MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav Managementu _________________________________________________________________
ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ diplomová práce
Vedoucí práce:
prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.
Bc. Sylvie Malenková, DiS.
Brno 2008
2
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Rozvoj lidských zdrojů vypracovala samostatně a použila jsem jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém soupisu literatury.
V Brně, dne 13. 5. 2008 ……………………………………... Sylvie Malenková 3
PODĚKOVÁNÍ
Chtěla bych poděkovat zaměstnancům Magistrátu města Brna, zejména pracovníkům personálního oddělení za vstřícnost, s níž mi byly poskytnuty potřebné údaje a bylo umožněno vypracování této práce. Zvláště pak děkuji prof. Ing. P. Tomšíkovi, CSc., za odborné vedení při zpracování této práce a za cenné rady a připomínky, nezbytné pro její vypracování.
4
ABSTRAKT
Předmětem práce je analýza systematického vzdělávání a vzdělávacích potřeb vybrané organizace veřejného sektoru. Analýza vzdělávacích potřeb je klíčovým prvkem systematického cyklu vzdělávání. Zdůrazněn je strategický vliv vzdělávání – vzdělávání ovlivňuje realizaci strategie organizace, efektivnost organizace i utváření žádoucí organizační kultury. V praktické části je provedena analýza vzdělávacích potřeb Magistrátu města Brna na základě výsledků dotazníkového šetření mezi pracovníky a rozhovorů s vedoucími pracovníky. Na základě výsledků analýzy jsou vysloveny návrhy směřující k organizaci vzdělávání na magistrátu i k legislativním změnám.
Klíčová slova Vzdělávání v organizaci, systematické vzdělávání, analýza vzdělávacích potřeb, strategický význam vzdělávání.
ABSTRACT
The aim of this thesis is a analysis of the systematical training and a training need analysis of a choses public sector organization. The training need analysis is a key part of a systematical training cycle. The strategical impact of the training is emphasised – the training affects the realisation of the organization`s strategy, its efficiency and also the process of establishing the desired organizational culture. In the practical part you can find the training need analysis of the municipal authority of the town Brno based on the results of a questionnaire survey among the staff and on interviewing the executives. The results of the analysis are also a base for suggestions concerning the organitation of the training at the municipal authority and the changes in the legislation.
Keywords Training in an organization, systematical training, training need analysis, strategic benefits of training. 5
OBSAH
1. ÚVODNÍ ČÁST 1. 1. Úvod
………………………………………………………..
8
……………………………………………………………………….
8
1. 2. Cíl práce
…………………………………………………………………..
9
1.3. Materiál a metodika ….…………………………………………………….
10
2. LITERÁRNÍ PŘEHLED
……………………………………………... 12
2. 1. Charakteristika lidských zdrojů
………………………………………...
2. 1. 1. Historický přehled vnímání pracovníka 2. 2. Rozvoj lidských zdrojů
………………………………. 13
………………………………………………….
2. 3. Vzdělávání zaměstnanců v organizaci
12
………………………………….
14 15
2. 3. 1. Personální práce v organizaci
………………………………………… 17
2. 3. 2. Význam strategie organizace
…………………………………………. 19
2. 4. Systematické vzdělávání zaměstnanců v organizaci 2. 4. 1. Analýza potřeb vzdělávání zaměstnanců organizace
…………………… 20 ………………… 23
2. 4. 1. 1. Analýza vzdělávacích potřeb na úrovni organizace jako celku ……. 26 2. 4. 1. 2. Analýza vzdělávacích potřeb na úrovni pracovních míst a činností … 27 2. 4. 1. 3. Analýza vzdělávacích potřeb na úrovni jednotlivých pracovníků …. 28 2. 4. 2. Plánování vzdělávání pracovníků
…………………………………….. 29
2. 4. 3. Metody vzdělávání zaměstnanců organizace 2. 4. 4. Realizace vzdělávání
…………………………. 31
………………………………………………….
2. 4. 4. 1. Metody sběru dat
34
…………………………………………………. 35
2. 4. 5. Vyhodnocování výsledků a účinnosti vzdělávacího programu ………… 36 2. 4. 6. Efektivnost a přínosy systematického vzdělávání zaměstnanců ………... 39 2. 5. Specifika vzdělávání úředníků ve veřejné správě ………………………. 40 2. 5. 1. Reforma veřejné správy
3. VÝSLEDKY
………………………………………………. 41
…………………………………………………………… 43
3. 1. Charakteristika Magistrátu města Brna
………………………………. 43
3. 1. 1. Organizační a řídící struktura Magistrátu města Brna ………………….
43
3. 1. 2. Personální oddělení Magistrátu města Brna …………………………… 47 3. 1. 3. Struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna 6
……………………... 48
3. 2. Systém vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna 3. 2. 1. Vstupní vzdělávání
…………………………………………………….
3. 2. 2. Zvláštní odborná způsobilost 3. 2. 3. Průběžné vzdělávání
……………… 51 53
………………………………………….. 55
………………………………………………….. 57
3. 2. 4. Vzdělávání vedoucích pracovníků 3. 2. 5. Plán vzdělávání úředníků
……………………………………
59
……………………………………………... 59
3. 2. 6. Náklady Magistrátu města Brna na vzdělávání zaměstnanců …………... 60 3. 3. Analýza potřeb a hodnocení vzdělávání zaměstnanců na Magistrátu města Brna
…………………………………………………………………………. 63
3. 3. 1. Zkoumaný soubor
……………………………………………………... 64
3. 3. 2. Výsledky dotazníkového šetření
4. DISKUSE 5. ZÁVĚR
……………………………………….. 66
……………………………………………………………….. 78 …………………………………………………………………. 82
6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
………………………………… 86
7. SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ …………………………………. 89 8. SEZNAM PŘÍLOH
…………………………………………………… 90
7
1. ÚVODNÍ ČÁST
1. 1. Úvod Lidské zdroje jsou nezbytnou součástí každé organizace. Zaměstnance organizace je třeba chápat jako jmění a investici organizace, která jí přinese řadu výhod. To, co tvoří hodnotu organizace, jsou především znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců, tedy lidský kapitál. Lidské zdroje přestávají být brány jako něco samozřejmého, ale stávají se objektem zvýšené pozornosti a cílem rozvojových snah organizací. Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti
se neustále mění, a aby
pracovník mohl být přínosem pro organizaci, musí nutně neustále prohlubovat a rozšiřovat své znalosti a dovednosti. Organizace investují do vzdělávání svých pracovníků, protože tak zhodnocují svůj nejdůležitější zdroj tj. lidské zdroje.
Rozvoj lidských zdrojů můžeme chápat jako proces zlepšení situace v dílčích oblastech lidských zdrojů, tedy jako zvyšování znalostí, schopností, dovedností, postojů, morálních a dalších vlastností jednotlivců, jejich duševního i fyzického stavu. Odborná příprava a rozvoj zaměstnanců je proces systematického a nepřetržitého zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Aby zaměstnanec pracoval dle potřeb organizace, je nutné jeho rozvoji věnovat zvýšenou pozornost a chápat vzdělávání pracovníků jako strategickou investici.
Vzdělávání zaměstnanců v organizaci má význam jak pro organizaci, tak i pro samotné zaměstnance. Z hlediska organizace vede vzdělávání pracovníků k vyšší výkonnosti, sjednocuje zaměstnance, vytváří lepší podmínky pro využití všech zdrojů a umožňuje lepší komunikaci mezi vedoucím a podřízeným pracovníkem. Z pohledu zaměstnanců napomáhá vzdělávání plnit jejich osobní cíle, zlepšuje komunikaci, zvyšuje uspokojení z práce a umožňuje poznávání podniku, spolupracovníků a podnikových cílů. Vzdělávání tedy znamená investovat do zaměstnanců za účelem dosažení jejich lepšího výkonu a co nejlepšího využívání jejich schopností. Aby podnikové vzdělávání zaměstnanců bylo efektivní, musí být tento proces realizován systematicky, tedy na základě provedené analýzy vzdělávacích potřeb, která poskytuje podklady pro plánování vzdělávacích akcí v organizaci, které jsou následně realizovány.
8
Všechny vzdělávací programy by měly být hodnoceny z hlediska efektivnosti poskytovaného vzdělávání a hodnocení by mělo být použito jako východisko při realizaci dalšího cyklu vzdělávání. Zavedení účinného systému vzdělávání zaměstnanců zajistí efektivní využívání nákladů organizace a získání motivovaných pracovníků, kteří přispívají k naplnění cílů organizace.
Formování pracovních schopností zaměstnanců organizace se v současné době stává jedním z nejdůležitějších úkolů personální práce. Jedná se o poměrně široce koncipovanou personální činnost, která má významné vazby na ostatní personální činnosti. Péče o znalosti a dovednosti zaměstnanců v moderních systémech personální práce překračuje hranice pouhé kvalifikace a stále více zahrnuje i formování sociálních vlastností a osobnosti zaměstnance, které mají významnou roli v mezilidských vztazích.
Problematika rozvoje lidských zdrojů v organizacích stojí v současné době v České republice v popředí zájmu představitelů veřejné správy i soukromého sektoru. Zejména v oblasti veřejné správy došlo v posledních letech k mnoha změnám týkajících se vzdělávání úředníků, a to především v souvislosti s integrací České republiky do Evropské unie.
1. 2. Cíl práce Cílem diplomové práce je zjistit, zda existuje ve vybrané organizaci veřejného sektoru efektivní systém vzdělávání zaměstnanců a následně provést jeho analýzu. Organizací, ve které bude analýza provedena, je Magistrát statutárního města Brna. Pro naplnění tohoto cíle, si vymezíme jednotlivé dílčí cíle.
Prvním dílčím cílem je vymezení základních pojmů týkajících se problematiky rozvoje lidských zdrojů, které následně využijeme ve výsledkové části této práce. Abychom dosáhli tohoto cíle, budeme charakterizovat lidské zdroje, systematické vzdělávání zaměstnanců v organizaci a analyzujeme vzdělávací potřeby pracovníků v organizaci. Vzhledem k tomu, že práce je zaměřena na oblast
veřejného sektoru, bude zde
i specifikována problematika veřejné správy v souvislosti se vzděláváním úředníků.
9
K dosažení hlavního cíle této práce bude také výsledková část rozdělena na několik dílčích cílů. Druhým dílčím cílem tedy bude charakteristika organizace veřejného sektoru, ve které budeme analýzu provádět. Seznámíme se s organizační a řídící strukturou Magistrátu města Brna a budeme analyzovat strukturu zaměstnanců Magistrátu města Brna ve sledovaném období 2003 – 2007.
Třetím dílčím cílem bude analýza jednotlivých fází vzdělávání úředníků v organizaci. Provedeme rozbor jednotlivých stupňů vzdělávání v organizaci a v souladu s literární přehledem provedeme analýzu současných metod vzdělávání zaměstnanců na MMB. Pro splnění tohoto cíle také zhodnotíme celkové finanční náklady na vzdělávání pracovníků MMB v období 2003-2007.
Čtvrtým dílčím cílem bude identifikace vzdělávacích potřeb a hodnocení systému vzdělávání zaměstnanců v organizaci. Pro dosažení tohoto cíle bude provedena analýza potřeb a hodnocení současného systém podnikového vzdělávání z pohledu zaměstnanců v organizaci.
1. 3. Materiál a metodika práce Při zpracování diplomové práce budeme vycházet z legislativy České republiky související s rozvojem lidských zdrojů a z interních předpisů Magistrátu města Brna, a to ve sledovaném období 2003 – 2007. Bude se jednat zejména o výroční zprávy a doporučené metodiky vzdělávání personálního oddělení Magistrátu města Brna.
Sledovaná problematiky bude doplněna o aktuální informace roku 2008 z webových stránek Ministerstva vnitra ČR a Ministerstva práce a sociálních věcí ČR. Z internetových zdrojů bude také využito informačního systému a vzdělávacího portálu Magistrátu města Brna. V literárním přehledu budeme vycházet z prací autorů uvedených v seznamu literatury. Všechny získané informace a data budou zpracovávány prostřednictví softwarových programů Microsoft Word a Microsoft Excel. Statistické údaje budou zpracovány ve formě tabulek a grafů.
10
Diplomová práce bude rozdělena do tří hlavních částí rozdělena částí. Po splnění prvního dílčího cíle tj. vymezit základní pojmy týkající se problematiky rozvoje lidských zdrojů bude v první část práce provedeno teoretické vysvětlení důležitých pojmů týkajících se této problematiky z pohledu jednotlivých autorů. Zejména se bude jednat o charakteristiku lidských zdrojů, vzdělávání zaměstnanců v organizaci a význam personální práce pro rozvoj lidských zdrojů. Součástí literárního přehledu bude i tvorba systémového vzdělávání zaměstnanců v organizaci z pohledu jednotlivých autorů, včetně podrobnější analýzy vzdělávacích potřeb pracovníků. Pozornost bude také věnována problematice vzdělávání zaměstnanců v organizacích veřejné správy v souvislosti s platnou legislativou ČR. Všechny získané poznatky z této části práce budou využity pro následující výsledkovou část práce.
Druhá část práce se bude zabývat prezentací získaných poznatků o rozvoji lidských zdrojů na Magistrátu města Brna. Pro dosažení druhého dílčího cíle této práce budou prostudovány zejména interní materiály personálního oddělení MMB a provedeny rozhovory se zaměstnanci MMB. Na základě zjištěných údajů bude provedena syntéza získaných poznatků o organizační a řídící struktuře Magistrátu města Brna a struktuře zaměstnanců podle věku, pohlaví a dosaženého vzdělání. Abychom dosáhli třetího dílčího cíle bude proveden rozbor jednotlivých fází vzdělávacího systému zaměstnanců MMB, a to na základě prostudování legislativních opatření v ČR týkajících se vzdělávání zaměstnanců, informačního vzdělávacího portálu a statických zpráv personálního oddělení MMB. Pro splnění čtvrtého dílčího cíle, provést analýzu vzdělávacích potřeb a hodnocení zaměstnanců, bude provedeno relevantní dotazníkové šetření a strukturované rozhovory se zaměstnanci Magistrátu města Brna. Vzhledem k velkému počtu zaměstnanců a složité organizační struktuře
MMB, budou do
zkoumaného dotazníkového souboru vybrány tři odbory MMB. Pro přehlednost bude v závěru každé kapitoly uvedeno vždy vyhodnocení výše prezentovaných poznatků.
V diskusní části této práce bude komplexně zhodnocen současný systém vzdělávání pracovníků na Magistrátu města Brna a prezentovány jeho případné nedostatky. Pozornost bude věnována také zhodnocení výsledků dotazníkového šetření a rozhovorů s pracovníky vybraných odborů MMB. Autorka zvolila tuto organizaci záměrně, protože je jejím současným zaměstnavatelem a doufá v poskytnutí dostatečných informací týkajících se rozvoje lidských zdrojů. 11
2. LITERÁRNÍ PŘEHLED
2. 1. Charakteristika lidských zdrojů Lidské zdroje jsou tvořivým prvkem v každé organizaci. Ačkoliv budovy, zařízení a finanční prostředky jsou také pro podniky nezbytné, zaměstnanci, tedy lidské zdroje, jsou obzvláště důležité. Zaměstnanci nejsou zaměnitelné ekonomické jednotky, které by bylo možno zapojit do úzce vymezených pracovních činností. Jsou však zcela nepostradatelným předpokladem úspěchu organizace (Boudreau a Milkovich, 1993).
Lidské zdroje jsou jedním ze čtyř zdrojů, které určují ekonomický rozvoj, ohraničují možnosti organizace a stupeň využití. Lidské zdroje jsou tvůrčí a uvádějí tedy do pohybu i ostatní věcné zdroje (Tomšík, 2007). O hospodářském výsledku organizace nerozhoduje jen počet zaměstnanců, ale i znalosti a vědomosti, vzájemná komunikace, spokojenost, sociální jistoty zaměstnanců aj. Kadeřábková (2005) vymezuje roli lidských zdrojů jako všeobecně uznávaný rozhodující faktor společnosti, jehož kvalita vstupuje do popředí zejména v souvislosti se zvyšující se úlohou znalostí a dovedností. Při určitém zjednodušení lze rozlišit tři úrovně pojetí lidských zdrojů: 1) globální pohled – provázaný komplex souvislostí (člověk v různých rolích), 2) dílčí pohled – např. trh práce, občanské aktivity, 3) pohled aktérů – ze strany jednotlivých subjektů.
Armstrong (2002) uvádí, že intelektuální kapitál je tvořen zásobami a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici. Tyto znalosti je možné považovat za nehmotné zdroje, které společně s hmotnými (peníze a hmotné jmění) tvoří celkovou hodnotu organizace. Intelektuální kapitál je tvořen třemi složkami: lidský kapitál, společenský kapitál – zásoby a toky znalostí vyplývající ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace. organizační kapitál – institucionalizované znalosti vlastněné organizací.
12
Podle Strategie rozvoje lidských zdrojů pro ČR (2003) lze pojem lidský kapitál definovat jako zásoby znalostí a dovedností ztělesněných v pracovní síle, jež jsou výsledkem vzdělání a praxe a pracovní sílu zhodnocují. Teorie lidského kapitálu vznikla v 60. letech 20. století.
2. 1. 1. Historický přehled vnímání pracovníka Jako první se faktoru práce, ovlivňujícímu úroveň produkce, nákladů a tím i efektivnosti organizace věnuje škola vědeckého řízení reprezentovaná F. W. Taylorem, H. L. Gantem a dalšími. Škola vědeckého řízení zaměřila svou pozornost
a na řízení
úrovni dílen a provozů.
Ve dvacátých letech 20. století vzniká na základě experimentálního zkoumání škola lidských vztahů. Jak uvádí Konečný a Wagnerová (1998), první výsledky zaměřené na vliv sociálních podmínek ukázaly, že rozhodují vliv na růst produktivity práce nemají tak hmotné, ale především sociální a psychologické faktory.
Škola lidského řízení se zaměřuje na „human relations“, tedy podle Blažka (1999) na cílevědomé vytváření pocitu rovnosti mezi podřízenými a nadřízenými, loajalitu a solidaritu vůči podniku a využívání různých forem účasti pracovníků na řízení. Podle představitelů školy lidských vztahů jsou tedy péče a zájem věnované spolupracovníků významným faktorem pracovní spokojenosti a tím i vyššího pracovního výkonu.
Princip dělby práce na základě specializace, princip jediného odpovědného vedoucího a princip rovnováhy mezi pravomocí a odpovědností jsou základními kameny úspěšného fungování organizace a klíčem podle školy správního řízení.
Škola byrokratického řízení, jejímž představitelem je Max Weber, pak spatřuje ideál v neosobní, přesně funkční organizaci, která vytváří pracovní pozice a následně je obsazuje podle jednoznačně a přesně daných pravidel, podle kterých následně pracovníky neosobně hodnotí.
13
2. 2. Rozvoj lidských zdrojů Jako rozvoj můžeme v obecné rovině označit proces pozitivních změn, obvykle jde o zlepšení kvantitativních či kvalitativních charakteristik dané oblasti. Podle Palána (2002) je rozvoj lidských zdrojů zvyšování znalostí, schopností, dovedností, postojů, morálních a dalších vlastností jednotlivců tak, aby byli schopni uspokojit potřeby legitimních, konsensuálně podporovaných uživatelů lidských zdrojů a současně, aby si jako lidé dokázali udržet svou individuální integritu a sociální, občanskou a osobnostní suverenitu.
Bakoš (2006) uvádí, že lidské zdroje jsou východiskem pro poznání a rozvinutí zdrojů ostatních. Vzhledem k jejich bázickému charakteru se dotýkají veškerých lidských aktivit a tato skutečnost je i příčinou celé řady různorodých pohledů a přístupů k jejich identifikaci a rozvoji. Jednotlivé činnosti rozvoje lidských zdrojů lze shrnout následovně: učení se – permanentní změna chování, ke které dochází v důsledku praxe nebo zkušeností, vzdělávání – rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí požadovaných obecně ve všech oblastech života, rozvoj – růst nebo realizace osobních schopností a potenciálu prostřednictvím nabízejících se vzdělávacích akcí a praxe, odborné vzdělávání (výcvik) – plánované a systematické formování chování pomocí vzdělávacích akcí, programů a instrukcí.
V souvislosti s rozvojem společenských věd, intenzivním rozvojem hospodářství a společenským vývojem ve druhé polovině 20. století dochází k poznání důležitosti kvality lidských zdrojů pro všechny oblasti rozvoje. Dochází k přesunu od extenzivního rozvoje k intenzivnímu a dynamický rozvoj založený na využití lidského potenciálu dává vzniknout označení „znalostní společnost“. Vzdělávání lze rozlišovat podle jednotlivých oblastí nebo také vlastního obsahu. Někdy bývá uplatněno rozdělení na tvrdé a měkké kompetence.
14
Podle Hroníka (2007) jsou oblasti vzdělávání následující: Funkční vzdělávání – má charakter odborné přípravy a zabezpečuje, aby mohl pracovník zdárně a standardním způsobem vykonávat svou práci. Doplňkové funkční vzdělávání – stírají se zde hranice mezi rozvojem měkkých a tvrdých kompetencí. Manažerské vzdělávání – od MBA až po dílčí aktivity jako je např. o nácvik skupinového, týmové řešení problémů a rozvoj manažerských způsobilostí. Jazykové vzdělávání. IT vzdělávání.
2. 3. Vzdělávání zaměstnanců v organizaci Podle Koubka (2005) se požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti neustále mění. Aby člověk mohl fungovat jako pracovní síla, musí nutně neustále prohlubovat a rozšiřovat své znalosti a dovednosti. Vzdělávání a formování pracovních schopností se ve společností stává celoživotním procesem. Péče o formování pracovních schopností zaměstnanců organizace se tedy stává jedním z nejdůležitějších úkolů personální práce.
Podnikové vzdělávání zaměstnanců zahrnuje identifikaci potřeb vzdělávání, plánování, hodnocení výsledků a účinnosti vzdělávacích programů. Neméně důležité je však i zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň z části zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst. Dochází tak k rozšiřování pracovních schopností tj. flexibilitě.
Milkovich a Boudreau (1993) chápou vzdělávání zaměstnanců v organizaci jako systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a motivace zaměstnanců organizace, kterým se snižuje rozdíl mezi jejich charakteristikou a požadavky na ně kladenými. Školení musí být úzce propojeno s dalšími personálními činnostmi. Snad nejtěsněji je proces školení provázán s vnitřním formováním pracovní síly. Řízení kariéry totiž často vyžaduje integrovanou školící strategii, která je schopna připravit zaměstnance pro další pracovní příležitosti, které může organizace v budoucnu nabídnout.
15
Armstrong (1999) uvádí, že odborná příprava a rozvoj zaměstnanců je proces systematického a nepřetržitého zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Aby zaměstnanec pracoval dle potřeb organizace, je nutné rozvoji zaměstnanců věnovat pozornost a chápat vzdělávání pracovníků jako strategickou investici. Rozvoj pracovníků lze definovat jako příležitosti k učení a rozvoji, uskutečňování vzdělávacích akcí, plánování, realizace a vyhodnocování vzdělávacích programů. Teorie rozvoje lidských zdrojů také zdůrazňuje, že zaměstnanci mají právo očekávat, že budou mít odpovídající výnos z toho, že investují svůj čas a úsilí v organizaci v zájmu rozvoje svých schopností a že dostanou příležitost zvýšit svou zaměstnatelnost.
Armstrong (2002) rozlišuje tři typy rozvoje zaměstnanců: Celoorganizační a individuální vzdělávání – systematické rozvíjení procesů vzdělávání a učení na celoorganizační i individuální úrovni. Rozvoj manažerů – poskytování příležitostí k učení a rozvoji zvyšujících schopnosti manažerů významně přispívat k plnění cílů organizace. Řízení kariéry – plánování a rozvíjení kariéry lidí s potenciálem. Obecným cílem rozvoje pracovníků je tedy péče o to, aby organizace měla takovou kvalitu lidí, jakou potřebuje k dosažení svých cílů v oblasti zlepšování svého výkonu. Tohoto cíle lze dosáhnout zabezpečením toho, aby každý zaměstnanec v organizaci měl takové znalosti a dovednosti, které jsou nezbytné k tomu, aby vykonával svou práci efektivně, aby se výkon jedinců i týmu soustavně zlepšoval a aby se pracovníci vyvíjeli způsobem, který bude maximalizovat jejich potenciál. Cílem podnikového vzdělávání je pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů pomocí zhodnocení jejího rozhodujícího zdroje tj. lidí, které zaměstnává.
Konkrétními cíli vzdělávání jsou: rozvinout schopnosti pracovníků a zlepšit jejich výkon, pomoci lidem k tomu, aby v organizaci rostli a rozvíjeli se tak, aby budoucí potřeba lidských zdrojů organizace mohla být v maximální míře uspokojována z vnitřních zdrojů, snížit množství času potřebného k zácviku a adaptaci pracovníků začínajících pracovat na nově zřízených pracovních místech nebo zaměstnanců převáděných na jiné pracovní místo či povyšovaných pracovníků. 16
Weather a Davis (1989) uvádějí, že odborná příprava pomáhá zaměstnanci při výkonu jeho současného zaměstnání, ale její výhody se mohou rozšířit na celou zaměstnancovu kariéru a pomáhat tohoto zaměstnance rozvíjet s ohledem na budoucí povinnosti. Základem pro úspěšné vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je dostatečná motivace těchto zaměstnanců ze strany vedoucích pracovníků. Při tvorbě vzdělávacího programu je třeba dbát na to, aby požadavky na školení odpovídaly schopnostem účastníků.
Faktory ovlivňující motivaci účastníků školení zahrnují stanovení cílů, zvyšování požadavků a očekávání. Modely stanovování cílů využívají předpokladu, že podvědomé cíle a snahy jednotlivců regulují jejich chování. Úkolem lektora je přimět účastníky k tomu, aby cíle programu nejen přijali, ale aby se s nimi i vnitřně ztotožnili. Je vhodné aplikovat teorii očekávání, podle níž jsou jednotlivci motivování k chování, které nejspíše povede ke splnění jejich představ a cílů. Je důležité přesvědčit pracovníky o tom, že účast v odborné přípravě bude znamenat zdokonalení vědomostí
a
dovedností. Existují dva aspekty očekávání: zaměstnanec musí věřit, že zdokonalení dovedností nebo znalostí povede ke smysluplným výsledkům, zaměstnanec musí věřit, že právě účast na školení vede ke zlepšení vědomostí, a tedy následně k očekávaným smysluplným výsledkům.
2. 3. 1. Personální práce v organizaci Vzdělávání zaměstnanců organizace je poměrně široce koncipovaná personální činnost, která má významné vazby na ostatní personální činnosti. Formování pracovních znalostí v moderních systémech personální práce překračuje hranice pouhé kvalifikace a stále více zahrnuje i formování sociálních vlastností a osobnosti zaměstnance, které mají významnou roli v mezilidských vztazích.
Vítková (2004) uvádí, že personální práce prošla určitým vývojem než dosáhla dnešní podoby. Stručný historický vývoj vymezit v těchto etapách: Koncepce blahobytu zaměstnanců – období posledních desetiletí 19. století do začátku dvacátých let 20. století. V této době se zejména v anglosaských zemích projevuje zájem o zabezpečení základních sociálních potřeb zaměstnanců. 17
Personální administrativa (personalistika) – ve 20. – 40. letech 20. století se činnost personálních útvarů soustřeďuje na vedení osobní a mzdové agendy. Služba, která zajišťuje péči o zaměstnance a administrativní práce. Jedná o pasivní službu podniku. Později se však začíná prosazovat řízené získávání zaměstnanců, jejich proškolování, s důrazem kladeným na rozvoj lidského potenciálu. Personální řízení – období od II. Světové války do 60. let 20. století. Jedná se o dynamičtější pojetí personální práce. Personální administrativa je obohacena o řadu dalších funkcí: řízení, odměňování, systematické vzdělávání a rozmísťování zaměstnanců. V tomto období se jedná o personální řízení zaměřené vnitropodnikově. Řízení lidských zdrojů – současná koncepce personální práce, jejíž počátky sahají do období 60. – 70. let 20. století, přinesla posun ve vývoji od administrativních činností k činnostem koncepčním. Zahrnuje strategické koncepty – personální práce je zaměřena na dlouhodobou perspektivu. Pozornost je věnována i vnějšímu prostředí firmy. Potřeba rozvoje kvalifikace lidí směřuje ke zvýšení pružnosti a širšímu využití zaměstnanců. Současná potřeba personálního managementu směřuje k vedení lidí, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity dané organizace.
Armstrong (1999) uvádí, že personální práce umožňuje managementu zkvalitňovat individuální a kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu podniku. Hlavní zaměření personálního řízení vymezuje následovně: Vytvářet prostředí, které umožní managementu získávat, vzdělávat a motivovat zaměstnance potřebné pro zabezpečení stávajících i pracovní činností. Neustále rozvíjet lidský potenciál. Napomáhat organizaci vyvažovat a přizpůsobovat se různým zájmům zainteresovaných osob. Posilovat vzájemné vztahy a podporovat týmovou práci uvnitř podniku. Sledovat mezinárodní, národní i místní vývoj ovlivňující zaměstnávání lidí. Weather a Davis (1989) uvádějí, účelem personálního managementu je vést pracovníky k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity dané organizace. Aby personální oddělení splnila svůj účel, musí získávat, rozvíjet, správně využívat, hodnotit, odměňovat a udržovat patřičné množství pracovníků různého druhu, a tím poskytovat organizaci vhodnou pracovní sílu.
18
Úsilí personálního managementu by mělo vést k tomu, aby pracovní síla byla efektivnější. Jednotlivé činnosti personálních útvarů jsou zobrazeny v následujícímu schématu (činnosti – odměňování, hodnocení a vzdělávání pracovníků spadají do řízení pracovního výkonu).
Získávání pracovníků Výběr pracovníků Přijímání pracovníků
Odměňování pracovníků
Hodnocení pracovníků Vzdělávání pracovníků
Orientace pracovníků
Rozmísťování pracovníků
Péče o pracovníky
Obr. 1: Personální činnosti v organizaci (Koubek, 2005)
2. 3. 2. Význam strategie organizace Vzdělávání má v organizaci také strategický význam. Vzdělávání zaměstnanců je významným činitelem efektivnosti organizace, protože prostřednictvím vzdělávání jsou ovlivňovány hodnoty, normy chování a postoje pracovníků. Rozvoj zaměstnanců má vliv i na utváření organizační kultury, neboť vzdělávání může podporovat vznik a upevnění žádoucí organizační kultury, která pak významným způsobem ovlivňuje obsah a míru vzdělávání v organizaci.
19
Podle Armstronga (2002) se strategie vzdělávání zaměstnanců týká dlouhodobého pohledu na potřebu organizace v oblasti dovedností, schopností a znalostí jejích pracovníků. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců by měl být integrální součástí procesu řízení organizace. Strategie rozvoje lidských zdrojů se řídí podnikovými cíli v tom smyslu, že jsou iniciovány strategickými plány organizace a řízeny plány lidských zdrojů, které definují požadavky na znalosti a schopnosti.
Strategie rozvoje pracovníků by měla být formulována tak, aby přinesla užitek všem zúčastněným stranám. Aktivity rozvoje zaměstnanců by měly být pravidelně zkoumány, aby se ve všech částech organizace zjistilo vhodné, nákladově efektivní investování, které by podpořilo priority organizace. Efekt rozvoje pracovníků by měl tedy být vyhodnocován
z hlediska
cílů
vyjádřených
ve
strategii
tohoto
rozvoje
a jednotlivé vzdělávací akce by měly být vyhodnoceny podle předem stanovených pravidel. Aby mohla být strategie v organizaci realizována, musí s ní být pracovníci seznámeni, ztotožněni a musí být připraveni stanovenou strategii realizovat.
2. 4. Systematické vzdělávání zaměstnanců v organizaci Nejefektivnějším podnikovým vzděláváním zaměstnanců je dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání, sledující cíle podnikové strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklad vzdělávání.
Armstrong (1999) chápe systematické vzdělávání jako vzdělávání, které je vytvořeno specificky k uspokojení potřeb organizace, je plánové a zabezpečované lidmi, kteří vědí, jak vzdělávat. Systematické vzdělávání je tedy v organizaci neustále přítomné a formuje nejen znalosti, vědomosti a schopnosti potřebné k současnému výkonu práce, ale připravuje zaměstnance i na změnu a činí z nich flexibilní pracovní sílu.
Koubek (2005) uvádí, že do systematického vzdělávání zaměstnanců organizace patří takové vzdělávací aktivity, jakými jsou orientace, doškolování, přeškolování a rozvoj iniciovaný organizací. V podnikovém systému vzdělávání zaměstnanců se angažuje
20
nejen personální útvar, ale také všichni vedoucí pracovníci a odbory či jiná sdružení zaměstnanců. V některých zemích (např. v Německu) jsou zřizovány zvláštní komise pro podnikové vzdělávání pracovníků, složené ze zástupců vedení podniku i zaměstnanců, popřípadě z externích pracovníků. Intenzita a šíře záběru vzdělávání zaměstnanců v organizaci závisí na podnikové personální politice a podnikové personální strategii.
Kleibl (2001) uvádí, že program systematické vzdělávání musí vypracovávat speciálně připravení pracovníci personálních útvarů organizace. Součástí vzdělávacího programu organizace jsou cíle, motivační prostředky, podmínky, obsah přípravy, metody organizace práce a způsoby hodnocení. Systematické vzdělávání zaměstnanců tedy vyžaduje: podporu vedení v celkovém pojetí organizace, existenci pracovníků iniciujících vzdělávání, existenci standardních vzdělávacích programů, vybavené vzdělávací zařízení a vlastní či externí vzdělavatele. Organizace by měly věnovat vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců trvalou pozornost a měla by mít vypracovanou svou vlastní koncepci vzdělávání, s vyčleněnou skupinou lidí, kteří se této problematice budou zabývat. Armstrong (2002) uvádí, že proces systematického vzdělávání se skládá z následujících kroků: Identifikace a definování potřeb Definování požadovaného vzdělání Definování cílů vzdělávání Plánování vzdělávacích programů Rozhodnutí o tom, kdo bude zabezpečovat Realizace vzdělávání Vyhodnocení vzdělávání Zdokonalení vzdělávání a pokračování v něm, pokud je to nezbytné
21
Identifikace potřeby vzdělávání
Definování požadavků na učení
Plánování programů
vzdělávání
Metody
Zařízení
Umístění
Školitelé
Realizace vzdělávání
Hodnocení vzdělávání
Obr. 2: Proces systematického vzdělávání pracovníků organizace (Armstrong, 2002)
Cyklus systematického vzdělávání pracovníků začíná identifikací potřeby vzdělávání zaměstnanců podniku. Vzhledem k tomu, že je tato fáze stěžejní, bude jí v další kapitole věnována zvýšená pozornost. Následují fáze definování požadavků na obsah učení a plánování vzdělávání, během níž se řeší otázky rozpočtu, časového plánu, (zaměstnanců, kterých se školení bude týkat), oblastí, obsahu a metod školení apod. Čtvrtou fází cyklu je vlastní proces školení, tedy realizace vzdělávacího procesu. Přestože je vzdělávání zaměstnanců dosti nákladnou záležitostí, musí se podnik zajímat, do jaké míry byly stanovené cíle splněny a jak se přitom osvědčily nástroje a metody vzdělávání. Proto následuje fáze vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod.
22
2. 4. 1. Analýza potřeb vzdělávání zaměstnanců organizace Analýza potřeb vzdělávání se podle Armstronga (2002) zčásti soustřeďuje na definování rozdílu mezi tím, co by mělo překlenout vzdělávání, tedy rozdíl mezí tím, co lidé znají a mohou udělat, a tím, co by měli znát a být schopni udělat. Je však nutné vyhnout se pasti „modelu deficitu“, který znamená, že vzdělávání je pouze dávání do pořádku toho, co bylo špatné. Vzdělávání je totiž mnohem více. Mělo by se zabývat rozpoznáváním a uspokojováním rozvojových potřeb. Potřeby vzdělávání by měly být analyzovány u organizace jako celku, u oddělení, týmu a v neposlední řadě i u jednotlivých pracovníků. Lze uvést čtyři metody analýzy potřeb vzdělávání: analýzy podnikových a personálních plánů, analýza pracovních míst, analýza hodnocení pracovního výkonu, šetření a vzdělávání. Kleibl (2001) uvádí, že identifikace vzdělávacích potřeb je spíše otázkou odhadu, protože postoje, individuality, specifické dovednosti, talent a míra schopností nelze přesně postihnout měřením. Potřeba vzdělávání je disproporce mezi schopnostmi, dovednostmi a porozuměním na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo. Může vyplynout z pracovních výkonů, kvality, využití zdrojů a opírá se o požadavky vedoucích pracovníků.
Pro analýzu vzdělávacích potřeb je důležité znát profesně-kvalifikační strukturu pracovních zdrojů a její vývojové tendence v území. Obsah odborné přípravy závisí zcela na potřebách organizace a zaměstnanců. V závislosti na obsahu volí organizace délku, metody a lektora přípravy. Analýza se provádí na základě: statistických nebo jiných průběžně zjišťovaných a registrovaných údajů, dotazníků, či jiných forem průzkumu, dat od vedoucích pracovníků týkajících se vzdělávacích potřeb, hodnocení a popis výkonů, monitoringu porad, diskusí a pracovních záznamů vedoucích pracovníků.
23
Analýza potřeb organizace v oblasti kvalifikace a vzdělávání podle Koubka (2005) představuje dosti obtížný problém už z toho důvodu, že kvalifikace a vzdělávání jsou obtížně kvantifikovatelné vlastnosti člověka. Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků organizace je založena odhadech a aproximativních postupech. Má tedy spíše povahu experimentu, jehož výsledky pak na závěr cyklu vstupují jako zkušenosti do následující fáze identifikace potřeby vzdělávání a modifikují tak další cyklus podnikového vzdělávání zaměstnanců.
Velmi důležitých podkladem pro identifikaci potřeb vzdělávání jsou materiály pravidelného hodnocení zaměstnanců. Přitom čím je hodnocení pracovníků podrobnější a jsou detailněji
rozvedeny nedostatky pracovníka a jejich příčiny, tím lepším
podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání takové hodnocení je.
Již ve fázi identifikace potřeby vzdělávání se objevují návrhy plánů a předběžné plány, formují se první úkoly a priority vzdělávání a z nich vyplývající návrhy programů a návrhy rozpočtů. Tyto návrhy se postupně upřesňují a projednávají až vznikne definitivní podoba rozpočtu a programu. Program se pak dále specifikuje a v definitivní podobě vymezuje oblasti vzdělávání, počty a kategorie zaměstnanců, metody a časový plán vzdělávání.
Existuje široká škála metod pro hodnocení potřeb vzdělávání. Milkovich a Boudreau (1993) srovnávají jednotlivé metody podle: zapojení potenciálních účastníků, zapojení řídících pracovníků, potřebného času, nákladů, kvantifikovatelnosti údajů. Srovnání jednotlivých metod hodnocení potřeb vzdělávání zaměstnanců v organizaci včetně jejich přínosů znázorňuje následující tabulka.
24
Tab. 1: Srovnání metod hodnocení potřeb vzdělávání Metoda
Poradní výbory Diagnostickovýcvikové programy Výzkum přístupů Skupinové diskuse Rozhovory s potenciálními účastníky Sledování pracovního chování Hodnocení výkonů Zjišťování konfliktnosti Dotazníkové průzkumy Testy schopností Hodnocení předchozích programů
Zapojení
Zapojení
potenciálních
řídících
účastníků
pracovníků
malé
střední
střední
nízké
malá
velké
malé
krátký
vysoké
velká
střední
malé
střední
střední
malá
velké
střední
střední
střední
střední
velké
malé
dlouhý
vysoké
stření
střední
malé
dlouhý
Vysoké
Střední
střední
velké
střední
nízké
velká
velké
malé
střední
nízké
velká
velké
velké
střední
střední
velká
velké
malé
dlouhý
vysoké
velká
střední
velké
krátký
nízké
velká
Potřebný čas
Náklady
Kvantifikovatelnost údajů
Informace nutné k provedení analýzy vzdělávacích potřeb jsou zjišťovány na třech úrovních: 1) Organizace - údaje o struktuře podniku, finančních zdrojích a lidských zdrojích. 2) Jednotlivých pracovních míst a činností – popisy pracovních míst, funkcí a jejich specifikace. 3) Jednotlivých pracovníků – záznam o hodnocení pracovníka, záznam o vzdělání, kvalifikaci atd.
25
Problém
Důležitý?
Ano
Ne
Ukončit
Konzultovat všechny angažované
Shromáždit informace
Analýza organizace
Analýza pracovního místa
Analýza jednotlivých pracovníků
Strategie Prostředí Alokace zdrojů Kultura
Identifikace cílové práce Pořízení popisu Stupeň důležitosti Výzkum zodpovědných pracovníků Zpětná vazba
Definování požadovaného výkonu Identifikace rozdílu Identifikace překážek Řešení
Obr. 3: Diagnostický proces analýzy potřeb vzdělávání (Belcourt, Wright, 1998)
2. 4. 1. 1. Analýza vzdělávacích potřeb na úrovni organizace jako celku Analýza vzdělávacích potřeb na úrovni organizace obsahuje vymezení širších záměrů organizace a vymezuje, jak může vzdělávání zaměstnanců pomoci k jejich realizaci. Podnikové potřeby lze rozdělit na udržování úrovně pracovníků organizace, její efektivnost, kulturu a alokaci zdrojů.
Udržování úrovně pracovníků organizace se zaměřuje na neustálé zdokonalování klíčových dovedností úzce souvisejících s plánováním zaměstnanosti a plánováním nástupnictví. Nerovnováha dovedností může vyvolat potřebu školení s cílem připravit jednotlivce na nové pracovní úkoly nebo převzetí nové funkce.
26
Efektivnost organizace souvisí s cíli vymezenými v diagnostickém modelu. Náklady práce, kvalita výstupů a ostatní charakteristiky výsledků mohou signalizovat nedostatky, které školení může redukovat. Jedním z nejdůležitějších důvodů pro vzdělávání v mnoha organizacích je zjištění, že stávající pracovní síla musí získat znalosti a dovednosti potřebné k rozhodování, k řešení problémů a k týmové práci.
Kultura organizace odráží systém hodnot nebo filozofii organizace. Jejich zkoumáním můžeme nalézt oblasti, ve kterých by mohlo školení napomoci k většímu akceptování hodnot podniku jeho zaměstnanci.
2. 4. 1. 2. Analýza vzdělávacích potřeb na úrovni pracovních míst a činností Dalším krokem v analýze vzdělávacích potřeb je provedení analýzy na úrovni pracovních míst a činnosti. Analýza místa by měla zahrnovat šest základních kroků, které znárodňuje následující obrázek.
Výběr pracovních míst Popis práce
Hodnocení důležitosti a četnosti Dotazníkové šetření pracovníků Analýza interpretace informací Zpětná vazba Obr. 4: Analýza pracovního místa (autor podle - Belcourt, Wright, 1998)
27
Analýza začíná identifikací pracovních míst a činností, u kterých existují rezervy ve výkonu a u kterých jsou problémy s výkonem. Tyto informace by měly být získány porovnáním skutečného stavu a popisu práce, který uvádí seznam konkrétních povinností. Cílem analýzy pracovního místa by mělo být vytvoření seznamu pracovních operací prováděném na určitém pracovním místě a popisu podmínek, za kterých jsou tyto činnosti vykonávány. Součástí popisu práce je také hodnocení důležitosti každé činnosti a určení počtu opakování jednotlivých úkonů. Na základě údajů získaných vyhodnocením dotazníků a rozhovorů by měla být provedena analýza a interpretace těchto informací, které by měly být vyhodnoceny pomocí statistické analýzy. Jinou možností jak zjistit rezervy v pracovním výkonu je srovnat dvě skupina pracovníků např. nové a zkušené pracovníky.
2. 4. 1. 3. Analýza vzdělávacích potřeb na úrovni jednotlivých pracovníků Třetí část analýzy vzdělávacích potřeb je analýza na úrovni pracovníků, kteří práci vykonávají. V analýze jsou posuzovány kompetence jednotlivých zaměstnanců a cílem je získat odpovědi na otázky typu - Jak dobře zaměstnanec pracuje? Kdo v organizaci potřebuje vzdělávání a jaký druh vzdělávání potřebuje? Nalézt odpovědi na tyto otázky by měl následující proces, který se skládá ze čtyř základních fází: Chyba! Požadovaný výkon
Rozdíl mezi požadovaným a skutečným výkonem Překážky efektivního výkonu
Návrh řešení
Obr. 5: Analýza výkonnosti pracovníků (autor podle - Belcourt, Wright, 1998)
28
Analýza výkonnosti pracovníků se tedy zabývá činnostmi, které jsou prováděny pracovníky. Cílem je určit, zda vykonávají pracovní činnosti a úkoly efektivně. Prvním krokem analýzy je definování požadovaného výkonu. Pracovní výkon by měl být specifikován pracovními normami. Jednou ze způsobů, jak stanovovat normy, je studovat výkon těch zaměstnanců, kteří podávají mimořádně dobrý výkon. Další metodou je zpracování studií času nebo pohybu. Pokud je stanoven standard či norma, lze identifikovat rozdíl mezi požadovaným a skutečným výkonem. Údaje týkající se rozdílu je možné získat z hodnocení výkonů, požadavků manažerů, ze záznamů o výsledcích práce apod. Belcourt a Wright (1998) uvádějí tři typy měření, které jsou požívány pro posuzování výkonu zaměstnanců: Behaviorální měřítka – sledování výkonu jednotlivých pracovníků. Ekonomická měřítka – kvantitativní aspekty chování. Výkonové testy – formální a simulované testy. Třetím krokem analýzy výkonu je stanovení překážek efektivního výkonu. Překážky mohou být např. osobní, technické, informační a strukturální. Výsledkem předchozích třech fází by měl být návrh řešení, který následuje po zvážení výše uvedených překážek výkonu.
2. 4. 2. Plánování vzdělávání pracovníků Koubek (2005) uvádí, že nezbytnou součástí plánování vzdělávání zaměstnanců organizace je stanovení cíle vzdělávacího programu. Cíle by měly být konkrétně formulované, přesně vymezené, měřitelné a měly by být formulované na začátku programu a připomínány v průběhu. Cíle by měly být náročné, aby pracovníky motivovaly a přinášely pocit uspokojení, pokud jich dosáhnou, ale ne až příliš náročně, aby nebyly nedostupné. Po skončení programu má být ověřeno splnění cílů. Plánované vzdělávání zahrnuje tedy promyšlené kroky orientované na dosažení vzdělání nezbytného pro zlepšení pracovního výkonu. Dobře vypracovaný plán vzdělávání by měl odpovědět na následující otázky.
29
JAKÉ VZDĚLÁVÁNÍ MÁ BÝT DOSAŽENO? (obsah)
KOMU? (Jednotlivci, skupiny, zaměstnání, kategorie, stanovení kritérií výběru účastníků)
JAKÝM ZPŮSOBEM? (Na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody a režim vzdělávání)
KÝM? (Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení) KDY? (Termín, časový plán)
KDE? (Místo konání, vzdělávací zařízení organizace, pronajaté vzdělávací zařízení)
ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočet) Obr. 6: Schéma plánu vzdělávání (Koubek, 2005)
Armstrong (2002) uvádí, že plánování rozvoje a vzdělávání poskytuje jedinci jasný přehled rozvojových akcí, které mohou zahrnovat formální vzdělávání i širší škálu rozvojových aktivit, jako např. samostatné vzdělávání, distanční vzdělávání, práci na projektech, přebírání nových odpovědností aj. Účelem plánu vzdělávání je soustředit pozornost na takový rozvoj, který je potřebný pro zlepšení výkonu na současném pracovním místě. Lze jej rozšířit o rozvoj potřebný pro budoucí pohyb v rámci kariéry a pak je součástí procesu rozvoje a plánování kariéry. Kroky, které je třeba udělat při přípravě plánu osobního rozvoje, jsou podle Armstronga (1999) následující: analyzovat stávající situaci a rozvojové potřeby (oblasti rozvoje) stanovit cíle (např. zlepšování výkonu, vzestup v rámci organizace) příprava plánu činnosti (jak dosáhnout cílů rozvoje a projednání s manažery a organizací).
30
Každý vzdělávací program je třeba vytvářet individuálně a jeho podobu je třeba soustavně rozvíjet v případě, že se objeví nové potřeby vzdělávání nebo když program signalizuje nezbytnost změn. Obsah vzdělávacího programu by do značné míry měl determinovat analýza potřeby, vzdělávání a vyhodnocení toho, co je třeba udělat pro dosažení projednaných a odsouhlasených cílů vzdělávání.
Podle Milkoviche a Boudreaua (1993) je hodnocení potřeby školení zvláštním případem obecného procesu stanovení cílů a hodnotících norem. Rozdíly mezi předpokládanými a
skutečnými
výsledky
organizace,
mezi
dosaženými
výkony
jednotlivých
vnitropodnikových útvarů a úrovní výkonnosti jednotlivých zaměstnanců nebo jinými kritérii charakteristiky zaměstnanců, které by mohly posloužit ke stanovení cílů školení, a to za předpokladů, že jsou dostatečně významné a školením ovlivnitelné.
2. 4. 3. Metody vzdělávání zaměstnanců organizace Jedním z nejdůležitějších kroků plánování vzdělávání pracovníků je volba metod vzdělávání. V literatuře je možné nalézt různé třídění metod vzdělávání. Armstrong (2002) rozlišuje následující metody: Metody vzdělávání při výkonu práce – používají se v každodenní praxi a zahrnují demonstrování, koučování, rotaci práce, pracovní porady, mentoring, instruktáž, coaching, couselling, asistování.
Metody vzdělávání mimo pracoviště – přednášky, debaty, diskuse, metodu objevování, případové studie, hraní rolí, simulaci, skupinová cvičení a semináře.
Metody vzdělávání používané na pracovišti i mimo pracoviště – instruktáž, otázky a odpovědi, učení se akcí, pověření úkolem, projekty, usměrňované učení, vzdělávání pomocí počítačů, interaktivní video.
Nejčastěji jsou však metody vzdělávání členěny jak je uvádí Koubek (2005) tj. na metody vzdělávání používané na pracovišti a mimo pracoviště. Pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů v organizaci považuje Koubek (2005) za vhodnější metody vzdělávání mimo pracoviště (off the job).
31
Metody vzdělávání používané na pracovišti Instruktáž při výkonu práce – nejjednodušší způsob zácviku nového popř. méně zkušeného pracovníka. Nadřízený pracovník předvede pracovní postup a nový pracovník si pozorováním a napodobováním postup osvojí. Výhodou metody je rychlý zácvik pracovníka a vytvoření spolupráce mezi zaměstnanci. Nevýhodou však je, že umožňuje osvojení spíše jednodušších pracovních postupů.
Coaching – představuje dlouhodobější instruování a periodickou kontrolu zaměstnance. Výhodou této metody je, že školený pracovník je soustavně informován o hodnocení své práce, nedostatkem je skutečnost, že formování pracovních schopností probíhá pod tlakem.
Mentoring – samotné školení pracovníka, který si sám vybírá tzv. rádce. Předností metody je vlastní iniciativa zaměstnance, existuje zde však nebezpečí výběru nevhodného mentora.
Couselling – jedna z nejnovějších metod vzdělávání. Jedná se o vzájemné konzultování a ovlivňování mezi školeným pracovníkem a školitelem. Nevýhodou této metody je větší časová náročnost. Naopak výhodou je možnost iniciativy, aktivity a předkládání vlastních návrhů řešení problémů školeným pracovníkem.
Asistování – tradiční a často používaná metoda vzdělávání zaměstnanců. Školený pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi. Výhodou metody je soustavnost působení a důraz na praktickou stránku vzdělávání. Nevýhoda je, že školený pracovník se může naučit nevhodným pracovním návykům.
Pověření úkolem – je rozvinutím předchozí metody. Výhodou je, že vychovává k rozhodování a řešení úkolů samostatně a tvůrčím způsobem. Pracovník se však může dopustit chyb, protože sledování jeho práce není vždy možné.
Rotace práce – školený pracovník je postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech podniku. Předností metody
je, že pracovník
poznává komplexnější pracovní postupy. Nevýhodou je, že zaměstnanec nemusí na každém pracovišti uspět, což podrývá jeho sebevědomí. 32
Pracovní porady – účastníci se seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace. Výhodou je výměna zkušeností, prezentace názorů a zaujímání postojů k pracovním problémům. Nevýhodou může být problém časového umístění porady (zkracuje pracovní dobu).
Metody vzdělávání používané mimo pracoviště Přednáška – obvykle je zaměřená na zprostředkování faktických informací a teoretických znalostí. Výhodou metody je rychlost přenosu informací a nenáročnosti na podmínky. Jedná se však o jednostranný (pasivně přijímaný) tok informací.
Demonstrování – zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem za použití audio-vizuální techniky, počítačů atd. Předností metody je, že pracovníci si zkoušejí svou zručnost v bezpečném prostředí. Nevýhodou je zjednodušení problémů.
Případové studie – je to skutečné nebo smýšlené vylíčení nějakého organizačního problému a následná diagnostika a navržení řešení problému pracovníky. Nevýhodou jsou mimořádné požadavky kladené na přípravu i školitele. Metoda však pomáhá rozvíjet analytická myšlení i schopnost nalézt řešení problému.
Workshop – je variantou případovou studií. Praktické problémy se řeší týmově a z komplexnějšího hlediska.
Brainstorming – je rovněž variantou případových studií. Každý z účastníků navrhne řešení problému, následuje diskuse a hledání optimálního řešení problému. Výhodou je, že metoda přináší nové nápady a alternativní přístupy.
Simulace – metoda zaměřená na praxi a aktivní účast školených. Velmi účinná metoda pro formování schopností vyjednávat a rozhodovat se. Metoda je však velmi náročná na přípravu.
Assessment centre (development centre) – diagnosticko-výcvikový program. Školená osoba plní různé úkoly a řeší problémy, tvořící každodenní náplň práce manažerů. Školený pracovník si komplexním způsobem osvojuje nejen znalosti, ale především manažerské dovednosti. Nevýhodou je náročnost na přípravu a technické vybavení. 33
V poslední době se v případě vzdělávání manažerů uplatňuje metoda, kterou je možné označit jako školení hrou (outdoor training nebo adventure education). Jde o hry, které hrají manažeři a učí se při tom manažerským dovednostem např. hledání optimálního řešení, umění koordinovat nějakou činnost a umění komunikovat se spolupracovníky.
Pro úplnost charakteristik jednotlivých metod vzdělávání je vhodné uvést metodu e-learnig, která je poměrně často vnímána jako nový směr vzdělávání. Podle Hroníka (2007) umožňuje vzdělávání prostřednictvím počítačů (elektronická podoba vzdělávání) a je součástí standardizovaného přístupu ke vzdělávání. K výhodám e-learningu patří zejména možnost naplnění strategie bezbariérového přístupu, standardizované znalosti (všichni dostanou stejné informace), dále možnost v krátkém okamžiku vzdělávat velké množství lidí a také možnost ověření efektivity studia.
E-learningové kurzy mohou být v podobě jednotlivých, samostatných kurzů nebo kurzů zakomponovaných do dalších vzdělávacích a rozvojových aktivit. V poslední době se projevuje také nový trend v podobě kombinace e-learningu a prezenčního studia.
2. 4. 4. Realizace vzdělávání Obecná pravidla pro realizaci vzdělávacích programů spočívají v tom, že kurzy je třeba soustavně monitorovat, aby se zabezpečilo, že probíhají podle plánu a podle schváleného rozpočtu. Fáze realizace vzdělávání zahrnuje uskutečňování konkrétních vzdělávacích aktivit v souladu s přijatými plány, programy a projekty a jejich organizační zajištění. Často zahrnuje také tzv. logistiku vzdělávání, např. zajištění ubytování a stravování účastníků.
Každé vzdělávání by se mělo po ukončení vyhodnocovat, aby se prověřilo, do jaké míry přineslo požadované výsledky. Pracovník odpovědný za rozvoj a vzdělávání zaměstnanců by měl v pravidelných intervalech předkládat zprávu o tom, jak se plní plán vzdělávání. Aby mohlo být výsledků školení využito, musí se po dlouhou dobu uchovat (fixovat) a být používány ve skutečných pracovních situacích. Míra uchování poznatků závisí na několika faktorech:
34
1) Jak dobře byla problematika vyložena. 2) Smysluplnost probírané látky, která může být umocněna tím, že je zaměstnancům stále dokazována souvislost školení a jejich praxí. 3) Jaká je míra ovlivnění tj. jak silně působí předchozí znalosti, které jsou se znalostmi ze školení v rozporu. 4) Motivy a dojmy, které způsobí, že se zaměstnanci vyhýbají zapamatování nepříjemných témat.
2. 4. 4. 1. Metody sběru dat Aby bylo možné provést analýzu vzdělávacích potřeb na úrovni organizace jako celku, pracovních míst a jednotlivých pracovníků, je nutné nejdříve získat dostatečné informace. Identifikace vzdělávacích potřeb může být rozsáhlým výzkumným projektem, který je náročný na náklady, čas a přesnost. Předpokládá se, že shromáždění některých údajů a provedení analýzy přinesou lepší výsledky při přípravě vzdělávacího kurzu, než když nebudou k dispozici žádná objektivní měřítka. Použití kombinovaných metod
pomůže
rozlišit
mezi
domnělými
potřebami,
požadovanými
kurzy
a normativními potřebami. K základním metodám sběru dat lze řadit: dotazníkové šetření, strukturované (řízené) a nestrukturované rozhovory, skupinové rozhovory, pozorování. Podle Belcourta a Wrighta (1998) může být dotazníkové šetření určeno pro náhodně vybrané respondenty, pro vybranou skupinu nebo pro celý zkoumaný vzorek. V dotaznících mohou být použity otázky s otevřeným koncem, projektivní otázky, otázky výběrem odpovědí, seřazení odpovědí podle priorit nebo mohou být využity hodnotící škály. Výhodou dotazníků je obsáhnutí velkého počtu pracovníků v krátké době, relativně nízké náklady, umožnění vyjádřit se bez obav a poskytnutí kvantifikovatelných údajů. Dotazníky ale dávají málo prostoru pro vyjádření neočekávaných myšlenek, jsou náročné na čas potřebný k vytvoření a na technické dovednosti související s výzkumem. U dotazníků distribuovaných poštou je nízká návratnost vyplněných dotazníků a také se projevuje neochota respondentů.
35
Rozhovory mohou mít různou formu. Mohou být formální a neformální, strukturované a nestrukturované, případně kombinací uvedených možností. Rozhovory mohou být provedeny na vybraném vzorku určité skupiny nebo se všemi, koho se daná věc týká. Mohou být prováděny osobně, telefonicky, na pracovišti nebo mimo pracoviště. Řízené rozhovory odhadují pocity, příčiny a možná řešení problémů, kterým klient čelí nebo které očekává. Poskytují dotazovanému maximální příležitost, aby se vyjádřil. Rozhovory jsou však obvykle časově náročné a mohou se vyskytnout potíže s analýzou a kvantifikací výsledků, zejména u nestrukturovaných rozhovorů. Důležitá je osobnost pracovníka, který rozhovor řídí.
Modifikací rozhovorů jsou skupinové rozhovory, které mohou být zaměřeny na analýzu práce, na skupinovou analýzu problému, na skupinové definování cílů nebo na jakýkoliv druh skupinových úkolů nebo témat. Používají jedné nebo několika technik pro usnadnění komunikace ve skupině, kterými jsou brainstorming, nominální skupinový proces, zrcadlení, simulace a další. Výhodou je, že umožňují syntézu rozdílných pohledů, vytvářejí podporu pro určitý postup, o kterém se nakonec rozhodne. Skupinové rozhovory pomáhají účastníkům, aby se z nich stali lepší analytici problémů a lepší posluchači.
Další metodou je pozorování, které může být jak technické nebo zaměřené na funkce či chování. Výhodou je minimalizace přerušení průběhu rutinní práce, vytváření údajů vysoce relevantních v určité situaci, ve které budou působit důsledky výcviku přímo na místě. Dále v kombinaci se zpětnou vazbou pozorování umožňuje posouzení vzájemného ovlivnění vyplývajícího ze vztahu pozorovatel a respondent (Belcourt, Wright, 1998). Nevýhodou však je, že sledování vyžaduje vysoce kvalifikovaného pozorovatele jak v souvislosti s procesem, tak i s obsahem.
2. 4. 5. Vyhodnocování výsledků a účinnosti vzdělávacího programu Podle Koubka (2005) je základním problémem vyhodnocování výsledků a účinnosti vzdělávání je stanovení kritérií. Protože úroveň vzdělání a kvalifikace lze zjišťovat jen nepřímo, jsou kritéria hodnocení a postupy vyhodnocování značně rozmanité. V literatuře jsou zmiňovány tři možné postupy. První z nich je porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu.
36
Dalším postupem je monitorování vzdělávacího procesu a programu, které na základě pozorování hodnotí vhodnost a účinnost jednotlivých zvolených metod a postupů. Třetím postupem může být hodnocení subjektivní – jak ze strany odborníka, tak ze strany účastníků vzdělávání. U postupu kvantifikace praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů jsou stanoveny ukazatele, kterými mohou být např. zvýšení produktivity práce, pokles nákladů apod.
Armstrong (2002) uvádí, že je třeba zvážit, jaké informace potřebné pro hodnocení programů vzdělávání je třeba získat a analyzovat. Vyhodnocování je integrální součást vzdělávání, ve které se jedná o porovnání cílů s výsledky. Armstrong (2002) rozlišuje pět úrovní vyhodnocování vzdělávání: Reakce školených osob na zážitky ze vzdělávání – co si myslí o užitečnosti vzdělávání, o jednotlivých lektorech apod. Hodnocení poznatků spočívá ve zjišťování toho, co se školené osoby v důsledku vzdělávání naučily. Hodnocení pracovního chování se týká zjišťování míry, v jaké absolvent vzdělávání uplatňují své poznatky při výkonu práce. Hodnocení na úrovní organizační jednotky se pokouší zjistit dopad změn v pracovním chování absolventů vzdělávání na fungování té části organizace, v níž tito lidé pracují. Hodnocení konečné hodnoty se zaměřuje na zjišťování toho, jaký má organizace jako celek prospěch ze vzdělávání. Hodnocení vzdělávání je tedy podstatnou součástí vzdělávacího procesu, stejně jako by mělo být základní součástí každé personální činnosti. Musí se stát součástí analýzy potřeb pro tvorbu budoucích programů školení. Milkovich a Boudreau (1993) rozdělují kritéria hodnocení do dvou hlavních skupin. Vnitřní kritéria, která souvisejí s obsahem programu. Jedná se např. o reakce účastníků tj. jejich vlastní hodnocení průběhu školení. Druhou skupinou jsou vnější kritéria, která se vztahují k hlavnímu cíli školení. Mezi vnější kritéria patří míra hodnoty výkonu, změny, změny prodejní hodnoty nebo nákladů. Tato kritéria měří některé aspekty výkonu a to ve vztahu k úrovni a metodám školení. Následují tabulka uvádí čtyři zavedená kritéria pro hodnocení, která jsou použita pro vytvoření otázek a obecných přístupů k měření výsledků.
37
Tab. 2: Kritéria hodnocení vzdělávání a přístupy měření Co chceme vědět
Co můžeme měřit
Reakce účastníka I. Jsou účastníci
během školení
školení spokojeni? Reakce účastníka po školení
II. Odpovídají
Snadnost učení
Co sledovat (zdroje údajů)
Poznámky Dotazy
Alternativní metody získávání dat Pozorování Rozhovor Dotazník
Pochopení
Přístup k projektu Pozorování
užitečnosti
Dotazy na
Rozhovor
Vynaložené úsilí
koncepci projektu
Dotazník
při školení
Snaha
Vyučovací doba Výkon Prezentace
Pozorování Písemná zpráva
Porozumění
Akční plán
Pozorování
Výkon účastníka
Vynalézavost
projektu
Písemná zpráva
na konci školení
Vyjadřovací
Použití pomůcek
Rozhovor
schopnosti
Prezentace
Dotazník
Analýza
Diskuse
Akční plán
Zaznamenávání
Výsledky
Výsledky
zlepšování výkonů
skutečně
Obavy
Porozumění
Programy
III. Jsou záměry
Vhodnost
Výkon účastníka
zvolené materiály dané koncepci?
Rozsah měření
Technika řešení problému
realizovány?
Kladené otázky Navržená, uskutečněná činnost
Manažerský přístup
Šíření informací Jazyk Proces vedení lidí
Diskuse Zaznamenávání Výsledky
Pozorování Rozhovor Písemná zpráva Dotazník Pozorování Rozhovor Písemná zpráva Dotazník
Diskuse
Pozorování
Porada
Rozhovor
Zaznamenávání
Písemná zpráva Dotazník
Označení
Řešení problému IV. Má uplatnění
problému
Diskuse
Rozhovor
Analýza
Zaznamenávání
Písemná zpráva
Řešení
Výsledky
Dotazník
Diskuse
Rozhovor
Zaznamenávání
Písemná zpráva
Výsledky
Dotazník
Výsledky
koncepce pozitivní
Potenciální
vliv na organizaci? Předvídání
problémy
problémů Měření výkonu Specifika školení
Analýza, řešení
Měření produkce Údaje o výkonu
38
Písemná zpráva
2. 4. 6. Efektivnost a přínosy systematického vzdělávání zaměstnanců Efektivní systematické vzdělávání zaměstnanců může organizaci přinést řadu výhod, k těm nejvýznamnějším lze řadit: minimalizace nákladů na osvojení znalostí, dovedností a schopností, zlepšení individuální, týmové a podnikové výkonnosti, přilákání vysoce kvalitních pracovníků tím, že jim nabízí příležitost ke vzdělávání a rozvoji, zvýšení oddanosti a angažovanosti zaměstnanců tím, že podporuje ztotožnění se s posláním a cíli organizace, usnadnění řízení změny, protože organizace poskytuje zaměstnancům znalosti a dovednosti, které budou potřebovat k přizpůsobení se nové situaci, poskytování klientům vyšší úroveň služeb, umožnění realizace moderní koncepce řízení pracovního výkonu aj. Pro samotné zaměstnance znamená systematické vzdělávání soustavné zvyšování, prohlubování a rozšiřování kvalifikace, znalostí, dovedností a zvyšování sociální jistoty. Vzdělávání tak celkově přispívá k urychlení personálního a sociálního rozvoje pracovníků. Teorie vzdělávání naznačují, že v zájmu efektivnosti vzdělávání musí být splněno deset následujících podmínek: 1) Jedinci musejí být motivování se vzdělávat. Měli by si být vědomi toho, že jejich současná úroveň znalostí, schopností a dovedností je třeba zlepšit. 2) Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu. 3) Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení. 4) Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání. 5) Učení musí být aktivní, nikoliv pasivní proces. 6) Je třeba používat vhodné metody. 7) Metody vzdělávání by se měly odměňovat a měly by být rozmanité. 8) Na absorbování znalostí a schopností je třeba poskytnout přiměřený čas. 9) U učících se osob musí docházet k posilování vědomí správného chování. 10) Je nezbytné uznat, že existují různé úrovně učení se, které vyžadují různé metody a zaberou různou dobu.
39
Naproti tomu je však nezbytné uvést, že existuje řada důvodů, proč jsou vzdělávací programy neúspěšné. Důvodem může být neexistence ocenění dovedností získaných školení, pracovní prostřední nepodporuje znalosti a dovednosti, nedostatečná motivace účastníků, nepřesná analýzy potřeby školení. Dalším důvodem, který je příčinou neefektivnosti vzdělávání zaměstnanců je, že vedení organizace dostatečně nepodporuje vzdělávací program, a proto také neposkytuje dostatečné finanční prostředky k uskutečnění kvalitního vzdělávacího programu.
2. 5. Specifika vzdělávání úředníků ve veřejné správě Práce ve veřejné správě je chápána jako služba veřejnosti a klade na pracovníky veřejné správy specifické nároky. Vedle nezbytných znalostí a dovedností se u pracovníků veřejné správy očekávají i určité osobní rysy. Vlastnosti zaměstnance veřejné správy lze nejvýstižněji vyjádřit slovy - loajalita, objektivita, nadstranickost a vědomí, že slouží. K těmto vlastnostem se pojí další podstatné rysy osobnosti, jako je spolehlivost a v dnešní době také smysl pro inovace, cílevědomost, hledání praktických řešení a ochota ke vzájemné spolupráci. Dalšími požadavky jsou také všeobecný a kulturní přehled, základ právního vědomí, schopnost efektivně komunikovat, analyzovat, nacházet optimální cestu k řešení problému občanů, schopnost zvládání krizových situací a v neposlední řadě také ochota se vzdělávat.
Podle Vítkové (2004) je osobní růst pracovníků ve veřejné správě úzce spjatý s posláním organizace i s přesvědčením, že na práci, kterou pro danou organizaci dělají, skutečně záleží. Lidé, kteří se alespoň částečně s vizí organizace neztotožňují, nemají motivaci pro ni pracovat. Drucker (1994) uvádí, že instituce veřejné správy mají tendenci neklást přílišný důraz na výkonnost a výsledky. A přitom jsou v tomto sektoru výkonnost a výsledky mnohdy důležitější a mnohem obtížněji se vyhodnocují než v soukromé organizaci. Pro veřejnou správu není vždy snadné definovat svůj výsledek, nicméně lze k definici dospět, bude-li si klást otázky jako: „Zlepšujeme se? Investujeme své zdroje tam, kde dosahujeme výsledků?“ Největší výzvou pro tyto organizace je vytvořit zaměstnancům takové podmínky, aby jejich výkonnost byla doprovázena realizací jejich potencionálu. Potom zaměstnanci mají pocit seberealizace, a to se projeví ve výkonnosti celé organizace, což je to nepodstatnější.
40
2. 5. 1. Reforma veřejné správy Veřejná správa České republiky prošla po roce 1989 četnými změnami, které si vynutil přechod od centrálního řízení k tržní ekonomice, rozdělení státu a rychle postupující demokratizace společnosti. Tyto změny probíhaly převážně jako improvizované jednotlivé reakce na nové politické a hospodářské potřeby a tlaky. Jednou ze základních podmínek kvalitního fungování veřejné správy je její postupná profesionalizace, která je součástí reformy veřejné správy. Reforma probíhala na čtyřech úrovních: reforma územní veřejné správy, reforma ústřední státní správy, reforma postavení zaměstnanců veřejné správy, reforma kvality a obsahu veřejné správy. Reforma kvality a obsahu veřejné správy zahrnuje informatizaci, vzdělávání, veřejnou kontrolu, zvyšování účinnosti veřejných financí a kvality veřejných služeb a řízení veřejného sektoru (Malach, Viturka, 2001).
V souvislosti s probíhající reformou veřejné správy byla v roce 1999 vládě České republiky předložena a po jejím projednání i schválena Koncepce přípravy pracovníků veřejné správy. Do té doby nebyly ve veřejné správě stanoveny požadavky na kvalifikaci a kompetence zaměstnanců ve stání správě a samosprávě. Současně nebyl definován vzdělávací systém, který by byl zaměřen na komplexní rozvoj lidských zdrojů v této oblasti. Pro zpracování systému přípravy pracovníků ve veřejné správě, který je nedílnou součástí budovaného systému celoživotního učení, byla realizována studie v rámci Projektu Phare 1997 „Rozvoj lidských zdrojů ve veřejné správě“, kterou vypracoval tým odborníků koordinovaný Národním vzdělávacím fondem.
V návaznosti na schválenou Koncepci byl vládě předložen návrh Systému přípravy zaměstnanců ve veřejné správě. Po jeho schválení pak Ministerstvo vnitra ve spolupráci s předními odborníky v této oblasti koncipovalo Systém přípravy zaměstnanců pro veřejnou správu a o veřejné správě, který vláda ČR schválila v roce 2001 usnesením č. 349. Systém přípravy zaměstnanců byl postupně zakomponován do příslušných zákonů tak, aby akceptoval kariéru konkrétního úředníka (ve státní správě a samosprávě), včetně jeho dosaženého vzdělání a dosavadní praxe.
41
Téměř celý systém vzdělávání úředníků byl začleněn do zákona č. 312/2000 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, který byl schválen 13. června 2002, s účinností od 1. ledna 2003 (s výjimkou ustanovení dotýkajících se akreditace vzdělávacích institucí a vzdělávacích programů ve veřejné správě). Povinnost celoživotního učení stanovená zákonem č. 312/2000 Sb., by měla přispět ke spolehlivosti, kvalitě, výkonnosti, nestrannosti úředníků a tedy ke zlepšování výkonu veřejné správy.
Vítková (2004) uvádí, že bez strategického a systematického přístupu nelze dosáhnout radikálního zvýšení úrovně lidských zdrojů. Musí jít o systém a metody odpovídající pouze rozvoji lidských zdrojů v demokratické společnosti a v tržní ekonomice, ve které se na rozvoji podílí mnoho subjektů s různými zájmy a potřebami. Tyto subjekty jsou v rozhodování o rozvoji lidských zdrojů autonomní a disponují vlastními zdroji. Strategický přístup k rozvoji lidských zdrojů praktikuje úspěšně ji několik menších zemí v rámci Evropské unie, např. Finsko, Irsko či Nizozemsko. Četné jeho prvky byly uplatněny ve Velké Británii a ve Francii. Strategické řízení rozvoje lidských zdrojů nemůže fungovat bez široké národní sítě komunikace, spolupráce a koordinace postupů všech zainteresovaných partnerů.
42
3. VÝSLEDKY
3. 1. Charakteristika Magistrátu města Brna Město Brno leží v centrální části Evropy, na území České republiky a je jejím druhým největším městem. Zároveň představuje centrum Moravy, jedné z historických zemí Koruny české. Počet obyvatel ve městě Brně je k 1. 1. 2008 366 680, z toho je 174 592 mužů a 192 088 žen. Podle zákona o obcích č. 128/2000 Sb., je Brno statutárním městem a člení se na 29 městských částí.
Základním organizačním předpisem upravující vnitřní organizaci magistrátu je Organizační řád Magistrátu města Brna (MMB), který byl vypracován v návaznosti na příslušné právní předpisy, zejména zákon č. 128/2000 Sb., o obcích, v platném znění a Statut města Brna. Vnitřní poměry ve věcech správy statutárního města Brna upravuje Statut, který je základním právním předpisem statutárního města Brna, a z něhož organizační řád města vychází.
3. 1. 1. Organizační a řídící struktura Magistrátu města Brna Magistrát Města Brna tvoří primátor města Brna, náměstci primátora, tajemník MMB a další zaměstnanci statutárního města Brna zařazení do MMB. V čele Magistrátu města Brna stojí primátor. Nadřízeným všech pracovníků Magistrátu je tajemník Magistrátu města Brna, který plní funkci statutárního orgánu zaměstnavatele dle zvláštních předpisů.
Volenými orgány Magistrátu města Brna jsou zastupitelstvo, rada, primátor a náměstci primátora. Zastupitelstvo města Brna (ZMB) je nejvyšším orgánem samostatné působnosti města. Zastupitelstvu je vyhrazeno kromě jiného, schvalovat program rozvoje města, rozpočet města a obecně závazné vyhlášky ve věcech samostatné působnosti.
43
Rada města Brna (RMB) je jedenáctičlenným výkonným orgánem města Brna samostatné působnosti. RMB je tvořena primátorem, jeho náměstky a dalšími radními. V oblasti přenesené působnosti přísluší radě rozhodovat jen stanoví-li tak zákon.Rada vydává nařízení města, zabezpečuje hospodaření města podle schváleného rozpočtu a má právo schvalovat některá rozpočtová opatření. Řídí činnost komisí a Magistrátu města Brna v oblasti samostatné působnosti a schvaluje organizační řád MMB. Rada města Brna zřizuje pro určenou oblast činností MMB organizační útvary - odbory a oddělení, v nichž jsou začleněni zaměstnanci statutárního města Brna.
Primátor města Brna zastupuje město navenek, má právo užívat primátorských insignií a závěsného odznaku se státním znakem České republiky. Primátor stojí v čele Magistrátu města Brna, svolává a zpravidla řídí zasedání zastupitelstva a schůze rady. Ze své činnosti v oblasti samostatné působnosti je odpovědný Zastupitelstvu města Brna.
Náměstci primátora jsou voleni Zastupitelstvem města Brna z řad jeho členů. Náměstci zastupují primátora v době jeho nepřítomnosti v celém rozsahu práv a povinností. Působnost náměstků určuje Zastupitelstvo města Brna. Iniciativně a podle potřeby navrhují Radě města Brna opatření k zabezpečení úkolů v přidělených oblastech. V souladu se Statutem města Brna a v rozsahu pověření RMB koordinují, kontrolují a zabezpečují úkoly, které vyplývají z usnesení ZMB a pro jim přidělené oblasti.
Organizačními útvary Magistrátu města Brna jsou - úsek, odbor, oddělení a referát. Úsek je koordinační a řídicí útvar pro skupinu odborů, popřípadě oddělení. Zřizuje ho a ruší Rada města Brna. V jeho čele stojí vedoucí odboru v postavení vedoucího úseku, který koordinuje a řídí podřízené útvary.
Odbor je organizační útvar, který pro určenou oblast činností zřizuje a ruší Rada města Brna. V jeho čele je vedoucí odboru. Odbor lze dále vnitřně členit na oddělení, případně referáty.
Oddělení je organizační útvar, který k zajištění určité ucelené agendy zřizuje a ruší RMB. V jeho čele je vedoucí oddělení. V případě potřeby může být oddělení dále členěno na referáty. 44
Referát je nejnižší organizační útvar magistrátu. V případě, že je to vhodné a účelné, je v čele tohoto útvaru vedoucí referátu. Zřízení a zrušení referátu je v kompetenci tajemníka.
Řízení Magistrátu města Brna je realizováno těmito řídicími stupni: primátor města Brna, tajemník, vedoucí úseku, vedoucí odboru, vedoucí oddělení, vedoucí referátu. Všechny útvary mají právo a zároveň i povinnost spolupracovat v rámci problematiky, která spadá do jejich působnosti. Jedná se především o shromažďování komplexních stanovisek, předkládání odborných názorů a týmová řešení zvlášť závažných úkolů. Řízení Magistrátu statutárního města Brna je rozděleno do pěti úseků: Úsek organizační – odbor obrany, odbor správních činností, odbor vnitřních věcí, odbor zahraničních vztahů a odbor organizační. Úsek sociálně kulturní – odbor sociální péče, odbor školství mládeže a tělovýchovy, odbor kultury, odbor památkové péče a odbor zdraví. Úsek technický – odbor územního a stavebního řízení, odbor dopravněsprávních činností, odbor dopravy, odbor investiční, odbor městské informatiky a odbor technických sítí. Úsek hospodářský – odbor dispozic s majetkem a odbor správy budov. Úsek rozvoje města – odbor územního plánování a rozvoje, odbor vodního, lesního hospodářství a zemědělství a odbor životního prostředí.
Dalšími odbory, které však nespadají přímo pod výše uvedené úseky jsou - odbor interního auditu a kontroly a odbor rozpočtu a financování. Magistrát města Brna má v současné době celkem 23 odborů, které se člení na jednotlivé referáty a oddělení. Dále MMB zřizuje své orgány a organizační složky, kterými jsou – Policie města Brna, Archiv města Brna a Jídelna MMB. Do samosprávy města spadá i finanční a kontrolní výbor Zastupitelstva města Brna a Komise dopravy Rady města Brna. Organizační a řídící strukturu MMB znázorňuje následující obr. 7.
45
Obr. 7: Organizační a řídící schéma Magistrátu města Brna (Informační portál MMB, 2008)
46
3. 1. 2. Personální oddělení Magistrátu města Brna Personální oddělení Magistrátu města Brna zajišťuje komplexní výkon veškeré personální agendy, tzn. personální administrativy spojené se vznikem, změnami a ukončením pracovního poměru, včetně osobních spisů zaměstnanců. V současné době má personální oddělení MMB celkem 12 zaměstnanců včetně zaměstnanců personálního referátu a referátu odměňování. K základním činnostem personální oddělení Magistrátu města Brna patří: zabezpečení agendy výběrových řízení na funkční místa úředníků a funkce ředitelů příspěvkových organizací, které zřídilo město Brno, komplexní zajištění agendy odměňování zaměstnanců a odměňování členů Zastupitelstva města Brna, zpracovávání souhrnných statistických výkazů z oblasti odměňování za celé statutární město Brno vedení registru oznámení o činnostech, majetku, příjmech MMB aj., vyhotovení potvrzení z osobních spisů bývalých zaměstnanců MMB, zabezpečení vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna. Personální oddělení, v souvislosti s komplexním zabezpečením vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna, zajišťuje následující činnosti: podílí se na zpracování analytických a koncepčních materiálů, zajišťuje a rozvíjí personální politiku, uplatňuje zásady personálního rozvoje zaměstnanců, podílí se na vytváření vnitřního kontrolního systému a provádí kontrolní činnost v zajišťované oblasti, zajišťuje metodické řízení a konzultační činnost při provádění hodnocení zaměstnanců a sestavování individuální plánů vzdělávání a rozvoje, odpovídá za kontrolu dokumentace z hlediska její úplnosti, zpracovává kariérní plány zaměstnanců a kontroluje jejich plnění, zajišťuje konzultační činnost při plánování vzdělávání zaměstnanců a jejich zařazení do příslušných programů, kontroluje termíny splnění předepsaného vzdělávání a získaná osvědčení ukládá do osobního spisu zaměstnance,
47
provádí kontrolu charakteristik pracovního místa z hlediska dodržení všech náležitostí, požadovaného vzdělání a délky odborné, zpracovává přehledy požadavků útvarů na pracovní místa a eviduje příslušné charakteristiky pracovních míst, zajišťuje vedení personální informačního systému.
3. 1. 3. Struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna Magistrát města Brna zaměstnává ke dni 1. 1. 2008 téměř 2000 pracovníků (bez zaměstnanců jednotlivých Úřadů městských částí). Vzhledem k rozsáhlé organizační struktuře a počtu zaměstnanců Magistrátu města Brna se budeme dále zaměřovat pouze na pracovníky jednotlivých odborů MMB. Na všech odborech MMB pracuje celkem 1161 pracovníků. Na základě poskytnutých informací od pracovníků personálního oddělení a prostudování interních dokumentů, uvádíme strukturu zaměstnanců dle věku, pohlaví a nejvyššího dosaženého vzdělání ke dni 31. 12. 2007.
Tab. 3: Věková struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna Věk pracovníků
Počet pracovníků
Procentní zastoupení
do 20
2
0
21 – 30
14
2
31 – 40
358
31
41 – 50
485
40
51 – 60
252
22
nad 61
50
5
Celkem
1 161
100
(roky)
(%)
Nejvíce zaměstnanců Magistrátu města Brna je ve věku 41 – 50 let. Početná je i věková skupina v rozmezí 31 – 40 let, která představuje až 31 % z celkové počtu pracovníků jednotlivých odborů MMB. Následuje věková skupina 51 – 60 let tj. 22 % z celkového počtu zaměstnanců. Poměrně malý počet zaměstnanců v jednotlivých odborech MMB je ve věkové kategorii nad 61 let (5 %). Následuje věková skupina v rozmezí 21 – 30 let, která představuje pouze 2 % z celkového počtu zaměstnanců a jednoznačně nejméně pracovníků MMB je ve věku do 20 let.
48
Na základě studia interních dokumentů personálního oddělení MMB, byla zpracována následující struktura nejvyššího dosaženého vzdělání zaměstnanců Magistrátu města Brna.
Tab. 4: Struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna podle vzdělání Vysokoškolské vzdělání Odbor
Vyšší odborné
Středoškolské vzdělání
Celkem
Magisterské
Bakalářské
Obrany
3
-
-
2
5
Správních činností
8
2
2
47
59
Vnitřních věcí
14
1
-
40
55
Zahraničních vztahů
6
4
-
2
12
Organizační
8
-
-
12
20
Sociální péče
34
14
16
77
141
Škol., mlád. a tělových.
9
2
2
13
26
Kultury
33
1
2
9
45
Památkové péče
8
-
-
2
10
Zdraví
43
9
-
25
77
Územ. a staveb. řízení
10
-
-
5
15
Doprav. správ. činností
23
3
6
71
103
Dopravy
74
10
4
93
181
Investiční
11
-
-
7
18
Městské informatiky
18
1
-
19
37
Technických sítí
17
1
-
4
22
Dispozic s majetkem
38
1
-
24
63
Správy budov
8
-
-
42
50
Územ. plán. a rozvoje
43
-
-
9
52
Vod.,les. hospodářství
13
1
-
6
20
Životního prostředí
31
4
-
21
56
Interního auditu
25
1
-
7
33
Rozpočtu a financování
28
1
-
32
61
43 %
5%
3%
49 %
100 %
504
56
32
569
1 161
Procentní zastoupení Celkem
49
vzdělání
60% 50%
49% 43%
40% 30% 20% 5%
10%
3%
0% VŠ-magisterské
VŠ-bakalářské
Vyšší odborné
Středoškolské
Obr 8: Graf Struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna podle vzdělání Téměř polovina pracovníků Magistrátu města Brna dosáhla středoškolského vzdělání (49 %). Druhou nejpočetnější skupinou jsou vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci, přičemž
převážnou
většinu
tvoří
pracovníci
s ukončeným
vysokoškolským
magisterského typu, jedná o 43 % tj. 504 zaměstnanců z celkového počtu všech pracovníků v jednotlivých odborech Magistrátu města Brna.
Nejméně pracovníků dosáhlo vysokoškolského bakalářského vzdělání (5 %) a vyššího odborného vzdělávání, jejichž počet činí pouze 32 zaměstnanců tj. (3 %). Příčinou malého počtu pracovníků s vyšším odborným vzdělání, je nejspíše skutečnost, že tento typ studia je oproti vysokoškolskému a středoškolskému vzdělání poměrně nový. Vyšší odborné školy se začaly zřizovat teprve v roce 1998.
Tab. 5: Zaměstnanci Magistrátu města Brna podle pohlaví Pohlaví zaměstnanců
Počet zaměstnanců
Procentní zastoupení (%)
Ženy
741
64 %
Muži
420
36 %
Celkem
1161
100 %
Převážnou většinu, téměř dvě třetiny zaměstnanců jednotlivých odborů Magistrátu města Brna, jsou ženy (64 %). Muži tvoří 36 % z celkového počtu pracovníků MMB.
50
Shrnutí Základní organizační řízení Magistrátu města Brna je rozděleno do pěti úseků, které jsou dále členěny na 23 odborů. Jednotlivé odbory mají své referáty a oddělení. Volenými orgány MMB je Zastupitelstvo města Brna, Rada města Brna, primátor a jeho náměstci. Komplexní vzdělávání úředníků zabezpečuje personální oddělení Magistrátu města Brna.
Na základě uvedené analýzy struktury zaměstnanců Magistrátu města Brna bylo zjištěno, že na Magistrátu města Brna pracuje ve 23 odborech celkem 1 161 zaměstnanců a jedná se převážně o ženy (64 %). Nejpočetnější věkovou skupinou zaměstnanců je 41 – 50 let a z hlediska nejvyššího dosaženého vzdělání, má nejvíce zaměstnanců MMB středoškolské vzdělání a vysokoškolské vzdělání magisterského stupně.
3. 2. Systém vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna Vzdělávání úředníků Magistrátu města Brna je upraveno zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce a zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů („dále jen zákon o úřednících ÚSC“), který nabyl účinnosti 1. ledna 2003. Tento zákon vymezuje základní pojmy, pracovní poměr, povinnosti úředníka a v neposlední řadě i vzdělávání úředníků.
Vzděláváním úředníků se také zabývá Vyhláška č. 512/2002 Sb., o zvláštní odborné způsobilosti úředníků územních samosprávných celků, která stanoví podmínky nutné pro výkon správní činnosti, a to pro ústřední orgány na jednotlivých úsecích státní správy. Dalším právním dokumentem souvisejícím se vzděláváním úředníků v České republice je Vyhláška č. 511/2002 Sb., o uznání rovnocennosti vzdělávání úředníků územních samosprávných celků („dále jen vyhláška“), která stanovuje studijní programy, po jejichž absolvování se úředník nemusí účastnit jednotlivých druhů vzdělávání dle zákona o úřednících ÚSC. Vyhláška je účinná také ke dni 1. ledna 2003. Legislativním opatřením, kterým se musí řídit systém vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna je také Usnesení vlády č. 1 542 ze dne 30 listopadu 2005, kterým
51
byla přijata „Pravidla vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech“. Důvodem tohoto kroku byly především změny, ke kterým došlo během pětiletého období v souvislosti s požadavky na vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech jako jsou např. vstup České republiky do Evropské unie, vzdělávání v záležitostech EU, enviromentální vzdělávání a vzdělávání k rovným příležitostem žen a mužů. Nově přijatá Pravidla uložila vedoucímu Úřadu vlády předkládat vládě vždy k 31. březnu každého roku informace o vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech a o dodržování Pravidel vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech za uplynulý kalendářní rok.
Podle zákona o úřednících ÚSC je zaměstnanec ve veřejné správě povinen prohlubovat si kvalifikaci účastí na vstupním vzdělávání, průběžném vzdělávání, včetně ověření zvláštní odborné způsobilosti. Vedoucí pracovníci a vedoucí úřadu jsou povinni prohlubovat také znalosti v rámci vzdělávání vedoucích pracovníků.
Náklady na prohlubování kvalifikace podle tohoto zákona nese územní samosprávný celek, ale v případě opakování z důvodu neúspěšného složení zkoušky odborné způsobilosti, nese náklady samotný zaměstnanec organizace veřejné správy.
Vzdělávání vedoucích pracovníků Průběžné vzdělávání Zvláštní odborná způsobilost Vstupní vzdělávání
Obr. 9: Model systému vzdělávání úředníků (autor podle informačního portálu MMB)
Systém vzdělávání zaměstnanců organizací veřejné správy představuje pyramidu, jejímž cílem je zajištění odborné úrovně a odborného růstu úředníků pracujících ve veřejné správě, týká se tedy i pracovníků Magistrátu města Brna. Prohlubování kvalifikace účastí na jednotlivých typech vzdělávání je tedy jednou z povinností úředníka, přičemž zaměstnavatel je povinen pracovníkovi toto zvyšování kvalifikace zabezpečit.
52
3. 2. 1. Vstupní vzdělávání Na Magistrátu města Brna je každý nově přijatý pracovní povinen zúčastnit se vstupního vzdělávání, které je realizováno ve zkušební době a musí být ukončeno nejdéle do tří měsíců ode dne vzniku pracovního poměru. Povinnost absolvovat vstupní vzdělávání se nevztahuje na pracovníka, který má zvláštní odbornou způsobilost. Vstupní vzdělávání zahrnuje: Znalost základů veřejné správy, zvláště obecných zásad organizace, činnosti veřejné správy a územního samosprávného celku, základy veřejného práva, veřejných financí, evropského správního práva a pravidel etiky úředníka. Základní dovednosti a návyky pro výkon správních činností. Znalosti základů užívání informačních technologií. Základní
komunikační,
organizační
a
další
dovednosti
vztahující
se
k pracovnímu zařazení zaměstnance.
Magistrát města Brna má Ministerstvem vnitra udělenou akreditaci na Vstupní vzdělávání úředníků statutárního města Brna. Vstupní vzdělávání úředníků pořádá personální oddělení MMB jedenkrát za tři měsíce. Rozsah a obsah vstupního vzdělávání úředníků MMB určuje zpravidla vedoucí personálního útvaru po dohodě s vedoucím úředníkem, do jehož působnosti bude zaměstnanec zařazen. Pro vstupní vzdělávání je na Magistrátu města Brna stanoven optimální rozsah 40 vyučovacích hodin a vzdělávací program je rozdělen na šest závazných modulů s doporučenou časovou dotací: Právo – 8 hodin Veřejná správa – 6 hodin. Organizace a řízení správního úřadu – 8 hodin. Veřejná ekonomika a finance – 8 hodin. Informatika – 6 hodin. Bezpečnost a ochrana zdraví - 4 hodiny. Součástí vzdělávacího programu jsou i rozšiřující vzdělávací moduly, které jsou koncipovány tak, aby pracovník získal komplexní informace o veřejné správě včetně jejího začlenění do budoucích evropských struktur.
53
Tyto moduly však nejsou povinné a na Magistrátu města Brna jsou zařazovány až do samotného průběžného vzdělávání zaměstnance. Konkrétní počet úředníků, kteří absolvovaly vstupní vzdělávání v roce 2007, znázorňuje následující tabulka. Data jsou uvedeny včetně zaměstnanců Úřadů městských částí (ÚMČ) statutárního města Brna. (Pozn. v posledním termínu roku 2007, byl nad rámec vstupního vzdělávání zařazen předmět Evropská unie – strukturální fondy v podmínkách MMB).
Tab. 6: Počet účastníků vstupního vzdělávání MMB a ÚMČ v roce 2007 Termín vstupního vzdělávání 5. 3. – 9. 5.
Zaměstnanci MMB Zaměstnanci ÚMČ
Celkem
23
8
31
4. 6 – 8. 9.
14
10
24
10. 9. – 24. 9.
22
12
34
3. 12. – 10. 12.
18
13
31
Celkem
77
43
120
Vstupní vzdělávání plní následující funkce: orientovat nově přijatého zaměstnance na konkrétním pracovišti, včetně splnění formálních požadavků vyplývajících z příslušných právních předpisů, vybavit pracovníka základními informacemi o činnosti úřadu a jeho kompetencích včetně zařazení konkrétního úřadu ve veřejné správě, umožnit zaměstnanci plnou a rychlou integraci do pracovního prostředí, přinést mu doplňující a navazující informace o veřejné správě. Vstupní vzdělávání na Magistrátu města Brna je dále vnitřně diferencované podle charakteru, obsahu dosaženého vzdělání a dosavadní praxe. Jedná se o program vzdělávání pro absolventy studijních oborů veřejné správy orientačně uvedených v prováděcím předpise této organizace a zaměstnance, kteří již mají praxi ve veřejné správě a ostatních. Ukončení vstupního vzdělávání se prokazuje osvědčením vydaným vzdělávací institucí, která vstupní vzdělávání pořádala.
54
Pro následující analýzu počtu účastníků vstupního vzdělávání za sledované období 2003 – 2007 byly vybrány tři odbory Magistrátu města Brna.
Tab. 7: Počet účastníků vstupního vzdělávání na MMB v letech 2003 – 2007 Rok
Odbor 2003
2004
2005
2006
2007
Sociální péče
3
2
3
2
3
Školství mládeže a tělovýchovy Kultury
1
1
2
2
1
1
0
1
0
1
4
3
6
4
5
Celkem
Nejvíce pracovníků, kteří se zúčastnili vstupního vzdělávání pracují na odboru sociální péče, ale je nezbytné uvést, že na tomto odboru pracuje mnohem více zaměstnanců než na odboru školství mládeže a tělovýchovy a odboru kultury. Vzhledem k tomu, že ve sledovaném období se nezřizovala téměř žádná nová pracovní místa (jednalo se převážně o pracovní poměry na dobu určitou např. zástup za mateřskou dovolenou), lze uvést, že fluktuace pracovníků ve výše uvedených odborech je poměrně malá. V rámci jednotlivých odborů, se uskutečňovaly semináře zaměřené na činnosti vykonávané příslušnými odbory Magistrátu města Brna. Lektory těchto seminářů byli ve většině případech vedoucí úředníci a právníci těchto odborů.
3. 2. 2. Zvláštní odborná způsobilost Správní činnosti stanovené prováděcím právním předpisem zajišťuje územní samosprávný celek prostřednictvím úředníků, kteří prokázali zvláštní odbornou způsobilost. Výjimečně může tyto činnosti vykonávat i úředník, který nemá zvláštní odboru způsobilost, a to však nejdéle po dobu 18 měsíců od vzniku pracovního poměru úředníka, pokud mu bylo vydáno osvědčení o uznání rovnocennosti vzdělání nebo pokud mu do konce roku vznikne nárok na starobní důchod.
55
Zvláštní odborná způsobilost se ověřuje zkouškou a prokazuje se osvědčením. Úředník je povinen prokázat zvláštní odbornou způsobilost k výkonu správních činností stanovených prováděcím předpisem do 18 měsíců od vzniku pracovního poměru k územnímu samosprávnému celku nebo ode dne, kdy začal vykonávat činnost, pro jejíž výkon je prokázání zvláštní odborné způsobilosti předpokladem (vzorový formulář zvláštní odborné způsobilosti viz. Příloha č. 1).
Zvláštní odborná způsobilost zahrnuje souhrn znalostí a dovedností nezbytných pro výkon činnosti ve veřejné správě a skládá se ze dvou částí – obecná a zvláštní část. Obecná část zahrnuje znalost základů veřejné správy, zvláště obecných principů organizace a činnosti veřejné správy, znalost zákona č. 128/2000 Sb., o obcích, zákona č. 129/2000 Sb., o krajích, zákona č. 131/2000 Sb. o hlavním městě Praze a zákona č. 500/2004 Sb., správní řád, včetně schopnosti aplikace těchto znalostí. Zvláštní část zahrnuje znalosti nezbytné k výkonu správních činností stanovených prováděcím předpisem, zvláště znalost působnosti orgánů územní samosprávy a územních správních úřadů vztahující se k těmto činnostem a schopnost jejich aplikace.
Povinnost ověření zvláštní odborné způsobilosti se vztahuje i na vedoucího úředníka, který řídí úředníky vykonávající správní činnosti stanovené vyhláškou č. 512/2002 Sb. Vedoucí úředník prokazuje ověření zvláštní odbornou způsobilost z obecné části a ze zvláštní části alespoň pro jednu ze správních činností, které vykonávají jím řízení úředníci, určenou vedoucím úřadu. Vedoucí úřadu je povinen prokázat zvláštní odbornou způsobilost jen z obecné části (vzorový formulář zvláštní odborné způsobilosti vedoucích úředníků viz. Příloha č. 2).
Zvláštní odbornou způsobilost, včetně ověření této způsobilosti zkouškou pracovníků Magistrátu města Brna, zajišťuje Institut pro místní správu Praha, který je státní příspěvkovou organizací zřízenou Ministerstvem vnitra ČR. Institut je orgánem veřejné správy, který metodicky řídí a koordinuje oblast zvláštních odborných způsobilostí jako kvalifikačního předpokladu pro výkon státní správy v přenesené působnosti. Institut vždy do 30 dnů od obdržení přihlášky ke zkoušce zvláštní odborné způsobilosti sdělí prostřednictvím zaměstnavatele úředníkovi den, místo a čas konání zkoušky, dále soubor zkušebních otázek a seznam odborné literatury.
56
Institut pro místní správu Praha zároveň působí také jako vzdělávací instituce nabízející úředníkům ucelenou nabídku akreditovaných vzdělávacích programů pro prohlubování kvalifikace. Ročně Institut připraví a realizuje více než 500 vzdělávacích akcí pro téměř 9000 úředníků.
3. 2. 3. Průběžné vzdělávání Průběžné vzdělávání zahrnuje prohlubující aktualizační a specializační vzdělávání pracovníků ve veřejné správě zaměřené na výkon správních činností v územním samosprávném celku tj. Magistrátu města Brna, včetně získávání a prohlubování jazykových znalostí.
O účasti úředníka na jednotlivých kurzech rozhoduje vedoucí úřadu na základě potřeb územního samosprávného celku, s přihlédnutím k plánu vzdělávání úředníka. Průběžné vzdělávání je povinné pro všechny zaměstnance Magistrátu města Brna. Součástí průběžného (profesního) vzdělávání je získání a následné pravidelné obnovování znalostí v akreditovaných vzdělávacích programech, po jejichž absolvování získává úředník osvědčení o absolvování kurzu.
Neakreditované vzdělávací programy pro průběžné vzdělávání nebo programy, které nejsou zaměřeny na správní činnosti, ale jejich absolvování je důležité pro další odborný růst zaměstnance, lze realizovat po posouzení jejich potřebnosti a oprávněnosti na základě schválení vedoucího příslušného odboru a vedením personálního oddělení.
K nejčastějším formám průběžného vzdělávání Magistrátu města Brna patří zejména: -
prezenční kurzy v akreditovaných vzdělávacích institucích,
-
akreditované vzdělávací kurzy pořádané Magistrátem města Brna,
-
přednášky pořádané Magistrátem města Brna resp. personálním oddělením MMB,
-
semináře pořádané ve spolupráci s externími vzdělávacími institucemi v prostorách Magistrátu města Brna,
-
e-learningové kurzy.
57
Zaměstnavatel zajišťuje vzdělávání úředníků přednostně prostřednictvím vzdělávacích institucí pro akreditovaných pro příslušný vzdělávací program a pro příslušný druh prohlubování
kvalifikace.
Vzdělávání
zaměstnanců
je
zajišťováno
zejména
prostřednictvím externích vzdělávacích institucí a prostřednictvím vzdělávacích akcí organizovaných v prostorách Magistrátu Města Brna, na základě konkrétních požadavků zaměstnavatele. Úředník je přihlášen na vzdělávací akce, které s ním byly projednány a zařazeny do plánu vzdělávání. Účast na školení, které je součástí průběžného vzdělávání se prokazuje osvědčením vydaným vzdělávání institucí, která kurz pořádala.
Vzhledem k tomu, že e-learningové kurzy jsou bezesporu nejnovější metodou vzdělávání úřadníků na Magistrátu města Brna, je vhodné se s touto metodou blíže seznámit. Vzdělávací portál Magistrátu města Brna poskytuje on-line přístup do e-learningových kurzů pro všechny pracovníky MMB. E-learning je moderní způsob vzdělávání s podporou počítačových technologií. Studující absolvuje kurz v prostředí internetu na počítači, včetně složení závěrečného testu, aniž by musel opouštět pracoviště. Předností e-leaningových kurzů je zejména: Studující si sami určují studijní tempo a kdy a kde se vzdělávají. Zkrácení nepřítomnosti pracovníků na pracovišti. Snížení cestovních a jiných nákladů spojených se vzděláváním zaměstnanců. Realizaci e-learningových kurů pro zaměstnance Magistrátu města Brna zajišťuje společnost Rentel a. s., která byla založena v roce 1999. Pilotní projekt realizace e-learningových kurzů pro MMB proběhl v době od 10. 4. 2007 – 31. 8. 2007. Vzhledem k technickým a organizačním možnostem byl omezen počet přihlášených účastníků v jednom měsíci na 250 úředníků. Vždy pro jeden měsíc byly vypsány dvoutýdenní testovací termíny.
Ke vstupu k testu obdržel zaměstnanec elektronickou poštou na nahlášenou adresu své vlastní vstupní jméno a heslo. Po úspěšném složení testu obdržel zaměstnanec osvědčení o absolvování vzdělávacího programu. Náklady Magistrátu města Brna na měsíční e-learningový kurz činili 19 500,- Kč. Za celou dobu realizace e-learningových kurzů na Magistrátu města, se však této metody vzdělávání zúčastnilo pouze 5 % zaměstnanců. 58
3. 2. 4. Vzdělávání vedoucích pracovníků Řízení pracovníků zajišťuje Magistrát města Brna prostřednictvím vedoucích úředníků. Vzdělávání vedoucích úředníků zahrnuje obecnou a zvláštní část. V obecné části jsou zjišťovány znalosti a dovednosti v oblasti řízení úředníků a zvláštní část zahrnuje přehled o činnostech vykonávaných podřízenými úředníky. Úředník, který se zúčastnil vzdělávání vedoucích úředníků je povinen setrvat po ukončení tohoto vzdělávání v pracovním poměru Magistrátu města Brna po dobu 3 let.
Pokud tento vedoucí úředník rozváže pracovní poměr dříve než je výše stanovená lhůta, je povinen uhradit Magistrátu města Brna náklady s tímto vzděláváním spojené. Účast na vzdělávání vedoucích úředníků se prokazuje osvědčením vydaným vzdělávací institucí, která program pořádala. Vedoucí úředník je povinen ukončit vzdělávání vedoucích úředníků do 2 let ode dne, kdy začal vykonávat funkci vedoucího úředníka.
3. 2. 5. Plán vzdělávání úředníků Plán vzdělávání obsahuje časový rozvrh prohlubování kvalifikace úředníka v rozsahu 18 pracovních dnů, po dobu následujících tří let. Personální oddělení je povinno zpracovat plán vzdělávání pracovníka Magistrátu města Brna do jednoho roku od vzniku pracovního poměru. Nejméně jedenkrát za tři roky pracovníci personálního oddělení hodnotí plnění tohoto plánu a podle výsledků hodnocení provedou jeho aktualizaci. Plán vzdělávání je zpracováván pracovníky personálního oddělení ve spolupráci s vedoucím příslušného odboru a zaměstnancem MMB. Plány vzdělávání zaměstnanců MMB byly vypracovávány v několika fázích.
V první fázi byly na základě absolvovaných vzdělávacích aktivit v roce 2003 a 2004 zpracovány tzv. kvalifikační listy pracovníků. V další fázi byly zpracovány návrhy plánů vzdělávání. Krajský úřad poskytl informace pracovníkům personálního oddělení MMB o způsobu vypracovávání plánu vzdělávání, možnostech přihlašování a výběru akreditovaných vzdělávacích programů z databáze Ministerstva vnitra ČR.
59
Zaměstnanci si vybírali konkrétní akreditované vzdělávací programy, které měli absolvovat v rozmezí tří let. Ve třetí fázi byl navržený plán sjednocen a případně revidován. Plán vzdělávání zaměstnance je založen do spisu vzdělávání úředníka a společně s kvalifikačním listem tvoří základní dokumentaci o osobním rozvoji pracovníka Magistrátu města Brna. Oba podklady a výsledky hodnocení pracovníka slouží pro vyhodnocování a následnou aktualizaci plánu vzdělávání.
Kontrola plánu je prováděna personálním oddělením ve spolupráci s vedoucím příslušného odboru. Kontrolováno je jeho plnění, popřípadě jsou dohodnuty aktuální změny. Aktualizace plánu vzdělávání se rovněž provádí při změně druhu práce zaměstnance. Formulář plánu vzdělávání obsahuje základní údaje o úředníkovi včetně názvu pracovního (funkčního) místa a jeho zařazení do organizační struktury úřadu (odbor, oddělení).
Dále je v plánu uvedeno nejvyšší dosažené vzdělání pracovníka pro případ splnění podmínek uznání rovnocennosti vzdělání. Ve formuláři je také stanoven dohodnutý plán vzdělávání, podle jednotlivých druhů – vstupní, průběžné vzdělávání, zvláštní odborná způsobilost, vzdělávání vedoucích úředníků. Každý pracovník obdrží jedno vyhotovení svého plánu vzdělávání (viz. Příloha č. 3 – Plán vzdělávání úředníka).
3. 2. 6. Náklady na vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna Finanční prostředky na všechny stupně vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna jsou čerpány ze státního rozpočtu České republiky. Na základě údajů poskytnutých personálním oddělením Magistrátu města Brna byla sestavena následují tabulka, která komplexně zahrnuje náklady tří vybraných odborů MMB na vzdělávání úředníků ve sledovaném období 2003 –2007.
60
Tab. 8: Náklady na vzdělávání zaměstnanců MMB v letech 2003 –2007 Rok
Odbor 2003
2004
2005
2006
2007
Sociální péče
82 800
83 500
84 800
85 100
85 980
Školství mládeže a tělovýchovy Kultury
21 210
22 360
22 400
25 100
25 300
27 100
27 400
28 200
28 900
29 100
Celkem
131 110
133 260
135 400
139100
140 380
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
odbor sociální péče odbor školství, mládeže a tělovýchovy odbor kultury
2003
2004
2005
2006
2007
Obr. 10: Graf – Náklady na vzdělávání zaměstnanců MMB v letech 2003 – 2007
Náklady na vzdělávání zaměstnanců odborů Magistrátu města Brna se během sledovaného období 2003 – 2007 neustále zvyšovaly. Důvodem růstu nákladů jsou především zvyšující se ceny vzdělávacích programů, které pořádají soukromé vzdělávací instituce. Finanční náklady na jednoho pracovníka za vzdělávací kurz se pohybují v rozmezí od 700,- Kč do 4 000,- Kč.
Z dostupných informací z personálního oddělení Magistrátu města Brna bylo dále zjištěno, že celkové náklady MMB na vzdělávání zaměstnanců přesáhlo v roce 2007 4 mil. Kč. Je tedy zřejmé, že finanční náklady na vzdělávání úředníků, jsou významnou výdajovou položkou v celkovém rozpočtu Magistrátu města Brna.
61
Shrnutí Vzdělávání úředníků je upraveno zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, vyhláškou č. 512/2002 Sb., o zvláštní odborné způsobilosti úředníků územních samosprávných celků a vyhláškou č. 511/2002 Sb., o uznání rovnocennosti vzdělávání úředníků územních samosprávných celků. Podle zákona o úřednících ÚSC je zaměstnanec ve veřejné správě povinen prohlubovat si kvalifikaci účastí na vzdělávacích programech.
Systém vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna zahrnuje vstupní vzdělávání úředníků, zvláštní odbornou způsobilost, průběžné vzdělávání pracovníků a vzdělávání vedoucích úředníků. Personální oddělení ve spolupráci s vedoucím úředníkem a zaměstnancem MMB zpracovává plán vzdělávání úředníka. Pro splnění daného plánu vzdělávání, se musí zaměstnanec zúčastnit 18 dní vzdělávacích programů v období tří let. Vzdělávání úředníků MMB je zajišťováno ze státního rozpočtu ČR.
Finanční náklady na vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna tvoří významnou část celkových výdajů rozpočtu MMB. Vzhledem ke stálému růstu cen za jednotlivé vzdělávací programy, měly i celkové výdaje na vzdělávání úředníků MMB ve sledovaném období rostoucí charakter.
.
62
3. 3. Analýza potřeb a hodnocení systému vzdělávání zaměstnanců na Magistrátu města Brna Analýza systému vzdělávání je prováděna personálním oddělením Magistrátu města Brna na základě individuálních plánů vzdělávání jednotlivých úředníků, přičemž se hodnotí pouze splnění nebo nesplnění vypracovaného plánu úředníka tj. absolvování stanoveného počtu dní školení. Vzhledem k těmto skutečnostem a v návaznosti na kapitolu Metody sběru dat, uvedenou v literárním přehledu této práce, byly pro provedení analýzy potřeb a hodnocení systému vzdělávání
zaměstnanců na MMB
zvoleny výzkumné metody: dotazník určený pro pracovníky vybraných odborů Magistrátu města Brna, strukturované rozhovory s vybranými pracovníky Magistrátu města. Cílem analýzy systému vzdělávání Magistrátu města Brna na úrovni jednotlivých pracovníků bylo zjistit, jak pracovníci MMB vnímají své potřeby v oblasti vzdělávání, zda realizované vzdělávací programy odpovídají jejich potřebám a jak zaměstnanci hodnotí systém vzdělávání. Analýza byla rozpracována do několika skupin výzkumných otázek, které měly zjistit: 1) Jaké znalosti a dovednosti je třeba podle pracovníků rozvíjet k efektivnímu vykonávání současné práce. 2) Zda
se
shodují
požadavky
pracovníků
na
vzdělávací
kurzy
s poskytovaným vzděláním. 3) Zda poznatky získané vzděláním jsou aplikovány v praxi a jestli je jejich aplikace podporována ze strany vedoucích pracovníků. 4) Zda jsou pracovníci motivováni ke zvyšování jejich kvalifikace a jak hodnotí nabídku vzdělávacích programů. Použitý dotazník obsahoval 10 otázek, které byly otevřené i uzavřené a respondenti mohli vybírat z nabízených škál. Dotazníky spolu s průvodním dopisem byly předány vedoucím pracovníkům jednotlivých odborů, kteří je dále předali v elektronické podobě pracovníkům vybraných odborů Magistrátu města Brna (viz. Příloha č. 4 – Dotazník) Zároveň byly provedeny strukturované rozhovory s vybranými pracovníky, s cílem získat podrobnější informace a zjistit, jak zaměstnanci hodnotí současný systém vzdělávání na Magistrátu města Brna.
63
3. 3. 1. Zkoumaný soubor V rámci dotazníkové šetření byli osloveni pracovníci: odboru sociální péče, odboru školství, mládeže a tělovýchovy , odbor kultury. Odbor sociální péče v přenesené působnosti komplexně zajišťuje výkon činností v oblasti sociální péče. V samostatné působnosti plní odbor sociální péče funkci zřizovatele vůči příspěvkovým organizacím zřízeným městem a v působnosti odboru zejména zpracovává a doplňuje jejich zřizovací listiny, metodicky usměrňuje jejich činnost, vyhodnocuje a kontroluje dodržování platných zásad a předpisů pro mzdovou regulaci a provádí komplexní výkon specializovaných činností při zadávání veřejných zakázek aj. Odbor sociální péče se člení na sedm oddělení a má v současné době celkem 141 pracovníků.
Odbor kultury zpracovává koncepci kultury v působnosti města Brna, vytváří koordinuje podmínky pro kulturu a umění, zabezpečuje kulturní činnosti celoměstského i regionálního významu a zajišťuje realizaci pamětník desek významným osobnostem. K 31. 12. 2007 měl tento odbor celkem 45 pracovníků. Odbor kultury MMB dále provádí kontrolu výkonu státní správy na úseku správního řízení v oblasti přestupků městských částí, poskytuje dotace z rozpočtu města Brna na projekty v oblasti kultury a metodicky řídí příspěvkové organizace.
Odbor školství, mládeže a tělovýchovy spolupracuje s Krajským úřadem při koncepčních změnách v síti brněnských škol, zpracovává koncepci školství a v oblasti tělovýchovy a sportu a provádí metodickou činnost v oblasti školství. Celkem 26 zaměstnanců odboru školství, mládeže a tělovýchovy dále zajišťuje zejména činnosti v oblasti stravování vzhledem k městským částem, v oblasti práce s dětmi a mládeží, koordinuje plavecké výcviky, včetně provozu center volného času a zabezpečuje přepravy žáků v návaznosti na vyhlášku o spádových oblastech.
64
Tyto vybrané odbory MMB mají v současné době celkem 212 zaměstnanců, z nichž 120 vyplnilo dotazník, což činí 54 % z oslovených pracovníků. Před realizací dotazníkového šetření byla provedena analýza struktury zkoumaného souboru podle pohlaví, věku a nejvyššího dosaženého vzdělání zaměstnanců.
100,0%
93,8%
80,0% 60,0% 40,0% 20,0%
6,2%
0,0% Ženy
Muži
Obr. 11: Graf složení zkoumaného souboru z hlediska pohlaví
Převážnou většinou dotazovaných zaměstnanců Magistrátu města Brna byly ženy (93,8 %) ze všech respondentů dotazníkového šetření, což koresponduje s celkovou strukturou zaměstnanců MMB podle pohlaví. Muži představovali pouze 6,2 % z celkového počtu dotazovaných.
70,0% 59,1%
60,0% 50,0% 40,0% 30,0%
10,0%
18,4%
16,9%
20,0% 5,6%
0,0% 21-30
31-40
41-50
51-60
Obr. 12: Graf složení zkoumaného souboru podle věku
65
Téměř 60 % dotazovaných pracovníků bylo ve věku 41 – 50 let. Následují pracovníci byli ve věku 51 – 60 let (18,4 %) a zaměstnanci ve věkové kategorii 31 – 40 (16,9 %). Nejméně početnou věkovou skupinou tvořili pracovníci ve věku 21 – 30 let.
Z provedené analýzy je zřejmé, že absolutní většina dotazovaných zaměstnanců MMB byla ve věku 31 – 60 let, z čehož lze usuzovat, že Magistrát města Brna při výběru svých zaměstnanců požaduje spíše pracovníky, kteří v době přijetí do pracovního poměru na MMB mají již určité praktické zkušenosti.
50,0%
46,7%
43,9%
40,0% 30,0% 20,0% 9,4%
10,0% 0,0% VŠ
Vyšší odborné
Středoškolské
Obr. 13: Graf složení zkoumaného objektu z hlediska dosaženého vzdělání
Vysokoškolského vzdělání dosáhlo téměř 44 % pracovníků z vybraných odborů. Nejvíce pracovníků však mělo nejvyšší dosažené vzdělání středoškolské (46,7 %). Stejně jako u celkové struktury zaměstnanců Magistrátu města Brna podle nejvyššího dosaženého vzdělání, má nejméně pracovníků vyšší odborné vzdělání.
3. 3. 2. Výsledky dotazníkového šetření Účelem první skupiny otázek bylo zjistit, zda existují překážky efektivního pracovního výkonu a které znalosti a dovednosti je potřebné podle pracovníků prohlubovat a rozšiřovat. Znalosti a dovednosti byly rozděleny do tří základních skupin:
66
odborné znalosti, technické znalosti - informatika, komunikační dovednosti a jednání s lidmi.
Otázka č. 1: Myslíte si, že ve Vašem případě existují některé překážky, které brání rozvoji Vaší profesní kvalifikace? Pokud ano, zaškrtněte libovolný počet variant: omezený rozpočet organizace na vzdělávací kurzy, nedostatek času na vzdělávání, nedostatečná informovanost o možnostech vzdělávání, omezená podpora ze strany zaměstnavatele, jiné překážky
………………………………………
50,0%
43,4%
40,0% 30,0% 19,30%
19,5%
20,0% 11,1%
6,70%
10,0% 0,0% Rozpočet organizace Nedostatek času Jiné - kvalita výuky
Nedostatek informací Omezená podpora zaměstnavatele
Obr. 14: Graf překážek rozvoje kvalifikace zaměstnanců
Jako nejvíce závažnou překážku bránící rozvoji profesní kvalifikace byl označen nedostatek času pracovníků na vzdělávání (43,4 %). Následoval nedostatek informací o možnostech vzdělávání v organizaci (19,5 %) a omezená podpora zaměstnavatele (19,3 %). Pracovníci uváděli, že nemají dostatek času na prostudování rozsáhlé aktuální nabídky vzdělávacích programů, která je uveřejňována na intranetu MMB. Za méně závažnou překážku uvádějí pracovníci Magistrátu města Brna rozpočet organizace (11,1 %). Jinou překážku uvedlo 6,7 % pracovníků, kterou nejčastěji označili jako překážku týkající se kvality vzdělávacích kurzů.
67
Otázka č. 2: Jaké odborné znalosti byste si podle Vás potřeboval/a rozšířit nebo prohloubit vzhledem Vašemu efektivnímu pracovnímu výkonu? právní znalosti, jazykové znalosti, management, problematika Evropská unie, technické znalosti PC.
60,0%
52,4%
50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0%
19,6%
18,1% 5,4%
4,5%
0,0% právní znalosti
znalost cizích jazyků
management
EU
PC
Obr.15: Graf požadovaných odborných znalostí ke zlepšení pracovního výkonu
Z výše uvedeného grafu je zřejmé, že absolutní většina pracovníků vybraných odborů Magistrátu města Brna považuje za nutné rozšiřovat a prohlubovat své znalosti v oblasti právních předpisů (52,4 %). Na základě provedených rozhovorů s pracovníky odboru sociální péče lze konstatovat, že důvodem jsou časté změny v oblasti legislativy, jejíž znalost je naprosto nezbytná pro pracovní výkon úředníků veřejné správy.
Dále pracovníci chtějí rozšiřovat své znalosti z hlediska ovládání počítačové techniky (19,6 %) a téměř stejný počet zaměstnanců by chtělo prohlubovat své znalosti cizích jazyků (18,1 %). Nejméně pracovníků cítí potřebu rozšiřovat znalosti v oblasti Evropské unie a managementu.
Otázka č. 3: Jaké technické znalosti v oblasti informatiky byste si podle Vás potřeboval/a rozšiřovat pro zlepšení Vašeho pracovního výkonu? Zvolte dvě z uvedených možností:
68
MS Word, MS Excel, MS Power Point, speciální programy, programování HW, SW, Internet.
40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%
34,3%
32,5%
18,7% 12,1% 1,3% MS Word MS Power Point Programování HW, SW
1,1% MS Excel Speciální programy Internet
Obr. 16: Graf technických znalosti v oblasti informatiky
Největší zájem respondentů je o prohlubování dovedností a znalostí programů Microsoft – Word a Excel, celkem 66,8 % ze všech dotazovaných pracovníků. V menší míře se projevil zájem o speciální programy (18,7 %) a internet (12,1 %). A Pouze 2,4 % pracovníků by chtěli zlepšit své znalosti v programu Power Point a v programování Hardware a Software. Za speciální programy pracovníci uváděli především systém OK nouze a OK služby, který byl nainstalován na Magistrát města Brna v roce 2007 v souvislosti se změnou zákona týkající se oblasti sociální péče.
Otázka č. 4: Jaké komunikační dovednosti v oblasti jednání s lidmi (klienty) byste si podle Vás potřeboval/a rozšiřovat a prohlubovat? Zvolte dvě z uvedených variant: jednání s konfliktními klienty, řešení krizových situací, asertivita, zvládání stresu. 69
50,0% 40,0%
38,1%
34,3%
30,0% 17,7%
20,0% 9,9% 10,0% 0,0% Jednání s konfliktními klienty
Řešení krizových situaci
Asertivita
Zvládání stresu
Obr. 17: Graf komunikačních dovednosti a jednání s klienty
Z komunikačních dovedností a jednání s lidmi si nejvíce pracovníků chtělo zlepšit svoje schopnosti v jednání s konfliktními klienty (38,1 %) a také měli zaměstnanci vybraných odborů Magistrátu města Brna velký zájem naučit se asertivnímu jednání (34, 3 %).
Pracovníci u rozhovorů uváděli, že vzhledem ke vzrůstající agresivitě klientů, je mnohdy velmi obtížné s takovými klienty jednat, a proto mají úředníci potřebu zlepšovat své dovednosti v oblasti komunikačních dovedností s konfliktními klienty. Ve zvládání stresu by se chtělo zdokonalit 17,7 % dotazovaných pracovníků a nejméně respondentů jeví zájem o řešení krizových situací (9,9 %).
Druhá skupina výzkumných otázek měla zjistit, zda se shodují požadavky pracovníků na vzdělávání s poskytovanými vzdělávacími programy.
Otázka č. 5: Jakých oblastí vzdělávacích programů jste se nejčastěji účastnila v letech 2003 – 2007? Zvolte jednu z uvedených možností: právní předpisy, jazykové kurzy, technické programy, komunikační kurzy.
70
80,0%
72,6%
70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0%
8,2%
10,0%
6,9%
12,3%
0,0% Právní předpisy
Jazykové kurzy
Technické programy PC
Komunikační kurzy
Obr. 18: Graf účasti pracovníků na vzdělávacích programech
Převážná většina dotazovaných pracovníků absolvovala vzdělávací programy v oblasti právní předpisů (72,6 %). Následovala účast na vzdělávacích kurzech zaměřených na komunikační dovednosti (12,3 %).
Přestože přes 18 % dotazovaných zaměstnanců by si chtělo zlepšit své znalosti cizích jazyků, pouze 8,2 % absolvovalo jazykové kurzy. Důvodem je podle pracovníků nízká úroveň jazykových kurzů nabízených Magistrátem města Brna. Nejméně pracovníků se zúčastnilo vzdělávacích programů technického zaměření (6,9 %).
Otázka č. 6: Zákonem stanovený počet absolvovaných vzdělávacích kurzů – 18 dnů během tří let považujete za: nedostatečný, odpovídající, nadbytečný.
71
70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0%
62,2%
21,3%
16,5%
0,0% nedostatečný
odpovídající
nadbytečný
Obr. 19: Graf názorů pracovníků na množství vzdělávacích kurzů
Nadpoloviční většina (62,2 %) dotazovaných zaměstnanců považovala zákonem stanovený počet 18 dnů absolvovaných školení během tří let za odpovídající. 21,3 % pracovníků se domnívá, že tento počet dní vzdělávacích programů je nadbytečný a 16,5 % pracovníků považuje počet školení za nedostatečný.
Třetí skupina otázek byla změřena na aplikaci poznatků získaných vzděláváním v praxi a jejich podporu ze strany vedoucích pracovníků.
Otázka č. 7: Poznatky získané na vzdělávacích kurzech, kterých jste se zúčastnil/a byly podle Vás: velmi přínosné pro výkon mé práce, spíše přínosné pro výkon mé práce, spíše nebyly přínosem pro výkon mé práce, nebyly přínosem pro výkon mé práce.
72
100,0% 79,3% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0%
12,4%
5,2%
3,1%
0,0% Velmi přínosné
Spíše přínosné
spíše nepřínosné
nepřínosné
Obr. 20: Graf přínosu získaných poznatků
Téměř 80 % pracovníků shledávalo absolvované vzdělávací programy za spíše přínosné, ale pouze 12,4 % za velmi přínosné. Naproti tomu jen minimální počet zaměstnanců považovalo vzdělávací programy, kterých se účastnili za spíše nepřínosné nebo nepřínosné. Tato skutečnost vypovídá o dobré kvalitě vzdělávacích programů a spokojenosti zaměstnanců se vzdělávacími kurzy.
Otázka č. 8: Aplikace nových poznatků do praxe byla ze strany vedoucích pracovníků: vyžadována, podporována, umožňována, znemožňována.
50,0% 40,0%
43,2% 37,6%
30,0% 19,2%
20,0% 10,0%
0% 0,0% vyžadována
podporována
umožňována
znemožňována
Obr. 21: Graf aplikace získaných poznatků do praxe
73
U většiny zaměstnanců byla aplikace získaných znalostí ze vzdělávacích programů přímo vyžadována (43,2 %) a téměř u stejného počtu pracovníků byla aplikace poznatků podporována. 19,2 % zaměstnancům byla aplikace znalostí ze školeních pouze umožněna, ale důležité však je, že žádnému pracovníkovi nebyla znemožněna.
Čtvrtá skupina výzkumných otázek měla zjistit, jak pracovníci hodnotí nabídku vzdělávacích programů a zda jsou dostatečně motivování ke vzdělávání a zvyšování jejich pracovní kvalifikace.
Otázka č. 9: Jak hodnotíte nabídku vzdělávacích programů? dostatečná, nedostatečná.
80,0%
69,4%
70,0% 60,0% 50,0% 40,0%
30,6%
30,0% 20,0% 10,0% 0,0% dostatečná
nedostatečná
Obr. 22: Graf nabídky pracovníků vzdělávacích programů
Většina pracovníků hodnotí nabídku aktuálních vzdělávacích programů jako dostatečnou. 30,6 % však tuto nabídku považuje za nedostatečnou. Pracovníci uváděli, že celkové množství vzdělávacích programů je sice dostatek, ale že postrádají vzdělávací kurzy týkající se přímo jejich pracovní náplně.
74
Otázka č. 10: Jste finančně motivováni ke vzdělávání a zvyšování Vaší kvalifikace? ANO, NE.
120,0% 95,5%
100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0%
4,5%
0,0% ANO
NE
Obr. 23: Graf motivace zaměstnanců MMB ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace
Absolutní většina dotazovaných pracovníků Magistrátu města Brna není finančně motivována k vzdělávání a zvyšování jejich kvalifikace. Pouze 4,5 % zaměstnanců je finančně motivováno.
Respondenti mnohdy poukazovaly také na skutečnost, že jim není poskytován dostatek prostoru při zvyšování vlastní kvalifikace např. studiem na vysoké škole formou kombinovaného studia a nemají téměř žádnou motivaci a podporu ze strany vedoucích pracovníků Magistrátu města Brna.
Shrnutí Podle zaměstnanců vybraných odborů Magistrátu města Brna existují překážky v rozvoji jejich pracovní kvalifikace. Za nejzávažnější překážky považují pracovníci nedostatek času ke vzdělávání v pracovní době. Většina pracovníků cítí potřebu prohlubovat a rozšiřovat svoje znalosti v oblasti právních předpisů a dále považují za nutné rozšiřovat své technické dovednosti týkající se počítačových programů. Mezi nejžádanější programy patří MS Office – Word, Excel, a dále potom i speciální programy.
75
Z komunikačních dovedností a jednání s klienty na Magistrátu města Brna by si pracovníci chtěli zlepšit své schopnosti především při jednání s konfliktními klienty a také projevili zájem o dovednost asertivního jednání.
Převážná většina pracovníků se zúčastnila vzdělávacích programů v oblasti právních předpisů, což je shodné s jejich požadavky na vzdělávání, jak znázorňuje obr. 6. Přestože však 19,6 % zaměstnanců by si chtěla rozšiřovat své dovednosti v rámci počítačových programů, pouze 6,9 % zaměstnanců se těchto vzdělávacích programů ve sledovaném období skutečně zúčastnilo. Také v oblasti zlepšování znalostí cizích jazyků není úplná shoda mezí tím, jaké vzdělávací programy pracovníci požadují a tím, kterých se účastnili. Přes 18 % dotazovaných uvedlo, že by si chtěli prohloubit své znalosti cizích jazyků, ale pouze 8,2 % pracovníků se účastnila jazykových kurzů, které nabízí Magistrát města Brna. Jako důvod malé účasti pracovníci uvedli nízkou kvalitu jazykových kurzů.
Většina pracovníků z vybraných odborů Magistrátu města Brna považuje stanovený počet dní (tj. 18 dní během tří let) vzdělávacích programů uvedených v jejich vzdělávacích plánech za odpovídající, což se zcela shoduje s požadavky Magistrátu města Brna na vzdělávání svých zaměstnanců. Přesto se však přes 20 % pracovníků domnívá, že tento počet vzdělávacích dní je nadbytečný.
Absolutní většina respondentů shledává absolvované vzdělávací programy za spíše přínosné, ale pouze 12,4 % za velmi přínosné. Pozitivní však je, že jen minimální počet zaměstnanců považuje vzdělávací programy, kterých se účastnili za spíše nepřínosné nebo nepřínosné. Vypovídá to o celkové spokojenosti zaměstnanců se vzdělávacími kurzy. Aplikace získaných znalostí ze vzdělávacích programů byla u většiny zaměstnanců přímo vyžadována a téměř u stejného počtu pracovníků byla aplikace poznatků podporována. Pozitivním zjištěním však je, že žádnému pracovníkovi nebyla aplikace znalostí znemožněna.
Nabídku aktuálních vzdělávacích programů hodnotila většina respondentů jako dostatečnou, avšak přes 30 % pracovníků považuje tuto nabídku za nedostačující. Podle pracovníků je celkové množství vzdělávacích programů dostatečné, ale vzdělávací kurzy týkající se přímo jejich pracovní náplně. 76
postrádají
Ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace je finančně motivováno pouze 4,5 % dotazovaných pracovníků a tedy převážná většina postrádá finanční motivaci. Respondenti mnohdy poukazovaly také na skutečnost, že jim není poskytován dostatek prostoru při zvyšování svého odborných znalostí a dovedností.
77
4. DISKUSE Lidské zdroje jsou všeobecně uznávaný rozhodující faktor společnosti, jehož kvalita vstupuje do popředí zejména v souvislosti se zvyšující se úlohou znalostí a dovedností. Péče o formování pracovních schopností zaměstnanců organizace je jedním z nejdůležitějších úkolů personální práce. Podle Armstronga (2002) se vzdělávání zaměstnanců týká dlouhodobého pohledu na potřebu organizace v oblasti dovedností, schopností a znalostí jejích pracovníků. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců by měl být integrální součástí procesu řízení organizace. Organizace by měly věnovat vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců trvalou pozornost a měla by mít vypracovanou svou vlastní koncepci vzdělávání, s vyčleněnou skupinou lidí, kteří se této problematice budou zabývat. Každá organizace by tedy měla disponovat kvalitním a efektivním systematickým vzděláváním zaměstnanců.
Vzdělávání zaměstnanců má bezesporu značný vliv na výkon každé organizace, a obzvláště to platí pro pracovníky ve veřejné správě, neboť práce ve veřejné správě je chápána jako služba veřejnosti a klade na zaměstnance správních úřadů specifické nároky (Vítková, 2004). Veřejná správa v ČR prošla po roce 1989 řadou změn. Součástí reformy veřejné správy v ČR bylo i stanovení jasné koncepce vzdělávání zaměstnanců ve veřejném sektoru. Vzdělávání pracovníků ve veřejné správě se v jistých ohledech liší od vzdělávání zaměstnanců v soukromém sektoru. Hlavní odlišností je, že vzdělávání pracovníků ve veřejném sektoru má pevně stanovená pravidla, kterým se musí podřídit všechny organizace veřejné správy, tedy i Magistrát města Brna. Vzdělávání úředníků je upraveno především zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.
Na proces systematického vzdělávání zaměstnanců v organizaci má vliv také organizační a řídící struktura dané organizace. Po prostudování interních materiálů MMB byly zjištěny následující údaje o organizační a řídící struktuře MMB. V čele MMB stojí primátor a nadřízeným všech pracovníků Magistrátu je tajemník MMB. Volenými orgány jsou dále Zastupitelstvo a Rada města Brna. Organizačními útvary MMB jsou úseky, odbory, oddělení a referáty. V současné době se MMB člení na pět úseků a 23 odborů, které se dále člení na jednotlivá oddělení a referáty.
78
Pro komplexní analýzu systému vzdělávání zaměstnanců na MMB bylo nutné provést i rozbor struktury zaměstnanců podle věku, pohlaví a dosaženého vzdělání. Na Magistrátu města Brna pracuje většina zaměstnanců ve věku 41 – 50 let, a naopak minimální počet pracovníků je ve věku do 20 let, což může svědčit o tom, že při přijímání pracovníků na MMB, je většinou vyžadována již určitá praxe uchazeče o zaměstnání. Převážná většina pracovníků (64 %) na MMB jsou ženy. Z hlediska vzdělanostní struktury zaměstnanců bylo zjištěno, že většina zaměstnanců MMB má středoškolské vzdělání, ale téměř 50 % zaměstnanců je vysokoškolsky vzdělaných. Lze tedy uvést, že Magistrát města Brna disponuje vysoce kvalifikovanými zaměstnanci.
Podle Armstronga (1999) je vzdělávání zaměstnanců organizace poměrně široce koncipovaná personální činnost, která má významné vazby na ostatní personální činnosti. Jednou z nejdůležitějších součástí procesu vzdělávání je podle Koubka (2005) fáze plánování, která zahrnuje promyšlené kroky orientované na dosažení vzdělání nezbytného pro zlepšení pracovního výkonu, plán by měl být schopný přizpůsobovat se změnám v potřebách vzdělávání. Hlavním orgánem komplexně zajišťujícím vzdělávání zaměstnanců MMB je Personální oddělení MMB. Personální oddělení MMB vypracovává všem zaměstnancům plány vzdělávání, které obsahují základní údaje o úředníkovi, jeho zařazení do organizační struktury úřadu a časový rozvrh prohlubování kvalifikace úředníka v rozsahu 18 pracovních dnů, po dobu následujících tří let. Zaměstnanec je povinen si prohlubovat kvalifikaci účastí na vstupním vzdělávání, průběžném vzdělávání, včetně ověření zvláštní odborné způsobilosti. Vedoucí pracovníci jsou povinni si prohlubovat znalosti v rámci vzdělávání vedoucích pracovníků. Autor práce se domnívá, že vzhledem k délce období, na které je plán vypracován, může nastat problém s aktualizací plánu vzdělávání, neboť plán by měl pružně reagovat na změny vzdělávacích potřeb.
Podle Koubka (2005) mají značný vliv na kvalitu vzdělávání zaměstnanců organizace vhodně zvolené metody vzdělávání, kterých existuje celá řada. Mezi nejčastější metody vzdělávání na MMB patří akreditované vzdělávací kurzy, přednášky a semináře. Novou metodou jsou tzv. e-learningové kurzy, které se však dosud potýkají s minimální účastí zaměstnanců MMB. Důvodem je zřejmě nedostatečná informovanost a také nedostatečná motivace pracovníků ke vzdělávání touto moderní metodou.
79
Součástí efektivního systému vzdělávání je analýza vzdělávacích potřeb, která by měla být realizována na úrovni organizace jako celku, na úrovni pracovních míst a pracovníků (Belcourt, Wright, 1998). Vzhledem ke stanovému cíli této práce, byla provedena analýza potřeb a hodnocení vzdělávacího systému zaměstnanců Magistrátu města Brna, a to metodou dotazníkového šetření a realizací rozhovorů s pracovníky vybraných odborů MMB. Dotazník měl poskytnout informace o názorech a přístupech zaměstnanců ke vzdělávacím programům a zjistit jejich pohled na systém vzdělávání pracovníků na Magistrátu města Brna.
Většina pracovníků považuje za hlavní překážku jejich vzdělávání nedostatek času a nedostatečnou informovanost o vzdělávacích programech zaměstnavatelem. Problémem je nedostatek času v pracovní době na vyhledávání aktuálních vzdělávacích programů. Pokud by pracovníci personálního oddělení zasílali v elektronické podobě úředníkům alespoň základní aktuální nabídku školení týkající se konkrétního zaměření jednotlivých odborů, mohlo by to přispět k řešení tohoto problému.
Z hlediska odborných znalostí, by si chtěli pracovníci prohlubovat své znalosti v oblasti práva, což se zcela slučuje s převážnou účastí na takto zaměřených vzdělávacích programech. Kde však nedošlo ke shodě, je oblast studia cizích jazyků.
Počet
zaměstnanců, kteří se účastnily těchto kurzů nekoresponduje s množstvím požadavků na jazykové kurzy. Důvodem je převážně nízká kvalita jazykových kurů nabízených Magistrátem města Brna. Řešením by mohlo být zajištění kvalitních soukromých jazykových vzdělávacích agentur Magistrátem města Brna.
Rozporuplné byly i názory na určený počet dní absolvovaných vzdělávacích programů. Stanovení konkrétního počtu dní během určitého období se zdá být příliš omezující a neodpovídá tak odlišným potřebám pracovníků na jednotlivých odborech. Tento problém je však obtížně řešitelný, neboť počet dní vzdělávání je striktně stanoven platným zákonným předpisem.
Při aplikaci získaných znalostí jsou pracovníci podporováni nebo je jim aplikace umožněna, ale nikdy vedoucí úředník aplikaci neznemožňuje. I nabídka vzdělávacích programů je hodnocena zaměstnanci MMB jako dostatečná, ale řada pracovníků postrádá vzdělávací programy zaměřené specifičtěji na jejich pracovní náplň. 80
Negativní stránkou vzdělávacích potřeb zaměstnanců je nedostatečná motivace a podpora pracovníků ke zvyšování jejich kvalifikace ze strany zaměstnavatele. Zejména se jedná o nedostatečnou podporu pracovníků, kteří při zaměstnání studují vysokou školu a chtějí si tak zvyšovat svoji odbornou kvalifikaci.
Lidské zdroje je tedy třeba chápat jako jmění a investici každé organizace, ale také představují pro organizaci značné náklady, a to nejen z hlediska mzdového systému, ale především také z pohledu finančních nákladů na vzdělávací programy a prohlubování kvalifikačních předpokladů pracovníků. Finanční prostředky na vzdělávání úředníků Magistrátu města Brna jsou čerpány ze státního rozpočtu ČR. Ve sledovaném období 2003 – 2007 se tyto náklady neustále zvyšovaly a v roce 2007 přesáhli 4 mil. Kč. Důvodem je zejména nárůst cen vzdělávacích programů pořádanými soukromými institucemi. Vzhledem k tomu, že není zcela v kompetencích MMB ovlivnit výši dotací ze státního rozpočtu, je tedy otázkou, zda bude i nadále možné při narůstajících nákladech na vzdělávání zaměstnanců realizovat vzdělávací programy v požadovaném rozsahu.
81
5. ZÁVĚR Lidské zdroje představují nejdůležitější zdroj v každé organizaci, který je zhodnocován prostřednictvím vzdělávání. Problematika rozvoje lidských zdrojů stojí v popředí zájmu představitelů veřejné správy, neziskových institucí i soukromého sektoru. Obecným cílem rozvoje pracovníků je tedy péče o to, aby organizace měla takovou kvalitu lidí, jakou potřebuje k dosažení svých cílů. Odborná příprava a rozvoj zaměstnanců je proces systematického a nepřetržitého zvyšování kvalifikace zaměstnanců.
Vzdělávání zaměstnanců organizace představuje získávání znalostí, dovedností a zkušeností, které vedou ke zlepšení výkonu pracovníků i celé organizace. Vzdělávání zaměstnanců má v organizaci i strategický význam a je také důležitým činitelem efektivnosti organizace, protože prostřednictvím vzdělávání jsou ovlivňovány hodnoty, normy chování a postoje pracovníků. Péče o formování pracovních schopností zaměstnanců organizace je v současné době jedním z nejdůležitějších úkolů personální práce.
Nejefektivnějším podnikovým vzděláváním zaměstnanců je dobře organizované systematické vzdělávání, které zahrnuje identifikaci potřeb a cílů vzdělávání, plánování vzdělávacích
programů,
realizaci
a
vyhodnocení
vzdělávání.
Stěžejní
fází
systematického cyklu vzdělání je identifikace potřeb vzdělávání, která je prováděna na úrovni organizace jako celku, na úrovni pracovních míst a jednotlivých pracovníků.
Obecná pravidla pro realizaci vzdělávacích programů spočívají v tom, že kurzy je třeba soustavně monitorovat, aby se zabezpečilo, že probíhají podle plánu a podle schváleného rozpočtu. Základním problémem vyhodnocování výsledků a účinnosti vzdělávání je stanovení kritérií, protože úroveň vzdělání a kvalifikace lze zjišťovat jen nepřímo.
Cílem diplomové práce bylo zjistit, zda existuje účinný vzdělávací systém ve vybrané organizaci veřejné správy a provést jeho komplexní analýzu. Analýza byla prováděna na úrovni organizace jako celku a na úrovni vzdělávacích
potřeb jednotlivých
pracovníků MMB. Pro dosažení hlavního cíle byly stanoveny čtyři dílčí cíle.
82
Prvním dílčím cílem bylo vymezit základní pojmy týkající se problematiky rozvoje lidských zdrojů a specifikovat problematiku veřejné správy v souvislosti se vzděláváním úředníků. Veškeré teoretické poznatky byly následně využity ve výsledkové části této práce. V oblasti vzdělávání zaměstnanců mají organizace veřejné správy určitá specifika. Osobní růst a zvyšování kvalifikačních předpokladů pracovníků ve veřejném sektoru je úzce spjatý s posláním organizace i s přesvědčením, že na práci, kterou pro danou organizaci dělají, jim skutečně záleží. Veřejná správa České republiky prošla po roce 1989 četnými změnami, které si vynutil přechod od centrálního řízení k tržní ekonomice a vstup ČR do Evropské unie. Systém vzdělávání zaměstnanců ve veřejné správě se liší od vzdělávání pracovníků v soukromém sektoru zejména tím, že ve veřejné správě jsou pro celý proces vzdělávání pevně stanovená legislativní opatření, kterými se musí řídit všichni zaměstnanci veřejného sektoru, tedy i pracovníci Magistrátu města Brna. V současné době je téměř celý systém vzdělávání úředníků začleněn do zákona č. 312/2000 Sb., o úřednících územních samosprávných celků.
Pro dosažení druhého dílčího cíle jsme se seznámili s organizační a řídící strukturou Magistrátu města Brna a analyzovaly jsme strukturu zaměstnanců podle pohlaví, věku a dosaženého vzdělání v období 2003 – 2007. Převážná část zaměstnanců (40 %) Magistrátu města Brna je ve věku 41 – 50 let, naopak nejméně zaměstnanců je ve věku do 20 let. Lze tedy předpokládat, že při nástupu do zaměstnání na MMB jsou po zaměstnanci vyžadovány již určité praktické zkušenosti a stupeň vzdělání. Více jak polovinu zaměstnanců tvoří ženy (64 %). Z hlediska vzdělanostní struktury zaměstnanců, lze uvést, že MMB disponuje kvalifikovanými zaměstnanci, protože 48 % zaměstnanců dosáhlo vysokoškolského vzdělání.
Abychom dosáhly stanoveného třetího dílčího cíle, provedli jsme rozbor jednotlivých fází vzdělávání v organizaci, v souladu s literární přehledem jsme identifikovali metody vzdělávání zaměstnanců na MMB a zhodnotili jsme celkové finanční náklady na vzdělávání pracovníků MMB v období 2003 - 2007. Současný systém vzdělávání na Magistrátu města Brna komplexně zabezpečuje Personální oddělení města Brna ve spolupráci s vedoucími pracovníky. Proces vzdělávání úředníků na Magistrátu města Brna zahrnuje několik vzdělávacích fází - vstupní a průběžné vzdělávání, zvláštní odbornou způsobilost a vzdělávání vedoucích pracovníků.
83
Každý zaměstnanec Magistrátu města Brna je povinen splnit svůj plán vzdělávání, který mu vypracovalo personální oddělení po dohodě s jeho vedoucím pracovníkem. Zaměstnanec musí absolvovat 18 dní vzdělávacích kurzů v období tří let. Oblasti vzdělávání jsou předem projednány se zaměstnancem a odsouhlaseny vedoucím pracovníkem a personálním oddělení, které dohlíží na celý průběh vzdělávání a následně hodnotí splnění plánu vzdělávání úředníka. V souvislosti s realizovanými metodami vzdělávání zaměstnanců, byla věnována zvýšená pozornost nové moderní metodě vzdělávání tzv. e-learningu, který však bohužel dosud nemá dostatek pozornosti ze strany pracovníků Magistrátu města Brna. Důvodem je zejména nedostatečná propagace a informovanost o této metodě vzdělávání, a také nedostatek času během pracovní doby na účast v tomto programu.
Finanční prostředky na vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna jsou zajišťovány ze státního rozpočtu ČR. Magistrát města Brna vydal v roce 2007 na vzdělávání svých pracovníků přes 4 mil. Kč. Průměrná cena vzdělávacích kurů se pohybuje v rozmezí 700,- Kč – 4000,- Kč. Ve sledovaném období 2003 – 2007 se náklady na vzdělávání úředníků MMB stále zvyšovaly. Důvodem je neustálý růst cen za vzdělávací programy, které pořádají soukromé vzdělávací instituce. Vzhledem k tomu, že MMB je závislý na výši finančních prostředků poskytovaných ze státního rozpočtu, může nastat v následujících letech problém, že nebude moci zajišťovat v potřebném rozsahu vzdělávací programy pro své zaměstnance.
Pro splnění čtvrtého dílčího cíle této práce - identifikace vzdělávacích potřeb na úrovni pracovníků a hodnocení systému vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna, bylo provedeno dotazníkového šetření a realizovány strukturované rozhovory se zaměstnanci vybraných odborů Magistrátu města Brna. Při syntéze získaných poznatků byly zjištěny následující nedostatky vzdělávacího systému Magistrátu města Brna. Za určitý nedostatek lze považovat neshodu požadavků na vzdělávací kurzy s absolvovanými vzdělávacími programy, a to zejména v oblasti zlepšení znalostí cizích jazyků. Důvodem je nízká úroveň jazykových kurzů pořádaných MMB. Také pevně stanovený počet dní vzdělávání se jeví jako problematický. Ačkoliv většina zaměstnanců považuje počet dní vzdělávání za odpovídají, vzhledem k velmi odlišným potřebám vzdělávání zaměstnanců na jednotlivých odborech MMB, lze považovat určený počet dní za omezující a nepružný. 84
Hlavní překážkou bránící rozvoji profesní kvalifikace pracovníků je považován nedostatek času v pracovní době zaměstnanců na vzdělávání a nedostatečná informovanost o aktuální nabídce vzdělávacích programů. Pravidelné zasílání aktuální nabídky vzdělávacích programů pracovníky personálního oddělení v elektronické podobě, by mohlo napomoci k zlepšení informovanosti zaměstnanců. Negativní stránkou systému vzdělávání na MMB je také nedostatečná podpora a motivace pracovníků ze strany zaměstnavatele při zvyšování kvalifikace zaměstnanců, zejména pokud se jedná o vzdělávání pracovníků na vysokých školách kombinovanou formou studia. Řešením by mohlo být poskytování studijního volna zaměstnancům a finanční ohodnocení za aktivní zvyšování kvalifikačních předpokladů.
Naopak pozitivní na celkovém procesu vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna je, že pro převážnou většinu dotazovaných pracovníků jsou vzdělávací programy velmi přínosné a nabídka vzdělávacích kurzů je dostatečná, což vypovídá o dobré kvalitě a spokojenosti pracovníků se vzdělávacími programy. Aplikace získaných poznatků ze vzdělávacích programů je ze strany vedoucích pracovníků vyžadována a podporována, ale velmi důležité je, že v žádném případě není znemožňována. Na základě dotazníkového šetření bylo dále zjištěno, že existuje soulad mezi požadovanými a skutečné absolvovanými školeními zaměřených na oblast právních předpisů, které jsou bezesporu stěžejní oblastí vzdělávání pracovníků ve veřejném sektoru.
Podle autora diplomové práce bylo hlavního cíle i jednotlivých dílčích cílů dosaženo. Magistrát města Brna disponuje v současné době kvalitním systémem vzdělávání úředníků. Systematické vzdělávání zaměstnanců Magistrátu města Brna lze celkově hodnotit jako efektivně fungující proces zvyšování kvalifikace zaměstnanců, který při větší participaci všech pracovníků a odstranění drobných nedostatků, se významně podílí na kvalitě poskytovaných služeb Magistrátu města Brna, a tím i samozřejmě přispívá ke spokojenosti všech občanů města Brna.
85
6. SEZNAM LITERATURY
ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. Expert. ISBN 80-247-0469-2. BAKOŠ, E. a kol. Lidské zdroje: Procesy, struktury a dokumenty. 1. vyd. Plzeň: Čeněk, A., 2006. 151 s. ISBN 80-7380-013-6. BELCOURT, M., WRIGHT, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 392 s. ISBN 80-7169-459-2. BIELEZYK, A. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, 2001. 302 s. ISBN 80-7248-127-4. BLAŽEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 1999. 136 s. ISBN 80-210-2085-7. DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací: Praxe a principy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 80-85603-38-1. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X. ČERMÁK, J. UNIVERSUM - Všeobecná encyklopedie - 5. díl. 1. vyd. Praha: Odeon, 2000. 715 s. ISBN 80-2071-067-1. GIGALOVÁ, V. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2007. 95 s. ISBN 978-80-244-1659-5. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8.
KADEŘÁBKOVÁ, A. a kol. Ročenka konkurenceschopnosti České republiky. 1 vyd. Praha: Linde, 2007. 558 s. ISBN 80-8613-177-7.
86
KLEIBL, J. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1 vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 258 s. ISBN 80-7179-389-2. KONEČNÝ, M., WAGNEROVÁ, E. Management v praxi. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, 1998. 344 s. ISBN 80-85879-08-5. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, 3. vyd. Praha: Management Press, 2005. 368 s. ISBN 80-7261-033-3 MALACH, A., VITURKA, M. Vzdělávání a reforma veřejné správy II. Díl, 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2001. 198 s. ISBN 80-210-2684-7. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU J. W. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada a. s., 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3. PALÁN, Z. Lidské zdroje - výkladový slovník: výchova, vzdělání, péče, řízení. 1. vyd. Praha: Academia, 2002. 280 s. ISBN 80-200-0950-7. STRECKOVÁ, Y., MALÝ, I. a kol. Veřejná ekonomie pro školu a praxi. 1 vyd. Praha: Computer Press, 1998. 214 s. ISBN 80-7226-112-6. TOMŠÍK, P. Řízení lidských zdrojů – přednášky. Brno: Provozně ekonomická fakulta MZLU v Brně, 2007. VÍTKOVÁ, M. Kapitoly z personálního řízení pro neziskové organizace. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2004. 87 s. ISBN 80-7041-678-5. WALKER, A. J. a kol. Moderní personální management, 1. vyd. Praha: Grada a. s., 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8. WEATHER, W. B., DAVIS, K. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing a. s., 1989. 611 s. ISBN 80-85605-04-X.
87
Internetové zdroje Informační systém města Brna [on-line]. [cit. 28. března] http://www.brno.cz/ Ministerstvo vnitra ČR [on-line]. [cit. 13. března 2008] http://www.mvcr.cz/ Ministerstvo práce a soc. věcí ČR [on-line]. [cit. 12. ledna 2008] http://www.mpsv.cz/
88
7. SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ Tab. 1: Srovnání metod hodnocení potřeb vzdělávání. Tab. 2: Kritéria hodnocení vzdělávání a přístupy měření.
Tab. 3: Věková struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna Tab. 4: Struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna podle vzdělání Tab. 5: Zaměstnanci Magistrátu města Brna podle pohlaví Tab. 6: Počet účastníků vstupního vzdělávání MMB a ÚMČ v roce 2007 Tab. 7: Počet účastníků vstupního vzdělávání na MMB v letech 2003 - 2007 Tab. 8: Náklady na vzdělávání zaměstnanců MMB v letech 2003 –2007
Obr. 1: Personální činnosti v organizaci Obr. 2: Proces systematického vzdělávání pracovníků organizace Obr. 3: Diagnostický proces analýzy potřeb vzdělávání pracovníků Obr. 4: Analýza pracovního místa Obr. 5: Analýza výkonnosti pracovníků Obr. 6: Schéma plánu vzdělávání Obr. 7: Organizační schéma Magistrátu města Brna Obr. 8: Struktura zaměstnanců Magistrátu města Brna podle vzdělání Obr. 9: Model systému vzdělávání úředníků Obr. 10: Graf – Náklady na vzdělávání zaměstnanců MMB 2003 – 2007 Obr. 11: Graf složení zkoumaného souboru z hlediska pohlaví Obr. 12: Graf složení zkoumaného souboru podle věku Obr. 13: Graf složení zkoumaného objektu z hlediska vzdělání Obr. 14: Graf překážek rozvoje kvalifikace zaměstnanců Obr. 15: Graf požadovaných odborných znalostí ke zlepšení pracovního výkonu Obr. 16: Graf technických znalosti v oblasti informatiky Obr. 17: Graf komunikačních dovednosti a jednání s klienty Obr. 18: Graf účasti pracovníků na vzdělávacích programech Obr. 19: Graf názorů pracovníků na množství vzdělávacích kurzů Obr. 20: Graf přínosu získaných poznatků Obr. 21: Graf aplikace získaných poznatků do praxe Obr. 22: Graf nabídky pracovníků vzdělávacích programů Obr. 23: Graf motivace zaměstnanců MMB ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace
89
8. SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 – Zvláštní odborná způsobilost pro úředníky Příloha č. 2 – Zvláštní odborná způsobilost vedoucích úředníků Příloha č. 3 – Plán vzdělávání úředníka Příloha č. 4 - Dotazník
90
