ze veel doen aan vergroting van de organisatiegraad van de ondernemers. Op dat punt boeken ze ook goede resultaten. Nieuwe verenigingen en netwerken zijn opgezet, slapende verenigingen is nieuw leven ingeblazen, verenigingen hebben een professioneler bestuur gekregen en zijn meer activiteiten gaan organiseren. Verenigingen zijn daardoor enerzijds een betere spreekbuis van ondernemers in de wijk geworden en anderzijds een beter aanspreekpunt voor instanties als gemeenten en Kamers van Koophandel. Ze kunnen daarmee een betere intermediaire rol vervullen tussen ondernemers en instanties. Plannen en besluiten van instanties kunnen effectiever worden gecommuniceerd. Wensen, opvattingen en reacties van ondernemers kunnen effectiever worden verzameld en gebundeld richting instanties worden overgebracht. Ondersteuning ondernemersverenigingen In Utrecht zijn diverse ondernemersverenigingen met steun van Wijk in Bedrijf weer beter gaan draaien. Bedrijvenkring Kanaleneiland hield een ledenwerfactie, waardoor de vereniging nu weer een stuk groter is. De wensen van ondernemers werden gepeild en vertaald in een concreet activiteitenplan. Ook ondernemersvereniging Overvecht is door een actieve promotiecampagne sterk gegroeid. De vereniging heeft nu een professioneel bestuur dat allerlei plannen op stapel heeft staan om zaken als infrastructuur, veiligheid, leegstand, overlast, stageplaatsen voor jongeren aan te pakken. In enkele winkelcentra zijn nieuwe verenigingen opgezet. Bij sommige winkeliersverenigingen is een beter bestuur op poten gezet. Aan andere is subsidie gegeven om acties in de wijk te organiseren. Verenigingen zijn ook geholpen bij overleg met de gemeente en bij projecten als bij voorbeeld Veilig Ondernemen. Bij sommige verenigingen zijn ook allochtone ondernemers in het bestuur gaan zitten. Daardoor zijn weer meer allochtone ondernemers lid geworden en aan activiteiten gaan meedoen (etalagewedstrijd, opruimactie, bijeenkomsten). Ervaring van verenigingen is overigens wel dat het moeilijk is allochtone ondernemers bij activiteiten te betrekken. Ze zijn vaak wel lid, maar komen niet of nauwelijks naar bijeenkomsten en vergaderingen toe.

De ervaringen zijn evenwel niet alleen positief. Ook bij deze projecten blijft het de vraag of de nieuwe ondernemers afdoende worden bereikt en of de groep die bereikt wordt niet een selectieve groep van - beter toegeruste - ondernemers is. Er zijn indicaties dat dit wel het geval is. 36


Werken met allochtone consulenten die de doelgroepen goed kennen kan in dit opzicht helpen. Ook een receptioniste en telefoniste die de eigen taal spreekt, kan herkenning bevorderen. Verder kan het goed werken als nieuwe ondernemers zelf actief worden in een vereniging, als voorzitter, in het bestuur, door straatacties mee te organiseren etc.. Organisatie van dienstverlening op deze decentrale manier, met de mogelijkheid van gratis advies, is uiteraard kostbaar. Vaak is aanvullende subsidie nodig (bij voorbeeld ESF) om de activiteiten te financieren, die dan in een project worden gegoten. Dat brengt het risico met zich mee dat activiteiten ophouden op het moment dat de subsidie en het project aflopen. Misschien is dan wel weer nieuwe subsidie te vinden en kan een nieuw project worden opgezet, maar opeenvolging van telkens tijdelijke projecten betekent ook efficiëncyverlies. Elk nieuw project heeft weer een aanloop en uitloop nodig waardoor tijd verloren gaat. Als de projectmedewerkers vertrekken verdwijnen bovendien de kennis, ervaring en contacten. Probeer dus te zorgen voor zo veel mogelijk continuïteit en een goede inbedding van een project in de ‘gewone’ organisatie. Wees in ieder geval alert op de overdracht van ervaringen vanuit het project. Het risico bestaat dat er anders te veel afstand ontstaat tussen de ‘voorposten’ in de wijk en de centrale locatie, waardoor doorverwijzingen niet goed verlopen en ervaringen van voorposten te weinig worden benut om de reguliere advisering te verbeteren.

8. Lokale en regionale partnerships Bij verschillende Wijk in Bedrijf projecten zijn de Kamers al partner in een breder initiatief, waaraan ook gemeenten deelnemen. In de grote steden zijn onlangs nieuwe partnerschappen opgezet in het kader van PiNO, Partners in Nieuw Ondernemerschap, waaraan ook nog andere partners meedoen, zoals lokale banken en de belastingdienst. De PiNO-projecten zijn expliciet op nieuwe ondernemers gericht. Ze worden in de verschillende steden wel verschillend ingevuld. In Amsterdam is benadering van intermediairs van nieuwe ondernemers (boekhouders) een kernelement in de plannen. In Den Haag start PiNO met een reeks themabijeenkomsten voor nieuwe ondernemers, vanuit de vestiging in de Schilderswijk. In Utrecht zet men in op versterking van verenigingen van nieuwe ondernemers, verbetering van contacten tussen allochtone en autochtone verenigingen en inschakeling van consulenten, ambassadeurs en lokale netwerken uit eigen kring. In Rotterdam moeten de plannen nog uitkristalliseren. Partners in Nieuw Ondernemerschap PiNO Den Haag In Den Haag is er een koppeling gemaakt met de vestiging in de Schilderwijk. In feite zijn alle ondernemers welkom. De focus ligt op voorlichting aan prestarters. Verder zijn spreekuren met de Belastingdienst en een huurspreekuur in voorbereiding. PiNO Amsterdam Met name het contact tussen nieuwe ondernemers en de belastingdienst is hier een belangrijk aandachtspunt. Ook het verstevigen van de relatie met allochtone boekhoud- en accountantskantoren met veel nieuwe ondernemers als klant is een belangrijk item binnen dit project. PiNO Utrecht Versterken van het collectief organiserend en belangenbehartigend vermogen is een van de pijlers. Dit betekent dat allochtone ondernemersverenigingen (als Ammam en Ugiad) op facilitaire ondersteuning


37

kunnen rekenen. Maar ook op begeleiding en coaching. Anderzijds kunnen ‘autochtone’ ondernemersverenigingen deelnemen aan workshops intercultureel besturen. Professionalisering van allochtone ondernemersverenigingen en toegankelijk(er) maken van autochtone ondernemersverenigingen voor nieuwe ondernemers zijn eveneens aandachtspunten. Het streven is tot opbouw van een intercultureel netwerk te komen. Mensen en media uit eigen (multiculturele) kring worden ingezet. Plan is de tweede generatie als ambassadeur/brugfunctie in te zetten om de eerste generatie ondernemers te bereiken. De projecten die in het kader van PiNO zijn opgezet, zijn pas kort geleden van start gegaan en staan voor een deel nog in de steigers. Het is nog niet mogelijk resultaten te melden.

Sterk punt van deze projecten is dat verschillende instanties uit het ‘netwerk’ om de ondernemers heen met elkaar samenwerken. Dat zijn instellingen waar ondernemers bij hun bedrijfsvoering vaak direct mee te maken krijgen. Ze krijgen met gemeenten te maken bij bij voorbeeld vestiging, verbouwing of uitbreiding van het bedrijf; met de banken als het gaat om leningen, verzekeringen, hypotheken; met de belastingdienst uiteraard bij afdrachten van belastingen en premies. Als Kamers en brancheorganisaties hierbij aanhaken levert dat nieuwe kanalen op waarin ze hun aanbod bij nieuwe ondernemers onder de aandacht kunnen brengen. Kamers en branches kunnen ondernemers wegwijs maken en helpen de weg te vinden naar de juiste loketten en personen. Ook kunnen ze ondernemers advies en begeleiding aanbieden bij contacten met instellingen. Kamers en branches kunnen omgekeerd een rol spelen bij verstrekking van informatie vanuit de instellingen richting nieuwe ondernemers. Ondernemers raken zo beter geïnformeerd. Instellingen krijgen te maken met ondernemers die beter beslagen ten ijs komen. De Kamers en branches kunnen een lastig te bereiken groep ondernemers beter bedienen. Een interessant voorbeeld van een landelijk en regionaal vertakt partnerschap is het Ondernemersklankbord. Ondernemersklankbord is een landelijke stichting voor coaching van ondernemers, met 22 regionale teams van consulenten. De consulenten zijn ervaren oud-ondernemers, managers en specialisten (bij voorbeeld advocaten, fiscalisten, accountants), die belangeloos hun kennis en vaardigheden ter beschikking stellen van andere, actieve gevestigde ondernemers en starters in het middenen kleinbedrijf en het agrocluster. Ondernemersklankbord bestaat al 28 jaar. Men is zich de laatste jaren ook meer op nieuwe ondernemers (starters en gevestigden) gaan richten. Stichting Ondernemersklankbord Ondernemersklankbord is een breed partnerschap. Hoofdsponsors zijn VNO-NCW, Kamer van Koophandel Nederland, Rabobank Nederland, Deloitte Rotterdam. De stichting wordt verder gesponsord door enkele gemeenten en provincies en bedrijven als Shell, Unilever, Nuon en Océ. De stichting richt zich vooral op ondersteuning van zelfstandige ondernemers die het zich niet kunnen veroorloven commercieel advies in te schakelen, vanuit de gedachte dat ondernemers kunnen leren van ervaren andere ondernemers. Doel van de stichting is die ondernemerskennis en vaardigheden beschikbaar te stellen. Bij Ondernemersklankbord zijn circa 260 consulenten aangesloten - oud-ondernemers, senior-managers en specialisten - die belangeloos andere ondernemers willen coachen. Coaching is afhankelijk van de vraag, maar het gaat altijd om een een-op-een traject. Een consulent coacht gemiddeld 8-10 ondernemers en voert daarvoor 5-8 gesprekken per jaar. De consulent doet dat gemiddeld gedurende 5-7 jaar. Consulenten kunnen inspelen op allerlei bedrijfsvragen, van voorbereiding en start tot en met beëidinging en opvolging van het bedrijf. Als consulenten er zelf niet uitkomen, gebruiken ze specialistische expertise in hun regioteams en uit de landelijke expertpool. De teams zijn multidisciplinair samengesteld en hebben goede contacten met de Kamers van Koophandel, met wie een samenwerkingsconvenant bestaat. Ruim 40% van de aanvragen komt via doorverwijzingen vanuit de Kamers binnen, meestal starters en groeiers. Onder-

38


zoek heeft aangetoond dat bij 2 op de 3 starters de begeleiding vanuit het Ondernemersklankbord positieve effecten heeft gehad op de bedrijfsvoering en de resultaten. In totaal worden jaarlijks circa 2500 ondernemers door het Ondernemersklankbord geholpen. Zo’n 10-15 procent daarvan zijn nieuwe ondernemers. Ervaring is dat het beginnende nieuwe ondernemers nogal eens ontbreekt aan voldoende kennis van de markt en bekendheid met netwerken en instanties. De ondersteuning wordt dan vooral hier op gericht: regionale markt leren kennen, leren kijken naar mogelijkheden in de buurt, mensen wegwijs maken in de ondernemersloketten, mensen doorverwijzen in de netwerken en praktische begeleiding bij voorkomende bedrijfsproblemen. Het aantal nieuwe ondernemers is de laatste jaren toegenomen, vooral in de grotere steden. Men manifesteert zich bij nieuwe ondernemers (bij voorbeeld op de HaSchiBa, de startersbazar in de Schilderswijk), maar men wil ook graag meer nieuwe ondernemers als consulent in de consulententeams opnemen. Men is actief op zoek naar succesvolle nieuwe ondernemers, die vervolgens als ambassadeurs kunnen worden ingezet in de regionale teams. Meer info: www.ondernemersklankbord.nl

Sterk punt van deze werkwijze is de persoonlijke, intensieve maatwerkbegeleiding die geboden wordt zonder dat er grote kosten aan verbonden zijn. Een ander sterk punt is de brede expertise die beschikbaar gesteld kan worden vanuit de teams, zowel wat betreft ondernemerschap zelf als op specialistische terreinen. Verder is van belang dat vanuit de regioteams een breed scala aan relevante contacten en netwerken toegankelijk wordt. Dat bevordert de integratie van nieuwe ondernemers in de bestaande ondernemersnetwerken. Bij Ondernemersklankbord gaat het in feite om een vorm van ‘vrijwilligerswerk’. De daarmee verbonden risico’s zijn goed ondervangen doordat men met gemotiveerde consulenten werkt, die door een professionele staf en door een digitaal internet worden ondersteund. Bovendien zorgt men er voor dat het werk voor de consulenten leuk en leerzaam blijft. Regioteams komen regelmatig bij elkaar voor overleg. Overleg is tevens een vorm van collegiale toetsing en scholing omdat telkens bepaalde casussen op de agenda staan. Op gezette tijden worden deskundigen van buiten voor een bijeenkomst uitgenodigd. Deze zaken maken het werk aantrekkelijk, houden iedereen up-to-date en versterken de onderlinge binding.

9. Nieuwe ondernemers benaderen via adviseurs/accountants Tot nu toe zijn werkwijzen besproken waarbij nieuwe ondernemers direct worden benaderd. Een andere aanpak is ondernemers niet direct te benaderen maar via hun adviseurs i.c. hun boekhouders en accountants. MKB Nederland heeft enkele projecten opgezet waarbij langs die weg wordt gewerkt. De ratio van deze projecten is dat bevordering van de kwaliteit van de adviseurs indirect de nieuwe ondernemers zelf ten goede komt. Nieuwe ondernemers kloppen voor adviezen vaak aan bij administrateurs uit eigen kring. Als die administrateurs goed zijn opgeleid, zullen ze kwalitatief goed werk leveren en zullen ondernemers op een deskundige manier worden geholpen. Bijscholing boekhouders Doel van dit project, dat MKB Nederland samen met de beroepsvereniging van accountants NOAB heeft uitgevoerd, is de kwaliteit van allochtone boekhoudkantoren te verbeteren door een bijscholingscursus aan te bieden. Er zijn twee trajecten uitgezet, een in Rotterdam en een in Den Haag. Een bureau uit eigen kring werd ingeschakeld om cursisten te werven en de trajecten te begeleiden.


39

Voor de werving zijn diverse acties ondernomen: - alle kantoren zijn uitgenodigd voor een voorlichtingsavond; op de avond was de NOAB aanwezig, met een forse delegatie, en de docent van de cursus; - op de bijeenkomst heeft de NOAB zich voorgesteld en het doel van het project toegelicht en gaf de docent uitleg over de cursus; na afloop werd de mensen nog een netwerkmogelijkheid geboden. - alle kantoren zijn vervolgens nagebeld met de vraag of ze belangstelling hadden; - het organiserend bureau is de wijk ingegaan om mensen met flyers te werven; - in diverse allochtone magazines zijn advertenties geplaatst. Op de voorlichtingsavond was wel een aantal mensen aanwezig, maar naar bleek van een beperkt aantal kantoren. Er zijn nog geen aanmeldingen voor de cursus. Bij de kantoren is navraag gedaan waarom er geen aanmeldingen komen. Uitkomst is dat men weinig behoefte aan bijscholing heeft, althans niet via een cursus.

Winstpunt van het project is dat men nu beter zicht op de problemen heeft gekregen en op hoe die eventueel getackeld kunnen worden. Het is duidelijk geworden dat bureaus verschillen qua kwaliteit en dat er op dat punt een verbeteringsslag nodig is. Overheid en belastingdienst hebben hier een taak in. Wat ook een goede optie zou zijn, is een flyer te ontwikkelen voor allochtone starters om ze er op te wijzen dat ze met een erkend boekhoudkantoor in zee moeten gaan. Die zou via de belastingdienst kunnen worden verspreid. MKB Nederland heeft nog een tweede project in de accountancy lopen, dat wordt uitgevoerd in samenwerking met de beroepsvereniging voor accountants-administratieconsulenten NOVAA. Dit project lijkt vooralsnog meer zoden aan de dijk te zetten. Opleiding accountants Doel van het project is 40 extra leerlingen van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse herkomst te werven voor het AA-beroep. Als indirect effect is beoogd: verbetering van de kwaliteit van nieuw ondernemerschap, leerlingen uit eigen kring opleiden tot AA’s , die daarna ondernemers uit eigen kring professioneel kunnen ondersteunen. Het project wordt samen met de NOVAA uitgevoerd en haakt aan bij de discussie over het nieuwe profiel van de AA, waarin ook oog is voor diversiteit. AA-kantoren werken specifiek voor het MKB. Allochtonen kunnen makkelijker instromen bij AA-kantoren dan bij grotere bureaus. Voor de werving van leerlingen zijn allerlei acties ondernomen: - presentatie van het project op de Maroc-plus beurs Amsterdam - medewerkers van NOVAA zijn onder allochtone jongeren gaan werven - advertorials in Marokkaanse en Turkse jongerenmagazines - speciale flyers, beeldmateriaal ontwikkeld - artikelen over AA-role models in Surinaamse, Turkse en Marokkaanse magazines - banners op sites allochtone jongeren (wordt overigens weinig op doorgeklikt) - aandacht voor project in het verslag van het accountancy-event in het NOVAA-blad Tot nu toe hebben zich meer dan 80 allochtone jongeren gemeld met belangstelling voor het beroep, waarvan er 10 ook het accountancy-event hebben bezocht. Of het doel van 40 extra leerlingen wordt gehaald is nog niet bekend, dat zal blijken bij de start van de opleiding. Zeker zo belangrijk vindt men het proces dat bij NOVAA in gang is gezet. De branche heeft meer oog voor de doelgroep gekregen, is er mee aan de slag gegaan en geeft bij de eigen profilering nu meer aandacht aan diversiteit. Tips: - projectmatig opzetten - focus op doelgroep richten in beeldmateriaal - plekken opzoeken waar allochtone jongeren automatisch komen (b.v. Maroc-plus beurs) - plekken opzoeken waar de jongeren met hun ouders komen; - ook ouders benaderen omdat ze veel invloed hebben op beroepskeuze jongeren; - wat je niet moet doen: aparte bijeenkomsten voor allochtone jongeren organiseren, dat willen ze niet.

40


Een interessant aspect van dit project is dat het de blik richt op opleiding van tweede generatie jongeren om – op termijn – ondernemers van de eerste generatie beter te kunnen bedienen. Jongeren van de tweede (en derde) generatie zijn vaak meer ingeburgerd in Nederland. Ze spreken de taal, kennen de gebruiken, zijn beter bekend met instanties en weten beter hoe die werken. Ze zijn gemakkelijker te benaderen en te bereiken dan de ondernemers zelf. Voorwaarde is wel dat ze aangesproken worden op hun interesses en dat ze het nut inzien van (specifieke) activiteiten voor nieuwe ondernemers. Dat laatste hoeft niet zonder meer het geval te zijn. Jongeren zijn vaak sceptisch als ze op hun ‘allochtoon zijn’ worden aangesproken.

10. Nieuwe ondernemers benaderen via klanten/consumenten Een ander kanaal waarlangs men kan proberen de kwaliteit van het nieuwe ondernemerschap te verbeteren is via de klanten van de bedrijven. MKB Nederland heeft samen met de Voedsel en Waren Authoriteit VWA een project opgezet dat vanuit deze invalshoek werkt. Project Hygiënecodes en marketing Doel van het project is voorlichting en verbetering van de hygiëne van voedingsmiddelenbedrijven. De focus is gericht op allochtone slagers en groentezaken. Er zijn 3 trajecten opgezet. In Rotterdam worden alleen ondernemers voorgelicht. In Den Haag worden behalve ondernemers ook allochtone moeders voorgelicht, de klanten van de ondernemers. In Amsterdam zit een controlegroep. De consumentenvoorlichting wordt gegeven door de GGD, die daarvoor enkele allochtone medewerksters heeft aangewezen. De werkwijze is als volgt: - een controleur van de VWA checkt het bedrijf en geeft eerste tips en adviezen - tegelijkertijd nodigt hij de ondernemer voor een voorlichtingsavond - ondernemers worden nagebeld om te kijken of ze op de bijeenkomst komen - op de bijeenkomst worden de hygiënecodes uitgelegd. De boodschap luidt: met codes krijg je geen boetes, met codes kun je de kwaliteit van je bedrijf verbeteren, met codes kun je ook meer autochtone klanten aantrekken. Tot nu toe zijn 75 bedrijven bezocht waarvan er 16 op voorlichtingsbijeenkomsten aanwezig waren. Dat was minder dan verwacht. Meer succes boekt men bij de moeders. In totaal zijn nu ruim 60 vrouwen op de voorlichting geweest. Ze bleken enthousiast, het was een eye-opener, men spreekt het rond. De GGD heeft al diverse nieuwe aanvragen van allochtone vrouwengroepen gekregen. Meer oog voor hygiëne bij degenen die de boodschappen doen zal uiteindelijk ook bij de ondernemers doorwerken. Tips: - kijk welke krachten je kunt aanboren bij allochtone vrouwen - klanten gebruiken als breekijzer om ondernemers op kwaliteit te drukken - de allochtone voorlichters bij de GGD zijn een groot succes

Ook dit project is een voorbeeld waarbij vanuit de brancheorganisatie wordt aangehaakt bij een instantie (inspectie VWA) die direct contact met de ondernemers kan leggen op een wezenlijk aspect van de bedrijfsvoering (controle kwaliteit). Wat dat betreft lijkt het op de PiNO projecten waarbij wordt samengewerkt met belastingdienst en accountants bij gelegenheden waarop deze instanties contact met nieuwe ondernemers hebben. Branches en Kamers kunnen hierbij als het ware meeliften met de ‘gezagsautoriteit’ van deze instanties om nieuwe ondernemers te bereiken en een voorlichtings- of adviesaanbod onder de aandacht te brengen. Men loopt dan wel het risico te sterk met deze autoriteiten te worden geassocieerd, wat wantrouwen kan oproepen en


41

ondernemers kan afschrikken. Het is dus zaak goed uit te leggen waarom gezamenlijk wordt opgetrokken en wat de meerwaarde van die samenwerking voor de ondernemers zelf kan zijn. Ervaring is vooralsnog dat nieuwe ondernemers ook via instanties als de belastingdienst, accountants en inspectiediensten niet gemakkelijk zijn te bereiken. Waarschijnlijk worden vooral ondernemers aan de ‘bovenkant’ van de markt bereikt. Ondernemers aan de onderkant blijven buiten beeld; zij gaan nauwelijks naar bijeenkomsten. De concurrentie is scherper en de marges zijn kleiner. In die situatie is het moeilijker om kwaliteitsbesef bij de ondernemers te vergroten. 12. Nieuwe ondernemers meer bij brancheverenigingen betrekken Brancheverenigingen van ondernemers richten zich behalve op hun collectieve taken (belangenbehartiging, cao-overleg, promotie) ook steeds meer op ondersteuning van hun individuele leden bij de bedrijfsvoering. Ze organiseren helpdesks, stellen consulenten en bedrijfsadviseurs aan die leden advies kunnen geven en werken nauw samen met regionale en plaatselijke ondernemerskringen. Sommige grotere verenigingen hebben een eigen ledenservice. Verenigingen gaan meer doen voor individuele leden om hun zichtbaarheid te vergroten en hun toegevoegde waarden voor de ondernemers kenbaar te maken. Ze organiseren vaak een fors deel van de bedrijven in hun branche. Ervaring is dat nieuwe ondernemers echter maar in beperkte mate bij brancheverenigingen zijn aangesloten en relatief weinig gebruik maken van de diensten die de verenigingen aanbieden. Nieuwe ondernemers kennen de verenigingen vaak niet, weten niet wat ze er aan kunnen hebben of herkennen zich er niet voldoende in. Aandachtspunt in het beleid van VNO-NCW is te bevorderen dat nieuwe ondernemers beter bekend worden met de activiteiten van brancheverenigingen, dat de verenigingen toegankelijker worden voor nieuwe ondernemers en dat meer nieuwe ondernemers lid worden en actief in de verenigingen gaan meedoen. Nieuwe ondernemers in de horeca In samenwerking met VNO-NCW heeft Koninklijk Horeca Nederland een pilotproject opgezet om nieuwe ondernemers meer bij de brancheorganisatie te betrekken. In de grotere steden zie je steeds meer nieuwe horecaondernemers, maar het bereik van Koninklijk Horeca Nederland onder deze groep blijft beperkt. Slechts weinig nieuwe ondernemers sluiten zich bij Koninklijk Horeca Nederland aan. Voor het project zijn 3 consulenten uit eigen kring aangesteld. Elk heeft een eigen plan opgesteld. Accenten daarin verschillen: - de Chinese consulente werkt sterk pragmatisch; ze is zelf ondernemer, is goed bekend in eigen kring en werkt vooral via directe contacten om mensen uit te nodigen, bij elkaar te krijgen, informatie te geven etc.; - de Marokkaanse consulent is meer beleidsmatig gestart, met gegevens te inventariseren, na te gaan wat er over de groep bekend is, welke netwerken er zijn etc.; dit bleek minder goed te werken; - de Turkse consulent heeft een en ander gecombineerd: op een rij gezet wat bekend is, aansluiting gezocht bij bestaande organisaties, maar ook Turkse restaurants bezocht, mensen opgebeld, bijeenkomst gestart met klein groepje ondernemers, daarna via via het netwerk uitgebreid. Tot nog toe zijn bij de Chinese ondernemers goede resultaten geboekt. Enkele tientallen ondernemers hebben zich als nieuwe lid aangemeld. Wat hier goed werkt is de praktische aanpak van de consulente en de bekendheid in eigen kring. Bij de Turkse en vooral de Marokkaanse ondernemers blijkt het moeilijker nieuwe leden te werven. De gekozen aanpak werkt hier minder goed. Probleem is ook dat het denkbeeld van een branchevereniging deze ondernemers weinig zegt. Ze kennen dergelijke instellingen niet, zien niet welke functie ze kunnen hebben.

42


Tips: - abonnementen e.d. aanbieden werkt niet; je moet gewoon dingen voor mensen regelen, daarna pas vragen om lid te worden - eerst zorgen dat de ondernemers je leren kennen, laten zien dat je iets kunt betekenen, je waarde bewijzen, vertrouwen opbouwen – de kost gaat voor de baat uit; - vooral een praktische aanpak werkt, concrete, directe contacten; pak het niet te veel ‘beleidsmatig’ aan; stel consulenten uit eigen kring aan, die de taal spreken , boegbeeld zijn, vertrouwen kunnen kweken.

Wat volgens betrokkenen ook meespeelt zijn verschillen tussen de doelgroepen. De Chinese restaurants hebben bij voorbeeld al een gevestigde structuur in de horeca. Ze vormen een eigen sector binnen Koninklijk Horeca Nederland, met een eigen bestuur, eigen consulenten, eigen bijeenkomsten. Nieuwe ondernemers zien zo hun identiteit al binnen de vereniging terug. Verder vormen de Chinese ondernemers een vrij hechte gemeenschap, ontmoeten ze elkaar regelmatig en organiseren zelf al allerlei zaken als bij voorbeeld magazines, studieclubs, kookcompetities. Voor Turkse en Marokkaanse ondernemers geldt dit allemaal minder. Vanuit Koninklijk Horeca Nederland is ook nooit eerder specifiek iets voor deze groepen gedaan. Men heeft er minder ervaring mee. Een andere sector waar veel nieuwe ondernemers werkzaam zijn is de detailhandel in mode, schoenen en sport. Vanuit branchevereniging Mitex is een project opgezet om meer zicht te krijgen op nieuwe ondernemers in de branche en hun behoefte aan ondersteuning. Kleurrijk ondernemen in mode, schoenen en sport Branchevereniging Mitex heeft onlangs onderzoek laten doen onder nieuwe ondernemers om na te gaan op welke gebieden ze hen bij hun bedrijfsvoering kunnen ondersteunen. Het onderzoek werd verricht door projectbureau Het Jonge Noorden i.s.m. Hogeschool InHolland. Het Hoofdbedrijfschap Detailhandel, het Kenniscentrum Handel en Rabobank Nederland zaten in de stuurgroep. Voor het onderzoek zijn 50 nieuwe ondernemers in Rotterdam, Schiedam en Dordrecht geïnterviewd door teams van allochtone en autochtone studenten. Gevraagd is o.a. naar situatie en perspectief van het bedrijf, kennis van regelgeving (ook: juridische hulp) en aspecten van de bedrijfsvoering als inkoop, management, financiën (ook: keuze bank), internetgebruik, personeel (ook: stagiaires), marketing en communicatie. Gevraagd is ook naar de bekendheid met Mitex en verwachtingen ten aanzien van Mitex. Conclusies op dit punt zijn o.a. dat ondernemers zich niet of nauwelijks bij Mitex aansluiten omdat ze de vereniging niet kennen. Mitex communiceert vooral schriftelijk. Dat werkt niet omdat Nederlands lezen vaak nog lastig is. Persoonlijke informatie b.v. bij de start van het bedrijf of via een consulent die langs komt zou beter zijn. Verder ziet men geen tastbare voordelen. Problemen lost men meestal zelf op, in eigen kring. De gedachte van een vereniging die collectieve belangen van een branche behartigt sluit niet aan bij hun beeld van zelfstandig ondernemerschap. Aanbevelingen richting branchevereniging: - naamsbekendheid vergroten door communicatie in eigen taal (eventueel via eenmalige actie) - aanstellen buitendienstmedewerker die taal spreekt voor meer persoonlijke contacten - inspelen op concrete vragen van ondernemers rond m.n. bedrijfsvoering, belastingen, subsidies - focus in communicatie op belang voor ondernemers, minder op collectieve belangen branche - bekijk samenwerking met Kamer van Koophandel (b.v. voor bijeenkomsten)

Ervaringen in deze twee branches leren dat verenigingen beter moeten inspelen op de belevingswereld van nieuwe ondernemers. Het individueel ondernemerschap staat bij hen voorop. Zij hebben vaak minder oog voor de betekenis van verenigingen en collectieve behartiging van belangen van ondernemers. Verenigingen zullen meer naar de ondernemers toe moeten stappen,


43

meer interactief met ondernemers moeten omgaan om nieuwe leden te krijgen en leden beter aan zich te binden. De bekendheid moet worden vergroot en meerwaarde moet zichtbaar worden gemaakt door meer mogelijkheden te bieden voor individuele advisering bij concrete vragen en problemen waar ondernemers mee te maken hebben. Daarnaast moet goed voor het voetlicht worden gebracht wat de functies van een collectieve organisatie zijn. Waarom is er een branchevereniging? Wat kan ze voor de branche doen? Welke voordelen heeft een collectieve organisatie ook voor ondernemers individueel (bij voorbeeld kortingen, promotie, cao’s, regelgeving)? Een factor die de toegankelijkheid van brancheverenigingen en andere ondernemersorganisaties kan vergroten is het opnemen van nieuwe ondernemers in het bestuur. Die bestuurders kunnen optreden als ambassadeurs en voor nieuwe impulsen in de activiteiten en contacten met nieuwe ondernemers zorgen. VNO-NCW-west kring Haaglanden VNO-NCW-west kring Den Haag is zich de laatste jaren sterker gaan richten op nieuwe ondernemers. Men wil meer verbindingen leggen naar allochtone ondernemers, de eigen netwerken meer toegankelijk maken, het imago van witte instelling doorbreken en een betere afspiegeling worden van de maatschappij. De vereniging richt zich primair op collectieve belangenbehartiging en heeft als primaire doelgroep ondernemers van bedrijven vanaf ongeveer 10 medewerkers, maar ondersteunt ook multiculturele businessclubs in de regio en is present op bijeenkomsten en evenementen. Dit heeft al een 20-tal nieuwe leden opgeleverd, maar het potentieel is groter. De ervaring is dat nieuwe ondernemers vaak niet bekend zijn met wat een regionale vereniging als VNO-NCW-west kan doen en eerder geneigd zijn zich bij eigen netwerken aan te sluiten. Onlangs is een nieuwe ondernemer in het bestuur opgenomen, die tevens bestuurslid is van de multiculturele businessclub in Den Haag. Onder haar voorzitterschap start een interne werkgroep die gaat bekijken hoe betere bruggen naar allochtone ondernemers kunnen worden geslagen. Waarmee kan de regionale vereniging nieuwe ondernemers van dienst zijn? Hoe kan VNO-NCW-west ze beter bereiken? Wat kan men voor elkaar betekenen? Hoe kan men samenwerken en elkaar versterken? Welke rol kan VNO-NCW-west daarin spelen? Niet alleen het lidmaatschap is aan de orde. Denkbaar zijn ook activiteiten los van het lidmaatschap, bij voorbeeld gezamenlijke themabijeenkomsten met verschillende kringen van ondernemers. VNO-NCW-west kring Den Haag kan een voorbeeldwerking hebben voor andere kringen in het land.

Aanstellen van nieuwe ondernemers in bestuursposities kan vier belangrijke functies hebben. Het imago van relatieve geslotenheid van de bestaande ondernemerskringen wordt doorbroken. Er worden directe verbindingen gelegd met kringen van nieuwe ondernemers. Onderlinge communicatie en gezamenlijke activiteiten kunnen soepeler verlopen. Ideeënvorming en beleidsontwikkeling worden vanuit nieuwe optieken gevoed. Men mag veronderstellen dat dienstverlening daardoor op termijn beter gaat aansluiten bij de verwachtingen en wensen van nieuwe ondernemers.

13. Maatwerk bij de benadering van nieuwe ondernemers Het zal duidelijk zijn dat er geen standaardwerkwijze is die Kamers en brancheorganisaties kunnen toepassen bij het benaderen, bereiken en binden van nieuwe ondernemers. Maatwerk is geboden. Instellingen zullen werkwijzen moeten ontwikkelen die zo goed mogelijk zijn afgestemd op de situatie in het eigen werkgebied c.q. de eigen branche.

44


Daarbij zal een aantal omstandigheden in overweging moeten worden genomen: • de uitgangssituatie van de instelling (Kamer, brancheorganisatie); • het interne beleid van de instelling; • omvang van de doelgroep in het eigen werkgebied; • samenstelling en diversiteit van de doelgroep; • omvang en aard van de problematiek in het werkgebied; • mogelijkheden van de instelling qua personeel, financiën en dergelijke; • mogelijkheden van samenwerking met andere partners. Bij de ontwikkeling van goede werkwijzen zal verder moeten worden gelet op een aantal aspecten die blijkens de ervaringen in de praktijk in ieder geval moeten worden meegenomen willen ze perspectief bieden op succes: • vraaggericht werken • klantgericht werken • praktisch aanpakken • investeren in relatieopbouw • ondernemers zelf erbij betrekken • borgen in de ruimere organisatie • samenwerking zoeken met andere partners • kennis en ervaring uitwisselen. In het laatste hoofdstuk van Deel II zijn deze aspecten verder uitgewerkt. Van groot belang is uiteraard op welke behoeften en problemen van nieuwe ondernemers instellingen kunnen c.q. willen inspelen. Men zal hier op de een of andere manier een beeld van moeten krijgen om activiteiten goed te laten aansluiten bij de vragen vanuit de doelgroepen. We zijn daarmee aanbeland bij de randvoorwaarden voor een meer planmatige aanpak. Die randvoorwaarden komen in het volgende hoofdstuk nu eerst aan de orde.


45

46


5 Naar een meer planmatige aanpak

Voor de ontwikkeling van deze handreiking is een verkenning uitgevoerd bij de regionale Kamers van Koophandel, MKB Nederland en enkele bij VNO-NCW aangesloten branches om te kijken wat zij doen voor nieuwe ondernemers en hoe zij proberen nieuwe ondernemers meer bij hun activiteiten te betrekken. Uit die verkenning komen o.a. de volgende conclusies naar voren: • Kamers en branches krijgen steeds meer te maken met nieuwe ondernemers; • de instanties ervaren dat nieuwe ondernemers vaak lastig te benaderen, te bereiken en te binden zijn; • in brede kring wordt onderkend dat dit een probleem is waardoor kansen blijven liggen; • diverse instanties ondernemen feitelijk al activiteiten om er wat aan te doen; • activiteiten worden vaak vooral nog projectmatig opgezet; • activiteiten zijn vaak afhankelijk van personen die ‘de kar trekken’; • er is bij instanties maar beperkt sprake van systematisch beleid op dit terrein; • resultaten in termen van bereik van de doelgroepen vallen nogal eens tegen. Activiteiten die de communicatie met nieuwe ondernemers kunnen verbeteren worden in de praktijk al op diverse plaatsen ingezet, bij voorbeeld opzetten van brede netwerken, aantrekken van intermediairs uit eigen kring, inschakelen van ondernemers met een voorbeeldfunctie als mentoren. Activiteiten worden echter niet altijd planmatig aangepakt. Ze zijn vaak maar beperkt in het beleid ingebed. Ook ontbreekt een systematiek waarmee lessen kunnen worden getrokken uit de praktijk en ervaringen vruchtbaar kunnen worden gemaakt voor gebruik in ruimere kring. Een meer planmatige aanpak kan het rendement van de activiteiten vergroten. Om tot een meer planmatige aanpak te komen moeten verschillende stappen worden gezet. Deze stappen betreffen: Stap 1: beleid en committment; Stap 2: beeld van doelgroep en behoeften; Stap 3: capaciteit inbouwen; Stap 4: organisatie van de intake; Stap 5: training van medewerkers; Stap 6: communicatie met doelgroep; Stap 7: opbouw en uitwisseling van kennis. Hieronder worden deze stappen achtereenvolgens besproken, toegespitst op de situatie bij regionale Kamers van Koophandel en brancheorganisaties.


47

Stap 1: Beleid en committment Een belangrijke vraag bij Kamers en brancheorganisaties is of men wel of niet specifiek aandacht aan nieuwe ondernemers wil geven, met andere woorden of men al dan niet een doelgroepenbeleid wil voeren. Formeel voeren Kamers en brancheorganisaties geen doelgroepenbeleid. Ze onderscheiden nieuwe ondernemers niet als zodanig. Bij reguliere dienstverlening wordt meestal het beginsel toegepast dat de concrete vraag of de problematiek van de ondernemer het uitgangspunt is, niet de herkomst of een ander soortgelijk criterium. Sommige Kamers typeren deze werkwijze als een ontwikkeling van doelgroepenbeleid naar diversiteitsbeleid. Elke individuele ondernemer is verschillend en zal verschillend benaderd moeten worden. Diversiteitsbeleid kan echter ook op een andere manier worden opgevat, namelijk dat er naar wordt gestreefd dat de ondernemers die door Kamers en brancheorganisaties worden bereikt een goede afspiegeling vormen van de ondernemers die in hun werkgebied actief zijn. Wat nieuwe ondernemers betreft is dat momenteel niet het geval. Diversiteitsbeleid kan overigens ook op nog weer een andere manier worden opgevat, namelijk dat er naar wordt gestreefd dat het personeel bij Kamers en brancheorganisaties een goede afspiegeling vormt van de ondernemers in hun werkgebied. Meer werknemers uit eigen kring, met name in contactfuncties (balie, advies) en in representatieve functies (bestuur), zal de herkenbaarheid van de instanties voor nieuwe ondernemers vergroten, kan de drempel om binnen te stappen en lid te worden verlagen en kan een positieve uitstraling hebben op het imago van de instanties bij de doelgroepen. De ruimte voor diversiteitsbeleid in deze zin is wellicht beperkt, maar het is een optie die zeker het overwegen waard is. Ook andere organisaties, bij voorbeeld banken en belastingkantoren, gaan er steeds meer toe over. Kamers en brancheorganisaties zullen het beleid rondom nieuw ondernemerschap voor zichzelf en vervolgens met elkaar moeten agenderen. Daarbij zullen gezamenlijk een aantal uitgangspunten moeten worden geformuleerd: - Wat is het probleem? - Welke doelen willen we bereiken? - Hoe kunnen we daarnaar toe werken? - Wat is de eigen rol van de instelling hierbij? - Hoeveel tijd en geld kunnen we investeren in relatie tot de verwachte opbrengsten? Als de beleidsuitgangspunten zijn geformuleerd dienen goede afspraken te worden gemaakt over meting en terugkoppeling van resultaten, in ieder geval in de vorm van uitwisseling van opgedane ervaring en kennis. Suggesties: - ontwikkel diversiteitsbeleid, nieuwe ondernemers blijven anders ondervertegenwoordigd - benader nieuw ondernemerschap positief: het gaat om kansen niet om problemen - praat niet over doelgroepen maar over marktsegmenten - elke organisatie segmenteert zijn markt - kijk kritisch naar je capaciteit en dienstenaanbod - je moet het wel kunnen waarmaken - wat is al eerder binnen de organisatie gedaan? wat kun je daarvan leren? - stel een trekker aan met hart voor de zaak en geef die de mogelijkheden - ga kijken bij bedrijven, banken, diensten die al langer met diversiteitsbeleid bezig zijn - zorg er voor dat mensen kunnen leren van elkaars ervaringen - zorg voor uitwisseling van opgedane kennis en ervaringen, ook over instanties heen

48


Stap 2: Beeld van doelgroep en behoeften Organisaties die activiteiten voor nieuwe ondernemers willen opzetten, zullen in de eerste plaats een goed beeld van de doelgroep moeten krijgen. Het beeld over allochtone ondernemers is niet altijd even positief. Voor instellingen ligt er een uitdaging om de beeldvorming te verbeteren. Instellingen zullen inzicht moeten krijgen in de problematiek, de vragen en verwachtingen van de nieuwe ondernemers en in hun concrete behoefte aan informatie, advies en begeleiding. Dergelijk inzicht kan op verschillende manieren worden verkregen: a. Analyse van de registergegevens geeft vaak al een redelijk beeld van omvang en samenstelling van de groep nieuwe ondernemers in het werkgebied. b. Men kan de intern, bij eigen medewerkers aanwezige expertise systematisch bundelen, b.v. kennis en ervaringen van baliemedewerkers en bedrijfsadviseurs die regelmatig met nieuwe ondernemers te maken krijgen. c. Men kan contactpersonen raadplegen die de betreffende groepen goed kennen, b.v. op bijeenkomsten, via focusgroepen. d. Men kan zich oriënteren op bijeenkomsten van ondernemersorganisaties. e. Men kan gericht onderzoek bij de doelgroepen (laten) doen; diverse Kamers doen dat overigens al en schakelen daarbij b.v. vaak stagiairs, studenten, hogescholen in. f. Uiteraard kan men zich oriënteren via de beschikbare literatuur; nadeel is dat deze vaak niet voldoende op het eigen werkgebied toegespitste informatie bevat. Het is overigens de vraag of Kamers zelfstandig dergelijk onderzoek zouden moeten doen. Onderzoek is vaak tijdrovend en arbeidsintensief, en dus kostbaar. Niet alle Kamers zullen er de middelen en mogelijkheden voor (over) hebben. Het is ook niet altijd nodig dat Kamers zelf onderzoek uitvoeren. Aspecten van de problematiek die niet regiospecifiek zijn, kunnen beter en efficiënter via een grootschaliger aanpak worden onderzocht. Te overwegen is daarvoor aan te haken bij landelijke initiatieven. Suggesties: - registergegevens bieden geen inzicht in behoeften en problemen van nieuwe ondernemers - maak daarnaast zoveel mogelijk gebruik van kennis van eigen medewerkers - koppel een stukje ‘onderzoek’ aan de intake en zorg dat je die informatie systematisch kunt gebruiken - ga na of onderzoek wel nodig is, of je niet voldoende uit beschikbare bronnen kunt halen - zoek naar informatie over je eigen regio of branche - landelijke trends zijn vaak te algemeen - zoek goed uit wat nieuwe ondernemers van je verwachten en waarmee je ze kunt helpen - onderzoek doen is niet gemakkelijk, betrek er mensen uit de doelgroep zelf bij - onderzoek kan een stuk goedkoper zijn als je studenten of stagiairs kunt inschakelen - je kunt ook gewoon beginnen, gaandeweg blijkt wel waar klanten behoefte aan hebben - onderzoek moet geen reden zijn om acties uit te stellen


49

Stap 3: Capaciteit inbouwen Als bekend is wat de omvang en aard van de problematiek is, welke wensen, vragen en behoeften nieuwe ondernemers hebben en hoe ze het beste kunnen worden benaderd, kan worden bepaald of er met de beschikbare mensen en middelen op kan worden ingespeeld of dat nieuwe capaciteit moet worden ingebouwd en hoe dit dan het beste kan gebeuren. De afwegingen op dit punt zullen van instantie tot instantie kunnen verschillen, afhankelijk van de mogelijkheden. Bij Kamers kan dit nog weer anders liggen dan bij brancheorganisaties. Drie aspecten verdienen in ieder geval aandacht: a. Binnen de beschikbare ruimte is misschien winst mogelijk door zaken iets anders aan te pakken of te organiseren, b.v. een groepje ondernemers met soortgelijke vraag tegelijkertijd adviseren in plaats van elk afzonderlijk, eenvoudiger vragen sneller afhandelen en daardoor meer ruimte scheppen voor klanten met lastiger vragen die meer tijd vergen. b. Het aanstellen van consulenten uit eigen kring is een effectieve manier om nieuwe ondernemers beter te bereiken; vooral in contactfuncties, aan de balie, bij advisering, kunnen dergelijke medewerkers die rol goed vervullen; ze spreken de eigen taal van de ondernemers, hebben meer oog voor verschillen, kunnen verwachtingen wellicht beter inschatten, gemakkelijker omgaan met spanningen in de communicatie en daarmee drempelverlagend werken. c. Als het niet mogelijk is medewerkers uit eigen kring in dienst te nemen, is inschakeling van derden mogelijk een optie; dat kan op tijdelijke basis en drukt dan niet structureel op de formatie; er zijn allerlei (commerciële) bureaus, ook in allochtone kring, die op terreinen van de Kamer actief zijn, b.v. in de sfeer van ondernemersadvisering, training, integratie en reïntegratie, handelsbemiddeling, projectmanagement. Een belangrijke factor zijn de competenties van medewerkers op intermediaire posities tussen Kamers en nieuwe ondernemers. Zij zullen enerzijds voldoende kennis en begrip van de achtergronden, de problematiek, de wensen en verwachtingen van (verschillende groepen) nieuwe ondernemers moeten hebben. Anderzijds zullen ze in staat moeten zijn te fungeren in grotere instellingen als Kamers van Koophandel en brancheorganisaties en de vertaalslag te maken naar beleid en dienstverlening binnen die organisaties. Een beloftevolle optie in dit verband – waar Kamers in de praktijk ook al wel gebruik van maken – is nieuwe ondernemers van de 2e generatie in te schakelen om 1e generatie nieuwe ondernemers beter te bereiken. Suggesties: - ga creatief om met de beschikbare capaciteit voor intakegesprekken met nieuwe ondernemers - laat baliemedewerkers ruimte om zelf te bepalen hoe ze met vragen van nieuwe ondernemers omgaan - wees alert op de werkdruk van voorlichters en adviseurs - stel een concreet competentieprofiel op bij inschakeling van consulenten uit eigen kring - communiceer binnen de organisatie goed welke rol en taken de consulenten hebben - let bij consulenten uit eigen kring ook op ‘ondernemersvaardigheden’ - laat consulenten met andere adviseurs samenwerken, b.v. met een coach of in teams - zorg er voor dat consulenten kennis met andere adviseurs en baliemedewerkers kunnen delen - stel consulenten eventueel op detacheringsbasis aan - ze drukken dan niet op de formatie - werk bij voorkeur met consulenten/bureaus met aantoonbare ervaring en bewezen kwaliteiten

50


Stap 4: Organisatie van de intake Voor een efficiënte en effectieve inzet van mensen en middelen is het van belang goed te kijken naar de organisatie van de intake. De intake is de schakel tussen Kamers en klanten en hoe de intake werkt zal mee bepalen of en hoe nieuwe ondernemers door de Kamer worden bereikt. In de grote steden is de intake deels a.h.w. ‘de Kamer uitgezet’ en ondergebracht bij voorposten in de wijken. Belangrijk aandachtspunt daarbij is de zorg voor goede doorverwijzingen en communicatielijnen tussen de voorpost en de backoffice op de centrale locatie. In kleinere regio’s is zo’n voorpost niet altijd realiseerbaar. Hier kunnen door aanpassingen in de centrale intake mogelijk meer nieuwe ondernemers worden bereikt en geholpen. Bij Kamers die daar ervaring mee hebben, komen als aandachtspunten naar voren: a. Opzetten van een goed toeleidingsnetwerk; enerzijds gaat het om het externe netwerk, d.w.z. contactpersonen bij instanties als gemeente, sociale dienst, arbeidsbureau, brancheorganisaties, ondernemersverenigingen, die nieuwe ondernemers op de Kamer attent kunnen maken; anderzijds gaat het om het interne netwerk, d.w.z. de frontoffice die nieuwe ondernemers naar gespecialiseerde adviseurs of specifieke projecten kunnen doorverwijzen; zo’n netwerk moet worden opgebouwd én goed worden onderhouden. b. Opzetten van de intake zelf in ‘getrapte’ vorm, d.w.z. met een eerste selectie ‘aan de poort’ en vervolgens doorverwijzing van een beperkte groep (nieuwe) ondernemers die niet met standaardaanbod kunnen worden geholpen naar adviseurs voor een uitvoeriger intake- dan wel adviesgesprek; uitgangspunt bij de selectie zou primair de aard/ernst van de vraag of problematiek van de ondernemer moeten zijn, niet zijn herkomst; als deze achtergrond wel een rol speelt, kan dit in de analyse bij de intake worden meegenomen. c. Cruciaal voor een getrapte intake is goede communicatie tussen de voorlichters en baliemedewerkers en meer gespecialiseerde adviseurs; de lijnen moeten goed worden georganiseerd en mensen zullen wellicht periodiek moeten worden getraind of met elkaar rond de tafel moeten gaan zitten om zaken die niet goed gaan te verbeteren. d. Veel staat of valt met de professionaliteit van de intakemedewerkers; intakers zullen ook binnen de beperkingen van hun functie creativiteit aan de dag moeten leggen om in gevallen waar het nodig is wat meer te doen dan eigenlijk kan; vanuit de organisatie zou dit bewust kunnen worden gestimuleerd en zouden medewerkers hierop kunnen worden getraind. Het is van wezenlijk belang dat het eerste contact tussen Kamer en nieuwe ondernemer goed verloopt. In feite zou de Kamer de ondernemer op dat moment (meestal: bij de inschrijving) moeten ‘binden’ door goed voor het voetlicht te brengen dat de Kamer een waardevolle ondersteuning kan bieden. In plaats van het accent te leggen op inschrijving in het Handelsregister zou op dat moment al het accent gelegd moeten worden op het opbouwen van een relatie. Suggesties: - de intake is hét moment waarop je nieuwe ondernemers voor je aanbod kunt interesseren - elke nieuwe ondernemer die zich komt inschrijven is een potentiële klant - speel in op vragen van ondernemers, laat zien dat je betrokken bent, waarmee kun je helpen? - laat zien wat je in huis hebt: informatie toelichten, aanbod goed uitleggen - speel bij ervaren ondernemers in op latente behoeften (probleem achter de vraag) - wees tactisch, b.v. iemand die administratie niet goed bijhoudt, voordelen van goede administratie uitleggen - soms kan een test handig zijn, b.v. bedrijfsscan, E-scan analyse sterke/zwakke kanten ondernemer


51

Stap 5: Training van medewerkers Training is een veel gebruikt instrument om baliemedewerkers, voorlichters en adviseurs beter toe te rusten voor het benaderen van nieuwe ondernemers. Training richt zich dan op het verbeteren van de vaardigheden in interculturele communicatie. Er zijn diverse methoden in omloop om medewerkers in contactfuncties meer alert te maken op cultuurverschillen en op de problemen die deze in de communicatie met zich mee kunnen brengen. Trainingen worden aangeboden op de markt. Maar ook instellingen voor hoger onderwijs en opleidingen bieden cursussen en trainingen op dit terrein aan. Verder kan men terecht bij gespecialiseerde bureaus en instellingen als FORUM, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling, in Utrecht. Ook in allerlei andere sectoren, zoals onderwijs, gezondheidszorg, banken, verzekeringen, gemeenten, politie en justitie, speelt de problematiek en besteedt men er via training aandacht aan Kernelementen in de meeste trainingen zijn dat inzicht ontwikkeld wordt in verschillende achtergronden en opvattingen van klanten of cliënten waar men mee te maken krijgt en dat men leert die verschillen te hanteren op een zodanige manier dat dienstverlening optimaal kan verlopen. Mensen van verschillende herkomst kijken vanuit hun verschillende achtergronden en ervaringen vaak verschillend aan tegen zaken als regelgeving, organisaties, de rol van instanties, formele procedures, formulieren en papieren. Ook opvattingen over bij voorbeeld ondernemerschap, zelfstandigheid, advies vragen, zakelijk te werk gaan en dergelijke kunnen verschillen. Die verschillen werken door in de communicatie van mensen met instanties. In een training gericht op interculturele communicatie kan men aan de hand van praktijksituaties op het werk dergelijke verschillen leren herkennen en er mee leren omgaan. Voor medewerkers die vaak contact hebben met nieuwe ondernemers - voorlichters, adviseurs - kan een training in dit opzicht verhelderend zijn. Voordeel van een cursus of training is dat medewerkers oog krijgen voor de problematiek en in relatief korte tijd veel kennis kunnen opdoen. Nadeel is dat de kennis na de training vaak niet beklijft en weer wegzakt, zeker als de werksituatie weinig gelegenheid geeft het geleerde in praktijk te brengen. Het is daarom aan te bevelen, behalve naar formele training, ook naar instrumenten te kijken waarbij ontwikkeling van kennis en vaardigheden dichter bij de praktijk aansluit, meer in de werksituatie zelf wordt ingebouwd en een meer permanent karakter krijgt. Medewerkers zullen hier ook eerder het nut van inzien en eerder geneigd zijn er tijd voor uit te trekken. Een cursus of training kan uiteraard wel onderdeel zijn van een ruimer traject van kennisontwikkeling. Suggesties: - maak goed duidelijk wat mensen aan een training kunnen hebben - zoek een cursus waar niet te veel tijd mee gemoeid is, b.v. enkele dagdelen - ook hogescholen bieden cursussen op dit gebied aan - mensen moeten hun eigen praktijkervaringen in de cursus kunnen inbrengen - maatwerk is niet altijd nodig, de cursus moet wel goed aansluiten bij het eigen werk - zorg voor follow-up, bij voorbeeld door een terugkomdag - zoek naar mogelijkheden om medewerkers van elkaar te laten leren - val mensen niet lastig met een cursus als ze er geen tijd voor hebben

52


Stap 6: Communicatie met de doelgroep Kamers en brancheorganisaties ervaren de communicatie met de doelgroep vaak als problematisch bij hun streven nieuw ondernemerschap te stimuleren en te versterken. De bestaande instrumenten werken onvoldoende en nieuwe instrumenten en communicatiemiddelen hebben niet het gewenste effect. Ter verklaring hiervan wordt soms gewezen op de wijze waarop de communicatie en voorlichting richting nieuwe ondernemers is ingericht. Nieuwe ondernemers lopen in principe mee in het reguliere voorlichtingsaanbod van instanties, dat sterk formeel georganiseerd is. De Kamers van Koophandel b.v. hebben een vast aanbod aan informatieproducten en diensten voor (startende) ondernemers dat ‘van afstand’ in de markt wordt gezet. Informatie is grotendeels gestandaardiseerd, heeft een algemeen, onpersoonlijk karakter en wordt vaak in schriftelijke vorm aangeboden. Via Internet en Ict is wel meer maatwerk mogelijk, maar ook hierbij blijft het uitgangspunt een algemeen stramien dat op specifieke bedrijfssituaties kan worden gelegd. Een ander uitgangspunt van de voorlichting is bovendien de zelfwerkzaamheid van de ondernemer. De ondernemer moet zelf bepalen welke informatie hij nodig heeft, of hij ervoor bij de Kamer van Koophandel of de branchevereniging terecht kan en welke vragen hij daar wil voorleggen. Lang niet alle nieuwe ondernemers zijn daartoe in staat. De afstandelijke en formele wijze van communiceren sluit minder aan bij verwachtingen en werkwijzen van nieuwe ondernemers, ongeacht of het om de eerste of tweede generatie gaat. In de sfeer van communicatie valt dus wel een en ander te verbeteren en diverse instanties zijn daar ook al mee bezig. In het vorige hoofdstuk is daar uitvoerig op ingegaan aan de hand van praktijkvoorbeelden waarbij geprobeerd is nieuwe ondernemers langs andere wegen te bereiken. Suggesties: - klassieke methode: brieven, folders, e-mail e.d. levert niets op - benader de nieuwe ondernemers persoonlijk, via (allochtone) tussenpersonen (sleutelfiguren) en/of ondernemersorganisaties - een methode die in de praktijk goed werkt is ondernemers via ondernemers te benaderen - let bij gebruikmaking van de media (radio, tv, boards, etc.) vooral op media die ook de nieuwe ondernemers bereiken. - doordat de media – die de nieuwe ondernemer weten te bereiken - zo versnipperd zijn, moet je hier maar beperkt gebruik van maken; adverteren heeft nauwelijks zin. - de locaties waar bijeenkomsten worden gehouden moeten laagdrempelig zijn; denk aan: wijkcentra, culturele centra, moskeeën en dergelijke - maak onderscheid in de fase waarin de ondernemer zich bevindt - de starter moet je vooral op de hoogte brengen van je aanbod, informeren, zodat hij weet wat er nu en straks bij je organisatie te halen is; - bij de gevestigde ondernemer moet je inspelen op concrete of latente behoeftes. In deze fase is het verstandig om allochtone verenigingen en nieuwe ondernemers te betrekken. Dit om behoeftes boven water te krijgen. - laat nieuwe ondernemers zelf presentaties verzorgen (met hun eigen bedrijf) en antwoord geven op de vragen van nieuwe ondernemers


53

Stap 7: Opbouw en uitwisseling van kennis Het is niet alleen van belang intern kennis op te bouwen, het is ook zinvol dat Kamers van Koophandel en brancheorganisaties onderling kennis uitwisselen over ervaringen met benadering van en dienstverlening aan nieuwe ondernemers. Op het moment gebeurt dat nog maar op beperkte schaal. Er is echter behoefte aan en het is te verwachten dat die behoefte groter zal worden naarmate de groep nieuwe ondernemers toeneemt en Kamers en branches meer initiatieven gaan nemen om de groep beter te kunnen bedienen. In die situatie kan een systematiek of voorziening voor onderlinge uitwisseling van ervaringen een belangrijke rol vervullen bij kennisontwikkeling van medewerkers. Om tot een dergelijke systematiek te komen is een aantal zaken nodig: a. Enkele medewerkers bij de Kamers zouden de kar moeten kunnen gaan trekken. b. Er moet een netwerk worden opgebouwd van personen binnen de Kamers die bij nieuw ondernemerschap betrokken zijn en die op dit terrein als contactpersoon voor hun werkgebied kunnen optreden. c. Geregeld moet worden welke faciliteiten beschikbaar gesteld kunnen worden en hoe een en ander kan worden gecoördineerd. d. Goede input is belangrijk; men moet er voor zorgen dat ervaringen worden uitgewisseld, opgebouwde kennis wordt verzameld, inzichten worden gesystematiseerd. e. Niet alleen ervaringen uit de eigen organisatie zijn van belang, het is ook goed kennis te nemen van ervaringen van andere organisaties die met nieuwe ondernemers te maken hebben, zoals banken, belastingkantoren, sociale diensten, accountants; hoe bereiken en bedienen deze organisaties hun diverse klantenkring? f. Inzichten moeten toegankelijk worden gemaakt voor derden en actief worden verspreid; een soort ‘databank’ met best practices kan daarbij een nuttige functie hebben. g. Periodiek (b.v. 1 keer per jaar of per half jaar) moeten bijeenkomsten worden georganiseerd waarbij betrokken medewerkers op basis van de verzamelde inzichten onderling van gedachten kunnen wisselen over mogelijkheden voor aanpak van knelpunten, eventuele nieuwe initiatieven, lessen die uit opgedane ervaringen kunnen worden getrokken etc. Suggesties: - zet een netwerk op met mensen die nu met het onderwerp bezig zijn - zorg dat deelnemers elkaar kennen en gemakkelijk weten te vinden, b.v. via mail of intranet - bepaal concrete thema’s en activiteiten waar deelnemers mee aan de slag willen - deelnemers moeten er echt iets aan hebben, ook iets terugkrijgen bij wat ze inbrengen - timmer het niet dicht, laat ruimte voor nieuwe deelnemers, onderwerpen, ervaringen - betrek deskundigen van buiten er bij en nieuwe ondernemers zelf - zorg dat resultaten zichtbaar zijn binnen de organisatie

54


6 Samenvatting lessen uit de praktijk

In de vorige hoofdstukken is een aantal werkwijzen besproken om nieuwe ondernemers beter te benaderen en te bereiken. Bij elk daarvan zijn voorbeelden beschreven en zijn suggesties, tips en aanbevelingen gegeven over hoe men ze in de praktijk kan toepassen. Verder is besproken welke stappen nodig zijn om de benadering en ondersteuning van nieuwe ondernemers meer planmatig aan te pakken en een stevige inbedding in beleid en organisatie te geven. Het zal duidelijk zijn dat het niet mogelijk is één bepaalde ‘blauwdruk’ voor succes uit de ervaringen te destilleren. Uitgangssituatie, omstandigheden en mogelijkheden van instellingen in de diverse regio’s, sectoren en branches lopen daarvoor te veel uiteen. Ook de omvang en de aard van de problematiek bij de doelgroepen kan van plaats tot plaats en van branche tot branche sterk verschillen. Tenslotte kunnen instellingen ook verschillende prioriteiten stellen als het gaat om stimulering van nieuw ondernemerschap. Wat wel mogelijk is, is op grond van de beschreven praktijkinzichten een aantal elementaire factoren voor succes te benoemen, dat wil zeggen criteria waaraan werkwijzen moeten voldoen willen ze het mogelijk maken nieuwe ondernemers met meer succes te benaderen, te bereiken en te binden. Die lessen uit praktijk en onderzoek zijn hieronder nog eens kort samengevat.

1. Vraaggericht werken Welke aanpak men ook wil hanteren, de vragen en behoeften van de nieuwe ondernemers zelf zullen het uitgangspunt moeten vormen. Hoe staan ze er voor met hun bedrijven? Wat zijn hun sterke en zwakke kanten? Met welke vragen zitten ze? Tegen welke problemen lopen ze aan? Waarvoor willen ze naar je toe komen? Wat verwachten ze van je dienstverlening? Waarmee en op welke manier willen ze het liefst worden geholpen? In zo’n benadering gaat het er niet primair om het eigen aanbod te verkopen. Het probleem van de ondernemers staat centraal en daar moet een goede oplossing voor worden gevonden. Eigen aanbod wordt eventueel aangepast of anders wordt verwezen naar aanbod van andere instanties. Vragen van nieuwe ondernemers centraal stellen en daar het aanbod op inrichten betekent dat men de behoeften van de doelgroep moet leren kennen. Onderzoek kan daarbij helpen, maar het is zeker niet de enige optie. Men kan ook medewerkers op pad sturen, naar bijeenkomsten van nieuwe ondernemers toe gaan, contactpersonen uit de doelgroep raadplegen, informatie uit intakes benutten en medewerkers consulteren die veel met nieuwe ondernemers te maken hebben. Informatie hoeft niet compleet te zijn. Ze moet toereikend zijn om de dienstverlening vanuit de vraag aan te kunnen sturen.


55

2. Klantgericht werken Een tweede factor waar continue aan gewerkt moet worden is klantgerichtheid. Dat ligt voor de hand, maar het is nog niet zo gemakkelijk te realiseren in organisaties die een ‘automatische’ klantenkring hebben, zoals de Kamer van Koophandel (inschrijving Handelsregister). Klantgerichtheid impliceert dat je alle nieuwe ondernemers die aan de balie komen ziet als potentiële klanten die in de toekomst opnieuw van je diensten gebruik kunnen maken. Dat betekent: interesse tonen, je verdiepen in hun situatie en hun bedrijf, hun vragen helder op tafel krijgen, kijken hoe je zo goed mogelijk op vragen kunt inspelen, laten zien dat je betrokken bent. Meteen al bij de eerste keer dat de ondernemer binnen komt moet hij op die manier worden benaderd. Voor nieuwe ondernemers is die eerste keer vaak als ze zich komen inschrijven in het Handelsregister. Op dat moment kan de basis worden gelegd, kun je laten zien wat je te bieden hebt en wat je meerwaarde kan zijn als de ondernemer later met bepaalde zaken te maken krijgt. Je moet de inschrijving dus niet zien als een verplicht nummer, maar als een eerste stap bij het opbouwen van een relatie. Belangrijk is ook dat je als instelling eventueel maatwerk kunt leveren. Niet alle ondernemers zullen op maat te hoeven worden bediend, maar op het moment dat nieuwe ondernemers je instelling binnen stappen (intake) dient er een goede analyse te worden gemaakt van hun situatie, hun concrete problematiek en hun concrete wensen en mogelijkheden. Hoewel ondernemers vaak met soortgelijke (start)problemen te maken hebben, is geen ondernemer hetzelfde en kan geen ondernemer hetzelfde worden benaderd. Het verdere aanbod van diensten zou zo veel mogelijk naar maat op betrokkenen moeten kunnen worden afgestemd.

3. Praktisch aanpakken De communicatie met nieuwe ondernemers moet praktisch worden aangepakt. Niet alle instellingen hebben de capaciteit er uitgebreide campagnes, trajecten of projecten voor op te zetten. Soms is het niet haalbaar, gegeven de beperkte omvang van de doelgroep – bij voorbeeld in kleinere branches of bij Kamers met kleinere werkgebieden. In die situaties is het aan te bevelen te beginnen met werkwijzen die aansluiten bij wat gangbaar is in organisatie: adviseurs op pad sturen, bijeenkomsten voor starters organiseren, voorlichting opzetten op plekken waar nieuwe ondernemers toch al veel komen. Het is verstandig daarbij medewerkers in te schakelen, die de doelgroepen goed kennen én die hun wensen goed naar de instelling toe weten te vertalen. Ook training van medewerkers (interculturele communicatie) kan nuttig zijn. Verdergaande aanpakken zoals dienstverlening op locatie opzetten, een bureau in de wijk openen, netwerken van nieuwe ondernemers opzetten, projecten ontwikkelen met brancheorganisaties en andere partners vergen meer capaciteit en een langere adem. Ze kunnen goed werken en als er mogelijkheden voor zijn, kan men die uiteraard benutten. Maar men moet de ‘kleinere stapjes’ niet uit het oog verliezen. Het risico bij grotere projecten is dat ze door allerlei omstandigheden (veel partners, belangen, competenties, coördinatie, capaciteit) te gecompliceerd worden. Een pragmatische aanpak is dan vaak effectiever.

56


4. Investeren in relatieopbouw Een cruciale factor is de opbouw van goede relaties. Relatieopbouw met nieuwe ondernemers vergt vertrouwen gebaseerd op reële verwachtingen, competente medewerkers, laagdrempelige voorzieningen en een directe, persoonlijke benadering. Vertrouwen Nieuwe ondernemers maken vaak deel uit van hechte informele netwerken en zijn doorgaans minder snel geneigd naar formele instanties te stappen voor advies of ondersteuning. Ze zullen die stap eerder zetten als het vertrouwen in formele instanties, zoals de Kamers en brancheorganisaties, groeit en ze merken dat ze door formele instanties ook adequaat kunnen worden geholpen. Om dit vertrouwen te creëren moet duidelijk worden wat Kamers en branches de ondernemers kunnen bieden. Je moet je informatie goed toelichten, je aanbod goed uitleggen, je meerwaarde voor de oplossing van hun problemen goed weten aan te geven en, uiteraard, kunnen waarmaken wat je zegt te bieden. Competente medewerkers als intermediairs Kamers, brancheorganisaties en andere instellingen die zich met ondersteuning van nieuwe ondernemers bezig houden moeten over competente medewerkers beschikken, die als intermediair richting nieuwe ondernemers kunnen optreden. Dat zouden bij voorkeur medewerkers uit de doelgroep zelf moeten zijn. Ze moeten weten wat erbij komt kijken om in Nederland – en meer specifiek binnen het werkgebied van een of meer Kamers of brancheorganisaties – een levensvatbare onderneming te starten, overeind te houden en uit te bouwen. Ze daarnaast te beschikken over de kennis en de competentie om met de doelgroep, hun achtergronden en netwerken om te gaan. Zij moeten in staat zijn persoonlijke banden aan te knopen met de ondernemers en met leden van het netwerk van de ondernemers. Op die manier kan bijgedragen worden aan een verbeterde communicatie en overdracht van informatie van de instanties naar het netwerk, zodat ondernemers beter op de hoogte zijn van mogelijkheden tot opleiding, professionalisering en kennis van de markt. Laagdrempelig Vaak zijn nieuwe ondernemers geconcentreerd in bepaalde achterstandswijken. Dat kan de mogelijkheden tot groei van ondernemers beperken. Achterstandswijken bieden wel sterke sociale verbanden die positief kunnen zijn voor het opstarten van een onderneming. Maar voor de continuïteit en vooral de groei van het bedrijf zullen ondernemers zich in ruimere kring moeten oriënteren. Laagdrempelige voorzieningen in achterstandswijken - bijvoorbeeld in samenwerking met genoemde professionele intermediairs – kunnen ondernemers helpen hun scope te verbreden. Daarnaast weten ze ondernemers te bereiken die doorgaans buiten beeld blijven bij centrale instanties, met een minder toegankelijke uitstraling. Persoonlijke contacten Investeren in persoonlijke en directe contacten is de sleutel om toegang te krijgen tot nieuwe ondernemers. Afstandelijke, formele en schriftelijke communicatie werkt niet goed. De bovengenoemde tussenpersonen en wijkvestigingen kunnen hierbij een centrale rol vervullen. Ook de waardering voor het werk van de ondernemers is van belang. Persoonlijke hulp en het tonen van interesse zijn blijken van waardering, wat als een stimulans kan functioneren voor ondernemers.


57

5. Ondernemers zelf erbij betrekken Waardering voor het ondernemerschap zal bij uitstek kunnen worden overgebracht door mensen die zelf ondernemer zijn of zijn geweest. Als het enigszins mogelijk is, zou men (ex-) ondernemers bij de benadering en ondersteuning van nieuwe ondernemers moeten betrekken. Dat kan bij individuele advisering, maar ook vanuit (lokale) ondernemersverenigingen. Heel succesvol in de praktijk blijken mentorprojecten waarbij (beginnende) nieuwe ondernemers onder de hoede komen van een ervaren ondernemer als coach. De coach kan voor een nieuwe ondernemer als sparringpartner optreden, tips en adviezen geven voor het bedrijf, zijn eigen ervaringen overbrengen, contacten die hij heeft aanboren, de ondernemer wegwijs maken bij instanties, mee helpen bij het aanvragen van vergunningen, leningen etc. Ervaren ondernemers weten wat er allemaal aan organisatie en administratie komt kijken bij het runnen van een bedrijf. Op die punten kunnen ze nieuwe ondernemers goed aanvullen. Ook vanuit verenigingen van ondernemers zijn er mogelijkheden nieuwe ondernemers te ondersteunen. Lokale verenigingen staan dicht bij de praktijk in sector, wijk of straat, kennen de concrete problemen en kunnen een platform zijn voor bundeling en uitwisseling van informatie, ervaringen en wensen van de ondernemers. Voorwaarde is wel dat nieuwe ondernemers er voldoende bij betrokken zijn. Ook verenigingen zullen daarvoor een relatie moeten opbouwen: zich bekend maken bij de nieuwe ondernemers, uitleggen welke meerwaarde ze kunnen hebben en met concrete activiteiten laten zien dat ze resultaten kunnen boeken.

6. Borging in ruimere organisatie Een persoonlijke benadering is belangrijk voor veel nieuwe ondernemers. Men werkt met mensen, niet met instanties. Instanties moeten een ‘gezicht’ krijgen. Dat geldt bij individuele advisering, het geldt zeker bij activiteiten richting verenigingen en netwerken van ondernemers. Mensen moeten elkaar persoonlijk leren kennen om elkaar als het nodig is beter te kunnen vinden. Het risico bij een sterk aan personen gebonden werkwijze is dat kennis, ervaring en contacten verloren gaan als de betreffende medewerkers de instelling verlaten. Daarom moet men er voor zorgen dat activiteiten van medewerkers ook in de organisatie worden geborgd. Dat kan door documentatie, maar ook door contacten op de werkvloer, via werkoverleg, kennisuitwisseling met collega’s, werken in teams of op gezette tijden een seminar, lunchlezing of studiedag. Bovendien moeten activiteiten van consulenten en adviseurs beleidsmatig in de organisatie worden ondersteund. Van management en collega’s moet betrokkenheid kunnen worden verwacht. Medewerkers moeten voorbereid zijn op te ondernemen acties bij aanmelding of doorverwijzing van nieuwe ondernemers. Capaciteit moet worden ingebouwd om waar nodig extra ondersteuning aan nieuwe ondernemers te kunnen bieden.

58


7. Samenwerking met partners Het zal duidelijk zijn dat Kamers van Koophandel en brancheorganisaties de problematiek rond nieuw ondernemerschap niet alleen kunnen oplossen. Daarvoor is een bredere aanpak nodig. Bevordering van nieuw ondernemerschap in het kader van ontwikkeling van wijkeconomie kan een vruchtbare insteek zijn bij zo’n aanpak. Kamers en branches zullen dan aansluiting moeten zoeken bij initiatieven van ander partners of zelf samenwerking met partners in de wijkeconomie moeten opzetten (gemeenten, banken, ondernemersverenigingen, projectontwikkelaars, vakopleidingen). De ervaring leert dat daarbij goede afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol en verantwoordelijkheden. Activiteiten moeten zich bij voorkeur richten op zaken die voor alle ondernemers in de wijk belangrijk zijn: zorgen voor goede infrastructuur, opknappen van verouderde bedrijfspanden en winkelcentra, veiligheid en bestrijding van overlast, leer- en arbeidsplaatsen voor jongeren, verbetering van uitstraling en imago van de wijk.

8. Kennis en ervaring uitwisselen Op veel plaatsen in het land zijn Kamers van Koophandel, brancheverenigingen en andere ondernemersorganisaties bezig initiatieven te ontwikkelen om nieuwe ondernemers beter te benaderen, te bereiken en bij hun activiteiten te betrekken. Het is opvallend dat er nog betrekkelijk weinig uitwisseling van opgedane ervaring en kennis plaats vindt. Instellingen weten van elkaar vaak niet waar ze mee bezig zijn en kunnen niet voldoende van elkaars ervaringen profiteren. Het is aan te bevelen te zoeken naar betere mogelijkheden om in de praktijk opgedane ervaring en kennis systematisch beschikbaar te maken. Dat kan b.v. door een kennisnetwerk of platform op te zetten, waarop instellingen die met acties en projecten rond nieuw ondernemerschap bezig zijn, zijn aangesloten. Zo’n platform zou breed kunnen worden opgezet, zodat niet alleen Kamers en brancheverenigingen, maar ook medewerkers van b.v. banken, accountants, adviesbureaus, gemeentelijke diensten, belastingdienst en grotere bedrijven er aan kunnen deelnemen. Ook deze organisaties krijgen steeds meer met vragen rond diversiteitsbeleid te maken.


59

60


Meer informatie

EIM, Monitor nieuw ondernemerschap 2006, EIM Zoetermeer, 2007. EIM, Raad op maat: ondernemers, vraag en aanbod van advies, EIM Zoetermeer, 2006 (in opdracht van MKB Nederland en ING Bank) Kloosterman, R., J. van der Leun & J. Rath, Migrantenondernemerschap, Themanummer Tijdschrift voor Migrantenstudies, jaargang 23, nr. 2, 2007. Ministerie van Economische Zaken, Actieplan Nieuw Ondernemerschap: kansen benutten, Den Haag: Ministerie van EZ, 2005. Rusinovic, K., Dynamic entrepreneurship. First and second generation immigrant entrepreneurs in Dutch Cities, Amsterdam University Press, Amsterdam, 2006 Tillaart, H. van den & E. Poutsma, Een factor van betekenis: zelfstandig ondernemerschap van allochtonen in Nederland, ITS Nijmegen, 1998. VNO-NCW, Van netwerk tot omzet, VNO-NCW Den Haag, 2007. (inclusief uitgebreid overzicht van regionale, landelijke en relevante ondernemersnetwerken en brancheverenigingen)


61

Colofon

Programma:

Actieplan Nieuw Ondernemerschap

Project:


Opdrachtgever:

Directie Inburgering en Integratie

Contactpersoon:

Hanneke Klunder (DI&I, Ministerie VROM)

Klankbordgroep:

Chan Choenni (DI&I, Ministerie VROM), Marc Kikkert (VVK Nederland), Lia Smit (MKB Nederland), Aukje Visser (Ministerie EZ), Merdan Yagmur (VNO-NCW)

Projectmedewerkers:

Cees van Diemen (BRN Projecten), Luuk Knippenberg (CIDIN RUNijmegen), Harry van den Tillaart, John Warmerdam, Willem van de Wetering, Rob Willems (ITS-Nijmegen)

Eindtekst:

Harry van den Tillaart, John Warmerdam (ITS)

Opmaak:

Yvonne Meeuwsen (ITS)

62


Samen werken met nieuwe ondernemers

Recommend Documents