Riverview Distributing Company, Inc. (1991)1 1991 januárjában David Rose, a Riverview Distributing Company elnöke és tulajdonosa, azon kezdett el gondolkodni, hogy egyes kiskereskedelmi egységek fele történő értékesítés talán több nyereséget biztosítana a vállalat számára. A vállalat háztartási gépek, villanyégők, elemek és házi szórakoztató elektronikai berendezések nagykereskedelmi forgalmazásával foglalkozott Lansing, és Michigan városokban. Rose úgy érezte a jelenlegi termékvonalakban rejlő üzleti forgalom növekedésének lehetőségei egyre inkább beszűkülnek. Január végére tervezett egy gyűlést az eladási osztály vezetőivel, mert egyáltalán nem volt biztos abban, hogy milyen típusú termékekkel lehetne új piaci szegmenseket hódítani és abban sem, hogy a jelenlegi termékek közül melyikre kellene az eladási osztály a legtöbb figyelmet fordítsa. Vállalati háttér David Rose 1978-ban alapította a Riverview Distributing vállalatot, amikor rájött, hogy síoktatóként a pénzügyi kilátásai, lehetőségei nem megfelelőek. Az első terméktípusok, amelyeket a vállalat forgalmazott villanykörték és hardver elektronikai eszközök voltak. Kezdeti sikereit leginkább egy új eszköznek köszönhette, amely segítségével egyszerre mutathatta be a sok különböző típusú villanyégő és hardver eszköz működését. Korábban a legtöbb kiskereskedő „cash-and-carry” típusú eladóktól szerezte be ezeket a termékeket, de Rose sikeresnek bizonyult a bemutató eszközök elhelyezésével egy sor kiskereskedőnél. Habár a Riverview árai valamivel magasabbak voltak, mint más nagykereskedőké, a bemutató eszközök és kapcsolódó szolgáltatások miatt a vállalat mégis vonzónak bizonyult számos kiskereskedelmi egység számára. Azok az üzletek, amelyek használták a Riverview bemutató eszközeit, jelentősen növelni tudták az üzleti forgalmukat. Ahogyan a vállalat tovább növekedett, több új terméktípust is bevezettek. A villanyégők sikerének köszönhetően kiegészítették kínálatukat az elemlámpák termékvonalával, amely végül a kapcsolódó elemek, valamint a fényképezőgépek elemeinek forgalmazását is maga után vonta. A hordozható rádiók és zenelejátszók gyors térhódítása is hozzájárult az elemek keresletének növekedéséhez. A vállalat továbbá a háztartási gépek forgalmazásához is hozzálátott. A konyhai eszközök termékvonala egy lassú ütemben, de konstansan növekedő bevételi forrást jelentett a vállalat számára. 1986 és 1987 során Rose úgy döntött, hogy a vállalatnak rádiókat és zenelejátszókat is forgalmaznia kellene, hiszen az ehhez tartozó elemek már a Riverview termékskálájának részét képezték. A két terméktípus sikeresnek bizonyult, így további házi szórakoztató elektronikai eszközök kerültek forgalmazásra. 1991-re a Riverview kínálata már majdnem minden szórakoztató elektronikai eszközt magába foglalt, beleértve a rádiókat, a különféle zenelejátszókat, erősítőket, hangfalakat stb. Ezen termékek hozzáadása 1
Forrás: Lambert, Douglas M. – Stock, James R. (1993): Strategic Logistics Management, 3rd edition, Irwin, USA, p. 812-818.
azonban változásokat okozott a vállalati folyamatok működésében. Habár ezeken az elektronikai termékeken nagyobb egységnyi profitot lehetett elérni, mint a régi, alacsonyabb értékű termékek esetében, a vásárlóknak nyújtott kereskedelmi hitelek futamideje is meghosszabbodott. Mivel ezek a termékek képezték a vállalat leggyorsabban növekvő tevékenységi területét, így 1988 és 1990 között a vevőkövetelések állománya a négyszeresére növekedett. Az egyes termékeken elérhető profithányad jelentős eltéréseket mutatott a különböző típusok között. Míg a kazetták és háztartási eszközök által elérhető profithányad 10,5% és 16% között mozgott, addig az elemek vállalati profithoz való hozzájárulása 20-25% volt. Rose úgy tartotta, hogy az üzleti forgalom növelésével egyidejűleg a profithányad is növekedni fog, hiszen a vállalat - nagy volumenű rendelések esetén - jelentős árkedvezményeket alkudhatna ki a beszállítóktól. A Riverview mellékelt eredmény-kimutatása (1. melléklet) azonban mutatja, hogy az 1988, 1989 és 1990-es évek bruttó profithányada 27, 27, illetve 19 % volt. A 2. melléklet a vállalat mérlegét is tartalmazza. Eladási képviseletek és ügyfelek 1991-ig a Riverview 3 földrajzi területen forgalmazta termékeit, és mindenik területen egyetlen eladási képviseletet működtetett. A három terület Észak, Nyugat és Dél régiókat jelentette, a képviseletek pedig sorrendben Lansing, Grand Rapids és Jackson városokban működtek. 1990-ben a kereslet növekedése nyomán a negyedik régiót (Kelet) is bevonták az üzleti tevékenységbe, az eladási képviselet pedig Flint városaában kezdte meg működését. Minden eladási képviseletnek saját kötelessége és szabad keze volt az előirányzott üzleti forgalom megszerzésében és megtartásában. Az eladási képviseletek hatáskörébe tartozott az áruk teherautókkal való szállítása, az eladások lebonyolítása és a saját, megfelelő készletszintek fenntartása. Ugyancsak az ő feladatuk volt a szállítmányok és a készletezés összehangolása, valamint a kereskedelmi hitelek kezelése. Az eladási képviseletek a Riverview központi raktárából, Lansing-ből töltötték fel készleteiket. Az eladási képvisletek a megvalósított üzleti forgalommal egyenes arányban kapták meg a megfelelő jutalékaikat is – a realizált bevételek 8%-ában, és előírás volt az is, hogy minden ügyféllel legkevesebb 30 naponként kell felvenni a kapcsolatot. Az eladási képviseletek teljes szabadságot élveztek az új ügyfelek szerzésének módszereit illetően. Bizonyos időközönként közvetlen megbeszéléseket, gyűléseket tartottak az összes eladási képviselő résztvételével, ahol Rose, a vállalatvezető ismertette a vállalat terveit és megbeszélték az egyes eladók kérdéseit a termékekre és/vagy a vevőre vonatkozóan. Az ilyen megbeszélések alkalmával Rose gyakorta hangoztatta az eladási volumen növelésének szükségszerűségét. A 3. melléklet tartalmazza a vállalat aktív ügyfeleit típus és terület szerint. A 4. melléklet mutatja a partner kiskereskedők megoszlását típus és üzleti forgalom alapján.
3. melléklet: Aktív kereskedelmi egységek lebontása típus és régió szerint Eladó típusa Vegyes áruház Eladás > 2000$ Eladás < 200$ Élelmiszer áruház Eladás > 2000$ Drogéria Eladás > 2000$ Fényképész üzlet Eladás > 2000$ Nagyáruházak Eladás > 2000$ Hardver üzletek Eladás > 2000$ Irodai áruházak Eladás > 2000$ Elektronikai áruház Eladás > 2000$ Benzinkútak Eladás > 2000$ Egyéb áruházak Eladás > 2000$ Eladás < 200$
Észak 98 egység 24 16 25 egység 4 13 egység 7 9 egység 1 10 egység 9 10 egység 5* 7 egység 1 22 egység 4 27 egység 7 15 egység 2 5
Összes egység Eladás összesen Eladás/ker. egység Új ker.egység (‘90)
236 $260,953 $1,106 50
Régió Dél Nyugat 62 egység 41 egység 21 10 3 18 18 egység 12 egység 6 10 10 egység 7 egység 8 2 4 egység 1 egység 1 1 1 egység 8 egység 1 7 9 egység 4 egység 7** 2 5 egység 5 egység 1 1 10 egység 14 egység 5 3 9 egység 10 egység 2 4 14 egység 16 egység 3 5 4 5 142 $175,594 $1,237 35
118 $192,666 $1,633 1
Összes
Kelet 93 egység 26 12 20 egység 8 egység 1 13 egység 1 10 egység 10 6 egység 5 4 egység 3 19 egység 6 34 egység 4 20 egység 1 8
294 egység 81 49 75 egység 20 38 egység 18 27 egység 4 29 egység 27 29 egység 19 21 egység 6 65 egység 18 80 egység 17 65 egység 11 22
227 $183,724 $809 72
723 $812,937 $1,124 158
* beleértve a legnagyobb kereskedelmi egységet, 11,303$ éves bevétellel ** beleértve a 2. legnagyobb kereskedelmi egységet, 11,150$ éves bevétellel Vállalati növekedés Kezdetben Rose és felesége minden üzletvezetési és menedzsment tevékenységet magukra vállaltak. Rose felesége végezte az irodai és *papírmunkát mindaddig, amíg ez a feladat annyira komplexszé vált, hogy egy új alkalmazott felvételére volt szükség a gazdasági események követésére és bejegyzésére. 1983-ban a vállalat székhelye elhagyta a családi ház pincéjét és a Lansing-ben levő iroda és raktárépületbe költözött. Ahogyan a terméktípusok száma és az eladások egyre csak növekedtek, szükségessé vált egy raktári menedzser alkalmazása, akinek feladatkörébe tartozott a központi raktár melletti bemutató üzlet vezetése is.
4. melléklet: Kereskedelmi egységek típus és bevétel-hozzájárulás szerint (1990. december 31) Eladó típusa Vegyes áruház
Élelmiszer áruház Drogéria Fényképész üzlet Nagyáruház Hardver üzlet Irodai áruház Elektronikai áruház Benzinkút Egyéb áruház
Összesen
Egységek száma 9 20 36 57 81 116 161 245 294 37 75 27 38 27 12 29 6 29 21 12 65 20 80 7 65 723
Összes régió Kumulált eladások Összeladási arány 37,801 5.72% 82,757 10.18 125,591 15.08 163,400 20.10 203,884 25.08 244,937 30.13 284,690 35.02 325,418 40.03 333,710 41.05 40,891 5.03 47,558 5.85 41,053 5.05 43,493 5.35 17,072 2.10 42,842 5.27 65,521 8.06 39,834 4.90 81,211 9.99 59,832 7.36 40,484 4.98 77,148 9.49 41,785 5.14 67,556 8.31 13,232 1.63 19,837 2.44 812,937$ 100.00%
Vállalati célkitűzés Rose mindenképpen az eladási volument szerette volna tovább növelni, hiszen még nagyobb profitot szeretett volna elérni. Miután 1978-ban abbahagyta a síoktatást, saját karrierjének építése volt az elsődleges cél. A felesége egy sikeres üzleti családból származott, így családi szempontból is elvárás volt az üzleti teljesítmény folyamatos növelése. Legfőbb célkitűzése 1995-re a 1,5 millió dolláros üzleti forgalom elérése volt. Jelenlegi helyzet 1990 során a vevőkövetelések állománya elérte a 200 000 $-os határt és bár az év végi készletállomány felmérése nem történt meg, a készletek könyv szerinti értéke már így is 350 000$ volt és az is nyilvánvalóvá vált, hogy a jövőbeli készletezési költségek a készletérték 25%-ával lesznek egyenlőek. Ezen
növekedéseknek köszönhetően és a a vállalat általános pénzügyi helyzetének alakulása nyomán Rose úgy döntött, hogy fejlesztenie kell pénzügyi vezetői képességeit. Ennek megfelelően részt vett egy – a Délkelet régióban működő híres egyetem által szervezett – nagy- és kiskereskedőknek szóló pénzügyi és számviteli képzésen. A képzésen számos olyan új fogalommal ismerkedett meg, melyek alkalmasak a nyereségesség és pénzügyi teljesítmény megfelelő mérésére, lebontva akár terméktípusokra, akár fogyasztói szegmensekre: 1. Piaci szegmensek profit-hozzájárulása (bevételek mínusz marketing és disztribúciós költségek). 2. Készletek forgási sebessége és készletezési költségek. 3. GMROI (gross margin return on investments in inventories and accounts receivable – Bruttó profit a készletek és vevőkövetelések állományának arányában). 4. A befektetett tőke megtérülése (ROI). 5. Készletértékre jutó bruttó profit. A képzés eredményeképpen Rose összegyűjtötte az 5. és 6. melléklet adatait és készen állt egy precíz elemzés elvégzésére. 5. melléklet: Terméktípusonkénti adatok Termék
Elemek Hardver eszközök Konyhai eszközök Villanyégők Elemlámpák Zene eszközök Rádiók Kazetták
Beszállító átfutási ideje 7-10 nap 2-4 hét 2-4 hét 7-10 nap 7-10 nap Legtöbb 3 hónap 30 nap 10-14 nap
Fizetési feltételek
A Riverview profithányada
Átlagos vevőkövetelés
Átlagos készletszint
60 nap 30 nap
25% 28%
$8,000 3,000
$28,000 9,000
2% 10 nap, 30 nap 90 nap 60 nap 90 nap
16%
6,000
20,000
18% 21% 22%
2,000 5,000 92,000
14,500 11,000 160,500
60 nap 60 nap
18% 10.5%
45,000 39,000
6,000 47,000
6. melléklet: Eladások megoszlása termék- és kereskedelmi egység típusonként
Vegyes áruház Élelmiszer áruház Drogéria Fényképész üzlet Nagyáruház Hardver üzlet Irodai áruház Elektronikai áruház Benzinkút Egyéb áruház
Hardver eszköz
Konyhai eszköz
Villanyégő
Elem lámp a
Zeneeszköz
Rádió
Kaze -tta
ÖSSZ
Elem
20% 35
10% 5
5% 35
5% 15
10% 10
10% -
20% -
20% 100 - 100
10 65
5 -
5 -
5 -
5 10
10 -
35 -
25 100 25 100
10 10 10 5
15 35 5 -
15 25 10 -
15 10 10 -
15 20 10 10
15 35
15 30
30 25 20
5 5
-
5
5
10 5
20 25
25 30
40 100 25 100
100 100 100 100
Elemzés Az elemzés során a következő kérdések vetődtek fel Rose-ban, amelyekre igyekezett minél pontosabb és részletes válaszokat adni, kijelölve a vállalat jövőbeli stratégiáját: A rendelkezésre álló információk alapján milyen mérőszámok a legmegfelelőbbek a vállalati teljesítmény mérésére? Mely piaci szegmensek járulnak a legnagyobb mértékben hozzá a költségek illetve a vállalati profit alakulásához? Milyen más információkra lenne szüksége ahhoz, hogy az elemzés valóban lényeges információkat tartalmazzon a jelenlegi helyzetre és a növekedési lehetőségekre, irányvonalakra vonatkozóan? Mit kellene Rose tegyen, hogy elérje a kitűzött növekedési célt a jövőre nézve?
Megjegyzés: Az esettanulmányban szereplő mellékletek számadatai amerikai formátumban szerepelnek, ennek megfelelően az ezreseket elválasztó jel a vessző (,), míg a tizedesvesszők helyén pont (.) szerepel.
1. melléklet RIVERVIEW DISTRIBUTING CO. Eredménykimutatások ($) 1988 – 1990, december 31. 1988 Bevételek 520,392 Nyitó készlet 116,894 Beszerzés 450,377 567,271 Zárókészlet 187,385 Beszerzési költség (COGS) 379,886 Bruttó profit 140,506
1989 663,796 187,385 558,477 745,862 261,291 484,571 179,225
1990 812,937 261,291 745,834 1,007,125 350,000 657,125 155,812
5,563 6,181 374 1,552 6,125 657 2,930 2,385 2,950 2,831 827
6,675 7,881 408 2,127 6,145 1,155 3,187 2,603 3,442 3,438 1,342
11,237 11,801 2,838 5,609 8,265 1,449 5,053 3,881 5,153 6,234 609
35,000 53,754 1,358 122,487
35,000 69,742 1,594 144,739
35,000 87,085 2,587 186,801
Árengedmények előtti eredmény Elért árengedmények készpénzben Adózás előtti profit (EBT) Profitadó Nettó profit
18,019 1,632 19,651 4,912 14,739
34,486 4,822 39,308 10,827 28,481
-30,989 5,529 -25,410 0 -25,410
Visszatartott profit, év elején Visszatartott profit, év végén
82,764 97,503
97,503 125,984
125,984 100,574
Működési költségek Promóció Szállítóeszköz kiadás Rossz kereskedelmi hitelek Banki költségek Amortizáció Biztosítás Jogi és audit költségek Közművek Illetékek Irodai költségek Karbantartás, javítás Munkabérek Vezetőség Dolgozók Telefon
2. melléklet RIVERVIEW DISTRIBUTING CO. Mérlegek ($) 1988 – 1990, december 31. 1988 1989 Pénzkészlet 800 9,500 Vevőkövetelések 44,875 74,895 Készletek 187,385 261,291 Forgóeszközök összesen 233,060 345,686
1990 700 200,000* 350,000* 550,700
Befektetett eszközök – amortizáció Összes eszköz
75,797 308,857
76,445 422,131
91,912 642,612
Rövid lejáratú banki hitelek Szállítótartozások Passzív időbeni elhatárolások Rövid lejáratú kötelezettségek
15,000 83,025 3,329 101,354
22,500 157,854 5,793 186,147
55,000 371,948 5,090 432,038
Hosszú lejáratú hitelek Saját tőke Visszatartott profit Kötelezettség és saját tőke összesen * becsült érték
100,000 10,000 97,503 308,857
100,000 10,000 125,984 422,131
100,000 10,000 100,574 642,612
