Krachtig samenwerken Hoe werk je het best samen in een team dat mensen met een verstandelijke beperking begeleidt? Dit boek geeft het antwoord. Het beschrijft de POWER Piramide, een organisatiemodel om binnen een team efficiënt, doelmatig en krachtig samen te werken. Het model van de POWER Piramide voorziet in een heldere rolverdeling binnen het team. Begeleiders A, B en C hebben allemaal hun onderscheiden taken en nemen die serieus. Datzelfde geldt voor de manager en de gedragsdeskundige die bij het team betrokken zijn. De POWER Piramide beschrijft de verschillende rollen en geeft aan hoe het team doelmatig kan communiceren.
Samen sterk De Power Piramide Richard Lek en Matthijs Heijstek
Samen sterk De Power Piramide Richard Lek en Matthijs Heijstek
inhoudsopgave de power piramide Voorwoord: Helderheid.................................................................................................................4 Portret 1: De begeleider C............................................................................................................6 Inleiding: Krachtig samenwerken..................................................................................................8 Portret 2: De begeleider B..........................................................................................................10 Hoofdstuk 1: POWER..................................................................................................................12 Portret 3: De begeleider A..........................................................................................................18 Hoofdstuk 2: ROLVERDELING......................................................................................................20 Portret 4: De manager................................................................................................................32 Hoofdstuk 3: COMMUNICATIE......................................................................................................34 Portret 5: De gedragsdeskundige.................................................................................................42 Hoofdstuk 4: TRAINING..............................................................................................................44 Portret 6: De verwant.................................................................................................................48 Colofon.....................................................................................................................................52
3
voorwoord Helderheid
“Amerpoort ondersteunt mensen met een ver
leiders op dezelfde manier werken? Wie doet wat?
standelijke beperking. Daardoor kunnen zij zo
Wat zijn de afspraken? Hoe communiceren we met
veel mogelijk hun eigen leven vormgeven en
elkaar? Begeleiders hebben duidelijkheid nodig
meedoen in de maatschappij.” Het is deze missie
over hun rol en verantwoordelijkheden binnen het
die ons al vele jaren drijft.
team.
Deskundige en betrokken begeleiders zetten zich in
Ontstaan
om de hulpvraag van onze cliënten zo goed mogelijk
De POWER Piramide kan deze helderheid verschaf
te beantwoorden. Zij kunnen dat niet in hun eentje.
fen. Deze manier van werken is ontstaan binnen de
Samenwerking binnen het team is van doorslag
divisie Regio van Amerpoort, die actief is in de
gevend belang. Sterker nog: hoe krachtiger het
provincies Utrecht en Flevoland en in ’t Gooi. Een
team, hoe beter de kwaliteit van het leven van de
aantal jaren geleden bleek dat de diversiteit binnen
cliënt.
deze divisie wel erg groot was, ook wat betreft de
Maar samenwerking kan complex zijn, vooral in
meer op één lijn te brengen, zijn we toen begonnen
grotere teams. Hoe zorgen we ervoor dat alle bege
met het project Kleur Bekennen.
positie van begeleiders en managers. Om de zaken
4
Een aantal elementen uit dit project vormt het uitgangspunt
zo enthousiast te maken voor deze manier van werken. Naast
voor de POWER Piramide. Zo zou de begeleider C stevig de regie
informatie geven ze aan het slot van elk hoofdstuk een paar
binnen een team ter hand moeten nemen. Ook zou er veel meer
praktische aanwijzingen die begeleiders alvast in staat stellen
moeten gebeuren aan bevordering van de deskundigheid van
de POWER Piramide te introduceren op de werkplek.
de begeleiders. Richard Lek, manager van enkele Amerpoortlocaties in Soest en Baarn, en gedragsdeskundige Matthijs.
Tussen de hoofdstukken door vertellen begeleiders over hun
Heijstek zijn met deze elementen aan de slag gegaan en hebben
ervaringen in de zorg en over het werken volgens de POWER
die uitgewerkt in de POWER Piramide.
Piramide. Ook een manager, een gedragsdeskundige en een moeder komen aan het woord. Gezamenlijk hebben ze maar één
In 2010 gingen enkele teams in Soest – de eenheden Het.
doel: het leven van mensen met een verstandelijke beperking
Kwatrijn en Mezenhof – aan het werk volgens de POWER.
zo normaal en prettig mogelijk te maken. De POWER Piramide
Piramide. De ervaringen waren positief. Vervolgens ontstond
draagt daar zeker aan bij.
ook elders binnen de organisatie interesse voor deze werk wijze. Sinds 2012 zijn ook de teams van enkele woningen op
Zoals één van de begeleiders in dit boekje zegt: “De POWER
locatie Nieuwenoord (Sterrenpad) volgens de POWER Piramide
Piramide heeft geholpen om van ons team één team te maken.
opgezet.
Als je met z’n allen dezelfde visie deelt, doet de rest er niet toe. Als je verschillende visies hebt, gaan mensen te veel voor
Doel
zichzelf werken, en niet voor de cliënt.”
Dit boek geeft een beschrijving van de POWER Piramide. De auteurs richten zich daarbij in eerste instantie tot begeleiders
Paul Willems
van mensen met een verstandelijke beperking. Zij hopen hen
Bestuurder van Amerpoort
5
‘Je ziet dat het helpt’ Nicole Makker, begeleider C
“V
an kleins af aan wilde ik graag iets doen voor mensen met
lachen en huilen – het maakt het werk draaglijker.
een verstandelijke beperking. Waarom weet ik niet precies,
Je maakt veel mee, en dat kan je enorm raken. Je
het sprak me gewoon aan. Misschien speelde mee dat mijn
ziet soms hoe vervelend en moeilijk het leven voor
moeder en oma ook altijd in de zorg hebben gewerkt; dan word je toch een
een cliënt kan zijn, je wilt hem helpen, maar staat
beetje besmet. Toen ik zestien was, ben ik begonnen aan de mbo-opleiding
toch ook geregeld machteloos. Je moet op elkaar
verpleegkunde. Daarna heb ik altijd bij Amerpoort gewerkt, eerst op.
kunnen vertrouwen, je hebt elkaar namelijk heel
Nieuwenoord in Baarn, later in Soest.
hard nodig. Soms moet je ook grappen kunnen. maken of even goed gek kunnen doen met z’n allen.
Na mijn opleiding ben ik begonnen als zorgcoördinator, zo heette de bege
Anders hou je het niet vol.
leider C toen. Als ik daar nu op terugkijk… Persoonlijke plannen werden nauwelijks als rode draad gebruikt, van zorgzwaartepakketten had niemand
Het mooiste is als we iets goeds of leuks voor een
gehoord. We hadden nog niet eens computers. Het werk was veel minder
cliënt hebben bereikt. Daar kan ik na al die jaren
intensief. Mijn eigen rol als begeleider C is sindsdien veel groter geworden,
nog steeds kippenvel van krijgen. We hebben echt
vooral ook bij het coachen en begeleiden van medewerkers. Ik ben hun
een zware tijd gehad met een cliënt die in een
aanspreekpunt en moet een voorbeeld zijn.
psychose was terechtgekomen: hij schreeuwde, hij sloeg zichzelf, hij sloeg ons. Hij was echt in paniek.
Voorheen was iedereen overal – en dus eigenlijk nergens – verantwoordelijk
Door heel bewust met z’n allen bezig te zijn met
voor. We konden ons achter elkaar verschuilen. Zo werken we niet meer.
zijn herstel en consequent een programma met hem
Het is belangrijk om je je eigen taak eigen te maken en die helder vast te
te volgen, is hij er uiteindelijk bovenop gekomen.
leggen. Als ik op vakantie ben, moeten de zaken immers ook geregeld
Nu gaat hij vijf dagen per week naar de dagbeste
worden. Ik schrijf het persoonlijk plan van de cliënten, samen met een
ding. Als je ons dat toen had gezegd, hadden we.
begeleider B. Als je dat samen doet, belandt zo’n plan niet snel in de kast.
je nooit geloofd. We hebben van die periode ont
Als je mensen verantwoordelijk voor hun eigen taak maakt, merk je dat ze
zettend veel geleerd.
getriggerd worden, en enthousiast. Dan komen ze ook zelf met ideeën. Soms stap ik met mijn verkeerde been uit bed. Dan De POWER Piramide helpt daarbij. De verantwoordelijkheden zijn duidelijker.
kom ik op mijn werk, waar altijd wel iets gebeurt,
Als het binnen het team niet lekker loopt, dan moet ik aan de bak om met
en ben ik dat heel snel vergeten. Dit werk geeft heel
die signalen iets te doen, in de richting van de manager, maar ook in de
veel voldoening. Je ervaart wat je als begeleider
richting van de andere begeleiders. Bijna alles draait om goede communi
allemaal voor iemand kunt doen. Als begeleider C
catie; er is haast niks moeilijker dan dat. We moeten elkaar alert houden
moet je voortdurend collega’s motiveren en enthou
en aanspreken op een professionele houding.
siast maken. Ik geef toe dat dat soms lastig is; het
Ik werk in Het Kwatrijn op twee intensieve groepen, met veel ingewikkelde
helpt en dat de cliënt er dus beter van wordt, dan
situaties. Als je een leuk team hebt, kun je dat aan. Dan kun je met elkaar
doe je het.”
is een intensieve baan. Maar als je ziet dat het
7
Inleiding Krachtig samenwerken Krachtig samenwerken, dat is het doel van de
Top en basis
POWER Piramide. Het is een werkwijze waarmee
Een piramide heeft een top en een basis. Betekent
je van een team een sterk team kunt maken. Het
dit dat werken volgens de POWER Piramide een hië
woord zegt het al. POWER staat voor de verschil
rarchische werkwijze is? Binnen de zorg aan mensen
lende bouwstenen die gezamenlijk een krachtig
met een verstandelijke beperking is hiërarchie een
team opleveren: passie, ontspannen cliënten,
vies woord, zeker na de geruchtmakende affaire
werkplezier, eigen invloed, respect. Piramide
rond Dennendal in de jaren zeventig van de vorige
staat voor de manier waarop zo’n team georga
eeuw. Vanaf deze tijd bestaat toch het besef dat
niseerd is.
een hiërarchisch model, zoals elders in de medische wereld gangbaar was, niet past in zorg voor mensen
Het model van de POWER Piramide voorziet in een
met een verstandelijke beperking?
duidelijke rolverdeling binnen het team. Elk team
8
lid neemt zijn eigen taak serieus. De begeleiders A,
In zekere zin is de POWER Piramide een reactie op
B en C hebben allemaal hun onderscheiden taken.
een al te ‘platte’ manier van werken, die binnen
Datzelfde geldt voor de manager en de gedrags
Amerpoort en andere zorgorganisaties lange tijd
deskundige die bij het team betrokken zijn. Daar
gebruikelijk was. Teams hebben behoefte aan.
naast beschrijft het model hoe het team doelmatig
leiding. Daarom is er binnen de POWER Piramide
kan communiceren.
maar één begeleider C die de regie voert. Dat geeft
de begeleiders A en B ook rust; zij hoeven zich niet voor alles
Het tweede antwoord is de stafgestuurde organisatie. Dat is
verantwoordelijk te voelen en alle taken op zich te nemen.
een organisatievorm waarin ondersteunende diensten veel.
Maar ook deze andere lagen binnen de piramide zijn hard nodig,
verantwoordelijkheden hebben. Bijvoorbeeld: de gedrags
anders stort het bouwwerk in.
deskundige schrijft het begeleidingsplan voor een cliënt, de financieel medewerker vraagt een indicatie aan. Probleem voor
Tegelijk valt het met die hiërarchie in de POWER Piramide ook
de begeleiders is dat hun verantwoordelijkheden hierdoor ern
wel weer mee. Amerpoort ondersteunt mensen met een ver
stig worden ingeperkt. Zij voelen zich overgeleverd aan van
standelijke beperking, zodat zij zoveel mogelijk hun eigen leven
boven opgelegde instructies en voorschriften.
kunnen vormgeven. Om dat te bereiken, is het belangrijk de verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij de cliënt te leggen.
Er is ook een derde antwoord mogelijk: lijnorganisatie. Binnen
Dat gebeurt binnen de POWER Piramide. Het zijn immers de
die organisatievorm heeft iedereen maar één leidinggevende.
begeleiders die verantwoordelijk zijn voor de zorg, niet mensen
De POWER Piramide past in deze variant. Ondertussen behoudt
van buiten het team.
deze werkwijze het goede van de twee eerder genoemde vari anten. De verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie
Sturing
(zelfsturing) en begeleiders kunnen een beroep doen op.
Hiërarchie of niet, de vraag blijft wel: wie zit er aan het stuur?
experts en via trainingen hun deskundigheid bevorderen (staf
Hoe zorgt Amerpoort ervoor dat ze haar missie kan uitvoeren?
gestuurde organisatie).
Wie zorgt er op het niveau van de werkvloer voor dat cliënten ook de zorg krijgen die zij verdienen? Op die vraag zijn meerdere
Hoe dat er in de praktijk precies uitziet, lees je in de volgende
antwoorden mogelijk, met bijbehorende organisatievormen.
hoofdstukken. Hoofdstuk 1 geeft een beschrijving van de vijf
Het eerste antwoord heet zelfsturing. Teams sturen zichzelf
het team. Hoofdstuk 3 gaat in op de communicatie binnen het
aan. Ze krijgen heel veel taken gedelegeerd. Hoe de verant
team. Tot slot geeft hoofdstuk 4 een inkijkje in de training die
woordelijkheden vervolgens verdeeld worden binnen het team,
begeleiders (beter) leert werken volgens de POWER Piramide.
kernwoorden van POWER. Hoofdstuk 2 schetst de rolverdeling in
blijft echter vaak onduidelijk. En als iedereen verantwoordelijk is, is uiteindelijk niemand verantwoordelijk. Bovendien kunnen in zelfsturende teams problemen in de praktijk soms heel lang blijven voortwoekeren.
9
‘Je krijgt veel ruimte’ Bert Waber, begeleider B
“I
n het begin dacht iedereen dat ik al veel langer in de zorg zit.
Ik heb haar opgehaald en vervolgens de familie.
Maar ik werk pas sinds 2010 bij Amerpoort. Daarvoor deed ik iets
ingelicht, de huisarts en het ziekenhuis. Daarna
heel anders. Ik heb bij een drukkerij gewerkt, bij een Arbodienst
heb ik de begeleider C op de hoogte gebracht. Ik
en in de schuldhulpverlening. Ik had al langer het idee om een overstap te
had haar natuurlijk ook vooraf kunnen bellen met
maken, ik wilde met mensen werken. Ik heb ooit wel de opleiding SPH
de vraag wat ik moest doen. Maar dat vond ik in dit
(Sociaal-Pedagogische Hulpverlening) gevolgd, maar in die richting verder
geval niet nodig. Je moet zelf bedenken wat je kunt
nooit ervaring opgedaan.
doen, in plaats van het bij een ander te leggen. En nu was het in één keer gedaan allemaal.
Maar ja, hoe pak je zoiets aan? Ik was toen al 41 en het was lastig werk te vinden. Ik ben gaan praten bij Amerpoort. ‘Je lijkt me geschikt’, zei die
Ik ben zelf erg geïnteresseerd in het lichamelijke,
man tegen me. ‘Je bent rustig en je houdt rekening met anderen.’ Dat vind
medische aspect van de zorg. Dus toen een andere
ik mooi bij Amerpoort: ze kijken naar de persoon, en niet alleen naar je
cliënt een tijdje geleden opnieuw last had van een
papiertje of werkervaring.
lichamelijk ongemak, had ik bedacht hoe we dat misschien zouden kunnen verhelpen. Ik heb dat
Ik was eerst begeleider A, want die hadden ze nodig. Ik had weinig.
voorgesteld aan de begeleider C en vervolgens aan
ervaring, alles was nieuw voor me, dus was het logisch om als begeleider
de arts. Zo is het een kwestie van meedenken. Dat
A te beginnen. Ik deed de dagelijkse zorg van cliënten, de medicatie en zo.
vind ik leuk: iedereen krijgt de vrijheid en verant
Dat was een mooie opstap. Nu werk ik alweer een tijd als begeleider B in
woordelijkheid om dingen te doen.
een woning aan de Mezenhof in Soest. Het is belangrijk dat de sfeer goed blijft in het Als begeleider B heb ik er meer administratieve taken bijgekregen, bijvoor
team, en dat we elkaar aanspreken als we vinden
beeld verslagen over cliënten schrijven, besprekingen met dagbesteding
dat het niet goed gaat. Dat geeft het meeste werk
voeren of de nieuwsbrief maken. Voor de werkbegeleiding van stagiaires en
plezier. Zelf ervaar ik weinig drempels binnen de
leerlingen heb ik een cursus mogen volgen.
organisatie, de mensen zijn allemaal even toegan kelijk. Het gaat om de juiste persoon op de juiste
De taakverdeling ligt binnen onze woning niet heel strikt. De begeleiding
plek. Het is goed dat er boven in de piramide.
doe je vanuit jezelf, en het maakt niet uit of je A, B of C bent. Het gaat
mensen zitten die goed kunnen adviseren en zo..
om de passie, die heeft een begeleider A net zo veel als een begeleider B.
Je hebt nou eenmaal mensen nodig die er verstand
Bij de overstap van A naar B ging het mij vooral om de extra uitdaging,
van hebben.”
vanwege de nieuwe taken. Maar uiteindelijk werk je vanuit je passie. Als begeleider B heb je best veel mogelijkheden om zaken zelf te regelen, in overleg met de begeleider C. Je krijgt veel ruimte om naar eigen inzicht te handelen. Vorige week kreeg een cliënt een insult op de dagbesteding.
11
hoofdstuk 1 power
Dit hoofdstuk beschrijft de vijf kernwoorden van de POWER Piramide. De eerste letters vormen
cliënten de beste zorg. In zo’n team vinden mede
samen het woord POWER: Passie, Ontspannen
werkers het vanzelfsprekend dat zij zich inspannen
cliënten, Werkplezier, Eigen invloed, Respect.
voor hun werk. Zij nemen het initiatief om taken
Teams die volgens de POWER Piramide werken,
op te pakken, doen actief mee tijdens teamver
zijn krachtige teams.
gaderingen en hebben belangstelling voor scholing.
De POWER Piramide is een organisatiemodel om
Geen zin meer
binnen een team efficiënt, doelmatig en krachtig
Tijdens een functioneringsgesprek komen begeleider Margreet en de manager te spreken over de passie voor het vak. Margreet merkt dat ze niet meer hetzelfde vuur in zich heeft als een paar jaar geleden, toen ze in de woning begon. Eerst vond ze het bijvoorbeeld altijd erg leuk als ze met cliënten naar De Efteling ging. Ze kreeg er energie van. Nu heeft ze er geen
samen te werken. De belangrijkste kenmerken van zo’n team vind je terug in het woord POWER.
Passie Om te kunnen werken met verstandelijk beperkte mensen heb je passie nodig. Je doet het vanuit je hart. Je wilt iets betekenen voor een ander. In een
12
team waar begeleiders met passie werken, krijgen
zin meer in; het voelt als extra belasting. Margreet heeft er last van dat ze niet meer dezelfde passie voelt. Ze overweegt zelfs een andere baan te zoeken, omdat ze bang is dat ze haar collega’s demotiveert. De manager wil met haar in gesprek blijven en ze plannen drie maanden later een vervolggesprek.
In dat gesprek zit er een heel andere Margreet bij de manager, iemand die weer vol vuur en passie vertelt over ‘de jongens’ van de woning. Volgende week gaat ze met twee cliënten mee op vakantie en ze heeft daar veel zin in. De manager is verbaasd. Margreet vertelt dat het team de afgelopen maanden heel intensief bezig is geweest met een psychotische cliënt. Samen hebben ze intensief gewerkt met dagprogramma’s en videoanalyses. Bij Margreet heeft dit hernieuwde passie gebracht. “Ik weet weer waarvoor ik dit beroep heb gekozen. Als begeleider heb je een grote verantwoordelijkheid. Je kunt voor de cliënt het verschil maken.”
Ontspannen cliënten Het doel van het werk is: ontspannen cliënten. De mate van spanning of ontspanning van cliënten geeft een goede indruk van de sfeer in het team. Als het team goed draait, is de kans groter dat ook de cliënten goed in hun vel zitten; ze voelen zich veilig in hun woon- en werkomgeving. Draait het team
slecht, dan zullen cliënten dat meteen voelen. Als er sprake is van gespannen cliënten of eventueel probleemgedrag, dan moet het team op zoek naar verbetering. Weinig perspectief Medewerkers van een woning voor cliënten met moeilijk verstaanbaar gedrag constateren tijdens een teamdag dat het niet goed gaat met de bewoners. Er is sprake van te veel probleemgedrag en te weinig perspectief. Aan de inzet van de medewerkers ligt dat niet. Het team is jong en zit vol passie. Elk teamlid werkt vanuit zijn hart en is bereid iets extra’s te doen voor cliënten. Als er een collega ziek is, lossen ze roosterproblemen samen goed op en over een extra teamvergadering moppert niemand. Op de teamdag bespreken ze de vraag: waarom zijn de cliënten niet ontspannen? Al pratend komen ze tot het volgende antwoord: we missen een methodiek om de hulpvraag van onze cliënten te bepalen en te beantwoorden. Door gebrek aan ervaring van de jonge medewerkers is er ook weinig kennis in het team aanwezig. Het team begint daarom in overleg met de manager en gedragsdeskundige met een POWER-training. Daarin krijgen de begeleiders op laagdrempelige manier een aantal basismethodieken aangereikt. Deze methodische versterking moet uit eindelijk leiden tot waar het allemaal om draait: ontspannen cliënten.
13
Werkplezier Werkplezier is onmisbaar om als team goede zorg te kunnen leveren. Als het leuk is om naar je werk te gaan, heb je extra energie. Je werk voelt zinvol en je haalt het beste uit jezelf en je collega’s. Je kunt lachen met collega’s en. cliënten. Je kunt lief en leed delen met je collega’s. Een team waarin mensen met plezier werken, heeft een positieve
De manager organiseert een teamuitje, zodat iedereen elkaar in een ongedwongen sfeer beter kan leren kennen. Tijdens het uitje gaan de gesprekken als vanzelf over het werk en de cliënten. De teamleden ontdekken dat ze veel meer waardering voor elkaar krijgen: ze praten over wat hen bindt en staren zich niet langer blind op onderlinge verschillen.
uitstraling naar cliënten en verwanten. In zo’n bevlogen team is het verzuim laag.
Eigen invloed Verslechterde sfeer
Elk teamlid levert een bijdrage aan het doel van het team.
Julia, begeleider C van een woning, trekt aan de bel tijdens het kwartaalgesprek met de manager en de gedragsdeskundige. De sfeer in het team is de laatste tijd sterk verslechterd. Het werkplezier van de teamleden lijdt daaronder. De aanleiding is de komst van twee nieuwe collega’s. Er lijkt een splitsing te zijn ontstaan tussen de ‘oudgedienden’ en de ‘nieuwelingen’.
Het is belangrijk dat je daarbij je eigen invloed ervaart en
Julia heeft al enkele individuele gesprekken gevoerd met teamleden. Haar conclusie is dat de vertrokken collega’s belangrijk waren voor de sfeer in het team. Met de komst van de nieuwe collega’s is er eigenlijk een nieuw team ontstaan. De teamleden hebben nog weinig met elkaar meegemaakt en vertrouwen elkaar onvoldoende.
14
dat je zelf verantwoordelijkheid neemt. Wanneer collega’s jouw bijdrage serieus nemen, nodigt dat uit om vaker iets in te brengen in het team. Je neemt vaker initiatief en trekt meer verantwoordelijkheid naar je toe, omdat je hebt ervaren dat anderen dit waarderen en dat het tot resultaten leidt. Dit is alleen mogelijk in een team waarin mensen effectief met elkaar communiceren. Medewerkers durven hun ideeën te uiten en zijn bereid informatie, kennis en ervaringen te delen. Ze luisteren met aandacht en belangstelling naar elkaar.
Niet gerapporteerd
Respect
Janet is begeleider C van Henk. Op een gegeven moment komt Henk terug van het ziekenhuis, waar een foto is gemaakt van zijn heup. Er blijkt een scheurtje in te zitten. Dat is even schrikken voor het team. Henk moet hier al een tijdje behoorlijk pijn van hebben gehad. Toch heeft niemand dat opgemerkt.
Respect voor elkaars functie is wezenlijk. In een sterk team respecteren de leden het verschil tussen de functies van de teamleden. De functies vullen elkaar namelijk aan. Dat is de basis voor de werkverdeling en de samenwerking binnen het team. Iedereen voert de taken uit die horen bij de eigen functie. Waar mogelijk ondersteunen de teamleden elkaar.
Tijdens een teamvergadering roert Janet de kwestie aan. Anna, begeleider A, merkt op dat zij al een tijdje het idee heeft dat Henk pijn aangeeft als zij hem uit bed haalt. Op de vraag waarom ze dat nooit heeft opgeschreven in de rapportage, antwoordt ze: “Daar wordt toch nooit wat mee gedaan.” Janet gaat met Anna in gesprek over het nemen van verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd wil ze zicht krijgen op het onderliggende probleem. Blijkbaar ervaart Anna niet dat zij door te rapporteren invloed kan uitoefenen op de verzorging en begeleiding van cliënten. Janet neemt zich voor – tijdens teamvergaderingen en in rapportage – duidelijker te vermelden welke acties zij heeft ondernomen als teamleden iets opmerkelijks hebben gerapporteerd.
Zonder overleg Carla, begeleider C, stuurt gedragskundige Ron een kritische mail. Ze heeft zich geërgerd aan het feit dat hij de laatste weken regelmatig in de woning was en daar enkele gesprekken heeft gevoerd met begeleiders over cliënt Elly, zonder dat zij als begeleider C daarvan op de hoogte was. Ook vond ze het onjuist om in de rapportage te lezen dat Ron had gezegd dat Elly naar een andere dagbesteding zou moeten. Ze mailt Ron dat hij haar als begeleider C heeft gepasseerd. Zo kan zij haar functie niet goed uitoefenen; zij is immers verantwoordelijk voor de begeleiding van Elly. Gedragsdeskundige Ron belt Carla op en biedt zijn excuses aan. Hij geeft toe dat hij op deze manier “op haar stoel is gaan zitten”. Om dergelijke miscommunicatie te voorkomen, spreken ze af om vaker te over leggen over Elly. Ron geeft ook aan dat hij het waardeert dat Carla hem op deze respectvolle manier feedback geeft.
15
In de praktijk: verbeteractie Om erachter te komen of verbeteracties nodig zijn, kan een team – tijdens een teamvergadering of speciale bijeen komst – de volgende opdracht doen. Lees de beschrijving van de vijf kenmerken van POWER goed door. > Welk rapportcijfer geef je aan je team voor elk kenmerk? > Hoe ben je tot dit cijfer gekomen? > Welke actie is nodig om jouw cijfer met één punt te laten stijgen? Nadat elk teamlid deze vragen individueel heeft beantwoord, kan er eventueel in kleine groepjes over doorgepraat. worden. Vervolgens stel je met z’n allen een verbeterplan op.
16
17
‘Je bent allemaal gelijk’ Raul Catz, begeleider A
“I
k had totaal geen ervaring in de gehandicaptenzorg. Ik was
Het team waarin ik werk, bestaat nog maar kort. De
eerst zelfstandig ondernemer; ik had een hengelsportspeciaal
POWER Piramide heeft geholpen om er één team
zaak in Hoofddorp. Daarna heb ik vijf jaar lang op Schiphol in de
van te maken. Het gaat uit van een mooi principe:
luchthavenbeveiliging gewerkt. Ik heb daar dagelijks mensen geobserveerd
je bent in een team allemaal gelijk, maar je hebt
en heb bijvoorbeeld veel aan agressietraining gedaan. Dat was een voordeel
wel respect voor elkaars functie. Openheid tegen
toen ik bij Amerpoort kwam. Ik ben in mei 2012 begonnen.
over elkaar, alles staat of valt met open communi catie. Als je met z’n allen dezelfde visie deelt, doet
Mijn oudste zoon heeft een afwijking in het autistisch spectrum. Daar.
de rest er niet toe. Als je verschillende visies hebt,
hebben we een heel traject mee doorlopen, op zoek naar hulp – dat valt
gaan mensen teveel voor zichzelf werken, en niet
nog best tegen in Nederland. Hij is nu veertien en zit op een school voor
voor de cliënt.
speciaal onderwijs. Daar doet hij het hartstikke goed. Hij voetbalt bij. FC Weesp, in een G-elftal dat door twee oude bekenden van me is opgericht.
Voorheen draaide iedereen vooral op z’n titels.
Toen ze mij destijds benaderden om die jongens te trainen, dacht ik: laat
Maar als je te veel op labels let, kun je mensen ook
ik het maar eens proberen. Vanaf het moment dat ik voor de groep stond,
van je afstoten. Als jij toevallig begeleider B bent
wist ik: dit is wat ik wil. Ik had meteen een klik met de spelersgroep.
en vindt dat een ander minder is en dat hautain uitstraalt, dan gaat het natuurlijk niet werken. Als
Eén van de andere voetbalvaders werkt bij Amerpoort. Hij vertelde me op
iedereen elkaar respecteert in zijn functie, dan haal
een gegeven moment dat er nieuwe medewerkers werden gezocht. Na het
je het optimale uit elkaar. Dat klinkt allemaal heel
sollicitatiegesprek heb ik meegelopen in drie woningen. Ze wilden me.
voor de hand liggend. Maar dat is niet zo. Dat heeft
allemaal hebben, dus ik kon kiezen. Ook hier had ik direct een klik met de
met onze maatschappij te maken, maar dat is mijn
jongens. De mannen in mijn woning vertonen allemaal ernstig probleem
mening hoor. Je ziet het toch om je heen? Iedereen
gedrag. Ze kunnen zich niet goed uiten, waardoor hun gedrag geregeld
is steeds meer met zichzelf bezig, de rest kan
omslaat in agressie.
doodvallen. Het mooie van de POWER Piramide is dat je bewust gemaakt wordt hoe het anders kan.
Een paar maanden later ben ik begonnen met de opleiding. Door mijn achter
Het straalt veel positiviteit uit.
grond kan ik een verkorte versie volgen. Ik heb het gevoel dat bepaalde mensen in de organisatie sterk vertrouwen in me hebben, ook de collega’s
Tot nu toe ga ik elke dag fluitend naar mijn werk.
om me heen. Ze geven me veel verantwoordelijkheid. Op sommige punten
Ik ben jaren op zoek geweest naar zo’n prikkelende
kunnen ze zeker wat van me leren.
baan. Kijk, ik heb ook in branches gezeten waar je
Mijn hoofdtaak is het begeleiden van cliënten. Ik doe de dagelijkse dingen
ik een stuk minder, maar ik krijg daar heel veel voor
keihard geld kunt verdienen. Bij Amerpoort verdien met ze: schoonmaken, boodschappen doen, koken. Ik voer het dag
terug: het gevoel van cliënten dat ze me waarderen
programma uit. Met eentje ga ik mee naar trommelles, met een ander naar
en accepteren. En dat je verder met ze komt dan je
het zwembad. Twee cliënten vragen extra hulp; dat betekent dus ook bij
vooraf voor mogelijk hield. Je ziet ze groeien.”
voorbeeld meegaan naar de wc.
19
hoofdstuk 2 rolverdeling Dit hoofdstuk beschrijft de rolverdeling in een
werkt volgens de POWER Piramide geldt:
team dat volgens de POWER Piramide werkt. De
> Er is één capabele begeleider C.
begeleider C vormt de spil, de begeleiders A zijn
> Er zijn taakvolwassen begeleiders B.
de basis. De begeleiders B vormen daartussen
> Er zijn gemotiveerde begeleiders A.
de verbindende laag. Daarnaast spelen de gedragsdeskundige en de manager een belang
In een piramidevorm ziet dit er zo uit:
rijke rol. De POWER Piramide is gebaseerd op een duidelijke rolverdeling in het team, ook wel functiedifferenti atie genoemd. Begeleiders A, B en C hebben ver
C
schillende taken en verantwoordelijkheden, waar mee iedereen een belangrijke bijdrage levert aan de ondersteuning van de cliënt. In een team dat
B B B AAAA
20
Voor het werven, selecteren en aansturen van begeleiders is
Niet alleen de begeleiders bepalen het succes van de samen
het competentieprofiel van Amerpoort leidend. Iemand die een
werking. Ook de manager en de gedragsdeskundige hebben hun
opleiding Maatschappelijke Zorg heeft afgerond, is niet ‘auto
aandeel in het resultaat van het team.
matisch’ geschikt als begeleider B. Naast opleiding bepalen kennis en kunde of een medewerker geschikt is. De vraag is:
De volgende paragrafen beschrijven hoe deze functies worden
kan hij of zij de taken uitvoeren die horen bij een begeleider B?
ingevuld en wat de risico’s zijn als dit niet goed gebeurt.
Om het team krachtig te maken, geldt voor sommige functies een minimum aantal contracturen per week:
2.1 Begeleider C: De spil
> begeleider C: minimaal 28 uur
Aan de top van de POWER Piramide bevindt zich één begeleider
> begeleider B: minimaal 22 uur
C. Dit heeft een aantal grote voordelen. Met één begeleider C
> begeleider A: geen minimum
is er één persoon die het overzicht heeft en met kracht sturing kan geven. Zo zorgt deze begeleider bijvoorbeeld voor samen
Begeleiders C en B kunnen door het grote aantal contracturen
hang tussen de begeleidingsplannen van de verschillende.
meer aandacht besteden aan hun taken. Zij zijn vaker aanwezig
cliënten. Dit biedt duidelijkheid in de manier waarop het team
op de werkplek en daardoor beter op de hoogte van de zaken die
werkt. Bovendien zijn de verantwoordelijkheden glashelder als
er spelen. Er gaat minder tijd verloren aan overleg en overdracht.
er één begeleider C is; de ene begeleider C kan zich niet ver schuilen achter een andere begeleider C.
Voor teams die cliënten ondersteunen met een intensieve zorg vraag of een ingewikkelde begeleidingsvraag legt de POWER
In teams met meerdere begeleiders C kunnen subteams ont
Piramide een stevige basis voor methodisch werken. Dit zijn
staan. Een deel van het team is dan meer verbonden met de
vaak grote teams, waarin veel medewerkers tegelijkertijd met
ene begeleider C (en de cliënten voor wie zij verantwoordelijk
dezelfde hulpvraag bezig zijn. Elke begeleider is een onmisbare
is) dan met de andere. In de POWER Piramide bestaat dit.
steen in de piramide.
gevaar niet: er is één begeleider C die alle teamleden kan binden aan een gezamenlijk doel.
21
Taken
volgens de afspraken uit het persoonlijk plan. Samen
Wat doe je als begeleider C om goed invulling te geven aan
met de begeleiders B geef je sturing aan de begeleiders
je positie in de piramide? Hoe zorg je ervoor dat je zicht
A. In piramidevorm zie je de duidelijke lijnen van deze
baar bent?
sturing:
In het beroepscompetentieprofiel van de begeleider C van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland staat: “De.
C
begeleider C coördineert de taken van de beroepskrachten op niveau A en B rondom de cliënt en begeleidt/coacht hen. Zij is verantwoordelijk voor de continuïteit van de
B B B
behandeling en het informeren van het cliëntsysteem.” Dit profiel sluit precies aan bij de rol van de begeleider C.
AAAA
in de POWER Piramide. Als begeleider C vervul je een spil functie tussen cliënt, verwanten, begeleiders, gedrags deskundige en manager. De volgende vijf taken en rollen vatten je functie samen:
> 3 Je zorgt voor coaching op maat als een collega proble men heeft bij het begeleiden van een cliënt. De collega
> 1 Je coördineert de totstandkoming en uitvoering van
kent de hulpvraag van de cliënt, maar heeft coaching
het persoonlijk plan. Je kent de hulpvraag van de cliënt
nodig om deze te kunnen beantwoorden. Je coacht de
en zorgt voor het beantwoorden daarvan.
collega zelf of zorgt ervoor dat iemand anders dat doet. Het resultaat is dat de begeleider meer vaardigheden
> 2 Je begeleidt de begeleiders A en B. Dit houdt ook in dat je ervoor zorgt dat zij de hulpvraag kennen en handelen
22
krijgt, waardoor de hulpvraag van de cliënt beter wordt beantwoord.
> 4 Je onderhoudt contact met de verwanten van de cliënt. Hoe gaat het met de cliënt? Zijn er bijzonderheden? Ook voor verwanten schept het werken met één begeleider C duidelijk heid. Zij weten bij wie ze moeten zijn voor vragen over het persoonlijk plan, de doelen en vorderingen van de cliënt. Samen met de verwanten werk je in het belang van de cliënt. > 5 Je zorgt voor continuïteit van de zorg door een overzichte lijke verslaglegging. Ook hier blijkt het werken met één
Er volgt multidisciplinair overleg. De arts doet een bloedonderzoek. Samen met de gedragsdeskundige vult de begeleider C een aantal observatielijsten in om meer zicht te krijgen op het ontwikkelingsniveau van Michael. Al snel blijkt dat het team Michaels zelfstandigheid erg heeft overschat en dat hij veel meer nabijheid en sturing van de begeleider nodig heeft. Hij loopt erg ‘op zijn tenen’ en bouwt daardoor snel spanning op. Op basis van de nieuwe beeldvorming van Michael maakt de begeleider C een begeleidingsplan.
begeleider C voordeel te hebben: de manier van rapporteren is uniform. Je stelt rapportages, evaluaties en invullijsten
Taken van Michaels begeleider C
op in één stijl, in één vorm, vanuit de gedachtegang van
Als begeleider C coördineer je in de eerste plaats de uitvoering
één begeleider C.
van het begeleidingsplan door verschillende mensen in te schakelen of erbij te betrekken.
Je bent verantwoordelijk voor een groot aantal taken. Het is belangrijk dat je ook werk kunt delegeren, bijvoorbeeld naar een begeleider B.
> Met de begeleider C van de dagbesteding van Michael bespreek je of Michael een half uur later naar de dagbesteding kan komen, zodat hij ’s ochtends meer tijd heeft om in zijn eigen
Michael: op zijn tenen Michael woont al een paar maanden in zijn nieuwe woning, maar het gaat nog niet zo goed met hem. Hij oogt erg gespannen en zit ook lichamelijk niet lekker in zijn vel. De eerste weken verliepen nog wel goed, maar daarna ging het steeds slechter. Het team kent Michael nog onvoldoende om precies te begrijpen wat er aan de hand is. Zijn moeder geeft aan dat hij misschien meer last heeft van zijn epilepsie.
tempo zijn dingen te doen. > Met de manager bespreek je of Michaels indicatie (ZZP) wel toereikend is voor de begeleiding die hij krijgt of dat er een verhoging moet worden aangevraagd. > Met de arts bespreek je op welke observatiepunten het team moet rapporteren over Michaels epilepsie.
23
> Je schrijft een overdracht voor de nachtdienst: omdat Michael vermoeid oogt, is het goed om ’s nachts een keer
Verder ben je verantwoordelijk voor het informeren van verwanten.
bij hem te gaan kijken. > De moeder van Michael is natuurlijk erg bezorgd. Omdat Je begeleidt ook de andere medewerkers om het plan uit te
zij vaak naar de woning belt als het net even niet uitkomt
voeren.
en weleens begeleiders aan de telefoon krijgt die niet helemaal op de hoogte zijn, spreek je af dat je elke vrij
> J e maakt een dagprogramma voor Michael waarin duidelijk
dag een gesprek met haar hebt. Dan kun je gezamenlijk
staat op welke momenten hij extra nabijheid van de.
de week doornemen. Als moeder Michael komt halen, is
begeleiders nodig heeft. Dit dagprogramma ligt in de over
het gesprek in de woning. Anders bel je met de moeder.
drachtsmap en is dus voor iedere begeleider beschikbaar. > Je maakt een signaleringsplan waarin staat hoe je vroeg
Tenslotte ben je verantwoordelijk voor de verslaglegging.
tijdig kunt herkennen dat Michael gespannen is en wat je daar vervolgens aan kunt doen.
> Je zorgt ervoor dat de nieuwe inzichten over Michaels ontwikkelingsniveau in het persoonlijk plan worden.
Als begeleider C coach je ook de andere begeleiders.
opgenomen. Zo voorkom je dat in de toekomst mensen dezelfde vergissing maken. Ook neem je de belangrijkste
> Wanneer uit de rapportage blijkt dat Michael vooral bij
begeleidingsafspraken op in het plan en beschrijf je in
één begeleider veel spanning opbouwt, ga je in gesprek
zijn persoonsgeschiedenis kort hoe de afgelopen maanden
met hem. Ook kijk je een keer hoe deze begeleider.
zijn verlopen.
’s ochtends zijn werk doet. Hij moet leren om zijn tempo aan te passen aan Michael. Doordat hij hem te weinig tijd geeft, gaat het vaak mis. Je laat hem dat inzien en coacht hem in de begeleiding van Michael.
24
Kip zonder kop
2.2 Begeleider B: De verbinding
Als je als begeleider C je functie niet goed invult, loopt de teamsamenwerking gevaar. De volgende piramide laat dit zien:
In de POWER Piramide vormen de begeleiders B de verbindende laag tussen de begeleider C en de begeleiders A. Zij ondersteunen de begeleiders C bij het opstellen, uitvoeren en bespreken van
Begeleider C is niet zichtbaar
het persoonlijk plan. Daarnaast begeleiden zij de begeleiders A bij hun werkzaamheden. Belangrijkste eigenschap van begeleiders B is dat zij taak
B B B
volwassen zijn; ze moeten gemotiveerd en bekwaam zijn om de taken uit te voeren die bij hun functie horen. Ook moeten zij initiatief durven tonen.
AAAA
Taken Als begeleider B zijn jouw taken: > Je werkt mee aan het opstellen van een persoonlijk plan.
In dit model werkt het team als een ‘kip zonder kop’. De.
> Je voert besprekingen over het persoonlijk plan.
communicatie van de begeleider C met de andere begeleiders is
> Je signaleert veranderend gedrag van cliënten. Bij afwezig
onvoldoende. De noodzakelijke coördinatie en sturing ont
heid van de begeleider C onderneem je zo nodig zelf stappen
breken. Zolang de werksituatie stabiel blijft, kan dit lange tijd
om in te spelen op het veranderende gedrag.
goed gaan. Totdat er iets verandert: een nieuwe cliënt, een
> Je werkt nieuwe medewerkers in. Je maakt voor hem of haar
nieuwe medewerker. Dan opeens vormt het gebrek aan leider
een inwerkplan en geeft individuele begeleiding. Zo krijgen
schap een probleem. Er ontbreekt iemand die een aangepaste
nieuwe medewerkers een volledig en samenhangend beeld
werkwijze ontwikkelt en dit communiceert met de rest van het
van de werkzaamheden en verantwoordelijkheden in het team.
team. De begeleider C is niet zichtbaar.
25
> Je voert taken uit die door de manager of de begeleider
Je signaleert veranderend gedrag. Het begeleidingsplan van
C gedelegeerd zijn, zoals het maken van het rooster of
Michael werpt zijn vruchten af. Het gaat een stuk beter
het beheren van financiën.
met hem. Een aantal maanden later heeft hij echter een
> J e onderhoudt de dagelijkse contacten met verwanten.
terugval. De begeleider C is met vakantie. Jij pakt het daar
> J e regelt allerlei praktische zaken, zoals bezoek aan tand
om op. Je scherpt een aantal afspraken aan en regelt een
arts of ziekenhuis.
medisch consult voor Michael.
Taken van Michaels begeleiders B
Je vat de rapportage van Michael maandelijks samen. Als
Als je als begeleider B het inwerken van nieuwe mede
de planbespreking nadert, maak je in overleg met de bege
werkers coördineert, neem je in de inwerkmap een apart
leider C ook het persoonlijk plan up-to-date. Je zit bij de
stukje op over Michael. Omdat het voor het team een zoek
planbespreking en maakt na afloop het verslag hiervan.
tocht is geweest welke begeleiding bij Michael past, wordt bij nieuwe medewerkers bijzondere aandacht aan Michael
Voor een aantal cliënten in de woning ben je het eerste
geschonken. Zij moeten zijn persoonsbeeld en signale
aanspreekpunt voor de verwant. Het contact met de moeder
ringsplan goed lezen. Ook zal je ‘s ochtends een keer mee
van Michael loopt echter via de begeleider C; Michael is
kijken en vervolgens met de nieuwe medewerker bespreken
nog nieuw en zijn situatie is nog niet stabiel.
hoe de begeleiding is gegaan. Je moet als begeleider B veel dingen regelen voor Michael. Omdat Michael later naar dagbesteding gaat, moet hij met een andere taxirit mee. Dat is niet makkelijk en het kost je heel wat telefoontjes voordat het geregeld is. Met het oog op zijn epilepsie moet Michael een paar keer naar de. neuroloog of huisarts. Je regelt het vervoer en zorgt ervoor dat een begeleider Michael kan vergezellen.
26
Ivoren toren
voor zichzelf. De begeleiders B en A krijgen te weinig verant
Als de kwaliteiten van de begeleiders B onvoldoende benut
woordelijkheid en hebben nauwelijks invloed op hun werk. Het
worden, heeft dit negatieve gevolgen voor de kracht van het
werkplezier neemt af, want zij voelen zich niet gerespecteerd.
team. Onderstaande piramide geeft deze situatie weer:
Ook verliezen de begeleiders A en B het respect voor de functie en het ‘gezag’ van de begeleider C.
C
Cliënten ondervinden hiervan direct de gevolgen. Begeleiders delen belangrijke kennis en inzichten in de hulpvraag niet met elkaar. Het persoonlijk plan komt niet tot uitvoering, omdat
Begeleiders B nemen of krijgen geen verantwoordelijkheid
het team de hulpvraag niet beantwoordt. Het kan ook zijn dat de begeleiders B zelf onvoldoende verant woordelijkheid nemen. In dat geval raken de andere teamleden
AAAA
overbelast of blijven belangrijke taken liggen. De rol van de begeleider B is dus cruciaal. Het team kan geen optimale zorg leveren als de begeleider B niet goed functioneert.
In dit model bevindt de begeleider C zich in een ivoren toren.
2.3 Begeleider A: De basis
Ze werkt heel hard, maar wat zij doet, bereikt de werkvloer
De begeleiders A vormen de basis van de piramide. Zij zijn
niet. Ze wil van alles en ze roept van alles, maar het komt niet
praktisch ingesteld en benaderen de cliënt rustig en met geduld.
over in het team. Er is geen sturing en geen efficiëntie. Het kan
Zij zorgen voor een prettig woon- en leefklimaat.
zijn dat de begeleider C moeite heeft om collega’s verantwoor delijkheid te geven; zij delegeert niet en houdt te veel taken
27
Taken Als begeleider A voer je de afspraken uit het persoonlijk
C
plan uit. Daarnaast verricht je huishoudelijke werkzaam heden. Ook kun je begeleiders B assisteren bij een aantal taken.
B B B
Jouw inspanningen zijn niet alleen voor de cliënt, maar ook voor de andere begeleiders van groot belang. Je zorgt
Begeleiders A functioneren niet goed
ervoor dat de begeleiders B en C genoeg tijd voor hun taken hebben. Omdat je dicht bij de cliënten staat, kun je het team veel informatie geven over hoe het met hen gaat.
Kwetsbare basis De basis van de piramide moet stevig zijn, anders komt.
2.4 Manager, gedragsdeskundige, begeleider C: Drie-eenheid
de directe ondersteuning van de cliënt en de teamsamen werking in gevaar. Dit kan het geval zijn als:
Samen met de manager en de gedragsdeskundige vormt de begeleider C een drie-eenheid.
> begeleiders A niet gemotiveerd zijn; > begeleiders A niet goed hebben geleerd hoe zij de cliënt
De manager is eindverantwoordelijk voor de zorg die het
moeten begeleiden of hoe andere taken in het team.
team levert. Tot zijn taken behoort het onder meer om het
worden uitgevoerd;
functioneren van alle medewerkers te bevorderen. Ook.
> b egeleiders A niet goed kunnen samenwerken met de begeleiders B en C.
28
bepaalt (en handhaaft) hij de financiële kaders voor het team.
De gedragsdeskundige ondersteunt het team met adviezen over
In de praktijk: kwartaalgesprek
de begeleiding van cliënten. Zij verduidelijkt de beeldvorming
In deze drie-eenheid is de begeleider C de centrale persoon.
van de cliënt. Ook ziet ze erop toe dat het team methodisch
Tijdens het kwartaalgesprek met de manager en de gedrags
werkt.
deskundige bespreekt zij het functioneren van het team en de taken van de begeleiders (zoals die in dit hoofdstuk zijn.
Hoewel er veel raakvlakken zijn tussen de taken binnen deze
beschreven). Door aan de taken namen van teamleden te.
drie-eenheid, zullen de manager en de gedragsdeskundige nooit
koppelen, ontstaat er een beeld van de piramide. Dan wordt
de rol van de begeleider C overnemen. Afhankelijk van de situatie
ook helder of er eventueel sprake is van een foutmodel.
zal de begeleider C in de richting van het team de ene keer samen met de manager optrekken, en de andere keer met de
In het kwartaalgesprek komen de volgende onderwerpen aan
gedragsdeskundige.
de orde:
Onderstaande piramide toont de rolverdeling.
> Hoe sterk is het team? Dit wordt besproken aan de hand van de vijf letters van POWER.
De manager faciliteert de begeleider C in de organisatorische vormgeving van het persoonlijk plan
Begeleider C coördineert de uitvoering van het persoonlijk plan
De gedrags deskundige faciliteert de begeleider C in de inhoudelijke vormgeving van het persoonlijk plan
> Hoe functioneren de verschillende begeleiderslagen A, B en C? >H oe is de communicatie in het team? Staat in de communicatie de hulpvraag van de cliënt nog centraal? Als er eerder problemen zijn, wacht de begeleider C natuurlijk
B B B
niet het kwartaalgesprek af. Bij problemen met de begeleiding van een cliënt, schakelt de begeleider C de gedragsdeskundige in. Samen zoeken ze naar de beste oplossing, bijvoorbeeld aan
AAAA
passing van de begeleidingsstijl of coaching van medewerkers.
29
Zijn er in het team problemen met het functioneren van
Als de begeleider C niet goed functioneert (zie afbeelding
één of meerdere teamleden, dan gaat de begeleider C.
Kip zonder kop, pagina 25), dan kan de manager haar hier
samen met de manager op zoek naar een oplossing. Als zij
op aanspreken of een coachingstraject organiseren. De.
bijvoorbeeld constateren dat er een probleem is aan de
begeleider C geeft sturing aan de POWER Piramide en moet
basis van de piramide, bij de begeleiders A (zie afbeelding
in het team dus zichtbaar zijn.
Kwetsbare basis, pagina 28), dan kan de manager de. volgende maatregelen nemen: > b egeleiders A en/of de begeleider C aanspreken; >h et inwerkprogramma onder de loep nemen; > e en training organiseren om de kennis te vergroten; > e en instaptraining voor nieuwkomers aanbieden. Zijn er problemen door het onvoldoende functioneren van de begeleiders B (zie afbeelding Ivoren toren, pagina 27), dan kan de manager besluiten tot het volgende: > b egeleiders B en/of de begeleider C aanspreken; > b egeleiders B aan cliënten koppelen (als mentor, tweede verantwoordelijke); > b egeleiders B persoonlijk-planbesprekingen laten doen samen met de begeleider C; > begeleider C en begeleiders B een samenwerkingsover eenkomst laten opstellen, waarin staat wie voor welke taken verantwoordelijk is.
30
31
‘Je komt als team dichter bij elkaar’ Martijn de Winter, manager
“T
ijdens de opleiding SPH (Sociaal-Pedagogische Hulpverlening)
je een begeleider C bent, ben je een begeleider C.
wist ik al dat ik manager wilde worden. Maar ik wist ook dat je
Het is helemaal niet verkeerd dat een begeleider C
daarvoor eerst moet weten hoe het op de werkvloer toegaat.
de regie voert en ook als zodanig in het team.
Daarom heb ik er – dat is inmiddels dertien jaar geleden – bewust voor
gepositioneerd wordt. Vroeger deden mensen in
gekozen om assistent-begeleider te worden, wat we tegenwoordig bege
teams allemaal zo’n beetje hetzelfde, maar ze.
leider B zouden noemen. Daarna werd ik begeleider C.
kregen wel verschillend betaald. Dat werkt niet.
Ik ben begonnen in een woning aan het Kamelenspoor in Maarssenbroek,
Functiedifferentiatie is vooral managementtaal; het
één van de locaties waar ik tegenwoordig manager van ben. Het coördineren
gaat over geld, hiërarchie, afstand. De POWER.
en verbinding maken vind ik het leukst van mijn werk. Lijntjes leggen.
Piramide is een vriendelijker manier om hetzelfde
Zoeken naar grenzen: wat zijn de grenzen van de organisatie, de kaders, en
te zeggen. De methode laat zien wat wel en wat niet
wat is daarbinnen mijn eigen speelruimte? Diezelfde houding verwacht ik
werkt, bijvoorbeeld als het gaat om communicatie.
bij mijn medewerkers. In sollicitatiegesprekken zeg ik altijd dat ik op zoek
Daardoor creëer je geen afstand, in tegendeel. Je
ben naar ondernemende types. Het zorglandschap verandert sterk, dus
komt als team juist dichter bij elkaar. Het is een
mensen moeten flexibel zijn.
mooie tool om zaken snel op orde te krijgen.
Het mooie van dit werk is dat je visionair kunt zijn. Hoe voeren we de visie
betere begeleiding, omdat we ze beter in beeld
uit in de locaties waarvoor ik verantwoordelijk ben, hoe stellen we die op
hebben. Wat zij nodig hebben, is beter omschreven.
een gegeven moment ook weer bij? Ik vind het leuk om het visieverhaal uit
Daar is de begeleider C verantwoordelijk voor. Voor
Cliënten krijgen dankzij deze manier van werken
te leggen op bestuurlijk niveau, maar ook op het niveau van cliënten. De
heen werd er gezegd: Pietje heeft dit en dat nodig.
dynamiek van deze functie is dat je op zo veel verschillende niveaus moet
Maar ging vervolgens de begeleider weg, dan wist
communiceren: soms met een cliënt, soms met een directeur of bestuurder,
niemand meer wat dit en dat was.
dan weer met een gedragsdeskundige of arts, en daarna met een medewerker of verwant. Het schakelen tussen al die niveaus vind ik heerlijk. Elke keer
Eenmaal in de maand heb ik apart een gesprek met
praat je weer anders. Daardoor wordt het werk nooit saai.
de begeleiders C van al mijn locaties. Dat gaat over van alles, over beleid en visie, over wat er goed en
Voortdurend zoek ik naar manieren om mensen in hun kracht te zetten. Dat
fout gaat, over ingewikkelde casussen. Als ik de
doe je door ze veel verantwoordelijkheid en bewegingsruimte te geven,
begeleider C goed coach en laat meedenken over
waardoor ze kunnen groeien. Ontwikkeling is belangrijk, zonder ontwikkeling
oplossingen, dan neemt die dat vanzelf mee naar
sta je stil. Het is prachtig om mensen te zien groeien. En als medewerkers
het team. Het is belangrijker dat hij het zelf kan
groeien, zie je ook de cliënten groeien – daar doe ik het voor.
oplossen, dan dat ik dat doe. Als ik hem niet goed aanstuur, dan gaat het verderop, in het team, mis.”
De POWER Piramide gaat uit van een mooi idee, namelijk functie differentiatie. Mijn medewerkers werken al jaren volgens dat principe: als
33
hoofdstuk 3 communicatie
Dit hoofdstuk beschrijft de communicatie in
3.1 Hulpvraag
teams. De hulpvraag van de cliënt speelt daarin
De communicatie in een team draait voornamelijk
de centrale rol. Op basis van intuïtie en ervaring,
om de hulpvraag van de cliënt. Beantwoordt het
kennis, inzicht en visie kunnen begeleiders die
team die op de juiste manier? Klopt de hulpvraag
hulpvraag leren kennen. De ‘communicatielus’
nog? Als er iets in het leven van de cliënt verandert,
helpt hen om daarover op effectieve manier te
kan ook zijn hulpvraag veranderen. Het kennen en
communiceren.
beantwoorden van deze belangrijkste vraag is dus een doorlopend proces. Hoe leer je de hulpvraag
In alle onderdelen van de POWER Piramide staat de
van de cliënt kennen? Op vier niveaus:
hulpvraag van de cliënt centraal. Dit geldt ook voor
34
de communicatie in het team. Hoe beter de team
> 1 Intuïtie en ervaring: de cliënt aanvoelen
leden met elkaar communiceren, hoe beter zij de
Bij het begeleiden van een cliënt krijg je verbale
hulpvraag van de cliënt kunnen beantwoorden.
en non-verbale informatie van hem. Intuïtief vorm
je zo een beeld van zijn hulpvraag; je voelt de cliënt aan.
> 4 Visie: een mening hebben over de hulpvraag
Naarmate je langer met iemand werkt, bouw je een hechtere
Je hebt een visie op de wijze waarop de cliënt moet worden
relatie op. Je maakt steeds meer mee met hem en voelt steeds
ondersteund. Deze visie is gebaseerd op je eigen normen en
beter aan wanneer er iets ‘anders’ is.
waarden, die aansluiten bij de visie, pijlers en gedragsregels
Als een begeleider een cliënt niet goed aanvoelt, kan de bege
van Amerpoort. Daarnaast ontwikkel je je persoonlijke visie in.
leider C videocoaching en videoanalyse inzetten om dit te ver
gesprekken met collega’s en door het bijwonen van bijeen
beteren. Ook reflectiegesprekken kunnen daaraan een bijdrage
komsten en trainingen van Amerpoort.
leveren.
Alle niveaus > 2 Weten: afspraken over de cliënt kennen
Omdat je als begeleider C de uitvoering van het persoonlijk
De hulpvraag van de cliënt staat in het persoonlijk plan. Om de
plan coördineert en je collega’s daarbij begeleidt en coacht, is
hulpvraag te beantwoorden, maakt de begeleider C concrete
het belangrijk dat je weet hoe het team tegen de hulpvraag
werkafspraken. Het kennen van die afspraken is een logische
van de cliënt aankijkt. Begeleiders leren die hulpvraag name
manier om de hulpvraag te leren kennen. De begeleider C ver
lijk op verschillende manieren kennen. De een zal dat meer op
taalt de afspraken uit het persoonlijk plan naar werkafspraken
gevoel doen, terwijl de ander vooral steun heeft aan concrete
die het team eenvoudig, duidelijk en goed kan uitvoeren. Zo
begeleidingsafspraken.
nodig spreekt zij collega’s aan op de uitvoering van de afspraken. De begeleider C moet ervoor zorgen dat iedereen in het team > 3 Inzicht: de cliënt begrijpen
de hulpvraag van de cliënt kent en ook beantwoordt. Om dat te
Je begrijpt de hulpvraag van de cliënt beter als je inzicht hebt
bewerkstelligen zul je, afhankelijk van de begeleider, de ene
in zijn beperking. Zo heb je kennis van autisme of hechting
keer meer nadruk leggen op intuïtie en ervaring, en de andere
stoornissen nodig om de hulpvraag van cliënten met een.
keer meer op kennis of inzicht. Al deze verschillende manieren
dergelijke beperking te begrijpen. De begeleider C kan die kennis
zijn goed.
in het team verspreiden of teamleden kunnen een gerichte scholing volgen.
35
Maar je moet wel zorgen voor een zeker evenwicht tussen
De communicatielus kent vier onderdelen:
de verschillende manieren van kijken. Als de werkwijze van een team enkel is gebaseerd op intuïtie en ervaring, is het
> 1 Woorden geven
moeilijk om die over te brengen op nieuwe medewerkers.
Je verduidelijkt de (algemene) hulpvraag van de cliënt aan
En als er te veel afspraken zijn, kan het team die niet ont
je collega’s.
houden en ontstaan er juist fouten. Te grote nadruk op het begrijpen van de cliënt kan ervoor zorgen dat het team de
> 2 Handen en voeten geven
praktijk van handelen uit het oog verliest. En te veel aan
Vervolgens geef je praktische handvatten, tips en adviezen
dacht voor visie kan weer leiden tot verstarring. Kortom,
aan je collega’s. Soms stel je concrete doelen.
het is belangrijk dat de hulpvraag op alle vier niveaus. gekend wordt.
> 3 Ervaringen delen Het hele team observeert de cliënt en rapporteert over. gedrag, stemming enzovoort. Als er concrete doelen zijn
3.2 Communicatielus
gesteld, rapporteert het team ook hierover.
De begeleider C moet zorgen dat alle leden van het team.
> 4 Meedenken
de hulpvraag van de verschillende cliënten kennen. Op hun
Het hele team denkt mee over de hulpvraag van de cliënt
beurt moeten de teamleden hun ervaringen bij het uit
en de juiste begeleiding.
voeren van de zorg en hun observaties van de cliënt delen met het hele team. Hoe zorg je ervoor dat deze communi
Brandpunt
catie binnen het team effectief verloopt? Hiervoor gebruik
In de communicatielus bevindt zich een brandpunt, waarin
je de communicatielus:
alle communicatie over de hulpvraag van de cliënt samen komt. Het gaat hierbij om zowel de vorm als de plek van de communicatie.
36
c
Meedenken
Woorden geven
Brandpunt
Handen en voeten geven
B B B
AA
Ervaringen delen
AA
De juiste plaats van het brandpunt in de communicatielus is
besproken. Als het team nog geen woorden heeft gegeven aan
belangrijk. Dit wordt duidelijk als je de situaties bekijkt waarbij
het probleem, gaat dat niet lukken. Dan komt het overleg niet
het brandpunt op de verkeerde plaats staat.
verder dan het in kaart brengen van de knelpunten.
Een brandpunt dat te hoog in de communicatielus zit, is bij
Een overleg kan ook op een te laat moment komen. Dan zit het
voorbeeld een overleg op een te vroeg moment. De hulpvraag
brandpunt te laag in de communicatielus. Een team dat dan bij
heeft dan nog geen woorden. Een team dat bij elkaar komt om
elkaar komt, krijgt al een kant-en-klare oplossing gepresen
knelpunten in de begeleiding van een cliënt te bespreken, wil
teerd, zonder dat het daarop invloed heeft kunnen uitoefenen.
dat er ook concrete handelingsafspraken of adviezen worden
Dat is jammer, want met elkaar nadenken over de manier waarop
37
de hulpvraag in de praktijk het beste handen en voeten kan
Anton: andere dagbesteding
krijgen, leidt tot betere oplossingen en meer draagvlak.
De manager van de woning van Anton krijgt telefoon van zijn collega-manager van de dagbestedingslocatie. Het gaat op de dagbesteding niet goed met Anton. Vooral ’s middags is hij agressief. Begeleiders en ook andere cliënten zijn bang voor hem. Het voorstel is om Anton alleen nog ’s ochtends te laten komen. De manager van de woning van Anton vraagt aan Rianne, de begeleider C, om samen met de gedrags deskundige via een aangepast begeleidingsplan met een oplossing te komen.
Overleg op het juiste moment bevindt zich in het brandpunt van de communicatielus. Het team heeft dan al woorden gegeven aan de hulpvraag. Er is vooraf overleg geweest met de betrokken deskundige. De ervaringen van alle teamleden zijn meegenomen. Er is een duidelijk beeld van de cliënt en ook de knelpunten zijn al in kaart gebracht. Tijdens het overleg kunnen leden met elkaar overleggen hoe het team hier in de praktijk handen en voeten aan gaat geven. Er zijn vijf plekken waar begeleiders de hulpvraag bespreken: > de overdracht > teamvergaderingen > de persoonlijk-planbespreking > gesprekken tussen begeleiders
Woorden geven Rianne vindt het belangrijk om het probleem niet te beschouwen als Antons probleem. Het zijn de begeleiders die een probleem hebben: zij begrijpen niet goed wat Anton nodig heeft. Gebruikmakend van invullijsten uit methode De Curve geeft ze daarom Antons hulpvraag de volgende woorden:
> teamdagen Voor een begeleider C zijn communicatieve vaardigheden uiterst belangrijk. Vooral goede verbale communicatie is binnen het team een vereiste (meer dan schriftelijke). Daarmee bindt de begeleider C het team als het ware samen.
38
> Anton ordent de wereld associatief; hij ontleent houvast aan vaste volgordes en een duidelijk programma. > Anton is qua emotionele ontwikkeling te vergelijken met een dreumes; hij heeft voortdurend behoefte aan een ‘contactlijntje’ met de begeleider. > Anton is vooral gericht op prikkels die horen bij de overzichtsfase; hij kan onrustig worden van veel drukte om zich heen.
Brandpunt Er is overleg tussen Rianne, haar collega-begeleider C van dagbesteding en de gedragsdeskundige. Zij trekken de volgende conclusie: het gedrag van Anton komt voort uit de onduidelijkheid en drukte die Anton na de lunch ervaart. Op dat moment is er geen contact met de begeleider. Daardoor raakt Anton overprikkeld en slaat hij van zich af als begeleiders eisen aan hem stellen. Handen en voeten geven Rianne gaat vervolgens aan de slag met een begeleider B. Samen maken ze de volgende documenten: > E en Curve-dagprogramma voor zowel de woning als de dagbesteding dat recht doet aan Antons behoefte aan voorspelbaarheid en contact, waarin bovendien afwisseling is tussen inspanning en ontspanning. > Een Curve-signaleringsplan waaruit begeleiders kunnen opmaken wanneer Anton overprikkeld of onderprikkeld is en wat ze dan kunnen doen voor hem. > Curve-doelen en -rapportagepunten.
Ervaringen delen De begeleiders gaan aan de slag met het nieuwe begeleidingsplan. Ze observeren Anton goed en schrijven in
de rapportage op hoe zijn dag verloopt. Na verloop van tijd blijken de agressie-incidenten af te nemen.
Brandpunt De begeleiders bespreken de ervaringen tijdens een teamvergadering. De algemene indruk is dat het een stuk beter gaat met Anton. Begeleiders van dagbesteding geven wel aan dat deze manier van begeleiden, waarbij Anton niet luncht met de groep, ten koste gaat van begeleiding van andere cliënten. Meedenken Verschillende begeleiders geven aan dat ze inmiddels anders naar Anton zijn gaan kijken. Ze zien nu duidelijker wat hij nodig heeft. Ze vragen zich af of hij niet beter zou passen op een andere plek, de tuingroep. Deze groep zit niet in een groot gebouw, waardoor er minder drukte is. Ook kan hij daar veel actiever bezig zijn, zodat hij zijn spanning kwijt raakt. Bovendien kent deze dagbestedingsgroep een hogere personeels bezetting (omdat er ‘cliëntvolgend’ gewerkt wordt). Rianne bespreekt het voorstel van het team met de manager en de gedragsdeskundige. De manager informeert of in de tuingroep plaats voor Anton is. Dit blijkt het geval te zijn. Na overleg met Antons moeder verandert Anton van dagbestedingsplek.
39
In de praktijk: teamvergadering Een team kan ervoor kiezen om tijdens elke vergadering één cliënt centraal te stellen. Dat werkt als volgt: >K nelpunten inventariseren: De groep maakt een rondje. Alle teamleden brengen in wat zij als knelpunt ervaren bij de begeleiding van de cliënt. De begeleider C schrijft de antwoorden in steekwoorden op. Zonder dat het team er al gelijk over in gesprek gaat, mogen er natuurlijk wel informatieve vragen gesteld worden. > Beeldvorming doorlopen: Aan de hand van de drie thema’s Hoofd, Hart en Waarneming (zie hoofdstuk 4) presenteert de begeleider C, in overleg met het team, wat allemaal al bekend is over de cliënt. > Knelpunten bespreken: Het team bespreekt alle geno teerde knelpunten. Omdat zojuist de beeldvorming aan de orde was, zal voor veel knelpunten al een mogelijke. oplossing voor de hand liggen. > Acties uitzetten. Naar aanleiding van de gemaakte afspraken, zet het team gelijk ook concrete acties uit.
40
41
‘Wat bereik je zonder passie’ Elian van Rooijen, gedragsdeskundige
“I
k heb een broertje met een verstandelijke beperking. Toen ik
gaat om bijvoorbeeld zelfredzaamheid, taalvaar
veertien of vijftien was, dacht iedereen in mijn omgeving dat ik
digheid, sociale gerichtheid of emotioneel functio
later met verstandelijk beperkte kinderen zou gaan werken. Ik
neren. Vervolgens kijken we wat dat betekent voor
heb me daar als puber tegen verzet en koos een andere opleiding. Maar op
de manier van begeleiden, de begeleidingsstijl.
de pabo dacht ik: dit is het niet, misschien moet het toch wat anders worden. Ik ging me meer verdiepen in gedragskunde. En eigenlijk dacht ik:
Het is mooi werk: vrij solistisch, maar toch met
daar weet ik toch al veel van, ik heb al wel twintig jaar ervaring met mijn
collega’s. Ik heb veel te maken met acute vragen.
broertje.
Als er ergens een crisis of incident is, moet er vaak ad hoc van alles gebeuren. Daarnaast ben ik.
Ik heb even voor de klas gestaan, maar ben daarna al snel de verkorte
betrokken bij veel overleggen. Ik ben aanwezig bij
opleiding orthopedagogiek gaan volgen. Ik heb stage gelopen bij Amerpoort.
de maandelijkse teambesprekingen en de jaarlijkse
Nadat ik geslaagd was, ben ik eerst als begeleider in een woning gaan
bespreking van het persoonlijk plan van een cliënt.
werken. Het leek me goed om te ervaren hoe dat is, om adviezen te krijgen
Eens in de drie maanden ben ik betrokken bij de
van een gedragsdeskundige en die ook uit te voeren. Daarnaast had ik een
bespreking van cliënten met een zeer complexe
werkervaringsplek bij één van de gedragsdeskundigen.
hulpvraag. En dan zijn er ook nog projectgroepen waarin ik meedraai. Ik ren dus van hot naar haar.
In de loop der jaren heb ik natuurlijke voelsprieten ontwikkeld. Ik heb van huis uit een bepaalde sensitiviteit voor mensen met een verstandelijke
Binnen de teams is voor mij de begeleider C het
beperking meegekregen, een soort inzicht. Wat heeft iemand nodig? Hoe
belangrijkste aanspreekpunt: die coördineert als een
kunnen wij hem helpen? Ik weet ook hoe het is voor ouders of andere
spin in het web de zorg en zet lijnen uit naar de
verwanten om de zorg voor hun verstandelijk beperkte kind over te dragen.
andere begeleiders. Zo zorgt het hele team ervoor
Ik weet hoe moeilijk dat is, want wie kan die zorg nu beter bieden dan
dat een cliënt krijgt wat hij nodig heeft. Als ik zie
jijzelf?
dat we de hulpvraag op de juiste manier weten te
De ervaringen van thuis, de pabo en de opleiding orthopedagogiek neem ik
de goede richting zijn, dan is ook mijn dag goed.
allemaal mee in dit werk. Ik werk vooral met volwassenen met een ernstige
Het is een cliché, maar toch: als het goed gaat met
verstandelijke beperking en moeilijk verstaanbaar gedrag. Vaak spelen bij
de cliënt, dan ben ik zelf ook tevreden.
beantwoorden en dat er kleine ontwikkelingen in
komstige stoornissen als autisme ook een rol. Deze mensen functioneren emotioneel gezien veelal op een ontwikkelingsleeftijd van één of twee jaar. Er is dus vaak een grote kans op overschatting op emotioneel gebied.
De POWER Piramide vind ik een mooi concept. Ieder een heeft zijn eigen taak en iedereen is belangrijk. Het model geeft daar ook woorden aan. De vijf kern
Als gedragsdeskundigen brengen we onder meer in kaart wat iemand kan
woorden van de piramide vind ik prachtig, vooral
en vooral: wat hij aankan. Er is vaak een groot verschil tussen kunnen en
het eerste. Want wat bereik je zonder passie?”
aankunnen. We onderzoeken op welk niveau iemand functioneert, als het
43
hoofdstuk 4 training
Dit hoofdstuk beschrijft de training die mede
Begeleiders A en B
werkers (beter) leert werken volgens de POWER
Voor begeleiders A en B is het doel van deze training
Piramide. De vijfdaagse training richt zich met
om inhoudelijk en methodisch sterker te worden.
name op begeleiders A en B. Op de laatste dag
Zij krijgen inzicht en kennis om cliënten goed te
schuift de begeleider C aan en staat het geven
kunnen begrijpen en aanvoelen.
en ontvangen van feedback centraal. De training is praktisch. Vanuit de praktijk is de Om medewerkers te bekwamen in het werken met de
44
theorie makkelijker te begrijpen. De begeleiders
POWER Piramide is er een speciale training. De opzet
nemen een cliënt uit hun eigen groep als uitgangs
van deze meerdaagse training weerspiegelt de rol
punt. Leersituaties zijn daardoor eenvoudig herken
verdeling in de piramide: de verschillende functies
baar. Om de praktijk zo dicht mogelijk te benaderen,
hebben hun eigen trainingsdoelen. De training ver
gebruikt de trainer onder meer videobeelden die de
stevigt de basis van de piramide (begeleiders A en
begeleiders hebben gemaakt. Er zijn rollenspellen.
B) en zorgt voor betere communicatie met de.
Ook deelname van verwanten is onderdeel van het
begeleider C.
trainingsprogramma.
De methode De Curve, die binnen Amerpoort is ontwikkeld,
Dag 2: Het hart
vormt de leidraad in de training. Aan het eind van de training
Wat gaat er om in het hart van de cliënt? De deelnemers leren
hebben de deelnemers een signaleringsplan en een dag
over de fases van de emotionele ontwikkeling, onder meer aan
programma voor cliënten gemaakt. Ook hebben zij enkele keren
de hand van het werk van Anton Došen.
het ontwikkelingsniveau van cliënten bepaald. Fatima: contact houden Om cliënten beter te leren kennen en aanvoelen, zijn vijf onder werpen belangrijk. Ze komen in de vijf afzonderlijke trainings dagen uitgebreid naar voren. Dag 1: Het hoofd Wat gaat er om in het hoofd van de cliënt? De theorie over ervaringsordening van Timmers-Huigens maakt dit duidelijk. Dennis: beter voorbereiden Begeleider Linda ontdekt tijdens de training dat Dennis zijn ervaringen overwegend associatief ordent. Ze begrijpt nu ook zijn gedrag beter. Als Dennis in een voor hem onbekende ruimte komt, gaat hij altijd eerst alle muren aantikken. Linda ziet nu dat hij op deze manier voor zichzelf orde probeert aan te brengen in de ‘chaos’. Nu begrijpt ze ook beter hoe ze met hem moet omgaan. Als je Dennis voorbereidt op een nieuwe situatie, wordt die voor hem meer voorspelbaar en heeft hij er meer grip op.
Begeleider Harry leert tijdens de training om achter het gedrag de emotie van een cliënt te herkennen. Hij kijkt daardoor nu anders naar Fatima. Hij dacht altijd dat ze negatief gedrag vertoonde als een andere cliënt meer aandacht kreeg dan zij, omdat ze jaloers was. Nu ziet hij haar als een angstig kind dat niet goed alleen kan zijn en daarom in paniek raakt als het contact lijntje wordt verbroken. Nu hij dit weet, gaat Harry anders om met Fatima. Hij probeert zo veel mogelijk contact met haar te houden, ook als hij even met iemand anders bezig is. Als hij echt met iets anders bezig moet zijn, brengt hij Fatima naar haar bank. Daar durft ze namelijk wèl even alleen te zijn.
Dag 3: De waarneming Hoe komt de wereld bij de cliënt binnen? Deze dag gaat over de samenwerking van de zintuigen (sensorische integratie) en over autisme.
45
Storm: rustig houden Tijdens de training leert Marlies dat cliënten voor verschillende soorten prikkels overgevoelig zijn. Ze analyseert een video van Storm. Daarin wordt duidelijk dat Storm erg gevoelig is voor beweging om zich heen, voor visuele prikkels dus. Hij wordt daarentegen weer rustig van bewegingsprikkels, zoals schommelen en wiegen. Marlies zorgt daarom tegenwoordig altijd voor een rustige omgeving voor Storm, dus geen onnodig ‘loopverkeer’ door ruimtes waar Storm is. Ook weet ze nu dat Storm blijkbaar overprikkeld is en zichzelf aan het kalmeren is als hij heel hard aan het wiegen is. Als ze hem dat ziet doen, brengt ze hem tegenwoordig naar het waterbed en legt hem onder een zwaartedeken. Dat werkt meestal goed; hij wordt er rustig van.
Begeleider Karin houdt daar een hele praktische tip aan over. De moeder vertelt dat ze het lastig vindt als ze een begeleider aan de telefoon krijgt die niet goed op de hoogte is. Ze wordt daar onrustig van en slaapt er slecht van. Karin neemt zich daarom voor om bij de ouders van haar cliënten altijd zo duidelijk mogelijk te zijn. En als ze het antwoord niet weet, zoekt ze dat even op en belt ze later terug.
Dag 5: De band met de begeleider Hoe is het voor de cliënt om door jou begeleid te worden? Daarover gaat de theorie van de Contactcirkel en de Trans actionele Analyse. Op deze dag gaat het ook over het. contact tussen de begeleiders onderling. Begeleiders C schuiven aan om te oefenen met het geven en ontvangen van feedback.
Dag 4: De band met de verwant Wat is de levensloop van de cliënt, wat is zijn achtergrond?
Jaap: beter afsluiten
De verhoudingen tussen cliënt, verwanten en begeleiders
Tijdens de training leer je een video van jezelf met de cliënt te analyseren aan de hand van de Contact cirkel. Jaap ziet op de beelden dat hij het contact vaak niet goed afsluit, waardoor de cliënt onrustig wordt zodra hij weg is. Jaap gaat daar beter op letten en komt tot de conclusie dat het ook bij andere cliënten zo werkt. Hij sluit daarom nu veel nadrukkelijker een contact met een cliënt af. Hij
worden besproken aan de hand van de theorie van de. Dynamische Driehoek. Karin: duidelijk zijn Een moeder van een cliënt is tijdens de training aanwezig om te vertellen over haar ervaringen.
46
merkt hier direct resultaat van. Cliënten lopen hem veel minder achterna en vragen minder ‘naar de bekende weg’.
Begeleiders C Het trainingsdoel voor begeleiders C is om hen te plaatsen in de rol van ‘begeleider van begeleiders’, coach en coördinator. Zij moeten daarvoor uitstekend kunnen communiceren. Om dit te trainen, schuiven de begeleiders C op de laatste trainings dag aan om te oefenen met het geven en ontvangen van feed back.
In de praktijk: training volgen? Een POWER-training organiseer je met elkaar. Het is een copro ductie van de begeleider C, de gedragsdeskundige en de manager die de cliënten kennen. Het is daarom niet verstandig om de training ‘extern’ te volgen. Wel is er, via Amerpoort, een hand leiding verkrijgbaar over de vormgeving van een POWER-. training.
47
‘Je kijkt anders als je meer weet’ Jacintha van de Breemer, moeder van Marloes
“D
rie keer heb ik op een POWER-training verteld over Marloes:
Daarna begon het hele circus opnieuw: nieuwe.
over haar kindertijd, over het moment dat ze uit huis ging en
indicaties, nieuwe onderzoeken, een nieuw huis
over haar toekomst. Ik vond het goed om dat verhaal te.
zoeken – en dat terwijl we al bezig waren met het
delen met begeleiders. Ik heb ze tips en aanwijzingen gegeven om goed
loslaten van Marloes. Ik was het zo enorm zat, ik
samen te kunnen werken met ouders. De eerste keer vond ik het ook wel
wist niet goed meer wat ik moest. We zijn toen weer
lastig: ik werd teruggeworpen op het verleden dat ik een beetje had weg
stap voor stap begonnen, eerst met een logeerhuis.
geduwd.
Via MEE zijn we bij Amerpoort gekomen. Dat hele verhaal van die mislukte woning wilden we niet
Marloes was vijf jaar toen werd ontdekt dat ze een verstandelijke beperking
nog een keer meemaken. We wisten nu waar het
heeft. Ze was er zelf bij toen de dokter het tegen me zei. Dat was in
mis kon gaan en dat de focus moet liggen op de
Utrecht, in het oude WKZ. Daarna moesten we nog met de bus en de trein
veiligheid van Marloes.
terug naar huis. Ik was lamgeslagen, ik kwam er even niet meer uit. Opeens had ik een verstandelijk gehandicapt kind. Marloes liep met één jaar, ze
Als ouders moet je vertrouwen hebben. Kijk, je
was zindelijk met twee jaar, er was geen ziekte geweest. En dan hoor je
brengt wel je kind weg, dat weegt zwaar. Kan ik
ineens: ze loopt achter, ze heeft een beperking. In de trein moest ik vechten
mijn kind toevertrouwen aan een groep begeleiders
tegen mijn tranen. En Marloes maar denken: mijn moeder is altijd vrolijk,
die steeds wisselt? Vertrouwen krijg je door veel te
maar nu zegt ze helemaal niks.
praten, veel te bellen met begeleiders. Het gaat erom dat begeleiders Marloes niet alleen maar als
Daarna kom je terecht in de molen. We hebben allerlei scholen bezocht met
cliënt zien, maar ook het verhaal erachter kennen.
haar. Op het MLK heeft Marloes het maar drie maanden volgehouden, want
Mijn verhaal heeft veel impact gehad op de bege
daar werd ze enorm gepest. Die schade wil je niet laten aanrichten bij je
leiders. Er blijven voor hen toch altijd vragen open
kind. Ze heeft wel leren lezen. Eén van de psychologen zei: ‘Dat zal ze
over het verleden van het kind. Als Marloes nu in
nooit kunnen’. Waarop ik dacht: dat pik ik niet. Daar hebben we dus heel
een vervelende periode zit, is daar meer begrip, nee
veel energie ingestoken, net als in het schrijven. Ze kan nu lezen op niveau
ruimte voor. Je kijkt toch anders als je meer van
6. Als ze naast me zit terwijl ik aan het computeren ben en een foutje
iemand weet. Ik heb ook gemerkt dat begeleiders
maak, dan zegt ze: ‘Mama, je schrijft niet goed’.
sommige tips ter harte hebben genomen. Ik heb gezegd: neem tijd voor een gesprek als ouders hun
Marloes woont nu bijna drie jaar in de Mezenhof in Soest. Pas toen ze het
kind komen brengen, al is het maar twee minuten.
huis uit ging, merkte ik hoeveel energie het me allemaal gekost had. Ze
Natuurlijk zijn ze vaak druk, dat ben ik op mijn
was al eerder ingeschreven bij een ander woonhuis, een particulier initiatief.
werk ook, maar dan nog…”
Dat ging op het allerlaatste moment niet door, omdat ze in de fase dat ze er ging wennen een keer helemaal losgeslagen is. Ze kon het niet, ze voelde zich onveilig. In zo’n geval gaat ze zich vastklampen aan iemand en dat is verkeerd uitgepakt. Na een half jaar hoorden we opeens dat ze niet werd aangenomen in die woning.
49
colofon de power piramide
De POWER Piramide is ontwikkeld door manager Richard Lek en gedragsdeskundige Matthijs Heijstek, beiden werkzaam bij Amerpoort. Teksten: Matthijs Heijstek, Johan Jordaans, Bert van der Kruk Eindredactie: Bert van der Kruk Fotografie: Ineke Oostveen Vormgeving: Mark van Herpen Druk: Klomp Reproka Baarn, augustus 2013
50
Krachtig samenwerken Hoe werk je het best samen in een team dat mensen met een verstandelijke beperking begeleidt? Dit boek geeft het antwoord. Het beschrijft de POWER Piramide, een organisatiemodel om binnen een team efficiënt, doelmatig en krachtig samen te werken. Het model van de POWER Piramide voorziet in een heldere rolverdeling binnen het team. Begeleiders A, B en C hebben allemaal hun onderscheiden taken en nemen die serieus. Datzelfde geldt voor de manager en de gedragsdeskundige die bij het team betrokken zijn. De POWER Piramide beschrijft de verschillende rollen en geeft aan hoe het team doelmatig kan communiceren.
Samen sterk De Power Piramide Richard Lek en Matthijs Heijstek
