Richting kiezen Strategienota Omgevingsdienst West-Holland

Richting kiezen Strategienota 2013-2017 Omgevingsdienst West-Holland

Omgevingsdienst West-Holland: een organisatie in ontwikkeling Uitvoeringsplan strategienota Richting kiezen

Omgevingsdienst West-Holland Uitvoeringsplan strategienota Richting kiezen

Datum: 5 november 2013

[

Inhoud 1.

Inleiding ........................................................................................................................... 4

2. Dienstverlening................................................................................................................ 5 2.1 Wat wil de Omgevingsdienst bereiken? .......................................................................... 5 2.2 Hoe gaat de Omgevingsdienst dit realiseren?................................................................. 5 3. Netwerkspeler ................................................................................................................. 6 3.1 Wat wil de Omgevingsdienst bereiken? .......................................................................... 6 3.2 Hoe gaat de Omgevingsdienst dit realiseren?................................................................. 7 4. Meer kwaliteit met minder middelen ............................................................................. 8 4.1 Wat wil de Omgevingsdienst bereiken? .......................................................................... 8 4.2 Hoe gaat de Omgevingsdienst dit realiseren?................................................................. 8 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Organisatieaspecten ........................................................................................................ 9 Werkwijze ........................................................................................................................ 9 Organisatie-inrichting .................................................................................................... 11 Relatiebeheer ................................................................................................................ 12 HRM ............................................................................................................................... 13 Informatiemanagement ................................................................................................ 14 Planning en control ....................................................................................................... 15

6.

Planning ......................................................................................................................... 16

Bijlagen Bijlage 1: Planning uitvoeringsplan



[

1. Inleiding In de strategienota ‘Richting kiezen’ staan de bestuurlijke ambities van de Omgevingsdienst West-Holland voor de komende vier jaar. Op basis van de strategienota luidt het profiel van de Omgevingsdienst als volgt: De Omgevingsdienst West Holland:  is een deskundige, kennisintensieve en gebiedsgerichte uitvoeringsorganisatie  is stevig geworteld in de regio Holland Rijnland en staat dichtbij de deelnemers  voert een WABO-breed takenpakket uit voor de deelnemers  is sterk in advisering, vergunningverlening, toezicht en handhaving  heeft kennis van de regio en subregio’s en beschikt over gebiedsdata  is een sterke partner op verschillende schaalniveaus  is gericht op vergroten van kwaliteit, expertise en innovatie door samenwerking en het delen van informatie  voert het takenpakket zichtbaar effectief en efficiënt uit Het is aan de dienst om de ambities uit de strategienota te realiseren. In dit uitvoeringsplan geeft het management aan wat de bestuurlijke ambities betekenen voor de organisatie: wat er moet veranderen en hoe dat moet gebeuren. Meer concreet bestaat het uitvoeringsplan uit: 1. De visie van het management: hierin worden de bestuurlijke ambities uit de strategienota vertaald naar de organisatie. Deze managementvisie bestaat uit drie pijlers:  Dienstverlening  Netwerkspeler  Meer kwaliteit met minder middelen 2. De veranderagenda van de dienst:  Consequenties van deze pijlers voor de belangrijkste organisatieaspecten  Planning Aan de hand van dit uitvoeringsplan voert de Omgevingsdienst een verdere professionalisering door in de organisatie en de bedrijfsvoering. Hiermee wordt invulling gegeven aan de verwachtingen vanuit de deelnemers, de medewerkers en de omgeving. Met het uitvoeringsplan brengt de Omgevingsdienst niet alleen de basis op orde, maar wordt ook de landelijke ambitie voor omgevingsdiensten gerealiseerd. De ontwikkeling van de organisatie naar een netwerkspeler die op verschillende schaalniveaus opereert, is daarbij van groot belang. De Omgevingsdienst zet hierbij sterk in op harmonisatie en samenwerking met de omgevingsdiensten in Zuid-Holland en de provincie als regisseur van de RUD-vorming. Achtergrond daarvan is het feit dat dit netwerk een sterke ontwikkelkracht laat zien, wat leidt tot grotere kwaliteit, doelmatigheid, efficiëntie en transparantie. De aanpassing van de organisatie zal een eventuele fusie niet in de weg staan. Een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle implementatie van het uitvoeringsplan is samenwerking en afstemming met de deelnemers en andere partners om de kwaliteit van de gezamenlijke producten en werkprocessen te optimaliseren. Gemeenten en provincie zijn daarom uitgebreid betrokken bij de totstandkoming van dit plan.

4



[

2. Dienstverlening De strategienota schetst de bestuurlijke ambities voor de kwaliteit van de dienstverlening van de Omgevingsdienst West-Holland. Deze houden in een Omgevingsdienst die:  dichtbij de deelnemers staat en weet wat deze verwachten  direct toegankelijk is voor vragen en het bieden van oplossingen  omgevingsbewust, betrouwbaar en transparant opereert

2.1

Wat wil de Omgevingsdienst bereiken?

Om deze bestuurlijke ambities vorm te geven, zet de Omgevingsdienst in op de volgende speerpunten: 1. Relatie opdrachtgever-opdrachtnemer professionaliseren: uitgangspunten hierbij zijn heldere communicatie en afgestemde verwachtingen tussen deelnemers en Omgevingsdienst. 2. Sturingsinstrumenten optimaliseren: uitgangspunt hierbij is dat de instrumenten zorgen voor sturing, het benoemen van risico’s en het ‘juiste gesprek’ met elkaar voeren. 3. Klantcontact professionaliseren: hierbij wordt het dienstverleningsprincipe ‘click, call, face’ gehanteerd. Dit houdt in het klantcontact zoveel mogelijk digitaal afwikkelen; waar dat niet mogelijk is, is er telefonisch contact; als dat niet mogelijk is, volgt persoonlijk contact. 4. Proactief en omgevingsbewust werken. Tegelijkertijd bezinnen de deelnemers zich op hun rol als opdrachtgever en eigenaar van de Omgevingsdienst. Met de trajecten ‘Herziening bestuursstructuur’ en ‘Uitwerking eigenaarschap’ scheppen zij de voorwaarden om de beschreven speerpunten te realiseren.

2.2

Hoe gaat de Omgevingsdienst dit realiseren?

1. Relatie opdrachtgever-opdrachtnemer professionaliseren  Nieuwe afstemmingsstructuur met de deelnemers realiseren, waarin het doel, de status en de agenda van het overleg duidelijk zijn: wie praat met wie, waarover en wanneer. Hierbij is het uitgangspunt dat deelnemers over voldoende mandaat beschikken om afspraken te maken.  Verwachtingen afstemmen door samen met de deelnemers:  (uniforme) producten, diensten en werkprocessen vast te stellen  jaarlijks afspraken te maken over de te leveren producten, diensten en het bijbehorende kwaliteitsniveau (werkplan)  invulling te geven aan het begrip ‘inlevingsvermogen’  invulling te geven aan de kaderstellende rol van de deelnemers 2. Sturingsinstrumenten optimaliseren  Nieuwe planning- en controlsystematiek realiseren met duidelijke input, throughput, output en outcome.  Planning- en controlproducten op de doelgroep – bijvoorbeeld bestuurder, controller of milieuregisseur – toesnijden.  Beslisnota’s en rapportages voor management en bestuur verbeteren (leesbaarheid en lengte).

5



[

3. Klantcontact professionaliseren  Intake klantvragen standaardiseren.  Afwikkeling klantvragen digitaliseren en track-and-trace-functionaliteit realiseren.  Werkafspraken maken en regelmatig afstemmen met frontoffice gemeenten (voor provincie is Omgevingsdienst frontoffice). 4. Proactief en omgevingsbewust werken  Afspraken maken met deelnemers om de Omgevingsdienst in een vroeg stadium van ruimtelijke planvorming te betrekken, zodat kansen op het gebied van milieu en duurzaamheid kunnen worden benut.  Afstemmen met deelnemers bij bouw- en RO-toezicht op politiek gevoelige locaties.  Afspraken maken met deelnemers en andere partners om te komen tot integraal toezicht.  Kernwaarden uit de strategienota worden ingebed in het HRM-beleid en -instrumentarium.  Werken op locatie continueren, evalueren en waar nodig uitbreiden.

3. Netwerkspeler Het werkdomein van de Omgevingsdienst West-Holland – de kwaliteit en de veiligheid van de fysieke leefomgeving – kenmerkt zich door een toenemende gelaagdheid van verschillende netwerken. Achtergrond daarvan is dat de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken steeds meer afstemming en samenwerking vereist. De belangrijkste netwerken voor de Omgevingsdienst zijn op dit moment:  landelijk netwerk van 28 omgevingsdiensten  provinciaal netwerk met vijf omgevingsdiensten en provincie Zuid-Holland  BRZO-netwerk met DCMR Milieudienst Rijnmond en andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland en Zeeland  veiligheidsketen met brandweer, politie, GHOR, openbaar ministerie en gemeenten  regio Holland Rijnland De Omgevingsdienst zet sterk in op harmonisatie en samenwerking met de omgevingsdiensten in Zuid-Holland en de provincie als regisseur van de RUD-vorming. Achtergrond hiervan is het feit dat dit netwerk een sterke ontwikkelkracht laat zien, wat leidt tot grotere kwaliteit, doelmatigheid, efficiëntie en transparantie. Omdat het oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken steeds meer afstemming en samenwerking vereist, zetten de bestuurlijke ambities uit de Strategienota in op een Omgevingsdienst die:  als sterke partner opereert in verschillende netwerken  vernieuwend samenwerkt met deelnemers en andere partners  expertise deelt met deelnemers en andere partners

3.1


Om deze bestuurlijke ambities vorm te geven, zet de Omgevingsdienst in op de volgende speerpunten:

6



[

1. Actiever volgen van en inspelen op strategische externe ontwikkelingen: de Omgevingsdienst heeft een rol en een verantwoordelijkheid om actiever in te spelen op externe ontwikkelingen van strategisch belang die kansen bieden voor de Omgevingsdienst en de deelnemers. 2. Sterk inzetten op harmonisatietrend Zuid-Holland: de Omgevingsdienst harmoniseert producten en diensten, werkprocessen, financieringsstructuur en organisatie-inrichting zoveel mogelijk met andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland, wat bijdraagt aan samenwerking, kennisdeling en informatie-uitwisseling. 3. Samenwerkingsallianties aangaan: bij opbouw van expertise, innovatie en verbetering van methoden en instrumenten zoekt de Omgevingsdienst de samenwerking met verschillende partners. In sommige samenwerkingsverbanden zal de Omgevingsdienst leidend of actief deelnemend zijn, in andere volgend. 4. Informatie ontsluiten: een belangrijke voorwaarde bij het gezamenlijk oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken, is de mogelijkheid om informatie te delen met burgers en bedrijven, deelnemers en (keten)partners

3.2


1. Actiever volgen van en inspelen op strategische externe ontwikkelingen  Strategische externe agenda van de Omgevingsdienst in kaart brengen.  Verkenning gevolgen Omgevingswet initiëren met deelnemers en andere relevante partners.  Periodiek overleggen met deelnemers over consequenties inhoudelijke beleidsontwikkelingen. 2. Sterk inzetten op harmonisatietrend Zuid-Holland  Provinciale productendienstencatalogus en zaaktypecatalogus (beschrijving hoofdprocessen Vergunnen, Toezicht en handhaving en Adviseren) als basis gebruiken bij definiëren producten, diensten en werkprocessen.  In provinciale werkgroep Financieringsstructuur participeren om gezamenlijke financieringsstructuur voor de omgevingsdiensten in Zuid-Holland te realiseren.  Organisatiestructuur harmoniseren met andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland. 3. Samenwerkingsallianties aangaan  Samenwerking met partners in Veiligheidsregio Hollands Midden continueren1.  Samenwerking met RDOG Hollands Midden continueren2.  Partnerschap met gemeente Leiden afsluiten op het gebied van de bouwtaken. Het partnerschap richt zich zowel op de aanschaf van de systemen als op de uitvoering van de bouwtaken.  BRZO-constructie met DCMR continueren.  Samenwerking met Holland Rijnland op het gebied van duurzaamheid starten. 4. Informatie ontsluiten  Systemen geschikt maken voor het delen van informatie met burgers en bedrijven, deelnemers, (keten)partners en landelijke systemen.

1. Overeenkomstig de afspraken in het Convenant Omgevingsdiensten - VRHM. 2. Overeenkomstig de afspraken in het Convenant Omgevingsdiensten - RDOG HM.

7



[

4. Meer kwaliteit met minder middelen Alle omgevingsdiensten in Nederland worden geconfronteerd met hoge klantverwachtingen, toenemende complexiteit, nieuwe wetgeving en nieuwe instrumenten. Hierbij belichaamt de Omgevingswet de veranderopdracht die elke omgevingsdienst dient te realiseren. De besluitvorming van de toekomst wordt sneller, transparanter en goedkoper met meer ruimte voor lokale afwegingen en een betere aansluiting op de praktijk. Beleidskaders zullen in elkaar overgaan, bestaande toetsingskaders zullen vervagen. Een professionele uitvoeringsorganisatie moet snel en zorgvuldig kunnen handelen en moet signalen in een vroegtijdig stadium kunnen herkennen en verwerken. Een intensieve vorm van afstemming, samenwerking en kennisuitwisseling met de bestuurlijke partners is daarom van groot belang. Deze veranderopdracht geldt ook voor de Omgevingsdienst West-Holland. De bestuurlijke ambities uit de Strategienota zetten daarom in op een Omgevingsdienst die:  de kwaliteit van producten en diensten blijft verbeteren  voortdurend expertise opbouwt  doorlopend inzet op innovatie en verbetering van methoden en technieken  als een sterke partner opereert in verschillende netwerken  meer kwaliteit met minder middelen realiseert

4.1


Om deze bestuurlijke ambities vorm te geven, zet de Omgevingsdienst in op de volgende speerpunten: 1. Stroomlijnen, standaardiseren en harmoniseren: dit principe hanteert de Omgevingsdienst om de bestuurlijke ambities te realiseren binnen de financiële kaders van de meerjarenraming. Op deze wijze is het mogelijk om besparingen en investeringen te combineren. 2. Effectiviteit uitvoering vergroten met programmatische aanpak: hierbij werken verschillende partners in een gebied op basis van een risico- en gebiedsanalyse gezamenlijk aan bestuurlijk vastgestelde prioriteiten. Deze gezamenlijke programmatische aanpak zorgt voor een beter inzicht in de effectiviteit van de uitvoering en de benodigde middelen. Omgevingsdienst Zuid-Holland Zuid heeft reeds positieve ervaringen opgedaan met deze werkwijze. Als gevolg van de huidige financieringsstructuur wordt op dit moment de aanpak voornamelijk per deelnemer bepaald.

4.2


1. Stroomlijnen, standaardiseren en harmoniseren  Procesgestuurde organisatie realiseren.  Organisatiestructuur geschikt maken voor procesgestuurde organisatie.  Producten en diensten standaardiseren en harmoniseren (productendienstencatalogus).  Werkprocessen standaardiseren en harmoniseren (zaaktypecatalogus).  Financieringsstructuur herzien.  Door stroomlijnen, standaardiseren en harmoniseren een besparing op het primair proces realiseren voor de implementatie van het uitvoeringsplan.

8



[

2. Effectiviteit uitvoering vergroten met programmatische aanpak  Gezamenlijke risicoanalyse met de partners in Veiligheidsregio Hollands Midden voortzetten3.  Pilot Gebiedskwaliteit initiëren in overleg met deelnemers en andere relevante partners.

5. Organisatieaspecten In dit hoofdstuk worden de consequenties van de drie pijlers uit de managementvisie voor de volgende organisatieaspecten weergegeven: 1. Werkwijze 2. Organisatie-inrichting 3. Relatiebeheer 4. HRM 5. Informatiemanagement 6. Planning en control

5.1

Werkwijze

Op basis van de drie pijlers uit de managementvisie gelden voor de werkwijze van de Omgevingsdienst de volgende uitgangspunten:  Standaardisatie wordt toegepast bij het merendeel (ruim 80%) van de producten, diensten en werkprocessen van de Omgevingsdienst. Maatwerk is mogelijk op basis van de wensen van de deelnemers.  (Uniforme) producten en diensten zijn helder beschreven.  Productieprocessen van producten en diensten zijn duidelijk omschreven en worden altijd op dezelfde manier doorlopen.  Werkprocessen worden op basis van een procesanalyse zo efficiënt en effectief mogelijk ingericht.  Tijdsregistratie is gekoppeld aan de productieactiviteiten en daardoor direct herleidbaar naar producten en diensten. Op basis hiervan kan de kostprijs worden bepaald.  Productieprocessen en kostenstructuur zijn transparant en maken beheersing en voorspelbaarheid van de uitvoeringskosten mogelijk.  De organisatiestructuur is ondersteunend aan de beoogde werkwijze.  Informatie- en sturingssystemen zijn ondersteunend aan het primaire proces.  Kennisbundeling en expertiseopbouw staan in dienst van de kwaliteit van de producten en diensten.  Producten, diensten en werkprocessen zijn afgestemd met de deelnemers.  Producten, diensten en werkprocessen zijn vergelijkbaar met andere Omgevingsdiensten, zodat samenwerking en informatie-uitwisseling eenvoudig is.

Productendienstencatalogus en zaakgericht werken Bij de beoogde werkwijze is een productendienstencatalogus (PDC) van essentieel belang voor standaardisatie en kostentoerekening. Zonder een heldere PDC is efficiënt werken

3

Overeenkomstig de afspraken in het Convenant Omgevingsdiensten - VRHM.

9



[

door verdere standaardisatie niet mogelijk. Een PDC wordt samen met de omgevingsdiensten in Zuid-Holland ontwikkeld en afgestemd met de deelnemers. Aansluitend daarop zorgt zaakgericht werken op basis van een zaaktypecatalogus (ZTC) voor een efficiënte productie en afhandeling. Voor alle producten en diensten worden zaaktypen afgesproken met de deelnemers. Hiermee wordt de vraag van de deelnemer afgestemd op het productieproces van de Omgevingsdienst. Op basis daarvan wordt de werkwijze verder gestandaardiseerd en weten de deelnemers op elk moment in het proces wat zij kunnen verwachten. Hiermee zorgt zaakgericht werken voor gedeelde verwachtingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer omtrent kwaliteit en voortgang van de dienstverlening. De voorbereidingen voor de PDC en zaakgericht werken zijn inmiddels in volle gang. Afspraken deelnemers over werkprocessen Een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle implementatie van de PDC en zaakgericht werken op basis van de ZTC is het maken van eenduidige afspraken met de deelnemers over de werkprocessen van gezamenlijke producten. Procesgestuurde organisatie Met een groot aandeel gestandaardiseerde producten en diensten in een procesmatig ingerichte organisatie kan de Omgevingsdienst massa creëren met een hogere kwaliteit, transparantie, beheersbaarheid en efficiency tot gevolg. Daarom zet de Omgevingsdienst in op een procesgestuurde organisatie, waarbij de organisatiestructuur van de Omgevingsdienst wordt ingericht op basis van de hoofdprocessen Vergunningverlening, Toezicht en handhaving en Advies. Primaire processen:  Vergunningverlening  Toezicht en handhaving  Advies

Ondersteunende processen:  Bedrijfsvoering  Communicatie  Strategisch beleid

Met deze insteek volgt de Omgevingsdienst het organisatiemodel dat bij de andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland het meest gangbaar is. Samenhang processen De onderlinge samenhang tussen de primaire processen vraagt om borging. Om verkokering te voorkomen, mogen deze niet los van elkaar functioneren. Dit vraagt om afstemming. In de verdere uitwerking van dit model krijgt dit aandacht. Uitwerking De beoogde werkwijze wordt verder uitgewerkt in de volgende projecten:  Scherp stellen PDC: in samenspraak met de deelnemers de producten en diensten van de Omgevingsdienst scherp stellen en opnemen in een productendienstencatalogus. De beschrijving van de producten en diensten is in lijn met de andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland.  Opstellen ZTC: op basis van de productendienstencatalogus een zaaktypecatalogus opzetten en zaakgericht werken verder invoeren. De zaaktypecatalogus is vergelijkbaar met die van de andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland.  Herijken werkprocessen: werkprocessen aan de hand van de productendienstencatalogus en de zaaktypecatalogus analyseren op knelpunten en in-efficiency. 10


Omgevingsdienst West-Holland Uitvoeringsplan strategienota Richting kiezen [

Paragraaf 5.2 gaat in op de consequenties van de doorontwikkeling naar een procesgestuurde organisatie voor de organisatie-inrichting.

5.2

Organisatie-inrichting

De organisatie-inrichting van de Omgevingsdienst is volgend op en ondersteunend aan de inrichting van de primaire en ondersteunende processen. Hierbij zijn de volgende uitgangspunten van belang:  De organisatie kent drie managementniveaus (directeur, afdelingshoofden en teamleiders, geen coördinatoren): inzet is een platte organisatie met korte lijnen.  De span of control van leidinggevenden bedraagt gemiddeld twintig tot dertig medewerkers.  Tussen de hoofdprocessen Vergunningverlening en Toezicht en handhaving is functiescheiding op directieniveau.  De afdelingen zijn op een evenredige en evenwichtige manier opgebouwd.  Er is voldoende capaciteit voor het managen van de strategische externe agenda.  Er is voldoende capaciteit voor communicatie.  De afdelingen beschikken over voldoende beleidsondersteunende capaciteit.  De positionering van de afhandeling van klantcontacten draagt bij aan professionalisering.  De overhead is doelmatig, spaarzaam en transparant.  Het is mogelijk deskundigheid flexibel in te zetten.  De inrichting van de hoofdstructuur is vergelijkbaar met de andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland. Organisatiestructuur De beoogde hoofdstructuur van de Omgevingsdienst bestaat uit de volgende afdelingen:  Vergunningverlening  Toezicht & Handhaving  Advies & Expertise  Bedrijfsvoering  Staf Hieronder is deze hoofdstructuur weergegeven in een organogram. Directie

Staf

Vergunningverlening

Bedrijfsvoering

Toezicht & Handhaving

Advies & Expertise

Over de uitwerking van deze hoofdstructuur vindt nog nadere analyse en besluitvorming plaats. Strategisch beleid Vanwege het toenemende aantal relevante netwerken en externe ontwikkelingen is voor het managen van de externe agenda versterking van het cluster Strategisch beleid nodig.

11



[

Communicatie Er is een sterke maatschappelijke vraag naar verantwoording op het gebied van veiligheid. Als gevolg hiervan staan bestuurders onder grotere druk om risico’s te verantwoorden. Snelle, betrouwbare en zorgvuldige communicatie is hierbij noodzakelijk. Om in deze behoefte te voorzien, is een versterking van de capaciteit voor communicatie nodig. Beleidsondersteunende capaciteit De ontwikkeling naar netwerkspeler vraagt om een versterking van de beleidsondersteunende capaciteit op de afdelingen. Uitwerking De beoogde organisatie-inrichting wordt verder uitgewerkt in het project Organisatieinrichting. Het gaat om een relatief beperkte reorganisatie, waarbij de meeste bestaande functies worden herschikt in de nieuwe organisatiestructuur. Verder verandert het functiehuis niet fundamenteel, maar wordt dit volgens eerdere afspraken geactualiseerd.

5.3

Relatiebeheer

Op basis van de drie pijlers uit de managementvisie gelden voor het relatiebeheer van de Omgevingsdienst de volgende uitgangspunten:  Inzet op periodiek overleg met deelnemers op verschillende niveaus.  Doel, status en agenda van periodieke overleggen zijn duidelijk (wie praat met wie, waarover en wanneer).  Deelnemers aan periodieke overleggen beschikken over voldoende mandaat om afspraken te maken.  Bestuurder, management en milieuregisseur hebben vaste aanspreekpunten.  Klantcontact wordt gestandaardiseerd en gedigitaliseerd en vindt plaats volgens het dienstverleningsprincipe ‘click, call, face’.  Werken op locatie vindt plaats als dit functioneel en gewenst door de deelnemer is.  De overlegstructuur is vergelijkbaar met de andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland. Afstemmingsstructuur Voor adequaat relatiebeheer is een effectieve afstemmingsstructuur met de deelnemers noodzakelijk. Hieronder wordt de beoogde afstemmingsstructuur beschreven. Voorbereiding bestuurlijke besluitvorming De ambtelijke voorbereiding van de bestuurlijk besluitvorming in het dagelijks en algemeen bestuur wordt beter in positie gezet met twee ambtelijke adviescommissies: 1. Adviescommissie Eigenaren:  adviseert aan de directeur over financiële en juridische onderwerpen  leden zijn controllers 2. Adviescommissie Opdrachtgevers:  adviseert aan de directeur over inhoudelijke onderwerpen  leden op managementniveau Voortgangsoverleg op managementniveau Voortgangsoverleg over werkplan, resultaten, complexe dossiers en ontwikkelingen vindt plaats op managementniveau. Afdelingshoofden van de Omgevingsdienst zijn accounthouder voor de deelnemers, voeren periodiek overleg met management en bestuurder en zijn aanspreekpunt.

12



[

Vakinhoudelijk overleg Tussen medewerkers van de Omgevingsdienst en de deelnemers vindt periodiek vakinhoudelijk overleg plaats over de verschillende disciplines, zoals bodem, geluid en toezicht. Tijdens deze overleggen worden de (consequenties van) ontwikkelingen binnen het vakgebied gedeeld. Werken op locatie Daarnaast vindt werken op locatie plaats als dit functioneel en gewenst door de deelnemers is. Bijvoorbeeld:  accountmanager werkt een dagdeel per week op locatie  ROM-adviseur werkt een dag(deel) per week op locatie en is primair aanspreekpunt voor inhoudelijke zaken  specialisten werken op locatie in het kader van projecten  toezichthouders en vergunningverleners onderhouden contacten en stemmen af met vakinhoudelijke collega’s bij deelnemers Gemeenteraad Als deelnemers hieraan behoefte hebben, biedt de Omgevingsdienst de mogelijkheid om een presentatie of toelichting te geven aan de gemeenteraad. Uitwerking De beoogde afstemmingsstructuur en het werken op locatie worden verder uitgewerkt in het project Herzien afstemmingsstructuur.

5.4

HRM

Het HRM-beleid is volgend op en ondersteunend aan de werkwijze en ontwikkelambities van de Omgevingsdienst. Hierbij zijn de volgende uitgangspunten van belang:  De Omgevingsdienst beschikt over een actueel functiehuis.  De kernwaarden en cultuuraspecten zijn ingebed in de functionerings- en beoordelingssystematiek.  Competentiemanagement is afgestemd op de beoogde cultuur en kernwaarden.  Het opleidingsplan wordt opgesteld op basis van competentiemanagement en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.  Plaats- en tijd- en apparaatonafhankelijk werken is mogelijk.  De Omgevingsdienst beschikt over actuele, digitale personeelsinformatie.  Sturingsinformatie over de formatie en de bezetting maakt onderdeel uit van de planning- en controlcyclus. HRM-beleid Voor het realiseren van de doelen uit de strategienota is de ontwikkeling van het HRMbeleid in combinatie met een gerichte inzet van het instrumentarium van groot belang. Functiehuis Het huidige functiehuis wordt op basis van inhoud en niveau van bestaande functies geanalyseerd. Op grond van deze analyse wordt bekeken welke actualisatiemogelijkheden er zijn en welke clusters van functies kunnen worden gevormd. Op deze manier worden de mogelijkheden van harmonisatie en reductie van het aantal functiebeschrijvingen inzichtelijk. De resultaten vormen de basis van het nieuwe functiehuis. Functionerings- en beoordelingscyclus 13



[

De kernwaarden en cultuuraspecten worden vertaald in een beoordelingssystematiek en meegenomen in de functioneringsgesprekken. Hiervoor wordt het instrument Resultaaten ontwikkelingsgesprekken verder ontwikkeld. Belangrijk hierbij is aandacht voor de verbetering van de kwaliteit en inhoud van de gesprekken, waardering voor bijzondere prestaties en persoonlijke ontwikkeling, waarbij rekening wordt gehouden met de loopbaanwensen van de medewerker. Competentiemanagement Competentie-ontwikkeling, gericht op de functie en de toegevoegde waarde voor het uitvoeringsproces, is van groot belang. De komende periode wordt gebruikt om – gerelateerd aan de werkprocessen – per functie te bepalen over welke kerncompetenties medewerkers moeten beschikken voor een goede taakuitoefening, en welk opleidingsniveau daarbij benodigd is. Hierbij zijn de landelijke kwaliteitscriteria en de beoogde competenties uit de strategienota uitgangspunt. Opleidingsplan Competentiemanagement en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers ligt ten grondslag aan de invulling van het opleidingsplan. Onderdeel van het opleidingsplan zijn ook (organisatiebrede) trainingen om adviesvaardigheden, politieke sensitiviteit en inlevingsvermogen verder te ontwikkelen. Het Nieuwe Werken Belangrijke voorwaarden bij de beoogde werkwijze zijn de mogelijkheid om plaats-, tijd- en apparaatonafhankelijk te werken (Het Nieuwe Werken) en verdergaande digitale ondersteuning van het werkproces (bijvoorbeeld digitaal toezicht). Dit draagt ook bij aan aantrekkelijk werkgeverschap, bevordert de samenwerking en communicatie en leidt tot een hogere productiviteit. Randvoorwaarden zijn een goede ICT-infrastructuur en HRM-beleid. Personeelsinformatie De ontwikkeling van een personeelsinformatiesysteem draagt bij aan het beheer van personeelsinformatie en de beschikbaarheid van sturingsinformatie voor leidinggevenden. Sturingsinformatie formatie Sturingsinformatie over de formatie en bezetting wordt ontwikkeld en ondergebracht in de reguliere planning- en controlcyclus. Uitwerking Het HRM-beleid (inclusief cultuur en kernwaarden), het personeelsinformatiesysteem en de sturingsinformatie over de formatie en bezetting worden verder uitgewerkt in het project HRM.

5.5

Informatiemanagement

Systemen moet in dienst staan van de medewerkers en de organisatie en ondersteunend zijn aan de doelen die daaraan worden gesteld vanuit de primaire en ondersteunende werkprocessen. Informatiemanagement en het efficiënt gebruik van systemen en ICT zal binnen de Omgevingsdienst grondig moeten worden herzien. Als leidraad hiervoor is een doelarchitectuur opgesteld met daarin de volgende uitgangspunten voor het informatiemanagement van de Omgevingsdienst: 

Geen maatwerkoplossingen: gebruiken wat beschikbaar is in de markt. 14



[

               

Hergebruik gaat voor standaard, standaard gaat voor maatwerk. Zaakgericht werken wordt het uitgangspunt. Kiezen voor proven technology: geen nieuwe oplossingen die zich nog moeten bewijzen. Basaal niveau van IT-voorzieningen: nu realiseren wat noodzakelijk is, meerjarige doorontwikkeling naar wat wenselijk is. IT-voorzieningen kunnen op afstand staan: het beheer van IT-voorzieningen is geen core business van de Omgevingsdienst. Infrastructure as a Service (IaaS), Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) worden door de Omgevingsdienst op hun merites beoordeeld. Processen worden zoveel mogelijk kanaalonafhankelijk en medewerkeronafhankelijk ingericht. Digitaal werken is de norm: het streven is zoveel als mogelijk papierloos te werken. Dossiers van zaken worden digitaal opgebouwd (zaakgericht werken). Snelheid en kwaliteit van medewerkers en informatie staan centraal. Stand van zaken van een dienst kan digitaal worden gevolgd via track-and-trace-functionaliteit. Met klanten en deelnemers wordt digitaal gecommuniceerd, zowel over de inhoud van het zaakdossier als over de status van het proces. Het digitaliseren van bestaande papieren archieven bij de deelnemers wordt uitgevoerd door en voor rekening van deelnemers. Frontoffice op maat: gemeenten zijn de frontoffice voor de gemeentelijke taken, de omgevingsdienst is de frontoffice voor de provinciale taken. E-overheid: de omgevingsdienst gebruikt de landelijke bouwstenen en standaarden van de e-overheid. Het Nieuwe Werken: plaats-, tijd- en apparaatonafhankelijk werken en verdergaande digitale ondersteuning van het werkproces zijn mogelijk. Informatie-uitwisseling met (keten)partners is mogelijk.

Digitale ondersteuning werkwijze De ontwikkelingen op het gebied van informatiemanagement zijn gericht op digitale ondersteuning van de zaakgerichte werkwijze. Uitwerking De bovenstaande uitgangspunten en het benodigde applicatielandschap zijn verder uitgewerkt in de doelarchitectuur. Op basis van de doelarchitectuur en de zaaktypecatalogus wordt in het project ICT-aanbesteding een programma van eisen opgesteld voor de aanbesteding van het ICT-pakket voor vergunningverlening, toezicht en handhaving. Bij de aanbesteding werkt de Omgevingsdienst samen met de gemeenten in de regio Leiden.

5.6

Planning en control

Op basis van de drie pijlers uit de managementvisie gelden voor de planning en control van de Omgevingsdienst de volgende uitgangspunten:  Afspraken met de deelnemers op het gebied van outcome en output worden vastgelegd.  Over de voortgang van de afspraken wordt periodiek aan de deelnemers gerapporteerd.  De informatievoorziening is afgestemd op de verschillende doelgroepen bij de deelnemers en binnen de Omgevingsdienst.  De financieringsstructuur is transparant.  De werkwijze voor planning en control is vergelijkbaar met de andere omgevingsdiensten in Zuid-Holland.

15



[

Planning- en controlsystematiek Bij de beoogde planning- en controlsystematiek worden in het meerjarig perspectief de afspraken met de deelnemers over outcome en output vastgelegd. Op basis van de begroting worden met alle deelnemers (jaarlijkse) werkplannen opgesteld. Hierin worden afspraken gemaakt over de jaarlijks te leveren producten en diensten en het bijbehorende kwaliteitsniveau. Op basis van deze werkplannen worden periodiek voortgangsgesprekken met de deelnemers gevoerd over de kwaliteit van de uitvoering (tijd, geld en kwaliteit). Producten en systemen De planning- en controlproducten worden aangepast, zodat eenvoudig begroot en gerapporteerd kan worden op de speerpunten uit het meerjarig perspectief. Daarnaast worden de systemen heringericht op basis van de afgesproken productendienstencatalogus en zaaktypecatalogus. Nota Planning en control In de nieuwe nota Planning en control zijn de afspraken met de deelnemers over tarieven, indexering, begroting en rapportages vastgelegd. Financieringsstructuur Met deelnemers worden afspraken gemaakt over een nieuwe of aangepaste financieringsstructuur. Hierbij is het van belang om meer transparantie in de financieringsstructuur te brengen. Uitwerking De planning- en controlsystematiek wordt verder uitgewerkt in het project Herijken Planning- en controlcyclus.

6. Planning Voor de realisatie van dit uitvoeringsplan is drie jaar beschikbaar. De verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening (de basis op orde) heeft prioriteit bij de uitwerking. Als vervolg op de implementatie van de quick wins uit het klanttevredenheidsonderzoek richt de Omgevingsdienst zich in 2013 en 2014 op het afstemmen van de verwachtingen met de deelnemers. Dit gebeurt onder andere door de invoering van de nieuwe afstemmingstructuur en de nieuwe planning- en controlcyclus. Om de dienstverlening verder te kunnen verbeteren, is een meer fundamentele aanpassing van organisatie, werkwijze en systemen nodig. Deze drie aanpassingen worden in samenhang uitgevoerd. De planning is dat deze eind 2014 zijn gerealiseerd. In bijlage 1 is een meer gedetailleerde planning opgenomen. In de periodieke rapportages wordt aan de deelnemers over de voortgang gerapporteerd.

16

Richting kiezen Strategienota Omgevingsdienst West-Holland

Recommend Documents