Samen bouwen aan de publieke ruimte

Samen bouwen aan de publieke ruimte Carel van Eykelenburg Pauline van Abswoude Eric van Mastrigt Yvonne Wilders Bart van Dooren Igor Grubisic Jan Franssen Thessa Menssen Peter Span Pauline Krikke

Daarmee is de bank essentieel voor de publieke taak. De missie van

Meeveranderen met de klant BNG ondergaat momenteel een metamorfose, zowel inhoudelijk als uiterlijk. Er waait een nieuwe frisse zakelijkheid door het hoofdkantoor op de Haagse Koninginnegracht en in het verlengde hiervan is een nieuwe huisstijl geïmplementeerd. Carel van Eykelenburg, voorzitter van de Raad van Bestuur, legt uit waarom en hoe hij en zijn 280 collega’s zichtbaarder en concurrerender te werk gaan. ‘We staan al 95 jaar bekend als betrouwbare financiers met veel expertise, die altijd beschikbaar is voor de klant.’ De missie van BNG is met gespecialiseerde dienstver­lening bijdragen aan zo laag mogelijke kosten voor overheden en organisaties voor het maatschappelijk belang. ‘Onze strategie is gericht op het waarborgen van BNG’s positie als expert in financiering van publieke voor­zien­ingen’, stelt Carel van Eykelenburg. ‘Dat doen we door in te spelen op de veranderende behoeften bij de klant. Geld verstrekken is één ding, maar het draait steeds meer om het zo dicht mogelijk zitten op relevante maatschappelijke en econo­ mische ontwikkelingen. Gegarandeerde kredietverlening is en blijft onze kernactiviteit. Maar tegelijk met het koers­ vast houden van die geldstroom proberen we zo effectief mogelijk mee te bewegen met onze klanten.’ Anno 2009, 95 jaar na de oprichting, is BNG getransfor­ meerd naar een modern bankbedrijf, waar “tailor­made” dienstverlening hoog in het vaandel staat. Van Eykelenburg: ‘Onze markt is begrensd, we zijn een nichebank en we weten wat onze klanten beweegt. De marktwerking bijvoor­ beeld, in onder meer de zorg en het onderwijs, maakt dat we moeten meebewegen met financierings­arrange­menten. In het verlengde daarvan spelen we een steeds actievere rol op het vlak van publiek-private samenwerking (PPS) en financiering van infrastructuur en maatschappelijk vast­­goed, van stedelijke herstructurering, van gebiedsont­ wikkeling en noem maar op.’

‘We staan al 95 jaar bekend als betrouwbare financiers, hoogste tijd om nu ook onze expertise te verzilveren voor de klant’

Initiëren, stimuleren, overdragen Ontwikkelings- en Participatiebedrijf Publieke sector OPP is een van de BNG-dochterondernemingen waar veel samenwerkingsprojecten tussen marktpartijen en overheden worden geïnitieerd, te beginnen met een haalbaarheidsonderzoek. Van Eykelenburg: ‘We bouwen goed beschouwd mee aan het publieke domein, helpen overheidspartijen en maatschappelijke instellingen

met raad en daad naar een hoger plan. In die zin zijn we – afgezien van onze Triple A-status – allesbehalve een conventionele kredietbank. We zijn een ondernemende bank die midden in de maatschappij staat.’ Dat vergt een geïntegreerde aanpak, waarbij de account­ managers de benodigde expertises bij elkaar brengen. ‘De accountmanager is verantwoordelijk voor het complete traject’, aldus Van Eykelenburg, ‘maar elke specialist die aanhaakt, is verantwoordelijk voor zijn of haar eigen deeltraject. Op die manier blijft iedereen scherp.’ De BNGspecialisten maken grondexploitatieberekeningen, zoeken uit welke procedures moeten worden gevolgd, adviseren hoe een gemeente een project het beste kan aanbesteden et cetera. Van Eykelenburg: ‘Bij een PPS-contract zijn we als bank aanvankelijk mederisicodrager. Maar na verloop van tijd trekken we ons terug. Als het eenmaal draait, mogen andere partijen het overnemen. Wat dat betreft doorlopen we bij elk PPS-project consequent drie stappen: initiëren, stimuleren, overdragen.’ Hijzelf voelt zich, desgevraagd, bijzonder thuis op de Koninginnegracht. ‘Ga maar na: ik mag de “third safest bank” ter wereld leiden. ‘s Werelds grootste institutionele beleggers beleggen in ons, dat is iets om trots op te zijn. En lonend bovendien, want dat maakt dat wij relatief weinig hoeven te betalen voor het geld dat we op de kapitaalmarkt lenen. Ikzelf haal heel veel leidinggevend “rendement” uit het stroomlijnen en professionaliseren van onze organisatie. En bestuurlijk gezien is het een uitdaging om de puzzels op te lossen die zich aandienen bij PPS-projecten. Overheden hebben andere besluitvormingsmechanismen dan het bedrijfsleven. Omdat wij beide talen spreken, lukt het ons steeds vaker om bruggen te slaan. Dat maakt van ons een bank met een aantoonbaar toegevoegde waarde.’

BNG is vertaald in de volgende strategische doelstellingen: het behoud van substantiële marktaandelen in het Nederlandse publieke en semiCarel van Eykelenburg Voorzitter Raad van Bestuur BNG

Slim financieren, integrale aanpak Pauline van Abswoude is een van de 28 accountmanagers die bij BNG actief zijn. Van Abswoude is gespecialiseerd in projectfinancieringen. Zelf spreekt ze in dit verband over ‘slim financieren’, dankzij de inbreng van een team van experts, van analist via krediet­beoordelaar tot jurist. ‘Het werkt in mijn voordeel dat we een kleine bank zijn: ik kan heel gemakkelijk even bij iemand binnenwippen voor advies.’ Pauline van Abswoude houdt zich voornamelijk bezig met de F-component in DBFMO-contracten (design, build, finance, maintain, operate) die betrekking hebben op infra­struc­turele projecten en de (vernieuw)bouw van overheids­ gebouwen. De overheid geeft een privaat consortium opdracht voor een bepaald publiek project onder strikte voorwaarden. ‘Zo hebben we onlangs ten behoeve van een consortium vreemd vermogen verschaft voor de bouw van de huisvesting voor drieduizend defensiemedewerkers op het bestaande terrein van de Kromhout Kazerne in Utrecht’, aldus Van Abswoude. ‘Dat draait om maatwerk: we verstrekken geld voor de looptijd van het project en zorgen dat die verstrekking aansluit op de kasstroom van het project.’

standaardprocedure, evenals een zeer kritische controle door onze eigen kredietbeoordelaars.’ Een project waar Van Abswoude nauw bij betrokken was, betrof de verdubbe­ ling van de N31 tussen Drachten en Leeuwarden. Hiertoe werd in 2007 ter hoogte van kanaal Langdeel een aquaduct opgeleverd en verderop een nieuwe brug. ‘Ook dit project is uitgevoerd door middel van een PPS-constructie’, aldus Van Abswoude. ‘Het was de eerste keer dat Rijkswaterstaat, de opdrachtgever, een infrastructureel project uitbesteedde op basis van een DBFMO-contract. Het consortium is nog tot 2023 verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van de N31. Rijkswaterstaat heeft er geen omkijken naar, terwijl het consortium tot 2023 een vergoeding ontvangt voor de realisatie, het beheer en het onderhoud ervan. Kortom: een win-winsituatie voor alle betrokken partijen.’

Aan de geldverstrekking gaat een vastomlijnd traject vooraf. ‘Allereerst worden we benaderd door een consortium of meerdere consortia voor een bepaald project. Als we het interessant genoeg vinden om in te stappen en het past binnen de doelstellingen van de bank, dan stel ik een team samen. Naast een accountcollega – vier ogen zien meer dan twee – vraag ik er in ieder geval een kredietanalist en een jurist bij. Het team kan verder nog uitgebreid worden met specialisten al naar gelang de complexiteit van het project. Binnen het projectteam brengt ieder zijn eigen expertise in en gezamelijk bepalen we of de financiële, juridische en operationele risico’s aanvaardbaar zijn. Zijn de risico’s aanvaardbaar, dan leveren we eerst een indicatieve financieringsaanbieding af, gevolgd door een definitieve. Afgezien van een goede prijs wegen klanten ook mee of wij de complexiteit van het project doorgronden, of we snel kunnen schakelen en onze afspraken nakomen.’ Win-win Op de definitieve bieding krijgt Van Abswoude pas akkoord als ze langs de kredietcommissie van BNG is geweest. ‘Als bank worden we bijgestaan door externe juridische, technische, verzekerings- en fiscaal adviseurs. Dat is de

‘In essentie zijn we elke dag bezig met het zo goed mogelijk besteden van belastinggeld’

publieke domein en het behalen van een redelijk rendement voor de aandeelhouders. Voorwaardenscheppend hiervoor zijn het handhaven van de Pauline van Abswoude Sr. Manager Public Finance BNG

De N31 was een van de weinige rijkswegen in Nederland die nog niet verdubbeld was en dat leverde regelmatig levensgevaarlijke situaties op. Sinds november 2007 is de ver­dubbeling een feit. Het tracé loopt vanaf verkeersknooppunt Hemriksein (bij Leeuwarden) tot aan verkeersknooppunt Nijega (bij Drachten). Pauline van Abswoude: ‘Het mooie van mijn werk is dat we projecten financieren die tast­­­­­­ baar zijn. Bij het zien van het nieuwe aqua­ duct over de verdubbelde N31 gaat mijn hart sneller kloppen. Dit is echt infrastructuur op topniveau. De nieuwe Fonejachtbrug voorziet, naast fietspaden, zelfs in een fauna­passage en een kluunpad.’

excellente kredietwaardigheid, het behoud van een scherpe inkooppositie en een zo effectief en efficiënt mogelijke bedrijfsvoering. Aandeel­

Hoe beperk je de kredietrisico’s? Eric van Mastrigt neemt een onafhankelijke positie in binnen BNG’s kredietverlenings­proces. Dat maakt dat hij objectief naar krediet­ voor­stellen van BNG-accountmanagers kan kijken. Zijn inzet tijdens het beoordelen: de risico’s in beeld brengen en zoveel mogelijk beperken voordat ze bij de kredietcommissie komen. De bereidheid van Van Mastrigt en zijn kredietbeoordelende collega’s om samen te werken is groot. ‘Maar als het moet, wijzen we een riskant ogende post af.’ Goed beschouwd houdt Eric van Mastrigt zich bezig met de cijfers achter de krantenartikelen die dagelijks berichten over het effect van marktwerking in de zorg, de energie­­­sector en bij woningcorporaties. Van Mastrigt: ‘De krediet­ voorstellen die ik moet beoordelen, betreffen projecten in met name deze sectoren. Daarnaast zijn er publiekprivate samenwerkingsverbanden die maken dat ik steeds complexere financieringsconstructies moet beoordelen.’ Complex of minder complex: Van Mastrigt bekijkt elk voorstel aan de hand van drie soorten risico’s: financiële, zakelijke en structurele. ‘De zakelijke risico’s beoordeel ik door bijvoorbeeld te kijken naar de markt en de kwaliteit van het management. Ik kijk dus verder dan de cijfers. Bij het vaststellen van de structurele risico’s ga ik achter de antwoorden aan van vragen als “Welke zekerheden krijgen we?” en “Hoe zit het met de ratio’s?”. Mijn inzet is om, voordat het voorstel aan de kredietcommissie wordt voorgelegd, bij alle posten de risico’s voor BNG zoveel mogelijk te beperken. Samen met de afdeling Public Finance stellen Van Mastrigt en zijn collega’s momenteel ‘policy papers’ op voor de diverse sectoren die BNG bedient. ‘We zetten samen de criteria op papier waaraan kredietvoorstellen moeten voldoen. Op die manier kunnen we nog sneller en gerichter te werk gaan, ook als het om complexe structuren gaat. De risico’s zo veel mogelijk in kaart brengen zodat een verantwoord besluit kan worden genomen, dat is de uitdaging.’

houders van de bank zijn allen overheden. Klanten van BNG zijn overwegend overheden en instellingen op het gebied van volkshuisvesting, ‘Onze afdeling neemt een onafhankelijke positie in binnen de bank, we moeten kritisch kunnen zijn als dat nodig is.’

Eric van Mastrigt Sr. Kredietbeoordelaar BNG

KE A NV O NR

Aansluiting Rosmalen-oost/ Maliskamp

ES

Wildtunnel

M O LE

AN

N ST

LLA

RA AT

TE

Rosmalen

R

Maliskamp

AD ET TE ST

RA AT

SE W

Aansluiting Berlicum/Rosmalen

T VEED IJK

GO

RAA

RN

E P. D

AAT

ST TER

BE

TER STR

IC UM

KLO OS

Aansluiting Kruisstraat/ Autotron A59

GRAAFSEBAAN

Knooppunt Hintham

VLIERT W I J K S E S T R AAT

DE

A2

BE RL EG

De bouwcombinatie Poort van Den Bosch heeft tussen 2003 en 2005 de ombouw van rijksweg N59 Rosmalen - Geffen naar autosnelweg A59 gerealiseerd. Daarmee is het traject veiliger geworden en behoren verkeers- en omgevingshinder tot het verleden. De ombouw van rijksweg N59 is het eerste wegen­bouwproject in Nederland waarbij een autosnelweg in een publiek-private samenwerking tussen de overheid (provincie Noord-Brabant) en het bedrijfsleven is gerealiseerd. Daarbij zorgt Poort van Den Bosch niet alleen voor de bouw, maar ook voor de voor­financiering en gedurende vijftien jaar voor het onderhoud van deze snelweg. Bijzonder detail: voor grotere dieren, zoals reeën, is een wild­tunnel aangelegd van acht meter breed, zeventig meter lang en 2,5 meter hoog.

‘s-Hertogenbosch

‘Sinds een paar jaar zie ik het aantal complexe structuren toenemen. Neem de financiering van deze wildtunnel, die moet financieel perfect passen binnen de infrastructurele puzzel die Poort van Den Bosch heet.’

gezondheidszorg, onderwijs en openbaar nut. BNG biedt financiële diensten op maat, zoals kredietverlening, betalingsverkeer, advisering,

Autotron

Opereren in een onstuimig groeiende zorgmarkt Het Spaarne Ziekenhuis, met vestigingen in Hoofddorp, Heemstede en Hillegom, heeft een werkgebied van 160.000 inwoners. Dat aantal groeit de komende jaren uit naar 245.000. Het ziekenhuis, dat in 2004 haar deuren opende, is deels gebouwd op deze verwachte groei en gaat daarnaast zeker ook nog uitbreiden. Zo zijn er maar liefst acht OK’s en twee beschikbare ruimtes voor uitbreiding. Yvonne Wilders, lid van de Raad van Bestuur, werkt nu al aan groeiscenario’s voor 2025. Daarbij hanteert ze een eenduidige rode draad: ‘Optimale zorg en zo veel mogelijk opereren in de nabijheid van onze klanten.’ Het Spaarne Ziekenhuis scoorde eind 2008 goed in de Ziekenhuis Top 100, samengesteld door het Algemeen Dagblad. Het topklinische opleidingsziekenhuis is in de lijst geklommen van plaats 73 naar plaats 49. Voor de samen­ stelling van de lijst is gekeken naar scores op het gebied van onder meer doorligwonden, de mate van automatise­ ring van medicatiegegevens, heroperaties en complicaties na operaties. Al met al luidde de conclusie dat het Spaarne Ziekenhuis veel onderneemt om de patiëntenzorg te verbeteren. Voor Yvonne Wilders onderstreept de hogere score dat het Spaarne Ziekenhuis op de goede weg is. ‘De ver­zake­ lijking en versobering echoot steeds sterker door in onze begroting’, aldus Wilders. ‘Aan ons de taak om desondanks met de middelen die we hebben het zorgproces te opti­ maliseren. We willen koste wat kost de zorg voor onze patiënten persoonlijk houden. Voor onze 2009-begroting hebben we het tegengaan van de verschraling in de zorg als thema gehanteerd. In het verleden zijn een aantal bijzaken, zoals de reiniging van het wasgoed, uitbesteed. Maar de hoofdzaken, zoals de voeding, houden we zelf in de hand. Zo hebben we ‘Meals on Wheels’ ingevoerd: een buffet­ kar met diverse maaltijden waar de patiënten uit kunnen kiezen.’

Wilders: ‘Ons streven is om een multifunctioneel gebouw voor allerlei zorgfuncties te realiseren, zodat het kan mee­ veranderen met de ontwikkelingen in de zorgmarkt. Wat dat betreft slurpt vastgoed een belangrijk deel van mijn tijd op. De beslissingen die we nemen met betrekking tot onze huisvesting, moeten dertig tot veertig jaar houdbaar zijn. En ze moeten betaalbaar zijn, want het vastgoed bepaalt in de zeer nabije toekomst de kostprijs van ons zorgaanbod.’ Om precies te zijn: vanaf 2012 moeten ziekenhuizen investeringen volledig in de kostprijs doorberekenen. ‘Naast huisvesting vergt ook IT flinke investeringen. Zo zijn we bezig met een nieuw IT-concept voor ziekenhuizen, waar­ mee we altijd en overal zicht hebben op de toestand van onze patiënten. Dat is veiliger, transparanter en stelt de patiënt centraal. Al met al investeren we dus veel. Dat is ook nodig want de vraag naar hoogwaardige gepersonaliseerde zorg neemt de komende decennia alleen maar toe. Dat maakt dat we een interessante partij zijn voor banken. BNG heeft bij ons evenwel een streepje voor, omdat we dezelfde lange-termijndoelstellingen koesteren met betrekking tot onze publieke taken. We zijn wat dat betreft allebei bereid om te investeren in de toekomst.’

Investeren in een gezonde toekomst Toen het Spaarne Ziekenhuis in 2004 haar Hoofddorpse deuren opende, viel het positief op vanwege de zoge­ noemde helende architectuur. Zo is er veel aandacht besteed aan licht, lucht en groen, onder meer in de vorm van een siertuin en een sloot die het hoofdgebouw door­ klieft. BNG ondersteunde de voortrekkersrol die het Spaarne Ziekenhuis op zich nam en tekende voor een flink deel van de langlopende financiering.

‘We blijven investeren in het centraal stellen van de patiënt.’

elektronisch bankieren en beleggen. Ook participeert de bank in publiek-private samenwerking (PPS). De bank, opgericht in 1914, is een Yvonne Wilders Lid Raad van Bestuur Spaarne Ziekenhuis

Beroep: inkoper van geld Bart van Dooren is als Hoofd Capital Markets verantwoordelijk voor het inkopen van geld. Vanuit BNG’s dealingroom volgen Van Dooren en zijn diverse collega’s op schermen de wereld­ wijde geldstromen. Er wordt hier geld ingekocht en verkocht op basis van allerlei loop­tijden en structuren. ‘Wat we lenen, moet zo goed mogelijk matchen met de looptijden van wat we uitlenen.’ Op Van Dooren’s bureau prijkt erkenning die hem in 2008 ten deel viel: de Euroweek Bond Market Award en de IFR Best Supra Agency Funding Official. ‘Euroweek en IFR zijn Engelse financiële weekbladen die alle transacties wereld­ wijd analyseren en becommentariëren’, verklaart Bart van Dooren. ‘We worden gezien als een zeer solide ‘agency’, zonder risicovolle portefeuilles. Dat vinden investeerders heel belangrijk, zeker in deze onzekere tijden. Een conser­ vatief beleid wordt bijzonder gewaardeerd.’

‘Ik reis dit voorjaar naar Hong Kong, Tokio en Australië om potentiële investeerders te laten kennismaken met BNG, maar ook om relaties op de hoogte te houden van recente ontwikkelingen. Ik geef bijvoorbeeld presentaties tijdens financiële symposia waarbij ik uitleg dat onze klanten zeer kredietwaardig zijn, dat winstmaximalisatie niet ons doel is, dat we kortom een oerdegelijke bank zijn. Er is veel concurrentie, we moeten dus wel de wijde wereld in. In die zin zijn we een internationaal opererende bank die een nichemarkt bedient: de Nederlandse publieke sector.’

Belangrijker dan deze erkenning vindt hij het feit dat BNG dankzij haar betrouwbare status redelijk makkelijk geld ‘uit de markt kan halen’. ‘Sinds 1994 lenen we geld buiten Nederland en anno 2009 doen we dat voor de volle honderd procent. Op jaarbasis “funden” we zo’n veertien miljard euro. In de dagelijkse praktijk vragen we om te beginnen aan Treasury of we geld nodig hebben. Is dat het geval, dan gaan we in gesprek met de internationale financiële centra. Zij hebben wereldwijd branches op lokaal niveau die proberen lokale investeerders te interesseren. Dan moet je met name denken aan grote institutionele beleggers, van centrale banken tot pensioenfondsen. De ervaring leert dat zij geïnteresseerd beginnen te raken bij leningen vanaf een miljard euro. Zo’n zestig procent van wat we op jaarbasis uit de markt halen, geschiedt op basis van dit soort grote leningen. Dat vereist – ook voor wat betreft de overige veertig procent – dat we continu scannen waar we het goed­koopst geld kunnen ophalen.’ Internationaal lenen, lokaal uitlenen De dealingroom deed in 2008 zo’n zeventig inkooptrans­ acties. Van dat geld werden ruwweg vijftienhonderd grotere en kleinere leningen aan gemeenten en maatschappelijke organisaties verstrekt. ‘Om jaarlijks die veertien miljard goedkoop te kunnen ophalen, moeten we wel voortdurend ons best doen om gezien te worden als aantrekkelijke partij’, stelt Van Dooren.

‘We kopen geld internationaal in en zetten het nationaal uit’

structuur­vennootschap. De staat is houder van de helft van de aandelen, de andere helft is in handen van gemeenten, provincies en een Bart van Dooren Hoofd Capital Markets BNG

Passie voor algoritmes De afdeling Risk Control is verantwoordelijk voor het opstellen, onderhouden en implemen­ teren van BNG’s risicoraamwerk. Dit raamwerk maakt het mogelijk om financierings­taken op maat uit te voeren, een goed rendement te behalen en tegelijkertijd de operationele en financiële risico’s (krediet-, markt- en liquiditeitsrisico) te beheersen. De dynamiek bij BNGklanten en in de markt vereisen een permanente, proactieve ontwikkeling van dit raamwerk. En dan is het dus handig als je, zoals Igor Grubisic, een wiskundeknobbel hebt. ‘Ik heb een passie voor algoritmes.’ De modellen om risico’s te kunnen monitoren worden steeds geavanceerder. Toch heeft BNG behoefte aan risk managers die ook in staat zijn een persoonlijke afweging te maken. Igor Grubisic is een van die risico-experts die in staat zijn financiële modellen te ontwikkelen waarmee de bank risico’s kan inschatten, beheren en kwantificeren. ‘Onze toegevoegde waarde is het interpreteren van alle data’, verduidelijkt Grubisic. ‘We zien alle transacties langskomen: het geld dat in de dealingroom wordt inge­ kocht en de financieringen die via de accountorganisatie naar de klant gaan. Die geldstromen hebben elk hun eigen rentes en looptijden, waardoor er een mismatch kan ontstaan. De taak van Treasury is om de risico’s zo klein mogelijk te houden. Wij, de risk managers, houden een vinger aan de pols van de treasurers. We lopen er dagelijks binnen en houden elkaar op de hoogte over alles wat langs­ komt op onze schermen. Eigenlijk houden we ons allebei met hetzelfde bezig, maar dan vanuit een andere invals­hoek en onafhankelijk van elkaar. Risk Control laat zich niet leiden door de rentevoorspellingen van anderen binnen de bank. We maken onafhankelijke scenario’s om alle risico’s in kaart te brengen voor de positie van de bank. Deze risico’s moeten binnen de bandbreedte vallen die maan­de­ lijks wordt bepaald door een speciale BNG-commissie, bestaande uit onder meer de Raad van Bestuur, de Treasury-afdeling en Risk Control.’

dat dit niet tot extra risico’s leidt voor bank en klant’, aldus Grubisic. Zoals bij DUO2, het consortium dat het nieuwe gezamenlijke hoofdkantoor van de Informatie Beheer Groep en de Belastingdienst in Groningen realiseert. Het bijzon­ dere is het duurzame karakter van het gebouw. Op termijn is het desgewenst te hergebruiken voor woningbouw. Bovendien is het zeer energiezuinig, zuinig met water en wordt er grotendeels gebruik gemaakt van milieu­vriende­ lijke materialen. ‘Mijn uitdaging is om het raamwerk zo goed in te richten dat we onze klanten financiering op maat kunnen bieden. Doel is een zo hoog mogelijke krediet­ waardigheid van de cashflows te realiseren. Al met al is de klant spekkoper: men krijgt een honderd procent integer advies en een optimale lening tegen een minimaal risico.’

Duurzaam bouwen De rol van Risk Control is van fundamenteel belang bij kredietverlening op maat. Hierbij wordt de afdeling vaak al in het voortraject van het project betrokken, als onder­deel van een speciaal solution team dat bij derge­ lijke financieringen in het leven wordt geroepen. ‘Maatwerktransacties brengen vaak de nodige complexiteit met zich mee en wij spannen ons in om ervoor te zorgen

‘Bij complexe financierings­ constructies begin je al vroeg met risicobeheer.’

hoogheemraadschap. BNG is na de staat een van de grootste emittenten van Nederland. Het door BNG uitgegeven schuldpapier heeft een Igor Grubisic Risk Manager BNG

Op 28 maart 2007 stelde kroonprins WillemAlexander de nieuwe afvalzuiveringsinstallatie (AWZI) Harnaschpolder in Midden-Delfland in werking. Sinds­dien zuivert AWZI Harnaschpolder 75 procent van het afvalwater in de Haagse regio. De realisatie van AWZI Harnaschpolder is de eerste publiek-private samenwerking in de waterschapssector. Het is een samenwerking tussen het Hoogheemraadschap Delfland en het consortium Delfluent. Het Hoogheemraadschap heeft de financiering, bouw, onderhoud en beheer van de AWZI Harnaschpolder tot en met 2033 toevertrouwd aan Delfluent. De totale financiering bedroeg 363 miljoen euro, waarvan BNG en de Europese Investeringsbank (EIB) de grootste financiers zijn. Igor Grubisic: ‘Door het aangaan van de publiek-private samenwerking is de bouw veel goed­ koper en sneller gegaan dan vooraf voor mogelijk was gehouden. Voor de betrokken overheid is hierdoor veel gemeenschapsgeld uitgespaard.’

credit rating AAA van Standard & Poor’s, Aaa van Moody’s en AAA van Fitch. Daarnaast is aan de bank door Moody’s de hoogste Financial

Regisseur tussen droom en daad Jan Franssen is Commissaris van de Koningin in Zuid-Holland en in die hoedanigheid voorzitter van Gedeputeerde Staten en van Provinciale Staten. Daarmee vervult hij een verbindende rol tussen het dagelijks bestuur van de provincie en de volksvertegenwoordiging. Dat vereist een strategische visie op de ontwikkeling van ‘zijn’ provincie en op het bij elkaar brengen van partijen met uiteenlopende belangen. Alleen zo, stelt hij, komen projecten, die vaak regio-overschrijdend zijn, van de grond. Maak kennis met een praktijkgedreven bestuurder. ‘Ik vind het belangrijk om zicht te houden op de samenhang.’ Een dynamisch bestuurder in een dynamische provincie, dat is in een notendop hoe Jan Franssen vanuit het Provincie­huis in Den Haag opereert. Zijn werkgebied strekt zich uit van Goeree-Overflakkee tot Noordwijk aan Zee. En in zijn besluitvorming moet hij rekening houden met zowel economische als ecologische belangen, van Greenport Zuid-Holland tot het Groene Hart. Neem de Greenportontwikkeling. ‘Dat is een goed voorbeeld van regio-over­ schrijdende gebiedsontwikkeling, die op verschillende plaatsen in de provincie aan de orde is’, aldus Franssen. ‘Om een integrale visie op dit gebied te ontwikkelen met be­­trek­king tot wonen, werken, groen en recreatie, is nauw samenspel vereist tussen het bedrijfsleven, de provincie en de tuinbouwgemeenten. Aan ons de taak om alle partijen bij elkaar te brengen, de voorwaarden te scheppen voor het succesvol uitrollen van de plannen en zicht te houden op de samenhang. Dit gaat namelijk om een grote opgave, te groot voor de afzonderlijke gemeenten.’ Sturen en stimuleren Uiteindelijk is het een kwestie van willen, meent Franssen. ‘Als je bereid bent om in het begintraject veel in elkaar te investeren, dan komt een project veel sneller voor elkaar.’ Bleiswijk Overbuurtsche Polder is hier een goed voorbeeld van. Dit betreft de ontwikkeling van een duurzaam glastuin­ bouwgebied, geïnitieerd door de gemeente Lansingerland (voorheen Bleiswijk) en de provincie Zuid-Holland. Franssen: ‘Hier nemen wij de rol van gebiedsregisseur op ons. Daarbij zien we er op toe dat alle betrokken actoren transparant zijn in het benoemen van winsten én risico’s. En we dragen, waar mogelijk, strategisch gefundeerde oplossingen aan.’Nog een voorbeeld waar ketenbenadering een cruciale rol speelt: de herstructering van het Westland. Ontwikkelingsmaatschappij Het Nieuwe Westland heeft hiervoor, in samenspel met de provincie Zuid-Holland, een integraal projectenprogramma ontwikkeld, bestaande uit

‘Als je in het begintraject veel in elkaar investeert, komt het project veel sneller voor elkaar.’

de ontwikkeling van nieuwe woongebieden, de uitbreiding en verbetering van de waterhuishouding, de verkeersont­ sluitingsstructuur en groenvoorzieningen. Integrale realisa­ tie vindt plaats door toepassing van financiële verevening tussen de verschillende projecten. Het betreft een samen­ werkingsverband met de gemeente Westland, de provincie Zuid-Holland en het Hoogheemraadschap Delfland. BNG is via dochteronderneming OPP (Ontwikkelings- en Partici­ patiebedrijf Publieke sector) nauw betrokken bij beide pro­jecten. De bijdrage van OPP bestaat onder meer uit procesmanagement bij de voorbereiding en uitvoering van het plan, de aankoop van gronden en uitgifte van de ter­ reinen, de invulling van de financiering en de opzet van de samenwerkingsconstructie. Franssen: ‘Onze taak bij derge­ lijke projecten richt zich niet zozeer op coördineren alswel op sturen en stimuleren. Er ontstaan momenten in het proces dat het nodig is om de betrokken partijen door het politieke krachtenveld te loodsen.’ Franssen is tevens voorzitter van het Interprovinciaal Overleg (IPO), dat de belangen van de twaalf provincies behartigt. ‘We hebben met het Rijk stevige afspraken gemaakt over het over­hevelen van verantwoor­ delijkheden van rijksoverheden naar provincies. Dat maakt dat we als provincie Zuid-Holland praktische winst kunnen boeken. Het wordt bijvoorbeeld makkelijker om beleid te ontwik­kelen waarmee we de scheidslijn tussen stedelijk en landelijk gebied scherper en zichtbaarder kunnen maken.’ Als Commissaris van de Koningin van Zuid-Holland en voorzitter van verschillende provinciale bestuursorganen heeft Franssen een overkoepelend zicht op provinciale en supraprovinciale gebiedsontwikkelingen. Hierin koestert hij een droom die de provincie Zuid-Holland overstijgt: de badplaatsen langs de Noordzeekust naar een hoog­ waardiger plan tillen. ‘Dat vereist een nationale regie. De bijdrage die ik kan leveren, is lobbyen. Opdat mijn droom een breed gedeelde visie wordt.’

Strength Rating (A) toegekend en door Fitch de hoogste Individual Rating (A). De bank heeft zich in de financiële crisis goed staande weten te Jan Franssen Commissaris van de Koningin Zuid-Holland

Duurzaam land in zicht De haven van Rotterdam investeert continu in uitbreiding en verbetering van dienstverlening. De komende jaren zet de gemeente in op een kennis- en kwaliteitshaven: veelzijdig, duurzaam, veilig, aantrekkelijk en schoon. Een van de meest in het oog springende projecten is de aanleg van de Maasvlakte 2, een nieuw haven- en industriegebied in de Noordzee met duizend hectare bedrijventerrein direct aan diep vaarwater. BNG bouwt indirect mee door een kredietverstrek­ king van 450 miljoen euro aan Havenbedrijf Rotterdam. Chief financial officer Thessa Menssen vertelt waarom Havenbedrijf Rotterdam de langlopende relatie met BNG koestert. Thessa Menssen heeft vanuit haar kantoor ‘a view to a kill’. Vanaf de zestiende verdieping van het World Port Center op de Kop van Zuid heeft Menssen uitzicht op het Rotterdamse havengebied zover het oog reikt. Onzichtbaar voor het blote oog, achter de horizon, wordt Maasvlakte 2 (MV2) aange­ legd. Het geld dat de chief financial officer van het haven­ bedrijf heeft geleend bij BNG is behalve voor de aanleg van Maasvlakte 2 ook bestemd voor de verbetering van de infra­ structuur in het bestaande havengebied. Om een indruk te geven hoe groot de haven is: hier vanaf de Kop van Zuid ben je een uur onderweg naar Maasvlakte 2. ‘In 2013 meert het eerste schip aan aan de kade van MV2’, blikt Menssen voor­ uit. ‘En in 2032 moet het helemaal klaar zijn. Vandaar dat we langlopende leningen van vijfentwintig jaar zijn aangegaan, die zijn het interessantst voor ons.’ Groene motor De Rotterdamse haven tekent voor circa drie procent van het Bruto Nationaal Product. Menssen: ‘Ik zie het als onze taak om die motor draaiende te houden. Niet alleen in financieel opzicht, we doen er ook alles aan om er een groene motor van te maken.’ Enkele wapenfeiten: MV2 krijgt de eerste terminals wereldwijd die een beperkte toegang hebben voor wegtransport. Menssen: ‘We geven voorrang aan schonere vervoersvormen, zoals binnenvaart en trein, opdat de uitstoot van fijn stof wordt geminimaliseerd en in het verlengde daarvan de luchtkwaliteit voor de Rotterdammers verbetert. Diezelfde Rotterdammers geven we straks bovendien een stukje stad terug in de vorm van recreatiegebieden.’ En er is nog meer: milieuvriendelijke zandwinning en landaanwinning bijvoorbeeld. En van het geleende geld van BNG worden in het bestaande havengebied twee hypermoderne terminals gebouwd voor de overslag van liquefied natural gas, dat straks per schip

wordt aangevoerd – belangrijk voor de energietoevoer van de ‘BV Nederland’. Tot 2020 geeft het havenbedrijf net zoveel geld uit aan MV2 als aan het bestaande havengebied. Menssen: ‘Dan moet je denken aan de herstructurering van bedrijventerreinen, aanleg van extra kades én aan het verbeteren van de bereikbaarheid, bijvoorbeeld door het uitbreiden van weginfrastructuur in het havengebied.’ Dezelfde taal Tot 2004 was Havenbedrijf Rotterdam een gemeentelijk bedrijf dat behoorlijk ondernemend was, nu is het een onder­­­neming met oog voor het publieke belang. Menssen: ‘Daarom is BNG nog steeds onze huisbankier. We spreken dezelfde taal en ze kennen onze context, ook met betrekking tot het publieke belang. Minstens zo belangrijk: ze hebben veel ervaring op het vlak van infrastructuur, bijvoorbeeld bij complexe aanbestedingsprocessen. En niet in de laatste plaats: BNG begrijpt onze financieringsbehoefte, en calcu­ leert namens ons de risico’s in. Dat schept vertrouwen een ‘langlopend’ vertrouwen.’

‘Ik zie het als onze taak om die motor draaiende te houden. Niet alleen in financieel opzicht, we doen er ook alles aan om er een groene motor van te maken.’

houden. Uiteraard ontkomt ook BNG niet aan een aantal van de gevolgen van de crisis, echter in belangrijk mindere mate dan veel andere Thessa Menssen Chief Financial Officer Havenbedrijf Rotterdam

Maasvlakte 2 heeft de ambitie het meest duurzame havengebied ter wereld te worden. In de Noordzee komt de komende decennia een nieuw, zeer toeganke­ lijk havengebied van 2.000 hectare groot. Dat com­ pen­seert Havendrijf Rotterdam allereerst met een bodembeschermingsgebied van ongeveer 25.000 hectare met rustgebieden voor beschermde vogels en zeehonden. De tweede compensatiemaatregel is het aanleggen van 35 hectare nieuw duingebied. Daarnaast moet in 2033 het aandeel van de binnenvaart en het spoor in het transport van containers flink zijn gegroeid. Chemische bedrijven gaan elkaars rest­ warmte gebruiken, de lucht wordt schoner door vuile vrachtwagens te weren en binnenvaartschepen van schonere motoren te voorzien. ‘We hebben hierover harde milieuafspraken gemaakt met partijen die we er ook aan kunnen houden’, aldus Thessa Menssen. ‘We meten continu of de te verwachten milieueffecten zich tijdens de aanleg en het gebruik daadwerkelijk voordoen. En als het nodig is, stellen we onze plannen bij ten gunste van het milieu. Belanghebbenden mogen ons daaraan houden.’

par­tijen. De internationaal erkende hoogste kredietwaardige status van de bank heeft er aan bijgedragen dat de kredietverlening aan onze kern-

Zorgparel in de Veerse polder WSG is een dynamische woningcorporatie met kantoren in Geertruidenberg en Roosendaal die huisvesting verzorgt voor een brede groep bewoners. BNG heeft financieringen verstrekt voor verschillende projecten van WSG, dat flink aan de weg timmert in West-Brabant op het vlak van woonzorgprojecten. Drijvende kracht is directeur Peter Span, die alles op alles zet om duurzame ‘woonproducten’ te realiseren. ‘Commerciële en maatschappelijke doelstellingen gaan bij ons hand in hand.’

Investeren in projecten die het maatschappelijk rendement van WSG verhogen, vereist ondernemers­geest. ‘In mijn dagelijkse praktijk’, aldus Peter Span, ‘uit zich dat in het inspelen op de vraag van belanghebbenden als gemeenten en zorgpartners. Daarnaast ben ik actief in buurgemeenten, om te kijken of er projecten zijn waar andere partijen niet durven in te stappen.’ Met name intramurale zorginstellingen – gebouwen waar mensen ruimtes huren in combinatie met verpleeghuiszorg – genieten Spans bijzondere aandacht. ‘Wij constateerden tien jaar geleden al dat er een nieuwe kijk moest komen op dit soort woonproducten in relatie tot zorg’, stelt Span. ‘Daarom zijn we partners gaan zoeken die mee wilden gaan in de innovatieslag die we voor ogen hadden. Sindsdien hebben we veel expertise opgebouwd, met name in techni­ sche zin. De gebouwen die we nu neerzetten, voldoen niet alleen aan alle technische eisen, ze bieden vaak ook extra wooncomfort en zijn in hoge mate toekomstbestendig. Dat houdt in dat we bovennormatief bouwen. Of het nu om huiskamers, ontmoetingsruimtes of slaapkamers gaat, onze ambitie is om de normen te overtreffen. Hierin laten we onze maatschappelijke doelstelling zwaar wegen. Het gaat bij dit soort gebouwen vaak om de laatste stap in de wooncarrière van onze klanten. Aan ons de taak om multi­ functionele woonconcepten te ontwikkelen die aansluiten op de huidige én toekomstige zorgbehoeften. Op lange termijn betaalt zich dat terug omdat een gebouw zo langer houdbaar is en minder onderhoud en aanpassing behoeft.’ Zorgklooster De Kloosterhoeve in Raamsdonksveer is zo’n woonzorg­ complex nieuwe stijl. WSG ontwikkelde het in samenspel met zorggroep De Riethorst Stromenland, op de plek waar zo’n 500 jaar geleden een kartuizerklooster stond. WSG

stopte zestien miljoen in het strak vormgegeven zorgkloos­ ter annex expertisecentrum voor patiënten die lijden aan de zeldzame ziekte van Huntington. Span: ‘Tijd kunnen we deze mensen er niet meer bij geven, wel kwaliteit van leven. Daarom hebben we de Kloosterhoeve onder architectuur laten bouwen en geprobeerd een zo normaal mogelijke woonomgeving te creëren. Er is een kas waar de patiënten kunnen tuinieren, een jacuzzi om in te ontspannen, een kapsalon, een restaurant, een bibliotheek, een zogenoemde zintuigprikkelingsruimte, een fysiotherapiepraktijk, er zijn diverse huiskamerachtige dagbestedingsruimten en de ver­ pleging vindt zoveel mogelijk achter de schermen plaats.’ Ook de appartementen van de 56 patiënten hebben de allure van een vijfsterrenhotel. Om te beginnen zijn ze anderhalf keer groter dan de normen voorschrijven. Daar­ naast maken het hoogwaardige materiaalgebruik en de dito afwerking dat de ruimtes met gemak honderd jaar mee kun­ nen, aldus een trotse Span. ‘Elk appartement heeft gemiddeld zestig stopcontacten en speciale schakelaars met symbool­ tjes die begrijpelijk zijn voor de patiënten. Bovendien voorziet de Kloosterhoeve voor een groot deel in haar eigen elektriciteitsbehoefte door middel van een warmtekracht­­ centrale met een warmtepomp.’ Maar er zijn nog drie fac­ toren die dit project pas echt geslaagd maken: de vele vrij­ willigers die zich al direct bij opening van de Kloosterhoeve aanmeldden, de financiële ondersteuning van de ‘Vrienden van de Kloosterhoeve’ die verder onderzoek van de ziekte van Huntington mogelijk maakt en niet in de laatste plaats BNG’s financiering op maat. Span: ‘BNG is de ideale partner voor ons, men begreep meteen welke ambitie we met dit project hadden. Het is heel prettig om samen te werken met een integere, betrokken partij. Dat heeft de dynamiek van dit project enorm bevorderd en het biedt perspectief voor de toe­komst. Wat ons betreft blijven we vooroplopen in deze tak van sport, met BNG als sparring partner.’

‘Onze ‘ ambitie is om de normen te overtreffen.’

klanten­­groepen nagenoeg ongestoord gecontinueerd kon worden. Het belang van BNG als bank, die onder alle marktomstandigheden krediet Peter Span Directeur WSG

Een oude volkswijk fashionable maken Arnhem, de stad waar Pauline Krikke al sinds 2001 leiding aan geeft, kan bogen op de eretitels ‘Beste binnenstad van Nederland’ en ‘Groenste stad van Nederland’. Daarnaast profileert Arnhem zich steeds sterker als ’s lands modehoofdstad. Uiteraard is Arnhem trots op deze troeven, maar de stad werkt vooral ook hard aan het oplossen van de problemen in de vier ‘krachtwijken’ die Arnhem telt. Zo wordt in de wijk Klarendal geïnvesteerd in een modekwartier dat ondernemers in de mode, accessoires en aanverwante ambachten moet aantrekken. Krikke leidt ons rond, loopt u mee? Het is in Arnhem al jaren een goede gewoonte om overtol­ lige middelen niet te sparen, maar te gebruiken voor het financieren van gemeentelijke investeringen. ‘Door die inzet van eigen middelen lopen we niet het risico geld kwijt te raken dat op onbetrouwbare spaarrekeningen staat’, stelt Pauline Krikke. ‘Arnhem is ambitieus en moet om projecten te kunnen financieren ook geld lenen. Hiervoor doet de stad een beroep op BNG.’

De wijk kent goede en minder goede buurten, maar het is bovenal een kansrijke wijk. Met het in het leven roepen van het Modekwartier hopen we hier kansen te creëren voor ondernemers in de mode. Er worden stapsgewijs winkel-, werk- en woonruimten door Volkshuisvesting aangekocht om ondernemers in staat te stellen samen een cluster te vormen dat de aantrekkingskracht van deze wijk voor de ondernemer versterkt.’

Arnhem werkt met een zogenaamd financieringsfonds. Dit houdt in dat – uitzonderingen daargelaten – de gemeente niet voor specifieke projecten leningen aantrekt. Krikke: ‘De gemeente trekt een lening aan wanneer de totale ge­­ meentebrede liquiditeitspositie dat vereist. Op dat moment worden verschillende partijen in de markt benaderd voor een telefonische offerte. BNG zit daar altijd bij.’ Ongeveer de helft van de huidige leningenportefeuille van de gemeente is afkomstig van BNG. Krikke: ‘BNG speelt voor Arnhem ook een belangrijke rol bij het verstrekken van zogenaamd daggeld – heel korte deposito’s en leningen, meestal voor één dag. In het verleden trok de gemeente zelf geld aan op de geldmarkt, tegenwoordig worden, binnen een afgesproken maximum, door BNG dagelijks automa­ tisch de benodigde middelen verstrekt. Hiervoor brengt BNG een bescheiden, scherpe prijs in rekening in de vorm van een opslag op de door de gemeente te betalen rente.’

Nieuw ondernemerschap, nieuwe werkgelegenheid en nieuwe ontmoetingsmogelijkheden zullen de sociale en economische structuur steeds meer beïnvloeden en daar­ mee ook het imago van Klarendal, hoopt Krikke. ‘Klarendal is van oudsher een dynamische wijk. Er zijn hier goede mogelijkheden om allerlei vormen van bedrijvigheid onder­dak te bieden. En zeker aan modeondernemers die zelf schoenen, hoeden en haute couture kleding ontwerpen en maken. De schaal en de sfeer van de opgeknapte winkel­ ruimten in de wijk sluiten precies aan bij de ambitie en de uitstraling van deze modemakers.’

Mode als bindmiddel Als ‘totaalfinancier’ draagt BNG bij aan het realiseren van publieke projecten in Arnhem, zoals de oprichting van het Modekwartier in Klarendal. Een project dat door woning­ bouwcorporatie Volkshuisvesting is opgezet met onder­ steuning van de gemeente. ‘In deze oude volkswijk wonen mensen uit vele culturen’, aldus Krikke. ‘Veel starters en jongeren huren of kopen in Klarendal hun eerste woning.

‘Een stad staat of valt bij karakter­ eigenschappen waarmee de bewoners zich kunnen identificeren’.

verleent aan overheden en instellingen voor het maatschappelijk belang, is hiermee benadrukt. BNG is een maatschappelijk betrokken bank en Pauline Krikke Burgemeester van Arnhem

De mode-impuls voor Klarendal geschiedt in het verlengde van Arnhems city branding-strategie om mode in te zetten voor het verbeteren van het imago van de stad. De modeafdeling van de Arnhemse hogeschool voor de kunsten levert sinds jaar en dag toptalenten af die zich deels in Arnhem vestigen. Ander wapenfeit is de Mode Biënnale Arnhem, die dit jaar in juni weer op het programma staat. Het Klarendalse Modekwartier vormt in wezen een opstap voor afgestudeerden naar de praktijk. ‘Poort’ naar het Modekwartier is Station Klarendal, een monumentaal gebouw dat van 1887 tot 1959 dienst deed als stationspost­ kantoor. Het gebouw – steen voor steen afge­ broken en weer opgebouwd – herbergt nu een café-restaurant en vormt het vertrek- en eind­punt voor shoppers. Pauline Krikke: ‘Zoals de Mode Biënnale staat voor een onderscheidende visie op mode, zo staat het Modekwartier voor een onderscheidende visie op wijkvernieuwing. Vier jaar na het startsein voor het Modekwartier begint zich een kentering in Klarendal af te tekenen. De wijk is veel levendiger geworden en het is prachtig om te zien hoe bewoners en modeondernemers elkaar inspireren. En minstens zo belangrijk: met z’n allen zijn ze trots op hun wijk. Een stad staat of valt bij karakter-­­ eigenschappen waarmee de bewoners zich kunnen identificeren. Arnhemse voetbalfans gaan naar Vitesse, Arnhemmers met een groen hart zijn vrijwilliger bij Bezoekerscentrum Sonsbeek en talentvolle modeondernemers tillen Klarendal naar een hoger plan. Aan ons in het gemeentehuis de taak om Arnhemmers op die manier trots te kunnen laten zijn op hun stad.’

brengt dat, naast de financiering van maatschappelijke voorzieningen, tot uiting door donaties aan diverse maatschappelijke doelen. Concept en realisatie Total Identity, Amsterdam: Renson van Tilborg [redactie], Jeannette Kaptein [0ntwerp] Fotografie portretten Thijs Wolzak, Amsterdam. Projectfoto’s | p 7 snelweg Hollandse Hoogte, werkzaamheden N.W. Pool, auto Hollandse Hoogte. Projectfoto’s | p 11 werkzaamheden Fluor Infrastructuur, verkeersbord Hollandse Hoogte. Projectfoto’s | p 19 luchtfoto Aeroview-Rotterdam, verkeersbord Hollandse Hoogte. Projectfoto’s | p 25 toekomstbeeld Havenbedrijf Rotterdam, containers Hollandse Hoogte, schepen Hollandse Hoogte. Projectfoto’s | p 31 affiche Studio Artics, modeproject Hollandse Hoogte. Drukkerij Aeroprint, Ouderkerk a/d Amstel.