Risicowaardering bij PPS-projecten Een beschouwing van de wijze waarop het Rijk risico’s meeneemt bij afwegingen om publiek vermogen te investeren. Discussiepaper ASRE Onderzoeksseminar september 2008
Drs. P.J.N. van Hoof* Drs. E.J.F. Snik*
* Beide auteurs zijn werkzaam bij de directie Financieringen van het ministerie van Financiën. Zij hebben deze discussienota geschreven op persoonlijke titel.
Discussienota ten behoeve van het Amsterdam School of Real Estate Onderzoeksseminar van 25 september 2008 over het thema “Risicospreiding en projectontwikkeling”
Inhoudsopgave 1. Introductie
3
2. Belangenkader aan Rijkzijde
4
3. Leidraden voor risico’s bij grote PPS-projecten
5
2.1 Identificatie en classificatie 2.2 Waardering 2.3 Beheersing 4. Uitgangspunten risicoallocatie
9
5. Afweging over publiek vermogen
10
6. Conclusie
12
7. Literatuur
13
2
1. Introductie In de afgelopen jaren is de (politieke) belangstelling voor het nadenken over risico’s en de beheersing daarvan bij grote projecten steeds meer toegenomen. Dit komt vooral door de lessen die zijn geleerd uit de ervaringen met uit de hand gelopen risico’s bij projecten, zoals de Betuweroute en de HSL. Mede naar aanleiding hiervan heeft onder meer de Tijdelijke Commissie Infrastructuur aanbevelingen gedaan ten aanzien van onder andere het belang van transparantie over de risico’s en risicobeheersing voorafgaand aan de politieke beslissing om publiek vermogen te investeren. Bij publieke partijen is het voorafgaand nadenken over risico’s steeds meer voorop komen te staan. Deze ontwikkeling wordt versterkt ingeval van PPS-projecten waarbij de publieke partij min of meer wordt genoodzaakt om concreet na te denken over risico’s omdat deze een cruciaal onderdeel zijn in de onderhandelingen met private partijen over de (kans op het realiseren van de) gewenste output (waaronder kwaliteit en tijd) en de vergoeding daarvoor. Voor private partijen is het vaak complex en ondoorzichtig hoe het Rijk risico’s betrekt bij besluitvorming. Daarbij is een cruciale vraag wat het betekent om goed met risico’s om te gaan. Is het bijvoorbeeld voldoende als het Rijk voorafgaand aan besluitvorming de risico’s en beheersmaatregelen in kaart brengt? Zou het Rijk altijd moeten kiezen voor de minste risico’s en zo hoog mogelijk financieel rendement? Het doel van deze paper is om inzicht te geven binnen welk belangenkader het Rijk beslissingen neemt over de investeringsbeslissing van publiek vermogen bij PPSprojecten en meer specifiek de wijze waarop risico’s daarin worden meegenomen. De fase na besluitvorming (o.a. risicomonitoring en -sturing) blijft buiten beschouwing. In het volgende hoofdstuk wordt het belangenkader van het Rijk geschetst. Tevens wordt het verschil aangeduid tussen het Rijk en private partijen. In hoofdstuk drie komen aan de orde de leidraden voor risicomanagement bij grote PPS-projecten: risicoclassificatie, waardering en -beheersing. In hoofdstuk vier zijn de algemene uitgangspunten voor de allocatie van risico’s tussen publiek en privaat beschreven. Hoofdstuk vijf gaat in op de wijze waarop aandacht voor risicomanagement kan leiden tot betere afwegingen over de investering van publiek vermogen. Tenslotte worden in hoofdstuk zes enkele conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.
3
2. Belangenkader Rijkszijde Voor bedrijven die voor de markt produceren geldt dat beslissingen over de inzet van kapitaal genomen worden aan de hand van de te bereiken beleidsdoelstellingen, kasstromen alsmede kosten, baten, waarde en risico’s over de levensduur van projecten. Alleen indien beslissingen op deze manier worden genomen zijn bedrijven in staat om de waarde (voor hun aandeelhouders) te optimaliseren (‘value for money’). Context van dit handelen is het marktmechanisme als allocatiemechanisme. Een dergelijk mechanisme ontbreekt per definitie bij publieke partijen. De overheid produceert immers niet voor de markt. Dat brengt met zich mee dat voor de overheid het marktmechanisme niet ter beschikking staat om tot verdeling van middelen te komen. In plaats daarvan is voor de overheid het begrotingsstelsel aan de orde. In het kader van de begroting weegt de overheid jaarlijks simultaan af voor welke beleidsdoelen welke hoeveelheid geld beschikbaar is. Bij besluitvorming binnen de rijksoverheid over de inzet van publiek vermogen zijn drie aspecten relevant: • • •
gewenste beleidsdoelen; begrotingskaders; bedrijfseconomische doelmatigheid.
Onder bedrijfseconomische doelmatigheid wordt verstaan een bedrijfseconomische analyse waarbij wordt toegepast bedrijfseconomische concepten, zoals outputdenken, life cycle costing, risicomanagement en vermogenskosten. Op basis van het bovenstaande kan worden geconstateerd dat de afwegingsmechanismen in de markt en in de publieke sector essentieel verschillend zijn. Dit laat onverlet dat ook de overheid is gehouden maximaal doelmatigheid na te streven, dat wil zeggen de beschikbare financiële middelen zo doelmatig mogelijk aan te wenden. De belastingbetaler mag dit van de overheid verwachten. Bij afwegingen ten aanzien van de inzet van vermogen (geld, grond en/of gebouwen) is het logisch de doelmatigheid te beoordelen op basis van bedrijfseconomische uitgangspunten. Een essentieel onderdeel van bedrijfseconomische doelmatigheid is risicomanagement. Het is van belang om voorafgaand aan besluitvorming in een bedrijfseconomische analyse transparant te maken wat de risico’s zijn over de levensduur van een project. De invulling van het risicomanagement is hierbij een van de belangrijkste activiteiten. Publiek-Private Samenwerking is in veel gevallen een goede manier om invulling te geven aan het risicomanagement. De betrokkenheid van private partijen bij publieke projecten biedt tal van mogelijkheden om de risico’s goed te alloceren. Het is zaak om als publieke partij voorafgaand de risico’s zo scherp mogelijk te definiëren en waarderen. Hier zijn verschillende leidraden voor opgesteld, afhankelijk van de aard en omvang van het project. Op hoofdlijnen worden drie typen projecten onderscheiden: Vastgoed, Infrastructuur en Gebiedsontwikkeling. Elk van deze typen heeft zijn eigen karakteristieken en een hierop afgestemde werkwijze lijkt dan ook opportuun. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op deze leidraden.
4
3. Leidraden voor risico’s bij grote (PPS-)projecten Risicomanagement bij PPS-projecten kan worden onderverdeeld in identificatie en classificatie; waardering en beheersing. Onderstaand worden de leidraden hiervoor nader beschreven. Grofweg kunnen de leidraden worden onderverdeeld in gebiedsontwikkeling en infrastructuur/gebouwen. Dit verschil kan worden verklaard doordat bij PPS voor gebiedsontwikkeling geen sprake is van een specifiek aanbestedingscontract maar meer van een samenwerkingsvorm waarbij verschillende functies in een gebied worden gecombineerd om tot meerwaarde te komen. Bij PPS bij infrastructuur of gebouwen is wel sprake van een specifieke aanbestedingsvorm van D(esign)-B(uild)-F(inance)M(aintain)-O(perate), waarbij concreter kan worden aangeduid wat de gewenste output is en derhalve wat de bijbehorende risico’s zijn. 3.1 Identificatie en Classificatie Alvorens een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende risico’s die een rol spelen bij grote (PPS-)projecten, dient een heldere definitie van risico gegeven te worden. Wij houden de volgende omschrijving aan: “Een factor die de succesvolle beëindiging van een project in gevaar kan brengen, of die kan leiden tot kostenoverschrijdingen, tijdsoverschrijdingen en/of kwalitatieve tekortkomingen.” (Groote, 2002) Met deze beschrijving in gedachte wordt op het hoogste abstractieniveau onderscheid gemaakt tussen twee soorten risico’s, te weten spreidingsrisico’s en pure risico’s. (Bronnen: Handleiding Publieke Sector Comparator, 2002; Handleiding Publiek Private Comparator, 2002; Leidraad Risicowaardering bij basiswaardebepaling gebiedsontwikkelingsprojecten, 2008) Spreidingsrisico’s Macro-economische ontwikkelingen en technische ramingonzekerheden worden gekenmerkt als spreidingsrisico’s. Het uitgangspunt bij dergelijke risico’s is dat deze niet projectspecifiek, maar algemeen zijn. Dalingen van opbrengsten, stijgingen van kosten, veranderingen in vraag gelden als risico’s die zich bij elk project kunnen voordoen. Pure risico’s Bijzondere gebeurtenissen die zich tijdens een project kunnen voordoen en een negatief effect hebben op de verwachte waarde van het saldo van kosten en opbrengsten worden pure risico’s genoemd. Om deze risico’s goed te kunnen benoemen en waarderen wordt onderscheid gemaakt tussen een viertal subcategorieën: Projectrisico’s, organisatierisico’s, omgevingsrisico’s en overige risico’s.
Figuur 3.1 – Risicocategorieën en subcategorieën (bron: Leidraad risicowaardering bij basiswaardebepaling gebiedsontwikkelingsprojecten)
5
Het OEI 1 (Overzicht Effecten Infrastructuur) noemt ook beslisonzekerheden (in bovenstaand overzicht een subcategorie van categorieën A en B van de pure risico’s) en diversifieerbaarheid (als spreidingsrisico) als risicocategorie. 3.2 Waardering Op basis van onderzoek van de Commissie Risicowaardering is in 2003 besloten om binnen de rijksoverheid meer systematisch aandacht te besteden aan de waardering van risico’s. Het kabinetsbeleid ten aanzien van risicowaardering bij investeringsprojecten gefinancierd door de rijksoverheid is verwoord in het rapport Risicowaardering bij publieke investeringsprojecten (Kamerstukken II, 2003-2004, 29 352, nr. 1). Spreidingsrisico’s Spreidingsrisico’s worden zo goed mogelijk gemitigeerd middels een disconteringsvoet, een optelsom van het risicovrije rendement (referentie Staatsobligaties) en (indien nodig) een risico-opslag, waarvan de hoogte afhangt van de rendementseisen die andere ‘soortgelijke’ partijen hanteren in de markt. De markt wordt daarbij gevormd door de partijen die geïnteresseerd zijn in het project. Dit kunnen marktpartijen, (locale) overheden of combinaties daarvan zijn. De discontovoet is dus in beginsel projectspecifiek, maar wanneer het bepalen hiervan niet haalbaar is dan wordt een algemene risicopremie van 3% aanbevolen. Deze opslag hanteert het Rijk ook bij het vereiste rendement van haar Staatsdeelnemingen (Risicovrij + 3%, na belastingen; bron: Nota Deelnemingenbeleid, 2007). Voor een kosten-batenanalyse en PPC/PSC 2 wordt algemeen gebruik gemaakt van bovenstaande voorschriften. Afhankelijk van de diepgang van de risicoanalyse zal gebruik worden gemaakt van de standaardopslag van 3% of zal een nauwkeuriger projectspecifieke opslag worden bepaald. In de tot nu toe uitgevoerde KBA’s is voor het grootste deel gewerkt met de standaard opslag van 3%, zonder dat een eigen inschatting van het risico wordt gemaakt. Locale overheden (bv. Gemeenten) hanteren nominale rendementen van 5-7%, afhankelijk van risicoperceptie en strategische afwegingen. Private partijen eisen doorgaans hogere rendementen, variërend van 10-15% (nominaal), afhankelijk van diversificatie in de portefeuille en financieringswijze (bron: Leidraad risicowaardering bij basiswaardebepaling gebiedsontwikkelingsprojecten, 2008) Pure risico’s Risico’s die samenhangen met vastgoed (bijvoorbeeld opbrengsten-, waarde of kostenrisico’s) worden transparant gemaakt door deze in kaart te brengen en te beprijzen. Afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt kan van bijzondere gebeurtenissen soms aan de hand van “kans maal gevolg” de verwachte waarde 1 Eind jaren negentig is op initiatief van de Ministeries van Verkeer en Waterstaat en Economische Zaken gestart met het Onderzoeksprogramma Economische Effecten Infrastructuur. Hierbij is samengewerkt met verschillende onderzoeksbureaus en instituten en ministeries. Het onderzoeksprogramma heeft begin 2000 geresulteerd in een leidraad voor het opstellen van een Overzicht Effecten Infrastructuur. Penvoerders van de leidraad waren het Centraal Plan Bureau en het Nederlands Economisch Instituut. De leidraad is in april 2000 aangeboden aan de Tweede Kamer. Nadien is de leidraad toegepast bij de speciale rijksprojecten. Begin 2002 zijn de ervaringen met de leidraad geëvalueerd. In het evaluatierapport worden een aantal verbeterpunten genoemd. Deze zijn door de betrokken ministeries omgezet in de actieagenda OEI. Het evaluatierapport en de actieagenda OEI zijn begin 2003 namens het Kabinet verstuurd naar de Tweede Kamer. De acties uit de actieagenda OEI zijn uitgevoerd en hebben geresulteerd in de aanvullingen op de leidraad OEI. 2 PPC (Publiek Private Comparator) en PSC (Publieke Sector Comparator) vormen de besluitvormingsanalyse bij PPS (Publiek Private Samenwerking). In een Publiek Private Comparator (PPC) wordt de mogelijke meerwaarde van een PPS constructie ten opzichte van traditionele aanbesteding onderzocht. Wanneer de PPC positief scoort, dan kan besloten worden tot een PPS aanbestedingsroute. In een Publieke Sector Comparator (PSC) wordt vervolgens meer gedetailleerd gekeken hoe de private biedingen zich kostentechnisch verhouden tot een publieke uitvoeringsvariant.
6
vastgesteld worden. Deze worden dan ook in de kosten- en batenreeksen verwerkt. Wanneer dit toch lastig in te schatten is kunnen deze onzekerheden in bijvoorbeeld de post ‘onvoorzien’ hun weerslag vinden. Een belangrijk onderdeel van business cases bij gebiedsontwikkelingsprojecten is de waarde van de gronden op het moment dat deze worden ingebracht. Bij gebiedsontwikkelingsprojecten worden de pure risico’s meegenomen in deze basiswaardebepaling door middel van een risico-opslag op de kasstromen. De basiswaarde wordt bepaald op een moment dat de risico’s moeilijk te berekenen zijn. De waarderingsmethode waarbij de kans van optreden vermenigvuldigd wordt met het gevolg is hier dan ook niet toereikend. In plaats hiervan worden categorieën risicoopslagen gehanteerd, die gerelateerd zijn aan de status van het project en de relatieve impact van het optreden van het risico. Deze categorieën zijn: Hoog (35%), Middel (20%), Laag (10%) en Niet van toepassing (0%).
Figuur 3.2 – Risico-opslag per niveau (bron: Leidraad risicowaardering bij basiswaardebepaling gebiedsontwikkelingsprojecten)
Additionele risico’s OEI Voor infrastructuurprojecten worden nog enkele additionele risico’s aangemerkt. Beslisonzekerheden (vallend onder de pure risico’s) Beslisonzekerheden, waaronder de keuze voor een bepaalde uitvoeringsvariant, heeft de overheid voor een belangrijk deel zelf in de hand. Met de belangrijkste van deze onzekerheden is rekening te houden door verschillende projectvarianten op te stellen en te vergelijken. Beslisonzekerheden worden in het kader van een investeringsanalyse daarom niet afzonderlijk gewaardeerd. Diversifieerbaar risico Diversifieerbare risico’s betreffen risico’s die in een goed gespreide projectenportefeuille tegen elkaar weg vallen, doordat mee- en tegenvallers elkaar compenseren. In beginsel wordt deze groep risico’s daarom niet gewaardeerd. 3.3 Beheersing Inzicht in de aard en waarde van de verschillende risico’s die van invloed kunnen zijn op de realisatie en kwaliteit van beleidsdoelen, kosten en opbrengsten en (project)waarde leidt ertoe dat deze zo goed mogelijk vanaf het begin kunnen worden gemitigeerd (door beheersingsmaatregelen) en dat in de beheerfase risico’s kunnen worden beheerst in het kader van risicomanagement.
7
Ten aanzien van de beheersmaatregel hebben de projectdeelnemers op hoofdlijnen vier keuzes: 1. 2. 3. 4.
Het Het Het Het
risico risico risico risico
proberen te vermijden. proberen te verminderen. proberen over te dragen aan / te delen met (een) andere partij(en). accepteren.
Afhankelijk van de mate waarin de betrokkenen in staat zijn het risico te beheersen wordt een beheersmaatregel gekozen, die SMART is (Specifiek, Meetbaar, Actiegericht, Resultaatgericht en Tijdsgebonden). Het proces betreffende het selecteren van de juiste maatregel(en) omvat het opstellen van een tabel waarin de volgende elementen aan bod komen: • • • • •
de geïdentificeerde risico’s de maatregel(en) die getroffen moet(en) worden de personen die de maatregel(en) moeten uitvoeren de tijd waarbinnen de maatregel(en) uitgevoerd moet(en) worden het beschikbare budget
Ook moeten de verschillende projectfases onderscheiden worden, daar de omstandigheden en risico’s per fase significant kunnen verschillen. Doorgaans worden drie fases gehanteerd: De initiatiefase, de haalbaarheidsfase en de realisatiefase. (Bron: Handleiding Risicomanagement bij PPS-gebiedsontwikkelingsprojecten, 2004) Als in kaart zijn gebracht wat de risico’s zijn, hoe deze gewaardeerd worden en hoe beheerst, is de volgende stap het nadenken over de vraag aan wie deze risico’s het beste kunnen worden gealloceerd. Dit zal de inzet zijn voor gesprekken c.q. concurrentiegerichte dialoog tussen de publieke en private partijen. Voor de allocatie van risico’s kunnen een aantal uitgangspunten worden gehanteerd.
8
4. Uitgangspunten risicoallocatie Het belangrijkste uitgangspunt bij PPS is dat risico’s worden toegewezen aan de partij(en) die deze het beste kan beheersen. De mate waarin een partij een bepaald risico kan dragen uit zich in de (hoogte van de) waardering van het risico. Hoe lager de inschatting van de waarde hoe beter het risico beheerst of gemitigeerd kan worden. Er is een aantal risico’s die nooit door een publieke of door een private partij gedragen (kunnen) worden. Voorbeelden hiervan zijn onverzekerbare risico’s, die altijd bij de publieken zullen blijven. De overige risico’s worden gekenmerkt als zogenoemde Lijstrisico’s, die mogelijk deel kunnen gaan uitmaken van het (DBFM/O-)contract. Deze Lijstrisico’s zullen middels waardering van verschillende scenario’s/categorieën gealloceerd worden aan ofwel Opdrachtgever ofwel Opdrachtnemer. De allocatiecategorieën zijn: 1) Risico Opdrachtnemer – Risico dat geen deel uitmaakt van DBFM(O)-contract en geheel ligt bij de Opdrachtnemer 2) Geval van Vergoeding – Vergoeding van totaal financieel nadeel; risico ligt bij Opdrachtgever 3) Geval van Uitstel – Vergoeding indien Kritieke Vertraging (>30 dagen), vergoeding voor rente, per dag en voor de gehele duur van de Kritieke Vertraging; risico is gedeeld Processtappen allocatie Lijstrisico’s in chronologische volgorde Aanbesteder / Opdrachtgever 1. 2. 3. 4. 5.
Bepaalt scope Lijstrisico’s (dialoog) Beprijst Lijstrisico’s Deponeert beprijzing bij notaris Bepaalt Opslagen Lijstrisico’s Communiceert Opslagen met Deelnemer
7. Wisselt beprijzingen uit met Deelnemer
Opdrachtnemer 1. Bepaalt scope Lijstrisico’s (dialoog)
6. Beprijst Lijstrisico’s 7. Wisselt beprijzingen uit met Aanbesteder / Opdrachtgever
8. Stelt concept allocatie Lijstrisico’s vast 9. Biedt (mogelijk) Deelnemer de mogelijkheid tot aanpassing beprijzing / allocatie 10. Stelt definitieve allocatie Lijstrisico’s vast; dit kan per Deelnemer verschillend zijn Bron: Lijstrisico’s – Toelichting wijze van beprijzen, totstandkoming risicoallocatie, relatie met Plafondprijs en relatie met beoordeling Definitieve Inschrijving, Ministerie van V&W, 2008. Op basis van de hierboven beschreven uitgangspunten kunnen de risico’s worden gealloceerd tussen de publieke en private partijen. Dan is transparant wie welke risico’s beheerst en wat de (eventuele) gevolgen zijn voor welke partij. Deze informatie over de risico’s vormt de input voor de bedrijfseconomische analyse over opbrengsten, kosten en risico’s. Deze bedrijfseconomische analyse is een belangrijk onderdeel van de afweging over de investering van publiek vermogen. In de appendix wordt deze afweging nader uitgewerkt en geïllustreerd aan de hand van de casus van de Zuidas.
9
Opmerking [P.J.N.1]: Appen dix volgt na eerste reactie ASRE
5. Afweging over publiek vermogen In hoofdstuk twee is aangegeven dat bij besluitvorming binnen het Rijk drie aspecten een rol spelen namelijk: • gewenste beleidsdoelen; • begrotingskaders; • bedrijfseconomische doelmatigheid. Het resultaat van de afweging van deze drie aspecten is ‘value for money’ voor de burger, te weten de kwaliteit van publieke dienstverlening/producten en de kosten daarvan voor de belastingbetaler. In de politiek zal moeten worden afgewogen of de burger uiteindelijk ‘de meeste waar voor zijn geld’ krijgt.
Beleidsdoelen
“VALUE FOR MONEY”
Bedrijfseconomische doelmatigheid
Begrotingskaders
De uitkomst van de afweging hoeft overigens niet noodzakelijkerwijs altijd het bedrijfseconomische goedkoopste of meest renderende alternatief te zijn. Er zou bijvoorbeeld kunnen worden besloten tot het duurste alternatief op basis van een gewenste hoge kwaliteit van het beleidsdoel. Omgekeerd zou de kwaliteit van het beleidsdoel neerwaarts kunnen worden bijgesteld op basis van bedrijfseconomische doelmatigheid. Het essentiële punt is dat de politieke beslissers in staat zijn om binnen de gegeven begrotingskaders een goede afweging te maken op basis van alle relevante beslisinformatie inclusief de gegevens over de bedrijfseconomische doelmatigheid. De uitkomsten van de besluitvorming worden integraal in de begroting en de meerjarenramingen verwerkt. Daartoe is van belang om bij besluitvorming in een bedrijfseconomische analyse transparant te maken wat de kosten, opbrengsten, waarde en risico’s zijn over de levensduur van vastgoed (vakdepartementen moeten in staat zijn om bedrijfseconomische doelmatigheid mee te wegen). Alleen ingeval alle informatie transparant en evenwichtig wordt meegenomen kan uiteindelijk een weloverwogen beslissing worden genomen over de value for money voor de burger. Uiteindelijk moet deze value for money ons inziens centraal staan in de politiek. Vaak zien we echter nog in de praktijk te veel nadruk op deelaspecten, zoals de kwaliteit van het publieke doel (waaronder de doorlooptijd) of het beschikbare geld. Een gedegen bedrijfseconomische analyse blijft onderbelicht. Wellicht speelt hierbij een rol dat een
10
bedrijfseconomische analyse in de perceptie van sommigen gelijk staat aan zoveel mogelijk winst maken, ten koste van de maatschappelijke baten van een project. Wij hopen dat we door middel van het bovenstaande duidelijk hebben gemaakt dat bedrijfseconomische analyse geen doel op zich is. Bedrijfseconomische analyse is een noodzakelijk middel om een goede integrale afweging te kunnen maken teneinde tot optimale value for money te komen. Dit is in het belang van alle betrokken partijen. Aan de hand van de casus van de Zuidas (zie appendix) wordt dit geïllustreerd.
11
6. Conclusies In voorgaande hoofdstukken hebben we uiteengezet hoe het proces en de inhoud betreffende risicomanagement, als onderdeel van een bedrijfseconomische projectanalyse, aan Rijkszijde eruit zien. Na de identificatie, classificatie, waardering, beheersing en allocatie van risico’s dienen de resultaten, net als aan het begin van het proces, gerelateerd te worden aan de publieke beleidsdoelen. Deze geven de wensen c.q. output weer die met het project in kwestie gerealiseerd moeten worden. Daarnaast houdt de publieke partij ook rekening met de begrotingskaders waar de kosten in moeten passen. Deze drie ‘pilaren’ vormen de basis van het afwegingskader dat publieke partijen hanteren. Uitsluitend indien deze drie pilaren expliciet en evenwichtig worden meegenomen in politieke besluitvorming is de beste value for money voor de burgers mogelijk. In de praktijk zien we echter vaak dat onder (politieke) druk de beleidsdoelen, en in tweede instantie de begrotingskaders, leidend worden. Een goede bedrijfseconomische analyse wordt dan soms ervaren als lastig en ‘denken in problemen in plaats van kansen’. Tevens kan soms de indruk van sommigen zijn dat bedrijfseconomische doelmatigheid synoniem is voor maximale winst behalen, ten koste zou gaan van de gewenste kwaliteit. Wij hopen dat we in dit paper hebben kunnen verduidelijken dat een meer bedrijfseconomische manier van denken door het Rijk waarbij tevens rekening wordt gehouden met risico’s leidt tot betere afwegingen en uiteindelijk een hogere value for money voor de burgers.
12
7. Literatuur DBFM/O en verzekeringen bij de Rijksoverheid, Kennisnetwerk PIANOo (Ministeries van Defensie, Financien, RWS en VROM), 2007 Handleiding Publieke Sector Comparator, 2002 Handleiding Publiek Private Comparator, 2002 Handleiding risicomanagement bij pps-gebiedsontwikkelingsprojecten, 2004 Leidraad Risicowaardering bij basiswaardebepaling gebiedsontwikkelingsprojecten, 2008 Lijstrisico’s – Toelichting wijze van beprijzen, totstandkoming risicoallocatie, relatie met Plafondprijs en relatie met beoordeling Definitieve Inschrijving, Ministerie van V&W, 2008
13
