Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden

RedFoxBlue BV Planetenweg 5, 2132 HN Hoofddorp The Netherlands t +31(0)88 520 5454

Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 1 - Doelgroepen 1. Het belang van doelgroepen segmenteren en selecteren

Markt

De ene klant is kansrijker en waardevoller dan de andere. Dit geldt ook voor prospects. Dit is één van de vijf wetmatigheden uit het model, Sales Acceleratie Management. Slimmer selecteren is snel goed voor 20% omzetgroei. Toch stoeien velen met vragen als: hoe kom ik er achter waar de beste kansen liggen? En: hoe selecteer ik de beste klanten en prospects?

Doelgroepen

€

Hit t Hitrates

Marktdruk

K Kanalen l

Proposities

Proces

Mens

Veranderkracht

Waarom is een goede doelgroepen segmentatie nu zo belangrijk? Enkele redenen: • Niet elke klant is even kansrijk (even winstgevend) • Niet elke prospect is even kansrijk (even winstgevend) • Ex-klanten zijn gemiddeld genomen kansrijker dan ‘koude’ prospects • Omdat je beschikbare tijd altijd schaarser is dan wat nodig is om alle klanten en alle prospects actief te kunnen bewerken, MOET je wel keuzes maken. • Klanten en prospects kopen hetzelfde product/dienst om verschillende redenen. Zonder goede segmentatie heb je dus geen passende propositie. • Meten = weten. Alleen als je meet uit welke segmenten je successen komen, kun je steeds succesvoller worden. Kortom, het geeft je antwoorden op vragen als: • Op welke klanten ga ik me wel en niet richten? Waaruit haal ik waarschijnlijk de hoogste klantwaarde (klantwaarde = bruto marge x levensduur klant)? • Op welke prospects ga ik me wel en niet richten? Waaruit haal ik waarschijnlijk de hoogste klantwaarde? • Wat mogen de verkoopkosten zijn per segment?


2. De eisen aan segmentatie Om te kunnen komen tot een bruikbare segmentatie waar de sales en marketing organisatie concreet mee aan de slag kan, is het raadzaam om enkele uitgangspunten te hanteren. De segmenten dienen namelijk te voldoen aan de volgende eisen: • De segmenten moeten homogeen zijn: binnen het segment vertoont iedere klant/prospect hetzelfde gedrag. Bijvoorbeeld: o Het keuzeproces om voor een vacature wel of niet te adverteren start altijd bij het hoofd HRM. • De segmenten moeten onderling heterogeen zijn: er bestaan duidelijk uit te leggen verschillen tussen de segmenten. Oftewel: ze sluiten elkaar uit, er is geen overlap. Bijvoorbeeld: o Een geografische segmentatie in Nederland, Duitsland, Frankrijk en Benelux. Deze is onjuist vanwege de overlap tussen Benelux en Nederland. • De segmenten moeten traceerbaar zijn: bijvoorbeeld door beschikbaarheid NAW gegevens. Bijvoorbeeld: o Bedrijven met heftige concurrentie zijn interessant (niet-traceerbaar). o Makelaars zitten in een heftig concurrerende markt (wel traceerbaar). o Conclusie: doorredeneren tot niet-traceerbaar wel traceerbaar wordt. • De segmenten moeten meetbaar zijn. Bijvoorbeeld: o Omvang omzet, ritme in omzet, afname productsoorten, gebruik van kanalen. • De segmenten moeten bereikbaar zijn: benaderbaar via verkoop en marketing inspanningen. Bijvoorbeeld: o Eigenaars van een Volkswagen Golf kun je eenvoudig mailen en bellen met behulp van RAI bestanden. o Patiënten die in een ziekenhuis liggen zijn niet/nauwelijks te contacteren. • De segmenten moeten voldoende aantrekkelijk zijn om SMART doelen (omzet, winst, marge, klantenaanwas) te kunnen realiseren: meestal hangt dit samen met de omvang van het segment. • De segmenten die geselecteerd zijn, moeten samen voldoende aantallen klanten en prospects opleveren om de vereiste marktdruk te realiseren. • Je moet een goed aanvalsplan hebben: een segment waarvan je precies weet hoe je het succesvol gaat bewerken is interessanter dan een segment waarvoor je geen slimme aanpak kunt bedenken.

3. Segmentatie criteria 3.1 De basis: sturen op feitelijk klantgedrag De basis voor het maken van keuzes in de allocatie van schaarse tijd en middelen van de marketing en sales organisatie is simpelweg het feitelijke klantgedrag. Dit vereist een cijfermatige analyse van het klantenbestand van de laatste 3 jaren, aangevuld met een kwalitatieve check. Daarbij gaat om cijfers als: • Levensduur klant • Klantomzet per jaar • Marge op omzet • Aantal bestelmomenten • Combinatie (klantwaarde)


Deze analyse geeft antwoord op: • Welke klanten zijn we de afgelopen jaren kwijt geraakt en willen we weer terugwinnen? • Welke klanten zijn gedaald in omzet en dienen we te behouden of kunnen we zelfs weer laten groeien? • Welke klanten zijn gelijk gebleven in omzet, maar hebben groeipotentie? • Welke klanten zijn gegroeid in omzet en moeten we nu behouden of kunnen we zelfs verder laten groeien? • Van welke klanten kunnen we beter afscheid nemen? Dit geeft de commerciële organisatie een eenvoudig kader om de focus te bepalen door klanten te ‘oormerken’ met de volgende acties: • Afscheid nemen • Terugwinnen • Behouden • Laten groeien Op basis van deze inzichten is het ook mogelijk om van binnen naar buiten te kijken. Voor de meest waardevolle en kansrijke klanten kun je in de prospect markt op zoek gaan naar zogenaamde ‘look-a-likes’, oftewel klonen van je klanten.

3.2 Aanvullende segmentatie criteria Nu kun je de doelgroepen verder verfijnen of juist aanvullen door aanvullende segmentatie criteria te gebruiken. Maar hoe kun je die segmenten nu handig vaststellen en selecteren? Als we kijken naar de business-to-business markt dan zien wij in de praktijk de meeste ondernemingen niet verder komen dan een segmentatie op branche, bedrijfsgrootte of omzet (bijvoorbeeld met een klantpiramide met A/B/C/D klanten). Terwijl dit in de meeste gevallen totaal niet relevant is. Als we op zoek willen naar een beter passende B2B segmentatie dan zien we daar de volgende mogelijke criteria: • Voor zowel klanten als prospects: o Match koopmotieven binnen segment en kern USP’s ons bedrijf o Match toekomstige trends binnen segment met kern USP’s ons bedrijf o Match aanleidingen binnen segment met kern USP’s ons bedrijf o Mate waarin vergelijkbare concurrent succesvol is binnen dit segment (misser analyse) o Mate waarin upselling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) o Mate waarin cross selling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) o Mate waarin reference cases voorhanden zijn die worden geaccepteerd (pakkende succes cases op onderwerp of bedrijfsnaam) • Aanvullend voor alleen prospects (en vergeet daarbij ex-klanten niet): o Toetredingsdrempel (hoog of laag, bijvoorbeeld door langlopende contracten) o Mate waarin we toegang kunnen krijgen tot de DMU o Mate waarin de urgentie en/of ambitie wordt onderkend en aansluit bij onze kern USP’s o Resultaten uit lead generation (welke vragen komen op ons af?)


Hieronder worden de segmentatie criteria nader toegelicht. Match type product/dienst en onze producten/diensten Toelichting: Wat maakt en verkoopt de klant? Wat is hun strategie daarmee, wat lossen zij op voor hun klanten? En hoe passen onze producten en diensten daarin? Mogelijke voordelen: Betrouwbaar Mogelijke nadelen: Om dit goed te doen, is het redelijk kostbaar en tijdsintensief Bronnen: Interviewen teams in bedrijf CRM output Enquêtes (telefonisch) onder klanten CRM of enquêtes samen met klantenpanel Match koopmotieven met USP’s Toelichting: Koopmotieven/criteria van segmenten matchen met onze USP’s. Vertaal je USP’s naar passende koopmotieven en kijk welk segment daarop het beste scoort. Mogelijke voordelen: Betrouwbaar Mogelijke nadelen: Om dit goed te doen, is het redelijk kostbaar en tijdsintensief Bronnen: Zelfde als bij match producten/diensten Match toekomstige trends binnen segment met kern USP’s ons bedrijf Toelichting: Wat gaat er spelen bij verschillende segmenten? En in welke mate gaat dit meer of minder onze dienstverlening raken, kansen of bedreigingen geven? Mogelijke voordelen: Zeer op toekomst gericht Mogelijke nadelen: Vereist scherpe analyse: in hoeverre gaat het ook uitkomen? Bronnen: Desk research (zelden afdoende): externe rapporrten Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Match aanleidingen binnen segment met kern USP’s ons bedrijf Toelichting: Analyseer aanleidingen die een trigger vormen om tot koop of kooporiëntatie over te gaan. Voorbeeld: wat zijn aanleidingen om naar een trainingsbureau te gaan zoeken (nieuw team, nieuwe product, nieuwe verkoopaanpak, overname bedrijf etc.) Mogelijke voordelen: Zeer op toekomst gericht en sterk criterium (feitelijk gedrag) Mogelijke nadelen: Lastig te achterhalen waar dit dan gaat spelen (vertaling naar adresniveau) Bronnen: Eenvoudige desk research Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin vergelijkbare concurrent succesvol is binnen dit segment (misser analyse) Toelichting: Als de ander daar nuttig en succesvol is dan… Mogelijke voordelen: Kan prima voorspellende waarde hebben Mogelijke nadelen: Lastig per segment te achterhalen (vaak per bedrijf anders) Bronnen: Klanten sites van concurrenten Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin upselling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) Toelichting: Hoeveel koopt de klant nu van het product X en welk aandeel daarvan bij ons? Mogelijke voordelen: Toekomstige potentie scherp in beeld Mogelijke nadelen: Voorspelbare waarde? Soms lastig te achterhalen Bronnen: Dezelfde als bij match producten/diensten


Mate waarin cross selling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) Toelichting: Hoeveel koopt de klant nu van productcategorie X en welk product uit die categorie neemt hij bij ons af (+ omzetaandeel in de categorie)? Mogelijke voordelen: Toekomstige potentie scherp in beeld Mogelijke nadelen: Voorspelbare waarde? Soms lastig te achterhalen Bronnen: Dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin reference cases voorhanden zijn die worden geaccepteerd Toelichting: Hoe reageert de klant (DMU) op reference cases die we hebben? Mogelijke voordelen: Eenvoudig reference cases koppelen per branche – sterke cases hebben positieve impact. Mogelijke nadelen: Probleem is niet altijd hetzelfde. Op te lossen door selectie te maken op bedrijven waar soortgelijke problemen zijn en waarvoor we dus een sterke reference case hebben. Bronnen: Eigen bestand. Toetredingsdrempel (hoog of laag, bijvoorbeeld door langlopende contracten) Toelichting: Waar kom je om wat voor redenen dan ook simpelweg niet binnen. Redenen kunnen zijn: mag juridisch niet - exclusiviteit in branche - langlopend contract - we voldoen niet aan certificering etc. Mogelijke voordelen: Hoge voorspellende waarde Mogelijke nadelen: Nauwelijks Bronnen: Strategie workshop Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin we toegang kunnen krijgen tot de DMU Toelichting: Waar hebben we, om wat voor reden, relatief eenvoudig toegang tot de DMU? Mogelijke voordelen: Verhoogd aantal marktcontacten. Mogelijke nadelen: Voorspellende waarde? Entree is nog geen match. Bronnen: Dezelfde als bij match producten/diensten Let op: om het overzichtelijk te houden is het verstandig om maximaal 10 segmentatiecriteria te gebruiken en deze uit te werken naar conclusies.

4. Toepassing van een bewezen methodiek voor selectie Als we uit de hiervoor besproken criteria maar een deel willen gebruiken om onze meest kansrijke klanten en prospects te selecteren, dan gelden de volgende stappen als aantoonbaar succesvol: 1. Selectie op basis van historische kengetallen 2. Selectie op basis van behoeften versus uw aanbod 3. Selectie op basis van koopcriteria en koopmotieven versus uw USP’s 4. Scoren en selecteren van de segmenten

Stap 1 - Selectie op basis van historische kengetallen: Feitelijk gedrag uit het verleden heeft vaak een uitstekende voorspellende waarde voor de toekomst. Meestal ben je snel in staat om het volgende per segment te bepalen: • Aantal klanten t.o.v. totaal potentieel (marktpenetratie) • Marge op deze klanten t.o.v. gemiddelde marge (hoog is gunstig) • Verkoopkosten op deze klanten t.o.v. gemiddelde verkoopkosten (laag is gunstig) • Gepleegde verkoopinspanning t.o.v. gemiddeld (laag is gunstig) Maak nu een eerste, voorlopige ranking van interessante segmenten.


Stap 2. Selectie op basis van behoeften versus uw aanbod Nu komt de ervaring uit uw sales organisatie aan bod. Ga een dagdeel met het team samen zitten en laat ze onder begeleiding aangeven waar de kernbehoeften liggen bij de verschillende segmenten van klanten en prospects. Zet deze daarna af tegen uw aanbod van producten/diensten (met name uw meerwaarde, de echte toegevoegde waarde) en hieruit rolt een score van “aantrekkelijkheid”, de “match”!

Stap 3. Selectie op basis van koopcriteria en koopmotieven versus uw USP’s Nu komen uw klanten en prospects zelf aan bod. Selecteer uit analyse 1 en 2 bijvoorbeeld de 3 meest aantrekkelijke segmenten (klanten en prospects los van elkaar). Ga onder leiding van een sterke interviewer 1 dagdeel per segment samen zitten voor een ‘klantenpanel’, die is een kwalitatieve focusgroep van circa 10 klanten of prospects. Via scherpe vragen komt u achter volgende zaken (de ‘Unique Buying Reasons’): • Op basis van welke criteria kiest men? • Wat zijn de echte koopmotieven (behoeften)? • Welke alternatieven overweegt men? • Welke concurrenten overweegt men? • Hoe beoordeelt men uw aanbod? • Waarom kiest men wel/niet voor u? • Hoe verloopt het inkoopproces? • Etc. Bij het onderdeel Proposities gaan we nader in op de aanpak van het klantenpanel.

Stap 4. Scoren en selecteren van de segmenten Op basis van de input uit de drie voorgaande stappen kunt u nu de mogelijke doelgroepen gaan scoren en selecteren. Allereerst maakt u op basis van uw verkregen inzichten ‘op buikgevoel’ een eerste selectie van circa 10 meest belovende doelgroepen. Vervolgens gaat u deze verder uitselecteren tot u de drie meest belovende overhoudt. Dit gebeurt aan de hand van bijvoorbeeld een Excel model: • Plaats in de linker kolom de gekozen segmentatiecriteria. • Geef deze ieder een wegingsfactor. De wegingsfactoren moeten samen optellen tot 100%. • Geef iedere doelgroep nu een score van 1-10 per segmentatiecriterium. • Dit leidt tot een totaalscore per doelgroep. De hoogst scorende doelgroepen zijn het meest kansrijk. Kies de drie hoogst scorende. Zie hieronder voor een voorbeeld van een dergelijk Excel model. Segmentatiecriteria Criterium 1 Criterium 2 Criterium 3 Criterium 4 Criterium 5 Criterium 6 Criterium 7 Criterium 8 Criterium 9 Criterium 10 Totaalscore:

Wegings factor

Segment A 20% 5% 30% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 10% 100%

Segment B 8 4 7 6 6 8 5 9 10 1 6,6

Segment C 7 3 9 5 5 9 4 8 9 1 6,8

6 8 3 3 3 4 7 2 8 9 5,0


5. De segmenten doorvertalen naar sales We hebben de segmenten geselecteerd. Maar hoe gaan we bijvoorbeeld de salesforce hier nu concreet en praktisch op de meest effectieve manier op inzetten? Laten we die salesforce eens als uitgangspunt nemen.

5.1 Het bepalen van het benodigde aantal adressen We zijn dan toegekomen aan de bepaling van het aantal benodigde adressen en segmenten voor de salesforce. Op basis van de hitrates (conversie van telefoontjes naar afspraken naar offertes naar orders; orderwaarden etc.) uit het verleden kunt u nu uitrekenen hoeveel adressen u in totaal nodig hebt om de omzet doelstellingen te halen. Vervolgens gaat u dit benodigde aantal ‘opvullen’ met de adressen van het meest aantrekkelijke segment en dan aflopend. Een voorbeeld: stel dat u 10.00 adressen nodig hebt. In dat geval moet u op volgorde van aantrekkelijkheid segmenten selecteren die samen minimaal 10.000 adressen opleveren: • Segment A = 2.200 adressen • Segment B = 200 adressen • Segment C = 3.000 adressen • Segment D = 5.000 adressen • Segment E = 1.800 adressen • Segment F = 2.400 adressen • Segment G = 600 adressen Op basis van de segmentatie analyse gaat u simpelweg “top-down” de segmenten en bijbehorende adressen selecteren: • Segment A = 2.200 • Segment B = 200 (totaal 2.400) • Segment C = 3.000 (totaal 5.400) • Segment D = 4.600 van de 5.000 (totaal 10.000) Variant: “lerend” selecteren • Fase 1: we selecteren uit de segmenten A t/m G 100 adressen at random (totaal 800) • Fase 2: we analyseren de uitkomsten na X periode (beste resultaten) • Fase 3: we maken onze definitieve selectie. Een harde eis aan deze variant is dat alles goed gemeten moet worden.

5.1 Het bepalen van het benodigde aantal adressen Voor het vaststellen van het aantal adressen en het verzamelen van de adressen zelf kun je op Internet gebruik maken van de volgende bronnen: • Ledenlijsten van branche/belangen verenigingen • Handelsregister van de KvK • CBS • Telefoongids, Gouden Gids, Kelly Search etc. • Startpagina dochters • Google • Etc. Daarnaast zijn er diverse sites en cd-roms waar je tegen betaling adresbestanden kunt gebruiken. Je bent nu in de basis klaar om de kanalen en proposities te gaan matchen aan de doelgroepen en hier vervolgens marktdruk op te gaan zetten.


Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 2 - Kanalen 1. Het belang van multichannel management Niet ieder kanaal past bij het oriëntatie- en inkoopproces van je doelgroep en levert eenzelfde rendement. Daarbij geldt bovendien dat er steeds meer verschuivingen plaatsvinden in de kanalen en dat er snel meer kanalen bijkomen. Technologische ontwikkelingen zijn hier vaak de drijvende kracht achter. Denk bijvoorbeeld aan:

Markt

Doelgroepen

Hit t Hitrates

€

K Kanalen l

• Dell maakt gebruik van het aankoopMarktdruk Proposities kanaal Internet en verovert een stevige marktpositie, maar maakt nu weer een Proces Mens beweging terug naar fysieke winkels. Veranderkracht • Wehkamp en andere aanbieders maken gebruik van de wens op aankoopgemak thuis via gidsen en internet. • Banken zetten multichannel gedachte neer zodat de klant vanuit verschillende kanalen bediend kan worden: social media - internet site - balie - telefoon - persoonlijk • Telesales wordt gekoppeld aan Internet applicaties (inclusief webcam) zodat ook ingewikkelder diensten via een 1-op-1 relatie kunnen worden aangekocht. We spreken overigens eigenlijk liever over aankoopkanalen dan verkoopkanalen. Cruciaal is in ieder geval om regelmatig te toetsen via welke kanalen uw klanten en prospects zich oriënteren en kopen. Dit kan bijvoorbeeld via een klantenpanel.

1.1 Denk in multichannel, want dat doen uw klanten ook Klanten denken en handelen steeds meer multi channel. Voor u is het dus zaak om zo goed mogelijk op dit gedrag aan te sluiten en zo de hitrates te maximaliseren.


Daarom moet je scherp hebben wat de kenmerken en voordelen zijn van de verschillende kanalen: • 1-op-1 kanalen - interactief (buitendienst, telefonisch) • massa kanalen (advertising in diverse vormen) • internet (vraag/aanbod, lead generation, platform, mail etc.) • direct mail (print, fax, internet etc.) • resellers (grossiers, retail, distributeur, importeur, franchise etc.) Zet in je kanalenkeuze dus de klant centraal: welke kanalen benut hij en wanneer/waarvoor? En ook hier geldt weer: meten is weten (weet hoe je kanalen renderen).

Vraagstukken Het kan een enorme omzetboost geven als u er bijvoorbeeld achter komt dat de onderkant van de klantenpiramide door telesales bewerkt kan worden en dat daarbinnen ook nog eens segmenten zijn die seizoensgebonden actiematig gebeld moeten worden. Dat is een voorbeeld van een uitkomst uit een kanalen analyse. Voor het optimaliseren van de 1-op-1 kanalen gaat het in principe om 4 vragen: • Zijn de juiste kanalen aan de juiste doelgroepen gekoppeld? • Zijn binnen die kanalen de juiste mensen en middelen aanwezig? • Hoe ziet het optimale bedieningsconcept per doelgroep er uit? • Hoe verhoudt de beschikbare capaciteit zich tot de benodigde capaciteit om de doelstellingen te realiseren?

2. Zijn de juiste kanalen aan de juiste doelgroepen gekoppeld? Als u de doelgroepen heeft gesegmenteerd en op basis van kwantitatief en/of kwalitatief onderzoek aanvullende informatie heeft verzameld over hun kanalen gedrag, kunt u nu keuzes gaan maken over de kanalenmix: welke combinatie van kanalen zet ik op welke doelgroepen in? Om deze keuzes te kunnen maken, vindt u hieronder een overzicht van voordelen, nadelen en inzetbaarheid van de meest voorkomende kanalen. Verkoopmiddel

Mogelijke voordelen

Mogelijke nadelen

Best inpasbaar op welk onderdeel verkoopproces?

Wanneer goed inzetbaar?

Telesales

Goedkoop - snel - flexibel interactief - goed meetbaar en controleerbaar - actiematig cross selling op klanten

Lage adviesrol - aversie klant geen diepgaande interactie arbeidsmarkt afhankelijk

Presales - Sales - After Sales

Eenvoudige producten en verkoopproces - bekende bedrijf/afzender - snelle acties

Fieldsales

Flexibel - maatwerk op klant zeer interactief - imago ondersteunend - prospecting

Relatief kostbaar - Arbeidsmarkt afhankelijk - Management controle is lager

Sales

Relatief complexe producten en/of processen - hogere klantwaarde - hoge impact personal touch en visualisatie

Account Management

Maximaliseren klantwaarde maatwerk - hogere klanttevredenheid - Motivatie intern

Relatief kostbaar - Arbeidsmarkt afhankelijk - Macht van de Account Manager

Maximaliseren klantwaarde

Zie Field sales (focus op top klanten met meeste potentie op klantwaarde)

Direct Mail (inclusief e-mail)

Relatief goedkoop - Volume actiematig

Geen maatwerk en interactief

Lead Generation - After Sales

Volume strategie - belang service en snelheid - Klant wil objectieve en brede keuze

Advertising

Relatief goedkoop - bekendheid en imago creëren - actiematig

Geen maatwerk en interactie Waste

Lead generation

Zie Direct Mail

Internet

Relatief goedkoop - laagdremGeen interactie - door grote pelig - diepe en brede informatie transparantie risico op prijs - speelt in op actief zoekgedrag erosie

Lead Generation - Sales (e-commerce) - After Sales

Zie Direct Mail

Beurzen

Interactief - Netwerkvoordelen - Bredere doelstellingen

Lead Generation

Zie Direct Mail (meestal niet voor commodities)

Kostbaar (in tijd en soms geld) - Is het effect meetbaar?

De centrale vraag is: ‘Welke verkoopmiddelen leveren mij het beste resultaat op gegeven mijn doelstellingen?’. Omdat ieder bedrijf uniek is, is het lastig om hiervoor universele adviezen te geven. Hoe moet u dit dan wel aanpakken? Door te kijken naar de criteria die uw keuzes bepalen.


3. Criteria voor het maken van keuzes in de kanalenmix Om de juiste kanalen te selecteren voor de verschillende doelgroepen is het effectief om hierin keuzes te maken op basis van criteria. Wat zijn dan bruikbare criteria hiervoor? Hieronder enkele voorbeelden. Veel gebruikte criteria voor het selecteren van kanalen: • Wat wil je bereiken? Voorbeelden: o Snel penetreren in concurrentiemarkt = Field Sales op eindgebruiker o Eenvoudig product breed verkopen = Telesales. o Pieken en dalen opvangen = Telesales op segmenten met actiematige koopbehoefte rondom evenementen, in de zomer etc. • Wat is de potentie van de klanten/prospects binnen je targetsegment? Voorbeelden: o Weinig kansen bij kleine bedrijven = Direct Mail o Lage orderbedragen = DM + telesales + Resellers • Hoge of lage complexiteit van het product en/of inkoopproces. Voorbeelden: o ERP systemen = Account Management o Advertentieverkoop = Tele/Field sales • Concurrentiedruk. Inzet van verkoopmiddel hangt af van factoren waarop concurrentie wordt gevoerd. Voorbeelden: o RedFoxBlue = Account management (onderscheidend vermogen) o Dell = Direct sales (prijsconcurrentie) • Initiatiefnemende partij / start koopbehoefte. Daar waar behoeften snel opkomen en snel ingevuld dienen te worden heeft dat een enorme impact op de inzet van je verkoopmiddelen (en promotiemix). Voorbeelden: o Pizzabakkers, Autoreparatie, Autoverhuur, Catering, PC reparatie etc. = Forse investeringen in merknaam, propositie en vindbaarheid (website, zoekmachines etc.) o Trainingsbureaus, adviesbureaus, verzekeraars, leasemaatschappijen, accountants etc. = Investeren in verkoopmiddelen welke bijdragen aan LT performance verbetering bij klanten (Field - Account Management) • Bestaande klanten en prospects. Het zal duidelijk zijn dat richting bestaande klanten veelal andere middelen worden ingezet dan naar prospects. Het is derhalve noodzaak om ook binnen je bestaande klanten een mix te ontwikkelen van middelen die je wilt gaan inzetten. • Randvoorwaarden. Ondanks alle goede bedoelingen kunnen er randvoorwaarden zijn die je weerhouden om zaken in te zetten zoals: o Arbeidsmarkt (onvoldoende gekwalificeerd personeel te vinden) o Financiën Werk uw conclusies daarna uit in een kanalenmix. Hieronder een voorbeeld: Kanaal

Subkanaal

Segment A Landelijk

Fieldsales

Account Managers Verkopers

Binnendienst

Verkoopondersteuning Order afdeling

Televerkoop

Inbound Call center Outbound Call center

Internet

Speurders Mediamenu

DM

E-mailings Print mailings

B Bovenregio.

C Regionaal

D Lokaal

E Klein lokaal


4. Inrichting per kanaal: buitendienst en televerkoop Laten we de buitendienst en televerkoop eens al voorbeeld nemen om verder uit te werken. Dan dien je daarbinnen ook keuzes te maken in welke personen je binnen deze teams moet hebben voor maximale kans op succes.

4.1 Zijn binnen de kanalen de juiste mensen aanwezig? Ook hier is geen universeel advies te geven, maar kun je wel weer kijken naar criteria. Aan te bevelen stappen hiervoor zijn: • Bepaal de belangrijkste momenten van de waarheid per kanaal en koppel deze aan de benodigde vaardigheden. Voorbeeld Telesales: o Snel de klant “raken” = maken van verkooppropositie - maken belscript o Hoge marktdruk - veel contacten = tempo kunnen en willen maken • Bepaal waaraan, gegeven de momenten van de waarheid, de personen van het team aan moeten voldoen. Voorbeelden: o Productkennis X, Y en Z o Farmer/hunter gedrag o Transactioneel/adviserend/strategisch verkopen o Vermogen te schakelen op klantgedrag o Resultaatgerichtheid o Schriftelijk vaardigheden (plannen, offertes) o Rekenkundige vaardigheden o Analytische vaardigheden Scoor daarna uw verkopers op deze criteria en vul zo de kanalen in. Dit is en blijft natuurlijk een subjectief proces, probeer het aan de hand van de criteria zo veel mogelijk te objectiveren door uzelf scherpe vragen te stellen bij uw keuzes.

4.2 Hoe ziet het optimale bedieningsconcept per doelgroep er uit? Nu de kanalen zijn ingevuld, dient u vast te stellen hoe veel tijd u aan welke doelgroepen gaat besteden. Dit is nodig om uiteindelijk te kunnen berekenen of u voldoende capaciteit beschikbaar hebt in uw kanalen om de klanten en prospects optimaal te bewerken. Daarbij dient u de volgende keuzes te maken per doelgroep: • Welk soort contacten hebben we per welk kanaal? Bijvoorbeeld: o Contract gesprek o Evaluatiegesprek o Operationeel contact o Facturatie o Nieuwsbrieven o Events o Etc. • Hoe vaak hebben we dat contact per jaar


4. Inrichting per kanaal: buitendienst en televerkoop Laten we de buitendienst en televerkoop eens al voorbeeld nemen om verder uit te werken. Dan dien je daarbinnen ook keuzes te maken in welke personen je binnen deze teams moet hebben voor maximale kans op succes.

4.1 Zijn binnen de kanalen de juiste mensen aanwezig? Ook hier is geen universeel advies te geven, maar kun je wel weer kijken naar criteria. Aan te bevelen stappen hiervoor zijn: • Bepaal de belangrijkste momenten van de waarheid per kanaal en koppel deze aan de benodigde vaardigheden. Voorbeeld Telesales: o Snel de klant “raken” = maken van verkooppropositie - maken belscript o Hoge marktdruk - veel contacten = tempo kunnen en willen maken • Bepaal waaraan, gegeven de momenten van de waarheid, de personen van het team aan moeten voldoen. Voorbeelden: o Productkennis X, Y en Z o Farmer/hunter gedrag o Transactioneel/adviserend/strategisch verkopen o Vermogen te schakelen op klantgedrag o Resultaatgerichtheid o Schriftelijk vaardigheden (plannen, offertes) o Rekenkundige vaardigheden o Analytische vaardigheden Scoor daarna uw verkopers op deze criteria en vul zo de kanalen in. Dit is en blijft natuurlijk een subjectief proces, probeer het aan de hand van de criteria zo veel mogelijk te objectiveren door uzelf scherpe vragen te stellen bij uw keuzes.

4.2 Hoe ziet het optimale bedieningsconcept per doelgroep er uit? Nu de kanalen zijn ingevuld, dient u vast te stellen hoe veel tijd u aan welke doelgroepen gaat besteden. Dit is nodig om uiteindelijk te kunnen berekenen of u voldoende capaciteit beschikbaar hebt in uw kanalen om de klanten en prospects optimaal te bewerken. Daarbij dient u de volgende keuzes te maken per doelgroep: • Welk soort contacten hebben we per welk kanaal? Bijvoorbeeld: o Contract gesprek o Evaluatiegesprek o Operationeel contact o Facturatie o Nieuwsbrieven o Events o Etc. • Hoe vaak hebben we dat contact per jaar Hieruit volgt een zogenaamd ‘bedieningsconcept’ (ook wel ‘contactcirkel’ of ‘contactmatrix)): hoe vaak heeft u welk soort contact. Een voorbeeld:


Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 3 - Proposities 1. Waarom proposities formuleren? Klanten kopen dezelfde producten/diensten om verschillende redenen en op verschillende manieren. Een voorbeeld: waarom worden iPads of mini-laptops gekocht? • Mensen die privé veel reizen kopen er een omdat hij klein en licht is, zodat hij makkelijk mee kan en je onderweg goed kan e-mailen, skypen en googelen. • Zakelijke reizigers kopen er een omdat je er makkelijk mee kan werken (offline e-mails schrijven, Office toepassingen) in de beperkte ruimte van het vliegtuig. • Mensen die geen laptop van de zaak Proces hebben, kopen hem voor thuis omdat

Markt

Doelgroepen

Hit t Hitrates

Marktdruk

€

K Kanalen l

Proposities Mens

ze wel een computer willen hebben en Veranderkracht een volwaardige laptop/desktop te groot of te duur vinden. Mannen kijken daarbij vooral naar de technische specificaties, vrouwen meer naar het ontwerp. • Ouders kopen hem voor hun kinderen als eigen computer om games en educatieve programma’s op te kunnen gebruiken. • Etc. Om goede proposities te kunnen formuleren en daarmee commercieel succesvol te zijn, is het dus nodig om diepgaand inzicht te hebben in de beweegredenen achter het gedrag van klanten en prospects. Pas dan kun je ze maximaal ‘verleiden’ om te kiezen voor jouw product of dienst. Het formuleren van vlijmscherpe proposities is dus essentieel. En het vormt ook de basis voor je integrale verkoopaanpak. De propositie dient naadloos te worden doorvertaald naar het verkoopgesprek (zoals de opbouw van en ‘triggers’ in het telefoonscript; opening, vraagstelling en argumentatie in het face-to-face gesprek) en de bijbehorende verkoophulpmiddelen (zoals documentatie, presenters, voorbereiding checklists, offertes). Een optimale propositie draag dus bij aan het verhogen van je hitrates: hogere conversies met hogere gemiddelde orderwaardes.


2. Wat is een propositie? In brede (marketing) zin omvat een propositie je totaal aanbod naar je kerndoelgroep toe. Kortom, met welke producten/diensten en met welk aanbod ga ik de markt op. In deze brede definitie gaat het dus om zaken als: • Product omschrijving (wat verkoop ik) gekoppeld aan diensten, services, garanties, financieringsmogelijkheden etc. etc. • Prijsbeleid (wat zijn de prijzen?) • Welke extra’s kan en mag ik aanbieden rondom het product? • Wat is het klantenretentie programma en bonus/korting beleid voor de klant? • Etc. Binnen de context van sales gaat het in engere zin echt om het kernaanbod en vooral je verkooppitch naar een specifieke doelgroep. Deze verkooppropositie is gedefinieerd als een bundel van klantvoordelen gebaseerd op een geïdentificeerde set van behoeften en koopmotieven. Het gaat dus niet om het product dat je verkoopt, maar de kernbehoeften die het vervult. De basis voor een goede verkooppropositie wordt gevormd door onderstaand model dat je stapsgewijs kunt invullen (meteen in de vorm van een elevator pitch). Zie eronder voor voorbeelden:

(1) Naam en organisatie Bij elke verkooppropositie en dus ook de elevator pitch (EP) behoort de introductie te bestaan uit de naam van de organisatie en de naam van de verkoper (of andere medewerker) Voorbeeld: Mijn naam is Mike Hoogveld van RedFoxBlue en ik ben gespecialiseerd in het doorlichten en beter laten presteren van verkooporganisaties.

(2) Kernbehoefte/motief De start van elke verkooppropositie is NIET het product maar wel de KERNBEHOEFTE die het vervult. Voorbeeld: Klanten vragen RedFoxBlue om begeleiding bij het blijvend verbeteren van hun verkoopresultaten.

(3) Kern producten/diensten De kernbehoefte wordt vervuld door concrete producten en/of diensten Voorbeeld: Deze resultaatverbetering wordt gerealiseerd door een maatwerk sales acceleratie aanpak met de best passende mix van analyse, advies, training, coaching en interim.


(4) Services De producten en/of diensten worden versterkt met “services” die de kernbehoefte en de producten en/of diensten verder versterken (bewijslast). Voorbeeld: Waarbij klanten aangeven dat onze professionals allen zeer ervaren zijn, opgeleid langs alle cruciale sales acceleratie onderdelen en in staat om hun organisatie naar verankering en dus blijvend betere verkoopresultaten te leiden.

(5) Extra’s/aanbod De producten en/of diensten worden versterkt met “extra’s en eventueel een gericht aanbod” welke de kernbehoefte nog verder invullen en de producten en/of diensten verder versterken (bewijslast) Voorbeeld: Een doorslaggevende factor waarom veel bedrijven kiezen voor RedFoxBlue tenslotte is onze voorkeur om met resultaatgerelateerde afspraken te werken.

(6) Ik ben en ik doe Sluit de verkooppropositie en dus EP altijd af met wie je bent en wat je kunt betekenen voor deze klant/doelgroep. Voorbeeld: Kortom, ik ben u namens RedFoxBlue graag van dienst om uw verbeterpotentieel op verkoopgebied in kaart te brengen en samen met u binnen drie maanden om te zetten in meer omzet tegen lagere verkoopkosten. Voor iedere doelgroep en kanaal kun je deze aanpassen op de koopmotieven die daarbinnen gelden. Vervolgens vertaal je het door naar alle relevante sales tools, bijvoorbeeld: • Producten / diensten (Dit is wat je tastbaar verkoopt: welke diensten/producten bied je aan tegen welke voorwaarden? Hier ligt veelal een belangrijke rol voor de afdeling (Product) Marketing) • Acties / aanbod • Scripts voor afspraken maken (claim leggen) • Scripts voor telesales • Elevator pitch • Best practice adviserend verkoopgesprek langs VOIPAN • Intake vragen (pijn vragen op koopmotieven) • Lead generation (trigger op koopmotieven en termen die klant gebruikt) • Website • Brochures / leaflets • Trigger direct mail/ direct marketing Voor het formuleren hiervan dienen Marketing en Sales zo veel mogelijk samen te werken. Een ook hier geldt: durf te experimenteren, verricht metingen op de hitrates en optimaliseer de proposities op basis hiervan.


3. Wat moet je doen om een goede propositie te kunnen formuleren? Het formuleren van een goede propositie vereist diepgaand inzicht in de beweegredenen achter het gedrag van je klanten en prospects. Daarbij gaat het om vragen als: • Welke klantbehoeften vullen onze producten, service en klantcontact in? • Waarvan liggen mijn klanten en prospects wakker? Waarmee kan ik ze helpen? • Hoe oriënteren zij zich en hoe en waar ze willen kopen? • Langs welke criteria komen ze tot besluitvorming? • Om welke redenen verlies ik klanten? • Wat weet ik van de klant achter de klant? • Hoe “proven” is mijn propositie (ROI gedreven)? Om de antwoorden op deze vragen echt goed te kunnen achterhalen, is een outside-in aanpak nodig, waarvan het klantenpanel een belangrijk onderdeel vormt (zie het model hieronder). Met de uitkomsten van dit klantenpanel kun je de proposities gaan formuleren. Daarnaast is het ook een manier om doelgroepensegmentatie en kanalenkeuzes verder aan te scherpen. Alles hangt hier met elkaar samen, waardoor het deels een iteratief proces is: je gaat steeds heen en weer tussen doelgroepen, kanalen en proposities om uiteindelijk de optimale totaaloplossing te hebben.


3.1 Hoe werkt het klantenpanel? Per doelgroepsegment nodig je 10 klanten (en prospects) uit. Het doel van de sessie is om in circa 2,5 uur duidelijk inzicht te krijgen in zaken als: • Koopmotieven, koopbehoeften en criteria voor besluitvorming • Score bedrijf versus concurrentie • Redenen waarom klanten/prospects wel en niet voor bedrijf kiezen • Oriëntatie en inkoopproces (van aanleiding tot route) • Performance bedrijf op voor klant relevante onderdelen van de organisatie • Wat zou bedrijf moeten verbeteren? • Welke unieke kenmerken passen op welke koopmotieven? • Op welke rationele en emotionele koopmotieven spelen we in? • Op welke aspecten moeten bedrijf zich met name sterker maken? • Waar liggen beste scoringskansen? • Etc.

3.2 Welke klanten en prospects nodig ik uit? Zorg per doelgroepsegment voor voldoende klanten en prospects om uit te nodigen (NAW’s). Mogelijke criteria om deze lijst samen te stellen, zijn bijvoorbeeld: • Afname van specifieke producten • Omvang van omzet klant bij bedrijf • Marktaandeel bij klant • Actief zijn van bepaalde concurrenten bij klant • Kritische houding klant (durft directe feedback te geven) • Frisse blik van klant (is pas recent geacquireerd) • Gebruik van specifieke kanalen door klant • Commerciële kansen bij de klant of prospects (uit de meeste klantenpanels komen wel enkele nieuwe orders voort) • Klant heeft extra aandacht nodig (schade in de relatie opgelopen; beloning) • Etc. Als je aan doorlooptijd wilt winnen of als je merkt dat klanten het lastig vinden om de benodigde tijd en reistijd te investeren, dan kun je ook kiezen om telefonische interviews te doen. Nadeel is dat het je mogelijk minder diepgang geeft (je mist het non-verbale gedrag; klanten kunnen niet op elkaar reageren etc.). en het jou meer tijd kost. Overigens kun je ook kiezen voor een combinatie als je hiervoor aanleiding ziet: een groepsessie aanvullen met telefonische interviews of andersom. Ook kun je de resultaten van het klantenpanel verder toetsen of onderbouwen met kwantitatief marktonderzoek.


3.2 Hoe ziet een klantenpanel er inhoudelijk uit? Ieder klantenpanel is vanzelfsprekend maatwerk gebaseerd op de specifieke doelstellingen die jij hebt. Denk van te voren dus goed na over deze doelstellingen en formuleer op basis hiervan je vragen. Hieronder volgt een voorbeeld van een vragenlijst: 1. Imago XYZ Media • Kent u XYZ MEDIA? • Werkt u samen met XYZ MEDIA of heeft u dat in het verleden al eens gedaan? • Waarom wel/niet? • Welke producten van XYZ MEDIA kent u? • Wat is, in één zin, uw mening over of beeld van XYZ MEDIA? 2. Beslisproces • Waarom adverteert u, wat levert het u op? • Naar welke criteria kijkt u als u overweegt te adverteren? • Welke concurrenten van XYZ MEDIA neemt u mee in uw overweging? o Waarom? o Welke criteria hanteert u om daarin tot keuzes te komen? o Waarin onderscheidt XYZ MEDIA zich ten positieve en negatieve van die concurrenten? • Welke hulpmiddelen en informatiebronnen gebruikt u om tot beslissingen te komen? • Wie neemt uiteindelijk het besluit? • Wanneer bent u tevreden over het adverteren? o Naar welke criteria kijkt u daarbij? 3. Behoeften aan contact en informatie vanuit XYZ MEDIA • Wanneer zou u contact willen hebben met XYZ MEDIA? • Hoe vaak zou u contact willen hebben met XYZ MEDIA? • Met wie specifiek? • Op welke manier? o Face-to-face o Telefonisch o E-mail o … • Waarover moet dat contact dan gaan, aan welke informatie heeft u behoefte? • Hoe ervaart u het contact nu? o Frequentie o Inhoud • Neemt u zelf wel eens contact op met XYZ MEDIA? o Met wie? o Waarover? o Op welke manier? • Welke informatie zou u van XYZ MEDIA willen ontvangen? o Wat o Hoe vaak o Wanneer o In welke vorm


• Hebben concurrenten een afwijkende aanpak van die van XYZ MEDIA? o Welke elementen bevallen u hier aan? o Wat zou XYZ MEDIA moeten overnemen in haar aanpak? • Hoe ziet wat u betreft de optimale samenwerking er uit in termen van contact, informatie etc.? • Wat moet XYZ MEDIA verbeteren?

4. Operationele zaken • Hoe produceert u nu uw advertenties? o Wie doet dit? • Zelf • Reclamebureau • XYZ MEDIA • … o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit te vergemakkelijken? o In hoeverre zou u het als prettig ervaren om op Internet of met een papieren keuzeformulier uw advertenties zelf (of geholpen door XYZ MEDIA) met ‘bouwblokken’ samen te stellen? • Hoe levert u uw advertenties aan bij XYZ MEDIA? o Op welke manier? • Fysiek • Digitaal • … o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit te vergemakkelijken? • In hoeverre zou u het als prettig ervaren om vooraf een duidelijke jaarplanning met XYZ MEDIA vast te leggen?

5. Proposities • In hoeverre is het u nu duidelijk welke advertentiemogelijkheden XYZ MEDIA u biedt als adverteerder? o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit duidelijker te maken? • In hoeverre vindt u het nu makkelijk of juist lastig om hieruit keuzes te maken? o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit te vergemakkelijken? • In hoeverre zijn de tariefstructuren nu duidelijk voor u? o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit duidelijker te maken? • In hoeverre voorziet de XYZ MEDIA verkoper u hierbij van goed advies? • In hoeverre zou u het prettig vinden als XYZ MEDIA zou gaan werken met advertentiepakketten? (uitleg geven…) • Wat vindt u van de volgende proposities? o Proposities voorleggen


Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 4 - Marktdruk 1. Waarom marktdruk optimaliseren? Meer juiste klantcontacten leveren betere resultaten. De alwetende Johan Cruijff zei het al: ‘Je moet wel schieten anders kun je niet scoren’. En ook in de context van verkoop zit daar veel waarheid in. Als je omzet wilt realiseren zul je contact moeten hebben met klanten en prospects. En uitgaande van een juiste doelgroep segmentatie en een gelijk blijvende conversie: hoe meer contacten je hebt, hoe meer omzet je zult realiseren.

Markt

Doelgroepen

Hit t Hitrates

Marktdruk

€

K Kanalen l

Proposities

Sterker nog, het sturen op het aantal klantProces Mens contacten zorgt voor een voorspelbaarheid Veranderkracht van je toekomstige omzet. Vaak wordt binnen sales management alleen gekeken naar de output. Dit heeft als nadeel dat je per definitie te laat bent als je constateert dat de resultaten achter blijven. De inspanningen hiervoor hebben namelijk plaats gevonden in het verleden en deze zijn niet meer te veranderen. Als je daarentegen pro-actief plant en monitort op het aantal klantcontacten dan weet je op basis van de ratio’s uit het verleden en de ‘lead time’ redelijk zeker hoe hoog je omzet zal zijn in de periodes daarna. Als we kijken naar kanalen als bijvoorbeeld field sales, binnendienst en telesales, is het daarom dus noodzakelijk om de netto sales tijd zo veel mogelijk te verhogen en daarbinnen zoveel mogelijk relevante klantcontacten te realiseren. Dit kun je bereiken door het optimaal inrichten van: • het sales (en sales management) proces • het sales ritme van de verkopers (en de leiding)


Hieronder is in een voorbeeld te zien welk effect het verhogen van de marktdruk heeft op uw omzet. Zeker als u dit combineert met het verhogen van de kwaliteit van de klantcontacten gaat de omzet sterk omhoog.

2. Het sales proces inrichten Het sales proces omvat alle activiteiten die plaats moeten vinden om te komen van het eerste contact met een klant/prospect, via een order en facturatie tot aan nazorg. Voor een repeat opdracht start deze cyclus weer helemaal opnieuw. Het is de verantwoordelijkheid van de sales manager om op drie aspecten continue de verbetermogelijkheden te onderzoeken die bijdragen aan meer netto sales tijd: • Zit het proces logisch in elkaar? Zitten er overbodige of dubbele stappen in? Etc. • Is de verdeling van de taken tussen binnen- en buitendienst logisch? • Lopen de inbound klantcontacten via de logische routes? In hoeverre is kanaalsturing wenselijk (conform je inrichting van de kanalenmix)? Bovenstaande punten kun je, met input van je teamleden, onderzoeken via de volgende stappen: • Inventariseer welke activiteiten er thuis horen in het optimale sales proces (NB: je praat hier dus over de gewenste situatie en niet de huidige situatie). Zet dit in chronologische volgorde schematisch op papier met behulp van hokjes en pijltjes. Wellicht is het nuttig om daarbij onderscheid te maken tussen bestaande klanten en prospects. • Stel nu vast welke activiteiten waar zouden moeten worden uitgevoerd. • Combineer deze informatie tot een schets waarin de taken (processtappen) binnen het sales proces zijn ondergebracht bij de verschillende betrokken teams binnen de sales afdeling. • Stel vervolgens vast hoe de inbound contacten van klanten en prospects het beste gerouteerd kunnen worden om maximaal aan te sluiten bij de behoeften van de klant (uitkomst klantenpanel!) en een effectief en efficiënt sales proces (conform je inrichting van de kanalenmix). • Onderzoek welke veranderingen al het bovenstaande met zich mee brengt ten opzichte van de huidige situatie: liggen de verantwoordelijkheden nu anders etc.? • Stel vervolgens vast wat nodig is om deze veranderingen te realiseren en wijs de actiepunten met een deadline toe aan de relevante personen.


Het definitieve sales proces dient op een aantrekkelijke manier grafisch te worden vormgegeven en als checklist op het bureau van iedere medewerker te komen staan. Een voorbeeld van een taakverdeling in het sales proces naar fases en teams:

Een voorbeeld voor de routering inbound klant/prospect contacten per kanaal naar teams:


3. Het sales ritme ontwerpen In de stap hiervoor heb je in kaart gebracht hoe de sales afdeling zich moet organiseren om een optimaal sales proces te kunnen uitvoeren met maximale netto sales tijd voor de verkopers. De vervolgstap is om vast te stellen: • Welke aanvullende taken zijn er nog voor de verkopers en leiding vanuit de plan/do/check/act aanpak? • Op welke momenten en hoe lang kunnen de verkopers en de leiding nu het beste al deze taken uitvoeren gedurende de week/maand/jaar? Het resultaat van deze twee zaken gezamenlijk noem je het sales ritme. Een optimaal sales ritme draagt bij aan een maximale netto sales tijd en een lerende organisatie die steeds slimmer en dus succesvoller te werk gaat. Maar hoe kom je nu tot een best practice, maatwerk sales ritme?

Plan/do/check/act In tegenstelling tot sales is het in veel bedrijfsprocessen - zoals bijvoorbeeld productie en logistiek - vanzelfsprekend dat er wordt gewerkt met een vaste aanpak en procedure. En dat hierop procesmetingen plaats vinden in volledige transparantie waarmee men continue stuurt op het optimaliseren van de processen. De grondslag van dit permanente leer-/verbeterproces ligt in de Japanse ‘kaizen’ filosofie. Dit is een zeer succesvolle manier van management waarbij je gestructureerd en planmatig je werkzaamheden plant en uitvoert, analyseert en reflecteert op de resultaten hiervan en vervolgens aanpassingen doet om daarna nog beter te plannen, uitvoeren etc. In Nederland staat deze werkwijze ook wel bekend als ‘plan/do/check/act’ management. Als je deze werkwijze doorvoert in het sales proces, zal de performance van het verkoopteam blijvend verbeteren. Hiervan zijn tal van praktijkvoorbeelden. Hieronder volgt een aanpak om het sales proces op die manier in te richten: • Gebruik een checklist van de relevante sales (management) activiteiten. Als voorbeeld kan het algemene RedFoxBlue sales lemniscaat (zie hieronder) dienen. Loop er met het sales team stapsgewijs door heen om vast te stellen: o Welke stappen overbodig zijn of ontbreken voor de specifieke sales aanpak van het sales team. o Wat de precieze inhoud is van ieder stap (schrijf de inhoud van de stappen uit het sales lemniscaat na afloop beknopt uit als handleiding). o Wat per stap de verantwoordelijken, tijdsbesteding en frequentie etc. zijn (zie het aanvullende voorbeeld hieronder). • Schets daarna hoe de indeling van het weekritme er grafisch uit komt te zien en scherp dit waar nodig samen nog aan. Het RedFoxBlue sales proces als checklist:


De uitwerking naar activiteiten, verantwoordelijken, tijdsbesteding en frequentie per activiteit kan er dan als volgt uit zien: Input en tools

Sales ritme actie

Proces en deadline

Ritme en betrokkenen

1. Marktbewerkingsplan opstellen

Marktbewerkingsplannen, Accountplannen

December; revisie per kwartaal

Ieder kwartaal (SM en verkoper)

2. Maandplan totaal team maken

Misser analyse, kansenplan, concurrentie analyse maandplannen verkoper’s

Vrijdag voor start maand gereed en aan de verkoper sturen

Maandelijks (SM)

3. Sales meeting maandplan (start en evaluatie)

Sales meeting manual

Eerste maandagochtend van de maand (opstart) en 1e maandagochtend na de 1e maand (evaluatie)

Maandelijks (SM, verkopers en binnendienst)

4. Sales meeting

Sales meeting manual

Wekelijks op maandagochtend

Wekelijks (SM, verkopers en binnendienst)

5. Rapportage aan SM

Sales meeting manual, sales boost, maandplan

Wekelijks op maandagochtend

Wekelijks (SM, verkopers en binnendienst)

6. Coaching

Coaching manual

Iedere vrijdag heeft TM bilateralen met verkoper (iedere verkoper komt eens per 2 weken aan bod)

Wekelijks (SM en verkoper)

7. Joint visit coaching

Coaching manual, maandplan, bilateralen

Iedere dinsdag en donderdag met minimaal 2 verkopers per dag

Maandelijks plannen (SM en verkopers)

8. Misser analyse

Misser analyse

Binnendienst lever output op donderdag aan de TM

Wekelijks (SM en binnendienst)

9. Bilateraal

Sales meeting manual, accountplan, maandplan

Iedere maandagmiddag (eerste van de maand: maandplan)

Wekelijks (SM en commercieel directeur)

10. Sales Management meeting

Agenda beheer door sales manager

Iedere eerste vrijdagmiddag van de maand

Maandlijks (alle SM’s en commercieel directeur)

11. Modulaire trainingen door de team manager

Training manual

Nader te bepalen

Nader te bepalen

12. Sales Boost

Sales boost document

Iedere woensdagochtend

Wekelijks (SM en verkoper)

En dit resulteert vervolgens in het volgende grafische overzicht van het weekritme: Maandag Verkoop overleg Wekplanning

Dinsdag

Woensdag Belboost

Donderdag

Vrijdag Coaching Administratie Weekplanning Mediaplannen

Laat het sales lemniscaat en het plaatje van het weekritme mooi grafisch opmaken. Laat dit vervolgens regelmatig als kernboodschap terug komen in alle materialen (werkboeken, posters, klapper etc.).


4. De marktdruk meten In de voorgaande artikelen hebben we beschreven hoe u een sales ritme kunt implementeren dat leidt tot meer marktdruk. Maar hoe kunt u daarna blijven optimaliseren: moeten we nu harder of juist slimmer gaan werken? Kortom meer inzet of meer kwaliteit toevoegen? Stel uzelf eens de vraag: • Als uw verkopers 20% harder zouden gaan werken, wat zou het effect onder aan de streep zijn? • En, als uw verkopers nu eens 20% meer kwaliteit zouden toevoegen aan hun gehele verkoopproces, wat zou het effect dan zijn? Een sales funnel is waardevol om een lerend inzicht te krijgen in de verkoop inspanningen, de resultaten en de verbanden tussen inspanningen en resultaten. Op basis van deze factoren kan men analyseren in welke fases van het proces verbeteringen moeten worden doorgevoerd. De voordelen van het structureel toepassen en bespreken van de sales funnel zijn: • Het maakt managers bewust van verbanden tussen resultaten en inspanningen • Het maakt managers bewust dat er veel zaken te beïnvloeden zijn • Het geeft managers aanknopingspunten om concrete acties te ondernemen en als leider hun team te coachen • Het verhoogt de marge op sales door meer te doen met de bestaande verkopers • Het geeft verkopers zelf ook deze inzichten waarmee ze zelf beter hun verkoopinspanningen kunnen sturen om hiermee hun resultaten te verbeteren

1. De huidige situatie • Mailing: • Telefoon/mail-ratio: • Telefoongesprekken: • Bezoek/telefoon-ratio: • Bezoeken: • Order/bezoek-ratio: • Orders: • Gem. order waarde: • Totaal:

we versturen een mailing aan adressenbestand (1.000 stuks) percentage van het bestand dat wij daadwerkelijk telefonisch spreken (90%) aantal keren dat we de relatie te spreken krijgen (90% van 1.000 = 900) percentage bezoekafspraken dat wij maken uit het aantal telefoongesprekken (6%) aantal bezoeken dat wij daadwerkelijk maken (6% van 900 = 54 bezoekafspraken) percentage van de bezoeken die leiden tot een order (20%) aantal orders/klanten die wij daadwerkelijk halen uit de bezoeken (20% van 54 = 10,8) gemiddelde order/klantwaarde (€10.000,-) Totale waarde, aantal orders maal gemiddelde orderwaarde (10,8 x € 10.000,- = € 108.000,- )

2. Situatie: 20% meer inzet In het tweede geval is er sprake van een verhoging van de inspanning met 20%. Dit leidt tot een omzet van € 129.600,-; dat is 20% meer dan de € 108.000,- van de huidige situatie.

3. Situatie: 20% meer kwaliteit In het derde geval voegen wij in plaats van extra inzet extra kwaliteit toe aan de sales funnel. Het adressenbestand is verrijkt, de vaardigheden om een afspraak te maken met een prospect zijn aangescherpt door middel van trainingen en een goede insteek/belscript. In het gesprek zelf is de verkoper in staat om dankzij betere verkoopvaardigheden en motivatie een groter deel van de afspraken om te zetten in orders en de gemiddelde order waarde is tevens gestegen. Dit leidt tot een verbetering van het verkoop resultaat naar € 190.771,-: een verbetering van 76%.


5. Situatie: 20% meer inzet en 20% meer kwaliteit In het derde geval voegen wij in plaats van extra inzet extra kwaliteit toe aan de sales funnel. Het adressenbestand is verrijkt, de vaardigheden om een afspraak te maken met een prospect zijn aangescherpt door middel van trainingen en een goede insteek/belscript. In het gesprek zelf is de verkoper in staat om dankzij betere verkoopvaardigheden en motivatie een groter deel van de afspraken om te zetten in orders en de gemiddelde order waarde is tevens gestegen. Dit leidt tot een verbetering van het verkoop resultaat naar € 190.771,-: een verbetering van 76%.

Mailing Telefoon/mail-ratio Telefoongesprekken Bezoek/telefoon-ratio Bezoeken Order/bezoek-ratio Orders Gemidd. orderbedrag Totaal % Stijging

Huidige situatie 1.000 90% 900 6% 54 20% 10,8 € 10.000 € 108.000

20% meer inzet 1.200 90% 1.080 6% 64,8 20% 12,96 € 10.000 € 129.000 20%

20% meer kwaliteit 1.000 92% 920 7,2% 66,2 24% 15,89 € 12.000 € 190.771 77%

20% meer inzet en kwaliteit 1.200 92% 1.104 7,2% 79,2 24% 19,07 € 12.000 € 228.925 112%

De analyse van de verkoper Om het resultaat van een verkoper te analyseren gebruiken wij een ander voorbeeld. In dit voorbeeld wordt een vergelijk gemaakt tussen de begroting (target) en de werkelijke realisatie. Waar zitten nou de verbeterpunten?

Dagen Telefoongesprekken Bezoeken Orders Omzet Telefoongespr. per dag Bezoek/telefoon ratio Order/telefoon ratio Gemidd. order

Begroot 20 40 20 15 45.000 2 50% 75% 3.000

Werkelijk 16 40 10 9 36.000 2,5 25% 90% 4.000

Percentage 80% 100% 50% 60% 80% 125% 50% 120% 133%

Probleem Oorzaak Oorzaak

Oorzaak

Om de oorzaken te vinden gaan wij uit van twee regels: 1. Zoek het eerste percentage onder de 100% 2. Zoek alle percentages die vervolgens lager zijn dan de voorgaande Concreet in dit voorbeeld: • Het aantal dagen is onder 100% en dus oorzaak (ook als de omzet target wel is gehaald!) • Aantal telefoongesprekken is in orde, per dag zelfs hoger dan begroot • Aantal bezoeken is met 50% te laag (had ook 100% moeten zijn gegeven aantal telefoongesprekken) • Aantal orders is in orde ten opzichte van het aantal bezoeken • Omzet is in orde ten opzichte van het aantal orders Waar kunt u op coachen? Deze verkoper zou in de ideale situatie 50 telefoongesprekken kunnen doen, daaruit 25 bezoeken halen, 22,5 orders met een waarde van € 4.000,-. In totaal dus € 90.000,-, het dubbele van de originele begroting.


Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 5 - Hitrates 1. Waarom hitrates optimaliseren? Nadat we in de serie ‘Sales Acceleratie Management’ vorige maand aandacht hebben besteed aan het organiseren van de marktdruk, gaan we deze maand in op de vervolgstap: het optimaliseren van de hitrates. Dit hangt samen met de laatste van de vijf harde sales wetmatigheden: betere kwaliteit op de momenten van de waarheid levert betere resultaten op.

Markt

Doelgroepen

Hit t Hitrates

€

K Kanalen l

Bij hitrates gaat het onder andere om de Marktdruk Proposities volgende vragen: Proces • Kennen we de momenten van waarheid vooraf, tijdens en na het Veranderkracht verkoopgesprek? • Meten we de resultaten uit deze activiteiten en stellen we hierop normen? • Trekken we conclusies uit het meten en vertalen we dat naar verbeteracties? • Investeren we in de vereiste hulpmiddelen, vaardigheden, houding en gedrag? • Coachen we actief in het veld, waar de wedstrijd wordt gespeeld? • Betrekken we onze klanten bij het oordeel over sales?

Mens

Het doel is om de verkopers en de sales leiding precies die hulpmiddelen te bieden waarmee hun kansen op succes worden vergroot. De basis hiervoor wordt gevormd door het sales proces zoals we in de eerdere sales wetmatigheid hebben besproken:


Uitgangspunten daarbij zijn: • Weet de juiste mensen te werven, binden, boeien en laten groeien • Hanteer daarbij de optimale beloning methodiek • Gebruik een gestructureerde methode van meten, analyseren en bijsturen (plan/do/check/act): meet alle relevante processtappen en ratio’s • Bouw ‘best practice’ gesprekken en versterk deze met krachtige sales tools • Train en coach alleen maatwerk en op momenten van de waarheid • Zorg voor een goede borging bij de sales manager (doe het voor, doe het samen, doe het zelf)

2. Tools bouwen voor de PLAN fase Als we kijken naar een ‘gemiddeld’ sales proces dan zien we dat dit uit de vier onderdelen Plan, Do, Check en Act bestaat. De Plan fase heeft als doel om de tijd van het sales team zo optimaal mogelijk te benutten en dus de markt zo effectief mogelijk te bewerken. Deze bestaat uit het vaststellen van de doelstellingen, maandplannen en weekplannen en het plannen van prospects en klanten.

2.1 Vaststellen doelstellingen Waarom stellen we doelstellingen vast? Het vaststellen van doelstellingen leidt tot een focus in de besteding van je tijd. Het biedt het team en de sales manager de mogelijkheid om optimale keuzes te maken in welke activiteiten, producten en klanten/prospects zij hun energie gaan steken. Ze worden dus resultaat gericht. Daarnaast maakt het de inspanningen en resultaten meetbaar en stuurbaar. Tot slot leidt het hebben van gezamenlijke doelstellingen voor een team tot meer team spirit en samenwerking. Kortom, met goede doelstellingen haal je meer uit het team en de markt! Hoe stellen we de doelstellingen vast en welke tools zijn daarvoor nuttig? Door tools in te zetten als een marktbewerkingplan, accountplan, kansenplan en concurrentie analyse krijg je inzicht in hoe de markt zich ontwikkelt, waar de kansen liggen, wat de prestaties zijn van de concurrenten etc. Hiermee kan een beeld worden gevormd van welke omzet realiseerbaar is en welke inspanningen hiervoor nodig zijn. Schematisch ziet dit er als volgt uit (voorbeeld van een uitgever):


2.2 Vaststellen maandplan en weekplan Waarom stellen we een maandplan vast? Het doel is om de gewenste inspanningen en resultaten voor de komende maand vast te stellen. Door het nadenken hierover wordt de sales manager en het team zich bewust van welke inspanningen nodig zijn om de gewenste resultaten te behalen en hoe realistisch dit is binnen de beschikbare tijd. Daarnaast helpt het om gestructureerd na te denken over de bewerking van de bestaande klanten en prospects: hoe vaak en wanneer benaderen, met welk doel etc. Dit leidt tot meer ritme en pro-activiteit in de marktbewerking en daarmee tot een effectievere tijdsbesteding. Hoe stellen we het maandplan vast en welke tools zijn hiervoor nuttig? Het maandplan wordt door de verkopers uitgewerkt en besproken met de sales manager. Als dit akkoord is, worden de targets ingevoerd in het sales dashboard. Bij het vaststellen van het maandplan geldt een aantal uitgangspunten: • Als basis voor het maandplan wordt het maandtarget genomen zoals dat vanuit het jaartarget is verdeeld over de verschillende maanden. Bijvoorbeeld: in april realiseer je normaal gesproken 20% van je jaaromzet, dus wordt bij een jaartarget van 500.000 Euro je target voor april 100.000 Euro. • Als je in de voorgaande maand(en) onder je target bent gebleven, dien je het tekort op te tellen bij de komende maand(en). • Als je in de voorgaande maand(en) boven je target hebt gescoord, dien je het target van de komende maand met hetzelfde percentage te verhogen. Dit om het maximale er uit te halen. • Kijk goed naar de verhouding in omzet en inspanningen op bestaande klanten en op prospects. Zorg ervoor dat je voldoende aanwas realiseert van nieuwe klanten om het verloop onder bestaande klanten te compenseren. • Kijk zorgvuldig naar de historische ratio’s uit het sales dashboard en reken dit door vanuit omzet naar inspanningen. Maak maximaal gebruik van je tijd door het sales ritme te hanteren dat je hiervoor hebt ontworpen in de stap hiervoor. Doel van het weekplan is om te bepalen of je moet bijsturen op je targets en of je het maximale haalt uit de tijd die je in de komende week beschikbaar hebt. Goed agenda management is hierbij cruciaal.

2.3 Het plannen van prospects en klanten Waarom plannen we prospects en klanten? Het plannen van prospects en klanten heeft als doel om de werkbelasting van de verkopers goed te verdelen over de beschikbare dagen. Ook zorgt het ervoor dat de verkopers hun klanten en prospects op het juiste moment benaderen. Tot slot geeft het structuur aan en overzicht over hun lopende en toekomstige werkzaamheden, waardoor ze efficiënter worden. Hoe plannen we prospects en klanten en welke tools zijn hierbij nuttig? Op basis van hun kansenplan, overzichten van inactieve klanten en de klanthistorie van bestaande klanten hebben de verkopers wekelijks een overzicht van te benaderen bedrijven. Deze vullen ze in op hun bellijst en ze stellen een datum vast waarop ze deze gaan benaderen. De bellijst dient dan als werkformulier waarop ze de status bijhouden en waarop wekelijks nieuwe namen worden toegevoegd. Het is belangrijk om de bellijsten te bewaren, zodat je de bedrijven in de toekomst weer makkelijk kunt benaderen.


3. Tools bouwen voor de DO fase Het verkopen zelf vormt vanzelfsprekend de kern van het sales proces. Hier is sprake van ‘de momenten van de waarheid’: het contact met de klanten en prospects. De Do fase heeft als doel om de verkopers te laten excelleren in hun contact met (potentiële) klanten en zo het maximale rendement uit dit contact te halen. Deze fase omvat het maken van afspraken, voorbereiden en voeren van verkoopgesprekken, en offreren/orderen.

3.1 Afspraken maken Waarom afspraken maken? Om de omzet te verhogen, streven we naar een hoge kwaliteit van verkoopgesprekken. Dit begint bij claimen van voldoende tijd bij de klant of prospect voor een afspraak. Ook geeft het plannen van een afspraak op zichzelf al meer gewicht aan een gesprek. Hoe maken we afspraken en welke tools zijn hiervoor nuttig? Als basis voor het maken van afspraken dient de eerder besproken bellijst met daarop de contactgegevens van alle te benaderen prospects en klanten. Ook dient de agenda als hulpmiddel om te sturen op de planning van de afspraken. Voor het bevestigen van de afspraken dient een voorbeeld e-mail tekst beschikbaar te zijn (met tijd, locatie, agendapunten etc.). Bij voorkeur gebeurt het bellen in zogenaamde ‘belboosts’: een vaste wekelijks ochtend of middag waarop het hele sales team bij elkaar is om te bellen. De sales manager loopt daarbij coachend rond (‘joint listening’), stuurt daarbij sterk op de resultaten en beloont de beste scores om de onderlinge competitie te stimuleren en van elkaar te kunnen leren.

3.2 Voorbereiden gesprek Waarom een gesprek voorbereiden? Het succes van de voorbereiding is de voorbereiding van het succes. Door zich voor te bereiden op het verkoopgesprek, zal de verkoper met meer zelfvertrouwen het gesprek ingaan, betere vragen kunnen stellen, meer informatie krijgen, een beter voorstel kunnen maken en dus meer rendement halen uit het contact met zijn klant of prospect. Hoe bereiden we een gesprek voor en welke tools zijn daarbij nuttig? Aan de hand van een checklist verzamelt de verkoper op een effectieve en efficiënte manier informatie over zijn gesprekspartner, het bedrijf, de concurrenten, klantcases, mogelijke issues/problemen van het bedrijf en huidig koopgedrag. Deze informatie neemt hij mee naar het gesprek als input en vormt de basis voor zijn vragen en voorstel.

3.3 Verkoopgesprek Waarom een verkoopgesprek? Lang niet altijd is een verkoopgesprek wenselijk. Bijvoorbeeld als het eenvoudige proposities zijn in de onderkant van de klantpiramide die via telesales kunnen worden verkocht. Of als er geen duidelijk doel of aanleiding is. In de gevallen waarin een verkoopgesprek wel nut heeft, vormt dit hét ‘moment van de waarheid’ waar het succes van de verkoper bepaald wordt.


Hoe voeren we een verkoopgesprek? In veel gevallen vormt het uitgangspunt voor het gesprek de methode van adviserend verkopen (transactionele en strategische verkoop laten we hier buiten beschouwing). Dit kan via een ‘one call’ of ‘two call’ aanpak. In beide gevallen worden binnen een vaste structuur de verschillende gespreksfases (opening, inventarisatie, presentatie en afsluiting) doorlopen waarbij veel nadruk ligt op het inventariseren van de behoeften van de klant/prospect. Het inventariseren wordt gedaan aan de hand van de behoeftentrechter (zie voorbeeld hieronder): van breed naar steeds specifieker, gebruik makend van verdiepingsvragen. Ook wordt er gebruik gemaakt van upsell methodes en afsluittechnieken. Het is van belang om het gesprek tot in detail uit te werken in een checklist en eventueel een bijbehorende ‘sales presenter’ en dit maatwerk in te trainen aan de hand van realistische cases.

3.4 Offreren en orderen Afhankelijk van het soort product/dienst wordt de order tijdens het gesprek geplaatst of dient er eerst nog een offerte te worden uitgebracht die wordt geconverteerd in een vervolggesprek. Het werken met een orderformulier of offerte formats verhoogt daarbij de kans op succes, bespaart tijd en voorkomt onnodige fouten. Na afronding van het orderproces zijn er nog enkele kritische contactmomenten, zoals bijvoorbeeld facturatie en eventuele klachten afhandeling. Daarna is het vanzelfsprekend van belang om regelmatig relevant contact te hebben en zo de relatie levend te houden. Dit zal bijdragen aan een hogere retentie.

4. Tools bouwen voor de CHECK fase Deze fase in het proces heeft als doel om inzicht te krijgen in waar de verbetermogelijkheden liggen in de kwaliteit van de verkopers en de effectiviteit van hun tijdsbesteding. De CHECK fase bestaat uit het invullen van het sales dashboard, opstellen van rapportages, uitvoeren van analyses en samenstellen prospectlijsten.

4.1 Invullen sales dashboard Waarom het sales dashboard invullen? Om de resultaten te optimaliseren is het nodig om de verkopers zich steeds verder te laten verbeteren en te sturen op inspanningen (zie ook het artikel van vorige maand). Daarvoor is het voor henzelf en de sales manager noodzakelijk om inzicht te krijgen in wat ze goed doen en wat beter kan. Door het gedisciplineerd invullen van het sales dashboard ontstaat een duidelijk beeld van hun beschikbaarheid, de effectiviteit van hun tijdsbesteding en hoe succesvol ze zijn in het maken van afspraken en sluiten van orders etc. Dit geeft de sales manager een startpunt om zijn verkopers te coachen op verbeterpunten en de verkopers van elkaar te laten leren.


Als de lead time van offertes wat langer is, kan het dashboard ook uitgebreid worden met een ‘funnel’ functie: door aan de offertes het bedrag en de slagingskans te koppelen, krijg je zo inzicht in de toekomstige omzet. Hoe vullen we een sales dashboard in en welke tools zijn hierbij nuttig? De sales manager vult de targets in vanuit het maandplan. Daarna moet hij met de verkopers afspreken welke kerncijfers hij hoe en wanneer wil ontvangen. Dit kan bijvoorbeeld dagelijks per SMS: 10 3 2 1 10.000 - 4 1 1 0 0 (klanten: aantal telefoontjes, gesprekken, offertes, orders en omzet – prospects: idem).

4.2 Opstellen rapportages Waarom stellen we rapportages op en welke zijn nuttig? Om optimaal te kunnen coachen en grip te houden op het sales proces is het nodig om diverse rapportages op te stellen. Dit stelt zowel de commercieel directeur en de sales manager als de verkopers in staat om kritisch te kijken naar de inspanningen en resultaten en zo de kwaliteit en het rendement te verhogen. In het algemeen is het nuttig als de sales manager onderstaande rapportages opstelt en verstuurt:

Rapportage

Proces en deadline (voorbeeld)

Maandplan totaal team met daarin alle aspecten: omzet, KPI’s, geplande sales meetings, trainingen, joint visits

Maandag na de start van de nieuwe maand

Sales meeting notulen langs vast format

Elke dinsdag na de maandagochtend meeting

Sales dashboard

Elke maand maandplannen invoeren (planning/target). Elke week calls, visit, orders en omzet invoeren (resultaat).

Sales boost omzetresultaten

Maand na de betreffende sales boost

4.3 Analyse uitvoeren Waarom voeren we analyses uit? Om als sales manager de kwaliteit van de verkopers en de effectiviteit van hun inspanningen te optimaliseren is het nodig om op basis van het salesdashboard goed te kijken naar de aantallen, ratio’s etc. De uitkomsten van deze analyse vormen input voor de 1-op-1 coaching gesprekken waarin gestructureerd kan worden gewerkt aan het verbeteren van specifieke vaardigheden. Hoe voeren we analyses uit en welke tools zijn hiervoor nuttig? Het sales dashboard toont op individueel niveau permanent de status van de voor coaching relevante aantallen en ratio’s. De interpretatie en vertaalslag hiervan wordt opgepakt tijdens de coaching sessies.

4.4 Samenstellen prospectlijsten Waarom stellen we prospectlijsten samen? New business is noodzakelijk om het verloop onder bestaande klanten te compenseren en te groeien in omzet. Daarom is het nuttig om prospects gestructureerd te bewerken.


Hoe stellen we prospectlijsten samen en welke tools zijn daarbij nuttig? Vanuit verschillende bronnen kun je prospects identificeren: • De misser analyse (zichtbaar gemiste opdrachten) • Het overzicht van inactieve klanten • Het kansenplan • Adresbronnen zoals: Kamer van Koophandel, Gouden Gids, Telefoongids, Google, belangen-/brancheverenigingen etc. Deze prospects vult de verkoper in op zijn bellijst en van daaruit gaat hij ze gestructureerd benaderen.

5. Tools bouwen voor de ACT fase De Act fase heeft als doel om samen te werken aan het continue verbeteren van zaken die naar voren komen uit de analyses en praktijk observaties. Deze bestaat uit het sales overleg, joint visits, coaching, en bespreken rapportages.

5.1 Sales overleg Waarom een sales overleg voeren? Verkopers zijn veelal individueel bezig. Het sales overleg is hét moment waarop het team van elkaar kan leren door het uitwisselen van kennis, ervaringen, tips, best practices etc. Ook wordt de betrokkenheid bij het team gestimuleerd door de inspanningen, resultaten en targets op individueel en team niveau te bespreken. Hoe voeren we het sales overleg en welke tools zijn hierbij nuttig? Het sales overleg vindt volgens het sales ritme plaats, vaak is dit wekelijks direct op maandagochtend (als de markt ‘gesloten’ is). De inhoud en aanpak worden zoveel mogelijk gericht op het van elkaar leren en het geven van energie. Dus zorg voor continue voor betrokkenheid van het hele team en bespreek 1-op-1 issues en bijzaken op een ander moment. Volg een vaste, compacte agenda en bespreek in de notulen alleen de actiepunten.

5.2 Joint visits afleggen Waarom joint visits afleggen? Het verkoopgesprek is een van de momenten van de waarheid. Hier wordt het succes van de verkoper bepaald. Training bereidt de verkopers hier goed op voor. Maar om de verkopers te laten excelleren is het daarnaast nodig om te observeren hoe zij hun vaardigheden in de weerbarstige praktijk toepassen. Om op basis hiervan gericht te gaan werken aan specifieke verbeterpunten. Hoe leggen we joint visits af en welke tools zijn hierbij nuttig? De sales manager besteed in een ideaal geval wekelijks twee dagen (afhankelijk van het ritme, maar meestal dinsdag, woensdag of donderdag) aan het meegaan met verkopers naar klanten. Tijdens het gesprek observeert hij aan de hand van een praktische checklist (de succesfactoren van het trechterende verkoopgesprek die zijn ingetraind) hoe de verkoper zich gedraagt. Deze observaties en de daaruit voortvloeiende adviezen bespreekt hij bij voorkeur direct na afloop van het gesprek. Tijdens een biletaraal overleg kan hij hierop indien nodig uitgebreider ingaan. Het meeluisteren met telefoongesprekken, joint listening, kan ‘live’ gebeuren tijdens een belboost of deze gesprekken kunnen worden opgenomen en op een later moment worden beluisterd. In ieder geval is het nodig om hiervoor geschikte apparatuur ter beschikking te hebben. De joint listening gebeurt op basis van de succesfactoren die tijdens de belboost zijn ingetraind. Ook hier geldt dat je de feedback direct na het gesprek kunt bespreken of anders tijdens het bilateraal.


5.3 Coaching verkopers Waarom de verkopers coachen? Nogmaals, het continue blijven werken aan de kwaliteit van de verkopers is cruciaal voor het succes van alle verkoopinspanningen en dus de omzetresultaten. Dit vereist een individuele begeleiding door de sales manager waarbij zeer specifiek kan worden gewerkt aan kennis en vaardigheden. Hoe coachen we de verkoper en welke tools zijn hierbij nuttig? De sales manager verzamelt zo veel mogelijk concrete observaties die als startpunt kunnen dienen voor een coaching gesprek. Bronnen hiervoor zijn onder andere de joint visits, joint listening, dashboard analyses, inhoudelijke analyse van offertes, feedback van klanten etc. Tijdens de bilateralen (afhankelijk van het ritme, maar veelal op vrijdagochtend) gaat de sales manager samen met de verkoper in op deze observaties om vast te stellen wat hieraan ten grondslag ligt en welke verbeteringen hoe kunnen worden gerealiseerd. Aan het eind van het gesprek worden hierover SMART actiepunten afgesproken.

5.4 Rapportages bespreken Waarom rapportages bespreken? De algemeen/commercieel directeur is verantwoordelijk voor het coachen van zijn sales manager(s). Hiervoor heeft hij input nodig in de vorm van rapportages. Op basis van deze rapportages kan de commercieel directeur tijdens het overleg met de sales manager gerichte vragen stellen en specifieke adviezen geven voor het verder verbeteren van de resultaten van het team en de kennis en vaardigheden van de sales manager zelf. Hoe bespreken we rapportages? De sales manager verstuurt de eerder besproken rapportages. De sales manager plant een wekelijks overleg op een vast tijdstip in. Deze heeft een duur van circa 1 uur en vindt plaats op het kantoor van de sales manager (de commercieel directeur is dienend aan het sales proces en niet andersom!). De rolverdeling daarbij is dat de sales manager presenteert en de commercieel directeur hierover vragen stelt en adviezen geeft. De agenda ziet er als volgt uit: • Sales manager rapporteert en presenteert weekresultaten en trekt conclusies vanuit het sales dashboard langs vaste agendapunten (bezetting, resultaten, ratio’s, conclusies, nieuwe prognose, nieuwe acties en prioriteiten). • Doornemen sales meeting verslag. • Doornemen sales boost resultaten. • Doornemen joint visit/listening resultaten. • Doornemen kansen en acties.

RedFoxBlue Planetenweg 5 2132 HN Hoofddorp (088) 520 54 54 [email protected]

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Recommend Documents