Retentie in tijden van Fluïditeit

Retentie in tijden van Fluïditeit Onderzoeksrapport naar factoren die de hedendaagse werknemer binden aan zijn organisatie

Tinne Marynissen Dimitri Mortelmans Jorre Vannieuwenhuyze

Centrum voor Longitudinaal en Levensloop Onderzoek (CELLO) Faculteit PSW

0

Inhoudsopgave

1

Inleiding ................................................................................................. 2

2

Theoretische achtergrond......................................................................... 3

3

2.1

Inleiding .......................................................................................... 3

2.2

Conceptueel kader: Wat is werkmotivatie ? ........................................ 3

2.3

Een nieuw type werknemer ? ............................................................ 4

2.4

Uiteenlopende redenen om gemotiveerd te zijn op het werk ............... 5

2.5

Mogelijke redenen om werk te behouden/ ander werk te zoeken......... 6

2.6

Het belang van zorg voor werknemers ............................................... 8

2.7

Besluit ........................................................................................... 11

Resultaten............................................................................................. 12 3.1

Inleiding ........................................................................................ 12

3.2

Methodologie ................................................................................. 12

3.3

Bivariate analyse van werknemersgerelateerde factoren en extrinsieke

aspecten van het werk ............................................................................... 13 3.4

Bivariate analyse van procesgerelateerde aspecten........................... 23

3.5

Bivariate analyse van relationele aspecten ....................................... 26

4

Een inzicht in de motivaties van de nieuwe werknemer ............................ 29

5

Besluit .................................................................................................. 36

6

Bibliografie............................................................................................ 39

1

1 Inleiding Steeds meer krijgen bedrijven te kampen met een groot personeelsverloop. Doorheen de jaren is het profiel van de werknemers aan verandering onderhevig. Van de werkende man wiens vrouw het huishouden voor haar rekening nam, evolueerde

het

op

onze

arbeidsmarkt

naar

een

zogenaamd

“tweeverdienermodel”. Hierdoor veranderde ook de relatie tussen werkgever en werknemer. Een aantal aspecten - naast het financiële - werden belangrijker bij het beslissen om al dan niet bij een bepaalde werkgever te beginnen en daar te blijven werken. De afstemming van het werk op het privéleven, het gevoel van vrijheid en flexibiliteit en openheid op de werkvloer werden belangrijker. Ook de persoonlijke ontplooiing en carrièremogelijkheden spelen steeds meer mee. Aangezien het opleiden en inwerken van nieuwe werknemers vaak een grote financiële inspanning vergt voor een organisatie, is het van belang werknemers zo lang mogelijk in dienst te houden. Zo laat men de investering laten renderen en kan men de continuïteit op de werkvloer verzekeren. Dit onderzoek wil in eerste instantie aangeven welke aspecten van het werk en de organisatie het precies zijn die werknemers ertoe aanzetten het bedrijf te verlaten. Op basis daarvan kunnen tools worden aangereikt aan bedrijven die wensen hun personeel langer in dienst te houden. Eens men duidelijk in kaart kan brengen wat de redenen zijn - voor verschillende types van werknemers – om te vertrekken of te blijven, kan men het retentiebeleid hierop afstemmen. Eerst wordt een theoretisch kader geschetst, waarop het onderzoek wordt gebaseerd. Vervolgens worden de verschillende types werknemers in kaart gebracht en wat hen ertoe aanzet te blijven werken voor hun huidige werkgever of in te gaan op een ander aanbod. Uiteindelijk wordt in een multivariate analyse bekeken welke aspecten effectief samenhangen met de verschillende types van werknemers en in welke gevallen andere zaken een invloed uitoefenen.

2

2 Theoretische achtergrond 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een kader weergegeven waar het onderzoek aan opgehangen werd. Er wordt dieper ingegaan op de veranderingen op de arbeidsmarkt en enkele theoretische concepten als werkmotivatie en evoluties op de arbeidsmarkt worden van dichtbij bekeken. Op basis van reeds gevoerd onderzoek wordt een lijst samengesteld van mogelijke factoren die meespelen bij het trouw blijven aan een werkgever of bij het ingaan op een ander aanbod.

2.2 Conceptueel kader: Wat is werkmotivatie ? Pinder (1998),beschrijft werkmotivatie als een set van interne en externe krachten die werkgerelateerd gedrag initiëren evenals de vorm, richting, intensiteit

en

duur

ervan.

De

definitie

erkent

de

invloed

van

zowel

omgevingsfactoren (zoals het beloningssysteem van de organisatie en de aard van het uitgevoerde werk) als krachten inherent aan de persoon (zoals individuele noden en motieven) (Ambrose & Kulik: 1999). Bevrediging in de job wordt gezien als een voorspeller van jobmotivatie. Wie bevrediging vindt in het werk dat hij of zij uitvoert, zal meer gemotiveerd zijn dit werk te blijven doen en goed te doen. Jobmotivatie is dan weer een mediator tussen bevrediging en de effectieve prestatie op het werk. Jobbevrediging hangt samen met de waarden en belangen die spelen tussen een individu en zijn of haar werkomgeving (Ambrose en Kulik, 1999). Iemand die gemotiveerd is en bevrediging vindt in het werk dat zij of hij uitvoert zal beter presteren. Een werkgever haalt er voordeel uit te bewaken dat de werknemers gemotiveerd blijven. Een baan en hoe men zich voelt bij de uitvoering ervan, kan eveneens van grote invloed zijn op het persoonlijk welzijn. Verschillende aspecten van het werk en van de persoon die ze uitvoert, zorgen ervoor of iemand al dan niet gemotiveerd is. Hoe meer bevrediging men haalt uit een job, hoe groter de kans dat men langer bij hetzelfde bedrijf zal werken. En hoe beter men zich voelt, hoe meer geneigd men zal zijn behoorlijk te presteren.

3

2.3 Een nieuw type werknemer ? Er wordt al sinds enkele jaren gewag gemaakt van het fenomeen van een nieuw type werknemer. In de jaren 90 werd hiernaar al onderzoek verricht. Volgens De Korte en Bolweg (1995), worden deze “nieuwe werknemers” gekenmerkt door een toenemende heterogeniteit. De voltijds werkende, alleenverdienende man is niet langer de standaard op de werkvloer. Er zijn steeds meer tweeverdieners en dit heeft een invloed op de relatie tussen de werknemer en de werkgever. Het wordt voor werknemers steeds belangrijker de werksituatie en het privéleven zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Mensen hebben persoonlijke wensen om hun baan en hun privéleven zo comfortabel mogelijk te combineren. De relatie tussen werknemer en werkgever zal, door het toegenomen opleidingsniveau van de werknemer en uiteenlopende noden van de werkgever, meer getypeerd worden door gelijkwaardigheid, respect en authenticiteit. De ideale werkplek voor de nieuwe werknemer, is een plek waar de betrokkenheid van de werknemers groot is en de afstand tussen top en werkvloer klein. Bovendien heeft de werknemer nood aan ruimte en respect, bij voorkeur wordt er in groep gewerkt. De globalisering bij bedrijven maakte dat ook het proces van leidinggeven steeds ingewikkelder werd. Door cultuurverschillen en verschillen in arbeidsethos en persoonlijke waarden tussen werknemers binnen eenzelfde bedrijf, wordt ook de taak van het belonen steeds complexer. Het kan voor managers negatieve gevolgen hebben indien men de behoeften van werknemers niet erkent en er geen aandacht aan besteedt. Er kan volgens Brayton Bowen (2001) worden gesproken van een nieuwe klasse van werknemers: “de vrije werknemer”. Dit type werknemer is op zoek naar gelegenheden voor verandering, accepteert de onzekerheden van een baan, is meer geïnteresseerd in uitdagend werk dan in mooie functiebenamingen, breidt voortdurend zijn vaardigheden uit, is steeds op zoek naar nieuwe kansen, kiest zorgvuldig nieuwe projecten uit, verbetert altijd het vermogen een productief teamlid te zijn en is er bovendien van overtuigd zijn hele leven een vrije werknemer te zijn. Het opbouwen van deskundigheid, reputatie, marktwaarde en

4

persoonlijke netwerken zijn zeer belangrijk bij het zoeken en accepteren van opdrachten

(Brayton

Bowen:

2001).

Dit

type

van

werknemer

bestaat

vanzelfsprekend naast andere types. Loyaliteit en trouw zijn niet door elke werknemer afgeschreven. Deze trouwe werknemers vragen een andere soort behandeling en een ander type beloning. Het is voor een werkgever van belang de verschillende types te herkennen en in de mate van het mogelijke open te staan voor hun gevoeligheden.

2.4 Uiteenlopende redenen om gemotiveerd te zijn op het werk Mensen kunnen gemotiveerd zijn op hun werk om allerlei redenen. Soms kan een werkgever en het bedrijf waarvoor men werkt, bijdragen tot deze motivatie. In andere gevallen zijn het persoonlijke eigenschappen of omgevingsfactoren die iemand al dan niet lange tijd op eenzelfde werkplek houden of net heel mobiel maken. Het kan van zelfsprekend ook om een combinatie van verschillende factoren gaan. Volgens Dekker en Schlundt Bodien (2001) kan een organisatie op verschillende manieren met in- en uitstroom omgaan. Zij spreken bijvoorbeeld van “up-or-out medewerkers”, deze medewerkers kunnen een snelle carrière maken. Dit kan echter slechts tot op een bepaald niveau. Aangezien de plaatsen daarboven bezet zijn door een vaste kern, ligt de enige manier om nog te promoveren elders. Een organisatie die ervoor kiest zulke mensen tewerk te stellen, zal best investeren in hun ontwikkeling, maar kan daarnaast ook verwachten dat men zelf ook investeert in zijn of haar leertraject. Een ander type werknemers waarover de auteurs spreken zijn de ”lifetime employment medewerkers”. Zij hebben een veel minder snelle carrière te verwachten, het bedrijf zal minder investeren in hun opleiding en beoordeling, gezien het verloop van hun tewerkstelling. Uiteindelijk zijn het deze werknemers die een plekje kunnen verwachten boven het plafond waartegen de “up-our-out medewerkers” op een bepaald moment stoten.

Voor

beide

types

van

werknemers

zijn

er

verschillende

beloningssystemen. Soms kan een bedrijf er voor kiezen één van beide of beide types werknemers naast elkaar tewerkstellen in verschillende soorten functies. Een organisatie kan een aantal groeifuncties aanbieden, met groot verloop.

5

Hierbij moet een bedrijf dan zorgen voor een goed in- en uitstroombeleid dat voorzien is op een groot verloop. Vaak zijn het ook persoonlijke eigenschappen die ervoor zorgen of iemand gemotiveerd is. Zo blijkt uit onderzoek dat mensen met een hoge werkethiek meer betrokken zijn bij hun werk, wat ervoor zorgt dat mensen niet snel van job zullen veranderen (Ambrose & Kulik, 1999).

2.5 Mogelijke redenen om werk te behouden/ ander werk te zoeken Als een werknemer vrijwillig ontslag neemt terwijl hij/zij de organisatie toch positief waardeert, heeft dit vooral negatieve gevolgen voor de organisatie. De organisatie verliest waardevolle mensen en wordt bovendien geconfronteerd met een ongewenste onderbreking van de activiteiten. Brysse e.a (in Vlerick, Lievens & Claes (ed), 2002) stellen dat uit diverse studies geconcludeerd kan worden dat een subjectieve ervaring van onzekerheid (over het behoud van de job), ervoor kan zorgen dat er grotere verloopintentie is bij de werknemers. Werknemers verlaten het bedrijf omdat ze gebrek aan perspectief ervaren, niet omdat ze het werk niet appreciëren. Uit verschillende onderzoeken kwamen nog andere, uiteenlopende zaken naar boven die mensen er al dan niet toe aanzetten te veranderen van werk. Onderstaande lijst is gebaseerd op de resultaten van enkele van deze onderzoeken, Ambrose, M. L & C. T. Kulik: 1999, Grant, K, e.a.: 2001, Heywood J.S. & X. Wei: 2006 , Lui Ping Loi, J. & K.S. Shultz: 2007, Nordenmark, M.: 1999, Ton, M.T.N. & J.I.C. Hansen: 2001.

6

−

een kans krijgen nieuwe vaardigheden te ontwikkelen (veranderen van job

omdat men bang is op latere leeftijd te weinig goeie vaardigheden en ervaringen opgedaan te hebben, door voldoende nieuwe vaardigheden te kunnen leren gemotiveerd blijven ) −

nieuwe uitdagingen (krijg ik de kans nieuwe uitdagingen aan te gaan op mijn

huidig werk) −

appreciatie voor het geleverde werk door oversten/ collega's

−

kansen om vooruit te gaan

−

identificatie met een bepaalde job/ titel

−

structuur in het leven brengen

−

mogelijkheid tot thuiswerk, flexibele uren

−

persoonlijke verwezenlijkingen

−

scope

van

verantwoordelijkheden

(te

veel

of

te

weinig

verantwoordelijkheden) −

ervaren werkdruk (te hoog of te laag, afhankelijk van de persoonlijkheid en wensen van de betrokken werknemer)

−

potentieel van de werknemer (al dan niet volledig benut op huidige job)

−

intensiteit van de competitie tussen collega's

−

band/ contact met andere collega's

−

uurloon/ per stuk betaald/ resultaatsgericht

−

visie op werk (instrumentele visie waarbij het werk louter een instrument is om geld te verdienen en te overleven, of een job die persoonlijke bevrediging of gewenste status geeft)

−

een interessante en uitdagende job

−

gevariëerde job, benodigde creativiteit

−

comfort, werksfeer en -omstandigheden

−

groeimogelijkheden binnen het bedrijf, interne promotiekansen (vb. krijgen

wn'ers voorrang als er vacatures zijn) −

toereikendheid van hulpbronnen (benodigde materiaal, staat van de behuizing, ...)

−

autonomie in nemen van beslissingen

7

Al deze mogelijke redenen verschillen vanzelfsprekend voor werknemers onderling, het zullen ook steeds maar enkele en vaak een combinatie van deze factoren zijn, die ervoor zorgen of iemand al dan niet vertrekt op een bepaalde werkplek. Daarnaast zijn er ook externe factoren die een invloed kunnen hebben om te blijven of vertrekken bij een bepaalde werkgever:

−

gezinssituatie (alleenstaand of gehuwd, kleine kinderen)

−

leeftijd

−

sociaal leven (wat van invloed is op het algemeen welbevinden en zo kan doorwerken)

−

persoonlijk/ emotioneel welbevinden

−

zinvolle vrijetijdsbesteding naast het werk (en de hoeveelheid benodigde tijd hiervoor)

Meestal gaat het over een combinatie van enkele van deze factoren - zowel persoonlijke als jobgerelateerde factoren - als iemand beslist zijn/ haar huidige baan in te ruilen voor een andere.

2.6 Het belang van zorg voor werknemers Bovenstaande lijst maakt duidelijk dat er erg veel en uiteenlopende redenen zijn om een werkplek te verlaten. Werkgevers die hun personeel langere tijd in dienst willen houden moeten dan ook alert zijn voor de verschillende signalen op de werkvloer. Het leggen van een goede basis is bij elke onderneming een belangrijk principe. Volgens Brayton Bowen (2001), zijn er een aantal elementaire zaken waaraan managers aandacht zouden moeten besteden met het oog op een minimaal personeelsverloop:

−

Het creëren van een constructief klimaat en open cultuur

−

geven van informatie (zowel informatieve berichten als leuke weetjes over het bedrijf en haar verwezenlijkingen)

−

aandachtig zijn voor signalen van jobonzekerheid

8

−

zinnige betekenisvolle taken opzetten

−

noodzakelijke

hulpmiddelen

leveren,

zoals

opleiding,

technologie

en

benodigde apparatuur −

voortdurend begeleiding en ondersteuning bieden.

Bepaalde sectoren, zoals de non-profit, verkeren in de onmogelijkheid hoge lonen uit te betalen, maar blijken toch te kunnen rekenen op een hoge betrokkenheid van hun personeel. Mensen uit de non-profit tonen over het algemeen meer motivatie en vinden meer bevrediging in hun werk. Ondanks het lage loon, de onderbemanning en het gebrek aan behoorlijk materiaal om het werk uit te voeren. Werknemers uit de non-profit blijken trouwer te zijn aan de organisatie waarvoor ze werken dan werknemers uit andere sectoren. De hoge motivatie wordt geweten aan de betekenisvolle aard van het werk (Borzaga & Tortia, 2006). Volgens de onderzoekers leiden eigenschappen van werknemers en van werkgevers samen tot bevrediging, wat tot loyaliteit aan een organisatie leidt. De auteurs vatten in onderstaand schema samen wat loyaliteit kan beïnvloeden.

9

Tabel 1 beïnvloeding van loyaliteit

Werknemers

Organisatie

Algemene werkmotivatie

Mix van incentives

- opportuniteit tot zelfvervulling

Economische aspecten

- bijdrage aan de samenleving

- loon - carrière voortgang bereikt - carrière mogelijkheden in de toekomst

Extrinsieke aspecten - een noodzaak - een hobby

Extrinsieke aspecten

- een manier om erkenning te krijgen

- werkuren - jobzekerheid - werkomgeving

Economische aspecten - zijn brood verdienen - zoveel mogelijk verdienen

Relationele aspecten

- om de de familie te onderhouden

- relaties met oversten - relaties met collega's - relaties met vrijwilligers

Relationele aspecten - een kans om nieuwe relaties aan te

Procesgerelateerde aspecten

knopen

- professionele ontwikkeling - autonomie om beslissingen te nemen - variatie in en creativiteit nodig voor de job - erkenning van zijn/ haar bijdrage Andere aspecten - sociaal belang van het werk

In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de eigenschappen van bedrijven, in combinatie

met

persoonlijke

eigenschappen

van

de

werknemers

en

demografische kenmerken. Uit bovenstaand schema worden volgende zaken belicht: economische aspecten (loon en voordelen), extrinsieke aspecten, procesgerelateerde aspecten (autonomie, creativiteit en ontplooiingskansen) en

10

relationele aspecten (cultuur en identificatie). Aangezien het doel is werkgevers inzicht te geven in wat ze zelf kunnen veranderen om werknemers langer in dienst te houden, wordt in dit onderzoek precies van deze aspecten gebruik gemaakt. Een werkgever kan hiermee rekening houden of deze zelfs beïnvloeden.

2.7 Besluit De veranderde samenstelling van de arbeidmarkt, globalisering die speelt bij bedrijven en nieuwe eigenheden en wensen van werknemers zorgen voor een groter verloop van werkkrachten. Verscheidene onderzoeken wezen uit dat er verschillenden redenen zijn, niet uitsluitend economische, die mensen ertoe aanzetten te vertrekken bij een bepaalde werkgever en in te gaan op een ander aanbod. Andere werknemers zijn dan weer eerder geneigd altijd te blijven waar ze zijn. Bij hen speelt soms een subjectief gevoel van werkonzekerheid, wat deze trouwe werknemers ertoe aanzet op te stappen. Mensen gemotiveerd houden is een uitdaging waar werkgevers vandaag voor staan. De kosten van het openstellen en verspreiden van een vacature, sollicitatieprocedures voeren en het opleiden en inwerken van nieuwe werknemers, kunnen behoorlijk oplopen. Om deze investering te laten renderen zijn werkgevers er bij gebaat hun goede mensen in dienst te houden na de opleiding en inwerkperiode. In dit onderzoek wordt er getracht te achterhalen welke de motieven zijn van verschillende types van werknemers om hun werkplek te verlaten. Eens men zich als werkgever hiervan bewust is, kan men komen tot een efficiënt retentiebeleid. Op basis van de resultaten kunnen werkgevers bewust gemaakt worden voor signalen van werknemers die hun motivatie verliezen en eventueel een aantal aanpassingen doorvoeren die ervoor zorgen dat het verloopt afneemt.

11

3 Resultaten 3.1

Inleiding

Bij het presenteren van de resultaten wordt in eerste instantie een typologie gemaakt van werknemers. Er zijn werknemers die niet geneigd zijn ooit van werk te veranderen, andere die voortdurend op zoek zijn en daartussen is een categorie van werknemers die wel interesse tonen voor andere functies en als het ware de markt in het oog houden, maar zelden overgaan tot effectief solliciteren. Voor elk van deze types gelden andere factoren die hen ertoe aanzetten te vertrekken of te blijven. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen factoren die eigen zijn aan de werknemer zelf en aspecten die gerelateerd zijn aan de organisatie. Wat eigen is aan de organisatie, kan eventueel door de werkgever zelf worden aangepast of bijgestuurd. Het zijn dan ook deze werkgevergerelateerde factoren die in dit onderzoek worden belicht. De extrinsieke aspecten worden bekeken vanuit de persoonlijkheidsperspectieven van de 3 types werknemers. Met deze combinatie in het achterhoofd kan gesleuteld worden aan een retentiebeleid op maat. Wat de relationele en procesgerelateerde aspecten betreft, worden de types verlaten. Hier gaat het immers om een algemeen te voeren beleid. Zo kan een bedrijf bijvoorbeeld de cultuur niet afstemmen op verschillende types van werknemers, aangezien dat om een coherent geheel gaat.

3.2

Methodologie

Gebaseerd op de theoretische achtergrond, werd een kwantitatief onderzoek opgezet. Het doel van dit onderzoek is te achterhalen wat werknemers ertoe aanzet van werk te veranderen of wat de reden voor anderen is om loyaal te blijven aan hun werkgever. 1228 respondenten tussen 25 en 45 werden bevraagd met een elektronische vragenlijst, afgenomen door Significant. De steekproef bestond uit vrouwelijke en

12

mannelijke werknemers. Zowel Franstalige als Nederlandssprekenden zijn in het onderzoek opgenomen. Er werd gebruik gemaakt van schalen uit ander onderzoek. De korte tijdspanne leende zich er niet toe zelf schalen op te stellen en te testen. Door reeds gebruikte en geteste schalen te gebruiken, was er zekerheid dat effectief de concepten konden worden gemeten die voorgesteld waren. Voor elke schaal afzonderlijk werd geverifieerd of het gewenste concept gemeten werd. Het met van theoretische concepten gebeurde aan de hand van bivariate analyses. Om een typologie van werknemers voorop te stellen werd berekend welke aspecten een invloed konden hebben op het verloop. In laatste instantie werd een multinominiaal logistisch regressie-model geschat om te achterhalen welke kenmerken effectief samenhangen met de 3 categorieën werknemers, en of deze samenhang verklaard kan worden door andere variabelen. De likelihood-ratio test gebeurde om de samenhang tussen de verschillende onafhankelijke variabelen en de categorieën werknemers te toetsen. Deze toetsen geven aan welke van de gebruikte variabelen een significante relatie vertonen met de drie categorieën, wanneer gecontroleerd wordt voor alle andere variabelen betrokken in het onderzoek.

3.3 Bivariate analyse van werknemersgerelateerde factoren en extrinsieke aspecten van het werk 3.3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt bekeken of de gezinssituatie (job partner, gezin, vrije tijd) invloed heeft op de arbeidsmarktsituatie. Verder wordt nagegaan of er geografische verschillen zijn en of leeftijd een rol speelt. We schetsen een beeld van de situatie op de arbeidsmarkt en we bekijken of de demografische factoren van invloed zijn op de mobiliteit op deze arbeidsmarkt. De focus van dit onderzoek ligt op het verschil tussen mensen waarbij de waarschijnlijkheid om te veranderen van werk hoog is tegenover diegenen waarbij de kans dat ze zullen veranderen eerder laag is. Verschillende factoren

13

kunnen er toe bijdragen dat iemand die trouw is aan de organisatie toch kiest voor een andere baan. De kosten die gemaakt werden voor opleiding en inwerken van deze mensen kunnen hoog oplopen. Om deze investering optimaal te laten renderen, is het voor werkgevers van belang te weten wat ze moeten bieden om deze mensen in dienst te houden. In eerste instantie maken we hier een onderverdeling in types van werknemers. Voor elk van deze types gelden andere eigenschappen. Als gevolg hiervan zal een werkgever alert moeten zijn voor de signalen van elk van deze types, zij zullen om andere redenen beslissen in te gaan op een extern werkaanbod.

3.3.2 Types van werknemers De respondenten werden gevraagd hoe vaak zij solliciteren en of zij regelmatig vacatures bekijken van andere organisaties. Op basis van deze gegevens werden de respondenten opgedeeld in 3 groepen. De eerste categorie zijn de trouwe werknemers. Uit Tabel 2 blijkt dat ongeveer 57,5% van de respondenten nooit solliciteert voor een andere baan en amper vacatures bekijkt voor andere jobs. De tweede groep werknemers zijn deze die wel vaak solliciteren (om de paar maanden of zelfs elke maand). Zij vertegenwoordigen 5,2% van de steekproef. Tussen deze eerste twee groepen onderscheiden we nog een tussengroep, de twijfelaars. Op de eerste plaats zijn dit de werknemers die nooit solliciteren maar toch regelmatig vacatures van andere organisaties bekijken. Hoewel deze mensen niet expliciet op zoek zijn naar een andere baan, is de kans waarschijnlijk groter dat zij op een bepaald moment veranderen van werk in vergelijking met mensen die geen vacatures bekijken. Deze groep wordt aangevuld met de mensen die heel af en toe solliciteren voor een andere functie. Deze groep bedraagt 37,3% van de steekproef.

14

Tabel 2: frequenties respondenten die solliciteren en vacatures opzoeken.

bekijkt u regelmatig vacatures ja nee

totaal

frequentie solliciteren nooit enkele keren per jaar om de paar maanden minstens één keer per maand totaal

57,5%

37,3%

3,7% 1,5%

5,2% 33,2%

69,1% 25,7%

66,8%

100,0%

3.3.3 Demografische aspecten In tabel 3 en 4 beschrijven we de demografische eigenschappen van de verschillende groepen werknemers. Tabel 3 bevat de continue kenmerken terwijl tabel 4 de categorische kenmerken bevat. Uit deze tabellen blijkt het volgende:

→ Diegenen die solliciteren zijn gemiddeld jonger dan de anderen terwijl diegenen die niets doen ouder zijn. Uit de vergelijking tussen drie leeftijdsklassen, blijkt dat de oudste werknemers vaker trouw blijven aan hun werk.

De jongste

werknemers zullen sneller solliciteren of vacatures bekijken. → De ‘jobhoppers’ werken vaker aan een lager percentage en de twijfelaars aan een hoger. Er is evenwel geen samenhang met het percentage waaraan de partner werkt. → Werknemers die niets doen hebben al langer hun huidige job en hebben minder jobs gehad in hun carrière, in vergelijking met zij die solliciteren. Dit geldt ook voor de twijfelaars in vergelijking met de respondenten die regelmatig solliciteren Dezelfde conclusies kunnen getrokken worden over het aantal jaren de partner haar of zijn baan heeft. → Vrouwen solliciteren meer dan mannen, mannen zullen eerder twijfelen. → Er is een verband met woonplaats. In Brussel, Luik en Namen zijn er verhoudingsgewijs meer mensen die solliciteren in vergelijking met de andere provincies. In Antwerpen en West-Vlaanderen zijn er dan weer meer mensen die vacatures bekijken. → In familiebedrijven en gedelocaliseerde bedrijven zijn er meer mensen die solliciteren en vacatures bekijken.

15

→ Wie geen kinderen heeft zal sneller solliciteren. Maar bij diegenen die wel kinderen hebben, zullen diegenen met jongere kinderen sneller solliciteren dan wanneer de kinderen ouder zijn. → Alleenstaanden hebben meer kans dat ze vaker solliciteren, terwijl mensen met een werkende of niet werkende partner eerder niets doen of enkel vacatures bekijken. → Er is geen samenhang vast te stellen met het aantal kinderen (voor zij die kinderen hebben) → Er zijn geen verschillen tussen de categorieën te vinden betreffende het opleidingsniveau, het type bedrijf en de vergelijking met het loon van de partner.

Tabel 3: Demografische kenmerken per categorie werknemer (metrische variabelen)

totaal leeftijd 39,270 percentage werk 91,441 aantal jaren in huidige baan 12,276 schatting aantal jobs gehad 3,269 aantal kinderen¹ 2,010 percentage werk partner² 93,085 aantal jaren in huidige baan partner² 11,704 ¹ enkel berekend met kinderen ² enkel berekend met werkende partners

gemiddelde bekijkt vacatures/ solliciteert doet niets soms solliciteert 40,272 38,107 36,531 90,418 93,393 88,750 14,165 10,373 5,065 2,925 3,548 5,063 2,033 1,983 1,892 93,017 92,730 96,750 13,003 9,962 8,252

eta² (verklaarde p-waarde variantie) F test 2,12% 0,000 0,80% 0,007 6,57% 0,000 4,29% 0,000 0,13% 0,572 0,29% 0,315 2,89% 0,000

16

Tabel 4: Demografische kenmerken per categorie werknemer (categorische variabelen)

totaal leefttijdsklasse 25 tot 34 jaar 32,57% 35 tot 44 jaar 37,13% 45 tot 55 jaar 30,29% geslacht man 45,28% vrouw 54,72% opleidingsniveau lagere school 8,71% middelbare school 30,78% hoger onderwijs 60,50% woonplaats Antwerpen 16,53% Brussel 8,63% Henegouwen 10,75% Limburg 7,00% Luik 8,31% Luxemburg 2,36% Namen 5,78% Oost-Vlaanderen 13,36% Vlaams-Brabant 12,70% Waals-Brabant 4,64% West-Vlaanderen 9,93% In welk type bedrijf werkt u op dit moment? minder dan 50 werknemers 23,70% 50-250 werknemers 24,35% 250 -500 werknemers 10,18% meer dan 500 werknemers 41,78% Door wie wordt het bedrijf aangestuurd? familiale directie (familiebedrijf) 11,64% gedelegeerde directie 88,36% Van waaruit wordt het bedrijf aangestuurd? lokaal (Belgisch) 80,62% gedelocaliseerd (internationaal) 15,96% weet niet 3,42% kinderen heeft kinderen 67,83% geen kinderen 32,17% leeftijd jongste kind¹ tot 3 jaar 24,49% 4 tot 12 jaar 35,29% 13 tot 18 jaar 19,93% 19 jaar of ouder 20,29% status partner werkende partner 64,50% niet-werkende partner 9,04% geen partner 26,47% vergelijking loon partner² partner verdient veel meer 9,97% partner verdient meer 19,82% partner verdient ongeveer evenveel 46,21% partner verdient minder 19,07% partner verdient veel minder 4,92% ¹ enkel berekend met kinderen ² enkel berekend met werkende partners

doet niets

bekijkt vacatures/ solliciteert soms

solliciteert

27,90% 37,11% 34,99%

38,65% 36,03% 25,33%

40,63% 45,31% 14,06%

42,78% 57,22%

50,22% 49,78%

37,50% 62,50%

9,07% 33,71% 57,22%

8,08% 26,20% 65,72%

9,38% 31,25% 59,38%

15,16% 8,07% 10,34% 7,51% 8,50% 2,69% 6,80% 13,60% 13,31% 4,82% 9,21%

19,87% 8,95% 11,79% 5,90% 6,99% 1,75% 3,28% 13,97% 11,57% 4,15% 11,79%

7,81% 12,50% 7,81% 9,38% 15,63% 3,13% 12,50% 6,25% 14,06% 6,25% 4,69%

23,09% 24,22% 8,78% 43,91%

24,24% 23,58% 12,01% 40,17%

26,56% 31,25% 12,50% 29,69%

9,35% 90,65%

13,76% 86,24%

21,88% 78,13%

83,29% 12,89% 3,82%

77,29% 20,74% 1,97%

75,00% 15,63% 9,38%

72,24% 27,76%

62,45% 37,55%

57,81% 42,19%

21,18% 34,71% 21,37% 22,75%

30,42% 34,27% 17,48% 17,83%

24,32% 51,35% 18,92% 5,41%

67,14% 8,50% 24,36%

61,57% 10,70% 27,73%

56,25% 3,13% 40,63%

9,28% 20,68% 47,89% 17,30% 4,85%

9,93% 18,09% 43,97% 22,70% 5,32%

19,44% 22,22% 41,67% 13,89% 2,78%

Chikwadraat 26,916

pwaarde 0,000

7,858

0,020

8,768

0,067

36,210

0,015

8,244

0,221

12,111

0,002

22,048

0,000

15,316

0,000

17,050

0,009

12,451

0,014

8,590

0,378

17

3.3.4 Belang van extrinsieke werkgerelateerde aspecten per type werknemer Een aantal extrinsieke aspecten van de werkgever kunnen de keuze van een werknemer om al dan niet van werk te veranderen beïnvloeden. Dat kwam uit bovenstaande al tot uiting en eveneens uit het theoretisch kader dat in het begin van dit document gepresenteerd werd (zie ook tabel 1). Indien men kan opmaken welke extrinsieke aspecten van belang zijn, kan een werkgever ook hiermee rekening houden in het retentiebeleid. Er kan voor elk van de types worden bekeken wat de kenmerken van een job of bedrijf zijn die hen ertoe aanzetten te blijven of te vertrekken. Het is voor een werkgever die zijn mensen wenst te behouden, van groot belang de verschillende types van werknemers te detecteren en – in de mate van het mogelijke – tegemoet te komen aan hun wensen. Aan de respondenten werd gevraagd wat een ander bedrijf moet aanbieden om haar of hem te overtuigen voor dat bedrijf te gaan werken. Uit Tabel 5 blijkt dat

→ De meeste werknemers (42,9%) een beter loon of betere financiële voorwaarden opgeven, ongeacht in welke groep werknemers zij ook zitten. Tussen de drie groepen werknemers zijn er wel verschillen, maar deze zijn eerder marginaal. Naast een beter loon zijn ook flexibele werkuren, een kortere afstand tussen thuis en werk en werkzekerheid voor iedereen belangrijk. → De trouwe werknemers zijn het meest overtuigd dat ze daadwerkelijk willen blijven. Zij scoren tamelijk hoog op werkzekerheid. Elders meer werkzekerheid aangeboden krijgen, zou hen dus doen vertrekken. → Mensen die solliciteren zijn meer dan anderen op zoek naar autonomie, uitdaging, vrijheid en een goede werksfeer.

18

→ Mensen die twijfelen antwoordden verhoudingsgewijs meer op alle andere categorieën.

Indien een werkgever de mobiele werknemers wil houden, om zo de investering in deze mensen niet verloren te laten gaan, doet hij er goed aan een aangename werksfeer te creëren, de werknemers meer vrijheid te geven en de kansen op promotie reëel te maken. Een werkgever zou er goed aan doen een promotiebeleid te ontwikkelen. Hierbij speelt ook de beoordeling van de werknemer een rol, de wensen van de medewerker met betrekking tot zijn loopbaan en de behoeften van organisatie moeten op elkaar afgestemd zijn (Dekker en Schlundt Bodien 2001). Van belang ook is het behouden van trouwe werknemers, die misschien zouden vetrekken als elders meer werkzekerheid geboden wordt. Jobonzekerheid kan gedefinieerd worden als ‘een algemene onzekerheid over het toekomstige behoud van de huidige job’. Onderzoek wijst uit dat werknemers een subjectief gevoel van jobonzekerheid kunnen hebben, ook al is daartoe geen reden (Coetsier, 2002). Een subjectieve ervaring van onzekerheid over het behoud van de job, kan ervoor zorgen dat er grotere verloopintentie is bij de werknemers. Werknemers verlaten het bedrijf omdat ze gebrek aan perspectief ervaren (Brysse e.a, in Vlerick, Lievens & Claes (ed),

2002). Het wegnemen van

onzekerheid, kan ervoor zorgen dat zij het bedrijf niet verlaten dit geldt ook voor trouwe werknemers, zoals blijkt uit tabel 5.

19

Tabel 5: wat moet een ander bedrijf aanbieden om de werknemer te overtuigen bij hen te gaan werken bekijkt vacatures/ solliciteert doet niets soms solliciteert totaal wat moet een ander bedrijf aanbieden om de werknemer te overtuigen bij hen te gaan werken flexibele of betere werkuren 11,89% 11,21% 13,10% 10,94% beter loon of financiële voordelen 42,92% 42,27% 44,98% 35,94% werkzekerheid 8,31% 8,94% 6,99% 10,94% kortere afstand woon-werk 10,26% 9,08% 12,01% 10,94% promotie (of mogelijkheid tot) 3,50% 2,70% 4,37% 6,25% uitdaging/ aantrekkelijk werk 6,19% 4,96% 8,08% 6,25% vrijheid/ autonomie 1,95% 1,70% 1,75% 6,25% goede werksfeer 3,09% 2,70% 3,28% 6,25% ik verander niet 3,26% 5,39% 0,22% 1,56% andere 8,55% 11,06% 5,24% 4,69% wat moet eigen bedrijf doen om werknemer te houden bij aanbod van ander bedrijf Meer flexibiliteit naar uren en thuiswerk t 3,75% 3,12% 4,59% 4,69% Hoger loon/ meer voordelen 49,27% 48,02% 52,84% 37,50% werkzekerheid bieden 2,20% 1,84% 2,62% 3,13% 11,76% 13,54% 14,06% werkdruk/werkomstandigheden verbetere 12,54% Doorgroeimogelijkheden/ promotie 10,99% 9,21% 12,01% 23,44% waardering/ respect tonen 3,58% 3,97% 3,06% 3,13% goede werksfeer bieden 1,30% 0,99% 1,31% 4,69% niets 9,53% 12,46% 5,90% 3,13% andere 6,84% 8,64% 4,15% 6,25% wat moet eigen bedrijf doen om werknemer na 10 jaar nog in dienst te hebben 3,40% 3,71% 4,69% flexibeler worden tegenover uren en thuis 3,58% Hoger loon/ meer voordelen 22,07% 18,16% 28,60% 18,75% werkzekerheid bieden 3,75% 3,40% 3,93% 6,25% werkdruk verminderen 14,74% 13,33% 16,59% 17,19% promotie/ doorgroeimogelijkheden 11,40% 8,79% 14,85% 15,63% nieuwe uitdaging bieden/ andere taken 3,83% 3,55% 4,37% 3,13% waardering/ respect tonen 9,04% 9,22% 8,52% 10,94% verbeteren van de werksfeer 3,18% 2,98% 3,06% 6,25% ik ben tevreden 17,18% 23,40% 8,73% 9,38% andere/ weet niet 11,16% 13,76% 7,64% 7,81%

Chikwadraat 58,729

pwaarde 0,000

48,869

0,000

78,069

0,000

Op de vraag wat het eigen bedrijf moet doen om de werknemer te houden: → Opnieuw wordt een hoger loon en betere voordelen door een groot deel van de respondenten geantwoord. Het gaat hier zelfs om bijna de helft van alle respondententen. → De trouwe werknemer antwoordt vaker dat het bedrijf niets moet doen om haar of hem te houden. Doch meer respect en waardering wordt ook meer aangeduid dan door de werknemers in de twee andere categorieën → Diegene die vacatures bekijken zouden opvallend liever een hoger loon hebben. → De jobhoppers onder de respondenten zijn opvallend meer op zoek naar een betere werksfeer en promotiekansen.

20

14,1% van de respondenten die solliciteren zou ingaan op een ander aanbod als de werkomstandigheden zouden verbeteren. Doorgroeimogelijkheden en promotiekansen spelen een rol voor de jobhoppers (23,4% onder hen antwoordde dit), Hier vinden we de “up-or-out”-medewerkers terug van Dekker en Schlundt Bodien (2001), zie hoger. Een bedrijf kan ervoor kiezen meer promotiekansen te bieden en zo goede krachten in huis te houden, of het beleid erop afstemmen dat er een groep werknemers is waarbij een groot verloop is, omdat ze beperkt worden in hun promotiekansen. Tot slot werd de vraag gesteld wat het eigen bedrijf moet doen om werknemer nog 10 jaar in dienst te houden: → Ook hier werd een hoger loon in de drie groepen het meest aangeduid, toch zijn er op deze vraag heel wat minder respondenten die dit antwoorden (slechts 22%) → De trouwe werknemers antwoorden vaker dat ze tevreden zijn en het bedrijf niet moet ondernemen. → Werknemers die twijfelen, gaan opvallend meer voor een hoger loon in vergelijking met de twee andere categorieën. Nieuwe uitdagingen zijn eveneens gewenst om voor de volgende 10 jaar in hetzelfde bedrijf aan de slag te blijven. → Binnen de groep van mensen die solliciteren bij andere bedrijven geven een behoorlijk deel respondenten minder werkdruk (17,2% van hen), promotiekansen en doorgroeimogelijkheden (15,6%) en meer waardering (10,94%) op als voorwaarde om nog 10 jaar te willen blijven. → In vergelijking met anderen zijn zij die solliciteren meer op zoek naar meer werkzekerheid en een betere werksfeer. Deze wens voor meer werkzekerheid lijkt op het eerste gezicht een contradictie met het gedrag van dit type. Maar mensen die weten dat ze niet kunnen blijven doorgroeien op een bepaalde plaats, zijn zich ervan bewust dat ze zullen moeten vertrekken als ze geen promotiekansen willen ontlopen, een

21

mogelijke verklaring is dat deze werkzekerheid samen hangt met de wens te promoveren binnen het huidige bedrijf.

Uit een multipele correspondentie analyse blijkt dat de mensen vrijwel hetzelfde antwoorden op de drie bovenstaande vragen. Het heeft daarom geen zin om later in de multivariate analyses de drie vragen op te nemen. Wij beperken ons enkel tot de tweede vraag (wat een bedrijf moet doen om de werknemer te houden) aangezien dit de focus is van het onderzoek.

3.3.5 Besluit Uit de bovenstaande resultaten kwam regelmatig hetzelfde patroon naar voor. Op de vraag wat mensen overhaalt te blijven in hun bedrijf of over te stappen naar een ander bedrijf kwamen steeds een hoger loon of betere financiële voorwaarden aan bod. Ook het verminderen van de werkdruk, flexibele werkuren, een betere werksfeer en promotiekansen zijn zaken die voor een groot deel van de types van respondenten meespelen om te vetrekken of te blijven in een organisatie. De respondenten die regelmatig solliciteren blijken vooral jonge mensen te zijn zonder kinderen, er zijn ook meer vrouwen dan mannen in deze groep. Vrouwen blijken meer te solliciteren dan mannen. We kunnen veronderstellen dat vrouwen veel sneller werkzekerheid, meer flexibiliteit, een betere werksfeer en meer waardering en respect zouden eisen en mannen meer op zoek zouden zijn naar doorgroeimogelijkheden en promotiekansen. Een Chi-kwadraat-test toonde echter aan dat de samenhang tussen deze antwoorden en het geslacht niet significant is. Werknemers die om de paar maand of minstens één keer per maand solliciteren, zijn een klein deel van de respondenten (5,2%), maar daarom niet minder belangrijk. Het zijn vaak deze mensen waar veel in wordt geïnvesteerd en die steeds op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen. Opvallend voor deze groep is dat

22

een groot deel van hen vertrekt voor een aanbod van een andere organisatie waarin een financiële verbetering opgenomen is, eveneens een groot deel zou blijven als daar een nog beter financieel tegenbod tegenover staat, maar velen onder hen (23,4%) zeggen ook te blijven als hen promotiekansen en doorgroeimogelijkheden geboden worden. Werkzekerheid blijkt ook een rol te spelen, zelfs voor mensen die regelmatig solliciteren. Het zou kunnen dat mensen in de huidige crisissfeer meer op zoek zijn naar werkzekerheid. Men is zich bewust van het feit dat zonder werk vallen zware

financiële

gevolgen

zou

hebben.

Het

ontlopen

van

bepaalde

promotiekansen door niet te solliciteren als het plafond bij de huidige werkgever bereikt is, is een mogelijke reden waarom mensen vertrekken voor een aanbod met promotiebeloften. Ook verminderen van de werkdruk zou een deel van hen ertoe aanzetten toch te blijven (14,1%) en zelfs voor langere tijd (17,2% onder hen). Van de mensen die nooit solliciteren zeggen meer dan 23% tevreden te zijn. Toch moet een werkgever ook deze groep niet uit het oog verliezen, velen onder hen zeggen immers te zullen vertrekken als hen een hoger loon wordt geboden, dit geldt eveneens voor de twijfelaars. Verminderen van de werkdruk en promotie of doorgroeimogelijkheden zijn zaken waar ook deze groepen niet ongevoelig voor zijn.

3.4 Bivariate analyse van procesgerelateerde aspecten 3.4.1 Inleiding Een aantal aspecten die eigen zijn aan het proces van het uit te voeren werk op zich of het bedrijf, werden eveneens onderzocht. Het procesmatige verloop van een baan, maakt dat een werkgever ook kan ingrijpen indien blijkt dat een van deze aspecten een werknemer ertoe aanzet het bedrijf te verlaten, of een mogelijk vertrek om een procesgerelateerde redenen voorkomen. In dit onderdeel wordt niet langer gebruik gemaakt van de types werknemers die in het

23

vorige hoofdstuk gehanteerd werden en wordt een onderscheid gemaakt naar frequentie van solliciteren. Op deze manier kunnen we achterhalen wat de eigenschappen zijn van het werk voor werknemers en of het aspect in toenemende mate van belang is bij het al dan niet solliciteren. Aangezien het hier gaat om eerder onderliggende aspecten en de eigenheid van een organisatie, waar grote inspanning, overleg en geduld vereist zijn indien men hierin verandering wil brengen, kan dit niet per type werknemer uitgestippeld worden en heeft het geen zin de types hier aan te houden.

3.4.2 Mate van autonomie in de organisatie Een eerste aspect dat onderzocht werd, is autonomie. Een van de zaken waarnaar werknemers steeds meer op zoek zijn bij de uitvoering van hun werk is een zekere autonomie. Men wil de mogelijkheid zelf beslissingen te nemen (Borzaga & Tortia, 2006). Dit houdt in dat er een andere vorm van toezicht vereist is door oversten, op een meer indirecte wijze (De Korte en Bolweg, 1995). Er werd in dit onderzoek bekeken of mensen die meer autonomie ervaren dan ook minder geneigd zijn om te solliciteren.

Hieruit blijkt dat mensen die nooit solliciteren, meer autonomie ervaren in hun betrekking dan mensen die minstens een keer per maand solliciteren (ANOVA Sig .001). Mensen die minstens een keer per maand solliciteren hebben minder autonomie dan mensen die nooit, soms of om de paar maanden solliciteren. Autonomie of het gebrek daaraan zou mensen ertoe kunnen aanzetten op zoek te gaan naar ander werk.

3.4.3 Mogelijkheid tot creativiteit binnen de organisatie Een ander procesgerelateerd aspect is creativiteit. Het feit dat iemand creatief kan zijn binnen zijn of haar job, bepaalt mee of iemand gemotiveerd is (Borzaga & Tortia, 2006). Bij de respondententen die in dit onderzoek bevraagd werden, kwam naar boven dat mensen die nooit solliciteren meer mogelijkheid hebben tot creativiteit in hun huidige job dan mensen die regelmatig of soms solliciteren.

24

Deze groep heeft op zijn beurt meer mogelijkheid tot creativiteit dan mensen die veel solliciteren (ANOVA Sig . 000). Als er dan wordt ingezoomd op het bekijken van vacatures, zien we dat respondenten die niet regelmatig vacatures van andere organisaties bekijken meer creativiteit blijken te ervaren in hun baan, dan mensen die dat wel regelmatig doen (Sig .000).

De mogelijkheid creatief te zijn bij het werk dat men uitvoert zou aanleiding kunnen geven om te blijven of niet. Mensen die niet solliciteren en niet regelmatig vacatures bekijken, blijken meer creativiteit in hun werk te kunnen leggen dan diegene die dat wel doen.

3.4.4 Ontplooiingskansen binnen de organisatie Werknemers zijn - steeds meer - op zoek naar persoonlijke ontplooiing in hun werk. Men wil kennis opdoen en nieuwe vaardigheden ontwikkelen, Borzaga & Tortia (2006) gaven in hun theoretisch kader ‘ontplooiingskansen’ dan ook een plaats binnen de procesgerelateerde aspecten als beïnvloeder van loyaliteit. Of dit ook speelt bij de groep respondenten uit deze studie werd bekeken door loyaliteit af te zetten tegen mate van solliciteren. Er werd opgemerkt dat:

Mensen die nooit solliciteren meer ontplooiingskansen ervaren dan mensen die soms solliciteren. Op hun beurt zeggen zij die soms solliciteren meer ontplooiingsmogelijkheden te hebben dan diegene die veel solliciteren (ANOVA Sig .000). Mensen die regelmatig vacatures van andere organisaties bekijken hebben op hun beurt minder ontplooiingskansen bij hun huidige werkgever dan mensen die dit niet doen. Het ervaren van ontplooiingskansen binnen het bedrijf of de huidige functie zouden ertoe kunnen bijdragen dat men blijft. Een werkgever kan door het aanbieden van mogelijkheid tot ontplooiing de kans vergroten werknemers aan zich te binden.

25

3.4.5 Besluit Het ervaren van autonomie bij het werk dat men uitvoert, de mogelijkheid tot creativiteit in de job en de ontplooiingskansen die iemand heeft binnen een organisatie, zijn aspecten die meer terug te vinden zijn bij respondenten die zeggen nooit te solliciteren en minder bij mensen die regelmatig solliciteren. Er is ook steeds een oplopende beweging vast te stellen, die gaat van veel, over soms, naar nooit solliciteren. Een werkgever doet er bijgevolg goed aan ervoor te zorgen dat deze procesgerelateerde aspecten bewaakt worden, als onderdeel van het retentiebeleid.

3.5 Bivariate analyse van relationele aspecten 3.5.1 Inleiding Ook een aantal relationele eigenschappen kunnen van belang zijn. Het betreft de relatie die de werknemer met het bedrijf heeft of de manier waarop het bedrijf met zijn werknemers omgaat. In dit onderdeel werd de identificatie met het bedrijf en de cultuur binnen het bedrijf opgenomen, met name de mate van openheid binnen een organisatie.

3.5.2 Identificatie van de werknemer met het bedrijf. Als een werknemer zich kan identificeren met de waarden en normen en het imago van een bedrijf, zou dit volgens Pogorzelski en Harriot (2008) kunnen leiden tot een grotere trouw van werknemers. Uit de bevraging van dit onderzoek bleek dat respondenten die nooit of weinig solliciteren zich meer identificeren met het bedrijf waarvoor ze werken dan mensen die regelmatig solliciteren. Op hun beurt identificeren zij zich dan weer meer met het bedrijf waarvoor ze werken dan mensen die veel solliciteren (ANOVA Sig .000). Wie geregistreerd is op vacature- en netwerkingsites

26

identificeert zich minder met het bedrijf waarvoor men op dit moment werkt dan wie die dit niet doet (ANOVA Sig .002). Tenslotte werd er duidelijk dat mensen die nooit vacatures van andere bedrijven bekijken zich meer met hun bedrijf identificeren dan degene die dat wel veel doen (ANOVA Sig .000).

Van de respondenten die niet bezig zijn met solliciteren en vacatures bekijken en die niet geregistreerd zijn op professionele netwerkingsites, blijkt dat ze zich meer identificeren met het bedrijf dan respondenten die dit wel doen. Het zou dus van belang kunnen zijn ervoor te zorgen dat de werknemers zich kunnen identificeren met het bedrijf waarvoor ze werken. Werkgevers moeten volgens Pogorzelski en Harriot (2008) de missie en waarden van het bedrijf uitdragen en werk maken van interne publiciteit, deze vaststelling ligt in de lijn van de resultaten van dit onderzoek.

3.5.3 Cultuur van het bedrijf Speelt het een rol of de werknemers de cultuur binnen het bedrijf als open of gesloten ervaren? Tal van auteurs wijzen erop dat de cultuur binnen een bedrijf van groot belang is. Brayton Bowen (2001) wijst erop dat een open cultuur en constructief klimaat kunnen bijdragen tot een grotere werkmotivatie.

Uit

dit onderzoek kwam naar voren dat respondenten die veel of regelmatig

solliciteren een minder open cultuur ervaren in het bedrijf waar ze werken dan mensen die weinig of nooit solliciteren (ANOVA Sig .000). Hetzelfde geldt voor mensen die vacatures bekijken van andere organisaties. Respondenten die een minder open cultuur ervaren lijken meer geneigd te solliciteren of geïnteresseerd te zijn in het externe werkaanbod. Het creëren van een open sfeer zou er kunnen toe bijdragen dat werknemers eerder voor de huidige werkgever wensen te blijven werken. Het veranderen van een cultuur binnen een bedrijf is echter niet evident. Men moet zich ervan bewust zijn dat dit een traag proces is dat vaak moeizaam verloopt en men met een veranderingsproces altijd op tegenkanting kan stoten. Van belang is in eerste instantie bewustwording, het duidelijk

27

expliciteren van wat de cultuur is die men wenst, vervolgens moet men een relatie leggen tussen strategie, structuur en cultuur (Dekker Schlundt Bodien, 2001).

3.5.4 Besluit De relationele aspecten tussen werknemer en organisatie verbeteren zou mogelijk kunnen leiden tot een minder groot personeelsverloop binnen een organisatie. Een werkgever kan investeren in het verhogen van de identificatie die de werknemers met het bedrijf hebben. Rekening houden met de “match” tussen een persoon en een organisatie kan beginnen bij de sollicitaties. Men kan tijdens het interview al achterhalen of een bepaalde kandidaat zich zal kunnen identificeren met het bedrijf. Het creëren van een cultuur die als open ervaren wordt kan ook bijdragen tot een groter behoud van personeelsleden. Grote veranderingen doorvoeren is niet evident, dit besef is dan ook al een grote stap in de juiste richting.

28

4

Een inzicht in de motivaties van de nieuwe werknemer: Multivariate analyse

Als laatste stap werden alle kenmerken samen in een model gevoegd. Op die manier kunnen we bekijken welke kenmerken wel degelijk samenhangen met de 3 categorieën van werknemers, en bij welke deze samenhang verklaard kan worden door anderen. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen zijn dat vrouwen meer solliciteren om dat zij minder promotiekansen krijgen. In dat geval speelt het geslacht geen rol, maar moet de werkgever voor een degelijk promotiebeleid zorgen wil hij zijn werknemers houden. Om dit te testen werd een multinominiaal logistisch regressiemodel geschat. Dat is een regressievorm die toelaat een categorische afhankelijke te schatten (trouwe werknemers tegenover twijfelaars tegenover jobhoppers). Eén categorie van de afhankelijke (in ons geval de trouwe werknemers) wordt voor elk kenmerk vergeleken met de twee andere categorieën. Voor elk kenmerk wordt nagegaan of die een significante invloed heeft op de afhankelijke. Dit is de categorie waaronder de mensen vallen, bijvoorbeeld ‘trouwe werknemer’. In figuur 1 en figuur 2 staan de effecten van de verschillende kenmerken schematisch weergegeven (de exacte cijfers zijn te vinden in bijlage 1).

De

balkjes in figuur 1 tonen de grootte van het effect van de verschillende kenmerken. De grootte van de balkjes staan in verhouding met de grootte van het effect. Wanneer het balkje naar links wijst betekent dit dat de kans groter wordt dat iemand een trouwe werknemer is wanneer hij hoger scoort op het kenmerk. Wanneer de balkjes naar rechts wijzen is de kans groter dat hij solliciteert of twijfelt. Zwarte balkjes betekenen dat het effect significant is. Figuur 2 geeft de effecten van de categorische variabelen weer. De interpretaties zijn vrijwel analoog. Wanneer een kenmerk categorisch is (bijv. geslacht), doet telkens één categorie van dit kenmerk dienst als referentiecategorie (bijv. vrouw). De balkjes geven dan weer hoe veel groter dan kans is dat iemand in

29

een bepaalde groep valt in vergelijking met deze referentiecategorie (bijv. het balkje van mannen wijst naar rechts, dus mannen hebben meer kans dat ze solliciteren of twijfelen in vergelijking met vrouwen. Dit effect is evenwel niet significant). Links staat de totale significantie weergegeven. Deze duidt aan of het kenmerk algemeen beschouwd verschillen kunnen verklaren tussen de drie groepen tezamen (dus niet door telkens 2 groepen apart te vergelijken).

30

Figuur 1: Multivariate effecten, samenhang met de 3 categorieën van werknemers (continue kenmerken). doet niets versus soliciteert

doet niets versus bekijkt vacatures/ soliciteert soms

leeftijd percentage werk aantal jaren in huidige baan schatting aantal jobs gehad aantal kinderen¹ percentage werk partner² aantal jaren in huidige baan partner² loyaliteit promotiekansen werktevredenheid tevredenheid nettosalaris aantal voordelen creativiteit/inhoud autonomie ontplooiing identificatie met bedrijf organisatiecultuur -1

0 grotere kans niets doen

1 grotere kans soliciteren

-1

0 grotere kans niets doen

1 grotere kans vacatures bekijken/ soms soliciteren

*: p<0,05, **: p<0,01, ***:p<0,001 zwarte balkjes betekenen significant verschil (p<0,05)

31

Figuur 2: Multivariate effecten, samenhang met de 3 categorieën van werknemers (metrische kenmerken) doet niets versus soliciteert

doet niets versus bekijkt vacatures/ soliciteert soms

geslacht man vrouw (ref.) opleidingsniveau lagere school middelbare school hoger onderwijs (ref.) woonplaats Antwerpen Brussel Henegouwen Limburg Luik Luxemburg Namen Oost-Vlaanderen Vlaams-Brabant Waals-Brabant West-Vlaanderen (ref.) In welk type bedrijf werkt u op dit moment? minder dan 50 werknemers 50-250 werknemers 250 -500 werknemers meer dan 500 werknemers (ref.) Door wie wordt het bedrijf aangestuurd? familiale directie (familiebedrijf) gedelegeerde directie (ref.) Van waaruit wordt het bedrijf aangestuurd? lokaal (Belgisch) (ref.) gedelocaliseerd (internationaal) weet niet kinderen geen kinderen (ref.) heeft kinderen leeftijd jongste kind¹ tot 3 jaar (ref.) 4 tot 12 jaar 13 tot 18 jaar 19 jaar of ouder

32

status partner werkende partner niet-werkende partner geen partner (ref.) vergelijking loon partner² partner verdient veel meer partner verdient meer partner verdient ongeveer evenveel (ref.) partner verdient minder partner verdient veel minder beschikt over nodige materiaal Ja Nee (ref.) verplaatsing neemt te veel tijd in beslag Ja Nee (ref.) kan voor onbepaalde tijd in organisatie werken Ja Nee (ref.) moet eigen bedrijf doen om werknemer te houden Doorgroeimogelijkheden/ promotie Meer flexibiliteit naar uren en thuiswerk toe goede werksfeer bieden werkdruk/werkomstandigheden verbeteren werkzekerheid bieden Hoger loon/ meer voordelen (ref.) niets andere waardering/ respect tonen Zou u in een andere organisatie meer kunnen verdienen Ja Nee (ref.) Weet niet -5

-4 grotere kans niets doen

-3

-2

-1

0

1 grotere kans soliciteren

2

-5

-4 grotere kans niets doen

-3

-2

-1

0

1

2

grotere kans vacatures bekijken/

*: p<0,05, **: p<0,01, ***:p<0,001, n.s.:niet significant zwarte balkjes betekenen significant verschil (p<0,05)

33

Uit figuur 1 en 2 blijkt het volgende (enkel significante effecten worden besproken): → Hoe langer iemand in een job werkt, hoe hoger de kans dat zij of hij een trouwe werknemer is. → Hoe meer jobs iemand al heeft gehad, hoe groter de kans dat hij/zij nu opnieuw aan het solliciteren is, of in mindere mate vacatures bekijkt of soms solliciteert. → Hoewel op basis van loyaliteit geen significant onderscheid kan gemaakt worden tussen de 3 categorieën samen beschouwd, toont het wel een verschil tussen jobhoppers en trouwe werknemers. Wie loyaler is zal minder snel solliciteren. → Iemand die tevreden is in haar/zijn werk zal ook minder geneigd zijn te solliciteren bij een ander bedrijf. Er zijn hierbij echter geen verschillen te bemerken tussen trouwe werknemers en diegenen die twijfelen. → Mensen die meer tevreden zijn met hun nettosalaris en wiens job veel creativiteit vereist, hebben meer kans trouwe werknemers te zijn dan twijfelaars. Ook opvallend is dat deze vier kenmerken geen verschil kunnen maken tussen trouwe werknemers en jobhoppers. → geen algemeen effect van identificatie met bedrijf maar het maakt blijkbaar toch een verschil tussen twijfelaars en trouwe werknemers. Hoe hoger de score voor identificatie, hoe hoger de kans dat iemand niets onderneemt. → Mensen die slechts tot het middelbaar onderwijs school hebben gelopen hebben een grotere kans trouwe werknemers te zijn dan twijfelaars in vergelijking met laaggeschoolden en hooggeschoolden. Alweer echter geeft dit geen verschil tussen jobhoppers en trouwe werknemers. → De plaats waar men woont kan de kans vergroten een trouwe werknemer te zijn tegenover een twijfelaar. → Werknemers in familiale bedrijven zullen meer solliciteren. Wie het bedrijft aanstuurt maakt echter geen verschil tussen trouwe werknemers en twijfelaars. → Mensen met een werkende partner zullen eerder trouwe werknemers zijn en mensen met een niet-werkende partner eerder twijfelaars, in vergelijking met mensen zonder partner. → Wie over het nodige materiaal beschikt blijkt toch sneller een twijfelaar te zijn. → Wie voor onbepaalde tijd in zijn organisatie kan werken zal eerder een trouwe werknemer zijn. → Wat betreft de antwoorden op de vraag wat de werkgever moet doen om de werknemer te houden, blijkt vooral dat mensen die promotiekansen hebben geantwoord meer solliciteren. Ook als zij meer flexibiliteit, een betere werksfeer en 34

minder werkdruk aanduidden is deze kans groter.

Ook twijfelaars hebben meer

werkzekerheid, flexibiliteit en promotiekansen ingevuld. Opvallend is dat zij die meer waardering vragen meer kans hebben trouwe werknemers te zijn.

35

5 Besluit Werknemers kunnen in drie groepen onderverdeeld worden als het gaat over trouw aan hun werkgever. Er zijn de mensen die nooit solliciteren, mensen die twijfelen, rondkijken en misschien heel af en toe eens solliciteren en dan is er de groep van mensen die om de maand of enkele keren per maand solliciteren. Deze laatste groep is niet groot, het gaat in dit onderzoek slechts over 5,21% van de respondenten. Dit type bestaat overwegend uit jonge respondenten en mensen zonder kinderen. Ondanks het feit dat deze groep niet zo groot is, is het toch van belang er aandacht aan te besteden. De investering van inwerken en opleiden kan hoog oplopen voor een organisatie, om deze investering te laten renderen zou het dan ook goed zijn hen een langere tijd in dienst te houden. Uit de bevraging kwam naar boven dat een groot deel van deze mensen vertrekken voor een hoger loon en dat een tegenbod van de huidige werknemer om hen te houden, voor de grootste groep onder hen van financiële aard moet zijn. Voor een andere grote groep onder hen echter zijn dit promotie en doorgroeimogelijkheden. Ook het verminderen van de werkdruk zou een aantal van hen kunnen overhalen toch te blijven ondanks een aanbod van een ander bedrijf. Deze vaststelling

belicht

het

belang

van

het

bieden

van

promotiekansen

en

doorgroeimogelijkheden en het verminderen van de werkdruk. Ook meer werkzekerheid zet deze groep ertoe aan in te gaan op een ander aanbod. Werkzekerheid zou van belang kunnen zijn, gezien de huidige economische situatie. Mensen beschikken over een soort van crisisbewustzijn waardoor men de financiële ramp kan inschatten die het gevolg zou zijn van het verliezen van werk, aangewakkerd door de dalende koopkracht.

Het financiële aspect is duidelijk heel belangrijk bij het al dan niet wagen van de overstap en dat past in de lijn van de gevoeligheid door de economische toestand. Men geeft ook aan te vertrekken voor promotiekansen. Gecombineerd met de verzuchting naar werkzekerheid kan dit erop wijzen dat men vertrekt om geen promotiekansen te ontlopen, maar liever in het huidige bedrijf promotie zou maken.

Trouwe werknemers zijn die werknemers die het meest geneigd zijn nooit uit de organisatie te vertrekken. Toch moet een manager ook deze mensen en hun wensen niet uit het oog verliezen. Velen onder hen zeggen immers te zullen vertrekken als hen door een ander bedrijf een hoger loon wordt geboden. Ook de twijfelaars, die de markt in het oog houden, 36

maar zelden of nooit solliciteren zeggen te vertrekken voor een aanbod met hoger loon of meer

financiële

voordelen.

Verminderen

van

de

werkdruk

en

promotie

of

doorgroeimogelijkheden zijn zaken waar ook deze groepen niet ongevoelig voor zijn.

Werkdruk

verminderen,

werkzekerheid

en

doorgroeimogelijkheden

bieden,

zijn

aandachtpunten voor bedrijven die wensen hun werknemers in dienst te houden. Inspelen op de heersende gevoeligheid rond de economische conjunctuur kan nuttig zijn voor een werkgever. Communicatie met de werknemers en het geven van allerhande informatie over het bedrijf, kan eventuele onzekerheden wegnemen.

Concreet is het vaak niet evident voor een bedrijf om werkdruk te verminderen en doorgroeimogelijkheden te voorzien. Hier kan al bij de sollicitatiegesprekken rekening mee worden gehouden. Een bedrijf moet er zich op voorhand van vergewissen wat het kan bieden en welk profiel niet alleen het beste past in de functie, maar ook geneigd zal zijn langer in dienst te blijven. Een andere mogelijkheid is dat managers zich ervan bewust zijn dat ze mensen aannemen die slechts voor korte tijd in dienst zullen zijn en hun beleid en investering daarop afstemmen.

Andere aspecten die ertoe bijdragen of men meer of minder trouw blijft aan het bedrijf zijn de procesgerelateerde en relationele aspecten tussen een werknemer en zijn job en/ of werkgever. Dit zijn voorwaarden die eigen zijn aan het bedrijf. Het blijkt dat het ervaren van autonomie bij het werk dat men uitvoert, de mogelijkheid tot creativiteit in de job en de ontplooiingskansen die iemand heeft binnen een organisatie aspecten zijn die meer terug te vinden zijn bij respondenten die zeggen nooit te solliciteren en minder bij mensen die regelmatig solliciteren. Een werkgever kan zijn retentiebeleid afstemmen op deze aspecten.

Autonomie, creativiteit en ontplooiingskansen kunnen ertoe bijdragen dat iemand eerder geneigd is te blijven bij een organisatie. Mensen meer autonomie laten ervaren kan door op een meer indirecte manier te controleren en meer beslissingsrecht te geven over uit te voeren taken. Meer creativiteit door zinvolle, uitdagende taken op te zetten, waarbij niet alles voorgekauwd werd. Ontplooiingskansen kunnen eenvoudigweg geboden worden door meer uitdagingen te geven, bijscholing en veranderingen in het takenpakket te voorzien.

Wat de relationele aspecten betreft, kunnen identificatie met het bedrijf en een open cultuur 37

aangehaald worden. Ervoor zorgen dat mensen zich met het bedrijf gaan identificeren en achter de waarden en missie van het bedrijf staan, kunnen als tips aan werkgevers meegegeven worden. Het bewerkstelligen van een open cultuur zou ook kunnen helpen, aangezien mensen die een open cultuur ervaren aangeven minder te solliciteren dan mensen die dit niet ervaren.

Een open cultuur scheppen en ervoor zorgen dat mensen zich kunnen identificeren met het bedrijf zijn van groot belang. Het is echter niet eenvoudig een cultuurverandering teweeg te brengen binnen een bedrijf. Als dit ondoordacht en te snel gebeurt kan het meer schade berokkenen dan goed doen, men zal immers altijd op tegenkanting van een deel minder veranderingsgezinde werknemers stoten. Identificatie met het bedrijf kan bewerkstelligd worden door ook intern aan marketing te doen. Communiceer over de waarden en missie van het bedrijf en hou reeds van bij de aanwerving rekening met de match tussen waarden en visie van het bedrijf en de kandidaat.

38

6 Bibliografie Ambrose, M. L & C. T. Kulik (1999), Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s. Journal of management, 25:3, 231-292. Borzaga, C. & E. Tortia (2006), Worker Motivations, Job Satisfaction, and Loyalty in Public and Nonprofit Social Services. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35: 2, 225-248. Brayton Bowen, R. (2001), Belonen van werknemers. Managementsvaardigheden. Academic Service, Schoonhoven. Coetsier, P. (2002), Mens en Organisatie. Liber Amoricum. Academia Press, Gent. Dekker N.H.M. & G.L. Schlundt Bodien (2001), Personeelsbeleid heden en morgen. Samsom, Alphen aan den Rijn/ Diegem. De Korte, A.W. & J.F. Bolweg, (1995), De Nieuwe Werknemer? Een verkenning naar

veranderingen in werknemerswensen en de managementsconsequenties daarvan, Van Gorcum, Assen. Grant, K,

e.a. (2001), The Role of Satisfaction With Territory Design on the Motivation,

Attiduses and Work Outcomes of Salespeople. Journal of the Academy of Marketing Science, 29:2, 165-178. Heywood J.S. & X. Wei (2006), Performance Pay and Job Satisfaction. Journal of industrial

Relations, 48:4, 523-540. Lui Ping Loi, J. & K.S. Shultz (2007), Why Older Adults Seek Employment: Differing Motivations Among Subgroups. Journal of Applied Gerontological Society, 26:3, 274-289. Nordenmark, M.(1999) Non-Financial Employment Motivation and Well-being in different labour market situations: a longitudinal study. Work, Employment & Society, 13:4, 601-620.

39

Pogorzelski, S., Harriott, J. (2008) Finding Keepers. The Monster Guide to Hiring and Holding the World’s Best Employees, Mc Graw Hill, New York. Ton, M.T.N. & J.I.C. Hansen (2001), Using a Person- Enviroment Fit Framework to Predict Satisfaction and Motivation in Work and Marital Roles. Journal of Career Assessment, 9:4, 315-331. Vlerick, P., Lievens, F. & R. Claes, ed (2002), Mens en Organisatie. Liber Amicorum. Academia Press, Gent.

40

Bijlage: Multivariate analyses, samenhang met de 3 categorieën van werknermers.

Intercept METRISCHE VARIABELEN leeftijd percentage werk aantal jaren in huidige baan schatting aantal jobs gehad aantal kinderen¹ percentage werk partner² aantal jaren in huidige baan partner² loyaliteit promotiekansen werktevredenheid tevredenheid nettosalaris aantal voordelen creativiteit/inhoud autonomie ontplooiing employer branding organisatiecultuur CATEGORISCHE VARIABELEN geslacht man vrouw opleidingsniveau lagere school middelbare school hoger onderwijs Nagelkerke R-kwadraat: 0,366 ¹ enkel berekend met kinderen ² enkel berekend met werkende partners

B 0,498

solliciteert (Std. Fout) Sig. Exp(B) (1,851) 0,788

bekijkt vacatures/ solliciteert soms B (Std. Fout) Sig. Exp(B) 2,466 (0,891) 0,006

0,053 -0,002 -0,179 0,141 0,016 0,038 -0,009 -0,477 -0,268 -0,629 -0,081 0,059 0,051 0,190 -0,166 -0,375 -0,653

(0,028) (0,008) (0,032) (0,052) (0,214) (0,020) (0,030) (0,220) (0,182) (0,195) (0,172) (0,075) (0,248) (0,227) (0,332) (0,262) (0,241)

-0,009 0,005 -0,026 0,058 0,075 0,000 -0,007 -0,170 -0,038 -0,106 -0,245 0,164 -0,335 0,290 0,003 -0,301 -0,159

0,060 0,783 0,000 0,007 0,939 0,056 0,764 0,030 0,141 0,001 0,639 0,431 0,836 0,402 0,618 0,153 0,007

1,054 0,998 0,836 1,152 1,017 1,039 0,991 0,621 0,765 0,533 0,922 1,061 1,052 1,210 0,847 0,687 0,520

(0,013) (0,004) (0,010) (0,027) (0,076) (0,005) (0,009) (0,097) (0,076) (0,091) (0,074) (0,031) (0,121) (0,097) (0,149) (0,115) (0,116)

0,472 0,203 0,010 0,034 0,324 0,986 0,447 0,080 0,620 0,247 0,001 0,000 0,006 0,003 0,984 0,009 0,170

0,991 1,005 0,975 1,060 1,078 1,000 0,993 0,844 0,963 0,900 0,783 1,178 0,715 1,336 1,003 0,740 0,853

totale significantie (likelihood ratio test)

0,168 0,497 0,000 0,042 0,711 0,202 0,808 0,113 0,464 0,021 0,021 0,000 0,047 0,041 0,910 0,075 0,066 0,414

0,531 0,000

(0,358)

0,138

1,701

0,122 0,000

(0,139)

0,381

1,129

0,061 -0,200 0,000

(0,505) (0,342)

0,904 0,559

1,062 0,819

-0,008 -0,286 0,000

(0,218) (0,138)

0,970 0,038

0,992 0,751

0,510

41

B woonplaats Antwerpen Brussel Henegouwen Limburg Luik Luxemburg Namen Oost-Vlaanderen Vlaams-Brabant Waals-Brabant West-Vlaanderen In welk type bedrijf werkt u op dit moment? minder dan 50 werknemers 50-250 werknemers 250 -500 werknemers meer dan 500 werknemers Door wie wordt het bedrijf aangestuurd? familiale directie (familiebedrijf) gedelegeerde directie Van waaruit wordt het bedrijf aangestuurd? lokaal (Belgisch) gedelocaliseerd (internationaal) weet niet kinderen geen kinderen heeft kinderen Nagelkerke R-kwadraat: 0,366

solliciteert (Std. Fout) Sig.

Exp(B)

B

bekijkt vacatures (Std. Fout) Sig.

Exp(B)

-0,452 0,519 -0,634 1,106 0,802 0,743 0,688 -0,236 0,268 0,549 0,000

(0,756) (0,698) (0,756) (0,771) (0,696) (1,010) (0,746) (0,762) (0,698) (0,830)

0,550 0,457 0,402 0,152 0,249 0,462 0,356 0,756 0,701 0,508

0,637 1,680 0,531 3,021 2,230 2,103 1,990 0,789 1,308 1,732

-0,099 -0,700 -0,539 -0,376 -0,895 -1,041 -1,395 -0,320 -0,719 -0,701 0,000

(0,222) (0,269) (0,252) (0,284) (0,277) (0,425) (0,336) (0,232) (0,241) (0,324)

0,656 0,009 0,032 0,186 0,001 0,014 0,000 0,167 0,003 0,030

0,906 0,497 0,583 0,687 0,409 0,353 0,248 0,726 0,487 0,496

-0,440 0,644 0,626 0,000

(0,441) (0,366) (0,481)

0,319 0,078 0,193

0,644 1,904 1,871

0,268 0,103 0,374 0,000

(0,177) (0,154) (0,200)

0,128 0,503 0,062

1,308 1,109 1,453

totale significantie (likelihood ratio test) 0,003

0,121

0,025 1,411 0,000

(0,435)

0,001

4,099

0,280 0,000

(0,202)

0,166

1,323 0,258

0,000 -0,254 1,223

(0,441) (0,619)

0,565 0,048

0,776 3,399

0,000 0,049 -0,423

0,910

0,000 -0,111

(0,168) (0,378)

0,772 0,264

1,050 0,655 0,919

0,000 -0,094

(0,575)

0,870

(0,228)

0,626

0,895

42

B leeftijd jongste kind¹ tot 3 jaar 4 tot 12 jaar 13 tot 18 jaar 19 jaar of ouder status partner werkende partner niet-werkende partner geen partner vergelijking loon partner² partner verdient veel meer partner verdient meer partner verdient ongeveer evenveel partner verdient minder partner verdient veel minder beschikt over nodige materiaal Ja Nee verplaatsing neemt te veel tijd in beslag Ja Nee kan voor onbepaalde tijd in organisatie werken Ja Nee Nagelkerke R-kwadraat: 0,366 ¹ enkel berekend met kinderen ² enkel berekend met werkende partners

0,000 -0,079 -0,337 -1,055

solliciteert (Std. Fout) Sig.

(0,501) (0,645) (0,916)

0,875 0,601 0,250

Exp(B)

0,924 0,714 0,348

B 0,000 -0,302 -0,254 -0,073

bekijkt vacatures (Std. Fout) Sig.

(0,193) (0,251) (0,286)

0,118 0,311 0,799

Exp(B)

totale significantie (likelihood ratio test) 0,702

0,739 0,775 0,930 0,027

-4,149 -0,856 0,000

(1,989) (0,746)

0,037 0,251

0,016 0,425

-0,101 0,612 0,000

(0,561) (0,228)

0,858 0,007

0,904 1,844

0,830 0,140 0,000 0,400 0,000

(0,584) (0,524)

0,155 0,790

2,294 1,150

(0,268) (0,206)

0,272 0,377

1,342 1,200

(0,614) (1,167)

0,515 1,000

1,492 1,000

0,294 0,182 0,000 0,315 0,118

(0,211) (0,357)

0,135 0,742

1,370 1,125

0,903

0,112 0,123 0,000

(0,353)

0,729

1,130

0,428 0,000

(0,174)

0,014

1,534

0,098 0,000

(0,304)

0,746

1,103

0,151 0,000

(0,125)

0,224

1,163

-0,698 0,000

(0,318)

0,028

0,498

-0,264 0,000

(0,154)

0,087

0,768

0,598

0,119

43

B wat moet eigen bedrijf doen om werknemer te houden bij aanbod van ander bedrijf Doorgroeimogelijkheden/ promotie Meer flexibiliteit naar uren en thuiswerk toe goede werksfeer bieden werkdruk/werkomstandigheden verbeteren werkzekerheid bieden Hoger loon/ meer voordelen niets andere waardering/ respect tonen Zou u in een andere organisatie meer kunnen verdienen in dezelfde functie? Ja Nee Weet niet Nagelkerke R-kwadraat: 0,366

solliciteert (Std. Fout) Sig.

Exp(B)

B

bekijkt vacatures (Std. Fout) Sig.

Exp(B)

totale significantie (likelihood ratio test) 0,039

1,800 1,007 0,788 0,541 0,176 0,000 -0,073 -0,108 -0,996

(0,416) (0,703) (0,835) (0,436) (0,859)

0,000 0,152 0,345 0,215 0,837

6,052 2,736 2,199 1,718 1,193

(0,696) (0,698) (0,836)

0,916 0,878 0,233

0,929 0,898 0,369

0,361 0,362 0,122 0,200 0,388 0,000 -0,470 -0,491 -0,391

(0,197) (0,300) (0,529) (0,180) (0,380)

0,067 0,228 0,818 0,264 0,308

1,434 1,437 1,129 1,222 1,474

(0,222) (0,256) (0,322)

0,034 0,055 0,225

0,625 0,612 0,677 0,521

0,071 0,000 -0,482

(0,379)

0,851

1,074

(0,405)

0,234

0,618

0,027 0,000 -0,197

(0,154)

0,863

1,027

(0,150)

0,189

0,821

44