Ritme in het ontwerpen van Communities of Practice Marc Coenders & Robert Bood
Bron: HRD Thema 2003/4. Kluwer.
Waarom slagen sommige communities of practice (CoP‟s) wel waar anderen maar niet van de grond komen? Dit artikel betoogt dat het succes van een community of practice (CoP) afhangt van de wijze waarop haar leden de CoP gaandeweg weten vorm te geven. De integratie van twee perspectieven op de ontwikkeling van gemeenschappen maakt duidelijk dat het ontwerpen van CoP‟s een co-creërend proces is dat plaatsvindt op verschillende lagen waarop CoP‟s leren. Hieruit volgt een ontwikkelingsmodel van gelaagd leren. Succesvolle CoP‟s ontwikkelen zich tot échte gemeenschappen door aandacht te geven aan het leren op elk van deze lagen en daarbij te zorgen voor voldoende afstemming tussen die lagen.
Introductie In hun boek Cultivating Communities of Practice noemen Wenger, McDermott en Snyder (2002) zeven principes voor het opstarten en onderhouden van Communities of Practice (CoP‟s). Zo geven ze aan dat het ontwerpen van CoP‟s nog het meeste lijkt op het „hoeden‟ van hun ontwikkeling. CoP‟s moeten niet van tevoren alles uittekenen maar juist ruimte maken voor een natuurlijk groeiproces waardoor ze een eigen evolutie doormaken. De CoP‟s die hierin slagen en zich ontwikkelen tot levendige communities kennen volgens Wenger c.s. een uitgebalanceerd ritme. Ze komen op gezette tijden bijeen, starten geregeld nieuwe activiteiten op en nemen regelmatig de tijd voor reflectie en evaluatie. CoP‟s met een te laag ritme komen niet op gang en gaan langzaam ter ziele, terwijl CoP‟s met een te hoog ritme veel leden juist zien vertrekken die het allemaal wat teveel van het goede vinden. Net zoals het leven van mensen wordt gekenmerkt door regelmaat, vereist het creëren van een evenwichtig ritme het tot stand brengen van regelmaat in het „leven‟ van een CoP. Het vinden van het juiste ritme vormt een centraal onderdeel van het ontwerpen van een CoP. Dit artikel verdiept de algemene constatering van Wenger c.s. (2002) dat het vinden van het juiste ritme belangrijk is voor een CoP en gaat in op de vraag hoe een CoP „haar‟ ritme kan vinden. We doen dit door twee specifieke perspectieven te combineren die niet uit de literatuur over CoP‟s komen maar wel het inzicht in het communities vergroten (zie Bood en Coenders, 2003). Het eerste perspectief is afkomstig van Scott Peck (1998) en geeft aan hoe communities zich (kunnen) ontwikkelen van vanuit een pseudo-stadium tot échte gemeenschappen. Het tweede perspectief is afgeleid van een lerend perspectief op gebouwen zoals dat is ontwikkeld door Stewart Brand (1994). Door beide perspectieven toe te passen op CoP‟s ontstaat een gelaagd model van CoP‟s waarin het leren op elk niveau weliswaar een eigen ritme kent maar ook interfereert met de ritmes op de andere niveau‟s. We pleiten in dit artikel voor een multi-ritmische benadering bij het ontwerpen van CoP‟s waarbij leren gelijktijdig en in samenhang op verschillende lagen plaatsvindt. Bij het zoeken naar een ritme zal een CoP steeds weer worden geconfronteerd met hetzelfde dilemma: enerzijds proberen de deelnemers regelmaat in te bouwen door bepaalde terugkerende activiteiten met elkaar te ondernemen, anderzijds moeten ze juist bestaande denkbeelden en werkwijzen loslaten. Het zelforganiserend karakter van CoP‟s laat zich moeilijk verenigen met van tevoren vastgelegde structuren en processen. Scott Peck (1998: 93) beschouwt elke vorm van organisatie zelfs als een valkuil voor de ontwikkeling van duurzame gemeenschappen: “As long as the goal is community building, organization as an attempted solution to chaos is an unworkable situation”. Het vinden van een ritme heeft 1
daarom vooral betrekking op lang genoeg vasthouden en op tijd weer loslaten om een volgende stap in het leerproces te nemen. Dit ritme is voor elke CoP anders en een kunstmatig ingesteld ritme werkt niet. De leden van een CoP zullen het juiste ritme vinden door deze te ervaren en te experimenteren totdat een bepaald ritme als „natuurlijk‟ aanvoelt en „past‟.
Twee perspectieven op de ontwikkeling van gemeenschappen CoP‟s die hun ritme hebben gevonden, zijn over het algemeen gemakkelijk te onderscheiden van CoP‟s die nog niet zover zijn. Het zijn levendige gemeenschappen waarvan de leden zichtbaar een hechte band met elkaar hebben. Ze schakelen als het nodig is zonder problemen op een andere werkwijze over, soms zelfs meermalen in dezelfde bijeenkomst. De leden van de CoP bekommeren zich om elkaar en staan open voor buitenstaanders, juist als die andere kennis inbrengen en een afwijkende mening hebben. Tegelijkertijd zijn ze zich ervan bewust dat het proces van de CoP kan worden verstoord door teveel invloeden van buitenaf. Ze blijken bovendien een belangrijke rol in hun organisatie(s) te spelen waar nieuwsgierig naar hun ideeën en inzichten wordt uitgekeken. Zulke CoP‟s vertonen sterke gelijkenis met de échte gemeenschappen die Scott Peck (1998) onderscheidt en ze lijken tegelijkertijd te hebben geleerd (en nog te leren) op verschillende lagen. Wij onderscheiden zes lagen waarop CoP‟s leren. Deze lagen zijn ontleend aan het werk van Stewart Brand over het „leren door gebouwen‟, maar geven we een geheel nieuwe invulling. De ontwikkeling naar een échte gemeenschap Scott Peck (1998) ging al in de jaren vijftig met het thema gemeenschapsontwikkeling aan de slag. Hij was zich terdege bewust van de verschillen tussen traditionele en nieuwe gemeenschappen. Bekman (2001) geeft een psychologische verklaring voor die verschillen. Traditionele gemeenschappen richten zich op het bij elkaar houden van mensen door het gedrag te centreren rond bepaalde, min of meer vaste normen en waarden. Verdringing is het psychologisch mechanisme dat hiermee volgens Bekman sterk mee verbonden is. In bepaalde contexten conformeren mensen zich aan (ongeschreven) regels om zo een deel van hun persoonlijkheid niet te laten zien. Hedendaagse gemeenschappen centreren zich niet rond een absolute norm, maar gaan vooral uit van verschillen tussen en de verschillende opvattingen van mensen. Verdringing is in deze gemeenschappen niet langer een effectief mechanisme. Nieuwe gemeenschappen bestaan en ontstaan juist doordat mensen zich persoonlijker en vollediger gaan manifesteren. Ze groeien door steeds opnieuw weer bestaande en nieuwe geluiden te verbinden. Het concept van CoP‟s sluit hier nauw op aan. Praten over gemeenschappen roept bij veel mensen nostalgische gevoelens op over „de goede oude tijd‟. Peck richtte zich echter niet op het herstellen van oude verbanden, maar op het creëren van nieuwe vormen van gemeenschap die hij karakteriseerde als communities (en wij aanduiden met échte gemeenschappen) waarin mensen zich durven te manifesteren zoals ze zijn. Peck beaamde dat elke échte gemeenschap uniek is, maar volgens hem is er wel sprake van een generieke ontwikkelingsstructuur. Een groep doorloopt daarbij de volgende vier stadia: 1. 2. 3. 4.
pseudo-gemeenschap chaos ledigen échte gemeenschap 2
Stadium 1 - Pseudo-gemeenschap Doordat de groepen die zich in dit stadium bevinden erg plezierig met elkaar omgaan en alles zo lekker loopt, lijkt het alsof ze een gemeenschap vormen. Het tegendeel is echter vaak waar: ze doen vooral dat ze dat zijn. Ze vormen een pseudo-gemeenschap. Een belangrijke indicator hiervoor is het uit de weg gaan van conflicten, de leden vinden het de groep (nog) niet waard; échte gemeenschappen hebben geleerd om te gaan met conflicten. Mensen praten in algemeenheden en houden hun gevoelens voor zichzelf. Individuele verschillen worden ontkend en als de groepsleden elkaar daarvoor al de ruimte geven, erkennen ze de afwijkende positie en standpunten van anderen niet. Over het algemeen gedragen de groepsleden zich volgens een (meestal ongeschreven) collectieve norm en daarmee lijkt de pseudogemeenschap het meest op de traditionele gemeenschap zoals die hiervoor is getypeerd. Om vooruit te komen, moeten de leden overgaan tot persoonlijke uitwisselingen waardoor individuele verschillen zichtbaar worden. Stadium 2 – Chaos In een poging de gemeenschap verder te ontwikkelen, ondernemen individuele leden allerlei goed bedoelde pogingen om een verandering te forceren. De één stelt voor om elkaar eens informeel te ontmoeten, de ander introduceert een nieuwe overlegstructuur of opent plotseling een chatbox voor de groep, etc. Het zijn echter slechts geïsoleerde pogingen die samen bijdragen tot hetzelfde resultaat: chaos. Groepsleden praten langs elkaar heen en willen vooral snelle verandering. Individuele verschillen komen weliswaar aan de oppervlakte maar elke persoonlijke uitdrukking wordt al snel teniet gedaan door de ander. Eigenlijk probeert iedereen in dit stadium de ander te winnen voor zijn of haar eigen standpunten, ideeën of plannen. De indicator van chaos is de onderlinge strijd die woedt. De strijd is niet creatief en niet constructief. Er heerst geen rust en ook geen creatieve onrust. De chaos is een reactie op een gebrek aan richting. Gewoonlijk wordt in dit stadium de aanval ingezet op een leider waarbij anderen zich opwerpen als mogelijke nieuwe leiders. Voorgestelde oplossingen komen vaak neer op het beter organiseren van de gemeenschap die, indachtig de hiervoor geciteerde waarschuwing van Peck, de gemeenschapsvorming juist ondermijnen. Stadium 3 – Ledigen Als de gemeenschap niet kiest voor „organisatie‟ als antwoord op de chaos, gaat het over naar het volgende, cruciale stadium, dat we aanduiden met de actieve vorm ‘ledigen’. Het gaat in dit stadium namelijk om een continu proces van achterlaten, afwerpen en loskomen van verwachtingen, vooroordelen, ideologie, zendingsdrang en controle. De chaos in de vorige fase is nodig geweest om samen bestaande denkbeelden aan de kant te zetten. Veel groepsleden ervaren dit ledigen niet als een positief proces en voelen een sterke neiging om er mee op te houden. Groepen die ophouden met ledigen maar toch blijven bestaan, keren terug naar het stadium van de pseudo-gemeenschap. Een indicator voor het proces van ledigen is het ontstaan van een gedeelde ambitie die de gezamenlijke onderneming nastreeft. De groepsleden zien het eigen proces steeds meer als een avontuur waarin ze tal van barrières moeten slechten die constructieve communicatie in de weg staat. Die barrières hebben vooral te maken met rigiditeit, intolerantie en de angst om te falen. Met de overgang naar het laatste stadium delen de groepsleden niet alleen de positieve ervaringen maar juist ook hun teleurstellingen en gebreken. Elk groepslid kan daarbij zichzelf zijn.
3
Stadium 4 – Échte gemeenschap De overgang naar de échte gemeenschap is bovenal een overgang van ruw individualisme naar respectvol individualisme. In dit stadium is er rust waarin creativiteit een plaats krijgt. Dialoog is nu mogelijk over alle onderwerpen en de leden van de gemeenschap voeren diepgaande gesprekken. Er is een breed besef dat de ontwikkeling van de gemeenschap voorafgaat aan het oplossen van problemen. Mensen gaan voor de inhoud en de plannen. Een échte gemeenschap is lang niet altijd comfortabel. Een indicator voor échte gemeenschappen is de levendigheid die gepaard gaat met productiviteit en variëteit. Beide staan diametraal ten opzichte van dominant groepsdenken. In een échte gemeenschap is sprake van een divers ensemble dat bestaat uit sterke individuen. Een échte gemeenschap nodigt anderen uit om de eigen ontwikkeling vorm te geven in relatie tot het gezelschap van anderen. Daarvoor is het nodig dat een individu zich uitdrukt, pro-actief bijdraagt en iets unieks meebrengt. Aanpassen aan de omstandigheden: leren op zes lagen De start van een CoP is het begin van een groeiproces waarin de CoP leert met haar omgeving om te gaan, een eigen leeragenda te ontwikkelen, samen acties te ondernemen, etc. Waar bij veel andere samenwerkingsverbanden veel op voorhand vastligt, is dat bij een CoP totaal anders. De leden van een CoP moeten gaandeweg nog veel invullen. In zijn boek How Buildings Learn beschrijft Stuart Brand (1994) hoe het leven van een gebouw pas begint bij de oplevering. Volgens Brand volgt de vorm niet de functie, maar „hervormt‟de functie en, omgekeerd, „hervormt‟de functie de vorm. Het leven van een gebouw is een continu proces van hervorming of aanpassing: het gebouw „leert‟. In navolging van de Britse architect Frank Duffy presenteert Brand een gelaagd model van gebouwen. Volgens Brand is elk gebouw opgebouwd uit zes lagen. Het element tijd speelt een centrale rol in dit model: iedere laag heeft een eigen levensduur en kent een eigen dynamiek en ritme. Zo veranderen de plaats en de structuur van een gebouw aanzienlijk minder vaak dan de wijze waarop het huis wordt gebruikt en het meubilair dat zich erin bevindt. De lagen met een lage omloopsnelheid zorgen voor continuïteit en stabiliteit terwijl de snel veranderende lagen originaliteit en creativiteit inbrengen. We nemen in het navolgende het lagenmodel van Brand over het „leren van gebouwen‟ als metafoor voor de ontwikkeling van een CoP. Naar analogie van de lagen van een gebouw, kennen ook de lagen van een CoP elk een eigen levensduur, dynamiek en ritme (zie Tabel 1). De „verankering‟ is het meest stabiele deel van een CoP. Een CoP ontstaat in een specifieke context en is niet zomaar los te maken van haar ontstaansgeschiedenis om elders voort te zetten. Het „sociale weefsel‟, het netwerk van mensen en relaties, verfijnt zich steeds verder in de tijd, maar ondergaat ook veranderingen, bijvoorbeeld doordat er mensen vertrekken en nieuwe zich aanmelden. De „identiteit‟ van de CoP heeft te maken met de verbondenheid die mensen onderling voelen en met de zichtbaarheid van de CoP naar anderen. Om haar bestaansrecht te continueren en waar te maken, moet een CoP zich doorlopend manifesteren. De „faciliteiten en middelen‟omvatten alles wat de CoP ter beschikking staat, waaronder het repertoire aan werkmethoden en communicatiemiddelen. Dit repertoire verbreedt zich met het leven van de CoP en staat in dienst van het leerproces. Het „actiepleidooi‟ omvat de bijdrage die de CoP wil leveren in haar domein of haar context en wijzigt, zeker in de startperiode, nogal eens. De „leeragenda‟, de lijst met vragen waarop de CoP zich richt, verandert het meest frequent, soms zelfs gedurende bijeenkomsten van een CoP.
4
CoP-laag
Beschrijving
Verankering
de context waarvan de CoP onderdeel uitmaakt en bij hoort, de CoP dient een plaats te hebben om zinvol te kunnen bijdragen aan een organisatie of een netwerk
Sociaal weefsel
de mensen in een CoP en hun onderlinge relaties bepalen in hoge mate het leerproces in en van de CoP
Identiteit
de mate waarin en de wijze waarop de CoP zichtbaar is voor (relatieve) buitenstaanders
Faciliteiten en middelen
de wijze waarop de communicatie in de CoP geschiedt en de leerinstrumenten die de CoP toepast om haar leerprocessen vorm te geven
Actiepleidooi
het domein of de thematiek waar de CoP een bijdrage aan wil leveren en de doelstellingen die de CoP zich hierbij heeft gesteld
Leeragenda
de vragen die opkomen en waar de CoP op ingaat om haar actiepleidooi een zinvolle invulling te geven Tabel 1 – Een gelaagd model van een CoP
Net zoals gebouwen in de loop van de tijd leren en functie en vorm krijgen (cf. Brand, 1994), ontwikkelen CoP‟s zich gaandeweg. CoP‟s laten zich niet vormgeven vanuit een strak plan maar krijgen hun vorm en functie op basis van de aantrekkelijkheid en leefbaarheid (of werkbaarheid) die de leden van de CoP samen ontdekken. Vertrouwen van de leden in het „bouwwerk‟ tijdens het „bouwen‟ is daarvoor essentieel. Het beleven en uitdrukken van vertrouwen in de gezamenlijke onderneming is van groter belang dan het proberen te plannen en regelen van de activiteiten in de CoP.
Synthese: het model van gelaagd leren Zowel het ontwikkelingsmodel van gemeenschappen van Peck (1998) als het op Brand (1994) gebaseerde lagenmodel van CoP‟s, legt een verband tussen leren en tijd. Volgens Montijn (1999: 14) is het besef van tijd een belangrijke verworvenheid van de mens. Het maakt de mens vrij (door bijvoorbeeld zelf de tijd te kunnen indelen), maar houdt de mens ook gevangen (doordat niemand kan ontsnappen aan de tijd). „De tijd zal het leren‟ verwijst naar de ongewisheid die elke actie in het heden omgeeft. We weten niet hoe ons handelen op langere termijn uitwerkt en het besef van tijd alleen vormt geen enkele garantie. Het indelen van de tijd volgens een vast plan helpt niet om een gemeenschapsgevoel te creëren; dat gevoel laat zich niet afdwingen volgens bepaalde structuren. De notie dat tijd en leren innig met elkaar verbonden zijn, biedt echter wel aanknopingspunten voor CoP‟s. De belangrijkste is dat er voor alles een tijd is en dat alles zijn tijd „nodig‟ heeft. Nogal wat CoP‟s starten met forse inhoudelijke discussies ... om daar al snel in te verzanden. Dan blijkt dat de onderlinge relaties (nog) niet sterk genoeg zijn en vertrouwen ontbreekt om ingenomen posities op te geven en gezamenlijke standpunten op te bouwen. Weer andere CoP‟s vergeten de inhoud volledig en houden zich vooral bezig met hun positie in de eigen organisatie en het beeld dan buitenstaanders van hen hebben. Hoe kan dan een „échte CoP‟ ontstaan?Een CoP staat voor de uitdaging om op verschillende lagen te leren en zichzelf gaande de tijd op elk van deze lagen te ontwerpen. Het leren en ontwerpen op verschillende lagen interfereert daarbij en kan elkaar versterken maar ook tegenwerken. 5
De dynamiek van leren in een CoP Wat gebeurt er precies in een CoP als deze zich ontwikkelt van een pseudo-gemeenschap tot een échte CoP? Wat leren de leden van een CoP op elk van de lagen (zie Tabel 1)? We gaan eerst op deze vragen in en behandelen in de volgende paragraaf enkele implicaties voor het ontwerpen van CoP‟s. Tabel 2 karakteriseert wat er in grote lijnen in de CoP gebeurt op elke laag en in elk fase van de ontwikkeling van de CoP als gemeenschap. Gaandeweg verandert de CoP van een onsamenhangende en ongericht werkende groep via een periode van tumult en onenigheid in een gemeenschap die samen iets wil ondernemen en er uiteindelijk in slaagt om van en met elkaar te leren. Getuige de vele CoP‟s die vroegtijdig stoppen, is deze ontwikkeling verre van vanzelfsprekend. Een groot aantal CoP‟s strandt in chaos, blijft vaak als gezellige praatclub nog even bestaan totdat steeds meer leden wegblijven en de CoP zichzelf uiteindelijk opheft. Het herkennen en vooral het erkennen van de fase van chaos is daarom kritiek in de ontwikkeling van een CoP. De chaos sluipt bij de meeste CoP‟s ongemerkt naar binnen. Laten we de verschillende fasen en lagen eens nader onder de loep nemen (zie ook Tabel 2). Fase Laag Verankering Sociaal weefsel Identiteit
Faciliteiten & middelen
Actiepleidooi
Leeragenda
PseudoCoP
Chaos in de CoP
Ledigen door loslaten
Échte CoP
enkele individuen geen verankering, op leggen relatie met de zichzelf betrokken context oppervlakkige ‟bilateraaltjes‟ en belangstelling voor „clubjes‟, irritaties en elkaar conflicten CoP is onzichtbaar CoP geassocieerd met of verschuilt zich één of enkele achter het thema personen
CoP zoekt naar relevant en verantbehoeften en vragen woordelijkheid voor vanuit de omgeving de omgeving deel van CoP verantwoordelijk vertrekt, rest leert voor elkaars‟ elkaar beter kennen ontwikkeling CoP manifesteert actief uitdragen van zich maar waarde is ideeën, bijdrage aan (nog) onduidelijk debat
vooral „traditionele‟ manieren om samen iets aan te pakken
CoP experimenteert met andere leer- en werkvormen
toegang tot divers repertoire aan methoden en stijlen
vertrouwen in de toekomst, ontstaan gedeelde ambitie
ambitieus en lef om te experimenteren met inhoud en vorm
forse opschoning leidt tot focus
ontwikkelende set van scherpe leervragen
iedereen wil eigen „ding‟ doen en op eigen manier
onenigheid over richting van de CoP, te dicht tegen het werk aan hoogstens enkele bonte verzameling breed geformuleerde van veelal stereotype vragen vragen en problemen „politiek correct‟ of uitwisselen van gedeelde irritaties
Tabel 2 – Karakterisering van de lagen en fasen in de ontwikkeling van een CoP Stadium 1 - Pseudo-CoP Nadat enkele initiatiefnemers het oprichten van hun CoP in bredere kring bekend maken, sluiten steeds meer mensen zich enthousiast bij de CoP aan. In die beginperiode overheerst het gevoel dat het een uitstekend initiatief is. Kreten als „absoluut noodzakelijk‟ en „had veel eerder moeten gebeuren‟ zijn veelvuldig te horen. Een echte CoP is de groep echter nog lang niet. Zo is het doel meestal nog verre van duidelijk en willen mensen om sterk verschillende redenen deelnemen. Sommigen willen in de CoP vooral reflecteren op hun normale werk, anderen willen vooral experimenteren en innoveren terwijl een derde groep alleen maar hun 6
ongenoegen wil uiten. Het valt op dat de leden van CoP‟s in deze fase vaak terugvallen op voor hen welbekende manieren van samenwerken. Sommige CoP‟s lijken daardoor binnen de kortste keren op volwaardige commissies met vergaderschema‟s, notulen en besluitenlijstjes of onderscheiden zich in weinig meer van projectteams. Als de CoP er maar niet in slaagt op gang te komen, verrassende resultaten uitblijven, vermindert het enthousiasme onder de leden in ras tempo en twijfelt ook de „achterban‟ steeds vaker aan het nut van de CoP. Het centrale dilemma waar de CoP in dit stadium mee worstelt, wordt zo in volle glorie zichtbaar: moet de CoP haar bestaansrecht bewijzen door met enkele klinkende resultaten te komen of moet ze eerst werken aan haar contextuele verankering en haar „sociaal weefsel‟ versterken? Stadium 2 – Chaos in de CoP Om de CoP uit het bovengenoemd dilemma te „redden‟, proberen individuele leden de CoP voor hun doel en werkwijze te winnen. Ze komen met een ambitieuze leeragenda op, stellen een andere manier van werken tijdens de bijeenkomsten voor, introduceren collega‟s of promoten de CoP bij hun management. Het resulteert in een bonte verzameling van nieuwe vragen, issues en problemen die „interessant‟ zijn voor de CoP. Al snel domineren „ouderwetse‟ discussies over het doel en de richting de bijeenkomsten van de CoP. Discussies die ruimte bieden om, al dan niet persoonlijke, irritaties op een verdekte manier te uiten en sluimerende conflicten uit te vechten. Soms lopen de emoties zo hoog op dat de CoP uiteenvalt in de groepjes die al langer zichtbaar waren. Overigens is er bij de aanvang van de fase van chaos zelden sprake van boze opzet, de meesten lopen in hun enthousiasme simpelweg over alle onderliggende verschillen heen. De toenemende chaos luidt het moment van de waarheid voor de CoP in. Snel zal blijken of de leden hun geïsoleerde pogingen staken en erin slagen zich te ontworstelen aan de vele kleine en grote verschillen van inzicht. De belangrijkste dilemma‟s zijn in deze fase vooral individueel van aard: probeer ik mijn visie door te duwen of ga ik het samen met anderen doen en stellen we ons open voor andere werkwijzen en opvattingen? Stadium 3 – Ledigen door loslaten Alhoewel veel beginnende CoP‟s zich met veel enthousiasme op de inhoud weten te storten, heeft het belangrijkste wat de CoP in de eerste fasen kan leren vooral een sociaal karakter: leren de leden van de CoP met elkaar leren, leren ze van elkaar en leren ze met de actoren in hun omgeving? CoP‟s die zich op het hoogtepunt van chaos, irritaties en tumult weten te herpakken, herkennen dat het hierom draait. Hun opvattingen over wat leren is veranderen grondig. Het is een proces van collectieve bewustwording en gezamenlijke bekenisgeving dat een nieuwe start van de CoP inluidt. Niet iedereen maakt dit overigens mee. Zo vallen leden af die hun eigen visie en opvattingen niet willen loslaten. Als de CoP ontdekt welke bijdragen zij kan leveren aan haar context en in lijn daarmee haar leeragenda fors opschoont, verlaten ook anderen die niet geïnteresseerd zijn in de nieuwe afbakening de CoP. De groep die overblijft, weet dat individuele pogingen tot niets leiden en staat open voor elkaar. Ze zijn bereid bestaande ideeën en opvattingen los te laten en perspectieven van anderen, binnen en buiten de CoP, in te nemen. De CoP boekt vooruitgang als de leden beseffen dat leren niet zozeer met het bezitten van kennis te maken heeft, maar met deelnemen aan gezamenlijke betekenisgeving. Dit beperkt zich niet tot de inhoud heeft nadrukkelijk ook betrekking op de manier waarop de leden van de CoP samen aan de slag gaan. De CoP heeft geleerd dat het proces de inhoud beïnvloedt en omgekeerd. Het luidt een periode van proberen en experimenteren in waarbij de CoP kennismaakt met tal van nieuwe leer- en werkvormen. Gaandeweg krijgt de CoP meer vertrouwen dat het leren in de CoP iets moois gaat opleveren 7
en groeit een gezamenlijke ambitie. Of een CoP hierin ook slaagt, hangt mede af van hoe adequaat ze met het dilemma weet om te gaan tussen investeren in de interne samenhang enerzijds en investeren in het leggen van een relatie met de externe context anderzijds. Stadium 4 – Een échte CoP CoP‟s die zich uiteindelijk uit de fase van het ledigen ontwikkelen tot échte en levendige gemeenschappen, leren op verschillende niveau‟s. Deze CoP‟s hebben een continue en open dialoog met hun omgeving en leren hoe ze relevant en waardevol kunnen zijn voor anderen. Ze zijn zich bewust van hun „excentrische positie‟ (Van Luin & Verkade, 2003). Ze dragen hun nieuwe ideeën en bijdragen met verve en expliciet uit en kijken actief om zich heen naar toepassingsmogelijkheden. De leden van zo‟n CoP vormen ook een hechte gemeenschappen, voelen zich verantwoordelijk voor elkaars ontwikkeling en staan open voor nieuwe leden en opvattingen. Dat laatste kenmerkt zich onder andere door actief en betrokken met nieuwkomers in gesprek te gaan. De solide verankering en het hechte „sociaal weefsel‟ vormen samen een stevig fundament om volop met zowel de inhoud als nieuwe leer- en werkvormen te experimenteren. Een CoP in deze fase heeft geleerd te leren. Dé uitdaging waar de CoP voor staat is dit leervermogen optimaal te benutten als het onbekend kennisterreinen betreedt. Overigens is de CoP hiermee niet klaar met het ontwerpen; het bestaan en de vorm van de CoP is een terugkerend onderwerp van gesprek. Leden van een CoP kiezen bewust voor verder uitbouw of afbouw van hun CoP.
Ritme in het ontwerpen In het meest gangbare ontwikkelingsmodel van CoP‟s kent een CoP een levenscyclus met een begin en een eind. Overeenkomstig dit model kent elke fase in het leven van een CoP haar specifieke karaktertrekken, dilemma‟s en aandachtspunten (zie bijv. Bood en Coenders, 2003). Dit perspectief leert CoP‟s dat sommige activiteiten aan andere vooraf moeten gaan. In lijn met dit model stellen Wenger, McDermott en Snyder (2002) bijvoorbeeld dat een CoP eerst in zichzelf en in de onderlinge relaties tussen de leden dienen te investeren voordat ze een relatie leggen met de „buitenwereld‟. Het ontwikkelingsmodel van gelaagd leren dat we in dit artikel schetsen vertoont in dit opzicht enkele overeenkomsten met dit perspectief van een levensboog. Op andere punten is dit model echter minder lineair van aard en levert daardoor enkele wezenlijke en, naar onze mening, diepere inzichten op in de ontwikkeling van CoP‟s. De belangrijkste is wel dat succesvolle CoP‟s erin slagen om een evenwichtig ritme te vinden in het ontwerpen dat past bij het leren in hun CoP. Het ontwikkelingsmodel van gelaagd leren geeft aan dat CoP‟s niet opeenvolgend op één laag, maar tegelijkertijd op verschillende lagen leren. Elk van de lagen kent een andere dynamiek. De ontwikkeling van een CoP vraagt om het met regelmaat (leren) doseren en afstemmen van het leren op deze lagen. Dieper liggende lagen wijzigen daarbij langzamer dan lagen die zich meer aan de oppervlakte bevinden. Zo hebben we gezien dat een CoP vrij gemakkelijk en veel sneller haar leeragenda met kernvragen kan veranderen dan de waarde die de CoP voor haar omgeving heeft. Dit betekent ook dat CoP‟s die met een bijzonder ambitieuze leeragenda beginnen er al snel achterkomen dat ze simpelweg te hard van stapel lopen. Het realiseren van hoge ambities vereist een goede verankering in de omgeving, een hecht sociaal netwerk en de beschikking over een breed repertoire aan leer- en werkvormen. In plaats daarvan doen CoP‟s er goed aan het leren op elk niveau tegelijkertijd „een slagje‟ te geven. Naarmate het fundament van de CoP steviger wordt, kan de CoP een actiepleidooi met meer ambitie formuleren en uitdagender en scherpere vragen op de leeragenda plaatsen. 8
De aandacht die de CoP aan elke laag schenkt en de samenhang met het leren op andere lagen, vormt het leerritme van de CoP. Zo besteden succesvolle CoP‟s in de beginfase niet louter tijd aan de onderlinge, sociale relaties om hun aandacht geheel te verschuiven naar de inhoud van het domein van de CoP. Soms wisselen ze hun aandacht tussen beide af: nadat ze enige tijd aan de onderlinge relaties hebben gewerkt, wisselen ze die af met aandacht voor de context waarin ze zich bevinden en investeren ze belangrijke actoren daarin. Een CoP die elkaar nog niet kent, zal in een beginfase wellicht meer aandacht willen besteden aan het eerste. Een CoP waarvan de leden al jaren intensief met elkaar samenwerken heeft hieraan misschien minder behoefte en richt zich sneller op de inhoud totdat een groot aantal nieuwe leden zich aandient. Nog vaker overlapt overlapt echter de aandacht voor verschillende aspecten: zo leert een CoP van het experimenteren met een bepaalde nieuwe werkvorm of een werkbezoek mogelijk meer op sociaal vlak dan inhoudelijk. Enkele aanbevelingen om ritme te vinden Hoe kunnen CoP‟s „hun‟ ritme vinden of beoordelen dat ze het juiste ritme te pakken hebben? In lijn met het voorgaande zijn hiervoor geen generieke recepten te geven. De aanbevelingen die we hierna geven zijn dan ook meer handreikingen aan CoP‟s om er met elkaar uit te komen. Het ontwerpen van CoP‟s staat in dienst van het versterken van de zelforganisatie van de CoP. Ontwerpen van zelforganisatie, ogenschijnlijk tegenstrijdig, betekent vooral het scheppen van de juiste condities en het voorkomen van een langdurige aandacht op één of slechts enkele lagen. De volgende aanbevelingen sluiten hierop aan: 1. Zie CoP’s als een perspectief. Door CoP‟s als een perspectief te beschouwen en niet als ideaalbeeld, hoef je je niet af te vragen of je (al) een „echte‟ CoP bent of dat je het „goed‟ doet. Dergelijke vragen helpen zelden om samen te leren en te innoveren. Beschouw het CoPperspectief als een open perspectief waarin gezamenlijke betekenisgeving een belangrijke rol speelt. Het ontwerpen van een CoP staat of valt met het (durven) benoemen van wat er plaatsvindt (zeker in de fase van chaos) en daar met elkaar over in gesprek gaan. Op die manier wordt het proces bewuster beleefd en ontstaat er vanzelf ruimte om te experimenteren. 2. Denk kwalitatief. Het CoP-perspectief is een kwalitatief perspectief: wat er gebeurt en hoe het gebeurt doet er toe en kan doorslaggevend zijn. Het gaat om de kwaliteit van de aandacht, de invulling van de betrokkenheid, het nemen van initiatieven, etc .Het maakt bijvoorbeeld wel degelijk uit of je in staat bent met elkaar een dialoog te voeren (als je dat met elkaar hebt afgesproken) en niet steeds weer vervalt in de onderhandelingsmodus of een traditionele discussie. De kwaliteit van het proces in een CoP blijkt als de CoP kan reflecteren op haar eigen proces, afwijkingen en voorkeuren. 3. Varieer regelmatig tussen lagen en polen. Besteed nooit te lang aandacht aan slechts één of een beperkt aantal lagen of aspecten, zelfs (of juist) niet als iedereen meer aandacht écht nodig vindt. Stap eerst over naar een andere laag of besteed juist de volgende bijeenkomst aan een „tegenpool‟. Is er veel aandacht geweest voor de onderlinge relaties, ruim dan voldoende tijd in om met belangrijke belanghebbenden te praten. Besteed nadrukkelijk aandacht aan het inhoudelijke thema van de CoP (leeragenda, actiepleidooi) of experimenteer met een nieuwe methode om de inhoud te bespreken. Dit is in lijn met Homan (2001) die in zijn boek over teamleren stelt dat teams die een inhoudelijke fixatie hebben er goed aan doen hun aandacht te verleggen naar hun sociale interactie. Omgekeerd stelt hij dat bij teams met een sociale fixatie en sprake is van ritueel gedrag (bijv. een machtsstrijd of steeds weer terugkerende persoonlijke conflicten) juist om een meer inhoudelijke interventie vragen. 9
4. Geef het ontwerp nooit uit handen. Een CoP hoeft het niet echt allemaal zelf te doen en te weten. Hulp van buitenaf is handig om los te komen van bestaande structuren of om hardnekkige patronen te doorbreken. Faciliteren en coachen van CoP‟s werkt, zolang de CoP ervan leert en het wordt doorgegeven aan de leden van de CoP. Dit kun je ook vooraf afspreken door de facilitator te vragen gaandeweg over te schakelen naar ‘coaching on the job’. Als dit consequent gebeurt, kunnen behulpzame buitenstaanders het leren in een CoP versnellen (cf. Vygotsky, 1978). Voorwaarde is dat er nooit een langdurige afhankelijkheid van een buitenstaander ontstaat die het reilen en zeilen in de CoP bestuurt en de CoP slechts „beleert‟. Het is onze ervaring dat er in elke CoP mensen zijn die affiniteit hebben met het proces en het faciliteren kunnen overnemen. Juist dan ontstaat er weer ruimte om voor heel andere, specifieke werkvormen iemand van buiten uit te nodigen. 5. Zoek balans tussen kennis delen en vastleggen. Het vastleggen van opkomende inzichten remt de vrije uitwisseling van persoonlijke ervaringen en inzichten. Maak geen (rituele!) notulen van bijeenkomsten, maar tracht het leren actief te vangen in „kennisproducten‟. Voorbeelden zijn een woordenlijst, een intrigerende vraag, „mind maps‟, een tekening, een poster, etc. Een kennisproduct is snel inzichtelijk voor buitenstaanders, bevat een duidelijke denkrichting of een aanzet voor een volgend kennisproduct. Kennisproducten hoeven er niet per se „gelikt‟ uit te zien; dat is pas relevant als de CoP naar buiten treedt. 6. Zorg voor continuïteit én discontinuïteit. Maak van het ritme geen sleur, maar een plezierig houvast. Zorg voor hollen én stilstaan, voor dynamiek én rustpunten, voor inhoud én het functioneren van de CoP en voor nieuwe én bestaande inzichten. Voor de ene CoP is dit een regelmatige afspraak op een vaste tijd en plaats, voor andere zorgt een online-omgeving juist voor continuïteit terwijl onregelmatige afspraken de interactie juist spannend houden. Belangrijk is dat de leden van een CoP regelmatig aandacht geven aan het functioneren en de ambitie van de CoP en niet alleen maar naar bijeenkomsten komen om de laatste inzichten „op te halen‟. Creëer een klimaat waarin er door wisselende kleine groepjes wordt voor- en nabereid. Hoe je het ook „organiseert‟, zorg er in ieder geval voor dat er geen „controlerende instantie‟ is; een CoP wil niet gemanaged worden. Een levende CoP „zoemt‟ wel van zichzelf.
Tot slot Het ontwerpen van een CoP is geen doel op zich. In de loop van de tijd heeft de dagelijkse drukte en een aanhoudende roep om verdere groei en kostenverlaging de ruimte voor reflectie en innovatie soms ver teruggedrongen. De ontwikkeling van mensen in organisaties is bovendien sterk geïndividualiseerd. De bronnen van vernieuwing zijn opgedroogd of, beter gezegd, drooggelegd. Veel organisaties hebben allerlei regels en procedures ingebouwd die een vrije en doorgaande uitwisseling van kennis belemmeren. Tal van multinationals, nationale en internationale instituten en sectoren investeren precies om deze reden fors in de ontwikkeling van CoP‟s. CoP‟s kunnen uitgroeien tot nieuwe bronnen van kennis en innovatief vermogen, maar vanzelfsprekend is het zeker niet. In deze bijdrage hebben we de vinger proberen te leggen op de complexiteit en de subtiliteit van het leerproces in een CoP. We hebben geprobeerd de verscheidenheid niet te reduceren, maar met elkaar te verbinden en hopen dat ons ontwikkelingsmodel van gelaagd leren een houvast biedt voor mensen om in CoP‟s aan de slag te gaan. Het model is een uitnodiging tot verdere verkenning en we zijn daarom erg benieuwd naar uw ervaringen.
10
Literatuurreferenties Bekman, A., (2001). De Organisatie als Gemeenschap: Principes van Organiseren. Assen: Van Gorcum. Bood, R.P., & Coenders, M.J.J. (2003). Communities of Practice: Bronnen van Inspiratie. Utrecht: Lemma (in druk). Brand, S., (1994). How Buildings Learn: What Happens After They’re Built. New York: Penguin Books. Homan, Th., (2001). Teamleren: Theorie en Facilitatie. Schoonhoven: Academic Service. Luin, van A. en G. Verkade (2003). Voorbij het onderhandelen: in de smederij van kennis. In HRD Thema, <deze uitgave>. Montijn, I. (1999). Over de Tijd. Amsterdam: Contact. Peck, M.S., (1998, 1987). The Different Drum: Community Making and Peace. New York: Touchstone. Vygotsky, L.S., (1978). Mind in Society: The Development of Higher Psychological Processes. Cambridge, MA: Harvard University Press. Wenger, E., McDermott, R. & Snyder, W.M., (2002). Cultivating Communities of Practice – A Guide to Managing Knowledge. Boston, MA: Harvard Business School Press.
11
