ROLE RODINNÝCH PODNIKŮ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Obor: Mezinárodní obchod

ROLE RODINNÝCH PODNIKŮ (bakalářská práce)

Autor: Zdena Svobodová Vedoucí práce: Ing. Alena Filipová, Ph.D

Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Role rodinných podniků“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 9. června 2008

Podpis

1

Poděkování Děkuji tímto vedoucí bakalářské práce Ing. Aleně Filipové, PhD. za její cenné rady, připomínky a ochotný přístup při zpracování zvoleného tématu.

2

OBSAH Úvod .................................................................................................................................4 1.

Vlastnosti a specifika rodinného podniku ............................................................6 1. 1.

Definice rodinného podniku .............................................................................6

1. 2.

Charakteristika rodinného podniku...................................................................7

1.2.1.

Vlastnosti rodinného podniku...................................................................7

1.2.2.

Pozitiva rodinného podniku ......................................................................8

1.2.3.

Negativa rodinného podniku...................................................................10

1.2.4.

Faktory úspěchu ......................................................................................12

1. 3.

2.

Problém nástupnictví ......................................................................................13

1.3.1.

Bariéry nástupnictví ................................................................................16

1.3.2.

Management nástupnictví .......................................................................17

1. 4.

Nerodinný generální ředitel v rodinné firmě ..................................................19

1. 5.

Typologie rodinných podniků.........................................................................21

Role rodinných podniků v národních ekonomikách .........................................24 2. 1.

Postavení rodinných podniků ve vyspělých západních ekonomikách............25

2.1.1.

Zajištění ovládání rodinného podniku ....................................................26

2.1.2.

Problematika rodinných podniků v Německu ........................................28

2. 2.

Role rodinných podniků v rozvíjejících se trzích, rodinné konglomeráty......31

2.2.1.

Rodinné podniky v České republice .......................................................35

2. 3.

Charakteristika vybraného německého rodinného podniku - TRUMPF ........39

2. 4.

Největší rodinné podniky světa.......................................................................42

Závěr ..............................................................................................................................45 Seznam použité literatury ............................................................................................48 Seznam tabulek a obrázků ...........................................................................................51

3

ÚVOD Rodinné podniky jsou převládající formou podniků ve světě. Pohled českých obyvatel na rodinný podnik se však liší od jejich běžného vnímání v západní Evropě nebo Spojených státech. U nás si mnoho lidí pod pojmem rodinný podnik představí malou, většinou nemoderní firmu, ve které pracuje pár členů rodiny a která se potýká s řadou problémů. Avšak rodinné podniky jsou často úspěšné a prosperující firmy a můžeme k nim kromě malých podniků řízených a vlastněných rodinnými příslušníky řadit i středně velké či velké podniky, které jsou ovlivněny rodinou. O tomto typu podnikání se často hovoří, i když ne tolik, kolik by si rodinné podniky zasloužily z hlediska jejich významu pro ekonomiku. Rodinnému podniku se věnuje především anglicky psaná literatura, v USA existuje několik časopisů a organizací zaměřených na tuto tématiku. Řada výzkumů se zabývá situací rodinných podniků právě v USA či západní Evropě, ale studie o stavu rodinného podnikání ve zbytku světa jsou ojedinělé. V české literatuře jsem objevila jen několik novinových článků, které pojednávaly o rodinných firmách. S tématem rodinného podniku jsem se poprvé setkala při svém semestrálním pobytu v Německu. Absolvování předmětů týkajících se rodinného podnikaní ve mně vzbudilo zájem o tuto problematiku, a proto bych se jí ráda blíže věnovala ve své bakalářské práci. Cílem mé práce je jednak informovat o rodinných podnicích, a také posoudit význam a popsat roli rodinných podniků tak, jak jsou vnímány ve světě. V bakalářské práci se budu nejprve zabývat definicí rodinného podniku a pokusím se nastínit jeho výhody, nevýhody a faktory, které stojí za jeho úspěchem. Dále se budu věnovat často diskutovanému problému rodinných podniků, kterým je problematika a management nástupnictví. Nakonec zmíním situaci, kdy je rodinný podnik řízen profesionálním manažerem, který není členem rodiny, a vymezím různé typy rodinných podniků. Ve druhé části své práce se pokusím posoudit význam a roli rodinných firem ve světě. Nejprve se budu věnovat situaci v západní Evropě a USA a blíže představím německé rodinné podniky. Poté budou následovat rozvíjející se ekonomiky se zaměřením na české rodinné podniky. V závěru si zvolím jednoho zástupce rodinného podniku z Německa, kde má rodinné podnikání velkou tradici, a pokusím se na něm

4

ukázat typické vlastnosti rodinných podniků. Celou práci zakončí přehled největších rodinných firem světa.

5

1. VLASTNOSTI A SPECIFIKA RODINNÉHO PODNIKU 1. 1. DEFINICE RODINNÉHO PODNIKU Rodinné podniky představují velmi různorodou skupinu podniků. Některé z nich jsou mladé a malé, jiné starší a velké. Některé jsou vlastněny pouze rodinou, jiné skupinou akcionářů. Některé jsou kontrolovány rodinou prostřednictvím jejího přímého vlastnictví, některé prostřednictvím akcií s většími hlasovacími právy a jiné prostřednictvím pyramidy podniků. Některé jsou řízeny rodinnými příslušníky, některé manažery zvenčí. Některé jsou vedeny teprve první rodinnou generací, jiné už nástupnickou generací. Všechny tyto podniky jsou přesto označovány za rodinné, neboť vymezení rodinného podniku je široké a neexistuje žádná všeobecně přijatá, pevně stanovená definice. U různých autorů se můžeme setkat s více či méně odlišným pojetím rodinného podniku. Obecně může být za rodinný podnik považován takový podnik, který je podstatně ovlivněn rodinou. Za rodinu je v této souvislosti považována skupina lidí, jejímž základem jsou dvě osoby spojené příbuzenskými vztahy, dále jejich manželé, zákonem uznané děti a další příbuzní. Jakým způsobem ovšem rodina tento vliv uplatňuje a kdy je vliv rodiny považován za podstatný, to záleží na posouzení konkrétního autora. V následující části se věnuji různým pojetím rodinného podniku. Podle Sabine Kleinové je vliv považován za podstatný, jestliže „základní jmění podniku je buď úplně v rukou rodiny, anebo si rodina zajišťuje vliv prostřednictvím rodinných členů řídících podnik či jejich členstvím v dozorčí radě v případě, že vlastní méně než 100 % základního jmění“1. Další častou definicí je zjednodušená verze, kdy podnik je považován za rodinný, pokud je jeho vlastnictví a/nebo řízení soustředěno v rukou rodiny2. Rodinný podnik nemusí být jen malá lokální firma, jak bychom si pod tímto pojmem mohli představit, nýbrž se může jednat i o velké národní, někdy až nadnárodní firmy. V takovém případě mluvíme především o rodinném podniku v širším slova

1

KLEIN, S.B. Family Business Research in German Publications 1990-2000, 2003, str. 2 LEENDERS, M.A.A.M., WAARTS, E. Competitiveness of family businesses: Distinguishing family orientation and business orientation, 2001 2

6

smyslu, kdy hlavním kritériem je, že významný podíl vlastnictví nebo rozhodování je v rukou rodiny, spíše než že by se rodina přímo podílela na denním řízení podniku3. Souhrnně můžeme definice rodinného podniku zařadit do 3 skupin.4 1.

Širší definice: Rodina řídí strategické směřování podniku se záměrem, aby zůstal v rodině; jen málo se přímo zapojuje do podnikání.

2.

Střední definice: Zakladatelé nebo potomci vedou podnik, rodina právně kontroluje hlasovací práva a určitým způsobem se zapojuje do činnosti podniku.

3.

Užší definice: Rodina se přímo podílí na běhu a vlastnictví rodinného podniku, významnou řídící odpovědnost má více než jeden člen rodiny a mnoho členů rodiny je s podnikem určitým způsobem spjato; v podniku se aktivně účastní více generací rodiny nebo vedení podniku již přešlo do další generace.

1. 2. CHARAKTERISTIKA RODINNÉHO PODNIKU 1.2.1. Vlastnosti rodinného podniku Jak jsem již zmínila v předchozí kapitole, skupina rodinných podniků je mimořádně heterogenní. Jeden rodinný podnik není nikdy úplně identický s druhým. Každý rodinný podnik má svou jedinečnou historii, vlastní kulturu a specifické vlastnosti. Přesto najdeme určité společné rysy. Výjimečnost rodinného podniku spočívá ve vzájemné závislosti dvou sociálních systémů - rodiny a podniku. Rodinný systém je tak blízce spojený s podnikovým systémem, že jakákoli změna ovlivní i druhý systém, a naopak.5 Charakteristickým rysem rodinných podniků je tedy fakt, že vedle klasických podnikatelských aspektů má na podnik, jeho atmosféru, kulturu a řízení vliv další element, kterým je rodina. Další společnou vlastností většiny rodinných podniků je dlouhodobá orientace. Rodina, která do podniku vložila svůj majetek a úsilí na jeho vybudování, je ochotna do něj investovat déle než externí investor. Zakladatelé rodinného podniku jej často považují za součást svého života, za vlastní „dítě“, a proto je pro ně důležitá i budoucnost podniku, především jeho přežití a úspěch v delším časovém horizontu než například dosažení co nejvyššího zisku v daném účetním období, jak tomu může být u klasických podniků. 3

The World’s 250 Largest Family Businesses, 2004 Family Businesses Dominate: International Family Enterprise Research Academy (IFERA), 2003 5 LEE, J. Impact of Family Relationships on Attitudes of the Second Generation in Family Business, 2006 4

7

Pro rodinné podniky je typické, že generální ředitel je v čele delší dobu než je obvyklé u jiných podniků. „Generální ředitelé rodinných podniků jsou většinou v úřadu minimálně 15 let, oproti 4 či 5 rokům u ostatních podniků.“6 I vztahy k dodavatelům, zákazníkům, či zaměstnancům jsou dlouhodobější, tím pádem bližší a pevnější. Rodinné hodnoty ovlivňují kulturu podniku, což má také dopad i na zaměstnance. Ti jsou většinou rodinnému podniku věrnější a mohou k řediteli chovat větší důvěru. Celkově nejsou zaměstnanci rodinného podniku tak často propouštěni. Rodinné firmy se dále vyznačují jakousi ostýchavostí vůči veřejnosti. „Navenek jsou velmi mlčenlivé. Jen málo z nich zveřejňuje své zisky, u mnohých se dá obrat pouze odhadovat. Z padesáti největších evropských soukromých firem zisk zveřejňuje pouze 27 z nich.“7 Některé výše uvedené vlastnosti představují klady tohoto typu podniků oproti podnikům klasickým, některé jsou naopak jejich zápornými stránkami. Někdy může být určitá specifická vlastnost rodinného podniku chápana zároveň jako negativum i pozitivum.

1.2.2. Pozitiva rodinného podniku Nedávné studie prokázaly, že by rodinné podniky mohly nerodinné překonávat, i když mnozí se domnívají o opaku. Důvodem může být koncentrace vlastnictví a dlouhodobější orientace. Také podle Institutu pro výzkum malých a středních firem v Bonnu tkví důvod úspěchu rodinných firem v jednotě vlastnictví, vedení, ručení a rizika.8 Zájem rodiny v podobě vlastnictví je předpokladem pro dobré vedení podniku. Dobré jméno firmy a tradici, kterou těžce vybudovaly, se snaží udržet, z čehož vyplývá již zmiňovaná dlouhodobá orientace. Rodinné firmy proto více dbají na vysokou kvalitu svých výrobků a služeb, aby si do budoucna udržely své zákazníky. Díky dlouhodobé spolupráci mají užší vazby také se svými dodavateli a ostatními obchodními partnery. Proto často bývají i velmi spolehlivými partnery. Rodina, která má velký podíl ve společnosti, je více ochotná obětovat dividendy či jiný příjem a investovat tak dál do podniku, aby zajistila nejen budoucnost podniku, ale 6

HOOPES, D. G., MILLER, D. Ownership Preferences, Competitive Heterogeneity, and FamilyControlled Businesses, 2006 7 VIERBUCHEN, R. Rodinné vedení firmám prospívá, 2005 8 VIERBUCHEN, R. Rodinné vedení firmám prospívá, 2005

8

i sebe sama.9 Schopnost rodinného podniku obětovat zisky k dalšímu zajištění chodu firmy přispívá k větší odolnosti vůči kritickým situacím.10 Díky tomu, že ředitelé jsou většinou v čele rodinného podniku déle, jsou i odpovědnější za dlouhodobější výsledky. I externí manažeři jsou v takových firmách nuceni pracovat jinak. Musí se co nejvíce identifikovat s cíli vlastníků firmy a na rozdíl od klasických firem není obvyklé, že se snaží svůj vlastní profit maximalizovat na účet firmy.11 Pokud má podíl ve firmě rodina, může to být pro danou společnost tedy výhodou, neboť se přibližují zájmy manažerů (v případě členů rodiny) a vlastníků (tedy rodiny). U klasických podniků může docházet k neefektivnímu zacházení s penězi, neboť manažer bude radši plýtvat penězi na zbytečné projekty, než aby vyplatil peníze vlastníkům. Rozhodující podíl rodiny může být tedy efektivnější, pokud ovšem nedojde ke zneužívání hlasovacího práva pro vlastní obohacení na úkor firmy a ostatních druhořadých akcionářů.12 Rodinné firmy se snaží udržovat i dobré vztahy se svými zákazníky. Některé studie ukázaly, že rodinné podniky lépe motivují své zaměstnance, dávají jim větší možnosti pro trénink a nejsou ochotny tolik propouštět, i v obdobích recese. Podniky investují nejen do lidských zdrojů, ale také do kapitálového vybavení, informačních technologií a výzkumu a vývoje, aby držely krok se svými konkurenty. Některé rodinné podniky překonávaly klasické společnosti ve finančních ukazatelích, což bylo připisováno především větší suverenitě a nezávislosti v rozhodování rodinných členů. Ale nyní jim může přibýt dle názoru Adamse a kol.13 další výhoda, která se objevila po účetních skandálech v USA na počátku tisíciletí. Veřejné společnosti jsou vzhledem k předchozím skandálům více kontrolovány a regulovány, což pro ně znamená větší byrokracii a neefektivnost, z čehož mohou těžit rodinné podniky, jelikož jich se daná regulační opatření netýkají (především pokud nejsou obchodovány na burze). Pro podílníky a další zájmové strany jsou stále důležitějšími ukazateli životaschopnosti podniku důvěra a poctivost. Faktory, které ovlivňují reputaci podniku 9

HOOPES, D. G., MILLER, D. Ownership Preferences, Competitive Heterogeneity, and FamilyControlled Businesses, 2006 10 ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR, 2007 11 VIERBUCHEN, R. Rodinné vedení firmám prospívá, 2005 12 RYDER, B. Family Capitalism, Our company right or wrong, 13 ADAMS, A. F., III, TRUE, S. L, WINSOR, R. D. Corporate America's search for the "right" direction: Outlook and opportunities for Family Firms,2002

9

mezi občany, jsou pracovní prostředí, vztahy mezi zaměstnanci a ohled na životní prostředí. A právě v těchto vlastnostech by mohly rodinné podniky klasické překonávat. V rodinných podnicích také platí většinou přísnější etická pravidla a jsou více odpovědnější ke společnosti, i když samozřejmě existují výjimky, u kterých tato pozitiva nenajdeme. Na důvěryhodnost podniku může být nahlíženo z více perspektiv, a to z hlediska zákazníků, obchodních partnerů, zaměstnanců a investorů. U zákazníků mají rodinné podniky větší důvěru, jelikož zákazníci věří, že pro rodinné podniky je důležitější delší životnost podniku než okamžitý finanční zisk a tím pádem se více soustředí na kvalitu produktu, spokojenost zákazníka a poskytované služby. Klíčoví zákazníci také při jednání více důvěřují rodinným manažerům, kteří mají stejné jméno jako firma. Dodavatelé, distributoři, jiné partnerské organizace či potenciální obchodní partneři mají také tendenci více důvěřovat rodinným firmám. Většinou spolu udržují dlouhodobější, silnější a bližší vztahy. Pro zaměstnance může být také rodinný podnik důvěryhodnější, jelikož nabízí pracovníkům vyšší flexibilitu, zaměstnanci jsou lépe motivováni a většinou mají tendenci zůstávat v rodinném podniku zaměstnáni déle. Rodinnému podniku se tak snižují náklady na nabírání nových pracovníků. Velmi důležité je vnímání důvěry z hlediska potencionálních investorů. V tomto ohledu nebyly rodinné podniky hodnoceny příliš kladně, ovšem finanční a účetní podvody na počátku tisíciletí v USA částečně toto vnímání změnily. Pokud je rodinná firma kótovaná na burze, vyplatí se akcionářům především dlouhodobější investice do rodinných podniků, neboť se očekává, že díky dlouhodobé orientaci bude hodnota akcií maximalizována v dlouhém období. 14

1.2.3. Negativa rodinného podniku Ačkoli je účast rodiny v podniku považována za klad, někdy může podniku způsobit mnoho obtíží. Výkonnost podniku může trpět kvůli sporům mezi rodinnými členy. Příkladem mohou být neshody mezi vlastníky, jež se podílí na řízení firmy, a ostatními vlastníky z řad rodiny, kteří požadují větší dividendy. Dalším případem jsou problémy 14

ADAMS, A. F., III, TRUE, S. L, WINSOR, R. D. Corporate America's search for the "right" direction: Outlook and opportunities for Family Firms,2002

10

s nástupnictvím nebo boje o to, kdo se stane nástupcem. Tyto problémy se objevují spíše ve druhé a především ve třetí generaci. Za další negativum může být považováno neobjektivní rozhodování v případě, že je ve firmě nedostatek nerodinných ředitelů nebo neexistuje nějaká instituce s externími odborníky, jakou je například dozorčí rada. Rozhodování není ovlivněno jen ekonomickými motivy, nýbrž i rodinnými aspekty, což nemusí být vždy optimální. Ale na druhou stranu může element rodiny přinést i řadu výše zmíněných pozitiv. Dalším sporným bodem může být fakt, že podnikatelé, kteří jsou zároveň vlastníky, ručí za své vlastní chyby, a proto často méně riskují. Což může být v jistém ohledu pozitivní, ale zároveň může malá odvaha riskovat připravit podnik o mnoho příležitostí. U některých podniků se můžeme setkat s nepotismem, tedy favorizováním příbuzných ve funkcích. Může se stát, že majitelé budou zaměstnávat své rodinné příbuzné a povyšovat je i přesto, že nejsou kompetentní a pro daný obor kvalifikovaní. Při obsazování funkcí jsou tedy preferováni příbuzní oproti ostatním, nezřídka lépe kvalifikovaným kandidátům. Tomuto problému se budu blíže věnovat v kapitole Problém nástupnictví. Další nevýhodou rodinných podniků je jejich přístup ke kapitálu, což souvisí s jejich nechutí zveřejňovat údaje o podniku a jeho hospodaření. Pokud nechtějí zveřejňovat své údaje, nabízí se jim většinou možnost jen bankovního úvěru či jiných půjček a i té se někdy brání. Pokud se přece jen rodinné podniky rozhodnou získat zdroje od veřejnosti, můžou se setkat s menší důvěrou z pohledu investorů. Především v minulosti byli někteří akcionáři, banky, i finanční instituce vůči rodinným podnikům skeptičtí, neboť rodinné firmy byly méně kontrolovány z vnějšku a málo sledovaly své účetní výkazy. Rodinné zájmy mohly být také někdy vnímány v rozporu s podnikatelskými.15 Je také nebezpečí, že pokud rodinný podnik emituje akcie, rodina bude ostatní akcionáře zneužívat tím, že bude o podniku rozhodovat více, než jí náleží podle podílu, nebo bude podnik řídit díky akciím s přednostními hlasy nebo prostřednictvím vazeb

15

ADAMS, A. F., III, TRUE, S. L, WINSOR, R. D. Corporate America's search for the "right" direction: Outlook and opportunities for Family Firms,2002

11

holdingových společností, tzv. pyramidy (viz kapitola pojednávající o zajištění ovládání rodinného podniku). Toto zneužívání je častější především v pozdějších generacích.16 Především v minulosti bylo na rodinné podniky často pohlíženo skepticky jako na tajemné, ekonomicky nevhodné klany, zaujaté a znevýhodněné rodinnými starostmi, nepotismem nebo jinými předsudky, které jsou v konfliktu s finančními zájmy. Oproti tomu velké veřejné společnosti byly považovány za otevřené, ekonomicky racionální, sociálně spravedlivé, demokratické a profesionály řízené podniky.17 Ovšem toto vnímání se v poslední době obrací kvůli již zmíněným skandálům a díky četným studiím, které upozorňují na klady rodinných podniků.

1.2.4. Faktory úspěchu Nový podnik je velmi často zakládán příbuznými nebo blízkými přáteli, kteří si důvěřují, proto je podnik vlastněný rodinou tak častým případem. Jestli takto nově založený podnik přežije či ne, záleží na mnoha faktorech týkajících se jak vývoje trhu, tak vnitřních řídících otázek. Element rodiny je důležitou vlastností každého rodinného podniku, která může na jednu stranu dopomoci firmě k úspěchu, především díky blízkým vazbám mezi členy organizace, na druhou stranu může být ale i příčinou neúspěchu, například v důsledku problémů s nástupnictvím. Statistiky ukazují, že rodinné podniky mají velkou úmrtnost. „Podle amerických odhadů jen třetina rodinných firem přejde na druhou generaci a pouhá desetina zakladatelů se dočká toho, že jejich firmu povedou i vnuci.“18 Přesto v každé ekonomice existuje skupina rodinných podniků, která nejen přežila, ale dokonce je velmi úspěšná, schopná růst a inovovat. Jaké jsou faktory tohoto úspěchu? Gallo a Cappuyns19 provedli roku 1995 studii úspěšných španělských rodinných podniků, které splňovaly podmínku existence déle než 30 let a které patřily déle než 25 let mezi 1000 největších podniků španělské ekonomiky. Na základě rozhovorů s manažery těchto podniků sestavili a analyzovali seznam nejdůležitějších faktorů, které stojí dle osobního názoru manažera za úspěchem rodinného podniku.

16

HOOPES, D. G., MILLER, D. Ownership Preferences, Competitive Heterogeneity, and FamilyControlled Businesses, 2006 17 ADAMS, A. F., III, TRUE, S. L, WINSOR, R. D. Corporate America's search for the "right" direction: Outlook and opportunities for Family Firms,2002 18 KOUBOVÁ, K. Rodinné firmy zapouštějí v Česku kořeny, 2005 19 GALLO, A. M., CAPPUYNS, K. Characteristics of successful family businesses, 2004

12

Pokud se rodinnému podniku podaří sladit všechny prvky – řízení, vlastnictví a rodinu - má dobrý předpoklad stát se úspěšným. Neboť rodinný prvek, který podnik obsahuje, může přinést určité výhody oproti nerodinnému, tj. např. jednota, oddanost. Další vlastnost, kterou se rodinný podnik liší od ostatních, jsou velmi silné hodnoty, na kterých spočívá firemní kultura. Nejdůležitější hodnoty podle studie Galla a Cappuyynse jsou v rodinném podniku: •

Dokonalost – všechny úspěšné podniky usilují o dokonalost či vynikající kvalitu a jsou ochotny učit se od ostatních, jak této kvality dosáhnout a udržet ji

•

Pracovní etika – podle dotazovaných je důležité tvrdě pracovat a být oddaný své práci

•

Iniciativa – úspěšný rodinný podnik by se měl snažit inovovat i za cenu případného zadlužení

•

Skromnost – dotazovaní členové rodinného podniku nevedli okázalý život a nechlubili se podnikem

•

Opatrnost – rodinný podnik je opatrný při investování, rozhodovací proces o investicích je pomalejší Téměř ve všech případech byly tyto hodnoty totožné i s vlastnostmi zakladatele.

Zakladatel je sám dodržoval a uspěl i v jejich předání následující generaci. Pokud zakladatel neuspěje a následující generace nepřevezme jeho hodnoty, většinou to může mít za následek i neúspěch celého rodinného podniku.

1. 3. PROBLÉM NÁSTUPNICTVÍ Jedním z kritických stupňů života rodinného podniku je doba, kdy společnost přechází do rukou další generace. Stále více rodinných podniků čelí v poslední době problémům spojeným s nástupnictvím. Klíčovou otázkou je, koho vybrat jako nástupce, zda člena rodiny či ne. Většinou je upřednostňován rodinný příslušník, což může být i důsledkem nepotismu. Ale všeobecně nemůže být řečeno, zda je lepší vybrat jako nástupce člena rodiny či někoho zvenčí. Záleží to na situaci a na vlastnostech daného nástupce.20 Problematice dosazení profesionálních externích manažerů se věnuji v následující kapitole.

20

ROYER, S., SIMONS, R., et al. Promoting Family: A Contingency Model of Family Business Succession,2008

13

Problém týkající se generační změny a nástupnictví je nejvíce zkoumaným tématem rodinných podniků, ale zároveň také velice složitým. Tento problém se týká všech podniků, ovšem u rodinných má ještě další dimenzi. Některé rodinné firmy jsou totiž závislé na předání mladšímu členu rodiny, většinou synovi, případně dceři. Generační změna a nástupnictví je proces dynamický a vícedimenzionální, neboť se týká podnikatelských, sociologických, psychologických, právních a jiných oblastí. Úspěšné předání společnosti také předpokládá poměrně dlouhodobou spolupráci nástupce a původního majitele. Životní cyklus rodinného podniku může být z generačního pohledu rozdělen do čtyř fází. Tabulka 1: Vývojové stupně rodinné firmy z generačního pohledu Starší generace Věk méně než 40 let

Mladší generace Pokud existuje, tak je mladší 18 let

Nezávislost mladší generace přicházející do podnikatelské rodiny

Věk 35 až 55

Věk 13 až 29

Pracování společně

Věk 50 až 60

Věk 20 až 45

Předání štafety

Starší než 60 let

Fáze Mladá podnikající rodina

Klíčové úkoly • Vytvoření výnosného podniku • Počáteční rozhodnutí o vztahu mezi prací a rodinou • Vyřešení vztahů se zbývající rodinou • Výchova dětí • Přechod do středního věku života • Individualizace a odloučení mladší generace • Napomáhání správným rozhodnutím o počátku kariéry • Podpora mezigenerační spolupráce a komunikace • Podpora správného řízení konfliktů • Řízení dvou- či trojgenerační společně pracující rodiny • Odchod starší generace z podniku • Generační přenos rodinného vedení

Zdroj: NEUBAUER, H. The Dynamics of Succession in Family Businesses…, 2003, str. 272

Jak je vidět, každá z fází se vyznačuje určitými charakteristikami a úkoly. Například ve třetí fázi je důležitá komunikace a řízení konfliktů mezi generacemi, poslední fáze spočívá v odchodu starší generace z aktivní profesionální účasti v podniku 14

a předání vedení další generaci. O této fázi se mluví v souvislosti s nástupnickými problémy. Problémem může být konflikt mezi individuálními očekáváními či představami nástupců s rodinnými nebo podnikovými vyhlídkami. Při generační změně se hlavní problém točí kolem hodnot a posouzení, které hodnoty jsou nejdůležitější. Příčinami změny ve vedoucí funkci může být jednak pokročilý věk ředitele podniku (jedná se o plánovaný přechod), neočekávané úmrtí, případně se vedoucí z profesionálního či osobního důvodu rozhodne odejít do jiného oboru či jiné funkce. Pokud je nástupnictví plánované, nemělo by nastat příliš brzy. „Rodinné podniky si musí své následovníky dobře vybrat i vyškolit, aby správně chápali interní postupy řízení i svou sociální zodpovědnost. Předávání by se mělo provést včas, aby senior mohl svému nástupci postupně předávat jednotlivé podnikové procesy, pomáhat a radit mu. Materiálně chtiví nástupci se dlouhodobě nevyplácejí.“21 Ovšem ani příliš pozdní nástupnictví nemusí být vhodné, neboť potomek si už může místo čekání najít svoji vlastní práci. Podle statistiky IfM Bonn (Institut pro výzkum malých a středních podniků) se nástupcem většinou stává člen rodiny (43 %), případně může být podnik předán do rukou některého zaměstnance (14 %). Pokud ani nikdo zvenčí (17 %) nemá o vedení podniku zájem, musí být podnik zavřen (27%).22 Jaké jsou motivy přechodu z pohledu předchůdce a nástupce ukazují následující grafy.

21 22

Family Governance, 2005 NEUBAUER, H. The Dynamics of Succession in Family Businesses…, 2003, str. 274

15

Obrázek 1: Důležité faktory přechodu podniku z pohledu vlastníka

65%

Udržení samotného podniku

Nesení rodinných tradic a zajištění příjmu pro rodinu

27%

1 Zajištění své penze

26%

Zajištění jistoty pracovního místa pro zaměstnance

48%

0%

20%

40%

60%

80%

Zdroj: NEUBAUER, H. The Dynamics of Succession in Family Businesses…, 2003, str. 274

Obrázek 2: Důležité motivy pro přechod podniku z pohledu nástupce

Nezklamat předchůdce

5%

Slibný příjem

9%

Vytvoření či zajištění živobytí1

32%

Nesení rodinných tradic

38% 58%

Udržení podniku a zajištění pracovních míst

0%

20%

40%

60%

80%

Zdroj: NEUBAUER, H. The Dynamics of Succession in Family Businesses…, 2003, str. 275

1.3.1. Bariéry nástupnictví V souvislosti s procesem nástupnictví může podnik čelit určitým problémům spojeným s přenosem podnikání. Ty mohou být rozděleny do třech hlavních skupin: osobní bariéry, bariéry spojené s podnikem, všeobecné bariéry. Mezi osobní bariéry jsou nejčastěji řazeny: •

manažerské dovednosti nástupce,

16

•

akceptování nového ředitele ze strany zaměstnanců nebo obchodních partnerů. V souvislosti s bariérami spojenými s podnikem se hovoří především o:

•

vhodnosti podniku k transferu (čím lepší vývoj, poměr kapitálu nebo zisk, tím atraktivnější pro nástupce),

•

finančních požadavcích spojených s transferem v případě prodeje podniku,

•

plánování nástupnictví v dostatečném předstihu. Mezi všeobecné bariéry patří:

•

nevhodné umístění nebo velikost podniku,

•

pesimistické očekávání vývoje daného odvětví,

•

zastaralá struktura a styl řízení,

•

výrobky nebo služby už neuspokojují tržní požadavky. 23 V krizových situacích, jakou je i řešení problému nástupnictví, se ukazuje, zda

jsou řízení a správa rodinného podniku opravdu silné. V podnicích kotovaných na burze vyvolává výměna vedení okamžité kolísání kurzu akcií na burze, což vede k přehodnocování firem. Mnohdy je pojem nástupnictví spojován se ztrátou síly a téměř zánikem podniku, což způsobuje obavu z tohoto problému a muže vést k vědomému či nevědomému potlačování problému nástupnictví.

1.3.2. Management nástupnictví Pro dlouhodobé zdraví jakékoli firmy je výběr a výchova budoucích lídrů velmi důležitá. Plánování a příprava nástupců vrcholových manažerů a rozvoj vůdcovství v celé organizaci jsou dva velmi blízké procesy. Aby firma dobře připravovala manažery na svou vedoucí funkci, je potřeba nástupnictví a rozvoj vůdcovství skombinovat, neboť mají společný cíl: obsadit správná místa lidmi se správnými způsobilostmi. Některé firmy tak vytvářejí dlouhodobý proces objevování a řízení přípravy manažerských talentů v rámci celé organizace. Tento proces lze nazvat managementem nástupnictví. Conger a Fulmer24 provedli výzkum, pomocí něhož formulovali pět základních pravidel pro vybudování spolehlivého systému přípravy vůdcovských talentů a nástupnictví. 23

NEUBAUER, H. The Dynamics of Succession in Family Businesses in Western European Countries, 2003 24 Management nástupnictví, 2004, výtah ze studie: CONGER, J. A, FULMER, R. M. Developing Your Leadership Pipeline. Harvard Business Review, 2003, číslo 12, str. 76 - 84

17

1)

Soustředit se na rozvoj Management nástupnictví musí být pružný systém orientovaný na rozvojové

aktivity, nikoli pevný seznam zaměstnanců s vysokým potenciálem a seznam volných vůdcovských míst, na které lze tyto zaměstnance dosadit. Díky spojení plánování nástupnictví a rozvoje lídrů se propojí požadované způsobilosti pro vedoucí pozice a vzdělávací a rozvojový systém, který vůdcovským talentům umožní získat požadované způsobilosti. Pro získání potřebné způsobilosti je efektivnější kombinovat studium s výkonem nejrůznějších úkolů, projektů a druhů práce (např. rotace pracovních míst, vypracování návrhu na řešení určitého problému, atd.). 2)

Identifikovat klíčové pozice Management nástupnictví by se měl soustředit na klíčové pozice, tedy na ty

pozice, které jsou důležité pro dlouhodobé zdraví firmy. Takové pozice se zpravidla obtížně obsazují. Spojení plánování nástupnictví a rozvoje lídrů umožňuje vnést do přípravy a rozvoje talentovaných vůdců a nástupců vůdců na vrcholu organizace dlouhodobý přístup. Může se tedy začít pracovat i s talenty, které jsou zatím na úrovni nižšího středního managementu. 3)

Učinit systém transparentním Plánování nástupnictví se dříve udržovalo v tajnosti ve snaze motivovat i ty, kteří

se umístili na spodní příčce žebříčku a nedostali se do výběru nástupců, o čemž nevěděli. Z pohledu generálního ředitele mělo utajování své výhody. Umožňovalo mu například na poslední chvíli změnit rozhodnutí o nástupci, aniž by ho pak čekaly negativní reakce. Nyní se však zdá, že výkonnost zaměstnance se zvýší, pokud mu bude oznámeno, na které příčce postupového žebříčku je. Proto je lepší, když je systém nástupnictví transparentní. Ovšem někdy je potřeba tuto transparentnost lehce snížit, aby nebyla potlačena iniciativa zaměstnanců a narušen týmový duch (např. zaměstnanci vědí, že mají potenciál růstu, ale neví, jak je přesně hodnocen). 4)

Pravidelně vyhodnocovat dosažený pokrok Důležité je, aby firma pouze nehledala náhradu za odcházející vedoucí

pracovníky. Místo toho potřebujete znát, zda se správní lidé rozvíjejí správným tempem. Měření pokroku se tak stává dlouhodobou záležitostí. Konečným cílem tohoto úsilí je zajistit solidní možnost výběru vhodných lidí pro špičkové vůdcovské pozice.

18

Dobrým testem kvality managementu nástupnictví je míra, v níž je organizace schopná zajistit obsazení významných uvolněných vůdcovských pozic interními kandidáty. 5)

Udržovat systém flexibilní Firmy by měly využívat princip kontinuálního zlepšování procesu přípravy

nástupců a jeho obsahu. Dobré je zlepšovat a přizpůsobovat svůj systém na základě zpětné vazby jak od liniových manažerů, tak i od účastníků. Firmy by dále měly monitorovat vývoj technologií, učit se od jiných špičkových organizací a každoročně systém přípravy nástupců modifikovat. Tradičně vedly firmy pevné seznamy, lidé se nedostávaly dost plynule ze seznamu možných nástupců a na tento seznam. Nevýkonní topmanažeři tak mohly blokovat klíčové vůdcovské pozice, na které by se mohli posunout talentovaní lidé zdola. Systémy řízení nástupnictví jsou tedy efektivní jen tehdy, jestliže pružně reagují na potřeby uživatelů systému, jestliže nástroje systému a dílčí procesy jsou snadno použitelné a zajišťují spolehlivé a aktuální informace. Pokud si firma uvědomí, že vůdcovské talenty ovlivňují výkonnost firmy a osvojí si management nástupnictví, bude více přitahovat a udržovat talentované zaměstnance. Ten, kdo se má stát špičkovým lídrem, potřebuje mít nad sebou dobrého šéfa a potřebuje dostávat odpovídající příležitosti a výzvy. Na procesu plánování nástupnictví a rozvoje talentovaných vůdců se tak kromě útvaru lidských zdrojů musí podílet i generální ředitel a vedoucí pracovníci na všech úrovních. Volbu nástupce by měli ovlivňovat i členové správní rady, aby zabránili příliš subjektivnímu vybírání nového generálního ředitele tím stávajícím. Dobrý management nástupnictví je možný pouze v takové firemní kultuře, která na úrovni top managementu podporuje upřímnost, otevřenost, nestranný přístup a také připravenost jít do rizika.25

1. 4. NERODINNÝ GENERÁLNÍ ŘEDITEL V RODINNÉ FIRMĚ Podle zkušeností generálních ředitelů (CEO) rodinných podniků, je pro CEO, který není členem rodiny vlastnící podnik, velmi důležité porozumět kultuře rodinné firmy. Musí být vnímavý k reakcím organizace na jeho činy. I přesto, že mnoho věcí už 25

Management nástupnictví, 2004

19

se musí dělat novým, jiným způsobem, je důležité stavět na minulosti, neboť především ta ovlivnila dnešní kulturu dané rodinné firmy. Jak potvrzují i výroky nerodinných výkonných ředitelů, pro profesionální manažery v rodinném podniku není důležitá jen kvalifikace, ale také jakási kulturní kompetence. Od profesionálních nerodinných manažerů se očekává, že vnesou do rodinného podniku objektivitu a racionalitu. Existuje tradiční názor, že člen rodiny nemůže být profesionálním manažerem, naopak nerodinný manažer může být rozumnou alternativou oproti nepotismu a rodinným konfliktům, které by mohly zničit rodinnou firmu. Podle tradičního názoru je profesionální manažer osoba s formálním manažerským vzděláním a žádnými blízkými vazbami k osobám v podniku, se zkušeností z daného odvětví a se schopností udržet si k danému pracovnímu místu univerzální postoj, tzn. objektivní, bezkontextový, neosobní a neemoční. Ovšem dle názoru Halla a Nordquista26, i člen rodiny vlastnící podnik může mít stejně dobré manažerské vzdělání a trénink. A naopak, příliš formální, neemoční jednání manažera, který nebere v úvahu sociální a kulturní kontext ve firmě, se může dostat do konfliktu s rodinnými vztahy, normami a hodnotami v rodinném podniku. Pro výběr vhodného manažera tedy není rozhodující, zda se jedná o člena rodiny či ne, ale zda je daná osoba dostatečně kvalifikovaná a zároveň má sociokulturní kompetenci (tzn. schopnost porozumět unikátní kultuře podniku, která vznikla v důsledku vlivu rodiny na podnik). Toto porozumění může být usnadněno vzájemnou komunikací mezí vedoucím a klíčovými členy rodiny. I nerodinní zaměstnanci, manažeři, vedoucí jsou velmi důležití pro schopnost rodinného podniku růst a setrvat na trhu. Podle studie provedené pomocí rozhovorů s nerodinnými vedoucími či vlastníky rodinného podniku musí nerodinný vedoucí předvádět výborný výkon, tedy mít podnikatelskou kompetenci, a zároveň je důležité i to, aby jednal v souladu rodinnými hodnotami. Ideální je, když jsou vztahy mezi ředitelem a členy rodiny v rovnováze, tedy ředitel by měl důvěřovat rodině a naopak rodina by měla důvěřovat jemu. Pro úspěšnost nerodinného vedoucího je významná existence silné objektivní rady (dozorčí nebo správní) a rodinného koncilu. Rada skládající se jak z členů rodiny, tak z externích expertů

prozkoumává alternativy

zaměřující se na podnikatelskou stránku rodinné firmy. Může tedy podpořit rozhodnutí vedoucího, které je efektivní z podnikatelského pohledu, i přesto, že je nepříjemné pro 26

HALL, A., NORDQVIST, M. Professional Management in Family Businesses: Toward an Extended Understanding, 2008

20

rodinu. Rodinný koncil naopak představuje jakýsi hlas rodiny. Dovoluje vyjádřit rodinným příslušníkům své názory a pocity. Spolu s radou je tedy důležitým mechanismem určujícím směřování nerodinného vedoucího.27

1. 5. TYPOLOGIE RODINNÝCH PODNIKŮ Jak již bylo zmíněno výše, rodinné podniky netvoří homogenní skupinu. Jednak se můžou lišit svou velikostí, ale také svými cíly, motivací a způsobem podnikání, od čehož se pak odvíjí i faktory ovlivňující prosperitu podniku. Role rodiny v podniku a vztahy mezi členy rodiny se mění s tím, jak podnik postupně roste a rozvíjí se. Vývoj rodinných podniků můžeme podle skutečné účasti rodiny vlastnící podnik rozdělit do třech stádií: 28 •

Working Family Businesses (pracující rodinné podniky), ve kterých vlastníci sami pracují;

•

Managing Family Businesses (řídící rodinné podniky), ve kterých mají vlastníci stále úzkou vazbu k podniku, ale jen pár členů rodiny v něm skutečně pracuje;

•

Investment Family Businesses (investiční rodinné podniky), ve kterých členy rodiny pojí rozhodování o investicích a kontrola, ale již tolik nezasahují do manažerských. rozhodnutí; přesto by měli být pravdivě a transparentně informováni o běhu společnosti, aby nedošlo ke vzniku nedůvěry. Stejně jako samotná definice rodinného podniku, tak ani typologie není jednotná

a existuje více možností dělení rodinných podniků na různé druhy podle odlišných hledisek. Leenders a Waarts29 se ve své studii zaměřují na míru orientace rodinného podniku na rodinu a byznys a v závislosti na této orientaci rozeznávají různé typy rodinného podniku. První dimenzí je orientace na rodinu. Ta může podniku v závislosti na její míře přinést jak výhody (dlouhodobá orientace, nezávislost, kultura, znalost podniku díky brzkému tréninku v rodině), tak nevýhody (částečná neflexibilita manažera – může operovat jen v prostoru omezeném rodinou, v případě konfliktu mohou být tato omezení upravena a role rodiny ve firmě přizpůsobena novým požadavkům, a nebo mohou být požadavky byznysu ignorovány). 27

BLUMENTRITT, T. P., KEYT, A. D, ASTRACHAN, J. H. Creating an Environment for Successful Nonfamily CEOs: An Exploratory Study of Good Principals, 2007 28 GALLO, A. M., CAPPUYNS, K. Characteristics of successful family businesses, 2004, str. 10 29 LEENDERS, M.A.A.M., WAARTS, E. Competitiveness of family businesses: Distinguishing family orientation and business orientation, 2001

21

Druhou dimenzí je orientace na podnikání. Jako každý podnik, i ten rodinný musí řešit problémy vztahující se k podniku (např. špatné finanční vedení). Míra orientace pak může ovlivnit např. nabírání nových pracovníků – zda bude dána přednost cizím, kvalifikovaným, nebo členům rodiny, kteří však nemusí mít pro podnik takový přínos. Správný rodinný podnik by se měl snažit skombinovat a vyvážit rodinné myšlení s podnikatelským. Podle dvou na sobě nezávislých veličin - míry orientace na rodinu a na podnikání rozlišují Leenders a Waarts čtyři typy rodinného podniku, jak ukazuje následující obrázek. Obrázek 3: Typologie rodinných podniků Vysoká Orientace na

„Dům podnikání“

podnikání Nízká

„Zájmový salón“

„Rodinný stroj na peníze“ „Tradice rodinného života“

Nízká

Vysoká Orientace na rodinu

Zdroj: LEENDERS, M.A.A.M., WAARTS, E. Competitiveness of family businesses: Distinguishing family orientation and business orientation, 2001, str. 24

„Tradice rodinného života“ (Family Life Tradition) je pojmenování pro rodinný podnik se silnou orientací na rodinu a slabou orientací na podnikání. Pro tento typ rodinného podniku je typické, že považují zapojení členů rodiny za posílení podniku, že děti by se měly co nejdříve začlenit do podniku a nejlépe jeden z nich by se měl stát nástupcem. Síť osobních vztahů a důvěra jsou základem tohoto typu společnosti. Dalším typem rodinného podniku s velkým vlivem rodiny, ale zároveň také velkou orientací na podnikání je „rodinný stroj na peníze“ (Family Money Machine). Pro tento podnik je důležitý jak vliv rodiny, tak vytváření ekonomických hodnot. Příkladem tohoto typu může být maloobchodník Ahold. Na levé straně obrázku jsou podniky méně orientované na rodinu, tedy více řízené zvnějšku. Tyto společnosti jsou více ochotné zaměstnat i nerodinné příslušníky jako manažery podniku. Vlevo nahoře je typ podniku, který je zároveň velmi podnikatelsky orientován, tzv. „dům podnikání“ (House of Business). V takovýchto společnostech je rodina stále ještě zapojena do podniku, ale většinou jen jako majoritní akcionář nebo člen dozorčí rady, zatímco nerodinní příslušníci jsou odpovědní za běh společnosti.

22

Důležitou roli hrají ekonomické motivy. Takovýmto typem je např. Philips Electronics nebo L'oréal. Posledním typem jak s nízkou orientací na rodinu, tak na podnikání je „zájmový salón“ (Hobby Salon). Činnost tohoto podniku není tolik podmíněná finančními motivy. Příkladem mohou být podniky založené sourozenci nebo kamarády, především jako jejich koníček (např. různé virtuální společnosti). Leenders a Waarts předpokládají, že každý typ rodinného podniku má také různé výhody a nevýhody. Prostřednictvím dotazníků testovali své předpoklady na náhodném vzorku holandských rodinných firem. Závěry jejich výzkumu jsou následující: 30 -

Podniky s vysokou orientací na rodinu („tradice rodinného života“, „rodinný stroj na peníze“) mají vysoký stupeň důvěry a motivace zaměstnanců, sociální kontroly a kontroly řízení díky rodinným vazbám a hodnotám, které vedou k jakési identitě podniku a vnitřní blízkosti.

-

Překvapivě bylo prokázáno, že vysoká orientace na podnikání („rodinný stroj na peníze“, „dům podnikání“) vytváří obavu z potencionálních konfliktů, které mohou být těžce řešitelné, zároveň zde nebyla o tolik nižší míra kontroly.

-

Všechny podniky měly nižší míru kontinuity, tzn. že všechny podniky znepokojuje výběr nástupce; nejnižší míry kontinuity dosáhl „tradice rodinného života“, jak bylo očekáváno, neboť pro tento typ podniku je nástupnictví jedním z největších problémů, protože preferují, aby nástupcem byl další rodinný příslušník.

-

V souladu s předpokladem se prokázalo, že podniky, kde není jasná orientace („zájmový salón“, „rodinný stroj na peníze“) mají nejnižší míru dobré atmosféry, což potvrzuje, že atmosféra je lepší, pokud orientace podniku je jasná a konzistentní (neměnná). Jak je vidět, každý typ rodinného podniku je spjat s určitými výhodami

a nevýhodami. Pokud tedy podnik přestupuje z určitého stadia, musí některé výhody obětovat, ale jiné zase naopak získá.

30

LEENDERS, M.A.A.M., WAARTS, E. Competitiveness of family businesses: Distinguishing family orientation and business orientation, 2001, str. 15

23

2. ROLE RODINNÝCH PODNIKŮ V NÁRODNÍCH EKONOMIKÁCH Podle mnoha studií je rodinný podnik dominantní a převažující formou podniků na světě. Je odhadováno, že podíl rodinou vlastněných nebo řízených podniků činí na světě 65 – 80 %31, jiní se domnívají, že rodinné podniky představují asi 75 - 90 % všech podniků na světě32. Posouzení role rodinného podniku je však velmi problematické. V některých státech se kvalitativní charakteristika, jakou je rodina, u podniků vůbec nesleduje, v jiných zemích jsou rodinné podniky řazeny mezi malé a střední podniky, což není zcela správně. Často je tedy zastoupení rodinných podniků v ekonomice odhadováno. Existují sice studie, které zkoumají a porovnávají podíl rodinných podniků v různých ekonomikách, ovšem výsledky těchto studií nejsou často srovnatelné. Jednak je to kvůli odlišné metodě zkoumání a jednak kvůli odlišnému chápání rodinného podniku, což je způsobeno neexistencí univerzální definice. Na vině mohou být i samotné rodinné podniky, které chtějí často zůstat v anonymitě, proto nemusí být důležitá role rodiny v podniku vůbec veřejnosti známa. Možné je, že se tato situace časem změní. Povědomí o rodinných podnicích roste a i díky některým vládám, které mohou rodinné podniky třeba daňově zvýhodnit (např. ve Španělsku), se rodinné podniky stále více „odkrývají“. Přesto se pokusím posoudit význam rodinných podniků v různých oblastech světa. Následující kapitoly se zaměřují na dva větší celky – tzv. „západní země“ (tzn. západní Evropa a Severní Amerika, především Spojené státy americké) a tzv. „emerging markets“, tedy rozvíjející se trhy (především Asie a Latinská Amerika). Z každého celku je dále vybrána jedna země, ve které jsem situaci rodinných podniků sledovala více. Za reprezentanta rozvinutých západních zemí jsem si zvolila Německo a ze skupiny rozvíjejících se trhů, do které může být řazeno mnoho států, bude poté následovat Česká republika.

31

LEE, J. Impact of Family Relationships on Attitudes of the Second Generation in Family Business, 2006 32 LEENDERS, M.A.A.M., WAARTS, E. Competitiveness of family businesses: Distinguishing family orientation and business orientation, 2001

24

2. 1. POSTAVENÍ RODINNÝCH PODNIKŮ VE VYSPĚLÝCH ZÁPADNÍCH EKONOMIKÁCH Ve vyspělých tržních ekonomikách představují rodinné firmy, tj. firmy strategicky ovládané, vlastněné, nebo řízené příslušníky jedné rodiny, značnou ekonomickou sílu. Podle některých odborníků tvoří rodinné firmy páteř evropské ekonomiky. Dle Leenderse a Waartse je v Evropě více než 70 % podniků ovlivněných rodinou, podle výzkumu provedeným International Enterprise Research Academy se rodinné firmy podílí dokonce až 95 % na veškerých podnicích v EU. V evropských zemích mají podstatný podíl i na tvorbě HDP a na zaměstnanosti. 33 Jak jsem již zmiňovala, odhady podílu rodinných podniků se liší. 95% podíl je dle mého názoru značně optimistický, pokud se jedná o celou nynější Evropskou unii (EU 27). I přesto, že daný článek pochází z roku 2007, domnívám se, že výzkum byl proveden již dříve a podíl se týká pouze „starých“ členských zemí Evropské unie. U nových členských zemí bych očekávala podíl rodinných podniků nižší, vzhledem k vývoji ve většině těchto zemí před rokem 1989. Přikláním se spíše k výsledkům výzkumu provedeným Mezinárodní výzkumnou akademií rodinného podnikání (nezisková španělská organizace), který se věnoval otázce, zda rodinný podnik dominuje ve většině zemí světa. Podle odhadů získaných výzkumem činí v mnoha zemích rodinný podnik minimálně 60 % všech podniků, jak v západní Evropě, tak v Severní a Jižní Americe. Bohužel nejsou známy žádné statistiky z Asie, ale zřejmě by tam byly výsledky podobné. Např. v Japonsku se nachází nejstarší rodinný podnik světa (Housti), který existuje již od 6. století. Ke tvorbě HDP přispívají rodinné podniky většinou přibližně 40 %, na zaměstnanosti se podílí asi 50 % (v některých zemích více, někde méně). 34 Běžnou domněnkou je, že rodinný podnik patří do malého a středního podnikání. Což není vždy pravda, jelikož existuje několik prestižních rodinných podniků, které se umisťují na předních místech v žebříčcích národních a mezinárodních firem. Z výše uvedené statistiky vyplývá, že mnoho rodinných podniků je spíše menších (podíl na HDP a zaměstnanosti je nižší než podíl na celkovém počtu podniků), ovšem nemusí to být pravidlem. Například v USA, Francii, Německu či Itálii patří mezi rodinné podniky i velké společnosti. 33 34

ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR, 2007 Family Businesses Dominate: International Family Enterprise Research Academy (IFERA), 2003

25

Největší zastoupení rodinných podniků má Itálie, kde je 95 % veškerých podniků rodinného charakteru, italské rodinné firmy tvoří 75 % HDP a zaměstnávají 82 % osob.35 Obdobná situace je i v jiných vyspělých zemích, např. v USA (95 % všech podniků, podíl 90 % na HDP, podíl 60 % na zaměstnanosti) 36. Obzvláště rozšířené jsou rodinné firmy v Německu, v žebříčku padesáti největších firem v Evropě jich je celkem 26. Slabší je naopak jejich popularita ve Velké Británii, což odborníci přikládají dlouhé tradici burzy. V žebříčku jsou britské firmy pouze tři. Čtyři zástupce pak má v největší padesátce Francie. Zde se na vývoji podle expertů odrazilo to, že vláda preferuje především velké „národní šampióny“, které z většiny také státu patří. 37 Rodinné podniky hrají významnou roli v mnoha odvětvích. Jejich velké zastoupení lze najít především v maloobchodě a v průmyslové výrobě. Význam rodinného podniku dokládá i existence mnoha organizací a sdružení, které se zabývají podporou a pomocí rodinnému podnikání v evropských, ale i mimoevropských zemích, např. Rakousko, Francie, USA .38 Mnoho odborných článků a studií se věnuje problematice rodinných podniků, ovšem jedná se především o články v anglickém jazyce publikované v amerických časopisech (např. Family Business Review). Podle mého názoru je role rodinných podniků v řadě zemí nedoceněná. Podle statistiky jsou rodinné společnosti dynamičtější než firmy kotované na burze. Méně kontrolované a regulované rodinné koncerny v Evropě rostou a zvyšují svou hodnotu rychleji než srovnatelně stejně velké společnosti na burze. Zatímco 50 největších evropských firem, které jsou v rodinných rukou, v roce 2004 zvýšilo svůj obrat v průměru o 11,1 %, zvýšily se obraty firem kotovaných v indexu Dow Jones Euro Stoxx o 4,5 %.39

2.1.1. Zajištění ovládání rodinného podniku Rodinné firmy, které se rozhodly emitovat akcie veřejnosti, řešily problém, jak zvýšit objem peněz bez ztráty kontroly. V současnosti rodiny používají především dvě nepříliš etické možnosti, jak si zajistit kontrolu nad podnikem - jednak vytvoří pyramidu společností, aby získaly kontrolu nad velkou skupinou, a dále emitují akcie s horšími nebo žádnými hlasovacími právy. 35

ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR, 2007 Rodinné firmy jako hybné síly tržních ekonomik, 2005 37 VIERBUCHEN, R. Rodinné vedení firmám prospívá, 2005 38 ODEHNALOVÁ, P. Přednosti a meze rodinného podnikání 39 VIERBUCHEN, R. Rodinné vedení firmám prospívá, 2005 36

26

Rodinné společnosti často emitují akcie dvojího typu, tzv. dual class shares a veřejnosti prodávají podřadné akcie s nižšími nebo žádnými hlasovacími právy. Například v Porsche mají dominantní hlas rodiny Porsche a Piëch, stejný postup uplatňovali i bratři Wallenbergové, jedna z nejslavnějších podnikatelských rodin ve Švédsku (nejpve vlastnili Scanii, než prodali velký podíl VW; dále vlastní akcie se superhlasovacími právy ve firmě Investor, investiční společnosti, která pomohla např. firmě Elektrolux nebo Ericsson). Dalším příkladem může být americká společnost Ford. Rodina Fordů vlastní už jen hubený 3,75 % podíl akcií, přesto nikdo nepochybuje, kdo firmu ve skutečnosti řídí. Když roku 1956 Ford emitoval akcie veřejnosti, podíly rodiny byly přeměněny do speciálních akcií, které zaručují 40 % hlasovacích práv a nezáleží na tom, kolik normálních akcií je emitováno. Alex Trotman, který měl v letech 1993-98 vrcholovou pozici ve Fordu, říkal, že aby byl boss Fordu úspěšný, je potřeba nejen řídit společnost, ale také rodinu. 40 Dvouúrovňové akcie však nejsou jen pozůstatkem minulosti. Google emitoval roku 2004 nové A-akcie veřejnosti, které zaručovaly jeden hlas na akcii. Existující akcie, které byly většinou v rukou zakladatelů Larryho Page a Sergeye Brina, se staly B-akciemi s desetinásobnými hlasy na akcii. Zakladatelé, vlastnící nyní asi třetinový podíl na základním kapitálu, disponují třemi pětinami hlasů a udržují si tak kontrolu nad podnikem. Dvouúrovňové akcie jsou vytvořeny, aby rodina nebo určitá skupina manažerů řídila nadále společnost a bránila tak dlouhodobou vizi a strategii firmy před silami trhů s akciemi. Na druhou stranu mohou akcionáři toto jednání považovat za nespravedlivé. Za tyto druhořadé akcie však platí investoři méně než by platili za obvyklé akcie, proto je taková emise akcií legální. Druhou možností, jak si zajistit kontrolu nad firmou, je v Itálii velice oblíbené vytvoření pyramidy společností. V pyramidách kontroluje vlastník podílu určitou firmu prostřednictvím jedné nebo více jiných firem, které celé nevlastní. Znamená to následující: dominantní akcionář vlastní významnou část jedné firmy, ta zase vlastní významnou část další firmy a tak dále. Hlavní akcionář tedy kontroluje každou firmu ve skupině, a tím pádem i uvedenou firmu na vrcholu pyramidy. Často bývá tímto hlavním akcionářem rodina.41

40

RYDER, B. Family Capitalism, Our company right or wrong, 2007 SACRISTÁN-NAVARRO, M., GÓMEZ-ANSÓN, S. Family Ownership and Pyramids in the Spanish Market, 2007 41

27

Základem této pyramidy je většinou soukromá firma. Vlastník této firmy má dostatek hlasů, které mu zajistí absolutní většinu na každém stupni pyramidy. Ostatní akcionáři tedy nemají kontrolu nad žádnou ze společností, neboť jejich většina je rozdělena do řady menších podílů v celé pyramidě. Takový mechanismus užívá například rodina Agnelli, aby si zajistila kontrolu ve společnosti Fiat (kontroluje tam 30% balík akcií prostřednictvím firmy IFI /Istituto Finanziario Industriale/, kde má firma Giovanni Agnelli 53 % podíl, IFI má 65 % podíl v investiční společnosti IFIL a ta má 30,5 % podíl ve firmě Fiat). 42 V této souvislosti bych ráda zmínila i opačný případ, kdy by i majoritní akcionář (třeba v podobě rodiny) nemohl ovládat určitou společnost. Za takový případ může být považována firma Porsche (rodiny Porsche a Piëch), která nemůže ovlivňovat rozhodování německého výrobce aut Volkswagen, i přesto, že vlastní 31% podíl akcií a ráda by jej navýšila nad 50 %. Akcionáři totiž nemají tak velké hlasovací právo. „Zákon o VW“ přijatý v roce 1960 omezuje hlasovací práva akcionářů na maximálně 20 %, i když vlastní větší podíl akcií, přičemž všechna rozhodnutí musí být přijata minimálně 80% většinou. Zákon, který tak zajišťuje zvláštní hlasovací právo spolkové zemi Dolní Sasko, chrání automobilku Volkswagen před převzetím jiným subjektem. Evropský soud rozhodl v říjnu 2007, že zákon porušuje pravidla Evropské unie, především o volném pohybu kapitálu.43 V současnosti německá vláda již schválila nový zákon o VW, ale podrobnosti nejsou známy.

2.1.2. Problematika rodinných podniků v Německu Rodinný podnik je převládající formou společnosti v německé ekonomice a má velký význam. Podle některých odhadů tvoří asi tři čtvrtiny všech podniků.44 Německé rodinné podniky jsou většinou úspěšné a inovativní. Význam rodinných podniků je důležitý i pro udržení a tvorbu pracovních míst. Více než polovina pracujících je zaměstnána v podnicích kontrolovaných rodinou a podíl roste. Při hledání informací o rodinném podniku v Německu jsem narazila na problém: přestože je rodinný podnik zřejmě převládající formou v německé ekonomice, není tak častým tématem ani v politických diskusích, ani na akademické půdě. Výzkum je věnován spíše malým a středním podnikům (souhrnně nazývaným Mittelstand) 42

RYDER, B. Family Capitalism, Our company right or wrong, 2007 ČTK, Zákon chránící VW je…nezákonný, 2007; NIGRIN, T., Německo: EU kritizuje „Zákon o VW“, 2004 44 WILLENBROCK, H., Was Wirtschaft treibt – TRUMPF, 2004 43

28

a rodinný podnik je chápán jako speciální případ těchto podniků. Jak jsem však již psala, toto chápání není přesné, jelikož rodinný podnik je definován podle kvalitativních kritérií (vzájemné působení rodiny a byznysu), zatímco Mittelstand je vymezen podle kvantitativních kritérií (většinou podle počtu zaměstnanců). Ani v případě vymezení Mittelstand však nebylo dosaženo shody. Evropská komise doporučila za malé a střední podniky (Mittelstand) považovat podniky s méně než 250 zaměstnanci, jejichž roční obrat buď dosahuje maximálně 50 milionů Euro a nebo jejichž bilanční suma činí maximálně 43 milionů Euro. Naproti tomu Institut pro výzkum malých a středních podniků (IfM) v Bonnu vymezuje Mittelstand pouze počtem zaměstnanců (od 10 do 499) a Institut pro hospodářský výzkum v Hamburgu ještě šíř (od 20 do 999) zaměstnanců45. Samotné vymezení Mittelstand je tedy nejasné a navíc začlenění rodinného podniku jako speciálního případu Mittelstand také nemusí být vždy vhodné, neboť existuje řada velkých rodinných podniků, které do této kategorie nespadají. Podle definice IfM náleželo roku 2000 99,8 % německých podniků ke skupině malých a středních podniků. 94,8 % z těchto podniků bylo řízeno vlastníkem46. 64 % všech malých a středních podniků do 500 zaměstnanců bylo podstatně ovlivněno rodinou. 47 Průmyslové rodinné podniky Význam malých a středních podniků, kterému je věnován dostatek literatury, je pro Německo velký. A jelikož rodinné podniky tvoří důležitou část malých a středních podniků, hrají také význačnou roli v německé ekonomice. Podle odvětví spadá nejvíce rodinných podniků do oblasti obchodu, ale dokonce i v průmyslovém sektoru, kterému zdánlivě dominují velké nadnárodní společnosti, bylo roku 2001 přibližně 90 tisíc ze 107 tisíc podniků vlastněno rodinou a vedeno členem rodiny. Podle studie platí o těchto průmyslových rodinných podnicích následující: při rozhodování rodinnými členy je přihlíženo i k názorům expertů, tyto podniky mají většinou malé množství produktů a zákazníků vzhledem k jejich vysokému stupni specializace, ale přesto vyváží do celého světa. Ačkoli je pro tyto podniky důležité zůstat nezávislým, začínají spolupracovat s jinými podniky a to i v oblastech výzkumu a vývoje. Obrat i počet zaměstnanců v těchto podnicích se neustále zvyšuje.

45

HAUSSMANN, H., HOLTBRÜGGE, D., et al. Erfolgsfaktoren mittelständischer Weltmarktführer, 2006 46 KAYSER, G.; WALLAU, F. Industrial family businesses in Germany - Situation and future, 2002 47 KLEIN, S.B. Family Business Research in German Publications 1990-2000, 2003, str. 3

29

Právě průmyslové rodinné podniky jsou rozšířenou formou rodinných podniků v Německu. Podle IfM Bonn tvoří průmyslové rodinné podniky nebo vlastníkem řízené 84,4 % všech průmyslových podniků, na zaměstnanosti se podílí 41 %, na tržbách 30 % a na investicích také. Tvoří tedy páteř celé německé ekonomiky.48 Podle výzkumu provedeného roku 2001 pomocí dotazníků považují průmyslové rodinné podniky za hlavní faktory svého úspěchu především vysokou kvalitu výrobků, bližší vztah k zákazníkům a příznivý poměr ceny k výkonu. Jedná se tedy především o specializované podniky, které si našly malé, ale ziskové volné místo na trhu. Jejich hlavní strategií je jednak soustředit se na toto hlavní odvětví a jednak vstoupit na nové trhy. Kromě kvalitního produktu také nabízí řadu služeb spojených s podnikem. Často využívají outsourcingu a na služby jako jsou softwarový design, instalace počítačů, logistika nebo marketing si najímají speciální firmy.49 Mezi tyto významné průmyslové rodinné firmy patří mnoho malých a středních podniků, které se díky specializaci staly světovým lídrem v určité oblasti. Jako příklad mohu uvést firmu Uvex, lídra ve výrobě lyžařských helem a brýlí, výrobce pastelek Faber-Castell, firmu Kärcher vyrábějící čistící přístroje a nebo výrobce čtvercové čokolády Ritter Sport firmu Alfred Ritter. Největší německé rodinné podniky Mezi 500 největšími rodinnými podniky50 nalezneme nám řadu známých společností, které mají v České republice svoji pobočku či výrobní závod nebo jejichž výrobky se u nás prodávají. Podle obratu roku 2005 patřili mezi 5 největších německých rodinných podniků: •

METRO AG (55,7 miliard €) – velko- a maloobchod, rodina Schmidt-Ruthenbeck

•

BMW AG (46,7 miliard €) – výrobce aut, rodina Quandt

•

Robert Bosch (41,5 miliard €) – výrobce automobilových komponent, domácích spotřebičů, rodina Bosch

•

Lidl & Schwarz (40 miliard €) – maloobchod s potravinami, rodina Schwarz

•

Sal. Oppenheim jr. & Cie KG auf Aktien (32 miliard €) – soukromá banka, rodina Oppenheim Podle počtu zaměstnanců jsou největšími rodinnými podniky:

•

METRO AG (256 915)

48

KAYSER, G., WALLAU, F. Industrial family businesses in Germany - Situation and future, 2002 Tamtéž 50 Stiftung Familienunternehmen. Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen – Top 500 Listen, 2007 49

30

•

Robert Bosch (248 853)

•

Tengelmann (183 050) – holding, součástí např. diskontový řetězec Plus, rodina Haub

•

Lidl & Schwarz (161 000)

•

Karstadt Quelle AG (107 130) – nyní patří pod koncern Arcandor, obchod a turistika, rodina Schickendanz (Quelle)

2. 2. ROLE RODINNÝCH PODNIKŮ V ROZVÍJEJÍCÍCH SE TRZÍCH, RODINNÉ KONGLOMERÁTY Do skupiny rozvíjejících se trhů (emerging markets) může být řazeno kolem 25 států. Jsou to nejčastěji některé asijské státy (Čína, Indie, státy jižní a jihovýchodní Asie), východoevropské státy (Rusko, Maďarsko, ČR, Polsko), některé africké státy (Jihoafrická republika, Egypt, Maroko) a některé státy Latinské Ameriky (Mexiko, Brazílie, Kolumbie, …). Této oblasti není z hlediska rodinných podniků věnováno mnoho literatury. Přesto se v některých rozvíjejících se zemích setkáme se speciálním typem velmi významných rodinných podniků – rodinnými konglomeráty. Rodinné podniky tedy nejsou oporou jen vyspělých ekonomik, ale velké, diversifikované podniky vlastněné rodinou jsou dominantními hráči i v nových rozvíjejících se trzích, a to především v jihovýchodní Asii (Korea, Indonésie, Taiwan, Filipíny, Thajsko), Indii, Turecku nebo Latinské Americe – především v Mexiku či Brazílii. Takovéto rodinné konglomeráty mají v daných ekonomikách zvláštní postavení, často jsou velmi podstatné pro celou zemi a jejich špatná situace může způsobit potíže pro celou ekonomiku. Proto mají většinou speciální vztah s vládou a samotnou ekonomikou. V případě krize může pomoci i samotná vláda. Úspěch rodinných konglomerátů spočívá zřejmě v několika vlastnostech, které jsou částečně totožné s obecnými vlastnostmi rodinných podniků. Především je to jejich spíše neformální struktura, která umožňuje rychlejší rozhodování, což je v rychle se rozvíjejících turbulentních ekonomikách velmi důležité. Pro rodinné konglomeráty je dále nezbytné sdílení společných hodnot, které byly formulovány zakladatelem ve vizi podniku a tvoří odkaz zakladatele. Důvěra pracovníků je velká a management se většinou tak rychle nestřídá. Dále je velmi důležité dobré porozumění místním trhům a zákazníkům. A jak jsem již zmínila na začátku, úzké vazby s vládou a vládnoucími

31

politickými stranami oproti ostatním menším podnikům jsou pro rodinné konglomeráty konkurenční výhodou a důležitou silnou stránkou. Díky tomu, že jsou rodinné konglomeráty na rozvíjejících trzích tak významné, je i pro západní firmy nezbytné porozumět jejich charakteru a fungování v případě, že by chtěly uspět na těchto trzích. Pro západní podniky jsou rozvíjející se trhy velmi zajímavé a to zejména díky nižším nákladům na práci, levnějším nerostným surovinám a také potenciálu generovat slušný zisk. Rozvíjející trhy jsou tedy významné nejen na straně nabídky jako dodavatelé, ale také na straně poptávky jako kupující západních výrobků a služeb. Na druhou stranu vstup na tyto rozvíjející se trhy má i určitá negativa, a to neadekvátní marketingovou infrastrukturu (distribuční řetězce), omezené komunikační kanály, časté změny v regulaci, někdy i nedostatečnou regulaci odvětví, různé tržní selhání a politickou a ekonomickou nestabilitu. Pro západní společnosti může být tedy bezpečnější spojit se s místními podniky a právě rodinné konglomeráty mohou být takovým vhodným spojencem. Bližší charakteristika rodinných konglomerátů Jelikož jsou rodinné konglomeráty základním kamenem rozvíjejících se trhů, věnuji tuto část bližšímu popisu tohoto typu podniku. Typický rodinný konglomerát je vlastněn a řízen rodinou a má jediného dominantního zakladatele, ačkoli ostatní rodinní příslušníci mohou vykonávat různé funkce v podniku. Oproti rodinným podnikům se u konglomerátů jedná o obrovskou síť společností, které jsou vlastněny rodinou. Jsou více diverzifikované a jejich ekonomický vliv (na pracovní místa, technologii,..) je v příslušných zemích mnohem podstatnější. Dalším rysem je, že tyto rodinné konglomeráty mají delší historii. Rodinní příslušníci většinou minimálně ze druhé či třetí generace se již méně podílí přímo na řízení firmy a práci ve firmě, a spíše řídí představenstvo. Rodinné konglomeráty tedy dominují v dané ekonomice a mají významné investice v mnoha podnicích různých odvětví. Většinou využívají vlastní kapitál a vládní půjčky na financování růstu a expanze. Rodinný konglomerát je často spojen s jedním zažitým jménem (např. LG, Samsung), které používají všechny podniky, z nichž se skládá. Pro rodinný konglomerát může být totiž výhodou používat jméno své skupiny, když vstupuje do nových odvětví. Goodwill, pověst a pozitivní image, které jsou spojeny s tímto jménem, i když jen na místním trhu, mohou zákazníkům symbolizovat kvalitu a mohou rodinným konglomerátům pomoci v soutěži s tradičními multinacionálními značkami. 32

Význam rodinných konglomerátů pro ekonomiku Význam rodinných konglomerátů pro příslušné ekonomiky je značný. Pro zemi jsou důležité z hlediska zaměstnanosti, daňového příjmu pro stát, přísunu cizích měn a ekonomického růstu. Jejich význam nám dokládají i čísla – korejský rodinný konglomerát Samsung dosáhl roku 2003 zisku téměř 100 mld. USD, korejské Daewoo zaměstnává více než 265 000 pracovníků, indická Tata kolem 250 000 zaměstnanců, Sabanci tvoří 5,3 % daňových příjmů Turecka. Rodinné konglomeráty jsou vysoce diversifikované, mají největší tržní podíl v mnoha hospodářských sektorech. Rodinné konglomeráty také investují do tréninkových programů a jsou významným zdrojem vzdělání, například pro mladé manažery. Kromě toho hledají partnery v zahraničí, což by jim mohlo přinést technické a manažerské know-how, rozhled a nové zkušenosti. Vznik a utváření rodinných konglomerátů Při vzniku rodinných konglomerátů byla určující role zakladatele. Ten většinou začal podnikat už v mládí, a díky předvídavosti a správnému rozhodování se jeho firma stala lídrem na trhu. Zakladatel většinou nebyl vysoce vzdělaný, ale nechyběla mu podnikavost a ochota riskovat. Díky svým schopnostem a osobním vztahům se zaměstnanci se zakladatel stal prominentním v celé zemi. Takovými typickými zakladateli jsou například Joo Young Chung (Hyundai, Korea), Byung Chull Lee (Samsung, Korea), Vehbi Koc (Koc, Turecko) a Haci Omer Sabanci (Sabanci, Turecko). Jsou velmi dobře známí pro jejich kreativitu, proaktivní jednání, houževnatost, agresivní a předvídavé rozhodování a úspěch. Skupina rozvíjejících se trhů je ovšem velmi pestrá, jelikož každá země má unikátní prostředí ovlivněné jednak stupněm rozvoje ekonomiky, politickou situací, vlivem vlády, přírodními zdroji, financemi, pracovní etikou a v neposlední řadě také kulturními rozdíly. A proto i vliv na rodinné konglomeráty a jejich vývoj je v různých ekonomikách více či méně odlišný. V jejich utváření lze však nalézt některé společné rysy. Na počátku byly rodinné konglomeráty úspěšné v přeměně potřeb trhu do podnikatelských příležitostí. Jelikož byly první v daném odvětví, brzy získaly velký tržní podíl a jejich značka se stala známou. Příkladem může být např. firma Mahindra & Mahindra, která byla prvním výrobcem traktorů v Indii. Postupně začaly firmy expandovat do jiných sektorů, většinou to bylo zboží dlouhodobé spotřeby, elektronika, informační technologie, potraviny a cukrovinky, maloobchod, atd.

33

Jak jsem již psala výše, v rozvíjejících se ekonomikách se do rozhodování podniků angažuje vláda. V případě rodinných konglomerátů se může jednat o ochranu v podobě speciálních půjček, subvencí, bariér vstupu pro ostatní konkurenty, daňové pobídky. Díky ochraně ze strany vlády může pak podnik dosahovat většího růstu. Ukázalo se, že ve stádiu růstu a brzké zralosti je pro rodinné konglomeráty důležitá spolupráce se zahraničím. Potřeba expandovat, získat přístup ke zdrojům a organizačním znalostem vedou ke vzniku joint ventures, mezinárodních aliancí, licenčních dohod se západními společnostmi (např. mezi Fordem a Koc). Nutno dodat, že tyto spolupráce jsou oboustranně výhodné – západní společnosti tak mají zjednodušen přístup na místní trhy. Rodinné konglomeráty jsou typické tím, že diversifikují své aktivity - buď v rámci daného odvětví a nebo napříč různými sektory. Částečně to může být umožněno i podnikavostí vlastníka, finančním zdravím podniku nebo skrytými konexemi s jinými podniky. Kupříkladu korejské LG začínalo ve 40. letech s výrobou kosmetického krému, postupně pak začalo vyrábět i plastické výrobky (hřebeny, zubní kartáčky), poté elektrické a elektronické výrobky, později založili rafinérskou a pojišťovací společnost. Základním kamenem konglomerátů ale stále zůstává pracovní etika zaměstnanců. Jak konglomeráty postupně rostly a dostávaly se do stadia zralosti, začaly čelit větší konkurenci na domácím trhu. Konglomeráty se tedy musí snažit lépe uspokojovat potřeby zákazníků, rozvíjet nové technologie, aby byly efektivnější a zůstaly konkurenceschopné, vytvářet nové trhy. Důležitou roli hrají také speciální zdroje kapitálu. Postupem času (u některých konglomerátu již na počátku vývoje, u některých později) začne podnik hledat příležitosti pro růst i mimo svůj stát a internacionalizuje se. Je otázkou, jak se budou v budoucnu rodinné konglomeráty vyvíjet, zda budou i nadále prosperovat. Ve srovnání se západními společnostmi, které byly řízeny profesionálně po desetiletí, může být vedení seniorem v rodinném konglomerátu velkou nevýhodou. Globální tlaky mohou zvýraznit zranitelnost rodinných konglomerátů a udělat z nich v budoucnosti menší hráče. Pro přežití rodinných konglomerátů je potřeba vytvořit modely řízení, které umožní lepší přenos moci mezi generacemi.51 Podle mého názoru zůstane role rodinných konglomerátů z rozvíjejících se trhů nadále velká. Mou domněnku dokládají zprávy z poslední doby. Mnoho rodinných 51

KIM, D., KANDEMIR, D., CAVUSGIL, S. T. The Role of Family Conglomerates in Emerging Markets: What Western Companies Should Know, 2004

34

konglomerátů úspěšně expanduje po celém světě (např. indická Mahindra & Mahindra), některé značky se stávají všeobecně známými (např. na Středním Východě uspěl brazilský výrobce mražených potravin Sadia, zřejmě díky svému názvu, neboť je podobný arabskému výrazu pro štěstí), některé konglomeráty úspěšně skupují podniky i mimo svůj stát (např. indický Suzlon stavějící větrné elektrárny koupil německý REpower; indická Tata Motors od Fordu koupila značky Jaguar a Land Rover; Ind Lakshmi Mittal se svou ocelářskou skupinou ArcelorMittal mimo jiné získal francouzský Arcelor nebo ostravskou Novou Huť; mexický výrobce cementu Cemex /podnikatel Zambrano/, který skoupil mnoho firem po celém světě)52. V poslední době jsme tedy svědkem neočekávaného vývoje, kdy i rozvíjející se země vyváží přímé zahraniční investice. Nelze ovšem odhadovat, jak bude vývoj konglomerátů pokračovat, zda vytěží ze svých nákupů maximum, nebo budou čelit neúspěchu.

2.2.1. Rodinné podniky v České republice Ve srovnání s ostatními zeměmi, zůstává rodinné podnikání v České republice nedoceněno. Neexistuje jako samostatná kategorie, podobně jako v Německu, a proto je často zahrnováno pod

podnikání klasické, kde nejsou rozlišeny vlastnické

charakteristiky. Podstatný vliv rodiny a rodinných vztahů nejen v oblasti vlastnictví tedy vůbec není u českých podniků sledován, podniky se sledují spíše podle velikosti. Mnoho studií na téma rodinných podniků bylo provedeno v USA a v západní Evropě, avšak u nás existuje jen málo výzkumů zabývajících se situací rodinných firem. Také výzkumy ve východní části Evropy jsou spíše ojedinělé. Legislativní rámec, který by rodinnému podnikání dal určitý řád, chybí úplně. Podle názoru českých podnikatelů jsou formulace dnešní legislativy velmi nepřesné, a pro rodinu komplikované. Rodinné podniky jsou nuceny najímat si externí pracovníky na specifické druhy činností, které kvůli složité legislativě nemohou vykonávat samy. Příkladem je vedení účetnictví či zpracování daňového přiznání. Ani podmínky pro čerpání bankovních úvěrů většinou nejsou pro rodiny výhodnější. Přínos rodinného podnikání pro Českou republiku je značný, a proto by si tento druh podnikání zasloužil průhlednější a přesnější právní úpravu. 53

52

Tata, Jaguar and Land Rover: Now what?, 2008; Emerging multinationals: They´re behind you, 2007 ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR, 2007; ODEHNALOVÁ, P. Přednosti a meze rodinného podnikání

53

35

V České republice chybí přesná čísla. Jediným statistickým údajem v oblasti rodinného podnikání je počet podnikatelů včetně spolupracujících rodinných příslušníků z roku 2007, který udává 786,2 tis. osob z celkového počtu 937 tisíc podnikatelských subjektů (tedy téměř 84 %). Více než polovina uvedených podnikatelů, včetně spolupracujících rodinných příslušníků, pak působí v oblasti služeb. Nedostatek statistických informací v České republice je patrně zapříčiněn i problémem, se kterým se potýkají všechny země, a tím je nepřesné vymezení pojmu rodinné podnikání.54 Rodinné podnikání v České republice má však dlouhodobou tradici. Počátky rodinného podnikání sahají až do období pospolité společnosti na našem území. Rodinné podnikání muselo v historii překonávat několik překážek. Rodinné podniky se musely vypořádávat s feudálním útlakem, socialistickým režimem, či politickými tlaky. V dnešní době lze v ČR nalézt rodinné firmy, patřící především do skupiny malého a středního podnikání, ale v evropském srovnání je počet českých rodinných firem nízký.55 Velké rodinné podniky, které by dosahovaly celorepublikového významu nebo byly známé i mimo Českou republiku, tak jak je tomu například u německých rodinných podniků, jsou vzácné. Zřejmě to bylo způsobeno minulým systémem, který zlikvidoval všechny úspěšné podniky. Po roce 1989 byla sice řada těchto podniků restituována, ovšem navázat na předchozí tradici bylo obtížné. První etapa transformace ekonomiky byla nejen z pohledu rodinných podniků, ale i z hlediska celé ekonomiky velmi důležitá, proto jí věnuji několik následujících odstavců. Podniky v soukromém vlastnictví začaly v České republice vznikat při transformaci od roku 1990. Jen část z nich měla však stabilizované vlastnictví a vyřešené problémy v souvislosti s vymáháním vlastnických práv. Vlastník byl zároveň odpovědný za řízení a rozhodování v podniku. Toto bylo splněno především v privatizovaných malých a středních podnicích. Řada jich také po roce 1989 začala nově vznikat. Soukromý sektor se v letech 1990-1993 rozvíjel neočekávanou rychlostí. Podle oficiálních statistik byl výkon malých a středních podniků lepší než velkých – rostla jejich produkce i produktivita práce. Za úspěch mohly tyto podniky vděčit jednak makroekonomické a privatizační politice vlády a jednak také motivaci lidí, kteří chtěli využívat svoji vlastní kapacitu a zdroje k zajištění živobytí. Přesto musely podniky čelit určitým problémům, a to především nedostatku fyzického kapitálu a špatnému přístupu 54 55

ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR, 2007 ODEHNALOVÁ, P. Přednosti a meze rodinného podnikání

36

k finančním zdrojům. Malé podniky, založené takřka na zelené louce, mohly přežít jen díky podnikavosti svého vlastníka. Po revoluci v listopadu 1989 nastal podnikatelský boom. Sektor malých a středních podniků rostl díky zakládání nových podniků, restitucí, malou privatizací a rozdělením velkých státních podniků na menší jednotky. Nejčastějším odvětvím jejich činnosti byl obchod, placené služby, ale také stavebnictví a průmyslová výroba. Jakýkoli jednotlivec mohl začít podnikat, pokud splnil určité požadavky, zaregistroval se a získal živnostenské oprávnění. Založení společnosti bylo finančně náročnější. Kdo neměl dostatek financí, musel se spoléhat především na bankovní úvěry. Nicméně bankovní sektor nebyl ještě dostatečně efektivní a o přidělení půjčky často rozhodovaly úplatky. Poté, co podnikatelé získali potřebný kapitál, provozovnu (nákupem, pronájmem, v restituci či privatizací) a svolení začít provoz, bylo nutné najmout pracovní sílu. Komunistická éra zanechala však pozůstatky i na pracovnících, a to především v podobě ne příliš vysoké produktivity práce, malé identifikace s pracovním místem, neochoty riskovat, být iniciativní nebo převzít odpovědnost. Podnikatel se často spoléhal jen na vlastní rodinu, spolu se svými rodinnými příslušníky pracovali tvrdě i 12 až 18 hodin denně včetně víkendů s vidinou určitého úspěchu. Malé a střední podniky hrají důležitou roli v každé ekonomice transformující se z plánované ekonomiky na tržní, neboť jsou především významným zdrojem zaměstnanosti. V počátcích transformace se i vláda shodla na tom, že je potřeba podporovat malé a střední podniky vzhledem k jejich pozitivní roli pro ekonomiku a společnost. Existovaly různé návrhy, jak danou pomoc realizovat, tj. prostřednictvím jakých institucí a jakými nástroji. Byla tendence pomáhat malým a středním podnikům globálně, spíše než se dívat na konkrétní problémy těchto podniků. Malé a střední podniky byly daňově zvýhodňovány a měly možnost snadno získat úvěr od banky. Negativem bylo, že méně úspěšné podniky byly často podporovány na úkor úspěšnějších a programy podpory nebyly flexibilní. Další rána pro malé a střední podniky přišla roku 1993, kdy vláda rozhodla, že nebude již malé a střední podniky speciálně podporovat a diskriminovat tak ostatní. Což může být oprávněné, ovšem pro českou ekonomiku, která byla tehdy ještě nestabilní a nevyrovnaná, to mělo negativní dopad. Daňové břemeno se pro malé a střední podniky zvýšilo, zvýšila se i konkurence

37

mezi domácími výrobci i ze strany importérů, některé podniky nebyly dostatečně rentabilní, aby mohly splácet své dluhy a stály před bankrotem.56 I přes tento negativní vývoj řada rodinných malých a středních podniků přežila a některé dosáhly významného úspěchu. Jak již bylo řečeno, mnozí z českých podnikatelů začínali před 18 lety svůj byznys téměř na zelené louce (z domova, z garáží nebo v pronajatých kočárkárnách na sídlištích), někteří privatizovali a mnoho se jich také vrátilo k podnikání dědů tak, že získali zpět majetek v restitucích jako rodina Lobkowiczů (např. pivovar Lobkowicz ve Vysokém Chlumci) a dalších šlechtických rodů nebo živnostníků. Nejznámějším příkladem rodinného podniku u nás je podle mého názoru Kofola. Tuto malou krnovskou firmu na dovoz zeleniny založil na počátku 90.let Kostas Samaras. Zlom přišel v roce 2002, kdy Samaras koupil práva ke značce Kofola a vrátil a znásobil tak věhlas Kofoly. Na vlastnictví se podílí Kostas Samaras se svým synem Jannisem (dohromady vlastní asi 60 % akcií), vedení již přešlo do rukou Jannise. Nyní je Kofola nadnárodní společností v oblasti výroby a prodeje nealkoholických nápojů působící v České republice, Polsku, Maďarsku a na Slovensku. Vloni její tržby na českém území přesáhly 3 miliardy korun, zaměstnává kolem 1300 lidí. Rodina se tedy podílí na vlastnictví i řízení firmy a ředitel Janis Samaras potvrzuje i

představu

rodinného podnikatele - nemá rád publicitu, nepotrpí si na luxusní auta, nechodí do práce v obleku a nechová se jako autoritativní šéf.57 V roce 1990 začala s výpočetní technikou a potřebami pro domácnost obchodovat firma Walmark založená třemi polskými bratry s českým občanstvím. Bratři Walachovi se postupně přeorientovali na obchod se zemědělskými produkty a nápoji, ale odtud se přesunuli k vitaminům a potravinovým doplňkům. Jejich firma Walmark se tedy nyní soustředí na oblast farmacie a dominuje už několika trhům v Evropě. V letech 20062007 dosáhl celý holding obratu 2,5 miliardy korun a zaměstnával přes 900 osob. Bratři Adam, Valdemar a Mariusz Walachovi jsou nyní členy představenstva.58 Za rodinnou společnost, nebo spíše impérium, se dají považovat i firmy Komárkových (otec Karel Komárek, syn Karel a dcera Jitka), majitelů železáren, naftových dolů či cestovní kanceláře Fischer.

56

BENÁČEK, V., ZEMPLINEROVÁ, A. Problems and Environment of Small Businesses in the Czech Republic, 1995 57 KUBÁTOVÁ, Z. Jannis Samaras, muž který vzkřísil Kofolu, 2005; Kofola zvýšila tržby o třetinu, 2008 58 Webová stránka firmy Walmark a.s.

38

Z nuly se svým podnikáním prorazili na vrchol také manželé Girstlovi z Brna s telekomunikační společností GiTy, která buduje sítě pro GSM. Začala v roce 1990 se čtyřmi zaměstnanci a dosáhla třímilionového obratu, který se už další rok zdesetinásobil. V současnosti jsou oba členy představenstva a snaží se dobře vychovávat své děti, aby jednou mohly jejich podnik převzít, ovšem jen pokud si to budou samy přát.59 Rodinné podnikání má v České republice svou tradici, ovšem někteří lidé je vnímají jinak než ve světě. Pod rodinným podnikem si představují spíše malé firmičky, ve kterých pracují třeba otec se synem nebo manželé. S velkými firmami ovládanými rodinou se zde až na výjimky nesetkáme. Příčinou může být nedostatečný přístup k rodinnému podnikání - jednak kvůli již zmiňované legislativě a jednak kvůli chybějící podpoře ze strany různých organizací a sdružení, které fungují v ostatních evropských i mimoevropských zemích. Možné také je, že u nás existují některé větší společnosti s významným vlivem rodiny, ovšem tyto společnosti nejsou veřejnosti známé a také neexistuje žádna statistika, která by rodinné podniky sledovala. Avšak je vysoce pravděpodobné, že trend rostoucího významu rodinných firem, jako specifické formy podniků, bude stále výraznější i v české ekonomice. Postavení, vývoji a zejména podpoře rodinných firem je proto nutné věnovat pozornost.

2. 3. CHARAKTERISTIKA VYBRANÉHO NĚMECKÉHO RODINNÉHO PODNIKU - TRUMPF Pokusila jsem se najít vhodného reprezentanta rodinného podniku z Německa, abych prozkoumala, zda se obecné přístupy k rodinným podnikům, kterým jsem se věnovala v první části, dají aplikovat na jakoukoli rodinnou firmu. V Německu existuje celá řada obchodních rodinných podniků. Patří mezi ně i velmi velké společnosti, které jsem uváděla v kapitole věnované Německu. Již při výběru vhodného rodinného podniku jsem však narazila na první vlastnost rodinných podniků, kterou tímto mohu potvrdit. Tyto podniky rády zůstávají v anonymitě a totéž platí i o jejich lídrech. Nejbohatší muži Německa řídící rodinné podniky totiž většinou nemají rádi publicitu. Jejich adresa je často neznámá, nenechají se fotografovat a proto je často nikdo mezi ostatními lidmi nepozná. Mezi takové osoby patří například bratři Karl 59

KOUBOVÁ, K., Rodinné firmy zapouštějí v Česku, 2005, PETERKA, R., Rodinné podnikání dobře zvažte, má nejen řadu kladů, ale skrývá i velkou past, 2007

39

a Theo Albrechtové, ředitelé velmi úspěšného rodinného podniku - nejoblíbenějšího diskontního maloobchodu Německa Aldi. Podobně tajemný je i lídr největšího konkurenta - Lidl & Schwarz, Dieter Schwarz. Tyto osoby o sobě nerady cokoli zveřejňují, a proto i získání bližších informací o daných německých rodinných podnicích je složité. Velké zastoupení mají však také průmyslové rodinné podniky. Rozhodla jsem se věnovat tuto část tedy jednomu z nich – pro mě nepříliš známému podniku TRUMPF, který jsem zvolila především díky dostupným informacím o tomto podniku. TRUMPF patří mezi úspěšné německé podniky. Je spjat s rodinou Leibinger. Může být řazen do skupiny průmyslových rodinných podniků, které jsem uváděla ve speciální části týkající se německé ekonomiky. TRUMPF, zabývající se výrobní technikou, je světovým lídrem v oblasti průmyslového laseru a laserových systémů. Činnost této firmy může být rozdělena do pěti hlavních oblastí: obráběcí stroje, elektrické nářadí, laserová technika, elektronika, lékařská technika.60 Společnost sídlící nyní v Ditzingenu poblíž Stuttgartu nezačínala původně jako rodinný podnik. Byla založena roku 1923 Christianem Trumpfem a dvěma partnery, když získali strojní dílny společnosti Julius Geiger. Specializovali se na výrobu ohebných hřídelí, které byly určené pro potřeby zubařů a tiskáren, poté i zpracování kovu a dřeva. Roku 1937 se poprvé v názvu firmy objevilo jméno TRUMPF. Společnost

provedla

mnoho

technologických

inovací,

neustále

se

rozvíjela,

internacionalizovala a rostl také počet zaměstnanců. V 50.letech se vysekávací nůžky TRUMPF prodávaly po celém světě. Roku 1953 se stal společníkem a obchodním vedoucím Hugo Schwarz, který ve funkci zůstal až do roku 1978. V 50.letech také začal ve firmě pracovat mladý inženýr Wilhelm Leibinger. Byl velmi úspěšný, vymyslel řadu novinek, které si nechal patentovat, a po svém návratu z Ameriky se stal vedoucím výroby. Poté ho bezdětný vlastník určil jako svého nástupce, což lze vlastně považovat za počátek dnešního rodinného podniku. Leibinger k tomu prohlašuje, že pro vlastníka bylo levnější učinit z něj společníka než mu dále platit licence za jeho patenty. Roku 1978 se Leibinger stal předsedou společnosti, která stabilně rostla a stala se velmi prosperujícím rodinným podnikem. Roku 2000 se společnost přizpůsobila požadavkům na globalizaci a internacionalizaci a vytvořila holdingovou strukturu s dceřinými

60

Webová stránka firmy TRUMPF, http://www.trumpf.com/1.index.html

40

společnostmi po celém světě. Pobočky nalezneme v mnoha evropských zemích, v Severní i Jižní Americe a také Asii. V listopadu 2005 po téměř 40 letech ve vedoucí funkci rezignoval Berthold Leibinger na svou funkci a stal se členem dozorčí rady. Jako svého nástupce zvolil dceru Dr. Nicolu Leibinger-Kammülerovou. Berthold Leibinger sice nepřevzal společnost od rodinného příslušníka, ale během let, kdy řídil podnik, se stal jeho životem a bylo pro něj nepředstavitelné prodat společnost. Ze společnosti učinil typický rodinný podnik. Příkladem může být dlouhodobá orientace – hlavním cílem Leibingera nebylo dosáhnout co nejvyššího zisku v daném okamžiku, ale učinit podnik dlouhodobě úspěšným a předat jej pak někomu z rodiny. Tomu odpovídala i vysoká kvalita výrobků a neustálé inovace. V podniku postupně začali pracovat i další členové Leibingerovy rodiny. Jeho syn Peter, inženýr, byl řídícím pracovníkem v oblasti laserové technologie. Dcera Nicola Leibinger-Kammülerová, filoložka a matka čtyř dětí, řídila komunikaci podniku. Její manžel Mathias vedl strojírenskou sekci. Leibingerova žena Doris a další dcera Regine, architektka, byly členkami dozorčí rady. Jediným nerodinným členem managementu byl finanční manažer Harald Völker. Na řízení se podílelo tedy mnoho rodinných příslušníků. Berthold měl několik adeptů na pozici nového šéfa. Nakonec zvolil svoji dceru Nicolu, což bylo pro některé překvapením. Syn Peter se stal jejím zástupcem. Ale zdá se, že generační přechod se podařil. Nová šéfka dosáhla v prvním roce ve vedoucí pozici rekordního růstu – obrat firmy vzrostl o 18 %. Firemní kultura firmy TRUMPF je jistě ovlivněna rodinnými hodnotami. Účast rodiny přináší některé výhody. Například zaměstnanci jsou firmě věrní a důvěřují rozhodnutím vedoucího. Vědí, že šéf riskuje svými rozhodnutími nejen jejich pracovní místa, ale také svoje životní dílo. V 90. letech, když firma potřebovala finance, ale chtěla zabránit vlivu banky, přijala silného partnera, který získal na společnosti 11% podíl a s ním také rozhodovací práva. Berthold to považoval za správné, aby tím tak zabránil špatným rozhodnutím rodiny. Přesto o rok později podíl odkoupil zpět a od té doby se na vlastnictví podílí jen rodina. Posílil kontrolu zvnějšku přítomností nejen rodinných členů v dozorčí radě. Rodina nevlastní příliš luxusní auta, jachty či sídla. Rodinní příslušníci dostávají slušný plat, ale zbytek investují zpět do podniku. Vlastní však jeden dům ve Švýcarsku,

41

kde se celý rodinný klan jednou ročně setkává, aby spolu rodinní příslušníci strávili dovolenou a utužili tak své vztahy. Úspěšné postavení podniku TRUMPF dokumentují i následující čísla. V hospodářském roce 2006/07 dosáhl podnik obratu 1,9 miliardy € (z toho 574 milionů € v Německu, 776 milionů € v Evropě bez Německa a 588 milionů € ve zbytku světa). K 30. červnu 2007 zaměstnávala firma 7258 pracovníků. V seznamu 500 největších německých rodinných podniků sestaveném roku 2005 obsadila firma TRUMPF podle obratu 90. místo, dle počtu zaměstnanců 95. místo61. Podle mého názoru je TRUMPF dobrým reprezentantem rodinných podniků. Jak říká Berthold Leibinger, rodina je TRUMPF a TRUMPF je Leibinger. Rodinné hodnoty určují firemní kulturu, zaměstnanci rodině důvěřují, rodina se nesnaží z podniku jen těžit peníze, nýbrž je pro ni důležitý růst podniku a přežití do další generace. Firma je také nezávislá na investorech a kapitálových trzích, neboť veškeré vlastnictví je v rukou rodiny. Nástupnictví, které je pro rodinné firmy typické, bylo ve firmě dlouho připravováno, vlastník své děti dle toho i vychovával. Podle mého názoru je pro rodinu těžké oddělit rodinný život od firemního, ale myslím, že ve firmě se nesetkáme s nepotismem. Dle firemního kodexu totiž kdokoli z rodiny, předtím než začne ve firmě pracovat, musí mít dokončené vzdělání, absolvovat praxi v zahraničí a mít zkušenosti s prací i v jiné firmě. Rozhodování je pouze v rukou rodiny, což může být negativem, neboť žádný externí profesionál nemůže zabránit špatným rozhodnutím. Ale podle mého názoru jsou členové rodiny Leibinger dostatečně vzdělaní a navíc dobře znají firemní kulturu. Pokud by přece jen prosazovali rozhodnutí negativní pro podnik, existuje ještě dozorčí rada, která tomu může zabránit.62

2. 4. NEJVĚTŠÍ RODINNÉ PODNIKY SVĚTA Závěrem bych chtěla ukázat, že za rodinné podniky nemusí být považovány jen neznámé malé a střední podniky, které jsou vlastněné a řízené rodinou, nýbrž i velké multinacionální společnosti, v nichž rodina uplatňuje podstatný vliv a to jakýmkoli způsobem, tedy rodinné podniky v širším slova smyslu. Seznam takovýchto velkých

61

Stiftung Familienunternehmen. Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen – Top 500 Listen, 2007 62 WILLENBROCK, H. Was Wirtschaft treibt – TRUMPF, 2004; DECKSTEIN, D., SCHÄFER, U. Nicola Leibinger-Kammüller: "Die Firma sitzt ständig mit am Familientisch", 2007; Webová stránka firmy TRUMPF

42

rodinných podniků sestavil Family Business magazine63. Skládá se z 250 největších rodinných firem, každá z nich dosáhla roku 2003 příjmu minimálně 1,2 miliardy USD. Mezi 250 největšími rodinnými podniky jsou zástupci 28 zemí, některé z nich dominují své národní ekonomice, některé jsou úspěšné i mezinárodně. Celkově představují tyto podniky významnou sílu v globální ekonomice. Z 250 největších rodinných podniků má 130 sídlo v USA, 17 ve Francii, 16 v Německu a 11 v Itálii. Ovšem na špici žebříčku je významným státem také Korea, kde je tržní síla koncentrována do rukou několika průmyslových skupin vlastněných rodinou. Mezi 250 největšími rodinnými podniky světa najdeme reprezentanty Evropy (vedle již zmíněných dále Španělsko, Švýcarsko, Švédsko, Benelux, Portugalsko a Velká Británie), dále firmy jak ze Severní, tak i Jižní Ameriky (USA, Kanada, Mexiko, Brazílie), z Asie (Korea, Japonsko, Čína, Indie,…) a dokonce i zástupce Afriky (Jihoafrická republika) a Austrálie. Sestavit takovýto seznam jistě není jednoduchou záležitostí, především u neamerických firem. V Asii a Evropě se mnohdy vyskytují podniky se spletitou holdingovou strukturou, kde je těžké charakterizovat vlastnictví nebo i řízení podniku. Proto jsou v tomto seznamu zahrnuty podniky, u kterých se zdálo, že rodina hraje významnou roli a to buď ve vlastnictví, nebo řízení podniku. Například dle jiné statistiky největší německý rodinný podnik METRO, není v tomto seznamu obsažen, neboť se autorům zřejmě nezdál vliv rodiny v tomto případě podstatný. Deset největších rodinných podniků světa ukazuje tabulka na následující straně.

63

The World’s 250 Largest Family Businesses, Family Business magazine, 2004

43

Tabulka 2: Deset největších rodinných podniků světa 1. Wal-Mart Stores Rodina/Sídlo Walton / Bentonvill, Arkansas, USA Odvětví Diskontní obchodní řetězec Zisk 244,5 mld. USD Zaměstnanci 1,4 milionu Z jediného obchodu v Arkansasu vystavěl zakladatel Sam Walton a jeho bratr James L. největší světový maloobchod s více než 4700 obchody. Samovi potomci vlastní asi 38% podíl, syn Robson (59) je nyní předsedou. Rodina/Sídlo Odvětví Zisk Zaměstnanci

3. Samsung Lee / Soul, Jižní Korea Konglomerát 98,7 mld. USD 175 tisíc Konglomerát má několik divizí elektronika, životní pojištění, cenné papíry, nákup. Rodina Lee vlastní asi 22% podíl.

Rodina/Sídlo Odvětví Zisk Zaměstnanci

5. Carrefour Group Deforrey / Paříž, Francie Maloobchod 72 mld. USD 396 tisíc Největší maloobchodník Evropy. Asi 60 členů rodiny Deforrey vlastní kontrolní podíl.

7. Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. Rodina/Sídlo Agnelli / Turín, Itálie Odvětví Diversifikovaný holding Zisk 59 mld. USD Zaměstnanci 198 tisíc

2. Ford Motor Co. Ford / Dearborn, Mich., USA Výrobce aut 163,4 mld. USD 350 tisíc Firma je nyní ve čtvrté generaci, předsedou je vnuk zakladatele Henryho Forda William. Rodina Fordů vlastní asi 40 % hlasovacích práv. 4. LG Group Koo, Huh / Soul, Jižní Korea Konglomerát 81 mld. USD 130 tisíc LG Group (původně Lucky Goldstar) působí ve více než 120 zemích světa. Hlavní oblasti činnosti jsou: chemikálie a energetika, elektronika a telekomunikace, finanční služby a nákup. Rodiny Koo a Huh vlastní asi 59 %. 6. Fiat Group Agnelli / Turín, Itálie Automobily 61 mld. USD 186 tisíc Zakladatelská rodina Agnelli vlastní asi 30% podíl. Nyní řídí firmu 3. generace rodiny Agnelli - po Giovannim nastoupil jeho bratr Umberto. 8. PSA Peugeot Citroën S.A. Peugeot / Paříž, Francie Pneumatiky, automobily 57 mld. USD 198 tisíc

Ifi vlastní 20 % společnosti Fiat a 50 % Ifil, která vlastní dalších 12 % Po VW druhý největší prodejce aut, nyní společnosti Fiat. Mezi oblasti její činnosti expanduje do Číny, Íránu, Brazílie. Rodina patří např. sport, nakladatelství, Peugeot vlastní 42% podíl hlasů. maloobchod, pojišťovnictví. 9. Cargill Inc. 10. BMW (Bayerische Motoren Werke AG) Cargill, MacMillan / Minneapolis, USA Quandt / Mnichov, Německo Mezinárodní obchodník s komoditami Automobily 50 mld. USD 44 mld. USD 97 tisíc 101 tisíc V čele společnosti jsou nyní potomci Cargill a MacMillan ve čtvrté a páté Samotářská rodina ovdovělé dědičky generaci. Členové rodiny vlastní asi 82% Johanny Quandt vlastní asi 47% podíl. podíl, klíčoví zaměstnanci zbytek. Neustále se šíří zvěsti, že rodina svůj podíl Společnost kupuje a prodává obilí, prodá. drůbež, hovězí, ocel,… Zdroj: The World’s 250 Largest Family Businesses, Family Business magazine, 2004

Rodina/Sídlo Odvětví Zisk Zaměstnanci

44

ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo informovat o rodinných podnicích a přesvědčit, že rodinné podniky nemůžeme chápat jen jako něco staromódního. Myslím, že jak největší rodinné podniky světa, tak i menší podniky specializující se na určitý okruh výrobků (mimo jiné firma TRUMPF, kterou jsem popsala v jedné z kapitol) potvrzují, že rodinné firmy nejsou jen pozůstatkem minulosti. Naopak představují vitální a velmi důležitou část ekonomiky založenou na úspěšné podnikatelské tradici. Přesto jsem se při hledání informací o rodinném podnikání setkala s problémem nedostatku česky psaných zdrojů. Tomuto tématu se nevěnuje ani příliš mnoho knih, které by byly dostupné na českém trhu. Ve své bakalářské práci jsem tedy čerpala poznatky především z anglicky psaných časopisů, jejichž články jsem získala v databázi Proquest. Některé články mi byly poskytnuty dvěma učiteli z německé univerzity, kde se rodinným podnikům věnují více než u nás. Při hodnocení kladných a záporných stránek rodinných podniků a faktorů, které stojí za jejich úspěchem, se většina autorů shoduje. Specifické vlastnosti vyplývají převážně ze zapojení rodiny do podniku a interakcí mezi rodinným a podnikatelským systémem. Rodinné hodnoty a tradice velmi ovlivňují atmosféru a komunikaci v podniku. Element rodiny přináší do podniku určitá pozitiva (dlouhodobá orientace, větší kvalita výrobků či služeb, dlouhodobější vztahy se zákazníky, dodavateli a jinými obchodními partnery, věrnost zaměstnanců), ale také může být v některých případech pro podnik negativní (nepotismus, neochota riskovat, neobjektivní rozhodování, problémy v rodině ovlivňující i situaci v podniku a naopak). Často diskutovaným tématem v souvislosti s rodinným podnikem je jeho kontinuita, tedy pokračování i v dalších generacích. Zakladatel podniku chce většinou za nástupce svého potomka. Tomuto záměru přizpůsobuje i jeho výchovu. Za nástupce by ho měl ovšem zvolit jen v případě, že je potomek dostatečně kvalifikovaný a sám chce v podniku pracovat. Pro obsazování důležitých pozic je dobré již v předstihu trénovat vhodné adepty. Jako nejlepší se jeví systém managementu nástupnictví, kdy jsou spojeny plánování a příprava nástupců vrcholových manažerů s výchovou lídrů. Pro podniky by při výběru nového ředitele nemělo být rozhodující, zda je adept rodinný příslušník nebo ne, i když je to velmi obtížné. Vhodný kandidát by měl být vybrán

45

podle jeho odborné kvalifikace a kulturní kompetence. Pokud se rodinný podnik rozhodne dosadit do funkce manažera profesionálního odborníka, který není členem rodiny, mělo by se přihlížet i k jeho schopnosti porozumět kultuře podniku a jednat v souladu s ní. Pro posouzení role rodinného podniku, což bylo dalším cílem mé práce, je nezbytné správně definovat rodinný podnik. Avšak jednotná definice neexistuje. Někdo rodinný podnik definuje v užším smyslu (rodina se podílí na vlastnictví i řízení podniku), někdo v širším (jakýkoli vliv rodiny na podnik). Tato nejednotnost v chápání rodinného podniku pak značně komplikuje zkoumání skutečného významu rodinného podniku, srovnávání výsledků různých studií a porovnávání role rodinných firem v různých ekonomikách. Dalším problémem je, že některé země vůbec nesledují, zda je daný podnik rodinný nebo ne, což je příklad i České republiky. Na vinně je jednak legislativa, která rodinné podniky nijak nezvýhodňuje, a také samotné rodiny, které nechtějí zveřejňovat, že mají vliv v podniku, a chtějí zůstat v anonymitě. Můj názor je, že jakmile začnou rodinné podniky u nás růst, začne se jim přikládat větší důležitost, budou také častějším tématem nejen v médiích, ale i na akademické půdě nebo politických diskusích a možná se začnou i statisticky sledovat. Téměř každý článek pojednávající o rodinném podniku nepochybuje o tom, že rodinný podnik je převládající formou podniků na světě. Ovšem z výše zmíněných důvodů nelze význam rodinného podnikání přesně změřit. Zkoumáním různých studií a odhadů jsem dospěla k názoru, že na světě se rodinné podniky podílí minimálně 60 % na všech podnicích, 50 % na zaměstnanosti a 40 % na HDP. Největší podíl rodinných podniků je zřejmě v USA, v Itálii a Německu. V Německu se nejčastěji setkáme s obchodními a průmyslovými podniky, které jsou vysoce specializované, našly si malé volné místečko na trhu a staly se světovými lídry v určité konkrétní oblasti. Naproti tomu

v některých

rozvíjejících

se

ekonomikách

existuje

mnoho

rodinných

konglomerátů, které jsou vysoce diversifikované a operují v mnoha oblastech ekonomiky. I v těchto ekonomikách je role rodinných podniků velmi důležitá. Často jsou základním kamenem dané ekonomiky, a proto jsou i ze strany státu podporovány. V České republice, ač může být také řazena do rozvíjejících se trhů, je situace odlišná. Rodinné podnikání zde sice má tradici, ale ta byla narušena socialistickým režimem. Ačkoli byly některé podniky po revoluci restituovány, privatizovány a nově zakládány, s takovými globálními hráči se u nás nesetkáme. U nás převažují spíše malé 46

a střední rodinné podniky. Existují i větší, ale je nutné po nich pátrat, jelikož v některých případech není vliv rodiny vůbec znám veřejnosti. Má práce obsahuje několik příkladů světových i českých rodinných podniků. Myslím, že pro někoho může být překvapením, které podniky jsou také řazeny k rodinným. Příklady dokumentují, že se nemusí vždy jednat jen o malé firmy. Problematika rodinného podnikání je velmi zajímavá a díky velkému zastoupení rodinných podniků ve světě také významná. Existuje mnoho teoretických přístupů věnujících se vlastnostem rodinných podniků, ale statistická data, která by zkoumala roli a význam rodinných podniků, jsou vzácná. Myslím, že by bylo do budoucna zajímavé rodinné podniky více sledovat, vypracovat například žebříček největších českých rodinných firem a jejich celkový význam pro českou ekonomiku, například z hlediska tvorby HDP nebo podílu na zaměstnanosti. Nezbytné je dopředu zvolit vhodnou definici rodinného podniku a také rodiny nějakým způsobem motivovat k tomu, aby svůj vliv na podnik přestaly skrývat.

47

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

ADAMS, A. F., III, TRUE, S. L., WINSOR, R. D. Corporate America's search for the "right" direction: Outlook and opportunities for Family Firms. Family Business Review, 2002, ročník 15, číslo 4, str. 269 - 276

[2]

BENÁČEK, V., ZEMPLINEROVÁ, A. Problems and Environment of Small Businesses in the Czech Republic. Small Business Economics, 1995, ročník 7, číslo 6, str. 437-450

[3]

BLUMENTRITT, T. P., KEYT, A. D, ASTRACHAN, J. H. Creating an Environment for Successful Nonfamily CEOs: An Exploratory Study of Good Principals. Family Business Review, 2007, ročník 20, číslo 4, str. 321 – 335

[4]

ČTK. Zákon chránící VW je…nezákonný. Autoweb, 24. 10. 2007. Dostupné z WWW: http://www.autoweb.cz/novinky-aktuality-zpravodajstvi/zakonchranici-vw-je-nezakonny/13090

[5]

DECKSTEIN, D., SCHÄFER, U. Nicola Leibinger-Kammüller: „Die Firma sitzt ständig mit am Familientisch“. Sueddeutsche.de, 25. 10. 2007. Dostupné z WWW: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/906/139615/

[6]

GALLO, A. M., CAPPUYNS, K. Characteristics of successful family businesses. IESE Business School – Universidad de Navarra, 2004. Dostupné z WWW: http://ideas.repec.org/p/ebg/iesewp/d-0542.html

[7]

HALL, A., NORDQVIST, M. Professional Management in Family Businesses: Toward an Extended Understanding. Family Business Review, 2008, ročník 21, číslo 1, pg. 51 - 69

[8]

HAUSSMANN, H., HOLTBRÜGGE, D., et al. Erfolgsfaktoren mittelständischer Weltmarktführer. Lehrstuhl für Internationales Management, F.A.U. ErlangenNürnberg, 2006

[9]

HOOPES, D. G., MILLER, D. Ownership Preferences, Competitive Heterogeneity, and Family-Controlled Businesses. Family Business Review, 2006, ročník 19, číslo 2, str. 89 - 101

[10] KAYSER, G., WALLAU, F. Industrial family businesses in Germany - Situation and future. Family Business Review, 2002, ročník 15, číslo 2, str. 111 - 115 [11] KIM, D., KANDEMIR, D., CAVUSGIL, S. T. The Role of Family Conglomerates in Emerging Markets: What Western Companies Should Know. Thunderbird International Business Review, 2004, ročník 46, číslo 1, str. 13-38 [12] KLEIN, S.B. Family Business Research in German Publications 1990-2000. The INSEAD Initiative for Family Enterprise, Fontainebleau, France, 2003 [13] KOUBOVÁ, K. Rodinné firmy zapouštějí v Česku kořeny. iDnes.cz, 19.7. 2005. Dostupné z WWW: http://ekonomika.idnes.cz/rodinne-firmy-zapousteji-vcesku-koreny-fd9-/ekonomika.asp?c=A050718_205313_ekonomika_miz [14] KUBÁTOVÁ, Z. Jannis Samaras, muž který vzkřísil Kofolu, iDnes.cz, 11.2.2005. Dostupné z WWW: http://ekonomika.idnes.cz/jannis-samaras-muz-kteryvzkrisil-kofolu-fgk-/eko_profily.asp?c=2005M035h01E

48

[15] LEE, J. Impact of Family Relationships on Attitudes of the Second Generation in Family Business. Family Business Review, 2006, ročník 19, číslo 3, str. 175 191 [16] LEENDERS, M.A.A.M., WAARTS, E. Competitiveness of family businesses: Distinguishing family orientation and business orientation. Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam, 2001. Dostupné z WWW: http://ssrn.com/abstract=370908 [17] NEUBAUER, H. The Dynamics of Succession in Family Businesses in Western European Countries. Family Business Review, 2003, ročník 16, číslo 4, str. 269 - 281 [18] NIGRIN, T. Německo: EU kritizuje „Zákon o VW“, Integrace, 8.10.2004. Dostupné z WWW: http://www.integrace.cz/integrace/kalendarium_clanek.asp?id=2190 [19] ODEHNALOVÁ, P. Přednosti a meze rodinného podnikání, Gate2Biotech. Dostupné z WWW: http://www.gate2biotech.cz/prednosti-a-meze-rodinnehopodnikani/ [20] ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR. Moderní řízení, 9.11.2007. Dostupné z WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/109-22378410on-rodinn%FD+podnik-600000_d-b8 [21] PETERKA, R. Rodinné podnikání dobře zvažte, má nejen řadu kladů, ale skrývá i velkou past. iDnes.cz, 12.11.2007. Dostupné z WWW: http://podnikani.idnes.cz/rodinne-podnikani-dobre-zvazte-ma-nejen-radukladu-ale-skryva-i-velkou-past-1u6/firmy_rady.asp?c=A071109_162543_firmy_rady_amr [22] ROYER, S., SIMONS, R., et al. Promoting Family: A Contingency Model of Family Business Succession. Family Business Review, 2008, ročník 21, číslo 1, str. 15 - 30 [23] RYDER, B. Family Capitalism, Our company right or wrong. Economist.com, 15.3.2007 [24] SACRISTÁN-NAVARRO, M., GÓMEZ-ANSÓN, S. Family Ownership and Pyramids in the Spanish Market. Family Business Review, 2007, ročník 20, číslo 3, str. 247 – 265 [25] Stiftung Familienunternehmen. Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen – Top 500 Listen, Stuttgart 2007. Dostupné z WWW: http://www.familienunternehmen.de/media/public/pdf2007/Listen_Top500.pdf [26] VIERBUCHEN, R. Rodinné vedení firmám prospívá. Moderní řízení, 16.8.2005. Dostupné z WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/109-16655670-onrodinn%E9+veden%ED+firm%E1m+prosp%EDv%E1-600000_d-52 [27] WILLENBROCK, H. Was Wirtschaft treibt – TRUMPF. Brand eins, 2004, číslo 2. Dostupné z WWW: http://www.brandeins.de/ximages/11888_022daserbs.pdf [28] Emerging multinationals: They´re behind you, Economist.com, 6.12.2007. Dostupné z WWW: http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=10264076

49

[29] Family Businesses Dominate: International Family Enterprise Research Academy (IFERA). Family Business Review, 2003, ročník 16, číslo 4, str. 235 - 240 [30] Family Governance, Moderní řízení, 13.7.2005. Dostupné z WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/109-16461840-on-family+governance600000_d-6a [31] Kofola zvýšila tržby o třetinu, iDnes.cz, 5.2.2008. Dostupné z WWW: http://ekonomika.idnes.cz/kofola-zvysila-trzby-o-tretinu-d3z/ekoakcie.asp?c=A080205_152254_ekoakcie_maf [32] Management nástupnictví, Moderní řízení, 5.4.2004. Dostupné z WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/109-14173310-onmanagement+n%E1stupnictv%ED-600000_d-21 [33] Rodinné firmy jako hybné síly tržních ekonomik. Konjunktura.cz, 4.8.2005. Dostupné z WWW: http://www.konjunktura.cz/index.php3?w=art&id=2481&rub=552&s= [34] Tata, Jaguar and Land Rover: Now what? Economist.com, 27.3.2008. Dostupné z WWW: http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=10925609 [35] The World’s 250 Largest Family Businesses. Family Business magazine, 2004. [cit. 2007-10-16]. Dostupné z WWW: http://www.familybusinessmagazine.com/topglobal.html http://www.familybusinessmagazine.com/topglobal-2.html [36] Webová stránka firmy TRUMPF. [cit. 2008-5-31]. Dostupné z WWW: http://www.trumpf.com [37] Webová stránka firmy Walmark a.s. [cit. 2008-5-30]. Dostupné z WWW: http://www.walmark.cz

50

SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ Tabulka 1: Vývojové stupně rodinné firmy z generačního pohledu...............................14 Obrázek 1: Důležité faktory přechodu podniku z pohledu vlastníka..............................16 Obrázek 2: Důležité motivy pro přechod podniku z pohledu nástupce..........................16 Obrázek 3: Typologie rodinných podniků ......................................................................22 Tabulka 2: Deset největších rodinných podniků světa ...................................................44

51