Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen. Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector

Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen

Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector

Hoewel dit document met de grootste zorgvuldigheid is samengesteld aanvaardt CPI Governance geen enkele aansprakelijkheid met betrekking tot de juistheid c.q. volledigheid van informatie zoals in dit document verstrekt, of voor de eventuele (schadelijke) gevolgen op welke wijze of grondslag dan ook ontstaan als gevolg van het gebruik, het vertrouwen op of acties ondernomen naar aanleiding van deze Informatie.

Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector

Door: Drs. S.N. (Simone) Heidema RA Mr. Drs. T. (Teun) Sluijters Drs. Ing. S. (Selma) Schram © CPI Governance B.V. Radioweg 3 1394 AR Nederhorst den Berg


Juli 2010

3

Inhoud Voorwoord

3

Executive summary

4

Inleiding en onderzoeksopzet

6

1. 1.1 1.2

Strategisch belang van risicobereidheid wordt breed onderkend Strategisch belang als rode draad De financiële crisis als katalysator

7 7 10

2. 2.1 2.2 2.3

Succesvol vormgeven aan risicobereidheid vraagt nog om significante stappen Gedrags- en cultuurverandering naast ‘harde’ maatregelen Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen Conclusie

11 11 12 12

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Voorhoede organisaties: voortgang bij het invoeren van ‘harde’ maatregelen Verankering risicobereidheid in besluitvorming Verbetering informatievoorziening Aanpassing governance structuur Herinrichten beloningsprikkels Conclusie

14 15 17 18 21 23

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Voorhoede organisaties: cultuuren gedragsverandering als volgende stap Vergroten van kennis Accountability Voorbeeldgedrag Cultuur- en gedragsverandering vaker op de agenda van de RvB en RvC Externe druk Conclusie

24 24 25 26 27 27 28

5. Een nieuwe wereld: risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen?

29

Bijlage 1 Geïnterviewde personen

33

Bijlage 2 Over de auteurs

34


5

Voorwoord Risicobereidheid (risk appetite) was al vóór de financiële crisis in 2008 een gevleugelde term in de financiële sector, maar het begrip is sindsdien nog meer in de belangstelling gekomen. Zijn we in ons streven naar ‘meer’ en ‘beter’ het belang van risicobereidheid misschien uit het oog verloren? Of moeten we enkel nog een aantal organisatorische verbeteringen doorvoeren, zodat we de risico’s - die nu eenmaal inherent zijn aan beslissingen - voortaan wèl goed kunnen overzien en er op kunnen reageren? Voordat het antwoord op deze vragen gegeven kan worden, moet eerst een kritische blik op het verschijnsel risicobereidheid worden geworpen. Wat verstaan we eronder, welke plaats zou het moeten hebben in onze besluit vorming, welke rol speelt cultuur en gedrag hierin, hoe kunnen we er op een praktische manier “handen en voeten” aan geven? Dit alles vraagt om een overzicht van feitelijke kennis maar vooral om visie van de top van financiële instellingen. Ik ben blij dat Simone Heidema en haar collega’s bij CPI Governance dit onderzoek naar risicobereidheid hebben gedaan. Het levert een interessant en meer dan lezenswaardig rapport op, waarmee het debat over risicobereidheid en risicomanagement kan worden gevoerd. Binnen banken, verzekeraars en pensioenfondsen, maar ook met alle partijen die we zien als belanghebbenden bij de financiële sector, zoals aandeelhouders en klanten. De financiële sector in ons land is zeer belangrijk voor onze economie en is ook van betekenis op mondiaal niveau. Het is ook hierom zaak dat we zelf lessen trekken uit de crisis en alle noodzakelijke veranderingen - zowel in gedrag als in procedures - en vernieuwingen snel doorvoeren zonder dat de nationale of Europese wetgever hier opdracht toe geeft. Het CPI-onderzoek kan hierbij zeker behulpzaam zijn. Ik wens de verantwoordelijke bestuurders, commissarissen en toezichthouders veel moed, wijsheid en doorzettingsvermogen toe bij het realiseren van die missie. Rients Abma Directeur Eumedion


6

Executive summary 1.

Banken, verzekeraars en pensioenfondsen zijn overtuigd van het strategisch belang dat zij hebben om vorm te geven aan risicobereidheid in hun organisatie.

2.

Alhoewel organisaties verschillen in de manier waarop zij risicobereidheid definiëren, toont ons onderzoek aan dat risicobereidheid in de financiële sector een cruciale rol speelt en dat bestuurders en commissarissen unaniem het strategisch belang van risicobereidheid onderkennen. De rode draad uit de definities van risicobereidheid is deze: risicobereidheid gaat over de mate waarin de instelling bereid is risico’s te accepteren bij het nastreven van haar doelstellingen en de mate waarin de instelling in staat is deze bereidheid te definiëren en te beheersen. Voorwaarden hiervoor zijn (1) dat de instelling zich bewust is van risico’s die worden gelopen en (2) dat risico-rendement afwegingen op een controleerbare manier worden gemaakt. “Never waste a good crisis”: de financiële crisis werkt als een katalysator voor de uitwerking van risicobereidheid. Vrijwel alle instellingen proberen om juist nu een slag hiermee te maken en sterker uit de crisis te komen.

Onder bestuurders en commissarissen heerst een breed gedragen inzicht dat het vormgeven aan risicobereidheid draait om meer dan ‘harde’ maatregelen zoals het invoeren van procedures en herordenen van bevoegdheden.

3.

Het succesvol vormgeven aan risicobereidheid wordt bepaald door – naast ‘harde’ maatregelen tegelijk ook een gedrags- en cultuurverandering door te voeren. Daarnaast benoemen thought leaders het belang van risicobereidheid als uitgangspunt van handelen op basis van lange termijn- en bredere stakeholderbelangen.

Voorhoede-organisaties maken voortgang bij het invulling geven aan de ‘harde’ maatregelen die worden genomen om vorm te geven aan risicobereidheid.

Er is een duidelijke definiëring van risicobereidheid, waarbij een vertaling naar risicotoleranties en -limieten is gemaakt en waarbij de sturing daarop is verankerd in de management- en besluitvormingsinformatie. De informatievoorziening richting RvB en RvC wordt verbeterd, met als veel genoemde stap het verschaffen van relevante informatie en analyses in plaats van grote hoeveelheden data. Countervailing powers worden ingericht, met als doel de balans te verkrijgen tussen risicoen rendementsafwegingen. Hiertoe wordt bijvoorbeeld een CRO benoemd in de RvB. De toonaangevende instellingen richten zich op het herinrichten van beloningsprikkels. De aandacht bij de voorhoede-organisaties gaat nu vooral uit naar het doorvertalen van bovengenoemde maatregelen in de organisatie naar niveaus onder de RvB.


7

4.

Voor de invoering van de ‘zachte’ maatregelen blijkt meer tijd nodig te zijn; hier zijn ook de voorhoede-organisaties nog minder ver.

5.

Het ontbreekt volgens veel bestuurders en commissarissen nog aan de noodzakelijke kennis in de organisaties om de discussie over risicobereidheid met voldoende diepgang te kunnen voeren. Accountability wordt genoemd als een kernwaarde in de cultuurverandering: de bereidheid om transparantie te tonen en aanspreekbaar te zijn; zowel in het aanbod van producten en diensten als in de relatie naar de stakeholders. Bestuurders zien de noodzaak van een cultuurverandering en van hun voorbeeldgedrag daarbij. Commissarissen vinden dat zij meer aandacht moeten geven aan de noodzakelijke cultuuren gedragsverandering; zij willen dit onderwerp vaker op de agenda. Daarnaast vinden zij dat ook externe toezichthouders meer aandacht moeten geven aan de gedragskant om zo de druk op het veranderingsproces te vergroten.

Een aantal thought leaders in de financiële sector ziet de noodzaak om risicobereidheid te koppelen aan de strategische en maatschappelijke doelstellingen en daarmee aan een sterke reputatie te bouwen.

Thought leaders onderkennen de relatie tussen risicobereidheid en de strategische doelstellingen en identiteit van de organisatie. Zij leggen verband met de maatschappelijke functie van de financiële instelling als kapitaalverschaffer en zien een duurzame waarde-ontwikkeling van het bedrijf, zowel financieel als qua reputatie. De succesvolle instellingen van de toekomst denken ‘outside-in’ en verbreden het shareholders-denken tot stakeholders-denken. Zij wegen expliciet de belangen van alle relevante stakeholders af en communiceren hierover effectief. Niet rendement op zich, maar risicobereidheid op basis van lange termijn- en bredere stakeholderbelangen worden door thought leaders gezien als het uitgangspunt van handelen bij financiële instellingen.


8

Inleiding en onderzoeksopzet De Code Banken heeft risicobereidheid geïdentificeerd als één van de belangrijkste verbeterpunten voor banken. CPI Governance heeft dit jaar voor het eerst onderzoek gedaan onder banken, verzekeraars en pensioenfondsen met het doel om de huidige status en voortgang te beoordelen van de mate waarin risicobereidheid in de financiële sector is ingevoerd. Het onderzoek is in de huidige tijd van groot belang aangezien het bepalen en goed monitoren van de risicobereidheid een belangrijke factor is in het herstel van vertrouwen in de financiële sector. De gebeurtenissen die tijdens de financiële crisis die in 2008-2009 is ontstaan hebben plaatsgevonden, hebben ervoor gezorgd dat de belangstelling voor risicobereidheid sterk is toegenomen. Ook vóór de crisis hield de financiële sector zich bezig met het beoordelen en bewaken van risico’s; dit is immers “core business” voor banken, verzekeraars en pensioenfondsen. Maar momenteel vragen interne en externe belanghebbenden (stakeholders) zich in sterkere mate af of er niet teveel risico’s zijn genomen en of de financiële instellingen hun maatschappelijke doelstellingen en identiteit wel voldoende in het oog hebben gehouden. Bij ons onderzoek zijn we uitgegaan van de volgende vraagstelling: “Breng in kaart welke visie banken, verzekeraars en pensioenfondsen hebben op risicobereidheid, of zij inzicht hebben in de mate waarin zij risico’s accepteren bij het nastreven van hun doelstellingen en of zij waarborgen scheppen om te zorgen dat de risicobereidheid binnen afgesproken kaders blijft. Breng relevante ontwikkelingen in kaart en ga in op de relatie tussen de risicobereidheid, de identiteit en de strategie van deze organisaties”. Het onderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste deel is een kwantitatieve enquête die is verstuurd naar 500 bestuurders en commissarissen van banken, verzekeraars en pensioenfondsen met een totale respons van 78 bestuurders en commissarissen, gelijkelijk verdeeld over de 3 sectoren. Het tweede deel van het onderzoek behelst een kwalitatieve verdieping door middel van 15 diepte-interviews met vooraanstaande commissarissen en bestuurders van financiële instellingen. Via deze interviews komen we tot een nadere duiding van de kwantitatieve onderzoeksgegevens. Ook zijn de interviews een middel om dieper op de onderzoeksvragen in te gaan en nieuwe ontwikkelingen in kaart te brengen. Wij willen de bestuurders en commissarissen die hun medewerking hebben verleend aan ons onderzoek hartelijk danken, zowel de respondenten van de enquête alsmede degenen die meegewerkt hebben aan de interviews. Tevens onze grote dank aan allen die inhoudelijk en logistiek hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport, met speciale dank aan Machtelt Groothuis, Peter Heidema, Ilse Krauwel, Annemieke van Heusden, Margriet Groothuis en Piet-Hein Roorda. Tevens willen wij Tamara Monzón danken voor de input die zij heeft geleverd in de beginfase van dit onderzoek.


9

1. 1.1

Strategisch belang van risicobereidheid wordt breed onderkend Strategisch belang als rode draad Uit ons onderzoek blijkt dat er geen uniek gedeelde definitie van risicobereidheid wordt gebruikt door financiële instellingen. Organisaties definiëren risicobereidheid op verschillende manieren – de één legt meer de nadruk op de kans op winst of verlies, de ander geeft aan dat het met name gaat om het proces waarin risico-rendements afwegingen worden gemaakt. Een ander benadrukt de kostprijs van risico in de driehoek: rendement, risico en workload. Hoewel organisaties verschillen in de manier waarop risicobereidheid wordt gedefinieerd, onderkennen bestuurders en commissarissen unaniem het strategisch belang van risicobereidheid. Ons onderzoek toont aan dat risicobereidheid in de financiële sector een cruciale rol speelt en nog verder zal gaan spelen bij de toekomst van financiële instellingen. Bij het herwinnen van het vertrouwen van stakeholders zal risicobereidheid steeds meer een leidende rol vervullen bij financiële instellingen.

“Risicobereidheid is voor mij de bereidheid om maximaal een bepaald percentage van de winst of van de omzet te verliezen. Het gaat om het bepalen van parameters en uitgangspunten en processen hierbij. Belangrijkste hierbij zijn compliance risico’s: cultuur en gedrag zijn niet zomaar in regeltjes te gieten.” Bestuurder financiële instelling

“Welke risico’s ben je bereid te nemen en welke verliezen zijn acceptabel om te nemen. Wat is acceptabel voor de deelnemers van pensioenen? Hierin moet je oordelen voor anderen, Ton Nelissen die jou het vertrouwen hebben gegeven.” APG Groep N.V. Commissaris

“ De kern van risicomanagement is het voorkomen van verrassingen. Een verlies is zo erg nog niet, als het maar optreedt op een plaats waar het was voorzien en in de mate waarin het was voorzien.”

Jan Sijbrand

NIBC Bank N.V., lid Raad van Bestuur (Chief Risk Officer)


10

De gemeenschappelijke noemer van definities die uit ons onderzoek naar voren is gekomen is de volgende:

“Risicobereidheid gaat over de mate waarin de instelling bereid is risico’s te accepteren bij het nastreven van haar doelstellingen en de mate waarin de instelling in staat is deze bereidheid te definiëren en te beheersen. Voorwaarden hiervoor zijn (1) dat de instelling zich bewust is van risico’s die worden gelopen en (2) dat risico-rendements afwegingen op een controleerbare manier worden gemaakt”. “Risicobereidheid gaat over het vaststellen van de hoeveelheid kapitaal die de organisatie “at risk” Jan Haars wil laten zijn. (…) We moeten risico zien als een schaars goed en er als zodanig Delta Lloyd Groep mee omgaan. Budgettering van risico’s is hierbij cruciaal.” Commissaris en Voorzitter Audit Committee Wanneer we kijken naar het belang dat financiële instellingen toekennen aan risicobereidheid, dan blijkt uit de interviews dat zowel de bestuurders uit de bredere enquete-groep alsmede de thought leaders uit de interviews nauwelijks van mening verschillen over het strategisch belang van risicobereidheid. De overgrote meerderheid (72%) van bestuurders en commissarissen bij banken, verzekeraars en pensioenfondsen onderstreept dat de eigen organisatie er een strategisch belang bij heeft om risicobereidheid te definiëren, uit te werken en te bewaken.

“De eerste reactie na de gebeurtenissen in 2008-2009 was om geen enkel risico meer te willen nemen, maar nu de consequenties van die houding duidelijk worden, zal de bereidheid om risico’s te nemen ongetwijfeld weer groter worden. Op dat moment moet er in de markt Gilbert Pluym Delta Lloyd Bank, CFO een kwaliteitsslag zijn gemaakt, anders hebben we niets van de crisis geleerd.” Als meest genoemde voordelen van het definiëren van risicobereidheid worden genoemd: een verhoogd risicobewustzijn (71%), een betere strategische planning (69%) en een betere ondersteuning van keuzes in de kapitaalallocatie (47%) (zie Grafiek 1)


11

Grafiek 1

Heeft het definiëren van risicobereidheid een positief effect op risicobeheersing?

Op welke tereinen verwacht u voordeel van het definiëren van risicobereidheid?

Meer algemeen kunnen we concluderen dat hoe meer bestuurders weten over risicobereidheid, hoe meer ze het strategisch belang hiervan voor de toekomst van financiële instellingen zien. Uit de enquête blijkt dat het strategisch belang weliswaar breed wordt onderkend maar dat instellingen nog bezig zijn met de uitwerking in hun organisatie: het meetbaar maken, borgen en bewaken van risicobereidheid. Dit beeld is tijdens de interviewronde bevestigd. Instellingen zijn bezig met het benoemen van stuurvariabelen en indicatoren, het leggen van de relatie met strategische doelstellingen en met het treffen van waarborgen die ertoe moeten leiden dat risicobereidheid in management- en besluitvormingsprocessen op de juiste wijze wordt meegenomen. Bestuurders en commissarissen geven in de interviews aan dat zij significant meer aandacht zouden willen besteden aan het handelen vanuit een goede risicobereidheid. De financiële instellingen uit de bredere enquêtegroep laten een vergelijkbaar beeld zien, alhoewel het gevraagde rapportcijfer naar de huidige situatie (gemiddeld ruim een 7) een wat rooskleuriger beeld laat zien dan in de verdere concretisering van de enquête en de interviews naar voren komt. De enquêtegroep geeft gemiddeld een 8,2 voor de aandacht die ze zouden willen besteden aan risicobereidheid. Banken geven zichzelf het hoogste rapportcijfer voor de huidige situatie (7,4) terwijl pensioenfondsen zichzelf het hoogste cijfer voor de gewenste situatie (8,5) geven (zie Grafiek 2).


Grafiek 2

Cijfer aandacht voor risico bereidheid

Banken

Verzekeraars

Pensioenfondsen

12

“De pensioensector heeft te maken met een vertrouwensbreuk met de deelnemers. Indexeringen zijn jaren achtereenvolgend beperkt. Wij moeten dus meer aandacht geven Peter Borgdorff aan onze risicobereidheid met als doel meer inzicht te krijgen Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) in risico’s en met name de mogelijke impact ervan.” Directeur 1.2

De financiële crisis als katalysator De financiële crisis werkt als een katalysator voor de aandacht voor risicobereidheid. Onder het motto “never waste a good crisis” proberen vrijwel alle instellingen om juist nu een slag hiermee te maken en sterker uit de crisis te komen. Dit betekent echter niet dat risicobereidheid pas sinds of door de financiële crisis op de agenda van financiële instellingen is komen te staan. Vrijwel alle door ons geïnterviewde bestuurders en commissarissen geven aan dat ontwikkelingen al eerder waren ingezet en dat zij al voor de crisis activiteiten hadden ingezet ter uitwerking van de risicobereidheid van hun organisatie. Wel zijn de geïnterviewden van mening dat de crisis als een katalysator werkt en een duidelijke versnelling heeft gegeven aan de veranderingen.

“Ten aanzien van de monitoring van de beleggingsrisico’s is er sinds de crisis wel wat veranderd. We hebben een interne stuurgroep beleggingen en daarnaast Jon van Dijk een externe beleggingsadviescommissie ingesteld, Dela Natura Uitvaartverzekeringen N.V. die de directie adviseert.” lid Directie (CFO)

“Het risico is bij het PFZW niet dichtgezet vanwege de crisis in de wetenschap dat risico rendeert. Wat wel veranderd is, is de manier waarop de beslissingen worden genomen: we zijn ons meer bewust van de risico’s, we nemen beslissingen op een Peter Borgdorff beter gestructureerde manier en we verbeteren onze Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) Directeur informatievoorziening, intern maar ook richting deelnemers.”


13

2.

Succesvol vormgeven aan risicobereidheid vraagt nog om significante stappen Onder bestuurders en commissarissen is een breed gedragen inzicht dat het vormgeven aan risicobereidheid draait om meer dan ‘harde’ maatregelen zoals het invoeren van procedures en herordenen van bevoegdheden. Het succes wordt bepaald door tegelijkertijd een gedrags- en cultuurverandering door te voeren. Daarnaast benoemen thought leaders het belang van rekening houden met alle stakeholders én de lange termijn. Diagram 1 1 Diagram

Alle stakeholders - lange termijn -

Alleen Aandeelhouders - korte termijn -

Overwegingen voor risicobereidheid

Alleen ‘harde’ Maatregelen

‘Harde’ en ‘zachte’ maatregelen

Wij zien derhalve dat de implementatie van risicobereidheid zich langs twee assen beweegt (zie Diagram 1): de mate waarin naast ‘harde’ ook ‘zachte’ maatregelen worden genomen, en de mate waarin risicobereidheid op basis van (lange termijn) belangen van alle stakeholders uitgangspunt voor handelen is. De voorhoede-organisaties bevinden zich linksonder: zij zijn bezig met het implementeren van ‘harde’ maatregelen voor risicobereidheid, en bewegen zich langzaam naar rechts in de richting van ‘zachte’ maatregelen. Thought leaders pleiten tevens voor een beweging naar boven in de richting van bredere stakeholderbelangen én lange termijn denken.

Maatregelen voor risicobereidheid

2.1

Gedrags- en cultuurverandering naast ‘harde’ maatregelen De eerste verandering (van linksonder naar rechtsonder in diagram 1) houdt in dat ‘harde’, meetbare en concreet zichtbare veranderingen in structuren, processen en systemen op het gebied van risicobereidheid wel noodzakelijk maar niet voldoende zijn voor succes. Ons onderzoek laat echter zien dat een gedegen kennisniveau van zowel bestuurders als commissarissen èn een verandering in gedrag en cultuur door de voorhoede-organisaties als de volgende en noodzakelijke stap wordt gezien. Een voorbeeld om dit te illustreren: een bepaald kredietvoorstel werd bij een bank net zo vaak aangepast en opnieuw aan de risicocommissie aangeboden totdat het uiteindelijk werd goedgekeurd. De oplossing is niet het invoeren van nóg een regel (‘een voorstel mag maximaal zoveel keer worden aangeboden’), de oplossing is om de betrokkenen te laten nadenken over de kwaliteit van het voorstel in relatie tot de risicobereidheid van de bank.


14

“We hebben een proces van cultuurverandering in gang gezet dat gericht was op het herwinnen van vertrouwen bij klanten en andere relaties. Die cultuurverandering ging hand in hand met het richten van de prikkels en de besluitvormingsstructuren in het bedrijf: de bonus- en beloningsstructuur moet gedrag in de hand werken dat je graag wilt zien. Minder korte termijn gedrag maar ook minder hoge beloningen voor de top. Het was een balans van hard en zacht.” Bestuurder financiële instelling 2.2

Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen De tweede verandering (van rechtsonder naar rechtsboven in diagram 1) houdt in dat bestuurders en commissarissen afwegingen maken tussen de korte termijn belangen van shareholders en de lange termijnbelangen van alle stakeholders van de organisatie. Bestuurders en commissarissen geven in de interviews aan hoe financiële instellingen de laatste decennia opereren in een rendement gedreven wereld maar tegelijk afhankelijk zijn van het vertrouwen dat zij van al hun stakeholders moeten krijgen. Ook voor financiële instellingen die geen ‘shareholders’ hebben prevaleert heden ten dage (korte termijn) rendementsdenken; de korte termijn ‘shareholder’ staat in Diagram 1 derhalve voor korte termijn rendementsdenken. Thought leaders benadrukken de spagaat waarin financiële instellingen momenteel zijn beland. De druk vanuit aandeelhouders, peer companies en de politiek om op korte termijn rendementen te laten zien is groot. De bijbehorende kostprijs van het risico is daarentegen ten eerste vaak pas op lange termijn zichtbaar en ten tweede niet altijd makkelijk om uit te drukken. Daarnaast vraagt het belang van de klant en andere stakeholders om vertrouwen gebaseerd op continuïteit op de lange termijn. Er moet derhalve een balans worden gevonden tussen vele verschillende en soms tegenstrijdige belangen, zoals rendement versus risico, reputatie versus concurrentiepositie, korte termijn versus lange termijn etcetera. Thought leaders geven aan dat de balans ten behoeve van de continuïteit op de lange termijn, gezien de maatschappelijke functie van financiële instellingen, gevonden kan worden door risicobereidheid als uitgangspunt van handelen te nemen.

“We moeten terug naar de wereld waarin risicobereidheid en de klant centraal staan: transparant, fatsoenlijk en netjes handelen. Daar zit een culturele component aan: zeg wat je doet en doe wat je zegt. Daarnaast is er verandering nodig ten aanzien van kwalitatieve aspecten (o.a. welke producten voer je en wat doe je ermee) en kwantitatieve aspecten (o.a. hoe meet je klanttevredenheid).” Bestuurder financiële instelling


15

2.3

Conclusie De organisaties die als winnaars uit de crisis zullen komen, zijn dus de organisaties die beide veranderingen weten te realiseren: zowel het realiseren van de cultuurverandering parallel aan het invoeren van harde maatregelen als ook het handelen vanuit risicobereidheid op basis van lange termijn- en bredere stakeholderbelangen. Organisaties die deze beide veranderingen doorvoeren en hierover goed communiceren met hun stakeholders werken effectief aan het opbouwen van vertrouwen en daarmee van een stevige reputatie. Uit de interviews concluderen wij dat de instellingen zich nu vooral richten op het realiseren van de ‘harde’ waarborgen. De voorhoede-organisaties realiseren zich dat dit niet genoeg is; zij zetten ook de noodzakelijke gedrags- en cultuurverandering in, maar zij geven ook aan dat tijd nodig is om deze veranderingen te kunnen realiseren. Risicobereidheid als uitgangspunt van handelen wordt door thought leaders erkend en benoemd, maar vraagt nog om significante (maatschappelijke) veranderingen. In de volgende secties gaan we achtereenvolgens in op de ‘harde’ maatregelen (sectie 3), de ‘zachte’ maatregelen (sectie 4) en het handelen vanuit risicobereidheid op basis van lange termijn stakeholderbelangen (sectie 5).


16

3.

Voorhoede-organisaties: voortgang bij het invoeren van ‘harde’ maatregelen Uit ons onderzoek blijkt dat er geen uniek gedeelde definitie van risicobereidheid wordt gebruikt door financiële instellingen. Organisaties definiëren risicobereidheid op verschillende manieren – de één legt meer de nadruk op de kans op winst of verlies, de ander geeft aan dat het met name gaat om het proces waarin risico-rendements afwegingen worden gemaakt. Een ander benadrukt de kostprijs van risico in de driehoek: rendement, risico en workload. Hoewel organisaties verschillen in de manier waarop risicobereidheid wordt gedefinieerd, onderkennen bestuurders en commissarissen unaniem het strategisch belang van risicobereidheid. Ons onderzoek toont aan dat risicobereidheid in de financiële sector een cruciale rol speelt en nog verder zal gaan spelen bij de toekomst van financiële instellingen. Bij het herwinnen van het vertrouwen van stakeholders zal risicobereidheid steeds meer een leidende rol vervullen bij financiële instellingen. Grafiek 3

Heeft uw organisatie haar risicobereidheid reeds gedefinieerd?

9

De belangrijkste ‘harde’ maatregelen die door de financiële instellingen worden genomen ter invulling van het risicoproces zijn:

Verankering risicobereidheid in management besluitvorming; Verbetering informatievoorziening richting raad van bestuur en raad van commissarissen; Aanpassing governance structuur door inrichting countervailing powers ; Herinrichting beloningsprikkels.

Uit de diepte-interviews blijkt verder dat de aandacht bij de voorhoede-organisaties nu vooral uitgaat naar het dieper in de organisatie doorvertalen van bovengenoemde maatregelen naar niveaus onder de raad van bestuur.


17

3.1

Verankering risicobereidheid in besluitvorming Banken, verzekeraars en pensioenfondsen verankeren de sturing op en monitoring van hun risicobereidheid op verschillende manieren in hun besluitvorming. Uit de enquête blijkt de meest genoemde wijze van verankering door middel van: gespecificeerde risicotoleranties en -limieten en de sturing daarop (59%), kansen impactberekeningen (bijv. ALM) (55%) en risico awareness trainingen (23%) (zie Grafiek 4). Binnen de financiële sector zijn wel wat verschillen te zien tussen de banken, verzekeraars en pensioenfondsen: zo worden vertaling naar risicotoleranties en -limieten de meest voorkomende vorm van verankering binnen de besluitvorming in de bancaire sector en bij verzekeraars (respectievelijk 74% van de respondenten in de bancaire sector en 62% van de verzekeraars) en worden kansen impactberekeningen (bijv ALM) het meest genoemd in de pensioensector (71% van de respondenten in de pensioensector). In de pensioensector geeft 17% van de respondenten aan dat nog geen enkele verankering van risicobereidheid binnen de besluitvorming plaatvindt (zie Grafiek 5).

Grafiek 4

Heeft uw organisatie haar risicobereidheid reeds gedefinieerd? Totaal

Risicotoleranties en -limieten

59%

Kans en impactberekening

55,1%

Risico awareness training Beloningsstructuur Niet verankerd

23,1% 15,4% 11,5%

“Je moet risico numeriek koppelen aan het beschikbare kapitaal. Vanuit de Risk Appetite Statement gaan we risico’s verder kwantificeren, budgetteren en integreren in het besluitvormingsproces. De kwaliteit van het besluitvormingsproces moet geborgd zijn, door het toedelen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en door het stellen van duidelijke Jan Haars normen en stuurvariabelen. Uiteindelijk vertaalt dat zich Delta Lloyd Groep, Commissaris, Voorzitter Audit Committee in een goed resultaat.”

“Voor ons is Asset and Liability Management verreweg het belangrijkst als het gaat om de risicobereidheid van de organisatie. We proberen steeds meer in risicogrenzen te denken en risicobudgetten te hanteren; in de praktijk redeneer je toch vaak te eenzijdig vanuit rendementen. Ook klanten hebben meer een perceptie van rendement dan van risico, dat maakt het lastig.” Bestuurder financiële instelling


18

Grafiek 5 Op welke wijze is de risicobereidheid verankerd binnen de besluitvorming?

Banken

Verzekeraars

Risicotoleranties en -limieten

74%

Kans en impactberekening

62%

37%

Risico awareness training

30%

Beloningsstructuur

30%

Niet verankerd

7%

Pensioenfondsen 33%

57%

71%

19%

17%

10%

4%

10%

17%

Het proces van verankering in de besluitvorming is echter nog duidelijk in volle gang; alhoewel risicotoleranties en -limieten het meest genoemd worden als wijze van verankering van risicobereidheid binnen de besluitvorming, blijkt ook dat de respondenten juist bij dit middel nog de meeste mogelijkheden voor verbetering zien. Meten is weten. Om een goede invulling te kunnen geven aan de sturing op en de monitoring van risicobereidheid hanteren financiële instellingen momenteel verschillende variabelen met als meest genoemde solvabiliteit (82%), liquiditeit (47%) en vermogen (46%) (zie Grafiek 6). In de interviews geven bestuurders echter ook aan dat uiteindelijke beslissingen zeker niet alleen op basis van kwantitatieve afwegingen worden genomen. Dit beeld wordt ook bevestigd op basis van de enquête-resultaten: bijna driekwart van de respondenten geeft aan dat hierbij zowel kwalitatieve als kwantitatieve afwegingen meespelen.

Grafiek 6 Grafiek 6 Welke variabele gebruikt uw organisatie om Welke variabele gebruikt uw organisatie risicobereidheid te meten? om risicobereidheid te meten?

Solvabiliteit Liquiditeit

47,4%

Vermogen

46,2%

Winst Klantafhankelijkheid


82,1%

35,9% 25,6%

19

“De uiteindelijke afweging blijft altijd mede bepaald door kwalitatieve naast kwantitatieve afwegingen. Met Economic Capital en VAR zijn we er niet. Hoewel veel omstandigheden op zich te modelleren zijn, blijven we steeds kijken naar de wereld achter de cijfers, pas dan kun je zien wat voor risico’s je echt loopt. De huidige discussie bij het aanscherpen van de regelgeving en het toezicht wordt teveel verengd tot Economic Capital en Stress Testing. Daar komt nog bij dat Stress Testing niet altijd goed uitgevoerd wordt. We hebben bij CDO’s gezien dat je Jan Sijbrand verder moet kijken dan de uiterlijke verschijningsvorm om te NIBC Bank N.V., lid Raad van Bestuur (Chief Risk Officer) kunnen zien welke risico’s je loopt.” 3.2

Verbetering informatievoorziening De voorhoede-organisaties passen de informatievoorziening richting raad van bestuur en richting raad van commissarissen aan. Het gaat hierbij vaak om het terugdringen van de hoeveelheid data en het vergroten van de informatiewaarde door middel van selectie op relevante informatie en het toevoegen van analyses. Overigens blijkt uit de enquête dat 57% van de respondenten hier ruimte voor verbetering ziet. Daarnaast zien de respondenten van de enquête nog duidelijke verbeteringsmogelijkheden ten aanzien van de tijdigheid van de informatievoorziening. Bij pensioenfondsen geeft 60% aan dat hun risicobeheer nog onvoldoende is ingericht om hun bestuurders tijdig op de hoogte te stellen van materiële risico’s. De verzekeraars scoren hier overigens beter met een percentage van 30% (zie Grafiek 7). Gemiddeld zou de kwaliteit van de informatievoorziening volgens de respondenten in de financiële sector van een rapportcijfer 7 naar een 8,5 moeten stijgen.


20

Grafiek 7

Is het risicobeheer zo ingericht dat de RvB tijdig op de hoogte is van materiële risico’s?

Banken

Verzekeraars

Pensioenfondsen

40%

60%

Bovenstaande beelden zijn door de bestuurders en commissarissen in de interviews bevestigd.

3.3

Aanpassing governance structuur Bij een groot aantal instellingen zijn countervailing powers ingericht, met als doel de balans te verkrijgen tussen risicoen rendementsafwegingen. Hiertoe is bijvoorbeeld een CRO benoemd in de raad van bestuur en is er een risicocommissie ingesteld uit de raad van commissarissen. Op het niveau van de Raad van Commissarissen geeft 42% van de respondenten aan dat de organisatie werkt met een risicocommissie binnen de RvC. Deze groep is bij de banken het grootst (52%) en bij verzekeraars het kleinst (32%). Gemiddeld in de financiële sector is 12% voornemens een risicocommissie in te stellen en overweegt nog eens 22% deze stap (zie Grafiek 8).


21

Grafiek Grafiek 88 Bent u voornemens een risico-commissie Bent u voornemens een risico-commissie inin te stellen? te stellen?

Banken

Verzekeraars

Pensioenfondsen

Totaal Totaal

Uit de interviews blijkt dat binnen financiële instellingen in veel gevallen het ‘three lines of defence model’ gehanteerd wordt. Hierbij wordt de eerste lijn gevormd door de lijnorganisatie, de tweede lijn door de afdeling Risk en de afdeling Compliance en de derde lijn door de (interne) Audit functie. Daarnaast zijn er risk commissies ingesteld waarin zowel commercie als risk vertegenwoordigd zijn. Ook is bij een aantal instellingen een Chief Risk Officer (CRO) in de RvB benoemd met als doel om op het hoogste niveau de afweging tussen commercie en risico evenwichtig te kunnen maken. We zien deze expliciete benoeming met name in de bancaire sector. Bij een aantal instellingen is de CFO tevens verantwoordelijk voor risk. Voorhoede-organisaties laten zien dat de effectiviteit van de governance structuur een countervailing power vereist op alle niveaus en minimaal ook in de formele besluitvormingsstructuur is opgenomen; risk commissies worden voorgezeten door de CRO en er bestaat een “veto” vanuit Risk bij beslissingen.

“Bij het uitwerken van risicobereidheid hebben we beleggingsbeslissingen aangepast, het productportfolio herzien en we hebben zelfs bedrijfsonderdelen verkocht, die niet bleken te passen in het risico profiel (hoewel ze op zich een goed rendement opleverden). Bestuurder financiële instelling Daarbij gebruiken we het ‘three lines of defence model’ consequent.”


22

Hoewel uit de interviews blijkt dat de noodzaak voor het formaliseren van stevige checks and balances wel wordt (h)erkend, wordt de bestaande situatie waarin de countervailing power niet formeel geregeld is, soms toch genuanceerd door erop te wijzen “dat in de praktijk echt niet om risk wordt heengegaan” en dat “de stem van risico zeker wel wordt meegewogen in de eindafweging”. Meerdere bestuurders geven in de interviews aan dat bij veel financiële instellingen er aparte “risk”-kolommen zijn geformeerd: de één houdt zich bezig met market risk en de ander met credit risk. We hebben met de structured producten gezien dat deze elementen van beide risico-categorieën in zich hebben. Voorhoedeorganisaties hebben hier een verandering ingezet naar een meer integrale benadering van risico’s.

“ Wanneer market risk en credit risk gescheiden disciplines zijn overziet niemand het totaalbeeld en zorgt niemand voor integrale afwegingen. Wij hebben een integratie tot stand gebracht waarbij we op portefeuilleniveau en op het niveau van individuele beslissingen Jan Sijbrand naar de verschillende risico’s kijken; risk management is tevens NIBC Bank N.V., lid Raad van Bestuur verankerd in de lijn.” (Chief Risk Officer) Binnen financiële instellingen worden afwegingen tussen risico en rendement ook gemaakt op het niveau van het productportfolio. Hiertoe wordt bij financiële instellingen de Product Approval Procedure gebruikt. We zien dat bij veel instellingen deze PAP in de afgelopen twee jaar is aangescherpt dan wel gewijzigd. Dit heeft bij verschillende instellingen ook geleid tot het rationaliseren van het product portfolio: er zijn producten afgevallen maar ook bijgekomen die beter bij de identiteit van de instelling horen.

“De Product Approval Procedure is aangescherpt door de professionaliseringsslag van ½ à 1 jaar geleden. Naar aanleiding daarvan zijn er zowel producten afgevallen als bijgekomen. Maar steeds in duidelijke relatie tot de identiteit van de Bank. De volgende stap voor ons Klaas Leendert Leijendekker is om ook een Advies Approval Proces in te voeren. De klant komt Friesland Bank N.V. Directeur Risk Management immers meestal niet voor een product maar voor een advies of dienst.”


23

3.4

Herinrichten beloningsprikkels De toonaangevende instellingen besteden tevens aandacht aan de herinrichting van beloningsprikkels. Ruim 60% van de respondenten uit de enquête geeft aan voldoende aandacht te besteden aan de relatie tussen beloningsbeleid, strategie en risicobereidheid, waarbij banken het minst positieve beeld laten zien (53%) en verzekeraars het meest positieve beeld (74%) (zie Grafiek 9). Grafiek Grafiek 99

Voldoende aandacht relatie Voldoende aandacht relatie beloningsbeleid, strategie enrisico’s? risico’s? beloningsbeleid, strategie en

Ja Ja, maar nog niet voldoende Nog niet volledig, is in ontwikkeling Nee

Banken

Verzekeraars

Pensioenfondsen

10% 53%

“We zien een cultuur die teveel gericht is op geld verdienen en met name om meer geld te verdienen dan anderen. Dit is overigens een breed maatschappelijk verschijnsel: Ben Knüppe ‘I know I am being overpaid but the benchmark shows Dexia Bank Nederland that I am not being overpaid enough’.” (voormalig) voorzitter Raad van Bestuur


24

Ons onderzoek laat echter ook wel enige nuance zien bij de concretisering van deze getallen. In de interviews geven bestuurders en commissarissen aan dat de relatie tussen risico en beloning weliswaar vaak al wel is gelegd op RvB en Directie niveau, maar nog niet is doorvertaald naar de lagen daaronder. Als uitleg wordt mede genoemd dat de interne doorvertaling van stuurvariabelen en meetindicatoren op meerdere fronten doorwerkt: als de stuurvariabelen en meetindicatoren nog niet goed zijn doorvertaald, heeft dat consequenties voor informatievoorziening, sturing en monitoring, maar het werkt ook door in de aanpassing van beloningssystemen. Daarnaast ziet ruim driekwart van de respondenten uit de enquête ruimte voor verbetering door de financiële prestaties in het kader van het beloningsbeleid te corrigeren voor (geschatte) risico’s en kosten van kapitaal. Bij de pensioenfondsen geeft 47% aan deze correctie in het geheel niet te maken; bij banken is dit 38% (zie Grafiek 10). Grafiek 10 Grafiek 10

Worden in het kader van het beloningsbeleid Worden in het kader van het beloningsbeleid financiële prestaties gecorrigeerd voor financiële prestaties gecorrigeerd voor (geschatte) risico’s en kosten van kapitaal (geschatte) risico’s en kosten van kapitaal?

Ja Ja, maar nog niet voldoende Nog niet volledig, is in ontwikkeling Nee

Banken

Verzekeraars

Pensioenfondsen

16%

“Voor de RvB en directeuren is risico een onderdeel van hun beloning. Bij de account managers (nog) niet; evaluatie vindt nu plaats op basis van factoren als rendement. Klaas Leendert Leijendekker We willen toe naar een integraal systeem met beloningsprikkels Friesland Bank N.V. voor zowel rendement, risico’s als compliance.” Directeur Risk Management

“We doen pogingen om prestaties te corrigeren voor risico’s, maar het ei van Columbus hebben we nog niet gevonden. Uitgaande van het RAROC concept proberen we tot operationalisaties te komen. Dit is een proces van continue verbetering. Ook hier is de klant de belangrijkste stakeholder, want de aandeelhouder bestaat uiteindelijk bij de gratie van de klant”. Bestuurder financiële instelling


25

3.6

Conclusie We hebben in dit hoofdstuk de belangrijkste ‘harde’ maatregelen besproken die de financiële instellingen nemen ter invulling van het risicobereidsheidsproces: verankering van risicobereidheid in management besluitvorming, verbetering van de informatievoorziening richting raad van bestuur en raad van commissarissen, aanpassing van de governance structuur door inrichting van countervailing powers en het herinrichten van beloningsprikkels. Ten aanzien van genoemde maatregelen is te zien dat de voorhoede-organisaties voortgang maken met het doorvoeren van verbeteringen. Het doorvertalen van genoemde maatregelen onder het RvB niveau vraagt echter nog veel aandacht.


26

4.

Voorhoede-organisaties: cultuuren gedragsverandering als volgende stap Het doorvoeren en sturen op risicobereidheid zal pas succesvol zijn als er naast ‘harde’ ook ‘zachte’ maatregelen worden doorgevoerd. Voorhoede-organisaties realiseren zich dit en zij zetten in op een gedrags- en cultuur verandering. Maar hiervoor blijkt meer tijd nodig te zijn: hier zijn ook de voorhoede-organisaties nog niet zo ver gevorderd. De belangrijkste ‘zachte’ maatregelen zijn:

4.1

Het vergroten van de noodzakelijke kennis om de discussie over risicobereidheid met voldoende diepgang te kunnen voeren; Het vergroten van de bereidheid om transparantie te tonen en aanspreekbaar te zijn (accountability); Tonen van voorbeeldgedrag door bestuurders als het gaat om de noodzaak van een cultuurverandering; Cultuur- en gedragsverandering vaker op de agenda van de RvB en RvC; Versterken van de focus van externe toezichthouders op cultuuren gedragsverandering met als doel de druk op het veranderingsproces te vergroten.

Vergroten van kennis Veel bestuurders en commissarissen zijn van mening dat er meer kennis nodig is in de financiële sector over risicobereidheid. Bijna 60% van de respondenten geeft bijvoorbeeld aan dat risicobereidheid niet met voldoende diepgang aan de orde komt in besprekingen tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen. Gemiddeld 45% van de respondenten vindt dat er nog onvoldoende kennis binnen deze organen aanwezig is om de discussie rondom risicoprofiel, kapitaalallocatie en liquiditeitsbeslag met voldoende diepgang te voeren. (zie Grafiek 11) Ook ten aanzien van hun eigen risicomanagement organisatie ziet 40% ruimte voor verbetering. Grafiek 11 Grafiek 11 Komt risicobereidheid met voldoende diepgang Komt risicobereidheid met voldoende diepgang aan de orde in de besprekingen aan de orde in de besprekingen tussen raad tussen raad vanen commissarisen? van bestuur raad van commissarissen?

Is er voldoende kennis aanwezig om de discussie rond Is er voldoende kennis aanwezig om de discussie rond risicoprofiel, kapitaalallocatie en liquiditeitsrisicoprofiel, kapitaalallocatie en liquiditeits - beslag met beslag met voldoende te voeren? voldoende diepgang diepgang te voeren?

24%


27

“Professionalisering in het interne toezicht is een noodzakelijke slag. Ik zie dat deze professionalisering gaande is, ook vanuit mijn hoogleraarschap aan de Erasmus Universiteit. Opleidingen op het gebied van governance en toezicht Hans Gortemaker worden druk bezocht; dat geldt ook voor de postacademische Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) Lid van de Commissie Intern Toezicht opleiding voor commissarissen.” 4.2

Accountability Uit de diepte-interviews komt naar voren dat accountability wordt gezien als de centrale kernwaarde in de cultuuren gedragsverandering. Het gaat om de bereidheid bij financiële instellingen om transparantie te tonen en aanspreekbaar te zijn, zowel in het aanbod van producten en diensten als in de relatie naar de stakeholders: de maatschappij vraagt gedrag en handelen van bedrijven dat fatsoenlijk, netjes en transparant is. Dit wordt gezien als de basis voor het herwinnen van vertrouwen en voor het bouwen van een sterke reputatie. De geïnterviewden noemen ‘terugroepacties’ voor financiële producten als voorbeeld van accountability, en ook de verbetering van informatievoorziening bij financiële producten (pensioenoverzichten, jaarlijkse financieel overzichten e.d.).

“We zijn er wel in geslaagd om pensioenen begrijpelijk(er) te maken voor de deelnemers.”

Ton Nelissen

APG Groep N.V., Commissaris

Ook noemen geïnterviewden het uitvoeren van klanten medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Tenslotte noemen bestuurders en commissarissen ook het zich actief verantwoorden over de wijze waarop met de zorgplicht wordt omgegaan. Bestuurders geven aan dat zij de afweging tussen accountability en commerciële belangen niet altijd makkelijk vinden: transparant zijn en in het belang van de klant denken kan ook ten koste gaan van de (korte termijn) concurrentiepositie.

“Financiële instellingen zijn net een ‘Bunch of Elephants’: niemand wil het olifantje Dombo zijn dat zijn eigen pad kiest. Het is beter om mee te lopen met de rest, want als de keuze om af te wijken van de andere instellingen negatief uitpakt, is dit desastreus Ben Knüppe voor de reputatie en de concurrentiepositie van de Dexia Bank Nederland betreffende instelling.” (voormalig) voorzitter Raad van Bestuur


28

4.3

Voorbeeldgedrag Bestuurders die hun verantwoordelijkheid nemen, geven vanuit hun rol duidelijk aan welk belang zij hechten aan de reputatie van het bedrijf. Zij staan voor de keuzes die zij maken en tonen zich bereid om door te pakken. Dit is volgens de toonaangevende bestuurders de enige manier om het bedrijf mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen. Dit wordt het sterkst zichtbaar bij beloningsvraagstukken van medewerkers. Juist hier is voorbeeldgedrag volgens hen een krachtig middel om de noodzaak van een gedragsverandering te laten zien; afgezien van andere instrumenten zoals opleiding, training, roadshows en periodieke interne gedachtenwisselingen met de top. Bij de beloningsvraagstukken is er een belangrijke samenhang met het doorvertalen van stuurvariabelen en indicatoren in de organisaties (zie ook sectie 3): prestatiebeloning kan pas goed worden toegepast als de prestaties goed in beeld zijn gebracht. We zien hier heel duidelijk de samenhang tussen ‘harde’ en ‘zachte’ maatregelen.

“Het argument tegen verlaging van hoge beloningen is vaak: dan loopt het talent weg naar de concurrentie, maar daar heb ik niet zoveel mee te maken. Wij moeten onze eigen koers varen, óók als de rest van de wereld dat niet doet.” Bestuurder financiële instelling 4.4

Cultuur- en gedragsverandering vaker op de agenda van de RvB en RvC De door ons geïnterviewde commissarissen zijn unaniem van mening dat er op dit moment een ontwikkeling in de goede richting gaande is met betrekking tot de juiste normen en waarden in de bedrijfscultuur van de financiële sector. Maar zij onderkennen ook dat dit voor een deel een reactie is op de crisis en zij denken nu na over de manier waarop de koersverandering in de toekomst vastgehouden kan worden. Hierbij zal het versterken van intern en extern toezicht een onmisbaar hulpmiddel zijn. Vooraanstaande commissarissen noemen hier de versterking van het intern toezicht door de bevoegdheden van de RvC uit te breiden. Daarnaast benadrukken zij het belang van het bespreekbaar maken van ontwikkelingen en adresseren van signalen en issues op het gebied van cultuur en gedrag. Kortom, “het moet gewoon vaker op de agenda staan”.

“Harmonie en don’t rock the boat; dit is nog steeds wat geprefereerd wordt onder de commissarissen. Indien je daarvan afwijkt kijken mede commissarissen je verbaasd aan.”

Bestuurder financiële instelling


29

4.5

Externe druk Naast interne druk wordt in de diepte-interviews ook de noodzaak van de externe druk op de benodigde cultuuren gedragsveranderingen bij financiële instellingen benadrukt. Bestuurders noemen in deze context in de eerste plaats de externe toezichthouders. Maar in aanvulling daarop spreken zij ook van een (noodzakelijke) maatschappelijke druk die al dan niet vertaald wordt in versterking van de rol van de overheid, (institutionele) beleggers, de media en diverse belangenorganisaties, zoals van werknemers, pensioengerechtigden en consumentenorganisaties. Door ons geïnterviewde bestuurders en commissarissen noemen regulering in combinatie met strakker extern toezicht als een belangrijk middel waarmee de externe druk kan worden vergroot, waarbij er een sterke focus vereist is op cultuuren gedragsverandering. Zo dienen volgens hen de toezichtregels te worden aangescherpt; in Europees verband wordt al gewerkt aan regulerende kaders voor banken (Basel III) en verzekeraars (Solvency II). Met name Solvency II vraagt al op zeer korte termijn actie en veel verzekeraars hebben moeite om tijdig voldoende maatregelen te realiseren. Sommige geïnterviewden gaan zo ver dat zij een verbod bepleiten op bepaalde complexe en risicovolle financiële producten. Geïnterviewden geven aan dat ook op het gebied van de beloningsregels de regels moeten worden aangescherpt, zodat het niet langer lonend is om zich te richten op korte termijn resultaten voor aandeelhouders, ten koste van andere belangen. Dat zou het best in Europees verband kunnen plaatsvinden, maar als het moet op nationaal niveau. Tenslotte zijn commissarissen van mening dat DNB bij de uitvoering van het toezicht meer nadruk zou moeten gaan leggen op gedragsaspecten en niet alleen zou moeten kijken naar de naleving van formele vereisten. Zij spreken in dit verband van ‘minder digitaal maar meer analoog toezicht’. Ook wordt gedacht aan het uitwisselen van informatie tussen interne en externe toezichthouders en het vormen van een toezichtketen.

“Op dit moment is er een ontwikkeling in de goede richting als het gaat om de juiste normen- en waardenset in de bedrijfscultuur van de financiële sector. Dit heeft te maken met een reactie op de crisis. Het zal moeilijk zijn om dit vast te houden. Bestuurder financiële instelling Het toezicht (extern zowel als intern) zal hierbij belangrijk zijn.”


30

De externe toezichthouders lijken zich hiervan overigens ook bewust, getuige dit fragment uit een lezing van Mr. A.J. Kellerman (directielid DNB) in een speech voor de Vrije Universiteit (2009): “Om dat morele kader vorm te geven binnen de cultuur van een onderneming, daar zie ik, daar ziet DNB, kansen liggen voor het vakgebied compliance: governance-systemen op peil houden, risico’s beheersen, het vertrouwen terugwinnen. Wat dat betreft is de crisis ook een nieuwe kans. Een kans om duurzaamheidseisen te stellen aan ons financiële systeem. Een kans om meer inhoud en vorm te geven aan de nutsfunctie van banken. Want we mogen niet vergeten dat financiële stabiliteit een publiek goed is. Niet voor niets is het de overheid die met publieke middelen instellingen heeft gered. Dat heeft consequenties, economisch en maatschappelijk.”

4.6

Conclusie Bestuurders onderschrijven de noodzaak om gedragskant en cultuur mee te laten veranderen met de ‘harde’ veranderingen die worden ingezet. De belangrijkste aspecten van de gedragsverandering zijn volgens hen: het vergroten van de noodzakelijke kennis om de discussie over risicobereidheid met voldoende diepgang te kunnen voeren, het vergroten van de bereidheid om transparantie te tonen en aanspreekbaar te zijn (accountability), het tonen van voorbeeldgedrag door bestuurders, een grotere focus vanuit de RvC op cultuuren gedragsveranderingen en het versterken van de rol van externe toezichthouders met als doel de druk op het veranderingsproces te vergroten. De toonaangevende organisaties besteden aandacht aan deze cultuuren gedragsverandering maar geven aan dat hiervoor nog wel tijd nodig zal zijn. Vooraanstaande bestuurders geven aan dat het herwinnen van vertrouwen tijd nodig heeft: “het kost minstens 10 jaar om het vertrouwen terug te winnen”.


31

5

Een nieuwe wereld: risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen? Een aantal thought leaders in de financiële sector ziet de noodzaak om risicobereidheid te koppelen aan de strategische en maatschappelijke doelstellingen en daarmee aan een sterke reputatie te bouwen. Zij zien niet rendement op zich, maar risicobereidheid op basis van bredere stakeholderbelangen als uitgangspunt voor het handelen van financiële instellingen. Uit ons rapport blijkt dat banken, verzekeraars en pensioenfondsen proberen om vertrouwen van stakeholders terug te winnen na de financiële crisis. Thought leaders zien in dat zij daarvoor moeten definiëren en monitoren wat hun risicobereidheid is en dat daarvoor een continue afweging van de belangen van alle stakeholders noodzakelijk is. Dit betekent dat bij financiële instellingen meer ‘outside in’ denken nodig is in plaats van ‘inside out’ denken. Het gaat hierbij om de relatie tussen de ‘identiteit’ van de organisatie, de strategie en de risicobereidheid (zie Diagram 2).

Diagram 2

Diagram 2

Identiteit

Strategie Risicobereidheid

Met de term “identiteit” wordt hier gedoeld op de bestaansreden of de missie van de organisatie. Een onderdeel van deze identiteit is bij veel financiële instellingen een maatschappelijke functie. Die maatschappelijke functie kan bestaan uit het feit dat de instelling kredieten verschaft aan bedrijven of individuen, “safety” biedt voor spaargelden, en een (al dan niet aanvullende) oudedagsvoorziening voor burgers biedt. Ook het nemen van collectieve risico’s die burgers en bedrijven niet zelfstandig kunnen dragen, heeft een maatschappelijk karakter. Zonder deze voorzieningen kan de economie niet functioneren en kunnen burgers er niet op vertrouwen dat zij in de toekomst een bepaald welvaartsniveau zullen hebben. De “strategie” is een bepaling van een keuze uit alternatieven op hoofdlijnen. Strategische beslissingen lopen over een langere periode en vormen daarmee het centrale uitgangspunt voor deelbeslissingen die op kortere termijn genomen moeten worden. Er bestaat niet één eenduidige definitie van strategie. Een veel gebruikte definitie is afkomstig van Chandler: “Strategy is the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.”


32

Tenslotte wordt met de term “risicobereidheid” gedoeld op de mate waarin een instelling bereid is risico’s te accepteren bij het nastreven van haar doelstellingen en de mate waarin de instelling in staat is deze bereidheid te definiëren en te beheersen. Thought leaders in de financiële sector maken duidelijk dat de identiteit van financiële instellingen mede bepaald wordt door hun maatschappelijke functie. Zij benadrukken daarom het belang van lange termijn denken en continuïteit: burgers en bedrijven moeten er op kunnen vertrouwen dat de continuïteit van de instelling gewaarborgd is. Het is een maatschappelijk belang dat de economie goed blijft functioneren; daarom moeten gezonde ondernemingen bijvoorbeeld steeds over voldoende kredieten kunnen beschikken; ook dragen financiële instellingen eraan bij dat burgers op langere termijn verzekerd zijn van een bepaald welvaartsniveau, onder meer via pensioenvoorzieningen en het financieren van eigen woningbezit. De maatschappij en alle stakeholders rekenen derhalve op de continuïteit van banken, verzekeraars en pensioenfondsen. Daarom moet volgens de thought leaders het uitgangspunt van handelen van financiële instellingen zijn: welke risico’s zijn wij bereid te nemen vanuit onze identiteit? De rendementen die daarbij horen zijn belangrijk, maar niet een doel op zichzelf. Het doel zal altijd in relatie moeten staan met de identiteit, de lange termijn doelstellingen en de (kostprijs van) genomen risico’s. (Korte termijn) rendementsdenken moet daarom (opnieuw) verbreed worden tot stakeholders denken; meer ‘outside in’ gericht dan ‘inside out’. De bereidheid om risico’s te nemen zal hiermee niet verdwijnen, want zonder risico’s valt ook geen rendement te verwachten. Het denken vanuit risicobereidheid zal echter leiden tot bewuste en weloverwogen keuzes die zowel de lange termijn (continuïteit) alsmede de maatschappelijke functie van de financiële instelling waarborgen. Dit leidt tot een duurzame waarde-ontwikkeling van de instelling en tot bestendige relaties met stakeholders die gebaseerd zijn op vertrouwen en een verdiende reputatie.

“Denken vanuit risicobereidheid betekent voor ons pensioenfonds dat we uitgaan van de samenstelling van ons bestand, goed luisteren naar onze leden en eerlijk communiceren Hans Gortemaker over onze mogelijkheden om regelingen te faciliteren. Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) lid van de Commissie Intern Toezicht We weten dat daarvoor nog flinke veranderingen noodzakelijk zijn.”

“We denken en praten al snel vanuit rendementsdoelstellingen. Die taal is eenvoudiger en we kunnen deze ook goed meten en bewaken. We moeten dus een betere taal voor risico’s ontwikkelen en leren, dat zal de omslag makkelijker maken.” Bestuurder financiële instelling


33

“Er zijn geen garanties dat in de toekomst niet opnieuw teveel risico’s genomen zullen gaan worden. Er gebeuren nu zeker goede dingen, maar het is niet zeker of die houding goed blijft. Gilbert Pluym Er is een gevaar dat een soort ‘cowboy mentaliteit’ terugkeert.” Delta Lloyd Bank, (CFO) In deze nieuwe wereld zal risicobereidheid derhalve het uitgangspunt van handelen vormen. Wij ondersteunen de visie van de thought leaders hierin van harte. Wij plaatsen echter ook een noot bij de menselijke toepassing van risicobereidheid: niet alle risico’s zijn te modelleren of te voorspellen. De bekende wetenschapper Nassim Nicholas Taleb heeft recent een extra uitgave “On robustness & fragility” toegevoegd aan zijn boek “The black swan”. Hij is van mening dat het belang van continuïteit in de financiële sector in de afgelopen decennia is onderschat en dat dit mede een oorzaak is van de financiële crisis. Taleb ziet het als een keuze tussen ‘robuust’ en ‘fragiel’ organiseren en hij trekt in dit verband een sublieme vergelijking met ‘moeder natuur’. Tijdens een video interview naar aanleiding van zijn nieuwe uitgave geeft hij aan hoe we in onze samenleving te maken hebben met twee soorten onzekerheid: onzekerheid die gepaard gaat met kleine variëteit (type 1, voorbeeld is de kans dat iemand in een dag meer dan 10% van zijn lichaamsgewicht verliest) en onzekerheid die gepaard gaat met grote variëteit (type 2, voorbeeld is de kans dat iemand in een dag meer dan 50% van zijn vermogen verliest). Hij brengt dit in verband met het verschil tussen robuust en fragiel organiseren zoals in de natuur. In de natuur is vaak sprake van robuust organiseren. Hierbij zijn waarborgen om te overleven ingebouwd (redundancy); zo hebben mensen twee longen, oren en ogen; als er één uitvalt kunnen we toch overleven. Fragiel organiseren betekent juist het accepteren van veel kwetsbaarheid door specialisatie en onderlinge afhankelijkheid. Taleb stelt nu dat de combinatie tussen type 2 onzekerheid en fragiel organiseren leidt tot volstrekt onvoorspelbare uitkomsten: er is dan geen enkele waarborg voor continuïteit. Dat is volgens hem precies de oorzaak van de crisis: we hebben in de afgelopen decennia “type 2 onzekerheid” gecombineerd met “fragiele” organisatievormen. We hebben ons niet gerealiseerd wat de omvang van de type 2 onzekerheid was en hebben onvoldoende robuustheid in het systeem verankerd. Taleb geeft ook aan dat vooral de kleine kans risico’s zeer moeilijk zijn in te schatten en dat de experts hun eigen kennis overschatten. Volgens hem is het een illusie om te denken dat objectieve kennis bestaat over dergelijke risico’s. “We live in a world more complex than the one we think we can understand.”


34

“Ik hoop dat we door de crisis iets geleerd hebben over staartrisico’s. Het verschijnsel Black Swan heeft zich daadwerkelijk voorgedaan.”

Gilbert Pluym

Delta Lloyd Bank, (CFO)

“Er is natuurlijk altijd wel gekeken naar staartrisico’s maar de impact daarvan kan zó groot zijn. Dat is echt één van de belangrijkste ‘lessons learned’ van de financiële crisis.”

Bestuurder financiële instelling

✦ ✦ ✦ ✦ ✦ ✦

Deels gedreven door de crisis neemt de financiële sector significante stappen om risicobewustzijn en risicobereidheid in hun organisaties te integreren. De uitdaging die bestuurders en commissarissen nu zien is om deze veranderingen in gedrag te verankeren en permanent te maken. Wij hopen met ons onderzoek en dit rapport hier een positieve bijdrage aan te leveren.


35

Bijlage 1

Geïnterviewde personen

P.J.C. (Peter) Borgdorff

Directeur Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW)

A. (Antony) Burgmans

Aegon N.V., Commissaris

J.L.R. (Jon) van Dijk RA

Dela Natura Uitvaartverzekeringen N.V. lid Directie (CFO)

Drs J.R. (Jeroen) Dijst RT

Fortis Bank Nederland N.V., (voormalig) lid Raad van Bestuur (Chief Risk Officer)

Prof. J.C.A. (Hans) Gortemaker RA

Pensioenfonds Zorg en Welzijn lid van de Commissie Intern Toezicht

Ir. J.G. (Jan) Haars

Prof. dr. A.G.Z. (Angelien) Kemna

Delta Lloyd Groep Commissaris en Voorzitter Audit Committee

B.F.M. (Ben) Knüppe

Dexia Bank Nederland (voormalig) Voorzitter Raad van Bestuur

Drs K.L. (Klaas Leendert) Leijendekker RE RA CISA

Friesland Bank N.V., Directeur Risk Management

Drs E.A.J. (Erik) van de Merwe

Eureko B.V., Commissaris, Achmea Bank N.V. Commissaris, Staal Bankiers N.V., Commissaris Rabobank Nederland, Commissaris

Drs. A.L.M.(Ton) Nelissen

APG Groep N.V., Commissaris

Drs G.T. (Gilbert) Pluym AAG

Delta Lloyd Bank, CFO

K.J.A. (Kurt) de Schepper

Fortis Insurance AG lid Executive Committee (Chief Risk Officer)

Dr. J. (Jan) Sijbrand

NIBC Bank N.V. lid Raad van Bestuur (Chief Risk Officer)

J.J.M. (Jos) de Wit

BNG Vermogensbeheer, Directeur Vermogensbeheer


APG Groep N.V., lid Raad van Bestuur

37

Bijlage 2

Over de auteurs

Drs. Simone Heidema RA is oprichter en managing partner van CPI Governance. Ze heeft jarenlange ervaring in risicomanagement en governance in de financiële sector. Simone is voorzitter van het Corporate Platform for Governance en tevens lid van de NIVRA adviesgroep Corporate Governance. Simone is als (gast)docent Risk Management voor postdoctorale studenten RC (Register Controller) en voor Executive Risk Management seminars verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarnaast spreekt Simone regelmatig op seminars op het gebied van governance en risicomanagement en heeft zij vele publicaties op dit vakgebied op haar naam staan in onder meer ‘Het Financieele Dagblad’, ‘De Accountant’, ‘Banking Review’ en ‘Goed Bestuur’. Simone heeft vier jaar gewerkt voor Andersen Worldwide (later Accenture) in Chicago. Simone is haar carrière begonnen in de externe audit praktijk van Arthur Andersen in Rotterdam, waar ze ook haar Nederlandse Accountancy graad (RA) behaalde. Zij heeft haar Master of Business Economics (drs.) van de Erasmus Universiteit in Rotterdam.

Mr. drs. Teun Sluijters is sinds 2007 partner bij CPI Governance. Hiervoor was Teun tien jaar werkzaam bij Deloitte Consulting als principal consultant en organisatieadviseur. Vanuit die rol was hij verantwoordelijk voor projecten op het terrein van governance, risk management en control. Daarnaast verzorgt hij gastcolleges en publiceert hij regelmatig over onderwerpen op het gebied van governance en bedrijfsvoering. Van 2001 tot 2007 was hij parttime verbonden aan het public governance MBA programma van de Nyenrode Business Universiteit. Teun heeft een Master of Law en Master of Science graad behaald aan de Universiteit van Leiden.

Drs. ing. Selma Schram is partner bij CPI Governance. Zij heeft jarenlange nationale en internationale ervaring als projecten programmamanager van grote veranderprojecten bij financiële instellingen. Selma is haar carrière begonnen als adviseur bij effectenafdelingen van financiële instellingen. Vervolgens heeft zij ruim acht jaar gewerkt als senior organisatieadviseur bij KPMG Consulting, waar zij vanuit die rol verantwoordelijk was voor compliance-, procesoptimalisatie- en veranderprojecten voornamelijk bij financiële instellingen. Tevens was Selma bij KPMG Consulting productmanager van het vakgebied Information Economics. Over dit onderwerp heeft zij enkele publicaties op haar naam staan. Daarnaast was Selma docent voor externe KPMG opleidingen bij financiële instellingen, op het gebied van risicomanagement, verandermanagement en administratieve organisatie. De laatste vijf jaar werkte Selma als zelfstandig projectmanager van compliance projecten bij financiële instellingen. Selma heeft haar ingenieursopleiding aan de HTS afgerond en haar Master of Science (drs.) Organisatie & Beleid behaald aan de Universiteit van Amsterdam.


38

CPI (Corporate, Public en Internal) Governance ondersteunt bestuurders en hun organisaties bij de inrichting en implementatie van good governance, risicomanagement en compliance.

NERA-gebouw Radioweg 3 1394 AR Nederhorst den Berg The Netherlands T: +31 (0)88 10 10 200 F: +31 (0)88 10 10 290 www.cpigovernance.nl Simone Heidema +31 (0)6 22 41 65 39 (Managing Partner) © 2010 CPI Governance

Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen. Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector

Recommend Documents