REVIEW1 MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 2 oleh Wilopo Walaupun kajian mengenai organisasi telah mengalami kemajuan pada 20 tahun belakangan ini dengan adanya integrasi teori transformational dan distributed leadership maupun usaha penggunaan model yang komprehensif, namun kajian sektor publik masih berjalan lambat terutama dalam memanfaatkan studi empirik dengan aspek yang lebih luas. Studi ini memanfaatkan data pemerintahan yang sangat besar untuk menguji penggunaan salah satu dari teori terkenal yaitu teori “full range leadership” Bernard Bass. Teori tersebut menjelaskan adanya 3 pertanyaan penelitian yang penting: 1)Bagaimana definisi operasional kepemimpinan menurut Bass? 2) Seberapa jauh dampak dari fungsi kepemimpinan Bass terhadap kepuasan pengikutnya? 3) Akhirnya, seberapa penting kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional dalam lingkup pemerintahan? Hasilnya menunjukkan bahwa definisi kepemimpinan Bass hampir sama dengan pandangan pegawai federal tentang bagaimana sebenarnya menjadi pemimpin yang efektif. Hubungan antara kepemimpinan yang baik dalam organisasi dengan kepuasan pengikut juga dianggap sebagai aspek yang penting di pemerintahan federal. Terakhir, kepemimpinan transformasional dan transaksional dianggap penting dalam pemerintahan federal, dimana kepemimpinan transformasional dianggap sedikit lebih penting dibanding kepemimpinan transaksional meskipun salah satu faktor penting transformasional ada yang dipindahkan yaitu pertimbangan kebutuhan individu (individualized consideration) ke model transaksional. Walaupun kajian mengenai organisasi telah mengalami kemajuan pada 20 tahun belakangan ini dengan adanya integrasi teori transformational dan distributed leadership maupun usaha penggunaan model yang komprehensif, namun kajian sektor publik masih berjalan lambat (Bennis, Parikh, dan Lessem 1994; Chemers 1997; Nalbandian 1994; Pearce dan Conger 2003; Rost 1990; Senge 1990; Terry 1995; Terry 1993).
1
Disampaikan pada mata kuliah KTIA di Pasca Sarjana FISIP IU, 28 September 2009 Ditulis oleh Tracy Trottier (Indiana University South Bend) , Montgomary Van Wart (Californis State Univetrsity), dan XiaoHu Wang (University of Central Florida) 2
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
1
Perhatian yang berkembang saat ini mengenai studi tentang kepemimpinan organisasi
di dalam
pelayanan publik menunjukkan ada beberapa kelemahan , termasuk perlunya pemahaman yang lebih baik mengenai model kepemimpinan
dalam hal pemilihan serta penerapan tes empirik model
kepemimpinan tersebut. Studi ini memanfaatkan data pemerintahan yang sangat besar untuk menguji penggunaan salah satu dari teori terkenal yaitu teori “full range leadership” Bernard Bass. Bass pertamakali mengusulkan
teorinya pada tahun 1985 di dalam bukunya “leadership and
performance beyond expectations”. Tidak seperti model transformasional lainnya pada periode ini yg menggunakan studi kasus longitudinal (Bennis and Nanus 1985; Burns 1978; Tichy and devana 1986), model Bass merupakan salah satu yang paling awal menggunakan metode survey dengan cara yang ketat (rigorous). Teori Bass pada awalnya mempunyai 6 elemen yang kemudian dikembangkan oleh dia sendiri maupun secara bersama-sama dengan yang lain menjadi 8 elemen (Avolio, Waldman, and Yammarino 1991; Bass 1998; Bass and Avolio 1990) dengan menggunakan
analisis faktor yang
didasarkan atas kuesioner yang disebut Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (Multifactor Leadership Questionanaire). 8 faktor tadi sebenarnya belum banyak apabila dibandingkan dengan kompleksnya fenomena kepemimpinan, serta banyaknya studi yang mendukung usahanya untuk
menjelaskan
efektivitas kepemimpinan (Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam 1996). Namun demikian teori ini juga masih memiliki beberapa kelemahan yang akan dijelaskan nanti. Ada 3 pertanyaan penelitian dalam studi ini yang akan kita kaji, sebagai berikut: Pertama, seberapa luas definisi operasional kepemimpinan dalam teori “full range” Bernard Bass? Untuk mengetahui hal tersebut maka memerlukan diskusi menyangkut filosofi tentang apa sebenarnya kepemimpinan dan beberapa penjelasan yang detail tentang teori Bass. Kritik utama tentang teori ini akan dijelaskan lebih lanjut. Kedua, seberapa besar pengaruh kompetensi kepemimpinan Bass terhadap kepuasan pengikutnya? Studi tersebut menunjukkan bahwa kepuasan pengikut merupakan hasil dari kepemimpinan yang efektif. Mengapa hal tersebut dianggap penting? Ketika melakukan kontrol terhadap variabel lain dimana seseorang mengharapkan adanya efek kepuasan, seperti gaji atau kesenangan dalam kerja, dimana letak kepemimpinan? KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
2
Ketiga, seberapa penting kepemimpinan transformasional dibanding kepemimpinan transaksional dalam bidang pemerintahan? Para analis sepakat bahwa elemen instrument kepemimpinan (disebut juga kepemimpinan transaksional atau manajemen) dan elemen transformasional
penting untuk
keefektifan kepemimpinan? Terdapat sejumlah bias yang diidentifikasi oleh para peneliti yang mendukung variable transformasional pada penelitian kepemimpinan untuk hampir selama 20 tahun (Yukl 2002). Sewaktu memperbaiki bias tersebut dan mencoba membuat definisi karakteristik transaksional dan transformasional yang lebih imbang, apa yang diharapkan dari hal tersebut? Ini merupakan pertanyaan yang baik mengingat adanya pandangan
masyarakat yang kaku mengenai layanan federal versus persepsi beberapa observer dan
peneliti yang lebih bersifat kewirausahaan, flexible, inovatif, dan transformasional (Bellone and Goerl 1992; Doig and Hargrove 1987; Gardner 1990, Kiel 1994; Lewis 1980; National Commission on the Public Service 1990). Yang pertama kali adalah mereview literatur yang relevan yang terfokus pada model kepemimpinan “full range” Bass, perbedaan dimana kepemimpinan berkaitan dengan kepuasan pengikut, dan seberapa jauh kepemimpinan transaktional lebih ataupun kurang penting dibanding kepemimpinan transformational. Bab metodologi menjelaskan mengenai pengumpulan data dan bagaimana definisi kepemimpinan Bass diukur dan dievaluasi. Selanjutnya, hasil studi diuraikan untuk menjawab 3 pertanyaan penelitian yang muncul dalam studi. Artikel tersebut diakhiri dengan kesimpulan yang menjelaskan implikasi bagi para peneliti dan praktisi.
REVIEW LITERATUR Aspek kepemimpinan sudah ada sejak adanya interaksi diantara manusia, dan ada dalam semua budaya tanpa melihat aspek ekonomi dan sosialnya. Kepemimpinan bukan semata menyangkut kualitas kemanusiaan, namun juga dijumpai dalam bentuk yang paling primitif dalam dunia binatang, dari vertebrata yang paling rendah seperti ayam sampai primata yang tinggi seperti gorilla dan lumbalumba. Melalui observasi dan eksperimen, khususnya yang dilakukan terhadap dunia binatang, dapat dijelaskan bahwa ada hirarki kepemimpinan yang jelas
atau “pecking order” dan kepemimpinan
memberikan kesempatan (privilege) bagi mereka yang memilikinya(Bass 1990). KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
3
Meskipun kepemimpinan merupakan suatu konsep yang sudah tua, namun masih merupakan istilah yang kompleks dimana para peneliti dan pengajar masih mengembangkan secara terus menerus. Salah satu alasan adalah banyaknya definisi untuk istilah tersebut. Sangat lazim ungkapan dimana jumlah definisi kepemimpinan akan sebanyak jumlah peneliti dan komentator (Stogdill 1974, 7). Beberapa peneliti menganggap kepemimpinan didasarkan atas definisi yang sempit tentang komunikasi (misal: kepemimpinan adalah tindakan menyuruh orang lain untuk melakukan yang orang lain tidak mau melakukannya) (Bennis 1959) atau dalam hal minat penelitian yang lebih khusus ( misal: kajian terhadap hubungan kekuasaan) (French and Raven 1959). Pada tahun 1960, muncul anggapan bahwa kepemimpinan merupakan kombinasi antara perilaku yang berorientasi tugas dan orang (Blake and Mouton 1964; Hersey and Blancard 1969). Namun demikian, definisi yang diberikan kebanyakan para peneliti adalah lebih baik, dan selalu berkembang seperti yang disampaikan oleh Bass dan Stogdill dalam bukunya”Handbook of Leadership”: Definisi awal menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah proses dan pergerakan kelompok, serta tindakan individu. Berikutnya kepemimpinan dianggap sebagai seni mengenai kepatuhan (inducing compliance). Definisi yang belakangan menganggap kepemimpinan berhubungan dengan hubungan pengaruh, perbedaan kekuasaan, pengaruh dalam pencapaian tujuan, diferensiasi peranan, penguatan, inisiasi struktur, dan atribut perilaku yang konsisten dengan anggapan tentang kepemimpinan. Kepemimpinan dengan demikian menyangkut keseluruhan hal tersebut (Bass 1990, 19). Para peneliti belakangan ini yang tertarik mengenai kepemimpinan secara menyeluruh dan yang mengembangkan definisi
operasional kepemimpinan, tertantang untuk mengungkapkan berbagai
elemen kepemimpinan tersebut tanpa menyediakan definisi menyeluruh dan komprehensif namun kurang konsisten.
MODEL KEPEMIMPINAN “FULL RANGE” DARI BASS Definisi operasional yang dikembangkan Bass mencakup 8 type kepemimpinan: 1)laissez-faire, 2)passive management by exception, 3)active management by exception, 4)contingent reward, 5)individualized consideration, 6)idealized influence, 7)intellectual stimulation, dan 8)inspirational motivation(1996a), yang tergambar dalam Bagan 1. KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
4
Definisi operational Bass tersebut menjelaskan secara rinci/ ekplisit masing-masing aspek tersebut yang diuraikan dalam Handbook of Leadership dan secara implisit menggambarkan aspek tersebut secara menyeluruh. Dalam definisi operasionalnya, a)leader secara implisit adalah sebagai pusat dari proses kelompok; b)personality diungkapkan dengan istilah I’s(individual consideration, idealized influence, inspirational motivation, dan intellectual stimulation); c)influence and persuasion process beragam mulai dari sanctions (management by exception)
ke rewards (contingent reward) ke inspiration
(inspirational motivation); goal achievement terdapat dalam outcome interest( performance beyond expectation); initiation of structure terdapat dalam elemen kepemimpinan transaksional (management by expectation dan individualized consideration)); dan follower perception terdapat dalam keeffektifan dimana pemimpin harus berperan
dalam berbagai gaya. Walaupun Bass tidak memfokuskan pada
beberapa elemen, seperti perbedaan peran atau kekuasaan, teorinya secara relatif masih komprehensif karena menyangkut elemen transaksional dan transformasional yang ditekankan dalam praktek. Teori model kepemimpinan “Full Range” Bass (1985) yang menggunakan pendekatan kepemimpinan transformasional dan transaksional tersebut, merupakan bagian penting dalam
penelitian
kepemimpinan. Model Bass mengilhami para peneliti dengan teori yang dapat dites secara empiris dan memberikan gambaran adanya dua bentuk kepemimpinan yang ditemui pemimpin dalam organisasi. Burns (1978) dianggap mampu memberikan gambaran adanya dikotomi dalam kepemimpinan yaitu kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional. Meskipun Burns melihatnya kedua hal tersebut sebagai gaya kepemimpinan yang berbeda, namun Bass (1985, 1986a) menyatakan bahwa hubungan ke dua gaya atau pendekatan tersebut lebih kompleks dan sekaligus mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional sesungguhnya tetap diperlukan. Dalam buku “Leadership and Performance beyond Expectations”(1985), Bass membuat outline tentang permulaan dari teori kepemimpinan tersebut, dimana kedua gaya tersebut diperlukan
untuk
meningkatkan performance/kinerja. Bass mengembangkan model kepemimpinan “Full Range” yang didasarkan atas keyakinannya bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional bukan merupakan akhir bentuk yang tunggal namun lebih sebagai pola kepemimpinan yang dimiliki oleh seluruh pemimpin dan digunakan dalam kuantitas yang berbeda. Untuk kondisi tertentu perilaku kepemimpinan transformasional
perlu mendukung perilaku kepemimpinan transaksional (Bass and
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
5
Avolio 1993). Namun demikian, menurut Bass, performance terbaik adalah hasil dari penggunaan perilaku keduanya, kepemimpinan transformasional dan transaksional. Bagan 1: Model Revisi Kepemimpinan Full Range dari Bernard Bass
Laissez Faire Leadership (LF) Pemimpin menghindari intervensi atau menerima tanggungjawab dari tindakan pengikut +
Transactional Leadersip Elements Management by exception, passive (MBE-P): Intervensi jika standar tidak tercapai Management by exception, active (MBE-A) : memonitor tindakan pengikut dan memperbaiki jika ada penyimpangan Contingent Reward (CR): Klarifikasi apa yang seharusnya dikerjakan, dan mengubah reward bagi pelayanan yang diberikan
+
Transformational Leadership Elements Individualized consideration (IC): Mendiagnosis dan meningkatkan kebutuhan pengikut Idealized influence (II): menjadi sumber penghormatan pengkut, sering berfungsi sebagai model aturan, meningkatkan kebanggaan, loyalitas, dan keyakinan pengikut Inspirational motivation (IS): mendorong pengikut untuk melihat dari sudut pandang perspektif; menanyakan asumsi, keyakinan dan paradigma Intellectual stimulation (IM): Menyampaikan visi dengan cara sederhana dan memperjelas arti dan tujuan mengenai kebutuhan yang harus dilakukan
Teori kepemimpinan “Full Range” adalah sebuah model kumulatif (suatu hirarki hubungan) yang cara kerjanya hampir sama dengan teori motivasi Maslow (1954) dan Herzberg (1966). Secara ideal dan teori, faktor yang tingkatannya lebih rendah disebut laissez faire dan kepemimpinan transaksional-
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
6
menunjukkan dasar dari fungsi kepemimpinan, sedangkan faktor yang lebih tinggi-kepemimpinan transformasional, menunjukkan kepemimpinan yang maju atau high performing leadership. Transactional elements mencakup Manajemen by Exception (MBE), pasif dan aktif, dimana pemimpin yakin bahwa pekerja yang underworking sudah
diperbaiki dan ditingkatkan kinerjanya.
Elemen
transaksional juga mencakup Contingent Reward (CR), dimana pemimpin menggunakan performance management dan
reward structures untuk memotivasi pegawai.
Transformasional elements di
konsepsikan dengan empat I’s, dimana para pengikut mempercayai dukungan personal, suatu model peranan kepada siapa dia dapat mempercayai, punya visi, dan rangsangan untuk berubah. Bass juga memasukkan kepemimpinan laissez faire sebagai aspek manajemen waktu yang secara relative kurang signifikan, namun dalam praktiknya lebih sering sebagai antitesa praktek kepemimpinan yang efektif (seperti ketidaan pemikiran dan inisiatif). Singkatnya, menurut Bass, pemimpin yang baik menghindari sifat laissez faire, menyelesaikan fungsi manajerial menyangkut struktur lingkungan kerja dan system reward seeffisien mungkin (terkadang menggunakan proses pendelegasian ), dan menggunakan aspek tranformasional selama mungkin. Walaupun kita menerima analisis faktor Bass, namun kita membuat tiga modifikasi. Pertama, kita menghilangkan kepemimpinan laissez faire karena itu dianggap bukan merupakan kepemimpinan dan dengan demikian tidak diperlukan dalam studi ini.
Kedua, kita mengkombinasikan
dua tipe
management by exception (MBE) karena secara teoritikal lebih kecil dan kurang di perhitungkan dalam praktek kepemimpinan yang efektif (Bass 1996a, 738). Kedua hal tersebut mungkin secara konsep adalah tidak berhubungan atau terpisah satu dengan lain, tetapi dapat dikelompokkan bersama, sesuai teori
aslinya (Bass 1985). Ketiga, kita menempatkan pertimbangan individu (individualized
consideration) dalam
transacsional factors. Seperti disampaikan Yukl, “ walaupun digunakan dengan
jargon yang berbeda, beberapa pandangan baru menggambarkan tema yang dapat dijumpai dalam teori
tahun 1960 an. Sebagai contoh, pentingnya pengembangan dan pemberdayaan pegawai
menekankan pada pertukaran kekuasan, saling percaya, kerja tim, partisipasi, dan hubungan saling mendukung,
seperti disampaikan Argyris (1964), McGregor (1960), dan Likert (1967)” (2002,262).
Hampir semua penganut teori transaksional mencakup pertimbangan individu sebagai satu dari elemen kepemimpinan (Fiedler 1967;House and Mitchel 1974) atau bahkan menaruh penekanan yang penting di dalamnya (Blake and Mouton 1964, 1965; Hersey and Blancard 1969, 1972; House 1971) karena secara substansi meningkatkan kepuasan dan kinerja secara harian dan mengurangi kepindahan KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
7
pegawai. Meskipun individual consideration meningkatkan kepemimpinan transformasional, dimana perubahan itu merupakan hal yang penting (Kouzes and Posner 1987), namun kita merasa bahwa pendekatan yang lebih seimbang dapat dicapai dengan meletakannya dalam kelompok transaksional. Disamping kontribusi yang nyata, full range theory leadership dari Bass banyak juga menerima kritikan apabila akan digunakan dalam tujuan penelitian atau pengajaran (Yukl 1999). Pertama, ketidakjelasan konsep tentang bagaimana bagian (subtype) dari kepemimpinan itu berinteraksi. Sebagai contoh, bagaimana meramalkan apa yang akan terjadi sewaktu elemen trasnformasional tidak nampak. Kedua, terdapat bias menyangkut aspek pelaksanaan dan konsep (heroic notions) mengenai kepemimpinan yang dapat diterapkan secara universal menyangkut motivasi atau pengaruh. Pengikut atau aspekaspek dalam kepemimpinan tidak di jelaskan dengan baik dalam model Bass. Ketiga, beberapa peranan yang pada umumnya dikaitkan dengan kepemimpinan tidak tercakup dalam model Bass (Javidian and Waldman 2003). Hal ini yang paling perhitungkan karena kekurang penekanan pada peranan eksternal, sepeprti disampaikan oleh Mintzberg (1973) seperti sosok pemimpin, penghubung, pembicara, wirausaha, dan peranan negoisator. Bekerja dengan pengikut dan bagaimana meningkatkan peran pengikut merupakan peran penting seorang pemimpin, namun beberapa orang tidak memahami kepemimpinan dengan lebih mendalam (House 1996;Hunt 1996). Keempat, seperti kebanyakan teoeri yang menekankan
transformasional elements,
Bass belum dapat mengidentifikasi variable situasi
(situational variables) dengan baik. Walaupun teorinya relatif cukup baik pada tingkat makro melalui perilaku ideal yang umum, teori Bass tidak dapat memberikan penjelasan dalam konteks yang lebih konkrit bagi teori
atau gambaran pembelajaran. Kelima, tidak semua studi membuktikan
factor
analysis nya Bass. Walaupun kebanyakan peneliti setuju bahwa elemen transaksional dan transformasional jelas dibedakan (Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam 1996), namun tidak semua setuju menyangkut kejelasan konsep dari elemen transformasional yang spesifik. Terakhir, ada bias dalam sisi transformasional, menyangkut individualized consideration yang telah lama menjadi aspek penting dalam teori transaksional ( Van Wart 2005, 349).
HUBUNGAN KEPUASAN KEPEMIMPINAN-PENGIKUT Kepemimpinan mempunyai berbagai ragam hasil, salah salah satunya adaah kepuasan pengikut. Untuk menentukan apakah model revisi Bass membuat perbedaan dalam pemerintahan federal, diperlukan KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
8
analisis terhadap hasil pegawai. Kepuasan pegawai dipilih karena dapat dipelajari dengan indikator dari Survey Federal Human Capital dan kepuasan merupakan hasil/outcome pegawai yang penting. Karena pengikut adalah aspek penting dari kesuksesan organisasi kontemporer (Peters 1994; Peters and Austin 1985), kepuasan mereka adalah menyangkut proses vital dalam mengukur organisasi , dan juga hasil akhir itu sendiri. Terdapat studi yang menemukan bahwa kepuasan pegawai mempengaruhi produktivitas dalam waktu yang pendek maupun panjang (Barnard 1938; Follet 1933; Roethlisberger and Dickson 1939), namun ironisnya, penelitian kontemporer pada umumnya menghasilkan dukungan yang lemah bagi aspek ini (lihat Locke 1983). Walaupun demikian, level kepuasan secara umum tidak secara langsung namun mempunyai efek yang penting atas motivasi dengan membiarkan pegawai fokus pada kenikmatan intrinsik dalam kerja (daripada konflik), mendorong pengikut untuk mencapai tujuan kelompok, dan mengurangi aktivitas yang tidak penting, seperti kerja yang tidak antusias atau bahkan sabotase (Locke 983; Romzek 1990). Sejumlah studi mengkaitkan perilaku kepemimpinan dengan kepuasan. Kim (2002) menyarankan bahwa pemimpin yang menggunakan gaya manajemen partisipatif menghasilkan kepuasan yang lebih tinggi diantara para pegawainya. Jaussi dan Dionne(2004) juga menentukan bahwa pemimpin memainkan peranan yang konvensional.
dalam kepuasan pegawai, terutama apabila pemimpin berperilaku yang tidak Beberapa studi menjelaskan bahwa
perilaku yang “mempunyai pertimbangan”
(consideration behaviors by a leader) mempunyai hubungan yang kuat dibanding
bagi kepuasan pegawai
perilaku yang berstruktur tugas atau inisiatif (Judge, Piccolo and Ilies 2004). Perilaku
Contingent Reward juga menunjukkan adanya hubungan positif dengan kepuasan pegawai (Podsakoff, Todor, aadn Skov 1982). Hubungan ini menunjukkan fakta bahwa reward merupakan dasar kepuasan, terutama apabila pegawai menemukan adanya nilai dalam reward itu sendiri (Porter and Lawler 1968).
DEBAT ANTARA TRANSACTIONAL LEADERSHIP DENGAN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP Sejak dikenalkannya kepemimpinan yang tranformational berbagai debat muncul mengenai pentingnya transactional, managerial dan instrumental aspects of leadership pada satu sisi dengan transformational, charismatic and visionary elements pada sisi yang lain (Bass 1985;Benis and Nanus KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
9
1985 dll). Secara khsusus, aliran transformasional baru dengan berani telah membuktikan dominasi pentingnya karakter transformasional atau memberikan penekanan bahwa konponen transaksioanl bukanlah merupakan bentuk sebenarnya dari kepemimpinan (Kotter 1990,; Zaleznik 1977). Meskipun tingginya perdebatan antara transaksional dengan transformasional telah dikesampingkan, pertanyaanpertanyaan dasar masih menarik dan bervariasi. Berdasarkan penelitian yang dilakukan pada kedua sektor, publik dan private, pokok masalah yang masih mengganjal adalah : 1. Apakah kepentingan relatif bagi sektor pemerintahan ? Sebagai contoh, Hooijberg dan Choi (2001) melakukan studi terhadap karyawan sector swasta dan pemerintah untuk melihat teori umum kepemimpinan yang terbaru apakah mampu menjelaskan perbedaan pada masing-msing sector. Mereka mengkaitkan peran pemimpin yang memuat perilaku berbeda dari kerangka nilai persaingan untuk melihat mana yang mempunyai dampak terbesar pada effekifitas di sector yang berbeda. Penelitian mereka menindikasikan monitoring dan peran fasilitasi memiliki dampak lebih pada terciptanya effektrifitas kepemimpinan di sector public. 2. Apakah kepemimpinan tranformational menunjukkan lebih berbeda/berhasil pada sektor publik? 3. Apakah kepemimpinan transformational berubah setiap saat terjadi kebutuhan perubahan organisasi? Aspek-aspek kepemimpinan transformasional telah lama dikenal sebagai sesuatu yang penting pada sector administrasi public (Jenkins 1947; Selznick 1957, dll) walupun hal tersebut masih sangat buruk diartikulasikan dalam teori kepemimpinan formal. Transformational leadership berevolusi dengan cepat pada sekitar tahun 1970 dan 1980, karena organisasi bergeser kearah tersebut sehingga lebih membutuhkan kultur yang lebih dinamis daripada kestabilan.
BERAPA BESAR DAMPAK DARI "FULL RANGE LEADERSHIP" TERHADAP PEMERINTAHAN FEDERAL Penelitian ini mencatat bahwa banyak faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan pengikut, sebagai bentuk tambahan dari efektifitas kepemimpinan. Variabel klasik dalam kajian ini adalah status manejerial,
gaji, kemanfaatan, jalur karier, penempatan kerja, kondisi fisik, pelatihan, kepuasan
terhadap tempat kerja, status supervisi, gender responden, etnik, dan asisten pekerja (coworker). Lebih KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
10
lanjut semua variabel tersebut dimasukkan dalam multiple regression model untuk menguji dampak pemimpin terhadap kepuasan pengikut. Uji asumsi model diuji dan tidak terdeteksi adanya consequential violation of linearity, dan heteroskedasitas. Uji model memberikan indikasi adanya sedikit multikolinaritas yaitu enam dimensi kepemimpinan yang berasosiasi. Namun demikan, uji tolerasi statistik tidak mendeteksi adanya bias atas asumsi model dalam multikolinaritas (Pallant 2005). Table 2 menunjukkan secara statistik variabel yang berdampak terhadap kepuasan pengikut. Semua variable dalam model, kecuali variable kemanfaatan, secara statistic significant pada level ≤ .001. Lebih dari 70% dari variabel kepuasan pengikut dijelaskan oleh model termasuk didalamnya variabel kepemimpinan dan lain-lainnya, memberikan gambaran bahwa model tersebut telah dispesifikasi dengan benar, dan konsep diukur dengan benar. Untuk menguji dampak relative variable individu terhadap kepuasan pengikut, standarsdized coefficients dinyatakan dalam descending order. Penelitian ini memberikan tekanan pada pimpinan yang memiliki peran propektif didalam mengelola kepuasan pengikut. Tiga faktor yang menduduki tempat kedua yaitu: motivasi dan kemampudayaan pemimpin, pertimbangan pribadi pemimpinan, dan kemampuan untuk menjadi pemimpin yang dipercaya. Kompetensi pimpinan yang lebih bersifat instrumental, seperti imbalan kelompok (kesesuaian imbalan dan kinerja), dan pengelolaan melalui keterkecualian (managing by axception) (seperti mendapat masukan atas kinerja pekerjaan, dan disiplin yang buruk), memiliki derajat dan dampak lebih rendah terhadap kepuasan pengikut. Perubahan orientasi pemimpin(simulasi intelektual) nyatanya memiliki sedikit korelasi negative, bahkan pada perubahan yang belum mapan mapun perubahanm yang berhasil.
SEBERAPA PENTING KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DIBANDING DENGAN TRANSFORMATIONAL PADA PEMERINTAH FEDERAL Pertanyaan tentang pentingnya kepemimpinan transaksional dan transformastional
dapat dijawab
dalam beberapa segi. Pertama, responden menranking variabel kepemimpinan transformasional secara sedikit lebih penting dalam penerapan konsep effektifitas kepemimpinan (lihat bagan 2). Tiga variable kepemimpinan transformational secara bersama-sama berpengaruh sebear 70,9% efektifitas kepemimpinan, sementara itu kepempinan transaktional sebesar 65%.
Perbedaan yang tipis terjadi
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
11
ketika dilakukan uji hubungan terhadap kepuasan pengikut (lihat bagan 3). Tiga variable transaksional terhitung sebesar 70,7% dan variable transformasional sebesar 72,5%. Hal terpenting dari data tesebut tidak pada batas macam tipe kepemimpinan , tetapi kepemimpinan transformasional memiliki banyak peran pada persepsi pekerja federal setelah terjadi koreksi atas bias dari peneliti transformasional dengan menempatkan pertimbangan individu dalam kluster transaksional. Namun demikian, hasil penelitian mengindikasikan bahwa pekerja federal sesungguhnya menempatkan pimpinan mereka lebih pada faktor transaksional (3,47) dari pada transformasional (3,27). Tabel 2. Model regresi pada Kepuasan Pengikut dalam Descending Order of Standardizes Coefficients ALL Variable Affcting Folowers Satisfaction (in descending order, disregarding sign) Personal fulfillment of job Inspirational motivation Individualized consideration Idealized influence Career path Communication Pay Coworkers Supervisor/manager status Executive status Physical Condition Contingent reward Management by exception Workplace Flexibilities Organizational training Intellectual stimulation Gender of respondent Ethnicity of respondent Benefits Adjusted R2
Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients .277** .153** .194** .157** .083** .070** .067** .055** -.094** -.054** .020** .023** .022** .21** .015** -.013** -.016** -.016** .004 .736
.253 .172 .170 .170 .097 .082 .067 .049 -.046 -.027 .023 .022 .018 .018 .015 -.012 -.008 -.007 .004
Cara ketiga untuk melihat perbedaan isu antara transaksional dan transformasional adalah dengan mempelajari variable-variable utama dalam kasus ini. Tabel 3 merangkum ranking relative dari faktor individual dengan menggunakan mean averages, standardized coefficients pada bagan 2, dan tabel 2. Dari dua persepsi pengikut terhadap apa yang perlu dilakukan untuk menjadi pemimpin yang effektif, atau apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kepuasan pengikut, tiga faktor kepemimpinan KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
12
muncul yaitu pertimbangan individual, pengaruh idiealisme, dan motivasi inspirational. Sementara tiga faktor tersebut secara ketat mempengaruhi kepuasan pengikut, ranking tersebut juga dengan jelas dalam kaitan membangun efektifitas kepemimpinan. Pertama dan terpenting, pemimpin yang efektif harus dipercaya ucapannya, diikuti oleh pertimbangan atas kebutuhan dan potensi para pengikutnya, akhirnya mampu mambangun semangat dan rasa berdaya para pengikutnya. Sementara hal tersebut dapat dilihat di tabel 3 dimana manager di federal menunjukkan kuat pada satu dua elemen, dimana mereka relative lemah pada membangun semangat dan rasa berdaya. Manager federal cenderung lebih sedikit kuat pada faktor transaksional – manajement by exception, dan imbalan kelompok – dimana bagi pengikut hal tersebut pentinguntuk effektifitas atau kepuasan. Hal sama juga terjadi pada jenjang terendah pada item transformasional yaitu simulasi intelektual. Jadi, ketika menguji enam faktor kepemimpinan dari Bass dari tiga prespektif, kita melihat tidak satupun dari transaksional atau transformasional faktor secara jelas mendominasi, meskipun faktor transformasional memiliki sedikit perbedaan dengan percepsi penting dari pengikut. Jika pertimbangan individu disatukan kembali dibawah kelompok kepempimpinan transformasional, skala akan akan berat kearah tersebut. Imbalan kelompok merupakan faktor penting dala mencapai kepemimpinan yang effektif, tetapi hal tesebut kurang dalam menciptkan kepuasan pengikut. Management by exception memilik signifikansi tetapi relative merupakan faktor kecil, sebagaimana satu faktor yang diharapkan dapat mempertajam effektifitas dan kepuasan, namun secara mengejutkan, simulasi intelektual sangat rendah. Pengikut tidak tertarik pada pemimpin yang tertarik pada perubahan dan menjadikannya imbalan atas kreatifitas dan inovasi sebagai pertimbangan utama dalam perubahan; lebih dalam, sebuah perubahan orientasi faktanya memiliki sedikit hubungan negative dengan kepuasan. Meskipun pengikut bisa jadi menerima hal tersebut dengan sangat rendah dalam prioritasnya, atasan, dan tokoh public (seperti anggota legislative dan pejabat terpilih) mungkin menempatkan hal tersebut pada posisi lebih tinggi, namun hal tersebut diluar cakupan studi yang dilakukan.
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
13
Tabel 3 Komparasi Ranking faktor perilaku kepemimpinan Ranking of standardized Ranking of standardized Faktor Kepemimpinan Coefficient for Leadership Coefficient for Follower Effectiveness Satisfaction Management by exception 5 6 5 Contingent reward 3 4 4 Individualized consideration 1 2 1/2/3*) Idealized influence 2 1 1/2/3*) Inspirational motivation 6 3 1/2/3*) Intellectual stimulation 4 5 6 *) Inspirational motivation .002 lebih besar daripada Individualized consideration dan Idealized influence Ranking of the mean
DISKUSI DAN KESIMPULAN Meskipun banyak diskusi tentang kepemimpinan pada organisasi sector publik, secara relative masih sedikit yang menganalisas secara empirik pada skala yang lebih luas. Studi ini menggunakan data dari Federal Human Capital Survey tahun 2002 untuk menilai tiga pertanyaan utama kepemimpinan secara empirik. Seberapa baikkah definisi operasional dari Bass yang dikenal sebagai Full Range Theory bertahan, seberapa banyak dampak dari sebuah kepemimpinan terhadap kepuasan pengikut, dan dapatkan satu pembelajaran penting dari perilaku kepemimpinan transaksional dan transformasional? Secara diskripsi tergambarkan bahwa cakupan manager federal pada 3.0 – 3.6 pada skala lima poin ketika mereka dievaluasi menggunakan enam faktor atau kompetensi kepemimpinan dari Bass. Kompetensi kepempimpinan transaksional adalah
management by exception, contingent reward
(imbalan kolektif), dan individualized consideration (pertimbangan pribadi). Kompetensi kepemimpinan transformational adalah idealized influence (pengaruh idialisme), inspirational motivation (motivasi inspirasional), dan intellectual stimulation (simulasi intelektual). Dalam kaiatan dengan kinerja khusus, para manager secara umum berada pada rata-rata terhadap empat faktor tersebut – masing-masing diperkirakan 3.3. Para maneger federal secara substansi melakukan dengan baik pada indivualized consideration (3.6), dan secara substansi buruk pada intellectual stimulation (3.0). Satu metode dalam menguji teori Bass adalah menggunakan konseptualisasi pengikut terhadap effektifitas pemimpin sebagai variable bebas dan menguji baik untuk penjelasan varian KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
dan bobot 14
relative dari semua faktor. Definisi Bass tetap bertahan dengan sangat baik dalam posisi effektifitas kepemimpinan dari persepsi pengikut, secara hitungan lebih dari 70% varian. Idealized influence merupakan faktor paling penting, namun inspirational motivation, individualized concidaration, dan contingent reward juga penting. Sebagaimana telah diprediksikan oleh teori Bass, mamagement by exception secara relating berdampak sedang, tapi berbeda dengan teorinya, intellectual stimulation minimal (miniscule) ketimbang susbtansinya. Sebarapa signifikan dari sebuah dampak kepemimpinan terhadap kepuasan pengikut? Hal tersebut memiliki berbagai dampak. Enam faktor kepemimpinan secara statistic signifikan didalam prediksikan kepuasan pengikut, dan tiga dari enam faktor melampaui strandart kepuasan seperti upah, promosi, asisten pekerja, dan kondisi pekerjaan, serta hanya personal fulfillment of the job diatas semuanya. Hal tersebut sesuai dengan penemuan dari Buckingham dan Coffman (1999, lihat juga Kim 2002) meskipun pada beberapa varian bertahan/berlawanan dengan literature, secara umum tidak memberikan penekanan pada pentingnya kepemimpinan pada derajat tersebut (sepeti Fotteker, Shewchuk, dan O’Connor 1998). Hal ini bisa jadi dapat dipakai sebagai atribut atas fakta dimana dalam beberapa studi hanya menguji dampak hubungan supervisor dengan pegawai. Penelitian juga menguji perdebatan kepemimpinan transaksional, dan transformasional pada lembaga pemerintahan, berkaitan dengan peningkatan atas orientasi atas hasil dan lingkungan kewirausaan (entrepreneurial). Secara umum, kepemimpinan
transformasional sedikit lebih penting berkaitan
dengan dua hal yaitu persepsi atas efektiftas kepemimpinan dan kepuasan pengikut pada kasus Federal, meskipun secara perkembangan konsep subtansial untuk kepemimpinan transaksional untuk studi ini. Effektifitas manajemen sector public selalu terdantung pada derajat perilaku kepemimpinan transformasional (juga oleh Selznick 1957), namun hal tersebut nampaknya karakteristik tersebut telah mengalami penekanan sejak 1990 dengan perampingan, menekankan pada hasil, devolusi kewenangan, dan peningkatan penggunaaan startegi pasar ( diantaranya melemahnya peraturan pelayanan sipil). Namun demikian, secara rata-rata, para manager terevaluasi sebagai pemimpin transaksional lebih baik, dan kecenderungan secara meyakinkan pada salah satu kunci transformasional yaitu inspirational motivation. Penelitian tambahan dapat menguji dan mengkontektualkan temuan-temuan. Seperti penelitian yang memasukkan tindak lanjut untuk data OPM mendatang hingga studi tren longitudial, pengujian pada KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
15
skala yang lebih luas atas kondisi dan dampak dari kepemimpinan di ngara bagian dan pemerintahan local, dan studi-studi yang fokus pada beberapa situasional utama aspek-aspek kepemimpinan (hirarki, tipe organisasi, tingkat tekanan organisasi, gender, budaya) pada sector public. Secara ringkas, kita dapat katakan dengan menyakinkan bahwa model pencampuran transaksional dan transformasional oleh Bass dapat menangkap dengan baik atas elemen utama dari persepsi para pengikut menjadi penting dan kepemimpinan yang sangat baik nampaknya tergantung pada lebih dari elemen transformasional daripada transaksional, meskipun ketika individual concideration ditempatkan pada satu sisi model transaksioanal jawaban atas pertanyaan tentang kapan kepemimpinan memiliki signifikasi dalam organisasi pemerintahan, menggunakan dapat atas kepuasan pengikut sebagai proxy, merupakan jawaban yang tepat.
Dalam kerangka praktis, seleksi, dan pertumbuhan pemimpinan
memiliki ruang untuk perbaikan substansi pada kasus Federal. Para pemimpin memerlukan tidak hanya teknis tradisionil dan ketrampilan menegerial yang telah lalu namun juga memahami baik kompetensi transformasional dalam menitikberatkan pada misi, visi dam inspirational motivation. Meskipun revisi atas model kompetensi oleh OPM (1999) telah merefleksikan sebuah peningkatan atas pentingnya transformasional, gambaran data emperik
menunjukkan bahwa hal tersebut lebih penting dilakukan
bagai lembaga federal.
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
16
