Rétorika vyjednávání obchodního případu v dotačním poradenství

Profesní vzdělávací program Master of Business Administration Public Relations

2011/2012/I Seminární práce Předmět:

Veřejná komunikace a praktická rétorika

Rétorika vyjednávání obchodního případu v dotačním poradenství Ing. Michaela Nováková

PhDr. Jan Kubáček

student

lektor

-1-

Obsah 1

Úvod ................................................................................................................................... 3

2

Fáze vyjednávání ................................................................................................................ 4

3

4

5

2.1

Představení obchodního případu ................................................................................. 4

2.2

Teorie a praxe v Přípravné fázi.................................................................................... 4

2.2.1

Shromáždění informací ........................................................................................ 5

2.2.2

Identifikace vyjednávací pozice ........................................................................... 7

2.3

Úvodní fáze.................................................................................................................. 8

2.4

Fáze střední ................................................................................................................ 11

2.5

Fáze ukončení ............................................................................................................ 12

SWOT analýza a převedení v komunikační a argumentační potenciál ............................ 13 3.1

Analýza protějšku a vybraný argumentační potenciál – část SWOT analýzy ........... 13

3.2

3 P analýza druhé strany ............................................................................................ 15

3.2.1

Pozice a Postoj (Position and Power) ................................................................. 15

3.2.2

Priorita (Priority) ................................................................................................ 16

Jak dosáhnout souhlasu ve vyjednávání ........................................................................... 16 4.1

Emoce, postoje, city - tedy „člověčina“ .................................................................... 16

4.2

Vyjednávající jsou především lidmi .......................................................................... 18

4.2.1

Typy zájmů ve vyjednávání ............................................................................... 19

4.2.2

Zainteresujte druhou stranu na výsledku jednání ............................................... 21

Závěr................................................................................................................................. 23

-2-

1 Úvod Úspěch vyjednávání závisí jak na moci, kterou disponujete, 1 tak na vyjednávacích schopnostech .

Komunikace, rétorika a použité taktiky v obchodním jednání jsou zdánlivě principy jednoduché. Komunikujeme každý den, v každé situaci používáme vědomě či nevědomě taktiky takové, které se nám osvědčily jako nejvhodnější k dosažení našeho cíle. Použitým taktikám také přizpůsobujeme naši rétoriku. Avšak rétorika vyjednávání zahrnuje nepřeberné množství aspektů a je procesem natolik složitým, že jeho uchopení a správné používání je nejen pro obchodníky v současnosti důležité. V této seminární práci se zabývám rozborem obchodního případu z oblasti dotačního poradenství, popisem jednotlivých fází vyjednávání, použitých taktik v jednotlivých situacích, návrhem postupu přípravy před vyjednáváním podmínek spolupráce. Cílem seminární práce je potvrdit předpoklad, že v obchodním případě v oblasti dotačního poradenství lze použít obdobné principy jako u obchodního případu z jiné branže. Ve vybraných kapitolách pak se pokouším shrnout rozdíly obchodního případu v dotačním poradenství od běžného obchodního případu. Domnívám se, že s ohledem na specifický charakter dotačního poradenství, totiž že do „hry“ resp. procesu získání dotace vstupuje „čtvrtá strana“ - poskytovatel dotace, je vztah poradce – klient třeba od počátku nastavit jako velmi úzký. Rozhodování žadatele, resp. příjemce dotace se nezakládá pouze na tradičním trojúhelníku vztahu zákazník – dodavatel – stát stanovující pravidla hry, ale právě také navíc dle podmínek poskytovatel dotace, jako čtvrtého hráče. Zvládnout vyjednávání o více stranách znamená více úsilí, schopnosti kompromisu a vyjednávacího umění. Cílem poradce v dotačním poradenství je získat výnosný obchod. Cestou k tomuto cíli je však navíc přesvědčení klienta, i přes složitost podmínek a náročnost administrace dotace, o smysluplnosti získání dotace. Od tohoto přesvědčení se odvíjí budoucí úspěch v uzavření obchodu. Pro zpracování mých závěrů jsem využila především odbornou literaturu a své několikaleté zkušenosti z praxe.

1

Chester L. Karrass – Vlastnosti úspěšných vyjednavačů, zdroj: www.podnikavazena.cz/web/i/File/Vyjednavani_argumentace.pdf

-3-

2 Fáze vyjednávání 2.1 Představení obchodního případu Ze všech dotačních titulů, které mám jako Head Consultant na starosti bych jako nejnáročnější na komunikaci vzhledem k poměru cena vs. výkon zde představila dotační titul Nemovitosti z Operačního programu podnikání a inovace (dále jen OPPI) a tím tak vyjednávání o ceně poradenství při přípravě žádosti a dalších podpůrných aktivitách žadatele ze strany poradce. Úvodní specifikace potenciálního žadatele je následující: truhlárna o pěti zaměstnancích, místo podnikání v okrese Litoměřice, vlastnící areál v průmyslové zóně Litoměřice s pozemkem o rozloze cca 2 000 m2, na kterém jsou zakreslené dva objekty ve zchátralém stavu. V současnosti klient podniká v pronajatých prostorách, které jeho firmu zatěžují nájmem ve výši 1,2 mil. Kč ročně, jsou prostorově nedostatečné a nelze v nich dělat jakékoliv úpravy. Identifikovaná potřeba klienta je v nejbližší době se přestěhovat do prostorově vyhovujícího, svého a nového výrobně-administrativního zázemí a díky ušetření nájemného investovat do dalšího rozvoje svého podnikání. Dále pak rozšířit pracovní tým o 10 dalších zaměstnanců.

2.2 Teorie a praxe v Přípravné fázi Přípravná fáze je nejdůležitější fáze celého procesu s podstatným dopadem na konečný výsledek – uzavření dohody. V rámci přípravné fáze jsou důležité tyto aktivity2: 1. shromáždit všechny dostupné v diskutovaném tématu

informace

o

charakteru

a

aktuální

situaci

2. identifikovat a uvědomit si vyjednávací pozice - zahrnuje, zda jsme již s protistranou jednali, tedy využití zkušeností s protistranou z minula a naše reálné posouzení možností protistrany 3. stanovit naše očekávání konečného stavu vyjednávání (cena, velikost kontraktu, zisk) – spolu se stanovením cíle pro každou otázku, kterou budeme vyjednávat, a zároveň stanovit maximální cíl (náš ideální výsledek, přistoupení na všechny naše podmínky) a minimální cíl (bod odporu, tj. hranice, za kterou již nepůjdeme např. z důvodů nepokrytí režijních nákladů) 4. vybrat strategii vyjednávání

2

Převzato a upraveno na základě informací ze semináře s názvem: „Komplexní vzdělávání žen a začínajících podnikatelek k úspěšnému rozvoji vlastního podnikání“ pořádaného v rámci realizace projektu s Registračním číslem CZ.04.1.03/2.2.15.3./0110

-4-

2.2.1 Shromáždění informací V praxi bod 1. znamená podrobné studium podkladů programu OPPI, aktuální výzvy programu Nemovitosti. Dále pak tyto podmínky modifikovat na obchodní případ, resp. podnikatelský záměr klienta. Klienta nejdříve bude zajímat maximální výše dotace, kterou může získat. Výše dotace na investiční výdaje se v rámci OPPI řídí mapou veřejné podpory a typem žadatele. Je třeba tedy určit: a) typ žadatele - dle definice MSP3 b) místo realizace projektu pro určení výše míry podpory dle mapy veřejné podpory (podpora udělována dle blokové výjimky) Jestliže je diskutovaný klient určen jako Malý podnik s počtem zaměstnanců do 50 za poslední dvě uzavřená účetní období, pak může získat dle místa realizace v Ústeckém kraji a dle mapy veřejné podpory až 60 % dotaci v rámci programu Nemovitosti. Avšak v podmínkách aktuálně vypsané výzvy v době zpracování této seminární práce je míra podpory pro Malý podnik omezena na max. 50 % z celkových Způsobilých výdajů rozpočtu projektu. Dále pak podmínky programu určují maximální absolutní hodnotu dotace ve výši 3000 Kč / m3 při průměrné světlé výšce dotčených objektů do 6 m. Toto jsou dané podmínky výzvy, které musí poradce znát před schůzkou, aniž by znal podrobné informace o projektu. Další důležitou informací pro klienta je termín výzvy a její harmonogram a podklady, které bude muset pro podání žádosti o dotaci zajistit. Opět termín a harmonogram výzvy vždy upřesňuje dokument výzvy. V aktuální výzvě do Nemovitostí se jedná o termín pro podávání registračních žádostí od 11. 6. 2012 do 18. 6. 2012 s garancí otevření výzvy min. po daných 7 dní. Administrátorem výzvy je CzechInvest. Dále pak je třeba klienta informovat o podání druhého stupně žádosti, tj. plné žádosti do 4 měsíců od schválení registrační žádosti. Podklady potřebné pro přijetí registrační žádosti jsou upřesněny ve výzvě4. Jedná se například o stavební povolení v právní moci, finanční výkazy za poslední dvě uzavřená účetní období atp. Součástí shromáždění dostupných informací by měla být také předběžná analýza rizik a jejich protiopatření. V tomto případě mám např. na mysli právě zajištění dokumentu stavebního povolení v právní moci. Aby poradce mohl v tomto případě správně identifikovat rizika, musí znát stručně proces stavebního řízení. Poradce proto musí být odborník nejen na dotační proces, ale znát i stručně proces stavebního řízení v případě rekonstrukce průmyslových objektů. Pro získání stavebního povolení v právní moci je potřeba mít zpracovanou projektovou dokumentaci pro stavební povolení, případně mít již zajištěné 3

např.: http://www.czechinvest.org/definice-msp

4

http://www.czechinvest.org/nemovitosti-vyzva-ii-prodlouzeni.

-5-

územní rozhodnutí ke stavbě, je-li charakterem stavby vyžadováno. Budeme-li uvažovat případ zkráceného stavebního řízení nevyžadujícího územní rozhodnutí, pak pro vypracování projektové dokumentace ke stavebnímu povolení bude zapotřebí v průměru dvou měsíců. Pro podání žádosti o stavební povolení, získání vyjádření všech dotčených orgánů až získání stavebního povolení včetně nabytí právní moci je potřeba minimálně dalších tří měsíců. Identifikace rizika je tedy: Dlouhý časový harmonogram k získání povinné přílohy k registrační žádosti. Hypotéza č. 1: Krátký harmonogram výzvy neumožňuje žadateli připravit a zajistit veškeré povinné přílohy k podání žádosti o dotaci. Klient bez zpracované projektové dokumentace bude řešit možnost získání stavebního povolení v právní moci v průběhu tří měsíců, což je nereálné, případně hledat jiné řešení. Jiným řešením konzultace s CzechInvestem, zda je možné doložit pouze ohlášení stavby, případně veřejnoprávní smlouvu se stavebním úřadem. Zde je opět kladen důraz na dobrou orientaci poradce v procesu stavebního řízení. Řešení: poradce navrhne řešení situace formou získání jiného dokumentu, nahrazujícího a plnícího funkci původní povinné přílohy, tj. získání ohlášení stavby nebo veřejnoprávní smlouvu, které lze získat v kratším čase. Hypotéza č. 2: Nesoulad nomenklatury CZ-NACE s názvy podnikatelských činností dle výpisu z Obchodního rejstříku, jako směrodatného dokumentu pro podnikání v ČR, mate a znemožňuje žadateli orientaci v dotačních podmínkách. V rámci shromažďování všech dostupných informací o tématu vyjednávání by poradce neměl zapomenout na načtení informací o klientovi. Po určení typu žadatele je také důležité určit, zda je vhodným žadatelem a má zapsané správné CZ-NACE5, kde lze nalézt podle zadání IČ veškeré podnikatelské subjekty a právnické i fyzické osoby s přehledem aktivních podnikatelských činností zařazených dle CZ-NACE. Klient do Nemovitostí by měl mít zapsané CZ-NACE zpracovatelského průmyslu, tj. 10 – 33 v prvním dvojčíslí. Řešení: jestliže nemá žadatel zapsanou podporovanou činnost v ARES dle CZ-NACE, nemůže žádat o dotaci, ačkoliv ji podle výpisu z OR reálně vykonává. Poradce doporučí při prvním setkání aktualizovat ARES (registr ekonomických činností) podle výpisu z OR (Obchodní rejstřík), případně podporovanou činnost si nechat zapsat. Další důležitou informací je, zda má klient kladné hospodaření za poslední dvě uzavřená účetní období 6, kde v odkaze Sbírka listin lze nalézt finanční výkazy (Rozvahu a Výkaz zisků a ztrát). Obvykle jsou zde ale informace zastaralé, pak nezbývá, než se na jednání napřímo zeptat na tuto informaci. U některých firem lze tyto informace nalézt na jejich webových stránkách. 5

např. na: http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares_es.html.cz

6

Tuto informaci lze nalézt na https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik.

-6-

Informace o firmě jako takové, o stylu její sebeprezentace, jejím vystupování navenek, které nám může mnoho napovědět o jejím stylu vyjednávání či o jejím chování při vyjednávání. Prakticky lze shrnout do závěru skutečnost, že firmy mající skvělou sebeprezentaci na internetu, mají také ucelené a jasné vystupování vůči subjektům navenek, budou mít také jasnou představu o výši ceny za poradenskou činnost. Zástupci těchto firem, kteří budou s poradcem jednat, si také ve většině případů provedou předběžnou analýzu poradenských firem a jejich cenových politik a služeb, které za danou cenu poradci nabízejí. Naproti tomu firmy bez jasné sebeprezentace a vystupování navenek nemají ponětí, kolik poradenská služba v dotačním poradenství stojí, co mohou od dotačního poradce očekávat za služby a v jaké kvalitě, nebo si dokonce myslí, že je poradce zaměstnancem státní instituce a nosí peníze v kufříku, resp. může ovlivnit jejich rozdělování. Takovéto úsměvné situace se mi však v praxi již stávají čím dál tím méně často. Výše uvedené hypotézy jasně ukazují na vstup čtvrtého hráče do hry na poli dotací a potřebu orientovat se a naplňovat i jeho podmínky hry. Cílem poradce je nenechat klienta odradit dalšími složitými podmínkami dotačního procesu a přesvědčit jej o smysluplnost získání dotace. Od tohoto přesvědčení se odvíjí budoucí úspěch při uzavření spolupráce.

2.2.2 Identifikace vyjednávací pozice S ohledem odstavce zmíněného v závěru předchozí kapitoly je pak na umění poradce odhadnout vyjednávací pozice obou účastníků i bez předchozího osobního jednání. Ve většině případů, než se poradce s klientem osobně setká, si pouze vyměňují informace po telefonu a po e-mailu. Z telefonických rozhovorů či psaných e-mailů lze o způsobu chování, vyjadřování, postojích, hodnotách a motivaci protistrany vyčíst mnoho. Udělat si např. „první dojem“ o klientovi a připravit se tak na typ vyjednávání. Může se ale stát, že i po prvním dojmu se z klienta, kterého odhadneme jako velmi tvrdého vyjednavače, nakonec „vyklube“ přátelský a příjemný klient k jednání, který má jasnou představu o svém záměru, jeho provedení včetně jasné představy o ceně za dotační poradenskou službu. K oběma základním situacím popsaným v předchozí kapitole, které lze v jistém ohledu považovat za dva extrémy na škále přístupu klientů k obchodu, je třeba přistupovat ze strany poradce s jasným cílem: přesvědčit klienta o tom, že nevhodnějším partnerem k získání dotace je naše poradenská firma a uzavřít s ním obchod s výstupem získání dotace klientovi. Poradce musí umět společnost představit vhodným způsobem tak, aby klienta zaujal, přesvědčil a dokázal mu nabídnout to, co klient očekává: • Naše poradenská společnost má vysokou, více než 80 % úspěšnost v získání dotací v rámci diskutovaného dotačního titulu, ale i v ostatních dotačních titulech. • Pracujeme na bázi tzv. sucess fee, což znamená, že riziko neseme společně s klientem. Do chvíle získání dotace nemá naše společnost nárok na odměnu za svou práci, pomineme-li malý obnos paušálního poplatku za zpracování a odevzdání žádosti ve výši pár desítek tisíc Kč. Tento poplatek je míněn jako motivační prvek pro klienta, od kterého potřebujeme maximální součinnost při přípravě žádosti a podkladů.

-7-

• V rámci spolupráce nabízíme individuální přístup ke každému klientovi s ohledem na jeho podnikatelský záměr, potřeby a přání. Preferujeme osobní přístup realizovaný prostřednictvím několika setkání s klientem v rámci přípravy žádosti, avšak respektujeme pracovní vytíženost klienta a nebráníme se komunikaci po e-mailu a telefonu. • S klientem jsme v úzkém kontaktu při přípravě žádosti, vzhledem k termínům výzev dotačních titulů jej dopředu informujeme o povinných přílohách, které je potřeba aby zajistil. Klientovi představíme důležité okamžiky v harmonogramu přípravy žádosti, ve kterých jsou jednotlivé přílohy potřeba dodat. S klientem vytvoříme nepovinné podpůrné přílohy na základě znalosti jeho záměru. • Jestliže identifikujeme „průnik“ mezi klientovým podnikatelským záměrem a podmínkami i několika dotačních titulů, nastavíme priority při přípravě jednotlivých žádostí s ohledem na harmonogram výzev programů. • Zároveň nedoporučíme klientovi podat žádost o dotaci v případě, že rozpočet projektu je příliš nízký a dotace by nebyla efektivní vzhledem k investovanému času, financí a úsilí klienta do přípravy žádosti, realizace projektu a administrace dotace po jejím získání. Pokud by však přání klienta bylo žádost přesto podat, dokážeme odhadnout % úspěchu získání dotace. Na základě této informace pak přizpůsobíme cenu za zpracování žádosti.

2.3 Úvodní fáze Úvodní fáze je druhým krokem procesu vyjednávání. Cílem této fáze je celkové poznání pozice druhé strany a seznámení se s naší pozicí. V rámci této fáze si identifikujeme rozdíl v názorech protistrany na předmět vyjednávání, úkolem dalších fází je pak tento rozdíl překonat a dosáhnout koncensu. Na základě rozpoznání a identifikace rozdílu v předmětu vyjednávání obou stran je třeba stanovit několik budoucích řešení případu od absolutního koncensu po absolutní nedohodu. Zároveň je třeba znovu stanovit limity, za které vyjednavač jít nemůže s ohledem na jeho vyjednávací pravomoci7. V této fázi se setkáváme s protistranou tváří v tvář a tvoří se klima vyjednávání. Existuje několik technik pro nastolení uvolněného klima. Na úvodní setkání doporučuji naučit se např. techniku „icebreaker“, která v podstatě znamená v úvodu se začít bavit o tématech, která jsou obecná, blízká každému a každý k nim dokáže alespoň poznámku říct. Může se jednat například o úvodní dotaz: „Jaká byla cesta?“, který může uvolnit nastolenou atmosféru trapného ticha. Případně začít se bavit o úspěších firmy, které si poradce načetl na web stránkách organizace. Správně cílený dotaz: „A jak vlastně Vaše výrobky fungují? Dokáži si 7

Převzato a upraveno na základě informací ze semináře s názvem: „Komplexní vzdělávání žen a začínajících podnikatelek k úspěšnému rozvoji vlastního podnikání“ pořádaného v rámci realizace projektu s Registračním číslem CZ.04.1.03/2.2.15.3./0110

-8-

to představit obecně, ale nejsem technický typ.“, a následné rozmluvení se klienta o výrobcích firmy a jejich přednostech, v případě malé rodinné firmy bez velké sebeprezentace umí také navodit přátelštější atmosféru. Techniku „storries matters“ je vhodné použít ve chvíli, kdy jednání vázne, točíte se na stálém tématu příliš drahé poradenské služby, nebo tématu zaplacení za poradenskou službu ještě dříve, než je dotace na účtu žadatele. V tomto případě je možné proces získání dotace přirovnat k průběhu procesu stavebního řízení – ano, zdlouhavý, ano musíte zaplatit celkem vysoké zálohy dopředu, ale ano, na konci stojí zkolaudované moderní a reprezentativní sídlo společnosti. Technika „go to the balcony“8. V podstatě pojednává o umění vyjednávače podívat se na situaci shora, bez osobního i záměrného vtažení druhou stranou do sporu při vyjednávání, o umění reagovat na sdělovaný fakt a držet se tématu vyjednávání. William Ury v tomto videu také představuje téměř neřešitelnou situaci na modelovém příkladu rodinného konfliktu (rozdělování velbloudů) až po možná řešení konfliktu na Středním Východě s následujícím posláním: umění vyjednavačů spočívá v tom, že pro řešení těžkých vyjednávacích situací je třeba se podívat z pohledu jednoho kroku zpět, s čerstvou myslí, s oproštěním se od ponoření do sporu a přijít s neotřelým řešením. V úvodní fázi nesmíme zapomenout na taktiku „ukázat se v nejlepším světle“ s ohledem na to, že první dojem vždy tvoří největší váhu při rozhodování, a tuto taktiku si stanovit dopředu již v přípravné fázi. Samozřejmě zahrnuje základní věci, jako jsou dokonalé oblečení, makeup, resp. úprava zevnějšku, tedy nejen verbální komunikaci, ale i neverbální komunikaci, na kterou je ve většině případů kladen podvědomě větší důraz. Většina lidí dá přednost sympatické protistraně i za cenu poněkud dražší nabídky, než nesympatické protistraně, která z nějakého ohledu jako partner „nesedí“, i když je její nabídka levnější. Příklady vyjednávacích taktik mohou být následující9: 1. Jít vlastní cestou 2. Následovat 3. Neustoupit ani o krok

8

Obě techniky („storries matters“ i „go to the balkony“) jsou výborně představeny v následujícím videu: http://www.ted.com/talks/william_ury.html. 9

Viz. skripta „Komplexní vzdělávání žen a začínajících podnikatelek k úspěšnému rozvoji vlastního podnikání“ pořádaného v rámci realizace projektu s Registračním číslem CZ.04.1.03/2.2.15.3./0110, více info na: http://www.podnikavazena.cz/web/index.php

-9-

4. Uhnout jinam

V rámci výše uvedených taktik si poradce musí dopředu stanovit očekávání konečného stavu vyjednávání (cena, velikost kontraktu, zisk). Je třeba si stanovit maximální cíl - náš ideální výsledek, přistoupení na všechny naše podmínky - a minimální cíl - bod odporu, tj. minimální hranici, za kterou již nepůjdeme např. z důvodů nepokrytí režijních nákladů. V této chvíli nastupuje v obchodě dotačního poradenství „fáze nejistoty“. Klient nemá dopředu stanovený rozpočet projektu, od kterého se odvíjí výše dotace, potažmo také výše sucess fee poradce za odvedenou práci. Klient může přijít s obrovskou sumou rozpočtu skládajícího se z několika položek. Úkolem poradce pak je „očistit“ tento rozpočet o tzv. Nezpůsobilé výdaje (výdaje, na které nebude moci klient čerpat dotaci), a je třeba zde využít vysokou dávku improvizace a přesvědčovacích schopností poradce. Klient samozřejmě má představu, že na sumu rozpočtu skládající se z několika miliónů získá minimálně 50 % dotaci. Poradce pak musí klientovu představu rozpočtu upravit na reálný rozpočet skládající se ze Způsobilých výdajů podporovaných programem. Může se stát, že se dostanou až na 1/3 původního rozpočtu a klientovo počáteční nadšení z dotací velmi rychle ochabuje. Začne přemýšlet o nutnosti dotace a její efektivnosti, resp. až o nevhodném nastavení dotačních principů a systému dotací. Vybaví se mu příběhy „kolegů“, kteří dotaci museli vracet i se 100 % penále, atp. Při nesprávné argumentaci poradce může dojít až k nedohodě na spolupráci. Resp. bez správné přípravy a dostatečných zkušeností může v prvém případě dojít k odrazení až znechucení klienta z toho důvodu, že poradce nebude umět odhadnout výši odměny za pomoc při zpracování a podání žádosti o dotaci, právě i díky „nepřipravenosti“ klienta, který nemá ponětí, jak vysokou investici bude jeho projekt vyžadovat. Pak je třeba klienta přesvědčit o vhodnosti a smysluplnosti systému dotací. Velmi dobře zabírají argumenty: • Finance tu jsou dostupné, za určitých podmínek. Jestliže si na ně nesáhnete Vy a nepřinesete je do Vaší firmy, sáhne si na ně Vaše konkurence a pomohou jí k rozvoji podnikání. • Systém rozdělování dotací má svá slabá místa. Mohu i souhlasit s názorem, že přerozdělování financí, na kterém se „živí“ spousta úředníků a firem našeho typu, je neefektivní a dává prostor pro únik peněz jinam, než kam jsou zacíleny. Názor, že raději menší daně, než velké přerozdělování veřejných financí, je v jistém ohledu logický. Nicméně ten systém tu existuje. Podnikatelé si v něm mohou sáhnout na nevratnou finanční injekci na jejich záměry. Samozřejmě za splnění určitých podmínek. • Příběhy o vrácení dotací i se 100 % penále se logicky množí spolu s délkou existence dotací u nás. Přece jen je princip dotací u nás stále ještě relativně v plenkách. Učí se na něm jak úředníci, tak podnikatelé a statisticky s rostoucím objemem rozdělených financí roste také počet chyb a vrácených dotací. Opět bychom se vrátili k principu: dotace tu jsou, můžete si na ně sáhnout, tak proč to nezkusit. V rámci naší spolupráce - 10 -

máme roli průvodce dotačními zákoutími bez zbytečných chyb s nastavením projektu pro co nejvyšší míru podpory na Váš projekt. Závěrem k této kapitole bych ráda podotkla, že v rámci dotačního poradenství se jen velmi těžko odhadují minimální hranice režijních nákladů na přípravu projektu. Lze se držet odborných odhadů, např. průměrného počtu odpracovaných hodin na daném typu projektu, u Nemovitostí lze odhadovat min. 80 hodin intenzivní přípravy, bez ohledu na komunikativnost klienta, složitost a individuálnost jeho projektu a vzdálenost klienta. Bez znalosti alespoň přibližného rozpočtu nelze odhadnout výši odměny za poradenskou činnost. Nicméně vždy by měl mít stanovenou minimální a maximální fakturační částku, které se bude při vyjednávání o ceně držet. Jestliže klient bude chtít jednat o minimální částce a dále ji snižovat, nezbyde než doporučení klientovi, aby oslovil konkurenci. Poradce musí znát svou cenu.

2.4 Fáze střední „Cílem střední fáze procesu vyjednávání je přijatelné řešení pro obě strany při zachování přátelských vztahů, tedy dojít koncensu. Předpokladem je, že se chceme s protistranou dohodnout na spolupráci“10. Existují však situace, např. vyjednávání s teroristy, únosci, atp., u kterých nechceme dojít koncensu s protistranou a nelze tedy dle zadání dosáhnout cíle win – win. Zde je jediné řešení win – lose. V této fázi obě strany již řeší konkrétní čísla nabídky a poptávky, konkrétní podmínky, vyvstávají najevo otázky ke konkrétním situacím v průběhu přípravy a realizace projektu. Mělo by dojít k jasnému definování výhod obou stran, které přinese dané řešení, dále pak rolí obou stran v dané spolupráci. Správný obchodník by se měl vyhnout rychlým rozhodnutím, ať už z důvodu časového presu, nebo z důvodu vnitřních pohnutek, nesouhlasu s postoji protistrany, nesympatizování s názory protistrany, atp. Nyní by měla padat objektivní kritéria měřitelnosti výhod, měly by také padnout nevýhody daných variant řešení, aby obě strany měly možnost se případně rozhodnout na základě negativního vymezení – tj. čím méně nevýhod, tím lépe. Měla by padnout jasná fakta, argumenty nejlépe „očištěné“ od citů, postojů, priorit, hodnot, apod., tj. jak pan Plamínek ve svých knihách píše, očištěné od „člověčiny“11.

10

Viz. skripta „Komplexní vzdělávání žen a začínajících podnikatelek k úspěšnému rozvoji vlastního podnikání“ pořádaného v rámci realizace projektu s Registračním číslem CZ.04.1.03/2.2.15.3./0110, více info na: http://www.podnikavazena.cz/web/index.php 11

Termín „člověčina“ jsem si s dovolením převzala od pana Plamínka z knihy: Plamínek J.: Konflikty a vyjednávání, Grada Publishing, 2009

- 11 -

2.5 Fáze ukončení Poslední fáze procesu vyjednávání je koncová fáze. K této fázi mají obě strany potřebné množství informací k tomu, aby se rozhodly, kterou z variant přijmou. Je jasně stanovena nabídka a protinabídka, jsou vyjasněny konkrétní podmínky (cenové, časové náročnosti, předmětu spolupráce, apod.). V této fázi také mohou být obě strany již unaveny, zahlceny informacemi a nyní je třeba dojít koncensu i děláním ústupků. Zde dochází k testování limitů protistrany, tedy kam až může zajít, jaké jsou její hranice. Může, ale i nemusí, dojít k informování protistrany o absolutním ústupku, za který již nelze ustoupit. Vždy je třeba ale pro dobro budoucí spolupráce zachovat „tvář“ protistraně, umožnit jí čestný ústup v případě směřování naší stranou k vítězství12. Dobrý vyjednavač ocení výsledek vyjednávání i jednání protistrany a shrne jeho výsledky a zrekapituluje závěry, na kterých se obě strany dohodly. Z psychologických školení známe poučku, že posluchači si pamatují pouze prvních 10 minut ze sdělení a posledních 10 minut ze sdělení. Nechci zobecňovat tuto myšlenku i na vyjednávání, rozhodně se mi ale v minulosti osvědčilo shrnutí výsledků vyjednávání do maximálně pěti základních bodů spolu s rozdělením „úkolů“ každé straně. Ze schůzky, kde se již vyjednává o ceně práce poradce, odchází obě strany se seznamem aktivit a kroků, které budou následovat, aby mohla být intenzivní spolupráce zahájena. Na straně poradce jde o tyto kroky: příprava návrhu smlouvy se zapracovanými dohodnutými podmínkami, příprava podkladů pro klienta, které bude třeba zajistit jako vstupní pro podání žádosti a zpracovat stručné shrnutí dalších kroků na straně klienta spolu s harmonogramem zajištění jednotlivých příloh. Zhruba 50 % klientů si odnese vlastnoručně napsaný seznam aktivit, které mají provést. Avšak v každém případě shrnutí kroků do bodů a jejich zaslání emailem po schůzce klientovi znovu důrazně doporučuji. Dotace je pro podnikatele něco navíc, což je z prvopočátku vnímáno jako více starostí se zajišťováním papírování, věnováním svého podnikatelského času projektu s nevelkou šancí na úspěch. Něco navíc peněz v případě úspěchu, tj. nevratné dotace, je z pohledu startu přípravy projektu v nedohlednu a všeobecná nedůvěra podnikatelů k získání dotace ještě zvyšuje neochotu a nechuť se do přípravy projektu pustit. V tomto případě, ačkoliv se podnikatel s poradcem dohodne na spolupráci, se musí poradce v rámci zpětné vazby při přípravě žádosti o dotaci neustále potýkat se zmiňovanou nechutí, nedůvěrou a špatným nastavením priorit podnikatele, kdy zajištění příloh k žádosti staví podnikatel mezi poslední priority v jeho podnikatelském dni. 12

Viz. skripta „Komplexní vzdělávání žen a začínajících podnikatelek k úspěšnému rozvoji vlastního podnikání“ pořádaného v rámci realizace projektu s Registračním číslem CZ.04.1.03/2.2.15.3./0110, více info na: http://www.podnikavazena.cz/web/index.php

- 12 -

3 SWOT analýza a převedení v komunikační a argumentační potenciál 3.1 Analýza protějšku a vybraný argumentační potenciál – část SWOT analýzy Aktivní analýza protějšku zahrnuje jak analýzu jeho zázemí, postojů, hodnot a priorit, tak analýzu jeho zájmů. SWOT analýza v sobě může obsahovat tzv. analýzu 3 P: Postoj, Pozice, Priority, resp. Position, Power, Priority Analýza situace druhé strany je nejdůležitější část přípravy, tedy první fáze vyjednávání. V této fázi bychom si měli odpovědět na otázky typu13: • Jaké je očekávání druhé strany, tzn., jaký výsledek vyjednávání očekává? • Kdo bude za druhou stranu vyjednávat, tzn. kolik lidí, jaké mají zkušenosti a dovednosti, jaké mají vyjednávací pravomoce? • Jaké jsou jejich silné a slabé stránky, čím si je možné získat a čím odradit? • Jaké mají znalosti o naší straně? • Jaké jsou jejich znalosti o předmětu vyjednávání – principu fungování dotací, časových termínů, co je pro ně v sázce. • Má smysl přizpůsobit či nepřizpůsobit své podmínky požadavkům druhé strany? Na mnoho otázek výše uvedených bylo odpovězeno již v rámci předchozích kapitol. Zde tedy jen rekapitulace odpovědí z příkladu v pořadí výše uvedených otázek: • Zhodnocení atraktivity obdržení dotace v poměru cena vs. výkon, tedy výši dotace, termín jejího vyplacení versus úsilí, čas a peníze k tomu vynaložené. Možná předběžná domluva na spolupráci na přípravě žádosti o dotaci do programu Nemovitosti. • Za klienta v tomto případě vyjednává majitel, resp. manažer společnosti v jedné osobě. Tento má plné kompetence na vyjednávání ceny za zpracování dotace, v případě, že

13

Převzato a upraveno z „Komplexní vzdělávání žen a začínajících podnikatelek k úspěšnému rozvoji vlastního podnikání“ pořádaného v rámci realizace projektu s Registračním číslem CZ.04.1.03/2.2.15.3./0110, více info na: http://www.podnikavazena.cz/web/index.php

- 13 -

vyjednává finanční manažer společnosti, má většinou předem danou hranici částky platby za zpracování žádosti a získání dotace. • Silné stránky klienta jsou jeho vhodnost jako klienta a jeho záměru do programu Nemovitosti s tím, že projekt budou realizovat v každém případě. Pak záleží již na jeho investičním rozsahu. Další silnou stránkou klienta jsou jeho vysoké obraty, resp. zdroje na financování projektu z vlastních peněz. Slabé stránky případu klienta jsou nepřipravenost projektu alespoň v projektové dokumentaci, omezení rozpočtu projektu díky umístění nemovitostí v zátopové oblasti 100 leté vody, což generuje větší náročnost zpracování projektové dokumentace, investiční náročnost a administrativní náročnost v zařízení stavebního povolení na realizaci stavby. Pro poradce to znamená se intenzivně klientovi i projektu věnovat, získat více informací o stavebním řízení pro získání alespoň veřejnoprávní smlouvy na stavbu z pohledu zátopové oblasti 100 leté vody, ale dává mu to prostor pro vyjednání vyšší provize díky náročnost projektu. • Vzhledem k tomu, že jde o kontrakt „na doporučení“, je zde celkem silná víra v možnost získání dotace (další silná stránka). Více informací o naší straně se lze dozvědět na našich webových stránkách, avšak není zde předpoklad, že by tento klient cokoliv navíc studoval. Z tohoto předpokladu také vyplývá způsob komunikace poradce s klientem ve smyslu vyhledání, roztřídění a představení všech potřebných informací i několikrát ve formě přijatelné tomuto typu klienta, tedy ústně, maximálně v bodech v e-mailu. • Vzhledem k výše uvedenému předpokladu klient nemá téměř žádné znalosti o dotačních principech, případně má pár informací z doslechu od jiných podnikatelů. Zároveň ani díky jeho vytíženosti v podnikání nebude tyto informace studovat. Proto je opět i z tohoto důvodu přizpůsobit způsob komunikace ke klientovi ve smyslu popsaném výše. Zde je další prostor pro poradce k argumentaci o vyšší provizi, tedy nejen díky časové náročnosti přípravy podkladů projektu – brzké vyhlášení výzvy pro podávání žádosti, nepřipravenost klienta, neobvyklá podmínka projektu ze stavebního hlediska – ale i díky neochotě či nemožnosti orientace klienta v dotačních principech a studia podmínek programu, které bude třeba klientovi představit v náležité formě přijatelné pro klienta. • Vždy, pokud poradce identifikuje vhodnost klienta a jeho záměru do některého z dotačních titulů, je příhodné u poradce uvažovat o přizpůsobení cenových podmínek požadavkům druhé strany, pokud nějaké jsou. Otázku minimálních hranic popisuji v kapitole 2.3 v posledním odstavci. V opačném případě ne.

- 14 -

3.2 3 P analýza druhé strany 3.2.1 Pozice a Postoj (Position and Power) Analyzovaná pozice klienta pro vyjednávání zda podat žádost a o cenových podmínkách jejího zpracování také z pohledu SWOT analýzy je následující: • nedostatek informací o dotačních principech – slabá stránka klienta, argumentační potenciál pro poradce • nedostatečná připravenost projektu po stavební stránce – neexistence projektové dokumentace – slabá stránka projektu • náročnost projektu ze stavebního hlediska díky specifické podmínce přizpůsobení stavby zátopové oblasti 100 leté vody – slabá stránka projektu • pravděpodobná investiční náročnost díky specifické stavební podmínce – hrozba projektu • vyšší administrativní náročnost ze stavebního hlediska díky specifické stavební podmínce – hrozba projektu • dostatek vlastních zdrojů na realizaci projektu – silná stránka projektu • realizace projektu v každém případě – silná stránka projektu • dostatečně silná víra v získání dotace – silná stránka projektu • realizace projektu ve vhodném regionu – kladné body při hodnocení žádosti – silná stránka projektu • možnost získání vysoké ratingové známky díky výbornému hospodaření klienta – lepší hodnocení žádosti – silná stránka klienta i projektu • současná provozovna v pronajatých prostorách s nájemným ve výši 100 000 Kč měsíčně – silný rozhodovací aspekt jako snížení provozních nákladů o 1,2 mil. Kč ročně – příležitost • poslední výzva do tohoto programu – velmi silný rozhodovací aspekt - příležitost • nevratná dotace ve výši 40 % z rozpočtu projektu – příležitost • realizace nové výrobny včetně administrativního zázemí dle vlastních představ příležitost

- 15 -

3.2.2 Priorita (Priority) Prioritou klienta v tomto případě bude: co nejméně časově a investičně náročná realizace stavebního projektu vybudování vlastního nového výrobního a administrativního zázemí pro svou podnikatelskou činnost se získáním 40 % dotace Způsobilých výdajů projektu. Rozpočet projektu je odhadován na 30 mil. Kč, z toho Způsobilé výdaje 20 mil. Kč a z toho dotace ve výši 40 %, tedy 8 mil. Kč. Minimální časová náročnost projektu je následující: tři měsíce pro přípravu a podání registrační žádosti, tři měsíce pro přípravu, podání a doplnění plné žádosti, šest měsíců pro hodnocení projektu a dva měsíce pro podpis podmínek pro poskytnutí dotace a obdržení rozhodnutí o dotaci. Celkem je časová náročnost projektu z hlediska dotačního harmonogramu čtrnáct měsíců od chvíle započetí intenzivních prací na přípravě podkladů pro žádost až do chvíle úspěchu projektu, tedy obdržení rozhodnutí o dotaci. Žadatel může přistoupit k dotaci tak, že projekt začne realizovat až ve chvíli, kdy je projekt úspěšný a ví, že získá dotaci. Tedy nejdříve za čtrnáct měsíců. Naproti tomu z hlediska potřeb žadatele je jeho prioritou v co nejbližším termínu přestěhovat svou provozovnu z pronajatých prostor do vlastních, nejlépe tedy v příštím roce. Pak by stavební časová náročnost projektu byla následující: tři měsíce na získání veřejnoprávní smlouvy se stavebním úřadem včetně zpracování projektové dokumentace (minimální díky časovému presu výzvy a podmínkám programu), dvanáct měsíců na realizaci stavby, jeden měsíc na kolaudaci stavby, celkem šestnáct měsíců časové náročnosti projektu ze stavebního hlediska. Závěr: jestliže je pro klienta prioritou co nejmenší časová náročnost projektu, pak započne reálné stavební práce okamžitě po udělení povolení ke stavbě, tedy ihned po podání registrační žádosti. Pak se dotační a stavební harmonogram projektu budou prolínat. Dotační harmonogram skončí o dva měsíce dříve, než harmonogram stavby a o proplacení dotace bude moci příjemce požádat již 17. měsíc od zahájení prací na registrační žádosti.

4 Jak dosáhnout souhlasu ve vyjednávání 4.1 Emoce, postoje, city - tedy „člověčina“ Většina lidí nedokáže při jakékoliv komunikaci své vlastní názory, postoje, přístupy, city či aktuální rozpoložení oddělit a soustředit se pouze na fakta sdělení. Naši komunikaci ovlivňují naše zkušenosti, postoje atp. Základní zásada u vyjednávání je soustředit se na fakta předmětu vyjednávání. Nedorozumění v komunikaci může vzniknout velmi rychle. Každý máme tendenci vnímat otázky, odpovědi a vyjádření druhé strany podle svých hodnot, postojů a podle aktuálního rozpoložení, ve kterém se nacházíme.

- 16 -

Příklad rozhovoru C a reakce obou stran • Klient: Ten počet odpracovaných hodin se mi nezdá. Vy jste nějak zainteresovaná na počtu odpracovaných hodin? Jaký je Váš vztah s Vaším šéfem? Může v protějšku vyvolat minimálně urážlivou reakci typu: • Poradce: Vy mne podezříváte, že si k odpracovaným hodinám záměrně přidávám, abychom Vám fakturovali větší částky a tím bych měla větší odměny? Jak se opovažujete ptát se mne takovým způsobem na můj vztah s mým šéfem? Vaše otázky mne uráží, obávám se, že za těchto okolností nemůžeme spolu dále spolupracovat. (v Americe by z tohoto měly feministky radost). Nakonec se klient docela obyčejně může pídit po odhadu časové náročnosti řešení realizace projektu. Otázka o zainteresovanosti na počtu hodin může znamenat dotaz, zda je poradkyně zaměstnancem nebo externím pracovníkem na živnostenský list, z čehož plyne i druhá otázka klienta po jejím vztahu se šéfem společnosti, kterou na jednání zastupuje. Nemůžeme ale popřít nešťastnou formulaci obou posledních otázek ze strany klienta. Není se proto divit případné příkré odvetné reakci poradkyně plné emocí. Profesionál by však měl od „člověčiny“ a emocí upustit a soustředit se na fakta otázek, resp. sdělení. Tedy: • Poradce: Zdá se Vám počet hodin vysoký? Snažíme se Vašim požadavkům a přáním vyjít vstříc a vždy nalézt takové řešení, které vyhovuje realizaci Vašeho projektu nejlépe. Samozřejmě, že to zabere nějaký čas. Můžeme však naše poradenství omezit na pouhé rady a doporučení, bez přímé naší komunikace s poskytovatelem dotace, kterou byste si zajišťovali ve Vaší firmě, nebo bez tak častého osobního jednání s Vámi. Každá návštěva u Vás znamená přípravu a čas strávený ve Vaší firmě. Z mého pohledu spousta záležitostí se dá řešit po telefonu a e-mailem. A tímto pozornost soustředit pouze na počet hodin a nereagovat na zbylé dvě otázky v zájmu další přátelské obchodní komunikace s klientem. Pokud by ale měl profesionál reagovat také na zbylé dvě otázky, přikláním se k tomuto, pak reakce poradkyně může být taková: • Můj vztah se společností, kterou tady zastupuji, je čistě profesionální. Jako zaměstnanec společnosti se snažím odvádět kvalitní práci. Možná jsem ale Vaší otázce nerozuměla, můžete mi ji upřesnit? Tedy nereflektovat „citové zabarvení“, resp. soukromý charakter otázky.

- 17 -

Jakákoliv „výměna názorů“ v tomto ohledu, ač byla ze strany klienta formulace otázky zvolena, ne záměrně, nešťastně a nevhodně, by znamenala s velkou pravděpodobností narušení vzájemných vztahů až s možným ukončením spolupráce. S takovými situacemi se ale setkáváme denně. Nelze zde proto nezmínit princip „náš klient, náš pán“, což ale neznamená „spolknout“ jakékoliv jeho výpady v rámci vyjednávání. V případě, že je klient vnímavý, pak v profesionálních odpovědích nejspíše pozná, že formulaci otázky nezvolil správně. Pokud však se zeptá stejným či podobným způsobem znovu, nemusí to být bezprostředně vzápětí, pak pro dobro další komunikace je třeba jeho formulaci otázek usměrnit, třeba tím, že se napřímo zeptáme na jeho zájem. Např.: • Jak jsem již zmiňovala, můj vztah ke společnosti, kterou tady zastupuji, je čistě profesionální. Vaše otázka je, dle mého názoru, nevhodná. Je možné, že Vaši otázku pokládáte nesprávně. Vysvětlete mi, po čem se ptáte. Výbuchem emocí v odvetné reakci dotyčný akorát ztratí kontrolu sám nad sebou a tím i svoji tvář.

4.2 Vyjednávající jsou především lidmi Nelze oddělit od jednání základní skutečnost, že vyjednáváme především s lidmi, ne s abstraktními „bezpohlavními“ zástupci druhé strany bez emocí, hodnot, zkušeností názorů a především nepředvídatelného jednání. Součástí SWOT analýzy protější strany je také poznání a předvídání její zkušenosti, názorů a hodnot tak, abychom mohli při prvním podání ruky poznat její emoce a co nejlépe odhadnout jejich jednání a směřování. Každý z účastníků vyjednávání do něj vkládá své ego, které je lehce zranitelné a to může znamenat až podlehnutí nepřátelství, frustraci nebo minimálně dotčení jednáním druhých. Lidé mají často tendenci zaměňovat své vnímání světa za realitu, jejich interpretace vyslechnutého a řečeného neznamená, že problému porozuměli stejně, jako vy. Neporozumění pak může znamenat posílení předsudků, tušení a tím vyvolat další negativní reakce, které vyústí v začarovaný kruh. Vnímání vyjádření druhé strany, resp. porozumění jejímu smýšlení může pomoci vyřešit problém. Do jisté míry může pomoci představit si sebe samé na místě druhé strany, avšak jen do té míry, abychom se neodchýlili od vlastního zadání ve vyjednávání, aby porozumění smýšlení druhé strany naprosto neovlivnilo naše rozhodnutí a jednání v její prospěch. „Lidé mají tendenci vidět to, co vidět chtějí. Z množství podrobných informací mají tendenci vybrat

- 18 -

a soustředit se na ta fakta, která potvrzují jejich dosavadní poznání, a nevšímat si, nebo zkresleně interpretovat ta fakta, která ho zpochybňují.14“ Otázky: „Věnuji dostatek pozornosti subjektivním pocitům druhé strany? Dokáži jejich subjektivní pocity interpretovat správně a usměrnit správným směrem? Dávám druhé straně dostatek prostoru k vyjádření?“ jsou ty, které by si v průběhu vyjednávání měly klást obě strany alespoň jednou. Příklad rozhovoru A o ceně služby: • Klient: Ale vy jste příliš drazí. Vaše konkurence je mnohem levnější. Měl jsem tu nabídku, která zdaleka nedosahovala částek jako za Vaše služby. • Poradce: Samozřejmě, naše cena za služby se může zdát vyšší, než jste viděl u konkurence. Je třeba ale se zeptat konkurence, jaké všechny služby jsou v dané ceně zahrnuty. V naší ceně za poradenství při zpracování žádosti je zahrnuta identifikace nejvhodnějšího programu na podporu Vašeho podnikatelského záměru, příprava registrační a plné žádosti včetně všech povinných i podpůrných příloh na základě Vašich podkladů tak, aby žádost měla co největší šanci na úspěch a také veškerá výběrová řízení realizovaná v rámci projektu. Obvykle bývají dvě až tři výběrová řízení realizována. • Poradce: Zároveň doporučuji prostudovat podmínky proplácení provize u konkurence. Naše odměna je z velké části vázána až na úspěch projektu a získání dotace, tedy tzv. „sucess fee“. Malá předplatba ve výši paušálních x tisíc Kč při odevzdání plné žádosti je spíše motivačním prvkem pro klienty kvůli zajištění potřebných podkladů pro zpracování registrační i plné žádosti ve správné formě a včas. Ze zkušeností však naše konkurence většinou platby odměny za získání dotace porcuje do jednotlivých částí a před získáním dotace si nechá vyplatit např. až 50 % z celkové ceny, které „propadá“ ve chvíli neúspěchu projektu.

4.2.1 Typy zájmů ve vyjednávání Každý vyjednávající má své zájmy a chce dospět k dohodě, která je uspokojí. Současně také ve většině případů má zájmy týkající se vztahu s protější stranou, např. z prvního uzavřeného obchodu by rád získal stálého zákazníka. „Uchování vztahů k dlouhodobým klientům,

14

URY, William, Roger FISHER a Bruce PATTON. Jak dosáhnout souhlasu: Zásady úspěšného vyjednávání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009.

- 19 -

obchodním partnerům, spolupracovníkům, vládním úředníkům apod. má větší význam, než výsledek dílčího vyjednávání.“ 15 Podle typu zájmů pak je třeba přizpůsobit vyjednávání. V prvním kontaktu se zákazníkem i přes podrobnou SWOT analýzu nebudu znát jeho další potenciál v dotační oblasti. Někteří klienti mají pouze jeden záměr, který chtějí a mohou realizovat s podporou z dotačních programů, někteří díky jejich situaci a plánovanému rozvoji mají více investičních akcí, které by rádi realizovali v průběhu několika následujících let. Tyto informace je možné se dozvědět vždy až po první schůzce, případně i až na druhé, s ohledem na otevřenost v komunikaci klienta. Proto o cenových podmínkách není příhodné jednat už na první schůzce, stačí zde pouze nastínit princip spolupráce a okamžiky, kdy bychom jako poradenská agentura měli nárok na odměnu za provedenou práci. V případě, že se ukáže větší potenciál záměrů do různých typů programů a máme u klienta předběžný souhlas se spoluprací s naší agenturou, je možné o cenových podmínkách vyjednávat. Ze zkušenosti mohou nastat dva případy: 1. Standardní cenové podmínky stanovit u prvního projektu s příslibem a případně uzavřením smlouvy na další projekt s upravenými, tj. nižšími cenovými podmínkami. Tím si je možné klienta zavázat alespoň psychologicky, že druhý projekt v případě časového odstupu podávání žádosti o dotaci na tento, nebude zpracovávat a podávat s jinou agenturou nebo úplně sám. Samozřejmě druhou smlouvu může vypovědět vždycky bez nijak výrazných finančních postihů z naší strany. 2. Vyjednat podmínky Rámcové smlouvy, které budou například stanovovat minimální fakturaci za každý zpracovaný projekt bez ohledu na jeho úspěch v získání dotace, případně stanoví přesnou výši fakturace za každý zpracovaný projekt s ohledem na jeho úspěch. V žádném případě nedoporučuji u klienta s výhledem na několik potenciálních projektů ustupovat v cenových podmínkách už u první smlouvy. Ze zkušenosti by ve většině případů situace dopadla tak, že by první projekt byl s minimální odměnou a výhled na další projekty by byl v nedohlednu z různých důvodů: klientovi se změní situace a projekty podávat nebude vůbec, klient se rozhodne pro jinou zpracovatelskou agenturu, poskytovatel dotace již nevyhlásí ostatní potenciální programy vhodné pro podporu klientových záměrů. Ačkoliv se toto doporučení může zdát z hlediska citace uvedené výše v rozporu s ní, obsahuje ale už v sobě na začátku toto nedoporučené řešení spolupráce s klientem právě neúspěch spolupráce v dalších projektech. Jednak ze zkušenosti „džentlmenská dohoda“ v Čechách bohužel 15

URY, William, Roger FISHER a Bruce PATTON. Jak dosáhnout souhlasu: Zásady úspěšného vyjednávání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009.

- 20 -

nefunguje a za druhé, změna situace u klienta v rychlém víru doby opravdu může znamenat ustoupení od realizace ostatních projektů.

4.2.2 Zainteresujte druhou stranu na výsledku jednání „Chcete-li, aby druhá strana akceptovala nepříjemné rozhodnutí, je důležité, aby se na vzniku tohoto rozhodnutí podílela.“ 16 Mnoho klientů nezná principy dotačního procesu, tzn. jaké veškeré povinnosti žadatel a příjemce dotace má, aby dosáhl práva obdržet dotaci. V případě jednání o ceně za naše poradenské služby, kdy klient tvrdě trvá na snížení ceny za poradenství – nepříjemné rozhodnutí – je třeba dopředu si potvrdit, jaké všechny služby cena bude obsahovat. Příklad rozhovoru B, navázání na předchozí rozhovor A: • Klient: To je všechno hezké, že mi to takto vysvětlujete, ale stále jste mne nepřesvědčila o tom, že není Vaše poradenství drahé. Konkurence opravdu nabízí tuto službu za poloviční cenu. Já nejsem přesvědčen o efektivnosti dotace za takovou cenu a takové úsilí. Vlastně nejsem nijak dotaci nakloněn, když teď o tom uvažuji. • Poradce: Ano, určitě bychom mohli rozebírat efektivitu dotace z filozofického hlediska. Proč rovnou stát nesníží daně, namísto toho, aby přerozděloval peníze a tím živil aparát u státu zaměstnaných lidí a k tomu se nabalují ještě agentury našeho typu. Ale je třeba přijmout fakt, že systém je takto nastavený. Dotace tu jsou, a pokud po nich nesáhnete a nepřinesete je do svého podnikání Vy, udělá Vaše konkurence. A dotace jsou penězi, které nemusíte vracet, vždy jde o nevratnou dotaci. Nejde o peníze z bankovního úvěru, za které platíte formou úroků. Existence agentur našeho typu je pak pouze zaplnění mezery na trhu, která se objevila díky složitosti systému čerpání dotací, náročnosti přípravy žádostí a administrování získané dotace až do finální kontroly. Opět se vracíme k tomu, že systém je takto nastavený a my jej nemáme šanci nijak výrazně ovlivnit. My Vám nabízíme pomoc při procházce dotačními možnostmi až k okamžiku připsání dotace na Váš účet i s podporou při následné minimálně tříleté udržitelnosti projektu a kontrole ze strany různých orgánů. • Poradce: Pokud se mohu vyjádřit k výši ceny za služby: samozřejmě nyní očekávám Váš protinávrh. Jestliže bychom se měli bavit o snížení ceny až na polovinu její původní hodnoty, pak se budeme také bavit o tom, jaké služby tato cena bude zahrnovat. Určitě bychom vyňali zpracování výběrových řízení, jejichž potřebu projekt vyvolá. Dále bychom upustili od nabídky dotačního managementu, tj. 16

URY, William, Roger FISHER a Bruce PATTON. Jak dosáhnout souhlasu: Zásady úspěšného vyjednávání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009.

- 21 -

administrace dotace po jejím získání, protože získáním dotace vše teprve začíná. A nakonec by nízká cena za naši službu mohla vést k tomu, že bychom naše služby „okleštili“ na zpracování obou stupňů žádosti ve správných formálních náležitostech a její včasné podání. My jsme motivováni Vaším úspěchem, ale stupeň motivace musí být adekvátní. • Poradce: Pojďme se tedy pobavit o ceně za naše služby a služby, které chcete do této ceny zahrnout. Pojďte mi povědět, jak byste si naši spolupráci představoval. Tedy: „Aby se druhá strana mohla zapojit, je třeba jí to včas umožnit. Požádejte její členy o radu.“ 17

17

URY, William, Roger FISHER a Bruce PATTON. Jak dosáhnout souhlasu: Zásady úspěšného vyjednávání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009.

- 22 -

5 Závěr Rozhodování žadatele, resp. příjemce dotace se nezakládá pouze na tradičním trojúhelníku vztahu zákazník – dodavatel – stát (stanovující pravidla hry), ale navíc na podmínkách poskytovatele dotace, jako čtvrtého hráče. Zvládnout vyjednávání o více stranách znamená více úsilí, schopnosti kompromisu a vyjednávacího umění. Cílem seminární práce je potvrdit předpoklad, že v obchodním případě v oblasti dotačního poradenství lze použít obdobné principy jako u obchodního případu z jiné branže. Respektive potvrdit domněnku, že s ohledem na specifický charakter dotačního poradenství, kdy do procesu získání dotace vstupuje „čtvrtá strana“ - poskytovatel dotace, je vztah poradce – klient třeba od počátku nastavit jako velmi úzký. V jednotlivých kapitolách je popsáno několik situací, kdy díky vstupu čtvrtého hráče do procesu může dojít ke ztrátě důvěry klienta ve smysl dotací, viz Hypotézy v kapitole 2.2 Shromáždění informací . Jasným důkazem tohoto tvrzení může být specifická SWOT a 3P analýza viz kapitola 3SWOT analýza a převedení v komunikační a argumentační potenciál, kde jsou identifikovány slabé i silné stránky projektu, příležitosti i hrozby obohacené právě o specifikum dotačního poradenství. Dále je třeba si uvědomit, že v rámci dotačního poradenství se jen velmi těžko bez znalosti přibližného rozpočtu a specifik projektu odhadují minimální hranice režijních nákladů na přípravu projektu, při stanovování maximálního cíle a minimální hranice vyjednávání. Nicméně vždy by měl poradce mít stanovenou minimální a maximální fakturační částku, které se bude při vyjednávání o ceně držet. Mohu zde shrnout skutečnost, že vedle hlavního cíle poradce získat výnosný obchod, je postaven ještě jeden cíl: nenechat klienta odradit složitými podmínkami dotačního procesu a přesvědčit jej o smysluplnost získání dotace. Od tohoto klientovo přesvědčení se odvíjí budoucí úspěch při uzavření spolupráce. Pro zpracování mých závěrů jsem využila především mé několikaleté zkušenosti z praxe a odbornou literaturu uvedenou v seznamu níže.

Ing. Michaela Nováková V Praze, dne 2. května 2012

- 23 -

Bibliografický soupis (použitá literatura a ostatní prameny) 1. URY, William, Roger FISHER a Bruce PATTON. Jak dosáhnout souhlasu: Zásady úspěšného vyjednávání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009. 2. PLAMÍNEK, Jiří. Konflikty a vyjednávání. Praha: Grada Publishing, 2009 3. PLAMÍNEK, Jiří. Teorie vitality. Praha: Alfa Publishing, s.r.o. 2006. 4. Seminář s názvem: „Komplexní vzdělávání žen a začínajících podnikatelek k úspěšnému rozvoji vlastního podnikání“ pořádaného v rámci realizace projektu s Registračním číslem CZ.04.1.03/2.2.15.3./0110, více info na: http://www.podnikavazena.cz/web/index.php

- 24 -

Klasifikační doložka

Formulace cílů a metodika zpracování seminární práce Slovní hodnocení: Logická struktura a členění seminární práce Slovní hodnocení: Rozsah a úroveň použitých zdrojů a práce s nimi, bibliografické citace (ČSN ISO 690), poznámkový aparát Slovní hodnocení: Formální úprava seminární práce Slovní hodnocení: Odborná kvalita zpracování tématu seminární práce, včetně jazykové a stylistické úrovně Slovní hodnocení: Formulace vlastních závěrů Slovní hodnocení: Celková klasifikace seminární práce Datum: Lektor:

- 25 -