Relink Life and Work

Relink Life and Work

Relink Life and Work LiWo-oplossingen

Tressy Hop

EC 176

Groningen, 2006

Rijksuniversiteit Groningen

Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Relink Life and Work – LiWo oplossingen, Tressy Hop, Groningen: Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde (Publicatiereeks Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde) -Met literatuurlijst. ISBN 10: 90-5803-068-7 ISBN 13: 978-90-5803-068-7 NUR 780

Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde RuG Onderzoeksbureau en stageloket Begeleiding: drs H. van Polen en drs. E. Kamphuis Betrokken maatschappelijke organisatie: Project team WORK Adres: Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde Coördinatoren: drs. E. Kamphuis en drs. F.J. Sijtsma Secretariaat: H.W. Janssen Postbus 800 9700 AV Groningen Tel. 050-363 7182 / 3754 / 3810 Fax 050-363 3720 e-mail: [email protected] internet: www.rug.nl/wewi/eb

Copyright 2006 Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen

VOORWOORD

Voorwoord opdrachtgever Als opdrachtgever voor dit rapport schrijf ik graag een voorwoord om aan de lezer toe te lichten wat mij heeft geïnspireerd om het concept ‘LiWo (Life Work) oplossingen' (flexibele werkoplossingen) te onderzoeken. Hoe open staan bedrijven en overheidsorganisaties ten opzichte van de balans tussen (privé) leven en werk (Life and Work) van een werknemer. Specifiek spitst deze vraag zich toe op hoger opgeleiden. Om dat juist door die groep de grootste knelpunten worden ervaren en juist ook daar een krapte op de arbeidsmarkt wordt verwacht. Allereerst een toelichting op de term ‘LiWo oplossingen’ of te wel Life- Work oplossingen. Bewust hebben Tressy Hop en ik voor deze term gekozen omdat de term ‘flexibele oplossingen’ de lading niet dekt. Het gaat juist om het vinden van oplossingen die werk en (privé)leven met elkaar verbindt. Het één staat niet los van het ander en de invloed ervan op elkaar moet worden onderkend. Praktisch kunnen deze oplossingen worden vertaald in thuiswerken, flexibele indeling van uren etc. Maar daarnaast gaat het ook om een stuk bedrijfscultuur waarin mensen de ruimte en verantwoordelijkheid wordt gegeven het werk zo in te delen dat zij de maximale resultaten kunnen behalen zonder dat dit op gespannen voet komt te staan met het privéleven. Inspiratie voor dit onderzoek heb ik gehaald uit mijn eigen situatie en die van anderen. Hoger opgeleiden (voornamelijk vrouwen) die temidden van een bloeiende carrière beginnen aan een gezin en vervolgens de flexibiliteit niet kunnen vinden binnen hun werkkring om de zorg voor het gezin te combineren met de bloeiende carrière. Waarom is dat zo en kunnen er geen manieren worden gevonden om dat toch te organiseren zodanig dat je optimaal je talenten kwijt kunt en tijd overhoudt voor zorgtaken? Teruggaand in de historie werkte het hele gezin op de boerderij. Iedereen zorgde voor elkaar, er was geen verschil tussen gezinsleven en werk. Het werk en het leven was één geheel. Door de industriële revolutie zijn het gezinsleven en het werk uit elkaar getrokken, de man vertrok de gehele dag naar de fabriek en de vrouw bleef thuis met de kinderen. De werkkring wordt een apart onderdeel van iemands bestaan en er is geen wisselwerking meer met het gezinsleven. Tegenwoordig is dat nog steeds voor een deel zo. De conservatieve werkgever (en helaas is dat het merendeel) wil geen bemoeienis en interruptie op de werkvloer van het privé/gezinsleven van een werknemer. Werknemers worden beoordeeld op grond van de hoeveelheid uren die op kantoor worden doorgebracht i.p.v. afrekening op basis van het behaalde resultaat. Grotendeels is dit te wijten aan het management zelf, aangezien men niet in staat is afspraken met werknemers te maken op basis van resultaten. Dat betekent namelijk


v

RELINK LIFE AND WORK

dat het management in eerste instantie zelf doelen moet gaan bepalen om vervolgens daaraan de individuele resultaten af te leiden. Met andere woorden er is een gehele veranderingsslag nodig in managementcultuur die met name door een nieuwe (moderne) generatie managers doorbroken moet worden. Het is een gemiste kans voor de conservatieve werkgever aangezien men beter in staat is hoger opgeleiden vast te houden (juist in deze tijd van krapte) door het aanbieden van flexibele oplossingen die op maat zijn gesneden voor de desbetreffende situatie van de werknemer. Het gaat niet alleen om jonge ouders, maar ook om mensen belast met mantelzorg of mensen met een arbeidshandicap, of om mensen die gewoon tijd willen overhouden voor sport of studie. In ieder geval voldoen aan iemands behoefte in de balans tussen werk en privé. Dit lost niet alleen voor de werknemer heel veel praktische zaken op, maar leidt er ook toe dat de werknemer gelukkiger wordt hetgeen een gunstig effect heeft op de werkuitoefening zelf. Daarnaast geeft ruimte voor andere tijdsbestedingen inspiratie en creatieve ideeën voor oplossingen op het werk, doordat men in staat is even afstand te nemen en niet continu mee te gaan in de waan en ad-hoc acties van de werkdag. Mijn filosofie is dat een flexibele vorm van werken het beste kan worden bereikt door projectmatig te werken. Immers, door projectmatig te werken kunnen meetbare resultaten worden gedefinieerd. Men is vervolgens zelf verantwoordelijk voor de inzet van uren om dat resultaat te behalen. Ook zijn er natuurlijk, gezien de huidige stand van de techniek, voldoende mogelijkheden om voor een deel projecten thuis uit te werken. Zo wordt het project onderdeel van je leven en kun je de balans daarin brengen die je nodig vindt. Deze filosofie heeft geleid tot mijn bedrijf Project team WORK (www.projectteamwork.nl). Wij zetten hoger opgeleiden in teamverband in op projecten en resultaatgerichte opdrachten waarbij we werven op basis van competenties afgeleid van de resultaten die we willen halen. Als bedrijf nemen wij de resultaatsverantwoordelijkheid voor projecten en zetten wij de uren in die wij nodig achten om de resultaten te behalen. Uitgangspunt is dat zoveel mogelijk aan huis kan worden gewerkt waarbij geen negen tot vijf regel geldt. Doel van het onderzoek dat heeft geleid tot dit rapport is vaststellen in hoeverre organisaties in het Noorden LiWo oplossingen aanbieden en over welke kenmerken deze organisaties beschikken. Hieruit valt af te leiden in hoeverre deze organisaties als potentieel opdrachtgever de dienstverlening van Project team WORK toejuichen waarin het concept “Relink LIFE and WORK” centraal staat. Y. (Yvonne) C. van der Woude

vi


VOORWOORD

Voorwoord onderzoeker Dit rapport is geschreven als afstudeeropdracht voor de Master Human Resource Management. Voor mijn afstudeeropdracht heb ik gekozen voor de praktische route, wat inhoud dat ik naast het schrijven van dit rapport nog een aantal praktische vakken moest volgen. Het onderwerp van dit rapport is flexibele werkoplossingen in het noorden van Nederland. Om dit rapport te schrijven heb ik de gelegenheid gehad om bij een aantal organisaties in het noorden van Nederland ‘binnen’ te mogen kijken. Dit was een leerzame ervaring waarbij ik me tevens kon oriënteren op de arbeidsmarkt. Graag wil ik een aantal mensen bedanken die het schrijven van dit rapport mogelijk hebben gemaakt. Allereerst wil ik mijn gesprekspartners van de organisaties in het Noorden bedanken. Dit zijn mevrouw C. Verkaik (N.V. Nederlandse Gasunie), de heer Van Boven (UMCG), de heer W. Soldaat (De Friesland Zorgverzekeraar), de heer K. Poelstra (Waterbedrijf Groningen), de heer M. Schomper (Gemeente Smallingerland), mevrouw I. Kalteren (Gemeente Tytsjerkeradiel), de heer H. Hoekstra (Gemeente Skarsterlan), de heer F.J. Talsma (Menzis), een overheidsorganisatie in het Oosten van het land, de heer J. van der Streek (IB-Groep) en Mevrouw M. Sluiman (Groningen Seaports). Tevens wil ik de heer P. Van Buren (VNO-NCW), de heer J. Van Dijk (hoogleraar regionale arbeidsmarktanalyse), de heer R. Van der Velde (CWI), de heer R. ten Cate en de heer R. Mulder (DBVK) bedanken als gesprekspartners Zij hebben mij een aantal heldere inzichten gegeven in het omgaan met flexibele werkvormen en de huidige arbeidsmarkt. Daarnaast wil ik mijn eerste begeleider de heer J. van Polen bedanken voor zijn heldere opmerkingen en adviezen. Ook mijn opdrachtgeefster Y. van de Woude en mijn tweede begeleidster E. Kamphuis ben ik dankbaar voor hun adviezen en zeer aangename begeleiding. Tenslotte gaat mijn dank uit naar mijn ouders, mijn vriend en mijn vrienden en vriendinnen die een grote steun voor mij waren in goede en slechte tijden. Tressy Hop


vii


viii


SAMENVATTING

Samenvatting Het noorden van Nederland laat net als de rest van Nederland een economische groei zien. Een groei in de economie betekent vaak ook een groei in de werkgelegenheid. Daarnaast is er een shift waarneembaar naar een kenniseconomie. Hierdoor neemt de vraag naar hoger opgeleiden toe. Door toenemende vergrijzing zal de krapte op de arbeidsmarkt toenemen. Een manier om de krapte op te vangen is de invoering van LiWo-oplossingen. Een LiWooplossing is een flexibele werkvorm waarin werk en privé worden gecombineerd. Hieronder vallen flexibele arbeidstijden, flexibele werkplekken, deeltijdwerken en thuiswerken (telewerken). De verwachting is dat voornamelijk de arbeidsparticipatie van hoger opgeleide vrouwen, oudere werknemers, werknemers die zorg en werk willen combineren of werknemers met bepaalde handicaps, hierdoor zal stijgen. Door de modernisering van de ICT is het voor veel bedrijven mogelijk LiWo-oplossingen in te voeren. Volgens Project team WORK kunnen organisaties in Noord Nederland veel meer gebruikmaken van LiWo-oplossingen, dan tot op heden gebeurt. In dit rapport is daarom onderzocht aan welke kenmerken een organisatie moet voldoen om flexibele werkoplossingen in te voeren voor hoger opgeleiden in loondienst en in hoeverre organisaties in het noorden van Nederland aan deze kenmerken voldoen. Via literatuuronderzoek en interviews is onderzocht welke kenmerken een organisatie moet hebben om LiWo-oplossingen in te voeren voor hoger opgeleid personeel. Hieruit kwamen tien kenmerken naar voren, waaraan de organisaties in meer of mindere mate kunnen voldoen. Vervolgens zijn aan de hand van deze kenmerken via diepte interviews getoetst in hoeverre elf grote profit en non-profit organisaties in Noord Nederland LiWo-oplossingen hanteren. Hieruit bleek dat in Noord Nederland een aantal organisaties redelijk ver zijn met het invoeren van flexibele werkoplossingen, maar dat er ook organisaties zijn die hierin achterlopen. Tevens was er een verschil waarneembaar tussen de type organisaties.


ix


x


CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Conclusie en aanbevelingen Conclusies Uit dit onderzoek is gebleken dat een organisaties aan de volgende kenmerken (indicatoren) moet voldoen om flexibel werk in te kunnen voeren: 1. Het middelmanagement moet vooral op de werknemers gericht zijn en niet op het hoger management. Het beleid moet mensgericht zijn, waarbij zoveel mogelijk het rendement uit de werknemers wordt gehaald. 2. De werknemers moeten samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. 3. Het arbeidsvoorwaardenbeleid moet open zijn en niet dichtgetimmerd. Zodoende kan de organisatie maatwerk leveren op het gebied van flexibilisering. 4. De organisatie moet op resultaten aansturen in plaats van sturing op aanwezigheid, omdat het personeel minder gecontroleerd kan worden bij flexibele werkvormen. 5. Door het gebruik van competentiemanagement kunnen de organisaties de competenties van hun werknemers optimaal benutten. Hierbij zal een organisatie minder in functies denken, maar meer in taken. 6. De arbeidstijden moeten flexibel zijn. 7. De werknemers moeten de mogelijkheid hebben om thuis te werken, als het werk het toelaat. 8. Flexibele arbeidsplekken in organisaties zijn nodig om werkplekken beter te bezetten en werknemers zelf te laten beslissen waar ze willen werken en hun werkplekken af te stemmen op het soort werk. 9. Oudere werknemers moeten een kans krijgen om langzaam uit het arbeidsproces te stappen, waarbij de bedrijfsspecifieke kennis wordt behouden. Hoe meer organisaties aan deze indicatoren voldoen, hoe meer mogelijkheden om het werk flexibel in te delen en aan de wensen van werknemers tegemoet kan worden gekomen, die werk en privé-leven willen combineren. Mate waarin organisaties voldoen aan de indicatoren Uit interviews met elf organisaties in Noord Nederland blijkt dat alle organisaties op meerdere van deze kenmerken flexibel zijn. Zo hebben bijna alle organisaties een leeftijdsbewustbeleid, met uitzondering van één gemeente en de overheidsorganisatie in het Oosten van het land. Ook is er één gemeente die niet (of nog niet) aanstuurt op resultaat. Wel maken twee van de drie gemeenten, net als de meeste andere onderzochte bedrijven, gebruik van competentiemanagement. LiWo-arbeidstijden zijn door ongeveer tachtig procent van de organisaties ingevoerd. Thuiswerkmogelijkheden wordt door iets minder dan de helft van de organisaties aangeboden. LiWo-werkplekken zijn alleen door de overheidsorganisatie in het


xi


Oosten van het land en Menzis ingevoerd. Tevens maakt één gemeente deels gebruik van LiWo-werkplekken. In bijna geen enkele organisaties richt het middenmanagement zich voornamelijk op de werknemers, maar richt het middelmanagement zich ook op het hoger management. Dit geldt ook voor organisaties die samenwerking tussen werknemers beoordelen en/of belonen. Slechts drie organisaties hebben een open arbeidsvoorwaardenbeleid en drie een beleid wat tussen een open en een dicht arbeidsvoorwaardenbeleid in zit. De rest van de organisaties heeft een dicht arbeidsvoorwaardenbeleid. Toch proberen de meeste organisaties wel de grenzen van dit beleid op te zoeken. Verschillen tussen organisatietypen De twee zorgverzekeraars en het UMCG zijn het meest gevorderd in het doorvoeren van flexibele werkvormen. De overheidsorganisaties (gemeenten, waterbedrijf, IB-Groep), met uitzondering van de overheidsorganisatie in het Oosten van het land, zijn het minst gevorderd. Een reden hiervoor kan zijn dat lagere overheden meer gebonden zijn aan regels opgelegd door de Rijksoverheid met betrekking tot personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid dan andere organisaties. Verder valt op dat van de drie profitorganisaties minstens twee goed scoren op de indicatoren voor flexibel werken. Een duidelijke verschil tussen de dienstverlenende bedrijven en de productiebedrijven is niet waarneembaar.

Aanbevelingen Dit rapport is geschreven in opdracht van Project team WORK, een organisatie die projecten uitvoert voor opdrachtgevers. Uit het onderzoek blijkt dat Project team WORK zich het beste kan richten op de volgende klantengroep: •

Profitorganisaties, omdat de (onderzochte) profit-organisaties zeer flexibel zijn met het invoeren van flexibele werkoplossingen en daardoor waarschijnlijk open staan voor de diensten die Project team WORK aanbiedt.

•

Organisaties die resultaatgericht werken, omdat resultaatgericht werken een kenmerk is van flexibel werken en projectmatig werken. Dit betekent tegelijkertijd dat projectmatig werken met gemeenten problematisch kan zijn, omdat zij niet gewend zijn aan resultaatgericht werken.

•

xii

Organisaties die een leeftijdsbewustbeleid voeren, omdat Project team WORK bij het uitvoeren van projecten graag kennis van ouderen koppelt aan (bijna) afgestudeerden. Project team WORK kan organisaties met een leeftijdsbewustbeleid helpen de kennisoverdracht van ouderen naar jongeren te bewerkstelligen. De meerderheid van de onderzochte bedrijven voert een leeftijdsbewustbeleid.


CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

•

Productiegerichte organisaties, omdat ook deze organisaties in de praktijk even flexibel blijken te zijn als dienstgerichte organisaties. De verwachting was, dat de dienstverlenende organisaties, mede door de opkomst van de ICT, flexibeler zouden zijn dan productiegerichte organisaties. In het onderzoek kwam geen waarneembaar verschil naar voren tussen productiegerichteorganisaties en dienstverlenende organisaties. Project team WORK moet zich dus niet alleen richten op dienstverlenende organisaties.

Kenmerken als leidraad gebruiken voor het invoeren van LiWo-oplossingen Project team WORK kan de negen kenmerken die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen als leidraad of een quickscan gebruiken voor de mate van flexibilisering van nieuwe klanten. Hoe hoger de score op de negen kenmerken, hoe meer een organisatie geschikt is als klant. Ook de elf organisaties uit dit onderzoek kunnen de kenmerken als een leidraad gebruiken om te analyseren in hoeverre zij gericht zijn op flexibilisering. Een aanbeveling voor de IB Groep bijvoorbeeld is om naast een leeftijdsbewustbeleid ook andere flexibele werkoplossingen in te voeren. Gezien de goede score van de IB Groep op de indicatoren die de voorwaarden scheppen voor het invoeren van flexibele werkoplossingen, lijkt de IB Groep hiervoor klaar te zijn. Maar ook bedrijven en non-profit organisatie die het vanwege de toenemende krapte op de arbeidsmarkt het steeds belangrijker vinden om een aantrekkelijke werkgever te zijn, kunnen de kenmerken als een leidraad gebruiken. Hoe beter zij scoren hoe meer zij tegemoet komen aan de toenemende wensen van werknemers om werk en privé-leven te kunnen combineren door het invoeren van LiWo-oplossingen. Voorwaarden om tot flexibele werkoplossingen te komen Middelmanagement gericht op werknemers, personeelsbeleid gericht op samenwerken, open arbeidsvoorwaardenbeleid, dienstgerichtheid, sturing op resultaat en competentiemanagement kunnen worden beschouwd als voorwaarden waaraan een organisatie zou moeten voldoen om de daadwerkelijke LiWo-oplossingen: flexibele arbeidstijden, thuiswerkmogelijkheden, LiWowerkplekken en/of leeftijdsbewustbeleid te kunnen invoeren. Verwacht kan worden dat organisaties die positief scoren op de voorwaarden, ook daadwerkelijke LiWo-oplossingen hebben ingevoerd. Als dit niet het geval is, dan kunnen dergelijke organisaties waarschijnlijk wel gemakkelijk LiWo-oplossingen invoeren. Het onderzoek kan hier weinig over zeggen, gezien de kwalitatieve aard van het onderzoek. Een vervolgonderzoek onder een groot aantal organisaties zou hier meer inzicht in kunnen geven. Het belang van de kenmerken In het onderzoek is geen aandacht besteed aan het individuele gewicht van de verschillende indicatoren van LiWo-oplossingen, maar is aangenomen dat alle indicatoren even zwaar wegen. Het is echter mogelijk dat sommige indicatoren zwaarder wegen bij het invoeren van Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

xiii


LiWo-oplossingen dan andere indicatoren. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is om de wegingsfactoren van de verschillende indicatoren in kaart te brengen, zodat organisaties een cijfer kunnen scoren op de mate van flexibilisering. LiWo ook voor het MKB? Het onderzoek heeft een kwalitatief karakter, om tot het vinden van de indicatoren te komen. De interviews zijn gehouden onder grote organisaties, omdat verwacht was dat zij een HRMbeleid hebben op het gebied van flexibilisering. Niet onderzocht is in hoeverre het MKB haar voordeel kan doen bij het invoeren van LiWo-werkoplossingen en in hoeverre het MKB bezig is met het invoeren van LiWo-oplossingen. Een meer kwantitatiefgericht onderzoek, waarbij de indicatoren aan een grotere groep ondernemingen, waaronder het midden- en kleinbedrijf (MKB), worden voorgelegd, kan hier wellicht antwoord op geven.

xiv


INHOUD

Inhoudsopgave Voorwoord opdrachtgever .......................................................................................................v Voorwoord onderzoeker........................................................................................................ vii Samenvatting ........................................................................................................................... ix Conclusie en aanbevelingen ................................................................................................... xi Conclusies.............................................................................................................................. xi Aanbevelingen ...................................................................................................................... xii Hoofdstuk 1 Inleiding .........................................................................................................1 1.1 Inleiding ......................................................................................................................1 1.1.1 Toename werkgelegenheid....................................................................................1 1.2 Trends op de arbeidsmarkt..........................................................................................2 1.2.1 Deeltijdwerk ..........................................................................................................2 1.2.2 Vergrijzing ............................................................................................................2 1.2.3 Participatie van vrouwen.......................................................................................3 1.3 Flexibele werkoplossingen..........................................................................................4 1.3.1 Probleemstelling....................................................................................................4 Hoofdstuk 2 Flexibele werkoplossingen............................................................................7 2.1 LiWo-oplossingen.......................................................................................................7 2.2 Flexibele werkvormen, voor wie aantrekkelijk?.........................................................8 2.3 Factoren die flexibilisering beïnvloeden...................................................................12 2.3.1 Sociale rollen.......................................................................................................12 2.3.2 Verschillen in levensfase.....................................................................................13 2.3.3 Verschillen in arbeidsparticipatie........................................................................14 2.3.4 Wettelijke regelingen ..........................................................................................16 2.4 Management cultuur .................................................................................................17 2.5 Sturing op resultaat ...................................................................................................22 2.6 Conclusies .................................................................................................................25 Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet .........................................................................................27 Hoofdstuk 4 Flexibel werken in Noord Nederland ........................................................29 4.1 Uitwerking van de indicatoren..................................................................................29 4.2 Indicatoren LiWo-oplossing per bedrijf....................................................................31 4.3 Samenvatting.............................................................................................................52 Literatuurlijst..........................................................................................................................55


xv


xvi


1 INLEIDING

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Inleiding Het noorden van Nederland (de provincies Groningen, Drenthe en Friesland) laat, net als de rest van Nederland, een economische groei zien. Volgens de Noordelijke Arbeidsmarktverkenning (NAV, 2006) is de economie in het Noorden gegroeid met 1,4%. Een groei in de economie betekent vaak ook een groei in de werkgelegenheid. Er is een sterk positief verband tussen het aantal startende ondernemingen en de groei van werkgelegenheid. Sinds 2004 is in alle drie de Noordelijke provincies het aantal startende bedrijven toegenomen. Procentueel ligt de groei van startende bedrijven in het noorden van Nederland boven het gemiddelde (NAV, 2006). Een ander indicator voor een groeiende werkgelegenheid zijn de bouwactiviteiten in het Noorden. In 2004 verleende bouwvergunningen voor woningbouw en voor bedrijfsgebouwen laten een sterke stijging zien (NAV, 2006). Een indicatie voor minder werkgelegenheid is het aantal faillissementen in een gebied (NAV, 2006). In 2004 zijn het aantal faillissementen in het Noorden gedaald, terwijl er landelijk een stijging waarneembaar was. Het Noorden doet het dus goed op het gebied van werkgelegenheid. Waar het Noorden het vroeger vooral moest hebben van industrie en landbouw, is er nu een omslag waarneembaar naar de dienstensector (NAV, 2006). Een andere omslag is de verschuiving van productiegerichte bedrijven naar lagere lonen landen. Door deze verschuiving wordt het aantal productiegerichte bedrijven in Nederland minder en is er een shift waarneembaar, waarbij Nederland meer een land van ‘kenniseconomie’ wordt. Omdat de werkgelegenheid in het Noorden aantrekt is er door de verschuiving naar kenniseconomie een grotere vraag naar hoger opgeleid arbeidpotentieel. Aan dit arbeidspotentieel is een tekort in Nederland. Ook voor het Noorden geldt dat de groei van de werkgelegenheid vooral zit in banen van hoger geschoolden (NAV, 2006). 1.1.1 Toename werkgelegenheid In de NAV (2006) worden voor de aankomende 15 jaar trends beschreven waar het Noorden waarschijnlijk mee te maken zal krijgen. De eerste trend is de vergrijzing. Verwacht wordt dat het Noorden te maken krijgt met pensioenmigratie naar Noord-Nederland en daardoor met extra bevolkingsgroei. De extra bevolkingsgroei betekent tevens een groei in werkgelegenheid. De tweede trend is dat de ruimte die in het Noorden nog beschikbaar is om te wonen of om bedrijven te vestigen vanuit de Randstad benut gaat worden. Hieruit voortvloeiend zou het Noorden te maken kunnen krijgen met een arbeidsgroei en woninggroei. De derde trend is de voortgaande agglomeratievorming. Door middel van clustervorming zullen bedrijven in het Noorden productiewinst realiseren omdat er nog volop ruimte is voor groei van clustervorming en dichtbijheid van werkgelegenheid. In de Randstad


1


levert clustervorming nog nauwelijks productiviteitswinst op vanwege de sterk oplopende congestiekosten. De laatste trend is het convergentie-effect. Het Noorden gaat geleidelijk aan steeds meer op de rest van het land lijken. Zowel qua arbeidsparticipatie van vrouwen, de toenemende oriëntatie op export en de verschuiving van het belang van de industrie en landbouw naar de dienstensector. De verkenningen van de NAV (2006) wijzen uit dat deze trends voor het Noorden in zowel een optimistische als pessimistische variant leiden tot een hogere groei van de bevolking en werkgelegenheid dan landelijk, waardoor het faseverschil met de rest van het land verder zal afnemen.

1.2 Trends op de arbeidsmarkt 1.2.1 Deeltijdwerk In het verleden bestonden werkweken uit meer uren dan tegenwoordig. In 1960 bestond een fulltime werkweek nog uit 48 uren, in 1970 was dit 43 uren. Pas in de jaren zeventig bestond een fulltime werkweek uit 40 uren (Veraart-Maas, 2001). In de jaren 80 ontstond een discussie over arbeidsduurverkorting (afgekort adv). De reden om adv in te voeren was het oplossen van het overschot op de arbeidsmarkt, ontstaan door toenemende werkloosheid onder de Nederlandse bevolking en de economische regressie (Veraart-Maas, 2001). Arbeidsduurverkorting, ook wel deeltijd genoemd, was vroeger vooral geschikt voor lagere functies, welke kortdurend, herhalend en eenvoudig controleerbaar waren. De beloning was hierbij laag en de arbeidsvoorwaarden waren slecht (Veraart-Maas, 2001). Pas in 1993 werden voltijd en deeltijd gelijk behandeld. Dit werd in 1996 ook wettelijk geregeld. Door deze wettelijke regeling bestaat er geen onderscheid meer tussen de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze wettelijke regeling wordt in CAO’s opgenomen. Uit de vacatures die op internet en in de krant te vinden zijn, blijkt dat tegenwoordig nog steeds veel deeltijdbanen of thuiswerkenbanen vooral beschikbaar zijn voor de lagere functies. 1.2.2 Vergrijzing De vergrijzing is waarneembaar in heel Europa. Zo ook in het noorden van Nederland waar de buitenlandse migratie terugloopt en bijna geen verschil waarneembaar is in binnenlands vertrek en vestiging (NAV, 2006). Door de vergrijzing en een stagnerende bevolkingsgroei wordt er een spanning verwacht op de arbeidsmarkt waarbij de werkgelegenheid blijft doorgroeien en het arbeidsaanbod afneemt. Door deze vergrijzing zullen in de toekomst steeds meer ouderen uitstromen. Hierdoor zal ook een deel van de opgebouwde kennis het bedrijf verlaten. De ouderen die werkzaam zijn binnen een bedrijf hebben vaak ook de meeste bedrijfspecifieke kennis. Wanneer deze ouderen uitstromen zullen bedrijven stil moeten staan bij het behoud van de bedrijfspecifieke kennis. Dit kan op verschillende manieren. Eén van die manieren is dat de kennis kan worden behouden door het koppelen van

2


1 INLEIDING

senioren aan junioren. Ook kunnen ouderen na hun pensioen nog in deeltijd of op freelance basis projecten voor hun oude werkgever verrichten. 1.2.3 Participatie van vrouwen In 1996 kwam er een nieuwe arbeidstijdenwet welke meer ruimte voor zorgtaken creëerde. Door deze wet kunnen zowel mannen als vrouwen flexibel gaan werken. Dit is vooral gunstig voor de vrouwen, die in steeds grotere aantallen toetreden tot de arbeidsmarkt. Volgens sociologe Christien Brinkgreve en oud hoogleraar Te Velde staat voor verreweg de meeste vrouwen het moederschap op nummer één (Brinkgreve, 2006). Door een flexibele arbeidsmarkt kunnen werk en zorg beter gecombineerd worden. Desondanks zijn Brinkgreve en Te Velde van mening dat de traditionele verschillen tussen mannen en vrouwen, waarbij de man werkt en de vrouw voor het huishouden zorgt, nog volop bestaan. Het CBS (2004) is van mening dat de traditionele verschillen tussen mannen en vrouwen steeds meer vervallen. Dit omdat meer vrouwen steeds vaker een hogere opleiding genieten. Bij paren is het aandeel waarbij één persoon voltijd werkt en de andere deeltijd gestegen van 27% in 1992 naar 41% in 2004. Dit komt doordat meer vrouwen zijn gaan werken, vooral in deeltijd. Sinds 2000 is deze combinatie het meest populair. Het aandeel huishoudens waarvan slechts één persoon tot de werkzame beroepsbevolking behoort is aanzienlijk gedaald. Het nam af van 49% in 1992 tot 32% in 2004. Bij deze paren is het vrijwel altijd de man die werkt (J. van Der Valk, 2005). Omdat de voor arbeidsmarkt beschikbare leeftijdsgroep van 15 tot 65 jaar bijna niet meer groeit (NAV, 2006), wordt er steeds meer gekeken naar oplossingen om de vergrijzing op te vangen. Een mogelijke oplossing kan de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt zijn. Door meer vrouwen deel te laten nemen op de arbeidsmarkt, wordt er meer draagvlak gecreëerd om de vergrijzing op te vangen. Voor de jaren zestig was het in Nederland gebruikelijk vrouwen te ontslaan wanneer zij trouwden. Pas in 1957 zijn de laatste verbodsbepalingen voor gehuwde vrouwen opgeheven (Veraart-Maas, 2001). In het Noorden is een duidelijke stijging van participatie van vrouwen waarneembaar. De groei van arbeidsparticipatie van de afgelopen jaren vindt vooral bij de vrouwen plaats. Deze groei heeft nog lang niet het landelijke niveau bereikt en kan dus nog meer stijgen (NAV, 2006). Minister De Geus voorspelde in de emancipatiemonitor 2004 dat vrouwen in de toekomst meer zullen gaan werken en aan de top zullen komen. Hij is van mening dat een toename van vrouwen die werken van groot belang is voor de vergrijzing welke Nederland te wachten staat zodat de economische groei in Nederland behouden kan worden. De wens om flexibel te werken wordt eerder gehonoreerd wanneer steeds meer vrouwen hoger opgeleid zijn, Nederland vergrijst en er krapte is op de arbeidsmarkt (Veraart-Maas, 2001). Dit wordt bevestigd in een interview met de heer J. van Dijk (hoogleraar regionale arbeidsmarktanalyse). Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

3


1.3 Flexibele werkoplossingen Flexibele werkoplossingen, in dit onderzoek ook wel LiWo-oplossingen genoemd, is een overkoepelende naam voor oplossingen waarbij werk en privé leven gecombineerd kunnen worden. Onder flexibele werkoplossingen vallen bijvoorbeeld flexibele arbeidstijden, deeltijdwerk, thuiswerk en telewerken. Kenmerken van flexibele werkoplossingen zijn dat ze vallen buiten het stramien van het aanwezigheidscredo en de negen tot vijf banen. Flexibele werkvormen - deels op afstand (vanuit thuiskantoor) en flexibele uren - kunnen een uitkomst bieden voor bepaalde groepen mensen die nu niet of nauwelijks aan het arbeidsproces deelnemen. Zo kunnen dankzij flexibele werkoplossingen ouderen, vrouwen en werknemers die werk en zorg willen combineren toetreden op de arbeidsmarkt. Ook groepen hoger opgeleiden, die nu geen werk hebben vanwege bijvoorbeeld zorgtaken of een arbeidshandicap kunnen met de mogelijkheid het werk flexibel in te delen hun werk afstemmen op de specifieke privésituatie. Bovendien kan het aanbieden van flexibele werkvormen door werkgevers aan werknemers een doeltreffend wervingsmiddel zijn voor het aantrekken van hoger opgeleiden, alsmede het binden van werknemers aan de werkgever (Veraart-Maas, 2001). Dankzij de inzet van de moderne communicatiemiddelen worden flexibele werkoplossingen steeds beter mogelijk. Door telecommunicatie, internet en teleconferences kan vanuit huis worden gewerkt, terwijl het contact met het bedrijf en toegang tot belangrijke documenten mogelijk is. Het invoeren van flexibele arbeidsplekken is een vorm van flexibele werkoplossingen, die tegelijkertijd flexibel werken mogelijk maakt. Een andere reden dat flexibele werkoplossingen steeds meer mogelijk worden, is dat steeds meer mensen in de dienstensector werken, waar werknemers hun werk bovengemiddeld goed kunnen indelen en ook thuiswerken vaker mogelijk is dan in de industriële of landbouwsector (Smulders, TNO 2006). 1.3.1 Probleemstelling Met moderne communicatiemiddelen en de vernieuwende technologieën worden flexibele werkoplossingen voor veel mensen mogelijk. De vraag is of organisaties in het Noorden hier gebruik van maken. Flexibele werkoplossingen zullen in dit onderzoek verder afgekort met LiWo-oplossingen. LiWo is een samenvoeging van de Engelse woorden ‘Life’ en ‘Work’. Door flexibele werkoplossingen kunnen werknemers privé en werk beter combineren. Wanneer flexibeler wordt gewerkt, kan de werknemer zelf zijn of haar tijd beter indelen waarbij een betere balans kan ontstaan tussen werk en privéleven. In dit onderzoek wordt getracht aan de hand van literatuur, interviews met meerdere grote organisaties in het Noorden en interviews met deskundigen een aantal kenmerken op te stellen waaraan organisaties moeten voldoen om flexibel werken te kunnen invoeren. Dit onderzoek richt zich op de grote organisaties in het noorden van Nederland. De meeste van deze organisaties zijn

4


1 INLEIDING

aangesloten bij Noorderlink (een samenwerkingsverband van 25 bedrijven in het Noorden van Nederland, op het gebied van P&O). De organisaties die onderdeel uitmaken van Noorderlink hebben minimaal 500 werknemers in dienst. Verwacht wordt dat deze organisaties mogelijkheden hebben op het gebied van ‘human resource’ beleid en daardoor ook LiWo kunnen invoeren. De probleemstelling die wordt onderzocht luidt: Aan welke kenmerken moet een organisatie voldoen om flexibel werken te kunnen invoeren voor hoger opgeleiden in loondienst en in hoeverre voldoen organisaties in Noord Nederland aan deze kenmerken om flexibel werken te kunnen invoeren voor hoger opgeleid personeel? Het antwoord op het eerste deel van de probleemstelling, waarbij de kenmerken worden onderzocht, waaraan een organisatie moet voldoen om flexibel werken in te kunnen voeren, is onderzocht door middel van literatuuronderzoek. Op basis hiervan is een theoretisch kader ontwikkeld. Het antwoord op het tweede deel van de probleemstelling zal aan de hand van dit theoretisch kader en gesprekken met functionarissen van de personeels- en organisatieafdelingen van meerdere organisaties in het Noorden worden onderzocht.


5


6


2 THEORETISCH KADER

Hoofdstuk 2 Flexibele werkoplossingen Voor de industriële revolutie werkten mensen in Nederland vooral in de agrarische sector. Man en vrouw werkten thuis op het land of met de dieren (Ford Foundation, 1996). Het werk maakte onderdeel uit van het privéleven en visa versa. Tegenwoordig is het werken en het privé leven losgekoppeld van elkaar (Friedman, 2000). Volgens J. van Dijk hebben kinderen er vaak geen idee van wat hun ouders voor werk doen en hoe de werkplaats van hun ouders eruit ziet. Voor de hogere functies beginnen LiWo-oplossingen steeds meer op te komen. Volgens een onderzoek van het TNO werkt eenvijfde van de werknemers vaak thuis; doet driekwart van de onderwijzers dat geregeld en is 3% van alle werknemers telewerker en werkt uitsluitend van huis uit. De grootste groep die van huis uit werkt zijn 'professionals' zoals adviseurs (Smulders, 2006). In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende LiWooplossingen en de aantrekkelijkheid van LiWo-oplossingen voor werknemers.

2.1 LiWo-oplossingen Zoals in hoofdstuk 1 is beschreven is een LiWo-oplossing een combinatie van werk en privé. Friedman et al. (2000) halen in hun boek aan dat het belangrijk is om een balans te creëren tussen werk en leven. Veelal ontbreekt deze balans. Een LiWo-oplossing kan een oplossing voor het ontbreken van deze balans zijn. Onder LiWo-oplossingen vallen bijvoorbeeld flexibele arbeidstijden. Bij flexibele arbeidstijden kan men de uren dat men werkt flexibel indelen. Zo kan men eerder naar het werk gaan en daardoor eerder naar huis gaan, of juist later naar het werk en later naar huis. Tevens bestaat er een combinatie waarbij men vroeger kan beginnen met werken, tussen de middag eventueel de kinderen op kan vangen of een privé afspraak kan hebben, om vervolgens later die middag met het werk te eindigen. Een andere LiWo-oplossing is thuiswerken. Thuiswerken is het werk dat thuis wordt gedaan. Thuis kan een woning zijn, een caravan of garage die als onderdeel van de woning wordt bedoeld (www.szw.nl). Met thuiswerken vervaagt de scheiding tussen werk en privé. Omdat taken beter op elkaar af te stemmen zijn, kunnen spanningen worden voorkomen. Tegelijk kan het ook spanningen verhogen als 'het werk' steeds op de loer ligt, soms zelfs op vakantie (Smulders, 2006). Telewerken is ook een LiWo-oplossing welke flexibele werken mogelijk maakt. Hierbij kunnen werknemers op afstand werken vanuit huis of kantoor. Telewerken is het flexibel maken van werk naar plaats en tijd waarbij gebruik wordt gemaakt van informatie- en communicatietechnologie (www.planet.nl). Telewerken is geschikt voor werknemers die gebruik maken van een laptop en mobiele telefoon. Een voorwaarde hiervoor is dat de werknemer goed alleen moet kunnen werken. Volgens de heer Van der Velde (CWI) heeft telewerken zowel positieve als negatieve kanten. Het positieve is dat de arbeidsproductiviteit


7


omhoog gaat door het telewerken, omdat werknemers thuis minder worden gestoord. Vanwege het communicatieve element moet echter aan het aantal uren dat thuis wordt gewerkt grenzen worden gesteld. De belangrijke communicatieve momenten in een bedrijf worden vaak in de wandelgangen gebruikt. Ook bij de koffie wordt informatie uitgewisseld waarmee werknemers elkaar kunnen ondersteunen in hun werk. Bij telewerken is het zoeken naar een balans tussen de uren dat men thuis werkt en dat men aanwezig is op het bedrijf om zo op de hoogte te blijven wat er speelt binnen het bedrijf. Een werknemer heeft niet het recht om telewerken en thuiswerken te eisen van zijn of haar werkgever. Wanneer de organisatie akkoord gaat dat een werknemer, of groep werknemers thuis- of tele- wil werken dan moet de werkgever zich wel houden aan bepaalde regels. Dit zijn de Arbo regels. Op de Arbo-wet wordt in paragraaf 2.3.4 (wettelijke regelingen) nader ingegaan. Een andere LiWo-oplossing is de inzet van flexibele werkplekken (ook wel LiWowerkplekken genoemd). Deze werkplekken maken het mogelijk flexibel te werken. Door de flexibele werkplekken kunnen de werknemers zelf bepalen waar ze willen werken. Een LiWo-werkplek is een combinatie van bureaus delen en bureaus roteren. Door het invoeren van LiWo-werkplekken kunnen de werkplekken efficiënter worden bezet. Vooral wanneer werknemers in deeltijd werken of wanneer ze veel weg zijn voor afspraken. Doordat de LiWo-werkplekken door alle werknemers bezet kunnen worden, zal er minder leegstaande kantoorruimte zijn, welke voorheen vaste werkplaatsen waren voor werknemers. Tot slot kan als LiWo-oplosssing deeltijdwerken worden genoemd. Deeltijd wordt door Veraart-Maas (2001) gedefinieerd als arbeid die in loondienst wordt verricht gedurende een arbeidstijd, korter dan gebruikelijk in de organisatie, en die naar rato van het geringe aantal uren wordt beloond. Wanneer er meer vrouwen werkzaam zijn binnen een organisatie is er meer vraag naar LiWo-oplossingen (Veraart-Maas, 2001). Het percentage deeltijd stijgt naarmate het percentage vrouwen stijgt binnen een organisatie. Dit in tegenstelling tot het beroepsniveau. Wanneer dit niveau stijgt, daalt het percentage deeltijdbanen. De reden voor deze daling in het percentage deeltijd banen op hoger niveau, is dat veel bedrijven denken dat op hoger niveau werk en privé moeilijker te combineren zijn (Veraart-Maas, 2001). Deze assumptie is niet rationeel volgens Veraart-Maas (2001). Ook op hoger niveau kunnen zowel mannen als vrouwen deeltijd werken. Mannen werken vaker voltijd, ongeacht het opleidingsniveau. Bij vrouwen is dit niet het geval, vrouwen werken namelijk vaker deeltijd naarmate het opleidingsniveau daalt (Veraart-Maas, 2001).

2.2 Flexibele werkvormen, voor wie aantrekkelijk? Flexibele werkvormen kunnen voor veel werknemers en werkgevers aantrekkelijk zijn. Hieronder wordt beschreven waar behoefte aan LiWo-oplossingen is geconstateerd en wat de reden voor deze behoefte is.

8


2 THEORETISCH KADER

Concurrentieoogpunt Volgens Joosse (2003) is een maatschappelijke ontwikkeling waarneembaar van sociale innovatie. Hierbij verdwijnt de organisatie als machine en is de organisatie als gemeenschap van mensen in aantocht, omdat productietechnieken bijna overal wel te koop zijn en het voornaamste rendement wordt gehaald uit mensen die toegevoegde waarde tot stand kunnen brengen. Dit betekent dat organisaties in de toekomst hun concurrentievoordeel meer zullen behalen uit hun personeelsbeleid en hun werknemers. Als deze werknemers meer belang gaan hechten aan LiWo-oplossingen, dan zal de aantrekkelijkheid als werkgever toenemen als bedrijven deze oplossingen aanbieden. Mannen en vrouwen Hoewel vrouwen, net als mannen, carrière willen maken, hebben vrouwen volgens de Amsterdamse sociologe Brinkgreve en oud hoogleraar Te Velde (2006) een grotere kinderwens. De eerste jaren na het afronden van hun studie willen vrouwen veelal voltijd aan de arbeidsmarkt deelnemen. Wanneer er kinderen komen, willen vrouwen nog steeds blijven werken, al is het vaak flexibel, zodat werk en privé samen kunnen gaan. Deze gedachte speelt vooral onder vrouwen met een hoge opleiding. Zij hebben jaren geïnvesteerd in hun eigen ‘human capital’ en willen dit tijdens hun loopbaan terug verdienen (Lazear, 1995). De kosten zijn zowel direct, waarbij gedacht moet worden aan het collegegeld, kosten voor boeken en kosten voor inwoning. Tevens zijn er de mogelijke indirecte kosten, zoals de inkomsten die men had kunnen verwerven als men vroegtijdig de arbeidsmarkt in een lagere functie zou betreden, waarvoor een studie niet noodzakelijk was (Lazear, 1995). Doordat de kosten voor doorstuderen hoger zijn, wil men deze tijdens de loopbaan terugverdienen. Dit houdt in dat werknemers die hoger opgeleid zijn een bepaald aantal jaren moeten werken om zo de kosten voor de studie terug te verdienen. Uiteindelijk moeten de opbrengsten van het werk de kosten van de studie overschrijden. Sociale positie mannen en vrouwen Zoals op zoveel vlakken mannen en vrouwen verschillen, doen zij dit ook in hun wens naar LiWo-oplossingen. Mannen ontlenen hun sociale positie veelal aan het werk wat zij doen, hieruit komt hun inkomen en hun status. Bij vrouwen ligt dit anders. Zij ontlenen hun sociale positie meer aan sociale situaties, zoals de zorg voor kinderen en man (Veraart-Maas, 2001; Lucassen, 2005). Hoewel het verschil in status ontlenen voor mannen en vrouwen door veel literatuurbronnen wordt aangehaald, is dit geen noodzakelijke regel. Er zijn ook mannen en vrouwen voor wie dit niet geldt. Toch wordt er in dit onderzoek vanuit gegaan dat mannen en vrouwen hun status uit andere dingen ontlenen. De masculiene bedrijfscultuur weerhoudt mannen ervan in deeltijd te werken. Bovendien moeten zij tussen hun dertigste en veertigste, de periode waarin zij vader worden, carrière maken (HP de tijd, 2006). Er heerst bij veel bedrijven en werknemers de assumptie, dat wanneer men carrière wil maken men vijf dagen Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

9


per week moet werken. Ook vinden mannen het vaak niet leuk om een hele dag voor de kinderen te zorgen. Na een dag zorg is er namelijk geen resultaat bereikt, zij hebben het idee dat er niets uit hun handen is gekomen (HP de tijd, 2006). Werk biedt een duidelijk doel, namelijk omzet creëren en werk heeft meestal een zichtbaar resultaat. Wanneer mannen als zorgvader spelen, ontlenen zij hieraan geen status. Werken levert wel een maatschappelijke status op. Mannen hebben de behoefte om te scoren en te presteren in de maatschappelijke arena (HP de tijd, 2006). Dit werd ook bevestigd in het rapport de ‘glazen tussenwand’ (Lucassen, 2005), waarin staat dat mannen hun identiteit voor een belangrijk deel ontlenen aan hun werk. Ruim 55% van de mannen vindt dat vrouwen een betere zorgverlener zijn dan mannen (Emancipatiemonitor, 2004). Een derde van de vrouwen is het hier mee eens. Meer dan de helft van de Nederlandse gezinnen met kinderen onder de leeftijd van zes jaar werken volgens het zogenaamde anderhalfverdienersmodel. Waarbij de vader fulltime blijft werken en de vrouw werk en privé combineert (Lucassen, 2005). Dit verschijnsel van taakverdeling tussen zorg en werk kan nog niet worden doorbroken (Lucassen, 2005). Vrouwen ervaren een glazen tussenwand. Het is voor partners moeilijk om de zorg voor het gezin en het werk op een evenwichtige manier te verdelen. Toch is het van belang voor de Nederlandse samenleving dat vrouwen naast de zorgverlening ook de arbeidsmarkt betreden om zo de toekomstige vergrijzing op te vangen. Grotere wens LiWo-oplossingen onder hoger opgeleiden Volgens Veraart-Maas (2001) willen hoger opgeleiden vaak meer vrije tijd, terwijl lager opgeleiden een inkomensverbetering nastreven. Hoger opgeleiden kunnen zich dit ook permitteren omdat zij een beter betaalde baan hebben. Zij kunnen zich veroorloven minder te gaan werken in ruil voor een lager inkomen. Mensen met een lagere opleiding kunnen dit niet, en willen daarom graag meer uren werken, om zo hun inkomen te verhogen (VeraartMaas, 2001). Daarnaast wensen hoger opgeleiden vaak meer vrije tijd dan lager opgeleiden, als de hogere functie die zij hebben gepaard gaat met veel verantwoordelijkheden die soms moeilijk te managen zijn. Hierdoor hebben werknemers met hogere functies een grotere kans op een burnout dan werknemers in lagere functies. Werknemers in hoge verantwoordelijke functies die privé en werk goed kunnen combineren hebben grotere herstelmogelijkheden dan werknemers met een hoge functie die elke dag structureel aanwezig moeten zijn (VeraartMaas, 2001). Deze werknemers hebben minder kans om de volgende dag goed voor te bereiden. Wanneer werknemers de tijd hebben om na te denken over hoe ze iets gaan doen en het goed voorbereiden, wordt het werk makkelijker gedaan. Dit is ook denken in resultaten omdat er bij voorbereiding wordt nagedacht wat het eindresultaat moet zijn. Hierdoor kunnen flexibele werknemers ook effectiever werken (Veraart-Maas, 2001). Ook managers en leidinggevenden met een hoge werkbelasting hebben meer behoefte aan LiWo-oplossingen (Veraart-Maas, 2001). Een manager of leidinggevende is vaak de 10


2 THEORETISCH KADER

duizendpoot van een organisatie. Dit geldt vooral voor de middelmanagementfunctie, waarbij de werknemer te maken heeft met werknemers onder hem of haar, maar ook werknemers die boven de manager en leidinggevende staan. Naar beide partijen moet de manager en of leidinggevende verantwoording afleggen. Het middelmanagement is verantwoordelijk voor de taken die verricht moeten worden en ook voor het behouden van een goede relatie met de werknemers en het hoger management. Werknemers willen dat de manager aan het managen van mensen doet, terwijl de directie resultaatgericht denkt. Er worden dus veel eisen aan de middelmanager gesteld. Doordat de manager constant bezig is met alles in goede banen te leiden, heeft deze weinig tijd om te coördineren en aan ontwikkeling te denken. Oplossingen waarbij werk en privé-leven gecombineerd zijn, kan ook voor het middenmanagement zorgen voor een betere balans en grotere herstelmogelijkheden (Veraart-Maas, 2001). Terugdringen verzuim Doordat de herstelmogelijkheden groter zijn voor flexibele werknemers dan voor nietflexibele werknemer hebben zij ook een lager verzuim (Veraart-Maas, 2001). Vooral het grijze verzuim is lager onder de flexibele werknemers. Grijs verzuim is de vrijwillige afwezigheid van werk wanneer mensen zich niet optimaal voelen. Hierbij is geen sprake is van ziekte (wit verzuim) of van vrijwillig verzuim, waar geen reden voor is (zwart verzuim). Bij grijs verzuim voelt de werknemer zich niet goed, maar is nog wel in staat om te werken. Vaak heeft het te maken met problemen thuis of een te hoge werkdruk. Een indicator voor dit grijze verzuim is de korte frequentie van ziekteverzuim, bijvoorbeeld wanneer een werknemer telkens één dag ziek is (Quick, 2002). Arbeidshandicap Werknemers met een arbeidshandicap hebben ook een grotere vraag naar LiWo-oplossingen. Vooral het thuiswerken kan voor deze mensen een oplossing bieden, waarbij de thuissituatie is aangepast op hun lichamelijke situatie. Hierbij hoeft het bedrijf ook minder investeringen te doen in het aanpassen van de werkplek. De wet REA (Reïntegratie Arbeidsgehandicapten) heeft de financiële risico’s die werkgevers lopen bij het in dienst nemen van een arbeidsgehandicapte vrijwel geheel weggenomen. Met invoering van de WIA (Wet Werk en inkomen naar arbeidsvermogen), op 29 december 2005 is de Wet REA afgeschaft (www.bpv.nl). De meeste regelingen die waren opgenomen in de wet REA blijven bestaan, maar zijn opgenomen in andere wetten. De Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen moet ertoe bijdragen dat meer mensen aan het werk gaan (www.werkennaarvermogen.nl). Bij deze wet zijn zowel werknemer als werkgever verantwoordelijk voor een gezonde werkomgeving. De WIA wil voorkomen dat deels arbeidsgeschikten niet onnodig werkloos zijn. De WIA heeft een regeling waarbij gedeeltelijk arbeidsgeschikten hun werk kunnen hervatten. Deze regeling heet Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten (WGA). Door deze regeling is het financieel gunstig om Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

11


(meer) te werken (www.werkennaarvermogen.nl). Werken en meer werken moet dus lonend zijn. Deze nieuwe wet biedt meer motivatie om aan de slag te gaan. Ouderen Oudere werknemers hebben vaak veel bedrijfsspecifieke kennis opgedaan in alle jaren dat zij werkzaam waren binnen een bedrijf. Deze kennis is zowel aantrekkelijk voor het bedrijf waarin ouderen werkzaam zijn, als voor andere bedrijven. Het is kapitaalvernietiging om deze kennis verloren te laten gaan, wanneer ouderen ophouden met werken. Vaak willen ouderen die een hoge functie hadden ook niet van de één op de andere dag stoppen met werken. Zij willen hun kennis blijven gebruiken, al is het in een deeltijdfunctie of op projectbasis. Hierbij voelen zij zich toch nog betrokken bij de maatschappij en het bedrijfsleven. Zij kunnen hieraan nog steeds wat toevoegen en dit geeft ouderen een zeer sterke motivatie om door te blijven werken (www.szw.nl).

2.3 Factoren die flexibilisering beïnvloeden Uit de literatuur zijn een aantal factoren naar voren gekomen die flexibele werkoplossingen beïnvloeden. Deze kunnen worden ondergebracht in sociale rollen, verschillende levensfasen en verschillen in arbeidsparticipatie en wettelijke regelingen. 2.3.1 Sociale rollen Sociale rollen zijn belangrijk voor mensen. Zij beïnvloeden wat een mens doet en hoe mensen over bepaalde dingen nadenken. Sociale rollen kunnen worden onderverdeeld in rollen op het werk en rollen in de thuissituatie. Wanneer de balans tussen deze twee rollen slecht is, kan dit uiteindelijk de gezondheid en het welzijn van een mens beïnvloeden (Quick, 2002). Door verschillende demografische gebeurtenissen door de jaren heen, zijn de rollen van mensen veranderd. Zo hebben steeds meer huishoudens te maken met tweeverdieners, omdat steeds meer vrouwen een opleiding volgen en de arbeidsmarkt betreden. Tevens is de levensverwachting hoger (Quick, 2002). Werk kan in conflict zijn met de thuissituatie en andersom. Huang et al. (2002) gebruikt voor dit conflict het woord werk-tot-familie conflict. Werk-tot-familie conflict houdt in dat het werk interfereert met de familie. Familie- tot-werk conflict houdt in dat familie interfereert met het werk. Tevens kan er ook een werk-totfamilie balans zijn en andersom. Dit houdt in dat de betrokkenheid op het werk (of thuis) wordt vergemakkelijkt door de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en kansen die men thuis (of op het werk) op kan doen (Quick, 2002). Werk-tot-familie conflicten hebben een aantal oorzaken. Deze zijn de rolomgeving en de psychologische betrokkenheid. De rolomgeving houdt in dat er een conflict kan ontstaan door onder andere gedragsbetrokkenheid. Wanneer er meer tijd aan werk wordt besteed, wordt er minder tijd aan de familie besteed en visa versa. De psychologische betrokkenheid is de

12


2 THEORETISCH KADER

tweede oorzaak voor werk-tot-familie conflicten. Wanneer een persoon zich vooral identificeert met een bepaalde rol, zal hij of zij mentaal daar ook meer mee bezig zijn en zodoende minder met de andere rollen die hij of zij kan hebben. Een belangrijke factor in het werk-tot-familie conflict is de sociale steun. Wanneer een persoon veel steun krijgt vanuit zijn of haar werk, is er minder werk-tot-familie conflict. Andersom geldt dit ook, waneer een persoon veel sociale steun krijgt van de familie, is er minder familie-tot-werk conflict (Quick, 2002). Beide conflicten kunnen voorspellen hoe tevreden iemand op het werk of thuis is. De conflicten interfereren ook met elkaar. Wanneer het thuis niet lekker loopt, wordt dit doorgetrokken naar het werk. De werknemers zijn dan vaak vermoeider en tonen minder interesse. Het ziekteverzuimcijfer stijgt als gevolg hiervan. Wanneer het op het werk niet lekker loopt, zullen de werknemers dit mee naar huis nemen. Dit kan vervolgens thuis weer voor conflicten zorgen (Quick, 2002). Wanneer er een onbalans bestaat tussen werk en familie heeft dit gevolgen op het werkgebied, op de thuissituatie en vervolgens ook op de persoonlijke situatie. Daarom is het belangrijk hier aandacht aan te besteden. Een mogelijke oplossing voor deze onbalans is het reorganiseren van werk, zodat er een balans tussen werk en privé kan ontstaan (Quick, 2002) Op organisatorisch niveau kan ook wat aan de onbalans worden gedaan. Zo kan een organisatie zorgen voor flexibele werkuren, mensen thuis laten werken, subsidies geven voor kinderopvang, kinderopvang op het werk regelen en assistentieprogramma’s voor de werknemers creëren (Quick, 2002). 2.3.2 Verschillen in levensfase Werknemers hebben in verschillende levensfases, verschillende behoeften aan tijd en geld. Jongeren die net klaar zijn met studeren willen carrière maken en veel geld verdienen. Tussen de dertig en de veertig jaar is veelal de leeftijd waarop hoger opgeleiden kinderen willen krijgen. Vooral bij vrouwen gaat daar het eerste belang naar uit. Er is dan meer behoefte aan tijd voor zorg. Wanneer de kinderen naar school gaan, is er weer meer tijd om te werken en om geld te verdienen. Vooral wanneer de kinderen volwassen zijn, is er de mogelijkheid de arbeidsmarkt volledig te betreden. Daarnaast kunnen er drie levensfases worden onderscheiden waarin de vraag naar LiWooplossingen kunnen verschillen. De eerste fase is de fase waar er een kinderwens is. Doordat ouders hun kroost graag zien opgroeien en er een sterk zorgelement aanwezig is, willen ouders (vooral vrouwen) rond deze tijd vaak LiWo-gaan werken (Brinkgreve, 2006). Daarnaast zijn de kosten voor kinderopvang erg hoog en laat de kwaliteit van de kinderopvang soms wat te wensen over, waarbij het vertrouwen minder wordt (Veraart-Maas, 2001). In de miljoenennota als toelichting op de rijksbegroting (prinsjesdag 2006) staat dat men de kinderbijslag wil verhogen en de kosten voor kinderopvang verlagen. Hierdoor wordt het voor werknemers in de toekomst misschien makkelijker te (blijven) werken Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

13


(www.prinsjesdag.minfin.nl). De tweede fase is de fase waarbij mantelzorg wordt verleend aan één van de ouders of beide ouders. De gemiddelde leeftijd van mensen die mantelzorg verlenen is 49 jaar. Bijna zestig procent van de mantelzorgverleners heeft een betaalde baan (www.minvws.nl). Vooral wanneer de ouder(s) in de buurt wonen, zal er meer zorg aan hun worden besteed, omdat het makkelijker kan. Ook de grootte van het gezin is van belang en het geslacht van de zorggever. Zo zullen vrouwen meer mantelzorg verlenen dan mannen. Van de mantelzorgverleners is 42% man en 58% vrouw (www.minvws.nl). Wanneer het gezin bestaat uit meer kinderen, kan de zorg onder de kinderen verdeeld worden. De derde fase is de fase waarop mensen een dusdanige leeftijd bereiken dat ze minder kunnen of willen werken, omdat het lichaam het laat afweten. Ook de zin om voltijd te werken neemt af naarmate men ouder wordt. De leeftijd waarop dit plaatsvindt is veelal rond de pensioengerechtigde leeftijd. Ouderen willen vaak nog wel actief blijven op de arbeidsmarkt, zij het in mindere mate. In de loop van de jaren hebben zij zoveel kennis opgebouwd, dat het moeilijk is deze bij pensioengerechtigde leeftijd los te laten. Vaak willen ouderen nog enigszins betrokken zijn bij een organisatie of een project, waarbij zij hun kennis kunnen gebruiken. 2.3.3 Verschillen in arbeidsparticipatie Vrouwen stromen niet evenredig door in hogere functies, zoals mannen dat doen. VeraartMaas noemt in haar boek (2001) drie sociale benaderingen van de verschillen in arbeidsparticipatie tussen mannen en vrouwen. De eerste benadering is dat mannen en vrouwen verschillen in individuele kwalificaties als gevolg van socialisatie. Jongens en meisjes worden ook anders opgevoed en moeten aan andere verwachtingen voldoen. Tevens verschillen jongens en meisjes in gedrag. Dit is al in veel literatuur en de nodige bladen beschreven. De tweede benadering is een verklaring vanuit de arbeidsmarkt. Zo beschrijft Veraart-Maas (2001) twee theorieën die hier weer aan ten grondslag liggen. De ‘pipeline’ theorie is de eerste voor de verklaring vanuit de arbeidsmarkt. Deze theorie gaat er simpel gezegd vanuit dat hoe minder vrouwen er werkzaam zijn binnen een bedrijf, hoe kleiner de kans is dat ze doorstoten naar een hogere managementfunctie. Mannen zijn over het algemeen oververtegenwoordigd als het gaat om het hebben van een kans op een managementfunctie. De tweede theorie die betrekking heeft op de verklaring vanuit de arbeidsmarkt is de theorie van de ‘dubbele arbeidsmarkt’. Mannen hebben een grotere kans op promotie, omdat van vrouwen wordt gedacht dat ze kinderen gaan krijgen en dit niet ten goede zou komen aan de inzet voor het bedrijf. Daarnaast is er een dubbele arbeidsmarkt bestaande uit het primaire segment (de beter betaalde banen, lijnfuncties) en het secundaire segment (de slechtere banen, staffuncties). Werkgevers hebben een beeld van vrouwen dat zij kinderen gaan krijgen en werven vrouwen daarom voor de staffuncties. Het is niet eenvoudig om van het secundaire segment over te stappen naar het primaire segment. Vrouwen worden hier veelal 14


2 THEORETISCH KADER

gediscrimineerd en hoewel de gemiddelde opleiding van vrouwen hoger wordt, bestaan deze segmenten nog steeds. LiWo-oplossingen wordt ook beter geaccepteerd in de staffuncties dan in de lijnfuncties (Veraart-Maas, 2001). De derde benadering voor de verklaring waarom vrouwen verschillen met mannen in arbeidsparticipatie is de verklaring vanuit ongelijkheidbestendigende processen in de organisatie zelf. Hiervoor zijn ook twee theorieën (Veraart-Maas, 2001). De eerste is de theorie van ‘self-efficacy’ waarbij de waargenomen eigen competentie een rol speelt. De voorkeur voor een bepaald beroep of een bepaalde functie hangt samen met het percentage mannen die dat beroep of functie uitoefenen. Vrouwen willen minder snel carrière maken in een beroep waar vooral mannen domineren. Zij zullen om mogelijk rol-conflict te vermijden minder snel hiervoor kiezen. De organisatie zelf kan dit ook versterken. Wanneer vooral de hogere managementfuncties worden aangeboden aan mannen, zullen vrouwen minder ervaring op dit vlak opdoen en dus minder competenties hebben om een managementfunctie aan te nemen. Dit is ook met LiWo-oplossingen het geval. Wanneer een bedrijf hier geringe aandacht aan besteedt en weinig werknemers flexibel werken, zullen de andere werknemers hier niet snel om vragen (Veraart-Maas, 2001). De tweede theorie vanuit de ongelijkheidbestendigende processen is de ‘token’ theorie van Moss Kanter (1993). Deze theorie gaat er vanuit dat het verschil tussen mannen en vrouwen op het gebied van arbeidsparticipatie vooral in stand wordt gehouden door de verschillen in macht. Wanneer het management vooral bestaat uit een specifieke groep mensen (bijvoorbeeld mannen), zal gekozen worden voor een manager die bij deze specifieke groep hoort. Zodoende heeft deze groep een bepaalde macht in handen. De minderheid is de ‘token’ (Moss Kanter, 1993). Wanneer dit wordt doorgetrokken naar deeltijdwerken zal ook hier de ‘token’ theorie kunnen worden toegepast. Wanneer iedereen fulltime werkt, zal parttime minder worden geaccepteerd. Glazen plafond Het veelbesproken glazen plafond is op het participatieverschil ook van toepassing. Dit plafond is niet zichtbaar maar wel aanwezig in veel bedrijven. De term betekent de grens voor vrouwen om boven een bepaald niveau in de organisatie uit te stijgen. Het is de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in economisch en sociaal opzicht (Veraart-Maas, 2001). Drie mogelijke oorzaken kunnen worden gegeven voor dit glazen plafond. De eerste mogelijke oorzaak is dat een vrouw nog te kort carrière maakt en er proportioneel minder vrouwen zijn die aanspraak maken op een managementfunctie. De tweede oorzaak kan zijn dat een vrouw vaak andere keuzes maakt. Tenslotte kan zijn het zijn dat een vrouw in het management niet past in de organisatie cultuur (Veraart-Maas, 2001).


15


2.3.4 Wettelijke regelingen Wet Aanpassing van de Arbeidsduur (WAA) In hogere specialistische functies en in bepaalde sectoren komt deeltijdarbeid maar moeilijk op gang. Wanneer dit het geval is in een organisatie is het goed om een cultuuromslag te bewerkstelligen. Met de Wet Aanpassing van de Arbeidsduur (WAA) wil de regering deze cultuuromslag proberen te steunen (Kneppers, 2000). Werknemers hebben recht op aanpassing van de arbeidsduur (Wet aanpassing arbeidsduur, WAA, art. 7:648 BW). Deze wet geeft werknemers het recht hun werkgever te verzoeken om meer of minder te gaan werken (Kneppers, 2000). Hiervoor moet de werknemer één jaar in dienst zijn bij de werkgever. De berekening van een jaar mag met een werkonderbreking van niet meer dan drie maanden. Het verzoek van de werknemer moet schriftelijk vier maanden van tevoren worden ingediend bij de werkgever. De werknemer kan één maal per twee jaar een verzoek om aanpassing van de arbeidsduur indienen. De werkgever dient overleg te plegen met de werknemer over het verzoek van de werknemer. Tenzij er een zwaarwegende reden is om het verzoek van de werknemer niet in te willigen, moet de werkgever dit wel doen. Redenen om dit niet te doen, kunnen bedrijf- of dienstbelangen zijn (Asscher-Vonk, 2005). Een werknemer mag vragen om arbeidsduurvermindering, maar ook om vermeerdering. Een voorwaarde is wel dat dit mogelijk moet zijn binnen het bedrijf. Een werknemer heeft recht op uitbreiding van de uren, wanneer een collega met dezelfde functie uit dienst treedt en de werknemer een deel van dit werk kan overnemen of wanneer er binnen het bedrijf mogelijkheden zijn voor uitbreiding van de uren. De WAA geldt niet voor een werkgever met minder dan 10 werknemers. Deze moet dan een eigen regeling treffen. De bedoeling van de WAA is om arbeid en zorg te combineren, waarbij mannen minder gaan werken en vrouwen meer gaan werken. De regering verwacht dat vrouwen meer zullen gaan werken om economisch zelfstandiger te zijn en dat mannen minder gaan werken om zo de zorg voor de kinderen deels op zich te kunnen nemen. Het omgekeerde kan ook het geval zijn. In de wet doet het er niet toe of de tijd die minder wordt gewerkt ook daadwerkelijk aan het zorgelement wordt besteed. Het kan ook aan een hobby of een opleiding worden besteed. Hoewel het wettelijk mogelijk is, wordt deze wet niet door veel werknemers gebruikt. Er is meer voor nodig. Werknemers hebben het idee dat het afbreuk doet aan hun carrière wanneer zij deeltijd gaan werken (zie ook paragraaf 2.4, flexibilisering nog niet bespreekbaar). Arbo-wet Een andere wet waar LiWo-oplossingen veelal mee te maken hebben is de Arbo-wet. Werkgevers zijn verplicht deze na te leven op de werkplaats, maar ook wanneer werknemers thuis willen werken. Op de website van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid staat dat de werkgever verplicht is de werknemer van de juiste apparatuur te voorzien en dat de werkplek rsi-bestendig is opgesteld. Hierbij zijn een goede stoel en tafel

16


2 THEORETISCH KADER

belangrijk. Ook het beeldscherm waarachter gewerkt wordt, moet aan bepaalde vereisten voldoen. Over het algemeen geldt dat een werknemer niet langer dan acht uur per dag achter een beeldscherm mag zitten (www.szw.nl). Wanneer met een beeldscherm wordt gewerkt, moet het werk iedere twee uur met iets anders worden afgewisseld. Het beeldscherm moet op ongeveer 50 centimeter van de werknemer af staan. Naast al deze regels zijn er nog een aantal te vinden op de website van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De arbeidsinspectie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid controleert of de wettelijke voorschriften worden nageleefd. Zij mogen de werkplekken betreden en mogelijke klachten van de werknemers behandelen. Wanneer de voorschriften niet voldoende worden nageleefd, eist de arbeidsinspectie dit op een gesteld termijn wel te doen.

2.4 Management cultuur Door de invoer van LiWo-oplossingen wordt vaak gedacht dat de werkdruk van andere werknemers omhoog gaat. Dit is een fabel volgens Veraart-Maas (2001). LiWo-oplossingen kunnen zelfs de ziekteverzuimcijfers omlaag brengen (Veraart-Maas, 2001). Daarnaast blijkt dat flexibilisering vaak nog niet bespreekbaar is. Zowel management als werknemers hebben hiermee te maken. Wanneer een organisatie de LiWo-oplossingen goed organiseert kan de organisatie een aantrekkelijke werkgever zijn voor werknemers. Organisatie van LiWo-oplossingen Veelal streven organisaties naar efficiency en kostenbeheersing. Wanneer aan deze eisen wordt voldaan, kan dit inhouden dat de werkdruk onder het personeel hoger wordt. Vaak wordt gedacht dat LiWo-oplossingen hier moeilijk inpassen, maar dit hoeft niet het geval te zijn. Een oplossing voor de hoge werkdruk zou een werknemer kunnen zijn die tussen meerdere taken en functies heen kan rouleren. Daar waar een extra hand nodig is, kan de tweede werknemer inspringen (Veraart-Maas, 2001). LiWo-oplossingen zijn mogelijk wanneer er goed gepland wordt en de roostering goed verloopt. Hoewel het aanwezigheidsscenario nog bij veel bedrijven belangrijk is, geldt dit ook voor klanten. Hier moet een goede oplossing voor komen. Klanten willen op elk moment van de dag door kundig personeel geholpen worden. Klanten hoeven echter geen last te ondervinden van afwezige werknemers, doordat werknemers thuis werken of buiten de geijkte tijden. Wanneer er continuïteit bestaat en de informatieoverdracht goed verloopt, kan ook een andere werknemer de klant te woord staan. De informatie over de klant en de organisatie moet toegankelijk zijn voor collega’s. Daarnaast is het goed om een paar vaste stamdagen af te spreken, waarbij alle werknemers die dag op kantoor aanwezig zijn. Op deze dagen is het goed om bijeenkomsten en vergaderingen te plannen. Hierdoor kan iedereen op de hoogte zijn wat er zich in de organisatie afspeelt (Veraart-Maas, 2001). De problemen van een verhoogde werkdruk hoeven niet te wijten zijn aan de structuur. Het probleem ligt vaak meer


17


in de cultuur van de organisatie wanneer LiWo-oplossingen niet informeel geaccepteerd worden. Effectief en efficiënt werken is mogelijk bij LiWo-oplossingen, zolang er aan een aantal voorwaarden is voldaan. Deze zijn een goede informatie overdracht, bereikbaarheid van het personeel, een goede voorbereiding en vooral flexibiliteit (Veraart-Maas, 2001). Delegeren is meestal zeer belangrijk bij LiWo-oplossingen. Bij delegeren wordt er met resultaten gewerkt waar werknemers naar toe kunnen werken. Handy (1991) heeft in zijn boek ‘Gods of Management’ beschreven dat de optelsom van delegeren (wat ook vertrouwen wordt genoemd) en controle constant is. Wanneer er meer vertrouwen in de werknemer wordt gesteld en dus meer wordt gedelegeerd, dan is er minder controle nodig. Dit geldt ook andersom wanneer er meer controle is, zal er minder delegatie zijn. Controle is duur, kost tijd en energie. Vertrouwen is goedkoop en het komt zowel de werknemer als de organisatie ten goede. Om te kunnen delegeren, moet er wel aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Allereerst moet de werknemer vaardig genoeg zijn om met het vertrouwen om te gaan en de functies die aan hem of haar zijn gedelegeerd kunnen uitvoeren. De werknemers moeten ook een verantwoordelijkheidsbesef hebben. De eindverantwoording blijft nog altijd bij de manager liggen. Om het delegeren in goede banen te kunnen leiden is een duidelijk opgezet actie plan nodig waarin de doelstellingen duidelijk zijn omschreven (Handy, 1991). In hoeverre een organisatie vertrouwen heeft in haar werknemers en hoe de relatie is tussen het middelmanagement en de werknemers kan onder andere blijken uit het arbeidsvoorwaardenbeleid (Joosse et al., 2005). Hoe meer het CAO is dichtgetimmerd, des te minder vertrouwen een organisatie heeft in de werknemers, aldus de vakbonden. Hoe opener het arbeidsvoorwaardenbeleid hoe meer vertrouwen in de werknemers. Arbeidsvoorwaarden moeten een motiverend kader creëren waarbinnen werknemers en middelmanagement afspraken kunnen maken en maatwerk geleverd kan worden (Joosse et al, (2005). Delegeren van taken en functies wordt vaak als moeilijk ondervonden door de managers. Naast het hebben van vertrouwen in de werknemers, moeten managers ook het lef hebben om dingen uit handen te kunnen geven. Hierbij gaat ook een deel van de macht verloren die managers hebben. Informatie moet namelijk worden uitgewisseld aan werknemers. Een krachtige leider weet de intrinsieke toewijding te bereiken door macht te delen (VeraartMaas, 2001). Werkdruk hoger door LiWo-oplossingen Vaak wordt gedacht dat de collega’s opdraaien voor het werk waar een flexibele werknemer niet aan toe komt. Volgens Veraart-Maas (2001) zou de werkdruk bij de niet flexibele werknemers blijven bestaan, ongeacht of een collega flexibel is gaan werken. Wanneer de werkdruk te hoog wordt, wordt er vaak iemand aangenomen om dit op te vangen. Deze persoon wordt weer naar huis gestuurd op het moment dat het rustiger is. Vaak wordt deze extra persoon ingehuurd via een uitzendbureau. De niet flexibele werknemers irriteren zich veelal aan de flexibele werknemers (Veraart-Maas, 2001). Deze irritatie heeft geen direct 18


2 THEORETISCH KADER

verband met het feit dat iemand flexibel werkt. Veelal zit er een andere reden achter waarom niet flexibele werknemers zich irriteren aan flexibele werknemers en waarom de werkdruk zo hoog kan zijn. Het is dan niet de fout van de flexibele werknemers, maar de fout van de interne organisatie die deze werkdruk niet kan oplossen. De organisatie zelf moet het werk anders organiseren of iemand extra inhuren om deze werkdruk te verlagen (Veraart-Maas, 2001). De flexibele werknemers zelf kunnen ook een vorm van stress en verminderde motivatie ervaren (Veraart-Maas, 2001). Dit omdat zij niet altijd aanwezig zijn en niet altijd kijk hebben op wat er in een week gaande is. Zij missen soms de dingen die in de wandelgangen worden besproken. Ook het contact met medecollega’s is soms wat minder wanneer iemand flexibel werk doet. Er is een indirect verband tussen deeltijders en afname in motivatie. De modererende variabele is dat er minder mogelijkheden zijn voor flexibele werknemers binnen de organisatie, hierdoor wordt de motivatie minder (Veraart-Maas, 2001). Behoud van personeel Ongeveer een kwart van de mannen en één derde van de vrouwen heeft een LiWo-wens. Maar een kwart van de mannelijke en vrouwelijk werknemers slaagt erin om ook daadwerkelijk flexibel te gaan werken (Veraart-Maas, 2001). Een werkgever wil graag goed personeel behouden en een aantrekkelijke werkgever zijn. Een manier om dit te kunnen doen is het aanbieden van flexibel werk wanneer er vraag naar is. Wanneer een werkgever dit niet doet, heeft de werkgever kans op een hoog verloop. Sommige werknemers willen graag minder uren gaan werken. Wanneer de werkgever dit niet kan aanbieden, probeert de werknemer uit te wijken naar een andere werkgever. Tevens moet de werkgever interessant en uitdagend werk bieden. Wanneer de werknemer geen plezier heeft in zijn of haar werk en de werkdruk niet aan kan en niet de ruimte heeft om deze goed te combineren met persoonlijke omstandigheden, is de kans groot dat de werknemer ontslag neemt of lang met ziekteverlof gaat. Beiden komen de werkgever niet ten goede. Betrokkenheid ontstaat wanneer werknemers een balans kunnen vinden in het werk en de privé omstandigheden (Veraart-Maas, 2001). De meeste mannen en vrouwen kiezen een bedrijf waarin goede voorzieningen zijn, die zowel formeel zijn opgesteld, maar ook informeel worden nageleefd. Wanneer werknemers ontevreden zijn over de mogelijkheden binnen een bedrijf om werk en privé te combineren, kunnen zij een overstap overwegen naar een ander bedrijf die deze combinatie van werk en privé wel kan bieden. Hierdoor blijft de oude cultuur binnen het verlaten bedrijf bestaan en wordt er geen strijd aangegaan met de oude werkgever om een betere balans voor het personeel te kunnen bieden (Veraart- Maas, 2001). De cultuur waarbij flexibele werk niet wordt aangeboden, kan een oorzaak zijn van de moeizame balans tussen werk en privé. Aanwezigheid is vooral sturing op de input. Terwijl er bij flexibel werken juist op de output moet worden gestuurd. Een uitleg van deze bewering is terug te vinden in paragraaf 2.5 (sturing op resultaat). Flexibel werken vereist zelfdiscipline Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

19


en bereikbaarheid van de werknemer. De werkgever moet vertrouwen hebben in de werknemers. Het delegeren en controleren moet verminderen zodat er een cultuur kan ontstaan waarin het mogelijk is om flexibel te werken. Managen van werk en privé Om werk en privé goed te combineren is het voor managers van belang dit goed te begeleiden. Volgens Friedman, Christensen en DeGroot zijn er drie principes waaraan managers zich moeten houden bij het managen van privé en werk (2000). Ten eerste, moeten de managers goed duidelijk maken wat belangrijk is. Zij moeten de werknemers informeren over de organisatiedoelen. Tevens moeten de managers de werknemers helpen in het duidelijk maken van hun persoonlijke belangen en hun zorgen. Het doel is om een open communicatie te bewerkstelligen, waarbij organisatorische en persoonlijke doelen helder worden. Ten tweede, moeten de managers goed voor ogen hebben dat de werknemers als volwaardig worden gezien en dat zij zowel een rol hebben in de organisatie, als ook thuis. Deze rollen kunnen worden gecombineerd en de kennis kan worden overgedragen in beide rollen waarbij de rollen elkaar aanvullen. Tenslotte, moeten de managers voortdurend experimenteren met de manier waarop werk wordt gedaan. Zij moeten nieuwe benaderingen zoeken welke de uitvoering van werk in de organisatie verhogen, terwijl er tijd en energie wordt behouden voor de werknemers eigen belangen. Deze manier van werken leidt tot een opwaartse spiraal. De manager helpt de werknemers om een balans te vinden tussen werk en privé. De werknemers voelen zich meer verbonden aan de organisatie en hun loyaliteit en vertrouwen wordt hierdoor groter. Dit zorgt er weer voor dat werknemers meer energie investeren in hun werk waardoor de uitvoering van het werk verbeterd. Flexibilisering nog niet bespreekbaar Hoewel de flexibele arbeidsmarkt de laatste jaren een zeer besproken onderwerp is, is het voor zowel de werkgever als de werknemer nog niet zo normaal als het doet lijken. Het onderwerp flexibel werken is in veel bedrijven niet bespreekbaar, zowel bij de leidinggevenden als bij de werknemers. De cultuur van niet flexibel werken wordt door veel bedrijven in stand gehouden, omdat zij alleen nadelen van flexibel werken zien (VeraartMaas, 2001). Die nadelen zijn er veelal niet wanneer er rationeel over wordt nagedacht. In een interview met Van der Velde van het CWI wordt dit bevestigt. Tevens heerst bij veel bedrijven de aanwezigheidscultuur om carrière te maken. Een van de reden is dat leidinggeven minder toezicht hebben op werknemers die flexibel werken. Organisaties denken daarbij vooral in functies en niet in taken. Tevens hechten organisaties veel belang aan input en throughput en kijken minder naar het resultaat, terwijl resultaat bij flexibel werken juist van belang is (Veraart-Maas, 2001).

20


2 THEORETISCH KADER

Daarnaast wordt de negatieve gedachtegang over LiWo-oplossingen in stand gehouden door de organisaties. Wanneer zij moeilijk doen over flexibel werken, is het onderwerp voor de werknemers moeilijk bespreekbaar en zijn werknemers soms ook bang om het onderwerp te bespreken (Veraart-Maas, 2001). Het personeelsbeleid is mede bepalend voor de bedrijfscultuur. Ieder bedrijf zegt dat er gelijke kansen zijn voor zowel mannen als vrouwen. De oude cultuur binnen bedrijven gaat vaak uit van een of/of beleid waarbij alleen gekozen kan worden voor niet flexibel werken (bijvoorbeeld voltijd) of flexibel werken (bijvoorbeeld deeltijd). Een bedrijf met deze oude cultuur gaat dan niet uit van een en/en beleid waar zowel werk als privé kunnen worden gecombineerd. De medewerker kan wel graag flexibel willen werken, maar wordt ontmoedigd door het management. Vaak wordt de wens naar LiWooplossingen daarom ook verzwegen. Argyris (1996) biedt hiervoor een aantal verklaringen in zijn boek. Hij gebruikt hiervoor twee modellen. Het eerste model is een model waarin geprogrammeerd gedrag wenselijk is binnen een organisatie. De emoties worden verzwegen. Dit ondermijnt het lerend vermogen van de organisatie en zal de organisatie niet ten goede komen. Het tweede model gaat er vanuit dat alles bespreekbaar is. Dus ook deeltijdwerken. Argyris noemt dit productief gedrag. Dit soort gedrag komt een organisatie juist wel ten goede. Functie middelmanagement Of een bedrijf flexibel opereert valt volgens Joosse et al. (2005) af te lezen uit hoe het middelmanagement opereert. Met het middelmanagement worden de lijnmanagers en de leidinggevende bedoeld. Zij opereren tussen het hoger management (directie) en de werkvloer in. Volgens Joosse et al. (2005) is er een shift waarneembaar waarbij er een verplaatsing plaatsvindt tussen een organisatie als machine, naar een organisatie dat meer op mensen is gericht. Een kenmerk van deze verschuiving is wanneer het middelmanagement haar rol als een dilemma beschouwt, waarbij ze niet meer goed weet of ze zich met het hoger management moet identificeren of met de werkvloer. Ze vraagt zich daarbij af of ze meer verantwoording moet afleggen aan het hoger management of aan de werknemers op de werkvloer, die moeten worden aangestuurd op motivatie. Wanneer voor het hoger management wordt gekozen dan zal dit ten kosten gaan aan de band met de werknemers. Zal het middelmanagement zich meer identificeren met de werkvloer dan kan dit ten koste gaan van de band met het hoger management. Volgens Joosse et al. (2005) maakt het toekomstige flexibele middelmanagement deel uit van zelfsturende teams en leveren waarde door een faciliterende en coachende rol te spelen. Gericht op samenwerking Een bedrijf dat gericht is op individueel presteren, waarbij werknemers op individuele indicatoren worden afgerekend, is volgens Joosse et al. niet flexibel, omdat individueel presteren een mentaliteit van ieder voor zich in de hand werkt. Door Joosse wordt dit Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

21


‘rattengedrag’ genoemd. Onderzoek heeft aangetoond dat dit ‘rattengedrag’ veel voorkomt op de werkvloer. De oorzaak hiervan is dat een beoordeling gericht op individueel presteren leidt tot onderlinge jaloezie bij de werknemers en negatief gedrag van de leidinggevende. Volgens Joosse moet een bedrijf dat flexibel wil zijn, haar werknemers afrekenen op gezamenlijke prestatieindicatoren. Het ideaal is dat de gezamenlijke ambitie groter is dan de som van de individuele ambities (Joosse et al, 2005). Bij samenwerking moet ook worden gekeken naar de wijze waarop de werknemers worden aangestuurd. Het middelmanagement van een flexibele organisatie kan meer uit haar werknemers halen door middel van talentmanagement of competentiemanagement. Competentiemanagement wordt in de volgende paragraaf (Sturing op resultaat) verder belicht. Volgens Joosse et al. (2005) moeten organisaties ook aansturen op sociale doelen waarbij de som van de gezamenlijke inzet groter is dan de som van de individuele inzet.

2.5 Sturing op resultaat Sturing op resultaat kan het invoeren van LiWo-werkvormen makkelijker maken. Dit kan op verschillende manieren worden aangepakt. Aansturen op aanwezigheid is het tegenovergestelde van sturen op resultaat. Projecten lenen zich er uitstekend voor om resultaatgericht te werken (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Het gebruik van competentiemanagement is ook een stap in de richting van resultaatgericht werken Aanwezigheidsscenario In veel organisaties hebben de werknemers te maken met het al eerder besproken aanwezigheidsscenario. Hierbij moeten de werknemers aanwezig zijn, zodat de leiding en of de medewerkers kunnen zien dat zij hun werk doen. Wanneer iemand altijd aanwezig is, zal hij of zij (naar eigen idee) meer kans maken op carrière. Toch zegt dit niets over de resultaten die iemand boekt. Een alternatief voor het aanwezigheidsscenario is het bereikbaarheidsscenario. Werknemers hoeven niet altijd op de werkplek fysiek aanwezig te zijn. Ze kunnen ook thuis werken, zolang ze maar bereikbaar zijn. Dit is mogelijk gemaakt door de mogelijkheden als telefonie, computer en internet. Hierdoor kunnen arbeidstaken en zorgtaken worden gecombineerd. De voordelen zijn dat mensen rustiger en efficiënter kunnen werken. Ze hebben meer plezier in hun werk en blijven de verantwoordelijkheden houden (Veraart-Maas, 2001). Tevens is er minder woon-werk verkeer. Er zijn ook nadelen aan verbonden, deze zijn onder andere de contacten met de collega’s en dat arbeidsomstandigheden die overeenkomen met de Arbo-wet meer aandacht verdienen (Veraart-Maas, 2001). Veel banen lenen zich voor LiWo-oplossingen waarbij de werknemers niet fysiek aanwezig hoeven te zijn op kantoor.

22


2 THEORETISCH KADER

Projectmatig werken LiWo-werkoplossingen berusten vooral op het principe resultaatgericht werken. Door projectmatig te werken wordt aan dit principe voldaan (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Projectmatig werken wordt ook steeds populairder in het bedrijfsleven. Projectmatig werken leent zich ook uitstekend voor werknemers die werk en privé willen combineren( Y.C. Van der Woude, directeur Project team WORK). In een project wordt van tevoren het beoogde resultaat vastgesteld waar naar toe kan worden gewerkt. Ook de doelen en de middelen om dit resultaat te bereiken worden van te voren helder gemaakt. Hierbij weten de werknemers duidelijk van te voren wat hun taak is en wat er van hun wordt verwacht, met welk budget en welke tijdseenheden. Volgens de heer J. van Dijk is het goed dat de hoofdresultaten duidelijk worden geformuleerd en de deelresultaten wat vager worden geformuleerd. Zodoende kunnen de projectmedewerkers hier flexibel mee omgaan en kunnen zij hun eigen ambitie en innovatie gebruiken om de deelresultaten in te vullen. Projectmatig werken heeft de afgelopen jaren veel aan het bedrijfsleven toegevoegd. Door projectmatig te werken kan men efficiënter en effectiever werken. Het is een manier om goed met de veranderingen en ontwikkelingen van organisaties om te gaan. Projectmatig werken is een begrip wat door veel bedrijven wordt gehanteerd. De ideeën die mensen hebben van projectmatig werken liggen niet altijd op één lijn (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Een project is een reeks van samenhangende activiteiten en taken die een concreet omschreven eindresultaat moet opleveren, een duidelijk gedefinieerd begin en einde heeft, gerealiseerd moet worden binnen de gestelde randvoorwaarden en het eindresultaat moet verbonden zijn aan één opdrachtgever of klant (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Tevens bevat een project unieke elementen en vergt het de inzet van deskundigen op meerdere gebieden om gemeenschappelijk het resultaat te bereiken (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Een project brengt risico en onzekerheid met zich mee omdat het nieuw is. Wanneer het project eenmaal is afgerond, kan het nogmaals worden gedaan voor een andere opdrachtgever. Dit heet dan geen project meer maar is routinematig werken, waarbij volgens het bestaande traject wordt gewerkt. Hoewel projecten op zichzelf uniek zijn, hebben zij een aantal overeenkomstige kenmerken waarop een project uitgevoerd moet worden (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Wanneer er projectmatig wordt gewerkt, moeten de opdrachtgever en de uitvoerder eerst goed nadenken over wat men wil gaan doen. Er moet gekeken worden naar de risico’s die het met zich mee kan brengen en hoe het probleem projectmatig kan worden benaderd. Daarna moet er een plan van aanpak worden opgesteld, waarbij een duidelijk doel voor ogen wordt gehouden en de middelen en tijd worden afgebakend. De activiteiten en de inzet van mensen moeten goed op elkaar worden afgestemd. Het project moet worden opgedeeld in fases. Iedereen in het project is van elkaar afhankelijk, de output van de één is de input van de ander (Veraart-Maas, 2001). Wanneer er afspraken worden gemaakt, moet iedereen zich hieraan houden. Als dit niet gebeurt komt het hele plan van aanpak in gevaar. Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

23


Het resultaat moet gedurende het project goed gecoördineerd worden. Iedereen die betrokken is bij het project moet weten waar het project toe leidt. Het projectmatig werken moet in de cultuur van de organisatie zijn doordrongen. Dan pas kan er goed projectmatig worden gewerkt. Competentiemanagement Competenties zijn vaak zeer breed gedefinieerd. Bijna elke definitie van competentie is anders. Competenties zijn bekwaamheden welke werknemers bezitten en hun in staat stelt om werk beter uit te voeren. Tevens is een competentie een deskundigheid en een geschiktheid. Een voordeel van denken in competenties is dat er minder wordt gedacht in functies (uit de gesprekken met Van der Velde, Van Dijk en Van der Woude). Hierdoor kan een werknemer ook andere taken op zich nemen en zichzelf beter ontwikkelen. Competenties worden ook in veel bedrijven gebruikt bij de beoordeling van werknemers. Ook bij de werving en selectie zijn competenties goed te gebruiken. Door gebruik van de STAR-methode kunnen de competenties tijdens een sollicitatiegesprek worden achterhaald. De STAR methode houdt in dat de ondervraagde in een situatie in het verleden een bepaalde taak heeft gekregen. Tijdens deze taak heeft hij of zij een bepaalde actie uitgevoerd om zodoende een bepaald resultaat te krijgen. Aan de situatie, de taak, de actie en het resultaat kunnen recruiters een bepaald idee krijgen wat de competenties zijn van de ondervraagde persoon. Volgens Joosse et al. zijn zelfstandigheid, initiatief tonen en samenwerking belangrijke competenties wanneer werknemers vrij moeten kunnen handelen. Het fundament hiervan is vertrouwen. Veel bedrijven zijn nog mechanisch ingericht, waarbij zij vooral rendement op investeringen willen behalen. Een organisatie die organisch is (Bax, 2003), is meer op de toekomstgericht waarbij de concurrentiekracht en het rendement worden bepaald door een mensgerichtbeleid (Joosse et al., 2005). Uit het interview met Van der Velde van het CWI kwam naar voren dat bij reïntegratie, competentiemanagement ook een goed middel is om werklozen weer aan het werk te krijgen. Iemand die misschien heel zijn leven schilder is geweest, hoeft niet perse weer een baan als schilder te krijgen. Doordat de schilder ook andere competenties heeft, kan er een baan worden aangeboden waarbij die competenties nodig zijn. Dit is een flexibele manier om mensen te reïntegreren. Onderwijsinstellingen zien ook het belang van competentiemanagement in. Volgens het CWI moeten organisaties nu ook die omslag maken. VNO-NCW en MKB-Noord zijn momenteel bezig competentiemanagement bekend te krijgen bij de organisaties in het noorden van Nederland.

24


2 THEORETISCH KADER

2.6 Conclusies Uit dit hoofdstuk is naar voren gekomen dat de vraag naar flexibele werkoplossingen door hoger opgeleiden toeneemt, om verschillende redenen. Daarnaast heeft ook de wetgever via de WAA en de Arbo-wet de mogelijkheden voor flexibele werkoplossingen vergroot. Organisaties die flexibele werkoplossingen willen invoeren dienen zelf ook flexibel te zijn in managementcultuur, het stellen van arbeidsvoorwaarden en het aansturen van personeel. Uit het hoofdstuk kunnen een aantal kenmerken worden gehaald, waaruit afgelezen kan worden waaraan een organisatie dat flexibele werkoplossingen wil invoeren, moet voldoen. Deze zijn: •

een managementcultuur gericht op werknemers

•

werknemers die samenwerken (kan in teams)

•

een open arbeidsvoorwaardenbeleid (niet dichtgetimmerd met regelgeving)

•

aansturen op resultaat

•

competentiemanagement hebben, zodat de competenties van werknemers volledig worden benut

•

flexibele arbeidstijden (LiWo arbeidstijden)

•

mogelijkheid voor werknemers om thuis te werken als het werk het toelaat

•

flexibele arbeidsplekken (LiWo werkplekken)

•

mogelijheden voor oudere werknemers moeten om langzaam uit het arbeidsproces te stappen, waarbij de bedrijfsspecifieke kennis wordt behouden. In hoofdstuk 4 worden deze negen kenmerken toegepast op de elf organisaties om te onderzoeken welke organisaties LiWo werkoplossingen hanteren en op welke manier.


25


26


3 ONDERZOEKSOPZET

Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet De probleemstelling aan welke kenmerken moet een organisatie voldoen om flexibel werk te kunnen invoeren voor hoger opgeleiden in loondienst en in hoeverre voldoen organisaties in Noord Nederland aan deze kenmerken om flexibel werken te kunnen invoeren voor hoger opgeleid personeel, is in dit rapport onderzocht. Het eerste deel van de probleemstelling aan welke kenmerken een organisatie moet voldoen om flexibele werkvormen in te kunnen voeren, is beantwoord in hoofdstuk 2. Voor een deel zijn kenmerken uit de theorie voortgekomen en voor een deel uit interviews met de volgende arbeidsmarktspecialisten: Van der Velde (CWI), prof. Dr. J. Van Dijk (hoogleraar Regionale Arbeidsmarktanalyse, RUG) en mevr. Y.C. Van der Woude (directeur Project team WORK). Met de kenmerken (ook wel indicatoren genoemd) wordt getracht het tweede deel van de probleemstelling, in hoeverre voldoen organisaties in Noord Nederland aan de kenmerken om flexibel werk te kunnen invoeren voor hoger opgeleid personeel, te beantwoorden. In hoofdstuk 4 worden de kenmerken kort belicht en toegepast op de organisaties in het Noorden die bereid waren een gesprek over dit onderwerp aan te gaan. De benaderde bedrijven zijn gekozen aan de hand van Noorderlink (samenwerkingsverband van 25 bedrijven in het Noorden) en aan de hand van de omvang van de organisatie. Noord Nederland is als case genomen om de bevindingen te toetsen. In totaal zijn er elf organisaties waarop de indicatoren zijn toegepast. De organisaties die hebben meegewerkt aan dit onderzoek zijn: •

N.V. Nederlandse Gasunie

•

Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG)

•

De Friesland zorgverzekeraar

•

Waterbedrijf

•

Menzis zorgverzekeraar

•

Overheidsorganisatie in het Oosten van het land

•

Gemeente Skarsterlan

•

Gemeente Tytsjerkeradiel

•

Gemeente Smallingerland

•

Informatie Beheer Groep (IB Groep)

•

Groningen Seaports

Interviews Met de functionarissen van de personeels- en organisatieafdelingen van bovenstaande organisaties zijn diepte-interviews gehouden. Kenmerken van diepte-interviews is dat deze (on)gestructureerd, direct en persoonlijk zijn. De duur van de interviews was gemiddeld één uur. Voor de methode van een diepte-interview is gekozen, omdat er dan doorgevraagd kan Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

27


worden over bepaalde aspecten en dat zo een goede indruk van het beeld dat de respondent heeft, kan worden geschetst. Doordat de interviews niet gestructureerd zijn, zijn niet in alle interviews dezelfde vragen gesteld. Soms hebben antwoorden van een respondent geleid tot het stellen van additionele vragen in een volgend interview. De bedoeling van de interviews was om achtergrondinformatie te krijgen over hoe organisaties tegenover flexibele werkoplossingen staan en waarom. Tevens was het de bedoeling om uit te zoeken of naast de indicatoren die uit de literatuur zijn gehaald er wellicht nog andere indicatoren te vinden zijn. Hoewel dit geen doelstelling van het onderzoek was, kunnen de interviews gebruikt worden om de juiste vragen te formuleren voor een eventueel meer kwantitatief georiënteerd vervolgonderzoek. Om de interviews zoveel mogelijk onderling te kunnen vergelijken zijn achteraf de interviewverslagen geanalyseerd aan de hand van de negen indicatoren uit het vorige hoofdstuk. De analyse is in het volgende hoofdstuk opgenomen. Op basis van de theorie en de gesprekken met de experts is besloten om onderstaande vragen in de interviews mee te nemen.. Deze vragen zijn vooraf en tijdens de gesprekken open bijgesteld met behulp van mevr. Y.C. Van der Woude (directeur Project team WORK): •

Maakt u gebruik van flexibele arbeidsvormen? Zo ja, welke?

•

Wat zijn de kenmerken van de werknemers die gebruik maken van flexibele arbeidsvormen?

•

Hoe staat het management tegenover flexibilisering?

•

Stuurt u aan op resultaat of op aanwezigheid?

•

Wanneer u op resultaat aanstuurt, hoe doet u dit dan?

•

Maakt u gebruik van competenties?

•

Hoe gaat u om met de vergrijzing en hoe behoudt u de kennis van oudere werknemers die uitstromen? Uit de eerste vraag: Maakt u gebruik van flexibele werkvoren, zo ja welke? Zijn drie kenmerken gehaald waaraan een flexibele organisatie voldoet. De andere zes vragen zijn vanuit de literatuur opgesteld. De organisaties waren zeer open voor een gesprek. Behalve Groningen Seaports en de overheidsorganisatie in het Oosten van het land waren alle gesprekken ‘face to face’. De enige organisatie die niet wilde meewerken was Akzo Nobel. De reden volgens de woordvoerster was, dat Akzo Nobel niet flexibel is en daardoor niets zou bijdragen aan het onderzoek.

28


4 FLEXIBEL WERKEN IN NOORD NEDERLAND

Hoofdstuk 4 Flexibel werken in Noord Nederland Voor dit onderzoek zijn elf organisaties in het noorden van Nederland benaderd en is onderzocht in hoeverre zij LiWo-oplossingen gebruiken. Dit is gebeurd aan de hand van negen indicatoren voor LiWo-oplossingen. Deze indicatoren komen uit de literatuur en de interviews met functionarissen van de personeels- en organisatieafdelingen van meerdere organisaties in het Noorden. De kenmerken LiWo-arbeidstijden, LiWo-werkplekken en thuiswerkmogelijkheden zijn vooral uit de gesprekken naar voren gekomen. Tevens is een indicator opgenomen of de organisatie een productieorganisatie is, of gericht is op diensten, omdat de verwachting is dat LiWo-oplossingen in de dienstensector makkelijker ingevoerd kunnen worden dan in de landbouw- of industriesector (Smulders, 2006). In paragraaf 4.1 worden de tien indicatoren genoemd en waar nodig uitleg gegeven. Vervolgens zijn voor elk bedrijf dat heeft meegewerkt aan het onderzoek de indicatoren uitgewerkt (zie paragraaf 4.2). In paragraaf 4.3 tenslotte is de informatie uit paragraaf 4.2 samengevat in een tabel.

4.1 Uitwerking van de indicatoren 1. Stijl van middelmanagement De stijl van het middelmanagement kan het faciliteren en coachen van de werknemers zijn, waarbij de middelmanager deel kan uitmaken van zelfsturende teams. Het middelmanagement kan ook meer naar het hoger management neigen (Joosse, et al., 2005). Dit kan een organisatie inflexibel maken omdat de organisatie dan minder op de hoogte is hoe het er op de werkvloer aan toe gaat en minder gebruik maakt van een mensgerichtbeleid (Bax, 2003). 2. Samenwerkingsvorm De manier waarop de werknemers samenwerken kan volgens Joosse et al. (2005) ook een indicator zijn of een organisatie flexibel is. Een organisatie is flexibel wanneer er wordt samengewerkt. Wanneer de werknemers individueel hun eigen doelen nastreven zal dit ten kosten gaan aan het geheel. Door samenwerking kan een organisatie concurrentievoordeel behalen omdat de werknemers elkaar ondersteunen en helpen. Bij de prestatieindicatoren waarop de werknemers uiteindelijk worden afgerekend, is het goed om samenwerken als één van de indicatoren op te stellen naast de individuele indicatoren waarop werknemers worden beoordeeld. 3. Arbeidsvoorwaardenbeleid Het arbeidsvoorwaardenbeleid kan open of dicht gespijkerd zijn. Wanneer het arbeidsvoorwaardenbeleid dicht gespijkerd is met allerlei regelgeving, is minder ruimte


29


waarin de werkgever en werknemer afspraken op maatwerk kunnen maken. Er is dan sprake van minder flexibiliteit. Wanneer het arbeidsvoorwaardenbeleid open is, kunnen er (individuele) afspraken worden gemaakt en is de organisatie op dat vlak flexibel. Zoals Joosse et al. (2005) al omschreef heeft het veel met vertrouwen te maken. Een open arbeidsvoorwaardenbeleid zal betekenen dat een organisatie meer vertrouwen heeft in de werknemer. 4. Organisatie op productie of diensten gericht Of een organisatie op productie of op diensten is gericht maakt soms uit in hoeverre LiWooplossingen kunnen worden ingevoerd. Een organisatie die vooral gericht is op productie moet personeel in dienst hebben dat ook aanwezig is op de productievloer. Ook wanneer er wordt geproduceerd met machines, moet iemand hier structureel toezicht op houden. Dit geldt alleen voor het personeel die deze functies vervullen. Voor het administratief personeel en het management gelden deze beperkingen in LiWo-oplossingen niet of in mindere mate. Een organisatie die dienstverlenend is heeft de klant als voornaamste zorg. Klanttevredenheid staat voorop. Dit houdt in dat wanneer de klant belt of langs komt, er ook altijd iemand aanwezig moet zijn. Door de opkomst van ICT kunnen veel klanten ook via internet hun gegevens halen en of downloaden waardoor fysiek bezoek aan het kantoor niet meer noodzakelijk is. 5. Sturing op resultaat Voor LiWo-oplossingen is sturing op resultaat belangrijk. Omdat de controle op personeel minder is wanneer er met LiWo-oplossingen wordt gewerkt, is het goed meer op resultaten aan te sturen. Dit kunnen meetbare resultaten zijn welke kwantitatief meetbaar zijn, maar het kunnen ook kwalitatieve resultaten zijn, zoals samenwerken (zie indicator 2) of competenties (zie indicator 6). 6. Competentiemanagement Bij competentiemanagement wordt er gekeken naar de bekwaamheden die een werknemer heeft om een bepaalde taak succesvol uit te voeren. Het is een manier waarop werknemers kunnen worden aangestuurd. Competentiemanagement kan de leidinggevenden helpen te sturen op ontwikkeling. Competentiemanagement is een flexibele manier om mensen aan de hand van taken te laten werken buiten het functie-denken om. Ook de beoordeling en beloning kan hierdoor resultaatgericht worden gemaakt.

30



7. LiWo-Arbeidstijden LiWo-arbeidstijden houden in dat werknemers zelf kunnen beslissen hoe laat ze naar hun werk gaan en hoe laat ze naar huis gaan. Zolang de werknemers maar een bepaald aantal uren aanwezig zijn. 8. Thuiswerkmogelijkheden Een LiWo-oplossing is de mogelijkheid om thuis te werken. Hierbij kan zorg en werk worden gecombineerd. De werknemers kunnen zelf hun tijd indelen wanneer ze iets willen doen, zolang ze maar het afgesproken resultaat bereiken. 9. LiWo-werkplekken LiWo-werkplekken zijn een combinatie van bureaus delen en bureaus roteren. De werkplekken kunnen beter worden bezet en de werknemers kunnen zelf een keuze maken waar ze willen werken en de werkplek afstemmen op het soort werk. 10. Leefstijdsbewustbeleid Ook in het hebben van een leeftijdsbewustbeleid kan een organisatie flexibel zijn. Ouderen kunnen minder gaan werken, of meer thuis werken. Ook kunnen zij andere taken krijgen of op projecten worden gezet omdat oudere werknemers zoveel kennis hebben opgebouwd in de jaren dat zij werkzaam waren voor een organisatie. Ouderen zijn tevens goede begeleiders van jongere werknemers.

4.2 Indicatoren LiWo-oplossing per bedrijf Hoe de geïnterviewde bedrijven scoren op de indicatoren van de LiWo-oplossingen wordt in deze paragraaf geanalyseerd. Aan het eind van elke indicator wordt de analyse samengevat door middel van plussen en minnen. Een plus houdt in dat het een LiWo-oplossing is en een min houdt in dat het geen LiWo-oplossing is. Een dubbele plus betekent dat de LiWooplossing heel flexibel is en een plus min dat de score van de organisatie op de indicator zowel flexibel als niet flexibel is. In de volgende paragraaf wordt een overzicht van de scores van alle bedrijven in één tabel weergeven. N.V. Nederlandse Gasunie 1. Stijl middelmanagement De N.V. Nederlandse Gasunie is een mechanische organisatie. Voorheen waren er drie hiërarchische lagen. Tegenwoordig bestaat de N.V. Nederlandse Gasunie uit vier hiërarchische lagen. De stijl van het middelmanagement is gericht op zowel het hoger management als op de werknemers. De N.V. Nederlandse Gasunie werkt niet met teams waarbij de leidinggevende een coach is en het werkproces faciliteert. De leidinggevende


31


2.

3.

4.

5.

6.

32

werkt meer op individueel niveau waarbij hij of zij de werknemers begeleidt en doelen opstelt. Omdat de stijl van het middelmanagement gericht is op zowel werknemers als op het hoger management wordt er een +/- voor deze indicator gegeven. Samenwerkingsvorm De werknemers van de N.V. Nederlandse Gasunie werken zowel op individueel niveau als op collectief niveau. Omdat op collectief niveau net als individueel niveau targets zijn opgesteld, komt rattengedrag vrijwel niet voor. Wanneer het rattengedrag wel zou voorkomen, zouden de werknemers daar bij de collectieve targets (samenwerken) op worden afgerekend. Deze indicator is daarom een LiWo-oplossing en krijgt een +. Arbeidsvoorwaarden De N.V. Nederlandse Gasunie heeft een eigen CAO opgesteld. Er is veel met de vakbonden en met het management gepraat om minder regels op te stellen en een ruimer CAO te krijgen. De leidinggevenden van de afdeling zijn grotendeels overtuigd dat zij de werknemers iets meer los moeten laten. Wanneer er meer regels zijn, zullen werknemers eerder de grenzen van die regels opzoeken. De werknemers krijgen steeds meer eigen verantwoordelijkheid wat zeer positief blijkt te zijn. Deze indicator is zeer flexibel omdat het een open arbeidsvoorwaardenbeleid heeft en krijgt daarom een ++. Productie of diensten De N.V. Nederlandse Gasunie is een productie bedrijf waarbij overheersend mannen werken (90% van de werknemers is man). De N.V. Nederlandse Gasunie is vooral een technisch bedrijf. Sturing op input of output De N.V. Nederlandse Gasunie probeert zoveel mogelijk resultaatgericht te werken. Resultaatgerichtheid en slagvaardigheid zijn belangrijk in een snel veranderde omgeving. De beloning die werknemers krijgen, wordt daarom gekoppeld aan strategische doelen. En er worden zoveel mogelijk resultaatverantwoordelijke eenheden ingevoerd (Jaarverslag 2005, N.V. Nederlandse Gasunie). Jaarlijks worden er ook werkafspraken gemaakt. Daarnaast is het vertrouwen in de werknemers groot en is de controle (en registratie) vrijwel nihil. Wanneer werknemers komen en gaan wordt niet geregistreerd. Omdat er geen directe sturing is op aanwezigheid en wel op resultaten is deze indicator een LiWo-oplossing en krijgt daarom een +. Competentiemanagement De N.V. Nederlandse Gasunie is bezig met het opstellen van competenties. De N.V. Nederlandse Gasunie heeft op dit moment twee hoofdcompetenties: resultaatgerichtheid en samenwerken. Van competenties wordt op dit moment alleen nog maar gebruik gemaakt bij werving en selectie. Bij de functie en beoordeling wordt hier nog niet gebruik van gemaakt. Vooral bij het werken met competenties bij de beoordeling is er sprake van koud water angst. Deze is niet gegrond omdat de beoordeling nu ook niet compleet gegrond is op meetbare resultaten. Competenties worden gezien als gedrag, wat subjectief Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde


is en moeilijk meetbaar te maken is. In de toekomst wil de N.V. Nederlandse Gasunie er wel naar toe werken om meer met competenties te doen, maar heeft geen deadlines ingesteld voor wanneer het wordt toegepast. Wel wordt er op korte termijn op sommige afdelingen bekeken welke competenties voor een bepaalde taak of baan nodig zijn. Omdat de N.V. Nederlandse Gasunie bezig is met competenties te introduceren en te gebruiken is deze indicator een LiWo-oplossing +. 7. LiWo-arbeidstijden Sinds kort maakt de N.V. Nederlandse Gasunie gebruik van LiWo-arbeidstijden. Eind 2004 tot eind 2005 is er een pilot gehouden met LiWo-arbeidstijden. Het principe was meegaan met de maatschappelijke ontwikkeling waarbij werk en privé kunnen worden gecombineerd. Deze pilot is getoetst en gemeten. De uitkomst was positief. Sinds eind 2005 maakt de N.V. Nederlandse Gasunie gebruik van LiWo-arbeidstijden. Toch geldt dit niet voor alle werknemers. Een groep die niet meedoet aan LiWo-arbeidstijden zijn de werknemers die over de afsluitingen gaan. Dit zijn vooral de technische mensen. Deze mannen werken van huis uit en vertrekken rond 7.45 van huis en komen om 16.45 weer thuis. Zij doen veel aan overwerk en hebben hun werkdag al zeer flexibele ingedeeld. Deze groep is ongemotiveerd om mee te doen met de LiWo-arbeidstijden omdat ze het idee hebben erop achter uit te gaan. Sinds 2006 is er een dagraam aangenomen waarin de werknemers van 7.00 tot 19.00 uur kunnen werken. De werknemers hebben de vrijheid zelfstandig te bepalen wanneer ze binnen komen en wanneer ze weg gaan. Er is geen controle op de aanwezigheid maar er zijn wel richtlijnen. Zoals dat er van werknemers wordt verlangd dat ze minimaal een halve dag werken, en dus niet voor een half uur even binnen komen. Tevens mogen werknemers per dag maar 1 uur sparen voor verlof of adv dagen. Deze worden dan ook in uren uitgedrukt. Ook kunnen werknemers 4 dagen 9 uur werken. Dit alles wel in overleg met de afdeling en wanneer het werk het toelaat. De arbeidstijden zijn voor de werknemers op kantoor flexibel en krijgt daarom een +. 8. Thuiswerken/ telewerken De N.V. Nederlandse Gasunie heeft een pilot gedaan met telewerken. Dit kan niet voor alle werknemers mogelijk gemaakt worden. Het geldt vooral voor de werknemers die zich bezighouden met het invoeren van gegevens. De N.V. Nederlandse Gasunie heeft te weinig van dit type werk en daarom wordt er geen gebruik meer van gemaakt. Voor de medewerkers die dit wel willen, kunnen er individuele afspraken worden gemaakt. Het netwerk is thuis nog niet toegankelijk maar wordt op kort termijn voor iedereen thuis toegankelijk gemaakt. Thuiswerken wordt bij de N.V. Nederlandse Gasunie niet onder de noemer van telewerken genomen. Naar thuiswerken is niet veel vraag onder de werknemers. De Gasunie stimuleert dit ook niet, vanwege alle aanpassingen aan de ARBOnormen die thuis moeten worden


33


uitgevoerd. Uit het bovenstaande blijkt dat de N.V. Nederlandse Gasunie momenteel niet flexibel is op het gebied van thuiswerken en krijgt daarom een -. 9. LiWo-werkplekken De N.V. Nederlandse Gasunie is bezig met de verbouwing van hun voormalige bibliotheek. Hier willen ze in de toekomst een flexibele arbeidspleklocatie bouwen. Werknemers kunnen hier gebruik maken van een werkplek en inloggen op internet. Deze plekken zijn niet zozeer voor het eigen personeel die al een vaste werkplek hebben, maar voor mensen die veel onderweg zijn of een afspraak hebben in het N.V. Nederlandse Gasuniegebouw in Groningen en daar een paar uur moet wachten. Omdat de flexibele werkplekken niet voor het vaste personeel van de N.V. Nederlandse Gasunie zijn, krijgt de N.V. Nederlandse Gasunie op deze indicator ook een -. 10. Leeftijdsbewustbeleid De gemiddelde leeftijd van de werknemers bij de N.V. Nederlandse Gasunie is 44.1 jaar. Voorheen was er voor de oudere werknemers de mogelijkheid om rond de 61 jaar met werken te stoppen. Door regelgeving van de overheid kan dit niet meer. Dit zorgt voor een demping in de uitstroom. Wanneer de werknemers kort met pensioen zijn hebben zij nog de mogelijkheid om een paar uur per week of per maand voor de N.V. Nederlandse Gasunie te werken op projecten om zo nog kennisoverdracht mogelijk te maken. Ook worden de medewerkers de mogelijkheid gegeven om een paar jaar voor hun pensioengerechtigde leeftijd deeltijd te werken om zo voor hun een overgangssituatie te creëren. Deze flexibilisering zorgt ervoor dat de N.V. Nederlandse Gasunie een + krijgt op de indicator leeftijdsbewustbeleid. UMCG 1. Stijl middelmanagement Het UMCG telt ongeveer 9000 werknemers waarbij er 7200 werknemers in het ziekenhuis werken en 1200 werknemers bij de medische faculteit. Op dit moment is het UMCG bezig met een herstructurering van de 20 afdelingen die het UMCG telt. Zij willen toewerken naar een zestal clusters die veel gedecentraliseerder zijn. Zodoende komen er meer bevoegdheden in de lijn. Het werk wordt laagdrempeliger en alles kan sneller worden behandeld. De patiënt staat hierbij centraal. De droom is van UMCG een LiWo-organisatie te maken. Op dit moment is het UMCG nog redelijk hiërarchisch. Het wordt bij de herstructurering platter waarbij units ontstaan van maximaal 15 personen. Omdat het UMCG zo bezig is met het werken in teams en streeft naar een plattere organisatie krijgt het een +. 2. Samenwerkingsvorm Omdat het UMCG wil toewerken naar meer in teams te gaan werken, komt samenwerking voorop te staan. De werknemers worden in hun beoordeling zowel op harde indicatoren (resultaten) afgerekend, als op zachte indicatoren (houding en gedrag). 34



Bij de zachte indicatoren wordt ook de samenwerking meegenomen. Uit dit bovenstaande blijkt dat het UMCG een flexibele organisatie is op het gebied van samenwerkingsvorm en krijgt daarom een +. 3. Arbeidsvoorwaarden Het UMCG heeft een algemeen CAO voor academische ziekenhuizen. Hierbij is de collectieve arbeidsovereenkomst redelijk dichtgetimmerd. Toch wordt er in deze overeenkomst wel ruimte gecreëerd voor de eigen interpretatie van de regelgeving en kan het UMCG zelf bepalen hoe er ruim met de regels omgegaan kan worden. Binnen de grenzen kan het UMCG zoeken naar maatwerk wanneer de werknemers dit willen. Hoewel het CAO is dichtgetimmerd worden de grenzen wel opgezocht. Om deze reden krijgt het arbeidsvoorwaardenbeleid een +/-. 4. Productie of diensten Het Universitair Medisch Centrum Groningen is een dienstverlenend bedrijf. 5. Sturing op input of output Het UMCG stuurt op resultaten. Tijdens het jaargesprek wordt er gekeken naar het voorgaande jaar en worden er afspraken gemaakt voor het komende jaar. Hierbij worden onder andere de verwachtingen voor het komende jaar, de persoonlijke ontwikkeling de arbeidsduur, of werknemers gebruik willen maken van deeltijdwerk en de beloning van de werknemers waarbij naar werkinzet en resultaat wordt gekeken, besproken. Door de sturing op resultaten is dit een LiWo-oplossing en krijgt het een +. 6. Competentiemanagement De werknemers van het UMCG worden gestuurd op competenties. Hoewel deze niet financieel zijn uitgewerkt, wordt er wel een bonus boven op de periodieke beloning gegeven wanneer iemand bijzonder goed heeft gefunctioneerd. Wanneer iemand een negatieve functiewaardering krijgt, is er geen periodieke verhoging en soms zelfs ontslag. Het UMCG maakt sinds kort gebruik van CanMeds. Dit zijn de competenties die nodig zijn voor alle functies bij het UMCG. Ook in jaargesprekken moeten afdelingshoofden hier gebruik van gaan maken om te kijken waarin werknemers zichzelf moeten bijschaven of verder ontwikkelen en over welke competenties zij al wel voldoende beschikken. Het UMCG is zeer ver in het gebruik van competentiemanagement. Daarom wordt deze indicator als zeer flexibel beschouwd (++). 7. LiWo-arbeidstijden Omdat het UMCG met jaaruren werkt kunnen de uren flexibel worden ingepland. Dit gebeurt in overleg met de leidinggevenden. Zo worden de dagen gepland en geroosterd wanneer er gewerkt moet worden. Er kan maatwerk worden geleverd bij het inroosteren. Hoewel dit mogelijk is binnen het UMCG is het op de werkvloer niet duidelijk zichtbaar. Veel werknemers blijven hun vaste schema vasthouden verdeeld over het jaar. Bij de stafafdeling waar de respondent werkzaam is, plannen de werknemers zelf vaak hun Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

35


dagen in. De verpleegafdelingen en operatieteams kunnen dit niet. Doordat de mogelijkheid bestaat om LiWo-arbeidstijden te benutten is deze indicator flexibel (+). 8. Thuiswerken/ telewerken Alle werknemers kunnen thuis hun e-mail ophalen. Op het UMCG zelf kan ook iedereen gebruik maken van intranet. Alleen wanneer functies het toelaten en wanneer een werknemer een duidelijk belang heeft bij thuiswerken, kan het met de leidinggevenden worden besproken om thuis te werken en daarbij gebruik te kunnen maken van intranet. Telewerken is dan ook wel mogelijk. Maar dit wordt door weinig werknemers gebruikt. Ongeveer 300 medewerkers maken hier gebruik van. Het is vooral informeel geregeld waarbij technische faciliteiten voor het telewerken wel worden aangeboden. Het UMCG heeft de mogelijkheid gecreëerd om thuis te kunnen werken en heeft daardoor een + op de indicator thuiswerken. 9. LiWo-werkplekken Het UMCG maakt geen gebruik van LiWo-werkplekken. De werknemers van het UMCG hebben een vaste werkplek. Deze indicator krijgt daarom een -. 10. Leeftijdsbewustbeleid Ouderen zijn voor het UMCG heel belangrijk. Zij beschikken over veel kennis. Het UMCG wil zo lang mogelijk over de kennis blijven beschikken door ouderen mee te laten werken in activiteiten en ze op oproepkracht of in deeltijd te laten werken. Het UMCG heeft ook een LiWo-pensioen, waarbij specialisten na hun pensioen nog in het onderwijs werken om zo hun kennis te delen. Er wordt blijkbaar veel aan kennisoverdracht gedaan en ouderen kunnen flexibel werken. Dit is zeer flexibel en heeft een ++ op de indicator leeftijdsbewustbeleid. Waterbedrijf Groningen 1. Stijl middelmanagement Het Waterbedrijf Groningen is een hiërarchische organisatie. Het middelmanagement is gecommitteerd aan zowel het hoger management als aan de werknemers. De toewijding aan de werknemers valt vooral terug te zien in het invoeren van zelfsturende teams. Doordat het middelmanagement zowel het hoger management als de werkvloer bedient, krijgt het Waterbedrijf Groningen een +/-. 2. Samenwerkingsvorm Het Waterbedrijf wil graag de ‘span of control’ verlagen door het creëren van zelfsturende teams. Op dit moment maken ze ook gebruik van projecten. Bijvoorbeeld het vernieuwen van buizen of het vervangen van meterkasten. Door meer zelfsturende teams zal er meer samenwerking zijn tussen de werknemers van het Waterbedrijf. Omdat er momenteel nog niet gebruik wordt gemaakt van zelfsturende teams maar er wel naar toe wordt gewerkt zit deze indicator tussen flexibel en niet flexibel in (+/-). 36



3. Arbeidsvoorwaarden Het waterbedrijf is een non-profit organisatie. De werknemers werkzaam bij het waterbedrijf zijn ambtenaren. De CAO is niet zozeer open te noemen. Toch probeert het Waterbedrijf enigszins de ruimte op te zoeken in de CAO om meer maatwerk te leveren. Omdat het Waterbedrijf wel probeert de grenzen op te zoeken zit deze indicator ook tussen de plus en de min in (+/-). 4. Productie of diensten Het waterbedrijf is een organisatie die zowel op productie als op diensten is gericht. 5. Sturing op input of output Op dit moment maakt het Waterbedrijf nog gebruik van functiecontracten. Ze willen graag naar prestatieindicatoren toe om iemands functioneren te beoordelen. Het Waterbedrijf maakt gebruik van het SMART principe. Dit houdt in dat een doel specifiek en meetbaar moeten zijn. Daarnaast moet het doel acceptabel en realistisch zijn. Tenslotte moet het doel tijdgebonden zijn. Hoewel het SMART principe heel goed werkt in resultaatgericht werken en het werken in projecten zit er volgens de respondent ook een nadeel aan. Het nadeel van een specifiek doel stellen en deze meetbaar maken, is dat de ambitie minder is wanneer het resultaat haalbaar en meetbaar is. Ook innovatie verminderd door het specificeren van een doel. Wanneer mensen weten wat het resultaat is waar zij op afgerekend zullen worden, zullen zij dit resultaat willen bereiken, maar niet meer en al zeker geen risico willen nemen als het om innovatie gaat. Hier is de heer Ritzo te Cate (mededirecteur van De Ondernemers BV en De Bovenkamer) het mee eens. Volgens hem is resultaatgericht werken zoals dat meestal wordt geïnterpreteerd door organisaties de dood in de pot. Maar wanneer beoogd resultaat wordt omgezet in een ambitie of een droom dan werkt het juist de andere kant op. Door de koppen dezelfde kant op te krijgen, kan een bedrijf hier positief gebruik van maken. Het waterbedrijf beoordeelt zowel op functie als op resultaten. Hierdoor zit het tussen de + en de - in. 6. Competentiemanagement Dit jaar heeft het Waterbedrijf een pilot waarin het werknemers op competenties beoordeeld. Per functie zijn ongeveer tien competenties. Dit is een LiWo-oplossing en daardoor een + waard. 7. LiWo-arbeidstijden Het kantoorpersoneel bij het Waterbedrijf heeft LiWo-arbeidstijden, waarbij ze zelf kunnen beslissen wanneer ze beginnen en wanneer ze naar huis gaan tussen een marge in. De marge is ’s morgens tussen 7.15 en 9.00 en ’s middags tussen 16.00 en 18.00. Ook de pauze kan flexibel ingedeeld worden tussen 12.00 en 14.00 uur. Het buitenpersoneel heeft geen LiWo-arbeidstijden. Zij hebben een black box in de auto die registreert wanneer hun dienst begint en eindigt. Hoewel deze installatie er is, wordt er bijna geen gebruik van gemaakt. Het vertrouwen dat de werknemers hun werk doen is namelijk groot. Wanneer het opvalt dat iemand zijn werk misschien niet goed doet, dan Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

37


wordt de blackbox er wel bij gehaald om te kijken waar het misschien spaak loopt. Voor het kantoorpersoneel is het Waterbedrijf flexibel qua arbeidstijden. Voor het buitenpersoneel niet. Hierdoor zit het Waterbedrijf bij deze indicator tussen de + en de in. 8. Thuiswerken/ telewerken Thuiswerken is bij het Waterbedrijf niet echt gewenst. Ook van telewerken wordt geen gebruik gemaakt. De reden hiervoor is dat de werknemers die bij het Waterbedrijf werken allemaal de mogelijkheid hebben het kantoor te bereiken. Zij wonen niet ver van het kantoor af en hebben ook minder last van files zoals dat in de randstad vaak het geval is. Door deze factoren heeft het Waterbedrijf gezegd dat telewerken voor hun niet hoeft. Wel mogen werknemers die een beleidsnota willen uitwerken dit thuis doen, omdat zij thuis minder gestoord worden. Doordat thuiswerken niet gewenst is krijgt het Waterbedrijf op deze indicator een -. 9. LiWo-werkplekken Het Waterbedrijf maakt geen gebruik van LiWo-werkplekken. Ook in de toekomst is hier geen sprake van en krijgt daarom een -. 10. Leeftijdsbewustbeleid Het Waterbedrijf heeft flexibiliteit in de CAO ingebouwd voor ouderen. Ouderen boven de 57 jaar kunnen een half uur per dag minder gaan werken en werknemers boven de 59 jaar kunnen een uur per dag minder gaan werken. Tevens kent het Waterbedrijf een demotie beleid. Na 55 jaar kunnen werknemers teruggaan van een hogere functie naar een lagere functie wanneer zij dit willen. Zo kunnen zij uittreden uit een functie als manager en intreden in een functie als adviseur. Er wordt enigszins flexibel met de oudere werknemers omgegaan. Hiervoor krijgt het Waterbedrijf een + op deze indicator. Overheidsorganisatie in het Oosten van het land 1. Stijl middelmanagement Het middelmanagement is er zowel voor het hoger management als voor het lager management. Dat de leidinggevende er ook voor het lager management is blijkt vooral uit de stimulering van persoonlijke ontwikkeling van de werknemers. Omdat het middelmanagement van de overheidsorganisatie zowel naar hoger management als naar de werkvloer gecommitteerd is, krijgt het een +/- op deze indicator. 2. Samenwerkingsvorm De overheidsorganisatie is opgebouwd in eenheden van ongeveer 90 werknemers die een eigen verdieping hebben. De eenheden zijn opgebouwd uit teams en de teams weer uit clusters. Het samenwerken wordt ook beoordeeld in de jaarlijkse beoordeling. De samenwerkingsvorm bij de overheidsorganisatie is flexibel (+). 3. Arbeidsvoorwaarden

38



4. 5.

6.

7.

8.

9.

De arbeidsvoorwaarden zijn redelijk dicht. Er wordt wel geprobeerd hier en daar ruimte tussen de regelgeving te creëren maar over het algemeen is het dicht waardoor het een krijgt op de indicator arbeidsvoorwaarden. Productie of diensten De overheidsorganisatie is een non-profit organisatie gericht op diensten. Sturing op input of output Voor elke werknemer wordt elk jaar een persoonlijk werken ontwikkelingsplan opgesteld (PWOP). Wanneer het PWOP goed is uitgevoerd, krijgt de werknemer 3% loonsverhoging. Bij uitstekend functioneren kan er 6% loonsverhoging bij komen. Dit kan alleen wanneer de werknemer nog niet aan het eind van de loonschaal zit. Wanneer dit wel het geval is, krijgt de werknemer een gratificatie. De overheidsorganisatie beloont naar prestatie en heeft hierdoor een + op de indicator. Competentiemanagement In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden ook competentie, gedrag en houding besproken. Het is een heel breed plan, waarbij het niet alleen om de taak gaat. Een standaard functieschets bevat ongeveer 6 tot 8 competenties. Bij de werving en selectie wordt zowel naar de functievereisten gekeken als naar de competenties. Wanneer deze over de gehele linie geschikt zijn, wordt de persoon in kwestie aangenomen. Doordat de overheidsorganisatie gebruik maakt van competenties krijgt het een +. LiWo-arbeidstijden Een fulltime werkweek heeft 36 uur bij de overheidsorganisatie. Dit zijn geleidende werktijden. De werknemers kunnen tussen 7.30 en 9.00 uur beginnen met werken. Hierdoor kunnen ze plannen hoe laat ze klaar zijn, of dat ze bijvoorbeeld in de pauze wat langer vrij nemen om samen met de kinderen te eten. Zo lang er maar 8 uur per dag wordt gewerkt, mogen de werknemers de invulling daarvan vrij kiezen. De arbeidstijden kunnen dus flexibel worden ingevuld waardoor het een + verdient op deze indicator. Thuiswerken/ telewerken De overheidsorganisatie maakt geen gebruik van thuiswerk. Het wordt ook niet gestimuleerd. De reden hiervoor is dat wanneer het gestimuleerd wordt, het ook moet voldoen aan de arbonormen. Een tweede reden is dat bij het werk dat de overheidsorganisatie doet veel overleg nodig is en de informatie op het kantoor bij de hand is. Thuiswerken mag alleen in nood wanneer er bijvoorbeeld een kind ziek is. Dit moet dan in goed overleg met de teamleider. Deze manier van thuiswerken is niet echt flexibel en heeft daardoor een - gekregen. LiWo-werkplekken De overheidsorganisatie heeft de afgelopen anderhalf jaar een grote verbouwing ondergaan om de werkplekken flexibel in te richten. Door de flexibele werkplekken hebben de werknemers geen vaste werkplek maar kunnen ze ’s morgens kiezen waar ze willen werken. Dit is afhankelijk van het soort werk dat ze gaan doen. Wanneer ze willen


39


werken zonder gestoord te worden, werken ze in een andere ruimte dan wanneer ze in een team willen samenwerken. overheidsorganisatie kent open en gesloten ruimtes. De werkplekken zijn in zes verschillende plekken ingedeeld. Zo is er de cockpit waar men ongestoord kan werken. Ook heeft de overheidsorganisatie een projecttafel, een lounge plek, een bibliotheek, een open werkplek en een half open en half gesloten ruimte waarbij er schotten geplaatst zijn. De werknemers die nu ongeveer een maand gebruik maken van de flexibele werkplekken vinden het heel prettig zelf een keuze te kunnen maken waar ze willen zitten. Uit dit bovenstaande blijkt dat de overheidsorganisatie zeer flexibel is op het gebied van werkplekken (++). 10. Leeftijdsbewustbeleid De overheidsorganisatie wil op dit moment graag nieuwe jonge mensen binnen halen waaraan de ouderen die werkzaam zijn bij de overheidsorganisatie hun kennis kunnen overdragen. Wanneer het oudere personeel 65 jaar wordt, worden zij ontslagen. Van de kennis wordt geen gebruik meer gemaakt na het bereiken van deze leeftijd. Zij zullen niet meer in deeltijd of op freelance basis iets voor de overheidsorganisatie betekenen. De overheidsorganisatie is niet flexibel op het gebied van leeftijdsbewustbeleid en krijgt daarom een - op deze indicator. Informatie Beheer Groep (IB Groep) 1. Stijl middelmanagement Het middelmanagement bij de IB Groep is er zowel voor de werknemers als voor het hoger management. IB Groep is een afspiegeling van de maatschappij waarbij evenveel vrouwen als mannen werken en ook allochtonen werkzaam zijn. Het personeel is belangrijk bij de IB Groep. De werknemers moeten ook steeds meer taken kunnen doen doordat de overheid gaat bezuinigen. Zij krijgen meer taken erbij. Hierdoor moeten de werknemers de kans krijgen te groeien en opleidingen te doen om zichzelf verder te ontwikkelen waardoor ze meer taken aan kunnen. Doordat het middelmanagement tussen het hoger management en de werkvloer in zit krijgt deze indicator een +/-. 2. Samenwerkingsvorm Vroeger was de IB Groep star opgebouwd. Er waren faseringen waarin elke fasering een ander deel van de wet (uitvoeringstaak) vertegenwoordigde. Er was als het ware sprake van verzuiling. In 2001 is hier verandering in gebracht. Er werd niet meer in termen van productgerichtheid gedacht, maar in termen van klantgerichtheid. Er is een sociotechnische verandering gekomen waarin de mens centraal staat en alles binnen een sociotechnisch team kan worden opgevangen. De teams die gecreëerd zijn, worden IKAteams genoemd. IKA staat voor intergraal klant afhandeling. Het team kent alle disciplines om zelf voor de klant alles af te kunnen handelen. Vroeger werd de klant als het ware van het kastje naar de muur gestuurd, omdat de klant soms weer met een andere 40



3.

4. 5.

6.

7. 8.

discipline te maken had. Deze moest dan naar een andere afdeling binnen de IB Groep gestuurd worden. De Teams kunnen de klant nu van A tot Z opvangen en begeleiden. Dit is veel beter voor de klant. Het team is zelf verantwoordelijk voor het werk wat ze doen. Ze zijn heel breed in de wetgeving en kennis. Ook vakanties worden door hun zelf ingedeeld en geregeld. Uit bovenstaande blijkt dat de IB Groep zeer flexibel is op het gebied van samenwerken (++). Arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden van de IB Groep zijn redelijk dicht. De ruimte wordt wel opgezocht om tussen de regels meer maatwerk te leveren, maar omdat het een non-profit organisatie is in dienst van de overheid, heeft de IB Groep een dicht CAO en krijgt hierdoor een - op de indicator. Productie of diensten De IB Groep is een non-profit organisatie gericht op diensten. Sturing op input of output De beoordeling is nog wel individueel maar er wordt daarin niet alleen op individuele doelen afgerekend. Medewerkers worden zowel op hun werk als hun persoonlijke ontwikkeling afgerekend. De IB Groep beoordeelt op resultaten en heeft daarom een + op deze indicator. Competentiemanagement Wanneer nieuwe werknemers worden geselecteerd, worden zij in de voorselectie op harde criteria-eisen geselecteerd (bijvoorbeeld het hebben van de vereiste diploma). Tijdens sollicitatiegesprekken wordt juist gekeken naar de zachte criteria-eisen. Dit zijn de competenties. Om achter competenties te komen wordt in gesprekken de STAR (situatie, taak, actie en resultaat) methoden toegepast. Door de bezuinigingen die er de komende jaren aankomen, moet de IB Groep hetzelfde blijven doen wat ze nu doet (en misschien nog wel meer) met minder geld. Dit betekent dat er veel aandacht gegeven wordt aan interne mobiliteit. Wanneer er formatieruimte is, wordt er binnen de IB Groep gekeken of deze ruimte intern kan worden opgevuld of dat werknemers er meer taakmodules bij krijgen. Uit het bovenstaande blijkt dat de IB Groep flexibel is op het gebied van competentiemanagement (+). LiWo-arbeidstijden De IB Groep kent geen LiWo-arbeidstijden en krijgt daardoor een - op deze indicator. Thuiswerken/ telewerken De IB Groep biedt geen mogelijkheden om thuis te werken of te telewerken. Dit kan wel wanneer iemand ziek is, maar wordt als uitzondering gezien. Sommige managers kunnen wel thuis inloggen in het systeem. Maar de werknemers die onder de manager werken, kunnen dit niet en de IB Groep wil dit graag zo houden in verband met beveiliging. Wanneer iemand een halve dag wil thuiswerken kan dit wel incidenteel voorkomen. Maar


41


het komt over het algemeen niet veel voor dat mensen dit doen. De IB Groep gaat niet flexibel om met thuiswerken en heeft zodoende een - op deze indicator. 9. LiWo-werkplekken De IB-Groep zit momenteel nog in oude gebouwen. Het plan is om over een aantal jaren nieuwe gebouwen voor de IB Groep neer te zetten. Hierdoor moet er nagedacht worden over de indeling. Bijvoorbeeld of de IB Groep gebruik wil maken van open ruimtes of van flexibele werkplekken. Om hier achter te komen wordt momenteel gekeken naar de bezettingsgraad van de werkplekken in de gebouwen waar IB Groep het werk uitvoert. Omdat de IB Groep momenteel geen gebruik maakt van LiWo werkplekken wordt er een - op deze indicator gegeven. 10. Leeftijdsbewustbeleid Voor 1995 was er zo goed als geen uitstroom. De uitstroom die er was, waren de werknemers van 65 jaar en ouder. De IB Groep wou toen graag meer mobiliteit. Op dit moment kunnen werknemers nog vervroegd met pensioen gaan, en ook benutten werknemers hun kansen beter, door soms ook ergens anders te werken. Hoewel de IB Groep in de toekomst ongeveer 100 werknemers minder wil hebben, is er momenteel nog wel instroom. Volgens de IB Groep is het goed om kennis van buiten te halen. Werknemers worden veelal nu tijdelijk voor minimaal 3 jaar aangenomen. Op het moment dat blijkt dat het gaat om structureel werk, zeg langer dan 3 jaar, zal een medewerker voor onbepaalde tijd in dienst worden genomen. Voor tijdelijke capaciteit maakt de IB Groep gebruik van o.a. uitzendkrachten.Wanneer iemand met veel kennis uitstroomt, probeert de IB Groep zoveel mogelijk kennisoverdracht te bewerkstelligen. Wanneer bepaalde kennis niet in huis is, wordt dit van buiten gehaald op freelance- of op projectbasis. De IB Groep heeft een leeftijds-bewustbeleid en krijgt daarom een + op deze indicator. Gemeente Skarsterlan 1. Stijl middelmanagement Het middelmanagement heeft zowel commitment bij het hoger management als bij de werknemers. De leidinggevenden richten zich vooral op het begeleiden en coachen van de werknemers. Het commitment met het hoger management is vooral voor de visie van het lange termijn denken en de strategie Hierdoor krijgt deze organisatie een +/- op de indicator van middelmanagement stijl. 2. Samenwerkingsvorm De werknemers van de Gemeente Skarsterlan werken zowel individueel als samen. Bij de samenwerking wordt veelal integraal samengewerkt met werknemers van andere afdelingen. Samenwerken is in de gemeente Skarsterlan belangrijk. Er is geen concurrentie tussen de werknemers. Wanneer het noodzakelijk is zoeken de werknemers

42



elkaar op. Eventuele tegenwerking wordt dit door het management afgestraft. Hierdoor krijgt deze indicator een +. 3. Arbeidsvoorwaarden De gemeente kent geen open arbeidsvoorwaarden. De arbeidsvoorwaarden krijgen hierdoor een - omdat het geen LiWo-oplossing is. 4. Productie of diensten De gemeente Skarsterlan is een non-profit organisatie gericht op diensten. 5. Sturing op input of output De gemeente beoordeelt de werknemers niet op het resultaat maar op de aanwezigheid van 36 uur per week. De gemeente weet welke resultaten zij wilt bereiken, maar zij stellen de aanwezigheid niet afhankelijk van de resultaten. Van de medewerkers wordt wel verwacht dat zij hun werk inleveren, zoals in hun taak is omschreven. Het is volgens de gemeente soms moeilijk om het werken met resultaten operationeel te maken, omdat het vooraf moeilijk is te bepalen hoeveel tijd een bepaald resultaat zal vergen. Bij projecten worden wel duidelijke afspraken gemaakt. Doordat de gemeente Skarsterlan zowel op resultaat als op aanwezigheid stuurt krijgt deze indicator een(+/-). 6. Competentiemanagement De gemeente maakt geen gebruik van competentiemanagement en krijgt hierdoor een - op deze indicator. 7. LiWo-arbeidstijden Bij de gemeente wordt er van de medewerkers verwacht dat zij aanwezig zijn in de bloktijden. Deze zijn tussen 9.00 en 12.00 en 14.00 en 16.00. Een werknemer moet gemiddeld 8 uur per dag werken. De werknemer kan zelf zijn tijd invullen waarbij hij of zij aanwezig kan zijn van 7.30 tot 18.00. Deze indicator krijgt een +. 8. Thuiswerken/ telewerken Tijdelijk voor nood zou thuiswerken bij de gemeente Skarsterlan mogelijk zijn. Maar niet structureel. De wil is er ook niet onder de werknemers een ook de noodzaak is afwezig, doordat er geen files zijn. De gemeente is nog behoudend in de inrichting van de werkprocessen. De gemeente wil controle houden op de mensen. Ook ter bescherming van hun personeel. Wanneer zij namelijk door gaan ten koste van zichzelf kunnen de leidinggevenden de werknemers hierin remmen. Tevens willen de managers hun positie behouden. Deze indicator wordt in dit onderzoek als niet flexibel bestempeld (-). 9. LiWo-werkplekken De gemeente Skarsterlan maakt geen gebruik van LiWo-werkplekken (-). 10. Leeftijdsbewustbeleid Gemeente Skarsterlan gaat ervan uit dat ze in de toekomst te kampen krijgen met een hoog percentage uitstroom. Dit geldt vooral voor de buitenwerkers, zoals plantsoenwerkers. Hierbij is geen sprake van behoud van specifieke kennis, waarbij er


43


wel sprake van zou zijn als het ging om kantoormedewerkers. Doordat de gemeente Skarsterlan geen leeftijdsbewustbeleid heeft, krijgt het een - op deze indicator. Gemeente Tytsjerkeradiel 1. Stijl middelmanagement De middelmanagers bij de gemeente Tytsjerkeradiel proberen zoveel mogelijk tegemoet te komen in de wensen van de werknemers. Zo bekijken de managers op wat voor manier er een mogelijkheid bestaat om aan de specifieke wensen van de werknemers tegemoet te komen. Er is sprake van maatwerk. Naast de commitment naar de werknemers toe, hebben de middelmanagers ook commitment naar het hoger management toe en hierdoor heeft de gemeente een +/- op deze indicator. 2. Samenwerkingsvorm In gemeenteland zijn er veel reorganisaties. Boventallig personeel worden op projecten ingezet. Projecten zijn voor mensen vaak een uitdaging buiten hun routinematige werk om. Dit omdat projecten gekenmerkt worden door tijdelijkheid en het nieuwe karakter ervan. Tijdens de projecten werken de werknemers vooral samen maar ook in de dagelijkse bezigheden wordt er samengewerkt. Vanwege de samenwerking krijgt de gemeente een +. 3. Arbeidsvoorwaarden De gemeente Tytsjerkeradiel heeft een dicht CAO. Toch probeert de gemeente daar waar het kan maatwerk te leveren en de CAO wat meer open te maken. Hoewel er geprobeerd wordt maatwerk te leveren blijft het CAO dicht getimmerd en krijgt daarom en - op deze indicator. 4. Productie of diensten De gemeente is een non-profit organisatie en levert diensten. 5. Sturing op input of output De gemeente Tytsjerkeradiel maakt gebruik van een organiek beloningssysteem. Dit systeem is op functie gebaseerd. Gemeentes waren vroeger meer op mensen gericht. Nu door beheersing en kostenbesparing zijn gemeentes taak/functiegericht.. Op lokaal niveau wordt geprobeerd hier zo goed mogelijk mee om te gaan waarbij er sprake is van maatwerk oplossingen. Een van deze oplossingen is het SMART principe. Gemeente Tytsjerkeradiel doet aan programmamanagement. In dit programma staan de activiteiten en prioriteiten welke werknemers hebben. Processen zijn meer mensgericht waarbij taken belangrijk zijn. De werknemers worden aangestuurd op de aspecten van het programma. Omdat de gemeente probeert meer resultaat gericht te gaan werken, is de gemeente zowel flexibel als niet flexibel en krijgt daarom een +/- op deze indicator. 6. Competentiemanagement De gemeente probeert meer mensgericht te werken en probeert competenties te ontdekken bij de werknemers. Doordat werknemers meerdere competenties hebben buiten hun 44



huidige functie, is het mogelijk om na een aantal jaar te rouleren met een andere functie. De gemeente maakt gebruikt van de competenties waardoor het een + krijgt op deze indicator. 7. LiWo-arbeidstijden De gemeente heeft flexibele arbeidstijden waarvan er vijf uur vast staan voor iedereen. Hierdoor krijgt de gemeente een +. Bereikbaarheid is belangrijk. Wanneer er wordt gekeken naar de verschillen tussen mannen en vrouwen is het zo dat vrouwen meer gebruik maken van LiWo-werkvormen. Het percentage man/vrouw is binnen de gemeente Tytsjerkeradiel gelijk. 8. Thuiswerken/ telewerken De werknemers die thuis kunnen werken zijn niet verbonden aan het interne systeem. Binnen de gemeente is er vertrouwen dat mensen het werk thuis ook daadwerkelijk doen en zij worden op het resultaat daarvan afgerekend. De gemeente heeft een evaluatie gehouden van telewerken, maar de resultaten hiervan waren negatief. De reden hiervoor is dat op kantoor veel telefoontjes komen voor de afdeling. Wanneer de mensen er niet zijn, dan is dit vervelend voor de klanten en voor de werknemers die op dat moment wel op de afdeling zijn. Specialisten op een bepaald gebied werken vooral thuis. Zij worden gewaardeerd op hun kennis. Het carrièreperspectief is bij de werknemers die flexibel willen werken geen probleem. Zij hebben net zoveel kans op een carrière als iemand die niet flexibel wilt werken. Thuiswerken is blijkbaar mogelijk bij de gemeente en krijgt daarom een + op deze indicator. 9. LiWo-werkplekken Gemeente Tytsjerkeradiel maakt geen gebruik van flexibele werkplekken (-) 10. Leeftijdsbewustbeleid De gemeente heeft een levensfase bewust personeelsbeleid. Hiermee heeft iedereen loopbaanmogelijkheden met een loopbaanadviseur. Ook zet de gemeente boventallig personeel in op projecten. De gemeente krijgt een + op deze indicator. Gemeente Smallingerland 1. Stijl middelmanagement Het middelmanagement van de gemeente Smallingerland is ook verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van de gemeente. Zij voeren jaarlijks functioneringsgesprekken. Deze gesprekken zijn mede bedoeld om talenten van medewerk(st)ers duidelijk te krijgen en om te zorgen dat deze goed ingezet worden. Vanaf 2005 wordt hier structureel werk van gemaakt. Het middelmanagement heeft zowel commitment met het hoger management als met de werknemers en krijgt daarom een +/-. 2. Samenwerkingsvorm


45


De werknemers bij de gemeente werken zowel individueel als samen. Het samenwerken wordt niet expliciet beoordeeld. Bij het functioneren wordt voornamelijk gekeken naar de individuele prestaties. Samenwerken kan wel als specifieke competentie in een profiel zijn opgenomen. Op dat moment wordt het wel besproken in een functioneringsgesprek. Doordat het individueel presteren nog voorop staat kan deze indicator niet als flexibel worden beschouwd, maar door het samenwerken ook niet als inflexibel (+/-). 3. Arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden worden op landelijk niveau door onderhandeling tussen werkgever en werknemers vertegenwoordigingen bepaald. De gemeente kent ook lokale arbeidsvoorwaarden. Waar mogelijk wordt maatwerk toegepast (+/-) 4. Productie of diensten De gemeente is een non-profit organisatie gericht op diensten. 5. Sturing op input of output De gemeente heeft nog een verankering waarbij er in functies wordt gedacht. De werknemers hebben minimaal één maal per jaar een functioneringsgesprek. Deze moet goed zijn om een periodieke verhoging te krijgen. Dit kan simpel beantwoord worden met ja of nee. Pas wanneer het nee is moet er een uitgebreid formulier worden ingevuld voor de beredenering van de negatieve uitkomst. De gemeente kent niet een individueel activiteitenplan en individuen worden hier dus ook niet op aangesproken. , In het liwo systeem krijgt de gemeente daarom bij deze indicator een -. 6. Competentiemanagement De gemeente Smallingerland wil afstappen van het vaste patroon. Zij wil een verandering aanbrengen in het functieboek. De gemeente wil meer beschrijvingen doen in hoofdlijnen en competenties. Wanneerer meer in hoofdlijnen en competenties wordt gedacht, wordt ook de beloning LiWo. Omdat deze omslag nog moet komen, kan de gemeente nu nog niet als flexibel op het gebied van competentiemanagement worden beschouwd (-). 7. LiWo-arbeidstijden De arbeidstijden zijn flexibel. De gemeente kent alleen bepaalde bloktijden. In overleg. Bijvoorbeeld voor het verrichten van zorgtaken kan hier van afgeweken worden (+/-). 8. Thuiswerken/ telewerken Thuiswerken is bij de gemeente mogelijk. Hoewel ze niet op het intranet kunnen komen, kunnen de werknemers wel hun email checken. De systeembeheerders kunnen wel van huisuit systeemveranderingen aanbrengen. Omdat thuiswerken wel mogelijk is krijgt deze indicator en +. 9. LiWo-werkplekken Twee afdelingen binnen de gemeente kennen flex werkplekken. Niemand heeft op deze twee afdelingen een vaste werkplek. Ook op andere afdelingen worden flexibele werkplekken ingericht, zij het mondjesmaat (+/-). 10. Leeftijdsbewustbeleid 46



De gemeente Smallingerland heeft een beleidsplan leeftijdbewust personeelsbeleid. De gemeente kijkt bij de werving en selectie naar een goede leeftijdsbalans op een afdeling. Via een regionale website willen de samenwerkende organisaties ook een pool gaan opzetten van senioren met specifieke kennis en ervaring. Uit het bovenstaande blijkt dat de gemeente gebruik maakt van een leeftijdsbewustbeleid en daarom een + verdient op deze indicator. De Friesland Zorgverzekeraar 1. Stijl middelmanagement Het middelmanagement bij De Friesland is zowel gericht op het hoger management als op de medewerkers (en krijgt hierdoor een +/-). De Friesland heeft doelstellingen opgesteld welke elk jaar worden geëvalueerd. Deze doelstellingen worden per werknemer besproken en er wordt op maatwerk afspraken met de werknemers gemaakt. Hierdoor wordt er zowel met het hoger management en met de medewerkers rekening gehouden. 2. Samenwerkingsvorm De werknemers van De Friesland werken zowel individueel als in samenwerkingsverband. Doordat De Friesland werkt met modules waarin competenties belangrijk zijn, zijn taken gedifferentieerd. Door combinatie van zowel frontoffice als backoffice werk zijn minder mensen nodig. Hierbij moet er wel samen worden gewerkt om zo een goede dienstverlening te verrichten. Omdat werknemers zowel individueel werken en samenwerken wordt er een +/- gegeven aan deze indicator. 3. Arbeidsvoorwaarden De Friesland heeft een aantal LiWo arbeidsvoorwaarden. Deze zijn ingebouwd in de CAO waarbij de werknemers kunnen kiezen uit een pallet aan arbeidsvoorwaarden. Zij hebben ook de keuze om extra klussen aan te nemen of juist minder te gaan werken. Dit hoeft niet zoals bij de Wet Aanpassing Arbeidsduur om de twee jaar maar bij De Friesland mag dit om het jaar en ze gaan het zelfs veranderen naar om het half jaar. Verlof kan bij De Friesland gekocht worden. Dit kan door middel van gespaarde arbeidstijd van maximaal 204 uur per jaar. Ook kunnen de werknemers maximaal 204 uur per jaar extra werken (CAO voor zorgverzekeraars). Verder zijn de arbeidsvoorwaarden wel redelijk dichtgetimmerd. De Friesland maakt gebruik van de CAO voor zorgverzekeraars. Door de LiWo arbeidsvoorwaarden krijgt De Friesland een + op deze indicator. 4. Productie of diensten De Friesland zorgverzekeraar is een dienstverlenende organisatie. 5. Sturing op input of output De Friesland maakt gebruik van duidelijke targets. Zij stuurt aan op resultaten. Zij werkt nu nog met functieprofielen maar daaroverheen zijn processen gelegd waarin er in taken wordt gewerkt. Er wordt gesproken in termen van rollen die de werknemers hebben. De Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

47


Friesland wil het primaire proces inrichten op basis van wat de klant vraagt. Dit heet bij De Friesland functionele flexibilisering. Door de duidelijke sturing op resultaten is De Friesland zeer flexibel op dit gebied (++). 6. Competentiemanagement De Friesland heeft een pilot gedaan met modules waarbij competentie belangrijk was. Op basis van deze modules was ook de salarisopbouw. Op deze manier kan De Friesland uitdaging aan hun werknemers bieden. In de modules is een combinatie van zowel frontofficewerk als backofficewerk. Door deze combinatie zijn uiteindelijk minder mensen nodig omdat taken worden gedifferentieerd. De Friesland heeft drie kerncompetenties gedefinieerd. Alle functies hebben deze competenties. De leidinggevenden zijn een jaar lang getraind om te kunnen coachen op wat belangrijk is bij competenties ontwikkelen. De doelplannen die De Friesland heeft zijn dat de doelstellingen die zij hebben opgesteld worden geëvalueerd en dat er competentiegericht gewerkt wordt. Met iedere werknemer worden individuele afspraken gemaakt. Er is sprake van maatwerk. Doordat er gebruik wordt gemaakt van competenties krijgt De Friesland een + op deze indicator. 7. LiWo-arbeidstijden De Friesland werkt met jaaruren. Zo heeft De Friesland geen vastomlijnde afspraken over het aantal uren per week. Hoewel werknemers meer vrijheid hebben om hun eigen uren in te vullen in overleg met de leidinggevende, werken de meeste werknemers nog van 8 uur in de morgen in de morgen tot 17.00 in de middag. De leidinggevenden maken roosters wie er wanneer werken. Zij gaan uit van jaaruren waarin per week 34 uur wordt gewerkt. Hierbij moeten de werknemers die in schaal 1 tot en met 10 zitten 1734 uur per jaar werken en werknemers in schaal 11 tot en met 16 moeten 1836 uur per jaar werken (CAO voor de zorgverzekeraars). Bij het inroosteren moeten de leidinggevenden rekening houden met de vereisten ten aanzien van de noodzakelijke bezetting en met de wensen van de werknemers. De lengte van een rooster is nooit langer dan 4 weken (CAO voor de zorgverzekeraars). De Friesland dacht vroeger heel flexibel te zijn omdat ze met een prikklok werkten. Wanneer de werknemers binnen kwamen werd er in het systeem genoteerd hoe laat ze binnen kwamen en hoe laat ze weer vertrokken. Het P&O was van mening dat dit totaal niet flexibel was. Er werd juist controle gehouden op de uren. Het afschaffen van de prikklok heeft meegeholpen de cultuur te veranderen. Een zorgverzekeraar is een karakteriserend voorbeeld van bureaucratisering. De cultuur moet juist commercieel worden waarbij er een groot klantbesef is. Uit het bovenstaande blijkt dat de Friesland zeer flexibel is op het gebied van arbeidstijden (++). 8. Thuiswerken/ telewerken De Friesland maakt gebruik van LiWo-werkvormen. Zo hebben zij thuiswerkers en telewerkers. Er zijn op dit moment zo’n 25 werknemers die thuiswerken. Dit doen zij 48



ongeveer 1 tot 2 dagen. Thuis werken kan niet voor elke functie. Vooral accountants en administratieve werknemers kunnen gebruik maken van thuiswerken. Ook een aantal leidinggevenden werken soms thuis. De werknemers die thuiswerken hebben de mogelijkheid om in het systeem van De Friesland in te loggen. Wanneer zij één dag in de week thuis werken hebben ze thuis geen eigen werkplek die volgens de arbonormen is opgesteld. Bij twee dagen in de week wordt er een werkplek voor hun gecreëerd volgens de arbonormen. Omdat er de mogelijkheid is om thuis te werken, krijgt de Friesland een + op deze indicator. 9. LiWo-werkplekken De Friesland maakt geen gebruik van LiWo-werkplekken. De werknemers hebben een vaste werkplek (-). 10. Leeftijdsbewustbeleid Senioren hebben de mogelijkheid korter te gaan werken en de taken aan te passen. De laatste jaren van hun dienstverband gaan senioren meer op projectbasis werken. Dit is een LiWo-oplossing (+). Menzis Zorgverzekeraar 1. Stijl middelmanagement Het middelmanagement is zowel gecommitteerd aan het hoger management als aan de werknemers. Werknemers kunnen met hun leidinggevende hun wensen op werkvlak bespreken en wanneer mogelijk worden deze ingewilligd. Er is veel vertrouwen vanuit de leidinggevende en de directie dat wanneer werknemers zelfstandig werken zij ook hun werk goed doen. Omdat er bij de beoordeling ook naar samenwerking wordt gekeken, krijgt Menzis een + op deze indicator. 2. Samenwerkingsvorm De werknemers werken zowel individueel als in samenwerkingsverband (+/-). Dit wordt ook in de beoordeling terug gezien. Bij de beoordeling worden werknemers ook op hun houding en gedrag beoordeeld. 3. Arbeidsvoorwaarden Menzis heeft de CAO van zorgverzekeraars. Hoewel in de CAO’s veel regels zijn, lukt het Menzis uitstekend om de ruimte tussen de regels op te zoeken om zodoende maatwerk voor hun werknemers te leveren. Omdat de Menzis deze ruimte zoekt, gaat het flexibel om met de arbeidsvoorwaarden (+). 4. Productie of diensten Menzis is een zorgverzekeraar en verleent diensten. 5. Sturing op input of output Omdat het aanwezigheidscredo bij Menzis niet aanwezig is, worden de werknemers op het behaalde resultaat afgerekend. De leidinggevende heeft een goed oog op wat er moet gebeuren en weet wat voor output hij of zij kan verwachten van de werknemers. Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

49


6.

7.

8.

9.

50

Vroeger had Menzis een vrij starre beloning. Dit is veranderd omdat werknemers ontevreden waren over het beloningssysteem. Menzis wil de werknemers graag stimuleren om goed te presteren. Voorheen gebruikte Menzis een variabel loon waarbij er maximaal 600 euro per jaar bij goed presteren bij het loon op kwam. Maar omdat er gepolderd werd, werd deze variabele beloning afgeschaft. Het polderen houdt in dat de leidinggevende niet een beloning van maximaal 600 euro aan één persoon die goed presteerde gaf, maar dat ze het uit smeerden over alle werknemers. Wanneer werknemers nu goed presteren kunnen zij versneld door hun schaal gaan. Tevens kan er een specifieke beloning worden gegeven aan een goede prestatie. Deze gratificatie is gekoppeld aan een eenmalig gebeurtenis. Tegenwoordig worden vooraf in het eerste gesprek de prestatiedoelen helder geformuleerd. Tevens worden daar meteen bonussen op gezet. Deze bonussen gelden ook voor sociale doelen zoals samenwerken. Meerdere aspecten bepalen het eindresultaat waarop wordt afgerekend. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten. Uit het bovenstaande blijkt dat Menzis zeer flexibel omgaat met sturing op resultaat (++). Competentiemanagement Competenties maken onderdeel uit van het functioneringsgesprek. Er wordt ook op terug gekomen bij de beoordeling. Hoewel Menzis al wel gebruik maakt van competenties heeft Menzis nog geen officieel competentiemanagement. Menzis is dus wel flexibel op het gebied van competentiemanagement (+). LiWo-arbeidstijden De werknemers bij Menzis zijn vrij om te gaan en te staan waar zij willen. Zolang zij hun resultaten maar opleveren en zolang het maar gecommuniceerd is met de leidinggevende. Wanneer er overleg is, of wanneer aanwezigheid wel gewenst is, weten de werknemers dit ook, en zullen zij aanwezig zijn. Menzis maakt dus gebruik van LiWo-arbeidstijden en is hierin zeer flexibel (++). Thuiswerken/ telewerken Thuiswerken is bij Menzis mogelijk. Door de opkomst van de nieuwe technieken is dit geen probleem meer. Zo kan men thuis de mails ontvangen en ook op intranet komen. Thuiswerken is vooral voor de kenniswerkers, de staf en voor de ICT-ers. Menzis is ook op dit vlak zeer flexibel (++). LiWo-werkplekken Het gehele gebouw waarin Menzis gevestigd is in Groningen is zo opgebouwd dat iedereen flexibele werkplekken heeft. Menzis heeft clusters van kamers waarbij niemand een vaste werkplek heeft. De clusters zijn toegewezen aan afdelingen. Bijvoorbeeld de afdeling P&O of marketing. Op elke werkplek kunnen de werknemers inloggen in hun eigen gegevens en de gegevens van Menzis. Tevens heeft elke werkplek een telefoon. Wanneer een plek wordt bezet kan men op de telefoon het eigen nummer intoetsen zodat de werknemers vanaf die plek hun eigen telefoon kunnen opnemen. Wanneer de telefoon Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde


niet wordt opgenomen, neemt een collega deze op om zo de klant te woord te staan. Alle medewerkers maken gebruik van elektronische agenda’s die ook voor de collega’s toegankelijk zijn. Zodoende kunnen de collega’s zien wanneer iemand op kantoor is en of deze een afspraak heeft. De ruimte bij Menzis is zeer open. Maar er zijn ook cabines waarin gewerkt kan worden wanneer er concentratie nodig is voor het werk. De flexibele werkplekken zijn zeer gunstig voor de werknemers die parttime werken en de werknemers die niet telkens op kantoor aanwezig moeten zijn. Uit het bovenstaande blijkt dat Menzis zeer flexibel is op het gebied van LiWo-werkplekken (++). 10. Leeftijdsbewustbeleid Senioren mogen vier dagen per week werken. Menzis zorgt voor kennisoverdracht door de kennis te laten doorstromen van senior naar medior naar junior. Tevens zorgt Menzis ervoor dat kennis wordt geborgd door het op te slaan in documenten, systemen en databasen. Ook op deze laatste indicator is Menzis flexibel (+). Groningen Seaports 1. Stijl middelmanagement De committent van het middelmanagement ligt zowel bij het hoger management als bij de werknemers (+/-). Dit valt af te leiden uit het vertrouwen dat er is dat werknemers hun werk zelfstandig goed doen. 4. Productie of diensten Groningen Seaports beheert, verhuurt en verkoopt bedrijventerreinen in de havens van Delfzijl en Eemshaven. Tevens begeleidt zij scheepvaartverkeer in beide havens. Groningen Seaports is een dienstverlenende organisatie. 5. Sturing op input of output Wanneer het personeel wordt beoordeeld wordt gekeken naar de functiebeschrijving en wat er tot stand is gebracht (resultaten). Groningen Seaports zit hierdoor tussen flexibel en inflexibel in (+/-). 6. Competentiemanagement Voor elke functie zijn een aantal competenties opgesteld. Deze worden ook in de beoordeling meegenomen. Door het gebruik van competentiemanagement is Groningen Seaports flexibel op dit gebied (+) 7. LiWo-arbeidstijden Groningen Seaports maakt gebruik van flexibele arbeidstijden. Zo kunnen de werknemers tussen 8.00 en 9.00 beginnen en aan de hand van de tijd dat ze begonnen zijn met werken, kunnen ze weer naar huis. Deze indicator is een LiWo oplossing (+). 8. Thuiswerken/ telewerken Thuiswerk is ook mogelijk bij Groninger Seaports. Voorwaarde is wel dat de functie zich daarvoor moet lenen. Zo kan een secretaresse moeilijk gaan thuiswerken. Ongeveer 35%


51


van de werknemers werkt geregeld thuis. Omdat thuiswerken wel mogelijk wordt gemaakt, krijgt Groningen Seaports een + op deze indicator. 9. LiWo-werkplekken Groningen Seaports maakt geen gebruik van LiWo-werkplekken (-).

4.3 Conclusie De uitgewerkte kenmerken per organisatie in paragraaf 4.2. zijn samengevat in tabel 1. In deze tabel wordt een samenvatting gegeven van score van de elf organisaties op de tien indicatoren. In de tabel is organisatie die het meest gebruikt maakt van LiWo-oplossingen bovenaan gezet en de organisatie die het minst gebruikt maakt van LiWo-oplossingen onderaan gezet. Van de elf organisaties zijn Menzis, De Friesland en Groningen Seaports profit organisaties, de overige acht zijn non-profit organisaties. De indicatoren 1 t/m 6 kunnen gelezen worden als indicatoren die het invoeren van de LiWo-oplossingen 7 t/m 10 mogelijk maken. Van een organisatie die goed scoort op de indicatoren 1 t/m 6 kan worden verwacht dat deze de LiWo-arbeidstijden, thuiswerkmogelijkheden, LiWowerkplekken en/of leeftijdsbewustbeleid wil invoeren of al heeft ingevoerd. Het UMCG bijvoorbeeld is een organisatie waar het management gericht is op teamwerk, samenwerking wordt gestimuleerd, op resultaat wordt gestuurd en gebruik wordt gemaakt van competentiemanagement. Bovendien is het een dienstverlenend bedrijf. We zien dan ook dat het UMCG, zowel LiWoarbeidstijden heeft, thuiswerkmogelijkheden biedt en een leeftijdsbewustbeleid voert. Alleen de LiWo-werkplekken ontbreken. Bij de gemeente Skarsterlan daarentegen zien we dat het dienstverlenende organisatie is, het arbeidsvoorwaardenbeleid dicht is, deels wordt gestuurd op resultaat en competentiemanagement niet is ingevoerd. Deze gemeente heeft maar één van de vier LiWo-oplossingen ingevoerd. Opvallend is dat de IB Groep op de eerste zes indicatoren positief scoort, maar als LiWo-oplossing alleen een leeftijdsbewustbeleid heeft ingevoerd. Verder valt uit de tabel af te lezen dat alle organisaties op meerdere van kenmerken flexibel zijn. Zo hebben bijna alle organisaties een leeftijdsbewustbeleid, met uitzondering van één gemeente en de overheidsorganisatie in het Oosten van het land. Ook zijn de gemeenten de enige organisaties die niet (of minder) aansturen op resultaat. Wel maakt één van de drie gemeenten, net als de meeste andere onderzochte bedrijven, gebruik van competentiemanagement. LiWo-arbeidstijden zijn door ongeveer tachtig procent van de organisaties ingevoerd. Thuiswerkmogelijkheden worden door ongeveer de helft van de organisaties aangeboden. Een aantal organisaties biedt geen thuiswerkmogelijkheden aan, omdat ook thuiswerkplekken aan de ARBO-normen moeten voldoen. LiWo-werkplekken zijn alleen door de overheidsorganisatie in het Oosten van het land, Menzis en deels door gemeente Smalligerland ingevoerd.

52



Tabel 1

Indicatoren voor flexibel werken voor de verschillende organisaties

Menzis Zorgverzekeraar UMCG De Friesland Zorgverzekeraar N.V. Nederlandse Gasunie Overheidsorganistati e in Oosten van het land Gemeente Tytsjerkeradiel Waterbedrijf IB Groep Gemeente Smallingerland Groningen Seaports1 Gemeente Skarsterlan

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

+/-

+

+

D

++

+

++

++

++

+

+ +/-

+ +/-

+/+

D D

+ ++

++ +

+ ++

+ +

-

++ +

+/-

+

++

P

+

+

+

-

-

+

+/-

+

-

D

+

+

+

-

++

-

+/-

+

-

D

+/-

+

+

+

-

+

+/+/+/-

+/++ +/-

+/+/-

P/D D D

+/+ -

+ + -

+/+/-

+

+/-

+ + +

-

D D

+/+/-

+ -

+ -

+ +

-

-

+/+/-

+

++ LiWo-oplossing (zeer flexibel) + LiWo-oplossing (flexibel) +/- Zowel LiWo kenmerken van LiWo oplossingen als kenmerken van geen LiWo-oplossingen - Geen LiWo-oplossing (niet flexibel) Legenda 1. Stijl middelmanagement gericht op teams 2. Samenwerkingsvorm: samenwerken 3. Arbeidsvoorwaardenbeleid: open 4. Productiegerichte organisatie/diensten gerichte organisatie 5. Sturing op resultaat 6. Gebruik maken van competentiemanagement 7. LiWo-arbeidstijden 8. Thuiswerkmogelijkheden 9. LiWo-werkplekken 10. Leeftijdsbewustbeleid.

In bijna geen enkele organisaties richt het middenmanagement zich uitsluitend op de werknemers, maar richt het middelmanagement zich ook op het hoger management. Dit geldt ook voor organisaties die samenwerking tussen werknemers beoordelen en/of belonen.

1

Van Groninger Seaport zijn niet alle benodigde gegevens tijdens het interview verkregen, vandaar de blanco cellen in de tabel.


53


Slechts drie organisaties hebben een open arbeidsvoorwaardenbeleid en drie een beleid wat tussen een open en een dicht arbeidsvoorwaardenbeleid in zit. De rest van de organisaties heeft een dicht arbeidsvoorwaardenbeleid. Toch proberen de meeste organisaties wel de grenzen van dit beleid op te zoeken. Opvallend is dat van de drie profitorganisaties in ieder geval twee goed scoren op de indicatoren. De overheidsorganisaties (gemeenten, waterbedrijf, IB-Groep) scoren over het algemeen laag op de indicatoren, met uitzondering van de overheidsorganisatie in het Oosten van het land.

54


LITERATUUR

Literatuurlijst Argyris, C. (1996), Leren in en door organisaties: het hanteerbaar maken van kennis, Schiedam: Scriptum Books Asscher-Vonk, I.P. (2005), Arbeidswetgeving 2005-2006, Deventer: Kluwer. Bax, E.H., (2003), Kansrijk kiezen, raamwerk voor strategisch human resource management, Academic Service, Schoonhoven. Boddy, D. (2003), Het managen van projecten, Amsterdam: Prentice Hall. Brinkgreve, C. & Velde Te, E. (2006), Wie wil er nog moeder worden? Amsterdam: L. J. Veen Uitgevers Groep. Ford Foundation (1996), Relinking life and work: Toward a better future, United States, Ford Foundation. Friedman, S.D., et al. (2000), Harvard business review on work and life balance, Boston, MA: Harvard Business School Press. Gevers, T., Zijlstra, T. & Plattel, R.J.M. (2001), Praktisch projectmanagement 1: Handleiding voor het voorbereiden, realiseren en beheersen van projecten, Schoonhoven: Academic Service. Handy, C.B. (1991), Gods of management, London: Arrow Books. HP de tijd, 1 april 2006, week 16, Nederland Huang, Y.H., Hammer, L.B., Neal, M.B. & Perrin, N.A. (2002), The relationship between work-tofamily conflict and family-to-work conflict: a longitudinal study, Journal of Family and Economic Issues, Vol.25, afl. 1, pag. 79-100 (22). Joosse, D., Stijl van der, H., Verhoeff, A. & Xavier, M. (2005), Hoe het rendement op arbeid verhogen; is uw organisatie klaar voor de toekomst, Sociale Innovatie. Kneppers-Heynert, E.M. (2002), De wet aanpassing arbeidsduur: over dromen en daden, wetten en praktische bezwaren, Sociaal Recht, vol 5, pag 127-132 (5). Lazear, E.P. (1995), Personnel economics, Cambridge, MA: MIT Press Lucassen N. & Pool, M. (2005), De glazen tussenwand: waar ouders tegenaan lopen bij de verdeling van arbeid, zorg en huishouden. Den Haag: Nederlandse Gezinsraad. Moss Kanter, R. (1993), Men and women of the corporation, New York; Basic Books. Portegijs, W., Boelens, A. & Olsthoorn, L. Emancipatiemonitor 2004, Den Haag, November 2004. Quick, J.C. & Tetrick, L. E.(2002), Handbook of occupational health psychology, Washington, DC: American Psychological Association Smulders, P. (redactie), Worklife in the Netherlands TNO Kwaliteit van Leven, Hoofddorp, augustus 2006. Valk, J. van der, Webmagazine CBS, ‘Voltijdbaan plus deeltijdbaan meest populair bij paren’, (Maandag 22 augustus 2005 10:00) Veraart-Maas, H. (2001), Werken aan deeltijd; deeltijdwerk in een resultaatgerichte cultuur. Schiedam: Scriptum.


55


Internetsites: www.bpv.nl www.vandale.nl www.prinsjesdag.minfin.nl www.szw.nl www.planet.nl www.werkennaarvermogen.nl www.minvws.nl www.cbs.nl

56


PUBLICATIES VAN DE WETENSCHAPSWINKEL ECONOMIE & BEDRIJFSKUNDE

Publicaties2 van de Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde (vanaf 1997) EC 96 EC 98-I EC 98-II EC 99 EC 100 EC 101 EC 102

EC 103 EC 104 EC 105 EC 105 EC 107 EC 108 EC 109 EC 110 EC 111 EC 112 EC 113 EC 114 EC 115 EC 116 EC 117 EC 118 EC 119

E. Beumers, Beslissende (f)actoren voor hennepteelt, onderzoek naar het achterwege blijven van hennepteelt voor de papierindustrie in de Veenkoloniën, 1997. K.J. Driessen, Internationale uitbesteding door de KLM, 1997. A.M.S. den Ouden, H.B.G. Gelling, Economische betekenis van een groeiend Schiphol voor bedrijven, 1997. M.B.W. Hazewinkel, R.T. Postma, Financiering monumentenzorg, onderhoud versus restauratie, 1997. R. Enting, Subsidieverdeling voor het stads- en streekvervoer: doelstellingsbewust?, 1997. R. Schultink, Lokale Agenda 21, beleid en indicatoren voor duurzaamheid, 1997. drs. F.J. Sijtsma, drs. D. Strijker, M.L.A.W. Hoefsloot, Duurzame ontwikkeling in het Waddengebied, een methode voor het afwegen van economie, natuur, milieu en landschap, 1998. drs. M.J.H. van Onna, Kwaliteitsmeting in de economische wetenschap, een goede econoom is meer dan een goede onderzoeker, 1998. A. Heine, M. Maatman, Maatschappelijk verantwoord ondernemen, een analyse van de jaarverslagen van de 25 grootste Nederlandse ondernemingen, 1998. R. Hilgenga, Kennisvergroting in het Roemeense midden- en kleinbedrijf, de rol van de ontwikkelingsprogramma’s van de Europese Unie, 1998. ing. K. Bettels, drs. F.J. Sijtsma, Het Emssperrwerk, een evaluatie op duurzaamheid van een waterkering in de Ems, 1998. J.W. Boven, Markt voor natuurvoeding: een supermarkt, de toekomstige ontwikkeling van het netwerk van biologische voedingsmiddelen, 1998. J. Idema., Stock Markets in Transition Economies, the case of the Tallinn stock exchange, Estonia, 1998. P.A.M. Lohle, Arbeidspool, een (arbeidsmarkt)instrument om flexibiliteit en bestaande zekerheid te combineren, 1999. A.P. Postma, drs. F.J. Sijtsma, drs.T.M. Stelder en drs. D. Strijker, De concurrentie-kracht van Weststellingwerf, een economisch-ruimtelijk perspectief, 1999. R. de Veer, Bank stability in transition economics, case study Estonia, 1999. R.J. Suhlman, m.m.v. drs. F.J. Sijtsma, Financiering van monumentale kerken – Verkenning van de effecten van overheidsbeleid, 1999. H. Dijk, Ware Woorden of Schone Schijn? – De betrouwbaarheid van uitlatingen over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, 2000. W. Dijkstra, Water zonder grenzen, internationalisering van de Nederlandse watersector, 1999. R.P. Brouwer en O.P. Smid, Magnesiumproductie in de Eemsmond, vorming van clusters van bedrijvigheid rondom magnesiumproductie, 1999. A.P. Postma, Ecologische voetafdruk, betekenis en bruikbaarheid, 2000. G. Ypma, Een onderzoek naar streekgbonden producten in het Waddengebied, 2001. G. Molema en P. Olthof, Vermarkting van dorplandschappen, 2001. D. de Jong, Verstand van Zaken? - Over wetenschap, waarheid en verwaring, 2001.

2

Publicaties in de reeks Publicaties van de Wetenschapswinkel voor Economie & Bedrijfskunde hebben een EC nummer, krijgen een ISBN nummer en worden uitgebracht op klein formaat, gebrocheerd. Publicaties uitgebracht in de werkdocumenten reeks hebben een WD nummer, krijgen geen ISBN nummer en worden uitgebracht op A4 formaat met een metalen ringband.


57


EC 120 E. Bruning, S.Jansen, M. Kasper, drs. E. Kamphuis (red.), Formule Trendbreuk voor EKOverkoop: Trendy of Trend?, 2001. EC 121 M. Broekhof, Transparency in the pharmaceutical industry - a cost accounting approach to the prices of drugs, 2002. EC 122 E. Kamphuis, Organic Flower Bulbs from Holland, Outlook for the French Market, 2002. EC 123 B. Hilbrands, J. van Veen, drs. E. Kamphuis (red.), Gastouder gezocht! Strategieën voor kleinschalige en flexibele kinderopvang, 2002. EC 124 A.W. Brouwer, D. Dijkema, Microfinance Dilemma: The Case of Bandung, Indonesia, 2002. EC 125 D. Kuipers, Bouwen aan duurzaamheid, een onderzoek onder Nederlandse gemeenten naar de invoering van de statiegeldregeling voor het stimuleren van duurzaam bouwen op vrije kavels, 2002. EC 126 drs. F.J. Sijtsma, drs. P. Hogendoorn, drs. G. J. Hoogstra, drs. C.-J. Pen, prof. dr. P.H. Pellenbarg m.m.v. Sytse Duiverman, Uitgifte van bedrijventerreinen op het Friese platteland, 2002. EC 127 Rinze Anne van der Sluis, Tussen Mens en Machine, Over de toegankelijkheid van het betalingsverkeer in relatie tot ouderen, 2002. EC 128 Michiel Nijboer, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Fryslân. Omgaan met stakeholders in theorie en praktijk, 2002. EC 129 Leon Boerboom, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Fryslân. Een analyse van de jaarverslagen van 16 grote Friese bedrijven, 2002. EC 130 Jacob de Vries, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Fryslân. Een analyse van bedrijfscodes, 2003. EC 131 Renate Bieleman, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Fryslân. Een analyse van de berichtgeving over bedrijven in de krant, 2002. EC 132 Elisa Ninke Staal, Microfinance of Housing. The Case of Nicaragua, 2003. EC 133 Auke Jan Martens, Paul van der Laan, Elise Kamphuis (red.), Goed gekeurd hout. Hoe kan het marktaandeel van gecertificeerd hout worden vergroot?, 2003. EC 134 Catrinus J. Jepma, Elise Kamphuis (eds.), Developing Countries and GATS, 2003. EC 135 Friso de Jong, Telecommunications reform in Mexico. An in-depth analysis on the socioeconomic consequenses of liberalisation of Mexico’s telecom services industry, 2003. EC 137 Melchior Bauer, Microfinance for housing in Nicaragua: is joint-liability an effective mechanism?, 2004. EC 138 Patricia Eijgelaar, Johan Feikens, De helpende hand. Effectiviteit adviezen Ondernemersklankbord aan het MKB, 2004. EC 139 Carsten van Calck, Saskia Grit, Michiel Kuizenga, Nienke de Vos, Marjolein Wagijo, Elise Kamphuis (red.), Er gaat niets boven Groningen, behalve Borkum. Een consumentenonderzoek naar de populariteit van Borkum onder Noord-Nederlanders, 2005. EC 140 Evert-Jan Veldkamp, Het toegevoegde waarde overzicht in het jaarverslag. Een analyse van het maatschappelijk nut, 2003. EC 142 Gertjan Laan, Investeren in breedband internet. Kosten-baten verkenning van verschillende alternatieven voor de gemeente Eemsmond, 2004. EC 143 Annechien Pronk, Ondernemerskompas: boekt men winst uit ervaring? Evaluatie van ondersteuning van startende ondernemers met mentoren door de drie Noordelijke Kamers van Koophandel, 2004. EC 144 Niels Roek, Duurzaam ondernemen integreren in het management-informatiesysteem: de case Gasunie, 2004. EC 145 Kristel Ravenhorst, Een cadeau met een goed doel. Een onderzoek naar het gebruik van de cadeaubon van de Wereldwinkel, 2004. 58


PUBLICATIES VAN DE WETENSCHAPSWINKEL ECONOMIE & BEDRIJFSKUNDE

EC 146 Frank Dijkstra, Balans in de bestuurlijke informatievoorziening van de Landelijke Vereniging van Wereldwinkels, 2004. EC 147 Marjolein Vijver, NEWS! Taking it to another level! A research into how the national associations of European World Shops can increase their professionalisation, 2004. EC 148 Christine Olijve, Eveline Smit, Doenja de Vries, Milieu…??? Ik kom uit een vootreffelijk milieu. Onderzoek naar milieubewustzijn onder de Drentse bevolking, 2004. EC 149 Klaas Kooistra, Rob de Vries, Geef gas met aardgas. Onderzoek naar de economische haalbaarheid van rijden op aardgas in Noord-Nederland, 2004. EC 150 Pipien Voogd, Woonwensen van 55-plussers. Een onderzoek naar de woonwensen van 55plussers in de gemeente Haren, 2005. EC 151 Valentijn Bolhuis, Friese sterkten in economisch perspectief. Toekomstvisie op de ruimtelijkeconomische ontwikkeling van de provincie Friesland, 2005. EC 152 Machiel Adema, Bedrijventerreinen in Tynaarlo. In hoeverre zijn bedrijven lokaal gebonden?, 2005. EC 153 Drs. Frans J. Sijtsma, Drs. Friso de Jong, Prof.dr. Jouke van Dijk, Dr. Jaap de Vlas (RIKZ), Prof.dr. Wim J. Wolff, Analyse belangrijkste problemen en uitdagingen van de Wadden – Samenvattend eindrapport, 2005. EC 154 Drs. Frans J. Sijtsma, Drs. Friso de Jong, Prof.dr. Jouke van Dijk, Dr. Jaap de Vlas (RIKZ), Prof.dr. Wim J. Wolff, Analyse belangrijkste problemen en uitdagingen van de Wadden – Hoofdrapport, 2005. EC 155 Eise Spijker, Remco Wammes, In search of the ' Holy Grail' – University-Industry Relationships at the University of Groningen, 2005. EC 156 C.J. Kuijvenhoven, Unraveling the web. How to improve the International Network of Science Shops, 2005. EC 157 Heleen van der Werk, Klanttevredenheid bij het Centrum voor de Kunsten a7 – De ontwikkeling van een meetsysteem, 2005. EC 158 Marjolein Roo, Cultuur: de economische motor?, 2005. EC 160 Harm de Graaf, VERAF onder de loep. De verwachtingen en de wensen van de doelgroep, 2005. EC 161 Jos Meijerhof, Finding attractive markets for the educational programs of the Energy Delta Institute (EDI) – Market research in three European regions, 2005. EC 162 H.J.J. van der Kolk, Wie ontsteekt de CNG-motor? Een onderzoek naar het maatschappelijk draagvlak van milieuvriendelijke mobiliteit op de Wadden, 2005. EC 163 Dirk Minnema, De arbeidsmarkt op! Een onderzoek naar de arbeidsmarktpositie van PRO en REC-leerlingen, 2005. EC 164 Arnoud Derk Jan Wolsink, Building a Transition Game – Corporate Social Responsibility and the airline industry, 2005. EC 165 Marika Stegmeijer, Finding attractive markets for the educational programs of the Energy Delta Institute (EDI) – Market research in North Africa, the Middle East and South-East Asia, 2005. EC 166 Jen Henk Tigelaar, Duurzaam handelen bij het waterschap Hunze en Aa' s, 2005. EC 167 Marian Kroes, De waardering van luierrecycling. Een casestudy onder consumenten in de stad Utrecht, 2005. EC 168 Gerrit Bremer, Duurzaam denken bij het waterschap Hunze en Aa' s, 2005. EC 169 Sander Stoter, Competitive Positioning in Global Energy Education – A research for the Energy Delta Institute, 2005. EC 170 Jasper Bakker, Sijbren de Jong, Leren is Ondernemen – Draagvlak voor een vignet Leren Ondernemen?, 2006. Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde

59


EC 172 Willem Straat, Herbestemming van karakteristieke objecten in Noord Groningen, 2006. EC 173 Gerjan Elzerman, De kas opmaken – Economisch perspectief van de glastuinbouw in Sappemeer en omgeving, 2006.

Werkdocumenten WD 2000-1 drs. Frans J. Sijtsma, Prof. dr. P.H. Pellenbarg en drs. K.G. Lugtenborg, Naar een goed besluit over vier Friese musea, 2000. WD 2000-2 drs. Elise Kamphuis (red.), Komt EKO van de grond?, De verwerkingscapaciteit van biologische producten in Noord Nederland, 2000. WD 2000-3 dr. D. Strijker, Prof. dr. D.-J.F. Kamann, drs. F.J. Sijtsma, Bioraffinage in NoordNederland, 2000. WD 2001-1 U. Futh, drs. F.J. Sijtsma, Nieuwe kansen voor de Nijkans. Mogelijkheden voor kuuroord spin-off bij de ontwikkeling van het bedrijfsterrein de Nijkans in Nieuweschans, 2001. WD 2001-2 U. Futh, Meten van natuurwaarden in Duitsland, 2001. WD 2001-3 H. Tschochohei, Do people in developing countries have limited access to essential drugs? The pattern of global supply of pharmaceuticals, 2001. WD 2001-4 C. Boersma, Economic issues of antimalarial diagnostics and therampeutics in subSaharan Africa, 2001. WD 2002-1 drs. F.J. Sijtsma, M. Broekhof, Prof. dr. J. van Dijk, drs. G.J. Hoogstra, IKO en PRIKK: Stimulans voor economische activiteit op het Fries-Groningse platteland? Een evaluerend onderzoek naar de IKO en PRIKK regelingen voor investeringen van het kleinbedrijf, 2002. WD 2002-2 drs. F.J. Sijtsma, drs. P. Hogendoorn, drs. G. J. Hoogstra, drs. C.-J. Pen, prof. dr. P.H. Pellenbarg m.m.v. Sytse Duiverman, Bijlagenrapport bij Uitgifte van bedrijventerreinen op het Friese platteland, 2002. WD 2002-3 Bauke Visser, Bedrijventerreinen tussen droom en daad: Symbioses en utility sharing. Samenwerkingsverbanden op bedrijventerreinen vanuit een bedrijfskundig perspectief, 2002. WD 2002-4 Renate Bieleman, Leon Boerboom, Michiel Nijboer, Jacob de Vries, drs. Frans J. Sijtsma (redactie), Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Fryslân, Samenvatting, 2002. WD 2002-5 drs. Frans J. Sijtsma, prof. dr. P.H. Pellenbarg, Concurrentie-analyse Europark Coevorden, 2002 WD 2003-3 drs. Frans J. Sijtsma, Economische gevolgen van de PKB Waddenzee in de Kop van Noord-Holland. Een beoordeling van het ECORYS-NEI rapport, 2003. WD 2004-1 dr. D. Strijker, Opmerkingen bij het PPO-rapport ‘Glastuinbouw in de gemeente Eemsmond’, 2004. WD 2005-1 drs. Frans J. Sijtsma, Evaluatie van STIPO. Een verkenning van effecten en verbeteringsopties van het Stimuleringsproject voor Innovatie in Plattelansdsondernemingen in Noord-Nederland, 2005. WD 2005-2 Hugo de Vries, De toekomst van het Landelijk Overleg Wetenschapswinkels, 2005. WD 2005-3 Sander Stoter, CompetitivePositioning in Global Energy Education. The case of the Energy Delta Institute, 2005. WD 2006-1 Drs. F.J. Sijtsma, De ratio voor de randweg Heeg, 2006. WD 2006-2 Pawel Madry, Kabel Noord' s Network Infrastructure Development, 2006.

60


Relink Life and Work

Recommend Documents