REKRUTMEN KUNCI KEBERHASILAN ORGANISASI E-LEARNING TRANSFORMASI CARA BELAJAR F O K U S

| Nomor 04 | Tahun 2004 | Rp6.750 |

DaftarIsi

2 2 3 4 6 19 19 20 24 26 27 28 30 32

Dari DariRedaksi Surat SuratSurat Info InfoEksekutif Etalase Fokus Kolom Tips TipsPraktis HC HCTren Kolega Konsultasi Life LifeStyle Kiat Bursa BursaKerja Rehal

REKRUTMEN KUNCI KEBERHASILAN F O K U S

ORGANISASI

Salah merekrut orang menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi sebuah organisasi. Perusahaan yang hebat memberi perhatian besar terhadap rekrutmen. Bagaimana strateginya? Apa cara evaluasi kandidat terbaik: evaluasi psikologi, perilaku, atau kombinasi keduanya?

E-LEARNING TRANSFORMASI CARA BELAJAR halaman

20

E-learning menjanjikan segudang manfaat bagi training dan pengembangan sumberdaya manusia. Hanya saja, masih sedikit organisasi yang memanfaatkan potensi teknologi itu secara optimal. Kehadirannya membantu mewujudkan learning organization. Suko Winarno: “Orang-orang yang bukan psikolog bisa saja melakukan evaluasi psikologi, tetapi hasilnya tentu tidak terjamin.” halaman 11

Setyarini: “Tes Psikologi hanya dilakukan pada seleksi level staf dan di bawahnya.” halaman 17

Once Kurniawan: “Mahasiswa bisa mengkritik cara pembelajaran kami karena mereka punya potensi dan wawasan yang mendunia,” halaman 22

Imaniati Sasono: “Mereka hanya tahu bahwa mereka butuh karyawan untuk bagian misalnya Marketing Manager,” halaman 25

2

| HumanCapital | Nomor 04 | Tahun 2004 |

D a r i R e d a k s i

S

MAHAL? Ah, Nggak Juga

EORANG teman sesama Chief Editor sebuah me dia cetak langsung terbelalak begitu melihat harga jual Human Capital yang Rp 6.750 per eksemplar. “Apa nggak salah nih. Harganya kok mahal sekali?” ujarnya spontan. Sebagai orang media, kawan itu tentu tahu harga tabloid yang umumnya hanya sekitar Rp 5.000 per eksemplar. Menurut dia, karena sesama tabloid, harga Human Capital seharusnya juga tidak jauh dari angka itu. Kami berterima kasih sekali atas kritik teman itu, karena kritik tersebut juga pernah disampaikan beberapa pihak lain, khususnya agen media cetak. Hanya saja, membandingkan harga Human Capital dengan aneka tabloid hiburan karena sesama tabloid, menurut hemat kami, jelas keliru. Tanpa bermaksud merendahkan tabloid lain, sajian tabloid ini tentu beda sekali dengan sajian di tabloid hiburan, mistik, atau ekonomi yang banyak beredar. Pengerjaannya tidak mudah, cukup wawancara lapangan lalu tulis. Materinya harus memiliki bobot intelektual yang tinggi namun disajikan untuk mudah dicerna pembaca. Sebagai bahan bacaan ilmiah popular, khususnya di bidang bisnis maupun sumberdaya manusia, materinya tidak bisa asal “ngarang”. Ia harus berdasarkan kerangka teori dan praktik ilmiah, didukung oleh riset, dan selalu harus up to date. Yang diharapkan pembaca, sebagian besar kalangan bisnis, adalah informasi dan

referensi yang bermanfaat bagi mereka dalam menjalankan pekerjaan sehari-hari sebagai pemimpin maupun dalam menjalani karir sebagai professional. Dengan sejumlah perbedaan yang “sangat signifikan” itu, rasanya wajar bila kami menetapkan harga lebih premium dibandingkan tabloid biasa. Value for money-nya kami yakini jauh lebih baik dibandingkan tabloid umum. Harga Rp 6.750 yang harus dibayar pelanggan masih tergolong murah dibandingkan dengan nilai bacaan yang mereka peroleh. Human Capital bukanlah media cetak yang sekali dibaca, habis itu dibuang atau dijadikan pembungkus oleh pedagang seperti yang banyak terjadi pada tabloid lainnya. Tabloid ini disimpan sebagai referensi yang setiap saat tinggal dibuka kembali bila membutuhkannya. Maklum, mayoritas pembacanya adalah para karyawan hingga level eksekutif yang setiap hari berhadapan dengan aneka problem bisnis yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia dan pekerjaan yang tidak pernah selesai. Bagi mereka, harga itu jelas tidak mahal. Buktinya, seperti dilaporkan Afiantomi yang mengadministrasikan data pelanggan, jumlah pelanggan terus bertambah setiap hari dengan laju yang membanggakan. Benarkah mahal? “Ah, nggak juga,” kata sejumlah pelanggan kami. Lagi-lagi spontan■

S u r a t S u r a t INGIN MINTA INFORMASI BUKU Redaksi Yth. Saya pembaca Human Capital yang semakin fanatik dengan tabloid ini. Isinya sangat berguna sebagai referensi, informasi, dan bahan untuk melaksanakan tugas saya sebagai General Manager sebuah perusahaan kayu lapis berukuran besar. Saya ingin mendapatkan buku Built to Last yang menjadi referensi Human Capital edisi 3 baru lalu. Di manakah buku itu bisa saya peroleh? Salam, S. Hendrik PT BSP Jl. Jend. Sudirman, Jakarta Anda bisa mencarinya ke toko-toko buku besar, antara lain, jaringan QB Book World yang ada di Jl. Sunda, Jl. Arteri Pondok Indah, dan Jl. Kemang, semuanya di Jakarta. Terima kasih atas fanatisme Anda. (Red.)

MASIH SULIT MENDAPATKAN HUMAN CAPITAL Redaksi Yth. Pertama-tama salam kenal dari saya. Saya mendapatkan tabloid Human Capital dari seorang teman sesama eksekutif di sebuah bank asing. Isinya ternyata sangat menarik dan bermanfaat untuk menambah pengetahuan orang-orang sibuk seperti saya. Tulisan maupun informasinya sangat up to date dengan referensi yang lengkap dan terbaru. Saya mencoba mencari-cari Human Capital di outlet penjualan media massa cetak di Jakarta ataupun saat bertugas ke Surabaya, tetapi saya masih kesulitan mendapatkannya. Apakah Human Capital tidak dijual di outlet media cetak umum? Kalau tidak, bagaimana cara paling mudah untuk berlangganan? Terima kasih atas jawabannya. Hormat saya, Dewi Anggita Gedung Bapindo Plaza, Jl. Jend. Sudirman, Jakarta

Terima kasih atas masukan Anda. Kami memang banyak menerima keluhan masih sulitnya mendapatkan Human Capital di outlet penjualan media massa cetak, baik melalui surat dan terutama melalui telepon ke kantor kami. Terus terang kami masih berusaha maksimal untuk bisa mengatasi problem sirkulasi ini, antara lain, dengan terus menambah agen, outlet, dan pengembangan jaringan pemasaran. Untuk sementara, jika Anda masih kesulitan memperoleh Human Capital, silakan mengisi formulir langganan yang ada di setiap edisi, fotokopi, dan faks kepada Sdr. Tomy di kantor kami. Selanjutnya Sdr. Tomy akan membantu Anda tentang teknis administrasi. (Bila beres, Anda tinggal tunggu Human Capital di alamat yang Anda tulis begitu beredar di pasar). (Red.)

Ralat MATERI TULISAN (BOX) STEPHEN Z. SATYAHADI Di dalam Human Capital edisi 3 2004, terdapat kekeliruan yang sangat mengganggu, yakni materi tulisan (box) yang berjudul Stephen Z. Satyahadi Mantan Dirut Bank Universal halaman 11 Tulisan tersebut seharusnya tidak dimuat karena apa yang disampaikan Pak Stephen sebetulnya sudah dibeberkan dalam rangkaian tulisan kami tentang Budaya Kerja. Pada kesempatan ini, kami ingin meralat tulisan tersebut dan tulisan itu sebetulnya tidak perlu ada. Kami mohon maaf kepada Bapak Stephen atas kekeliruan yang cukup mengganggu ini. Juga kepada para pembaca setia Human Capital yang merasa terganggu dengan adanya tulisan tersebut. Redaksi

Pemimpin Umum: Farid Aidid Pemimpin Perusahaan: Iftida Yasar Pemimpin Redaksi: P. Muhammad Redaktur Pelaksana: Malla Latif Redaktur: Ratri Suyani, Vriana Indriasari Kontributor: Indraria Djokomono Artistik: Joel Totok Apriyanto Fotografer: Adonk Iklan: T. Muhtadi Sekretaris Redaksi: Rizma Maulina Administrasi: Afiantomi Penerbit: PT Bina Semesta Giartha Lestari Alamat Redaksi/ Tata Usaha, Iklan&Promosi: Setiabudi Building 2, 3rd Floor. Suite 305 Jl. H. R. Rasuna Said Kav. 62 Jakarta 12920 Telp. 021-5220575 Fax. 02152901024 E-mail: [email protected] Bank: a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari, Citibank No. Rek. 800333494690 Pencetak: PT Temprint.

3


I n f o E k s e k u t i f

EXTERNAL BRAND VS INTERNAL BRAND S

elama ini, pemilik merek perusahaan adalah departemen pemasaran. Merek tersebut memiliki citra yang memberi daya tarik bagi pelanggan terhadap produk dan jasa perusahaan. Hasil penelitian konsultan SDM terkemuka Hewitt menyebutkan bahwa merek kini bukan lagi monopoli bagian pemasaran, tapi telah menjadi milik seluruh karyawan perusahaan. Bedanya, yang dimiliki itu bukan merek produk atau jasa perusahaan, melainkan merek perusahaan itu sendiri. Perusahaan-perusahaan terbaik terus secara konsisten berupaya mengundang talenta terbaik, mengembangkan proposisi nilai kejujuran, jelas, dan konsisten di mata karyawan maupun calon karyawannya. Citra internal ini menghasilkan Merek Internal (Internal Brand) atau proposisi nilai karyawan. Sebuah merek adalah cara mengemas informasi tentang atribut fungsional, nilai ekonomi, dan manfaat psikologis yang bisa dimengerti dan diserap oleh target sasaran dengan mudah. Atas dasar itu, terdapat dua perspektif tentang merek tersebut: Merek Eksternal (External Brand) atau apa yang dilihat publik dan pelanggan; dan Merek Internal (Internal Brand) atau apa yang dilihat/

dinilai oleh karyawan. Merek Eksternal adalah image yang diproyeksikan organisasi kepada pelanggan, pemasok, investor, dan publik. Sebuah Merek Eksternal memberikan informasi tentang atribut produk atau jasa terhadap pembeli yang kini ada dan pembeli potensial. Ia memberikan jawaban atas pertanyaan

berikut: Manfaat fungsional: Apa yang akan dilakukan produk atau jasa ini untuk saya? Apa saja manfaat yang bisa dia berikan? ● Nilai ekonomi: Berapa yang harus saya bayar? Seberapa bagus produk atau jasa itu? ● Manfaat psikologis: Apa perasaan yang diperoleh dengan membelinya? Apa image

EKSEKUTIF HR PALING MAHAL P

ara eksekutif HR (Human Resources) rupanya tidak mau ketinggalan masuk ke dalam status elit di jajaran perusahaan, yaitu orang-orang yang masuk 5 besar penerima gaji terbesar dalam perusahaan. Analisis yang dilakukan Workforce Management terhadap eComp Database dari Aon Consulting menempatkan 10 eksekutif HR dengan pendapatan terbesar di Amerika. Lembaga tersebut melakukan penghitungan terhadap proxy statements yang dicatat oleh perusahaan publik antara 1 Januari-30 April 2003. Adapun ke-10 eksekutif itu sebagai berikut: 1. Paul McBride, Senior VP for Human Resources and Corporate Initiatives Black & Decker Corp. Ia mendapatkan gaji US$6,2 juta dalam total kompensasi, termasuk gaji, bonus, opsi saham, dan pembayaran insentif jangka panjang. McBride menduduki posisi tersebut setelah reorganisasi selesai tahun lalu. Ia menggantikan Leonard Strom, yang pensiun sebagai Senior VP HR sepanjang karirnya. 2. Dennis Donovan, Chief HR yang sangat dihormati di The Home Depot Inc. dengan total kompensasi US$5,4 juta. Donovan, seorang fellow dari National Academy of Human Resources bergabung dengan The Home Depot tahun 2001. 3. Leo J. Taylor, Executive VP HR Pulte Homes, memperoleh total kompensasi tunai hampir US$4,2 juta dalam bentuk tunai, saham, dan kompensasi lainnya. Seperti juga perusahaan lain dalam daftar itu, Pulte Homes berkembang sangat baik tahun 2003 sehingga mendongkrak harga saham Taylor. Saham perusahaan ini melonjak dari

US$50 awal 2003 menjadi US$93 di akhir tahun, dan dipecah dua bulan Januari 2004. Pendapatan perusahaan sebelum bunga, pajak, dan amortisasi hampir US$1 miliar selama periode itu. 4. William Roskin, Senior VP HR and Administration Viacom Inc., memperoleh total kompensasi US$3,9 juta. Ia bertanggung jawab terhadap kebijakan dan program SDM Viacom dunia, selain manajemen kebijakan ketenagakerjaan serta administrasi keseluruhan. Ia juga bertanggung jawab mengelola fasilitas dan real estate Viacom di seluruh dunia. Sebelum bergabung dengan Viacom 1988, Roskin menjabat posisi eksekutif senior Coleco Industries, Inc. dan Warner Communications. 5. Brent Stanley, sekarang mantan Senior VP PG&E Corp., berpendapatan US$3,4 juta. Ia menjabat posisi itu sebelum tiba-tiba mundur bulan April. Diangkat 1997, ia bertanggung jawab terhadap arah strategik SDM di bidang kompensasi, benefit, dan pengembangan manajemen. Ia telah bekerja hampir 30 tahun dalam berbagai posisi HR, termasuk Senior VP HR The Gap Inc., yang berkantor pusat di San Fransisco. Ia memperoleh sarjana ilmu politik University of Iowa. 6. Bruce Johnson, senior VP HR The Timberland Co., memperoleh total kompensasi US$3 juta. Ia menjabat sejak Juni 2003 setelah berkarir 25 tahun di bidang SDM dan bertanggung jawab dalam mengembangkan serta melaksanakan strategi/program HR. Ini kali kedua Johnson bergabung dengan Timberland, karena ia meninggalkan perusahaan 2002 untuk menduduki jabatan

diri yang bisa ditonjolkan kepada khalayak?

●

VP DuPont Textile and Interiors. 7. Robert Foreman, VP HR SPX Corp., lebih dari US$2,9 juta. Bergabung tahun 1999, setelah sebelumnya menghabiskan 14 tahun di PepsiCo. Antara lain menjabat VP HR Frito-Lay International. Ia lulusan ilmu politik dari State University of New York. 8. Brian Brooks, Executive VP dan Chief HR Officer Interpublic Group of Companies Inc. senilai US$2,6 juta. Ia pernah menjadi konsultan comben di Hewitt Associates 1980-83, dan berlanjut ke Towers Perrin di mana ia menjadi mitra dan mengambil spesialisasi kompensasi eksekutif. Ia lulusan ekonomi. 9. Jeffrey Smith, sekarang pensiun sebagai

Merek Internal atau Merek Perusahaan/ Organisasi adalah citra karyawan dan pihak lain tentang tipe perusahaan. Pada dasarnya setiap perusahaan memiliki Merek Internal, terlepas dari kenyataan belum atau sudah berkembang. Merek jenis ini menyediakan informasi tentang pengalaman bekerja terhadap karyawan maupun karyawan potensial dan apa yang diharapkan darinya. Ia memberikan jawaban atas pertanyaan berikut: ● Manfaat fungsional: Seperti apakah pekerjaan itu? Apa yang akan saya lakukan dalam bekerja? Akankah saya menikmati pengalaman bekerja ini? Bagaimana saya mengembangkan diri secara professional dan personal? ● Nilai ekonomi: Bagaimanakah saya akan dihargai? Apa yang bisa saya harapkan imbalhasil dari apa upaya yang saya lakukan? ● Manfaat psikologis: Akankah saya bisa menjadi bagian Merek Internal itu? Apa citra yang akan tercipta tentang saya? Bagaimana caranya agar upaya yang saya lakukan mendorong misi yang lebih besar?■

Chief HR Officer & General counsel Cincinnati Bell Inc., dengan total kompensasi US$2,2 juta. Ia berasal dari perusahaan telepon Broadwing Inc. dan meninggalkan perusahaan setelah merger dengan Cincinnati Bell akhir 2003. Ia digantikan oleh Brian G. Keating, VP HR yang telah 25 tahun di Cincinnatti Bell. 10. John W. Holleran, Senior VP HR & General Counse Boise Cascade Corp., memperoleh total kompensasi US$2,19 juta. Ia menjabat sejak 1996. dari 1991-1996 ia menjabat VP and General Counsel. Ia mulai bekerja di Boise 1979■ Sumber: Aon Consulting eComp Database dan Workforce Management

PEMENANG ASIA BUSINESS LEADER AWARDS

S

etelah melalui proses seleksi ketat, CNBC, TNT, dan China Business Network mengumumkan pemenang dari Asia Business Leader Awards (ABLA) 2004 dalam sebuah gala dinner di Shanghai. ABLA diberikan kepada eksekutif Asia yang berhasil, diberikan kepada Gerardo Ablaza, Jr., Globe Telecom Inc. dari Filipina (The Asia Business Leader of the Year and CEO’s Choice of the Year), Steve Chang, Tren Micro Inc., yang didirikan di California dan berkantor pusat di Jepang (Innovator of the Year), Nandan M Nilekani, Infosys Technolo-

gies Ltd., India (Corporate Citizen of the Year), dan Zhai Ruo Yu, Datang International Power Generation Co. Ltd. (China of the Year). “ABLA diadakan sebagai penghormatan dan penghargaan kepada eksekutif yang sukses membangun bisnis di seluruh Asia,” ungkap Alexander Brown, President & CEO, CNBC Asia Pacific. Sejalan dengan ABLA 2004 akan diselenggarakan Asia Business Leader Summit 2004 di mana peserta bisa mendengarkan pandangan dari para pemimpin bisnis dan pemikir ekonomi terkemuka■

4


E t a l a s e Jepang. Pembicara lain yitu Hasuda Yutaro, menyampaikan seni berkomunikasi dalam bisnis Jepang dan terakhir adalah Kasno AR, Senior Recruitment Consultant PT. JAC Indonesia, menjelaskan tentang hal-hal yang menyangkut rekrutment dan aplikasi manajemen Jepang■

GMI Gandeng PermataBank Sediakan Paket Pembiayaan Pemilikan Kendaraan Chevrolet

PT. TAM Luncurkan New Camry PT. Toyota-Astra Motor, sebagai salah satu produsen mobil terbesar di Indonesia, berhasil memimpin 32,5% pangsa pasar otomotif di Indonesia pada periode JanuariApril 2004. Salah satu sedan unggulannya, Toyota Camry, berhasil menguasai 27,3% pangsa pasar dengan total penjualan 529 unit pada periode yang sama. Dengan berdasar pada keberhasilan tersebut TAM meluncurkan Toyota Camry terbaru, New Camry yang lebih mewah dan elegan dengan beragam perubahan eksterior dan interiornya. “Melihat kesuksesan Camry sebelumnya, kami tepacu untuk menghadirkan New Camry yang lebih mewah dan elegan demi memenuhi tuntutan konsumen yang tinggi, juga menjaga kepercayaan yang diberikan konsumen pada Toyota”, ungkap Johnny Darmawan, Presiden Direktur PT. ToyotaAstra Motor. New Camry hadir dengan kesempurnaan teknologi dan desain terbaru yang dipersembahkan bagi kepuasan dan keamanan para konsumennya■

Jobs DB Mengembangkan Bisnis Melalui Waralaba JobsDB.com jaringan penyedia layanan internet rekrutmen terbesar di kawasan Asia Pasifik mengembangkan terobosan melalui waralaba layanan internet rekrutmen untuk kawasan Indonesia. Hal ini dimaksudkan untuk memperluas jangkauan pelayanan internet rekrutmen bagi dunia usaha dan membantu agar lebih banyak lagi pencari kerja yang terfasilitasi ke lapangan kerja. Sebagai jaringan internet rekrutmen, layanan Jobs DB telah teruji sebagai media rekrutmen yang efektif, efisien dan ekonomis bagi perusahaan dan tenaga kerja professional. “Waralaba Jobs DB adalah perpaduan konsep idealisme dan bisnis. Sebagai pengusaha kita dapat mendukung upaya pengentasan pengangguran secara konkret, membantu dunia usaha mendapatkan orang yang tepat, serta memperoleh untung secara operasional”, tutur Eddy S. Tjahja, Managing Director PT. Jobs DB Indonesia. “Kami yakin bahwa trend penggunaan internet recruitment akan semakin intensif

di masa yang akan dating, sebab layanan ini memiliki lebih banyak keunggulan dibandingkan dengan media rekrutmen tradisional”, tambahnya lagi■

“Japanese Speaking Seminar” oleh JAC Indonesia Seminar yang diperuntukkan bagi para penutur bahasa Jepang ini diselenggarakan oleh Japan Agency and Consultancy (JAC), sebuah perusahaan rekrutmen yang banyak menangani perusahaan-perusahaan Jepang, dengan tujuan berbagi pengalaman serta tips-tips bagi mereka yang dalam bidang pekerjaan atau bidang studinya berhubungan dengan hal-hal yang menyangkut Jepang. Meski diperuntukkan bagi para penutur bahasa Jepang, ternyata seminar ini juga diminati oleh mereka yang tidak menguasai bahasa Jepang. Dalam seminar ini terdapat tiga pembicara yang telah lama malang melintang di berbagai perusahaan Jepang. Mariko Asmara, Managing Director JAC Indonesia yang menguasai latar belakang budaya Indonesia dan Jepang, menyampaikan materi tentang budaya Jepang yang mempengaruhi dan melatarbelakangi perilaku sosial orangorang Jepang dalam berbisnis di luar negara

Suasana seminar “Japanese Speaking”

PT General Motors Indonesia (GMI) dan PermataBank meluncurkan kerjasama paket pembiayaan pemilikan kendaraan untuk konsumen otomotif Indonesia. Program kerjasama antara GMI dan PermataBank bertujuan untuk menyediakan layanan pembiayaan pemilikan kendaraan yang nyaman dan proses yang sederhana bagi konsumen otomotif Indonesia. Melalui paket pembiayaan yang ditawarkan, setiap konsumen otomotif Indonesia dapat membeli kendaraan Chevrolet model mana saja hanya dengan membayar uang muka sebesar 15%. Jangka waktu kredit yang tersedia sampai dengan 5 tahun, serta tingkat suku bunga yang kompetitif. Harold Koh, presiden direktur GMI, mengatakan, “Kami percaya kerjasama yang terjalin sangatlah tepat mengingat profil nasabah PermataBank sangat cocok dengan karakteristik kendaraan Chevrolet, tangguh, bersemangat, ramah, percaya diri dan bergaya”. Sementara itu, menurut Irman Alvian Zahiruddin, direktur retail banking PermataBank, sebagai salah satu bank ritel terkemuka di Indonesia, PermataBank selalu berusaha untuk menciptakan nilai lebih pada nasabah. “Kerjasama dengan Chevrolet adalah salah satu cara kami memberikan value, dan dalam

hal ini adalah kesempatan yang sangat baik untuk memiliki produk Chevrolet yang terkenal dan memiliki nilai ekonomis yang tinggi serta dikombinasikan dengan cara pembiayaan yang sangat menarik,” kata Irman■

DMS Tours & Travel Gelar Bowling DMS Tours & Travel bekerjasama dengan Lintasan Kebayoran Bowling Centre menggelar pertandingan bowling perorangan putra putri 9 Pin No Tap, yang diadakan 2930 Mei lalu di Lintasan Kebayoran Bowling Centre. Menurut Eta, Project Director DMS, kegiatan ini merupakan bagian dari promosi DMS. Selain di Kebayoran Bowling Centre, kegiatan ini akan dilakukan dibeberapa kali dengan tempat yang berbeda di Jakarta. Ditambahkan Eta, DMS juga akan menyelenggarakan kegiatan olahraga lain selain bowling, misalnya biliar, tennis dan olahraga eksekutif lainnya. “Disamping promosi, kami juga ingin menghibur pelanggan DMS lewat olahraga,” tukasnya kembali. Dari 106 peserta yang hadir dalam pertandingan tersebut, pemenangnya diraih oleh peserta asal Karawaci, dan berhak meraih uang tunai sebesar Rp1,2 juta. Sedangkan untuk pemenang kedua, ketiga, keempat dan kelima, masing-masing berhak atas uang tunai sebesar Rp800 ribu, Rp650 ribu, Rp400 ribu dan Rp250 ribu■


E t a l a s e

5

6


REKRUTMEN F O K U S

KUNCI KEBERHASILAN ORGANISASI Salah merekrut orang menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi sebuah organisasi. Biaya yang lebih besar diperlukan untuk mengeluarkan orang itu. Perusahaan yang hebat memberi perhatian yang besar terhadap rekrutmen. Bagaimana strateginya?

K

ETIKA menerima seorang karyawan untuk bagian penagihan, perusahaan A yang bergerak dalam jasa keuangan tidak pernah membayangkan betapa besarnya biaya yang harus dikeluarkan karena salah rekrut. Ternyata, karyawan berinisial AB itu memiliki karakter kepribadian yang tidak kondusif bagi pencapaian kinerja perusahaan. Ia sangat egois, emosional, dan yang lebih parah sering menyalahgunakan wewenangnya untuk kepentingan diri sendiri. Itu diketahui setelah 2 tahun ia bergabung dengan perusahaan. Saat bukti-bukti memadai, dan melalui serangkaian proses sesuai aturan perusahaan, ia akhirnya dikeluarkan. Manajer Sumberdaya Manusia (SDM) perusahaan mencoba berhitung tentang kerugian akibat salah rekrut si AB. Ternyata, kerugian yang ditimbulkannya cukup besar. Selain tagihan yang disalahgunakan, perusahaan juga telah memberikan program pelatihan dan sejumlah fasilitas lain. Kehadirannya menghambat upaya membangun nilai dan budaya perusahaan karena perilakunya berpengaruh pula terhadap yang lain. Di luar itu, perusahaan kehilangan peluang mendapatkan keuntungan (opportunity cost) akibat tagihan yang dikorupsi itu. “Kami pening mengurusi orang seperti itu,” ujar si manajer itu seperti menyesali kesalahan rekrutmen tadi. Tetapi, kasus perusahaan A itu, masih lebih mudah diatasi dibandingkan dengan kasus perusahaan B, yang juga menyadari telah salah rekrut. Karakter kepribadian si OR yang direkrut tidak masalah. Ia tidak tergolong rajin, juga tidak pemalas. Skill dasarnya juga oke. Setelah 5 tahun, OR yang diproyeksikan kelak menjadi manajer, ternyata tidak berkembang. Kemampuannya mentok. Perusahaan serba salah. Membiarkan OR terus bekerja menimbulkan biaya selain

biaya besar yang selama ini telah diberikandan risiko. Bagaimanapun, perusahaan tidak ingin mempertahankan deadwood. Tetapi, memberhentikan orang itu juga tidak mudah. Ada aturan hukum yang harus dipenuhi, dan dalam hal ini sulit diperoleh pembenarannya. Meski mencoba melakukan “provokasi” untuk mengganggu ketenangan bekerja si OR, baik secara halus maupun agak kasar, dia bergeming. Akhirnya, perusahaan hanya bisa berharap dan berdoa semoga si OR memutuskan untuk berhenti saja. Permasalahan seperti yang dihadapi kedua perusahaan di atas – dan berbagai bentuk lainnya - jamak terjadi. Intinya, salah rekrut itu menimbulkan biaya besar, baik secara kuantitatif maupun kualitatif, di samping menyebabkan manajemen perusahaan sakit kepala. Salah-salah, si manajer SDM maupun atasan yang bersangkutan menjadi tidak nyaman sendiri sehingga stress. Pada gilirannya, kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ikut terganggu. Dalam bukunya Topgrading, Bradfort Smart mencoba menghitung biaya akibat salah rekrut. Ia menyimpulkan adanya dua kategori biaya yang muncul, yakni biaya yang nyata dan biaya kurang nyata. Termasuk biaya nyata, antara lain, fee merekrut eksekutif, bonus yang dijanjikan, kompensasi bagi seseorang yang tidak menunjukkan kontribusi berarti, dan paket pesangon. Sedangkan yang tergolong biaya kurang nyata adalah biaya gangguan terhadap perusahaan dan kehilangan waktu. Hasilnya, sebuah kesalahan dalam level gaji US$100.000-250.000 per tahun menimbulkan biaya rata-rata US$4,7 juta atau puluhan kali lipat dibandingkan gajinya. Sebaliknya, biaya kehilangan seseorang yang memberikan kontribusi besar bagi perusahaan jauh lebih besar lagi. Memiliki beberapa talenta di posisi yang tepat akan

menghilangkan kerugian US$4,7 juta itu. Selanjutnya, perusahaan yang mayoritas posisinya diisi oleh orang-orang yang tepat melahirkan siklus bisnis tak terputus untuk menjamin profitabilitas, kesuksesan, dan munculnya kandidat berkualitas dalam kehidupan perusahaan. Talenta yang tepat bisa mengubah kinerja finansial perusahaan menjadi luar biasa sehingga menarik orangorang berkinerja hebat untuk ikut bergabung. Berikutnya, dengan semakin banyaknya talenta bintang mengisi posisi perusahaan, maka perusahaan akan naik kelas ke level yang lebih tinggi. Profitabilitas dan pertumbuhan yang dihasilkannya memungkinkan lahirnya program kompensasi dan peluang karir yang lebih hebat. Pada akhirnya, program untuk mendapatkan dan meretensi talenta hebat akan berjalan secara alamiah. “Merekrut orang yang tepat merupakan kunci sukses awal bagi setiap organisasi yang sukses,” tegas Mick Bennett dan An-

drew Bell dalam bukunya Leadership & Talent in Asia. Ada dua pertanyaan yang muncul berkaitan dengan pentingnya rekrutmen itu: siapa orang yang tepat itu, dan bagaimana cara mendapatkannya? Dalam bukunya Good to Great, Jim Collins melihat hal itu bukanlah sebuah proses semata, melainkan titik awal yang kritis. Tanpa strategi dan proses yang hebat, rekrutmen akan menjadi tidak efektif dalam membantu mewujudkan sebuah perusahaan yang hebat (Great Company). Tantangan untuk mendapatkan talenta yang cocok kini semakin besar mengingat dua hal. Pertama, bisnis berkembang dengan cepat. Kompetisi sangat keras, adu cerdas, dan datang dari berbagai arah. Perusahaan-perusahaan yang sukses, menurut pakar manajemen SDM Bruce N. Pfau dan Ira T. Kay, pada akhirnya adalah mereka-mereka yang berhasil menempatkan talenta yang tepat dalam organisasi perusahaan. Perusahaan yang tidak memiliki

7


F O K U S kreatifitas, kinerja, dan pemecahan masalah untuk setiap level organisasi tidak akan pernah menguasai permainan. Alasan kedua, pasokan talenta yang cocok itu tidak banyak di pasar. Sebagai hasilnya, rekrutmen seringkali tidak bisa menunjukkan hasil yang signifikan dalam kinerja final organisasi namun berdampak besar terhadap internal organisasi. Perusahaan yang mendapatkan orang yang tepat tidak bisa memastikan berapa tinggi laba usaha yang akan diraih. Akan tetapi, bila mereka salah dalam memaknai modal SDM (human capital), konsekuensinya perusahaan bisa tinggal nama. Berpikir tentang upaya mendapatkan talenta, para pakar sering mengingatkan agar manajemen memandang proses rekrutmen ibarat sebuah jalan raya dua arah. Di satu sisi jalan, ada begitu banyak perusahaan yang mencari “orang yang tepat” untuk bergabung dengan organisasi mereka. Perusahaan-perusahaan itu ingin memastikan bahwa mereka merekrut orang yang memiliki kompetensi, pengalaman, dan nilai-nilai yang memungkinkan ia menjalankan pekerjaan. Di sisi jalan yang lain, terdapat banyak pencari kerja yang mencari perusahaan yang bisa memenuhi aspirasi karir dan berbagai harapan lainnya. Para pencari kerja itu tidak selalu dalam posisi inferior dibandingkan perusahaan. Mereka bisa membuat keputusan sendiri. Bila perusahaan membuat janji-janji muluk atau menciptakan ekspektasi yang tidak realistis, mereka akan mencari perusahaan lain. Kalaupun hal itu ia terima, karyawan tersebut akan menjadi pemimpi dan tidak bekerja sepenuh hati. Kondisi ini diyakini Bennett dan Bell sebagai penyebab utama tidak optimalnya organisasi saat ini. Tak selamanya, penyebab persoalan karyawan berkinerja pas-pasan bersumber dari karyawan itu sendiri. Gap antara retorika rekrutmen dan pengalaman sehari-hari para karyawan di banyak organisasi sangat lebar sehingga menciptakan ketidakpuasan dan frustrasi yang besar. Sebagai pemberi pekerjaan, lebih baik bersikap jujur tentang pengalaman bekerja ketimbang menciptakan ekspektasi yang sumbang. Para karyawan akan mencatat segala janji-janji kosong itu dengan cepat. Salah satu solusinya, bila Anda pemimpin dalam sebuah organisasi, luangkanlah waktu terhadap proses rekrutmen. Perhatikan janji-janji yang dibuat organisasi. Setelah si karyawan diterima bekerja, sisihkan pula waktu untuk bersama-sama karyawan itu dan menanyakan pandangan mereka tentang seberapa bagus perusahaan menunaikan janji-janjinya. Tentu saran seperti ini tidak mungkin dilakukan oleh pemimpin perusahaan yang karyawannya ribuan, puluhan ribu atau bahkan ratusan ribu. Pada perusahaan semacam ini, proses tersebut telah didelegasikan ke unit-unit kerja terkecil. Satu hal yang harus disadari adalah, rekrutmen bukanlah akhir dari pekerjaan bidang SDM, melainkan awal dari proses pekerjaan SDM yang lebih besar. Oleh sebab itu, tak ada pilihan lain bagi perusahaan kecuali berinvestasi dalam bentuk waktu, biaya, dan perhatian untuk rekrutmen.

Riset Human Capital Index oleh konsultan Watson Wyatt menunjukkan perusahaan yang hebat dalam rekrutmen memiliki tingkat ke luar-masuk karyawan yang rendah, memungkinkan karyawan yang ada memberikan masukan dalam proses rekrutmen, dan dikenal sebagai tempat bekerja yang bagus. Selain itu, perusahaan tersebut juga menempatkan upaya rekrutmen untuk mendukung rencana bisnis dan strategi perusahaan. Sering terjadi, rencana pengembangan perusahaan tidak diartikulasikan secara tepat atau kurang diinformasikan kepada bagian rekrutmen. Bila hal ini dilakukan secara benar dan sistematis, maka perusahaan juga akan memperoleh talenta terbaik untuk mendukung atau menjalankan strategi itu. Alhasil, rekrutmen benar-benar memiliki posisi strategis dalam siklus perjalanan setiap organisasi untuk meraih keberhasilan■

MENCARI METODE REKRUTMEN TERBAIK

Beberapa organisasi memilih metode evaluasi psikologi dalam mengevaluasi seorang calon karyawan. Namun semakin banyak perusahaan besar yang kini condong menggunakan metode evaluasi perilaku (behavior test). Alasannya, past behavior predicts future behavior. Bagaimana sebaiknya?

P

ERNAHKAH Anda ikut tes masuk di Citibank dan banyak perusahaan glo bal lainnya? Jangan pernah membayangkan Anda akan diuji dengan metode evaluasi psikologis (dulu sering disalahartikan dengan psikotes) seperti yang jamak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan lokal maupun BUMN. Perusahaan-perusahaan raksasa itu lebih banyak melakukan tes perilaku (behavioral test) untuk mengetahui kemampuan calon karyawan mereka dalam proses rekrutmen. Kecenderungan penggunaan tes perilaku itu diungkapkan pula oleh sejumlah nara sumber Human Capital. “Kami tidak memakai metode psikotes, karena psikotes hanya bisa melihat potensi orang, tetapi tidak bisa meramalkan kinerja orang di masa depan,” tukas Arvan Pradiansyah, General Manager Human Resources Allianz Life Indonesia. Untuk meramalkan kinerja orang di masa depan, lanjutnya, harus dilihat perilakunya di masa lalu (past behavior). Ini sesuai dengan konsep past

behavior predicts future behavior atau perilaku masa lalu bisa digunakan untuk meramalkan kinerja orang itu di masa depan. Menurut Vina G. Pendit, Direktur PT Daya Dimensi Indonesia, perusahaan rekrutmen yang berafiliasi dengan DDI World berpusat di Amerika, psikotes lebih mengukur potensi intelektual (IQ), sifat bawaan, agresifitas, dan kepribadian seseorang yang kadang kala dalam bekerja tidak ke luar. Potensi itu masih harus digali lagi. Orang yang IQ-nya tinggi belum jadi jaminan berperilaku yang benar. Lewat tes perilaku ataupun emosional (EQ), hal semacam itu bisa diketahui. “Makanya banyak orang yang bilang, orang yang unggul dalam keempat potensi itu belum tentu memiliki tingkat EQ yang tinggi. Bisa saja ia pintar, namun ia hidup di dunianya sendiri,” ungkapnya. Sejalan dengan kesadaran perusahaan tentang pentingnya faktor perilaku dalam

menentukan kesuksesan dalam bekerja, maka rekrutmen dengan metode perilaku itu makin menjadi tren global. Ramalan tingkat akurasi pendekatan perilaku ini, menurut British Psychological Association (Inggris), tercatat 0,65. Angka ramalan ini tergolong cukup tinggi karena dalam ilmu sosial tingkat akurasi lebih dari 0,50 sudah dianggap akurat. Dengan tingkat akurasi seperti itu, memang masih punya potensi penyimpangan sebesar 35%, tetapi itu masih wajar karena dalam ilmu sosial tidak ada yang 100%. Alasannya, menurut Vina, manusia adalah makhluk dinamis, yang tidak bisa dipastikan sepenuhnya. Tetapi, hasil pendekatan perilaku itu tidak jauh meleset karena kecenderungan perilaku manusia yang sama. “Sering isteri mengharapkan perilaku suami berubah setelah berkeluarga, itu sangat sulit terjadi,” katanya tertawa, sambil menambahkan, “Kecuali mungkin ada suatu peristiwa yang luar biasa terjadi

8


F O K U S dan membuatnya trauma. Itu pun tidak menjamin orang berubah.” Pendekatan perilaku ini semakin dipakai untuk rekrutmen level yang semakin tinggi. “Pendekatan ini lebih efektif,” ujar Oktav P. Zamani, Assistant Director Bank Muamalat Indonesia (BMI). Biasanya BMI menggunakan psikotes hanya untuk karyawan level bawah. Di Allianz, psikotes hanya dilakukan untuk merekrut sarjana baru lulus (fresh graduate), kendati dasarnya masih menggunakan evaluasi perilaku. “Pengalaman berorganisasi di kampus, kalau ada, bisa menjadi pertimbangan,” tukas Arvan Pradiansyah. Dengan pendekatan perilaku, pengalaman bekerja kandidat bisa menjadi masukan berharga dalam menilai kinerjanya di masa lalu. Hal ini bisa digali dalam wawancara. Hanya saja Senior Consultant EXPERD Yuliana wanti-wanti, perlu keahlian khusus untuk wawancara, karena kalau tidak bisa menggali juga akan sulit. “Observasi saat wawancara itu penting, misalnya memperhatikan caranya menjawab selain mendapatkan jawabannya,” katanya. Faktor berikutnya adalah menginterpretasikan hasil wawancara itu, yang hanya bisa dilakukan tenaga terlatih. Untuk bisa menjadi pewawancara, ia harus mengikuti training sehingga mendapatkan sertifikat. Bahkan, DDI mewajibkan tenaga pewawancara untuk melakukan 2 kali wawancara sebelum terjun ke lapangan. Itu pun harus didampingi tenaga senior 2-3 kali, baru dilepas sendiri. Begitu dilepas sendiri, wawancara pertama yang dilakukan sendiri dilanjutkan dengan wawancara kedua oleh tenaga lebih senior. —000—-

B

ERKEMBANGNYA metode evaluasi perilaku membuat metode psikotes kehilangan “gigi”. Benarkah? “Tidak juga,” tukas Suko Winarno, Kepala Divisi Evaluasi Psikologi Lembaga Psikologi Terapan (LPT) UI. Teknik psikotes pada awalnya berkembang dari kampus-kampus UI, Unpad, UGM, dan universitas lain yang memiliki Fakultas Psikologi. Dari era 70-an hingga 80-an, psikotes sangat dominan sebagai metode dasar rekrutmen. Metode evaluasi perilaku baru berkembang di Indonesia tahun 90-an, namun berjalan agak lambat. Jika metode evaluasi psikologi berkembang dari dataran akademisi atau ilmuwan, maka metode evaluasi perilaku berkembang dari praktik organisasi seharihari. Berbeda dengan evaluasi perilaku yang bisa dilakukan oleh tenaga non-psikolog, psikotes hanya bisa dilakukan oleh psikolog. Untuk bisa melaksanakan psikotes, seseorang harus mengikuti program pendidikan khusus psikologi. Dalam menjalankan tugasnya, para psikolog terikat pada sejumlah kode etik profesi karena ia harus mendiagnosa aspek psikologi orang lain. Berkembangnya metode evaluasi perilaku secara tidak langsung mengamputasi dominasi psikolog dalam jajaran manajemen SDM, khususnya rekrutmen perusahaan. “Pernyataan itu bisa benar dan bisa juga tidak,” tuturnya. Sebab, dalam menjalankan tugas evaluasi psikologi, LPT UI tidak

KEKUATAN DAN KELEMAHAN METODE EVALUASI EVALUASI PSIKOLOGIS Kekuatan - Bisa memetakan potensi intelegensia, kepribadian, sifat bawaan, dan agresifitas - Biaya lebih murah dan bisa bersifat massal - Waktu yang dibutuhkan lebih singkat - Lebih ilmiah - Hanya bisa dilakukan psikolog Kelemahan - Hanya bersifat potensi, yang belum tentu ke luar saat bekerja - Korelasinya dengan perilaku tidak pasti - Orang yang tidak serius atau kurang sehat mengerjakannya tidak sepenuhnya menggambarkan potensinya - Karena tertulis gampang dihapal dan dipelajari serta gampang ketinggalan jaman - Hanya bisa dilakukan psikolog

EVALUASI PERILAKU Kekuatan - Lebih tepat menggambarkan perilaku di masa datang - Bagus dalam menggambarkan kompetensi dan motivasi - Lebih sesuai dengan kebutuhan perusahaan umumnya - Bisa dilakukan oleh bukan psikolog namun harus bersertifikat - Materi evaluasi beragam dan terus berubah-ubah Kelemahan - Bisa berbohong sehingga pewawancara harus pintar - Lebih makan waktu, biaya, dan tenaga - Sangat tergantung dari keahlian dan jam terbang pewawancara

METODE KOMBINASI JAUH LEBIH BAIK

menafikan penggunaan evaluasi perilaku. Caranya, menggabungkan evaluasi psikologi itu dengan evaluasi perilaku. Biasanya sehabis evaluasi psikologi, berdasarkan permintaan klien, LPT UI juga melakukan evaluasi perilaku melalui wawancara maupun simulasi. “Gabungan kedua metode evaluasi itu adalah yang terbaik, karena keduanya saling melengkapi” lanjutnya. Evaluasi psikologi akan memetakan potensi, kepribadian, sifat bawaan, dan agresifitas kandidat, dan evaluasi perilaku akan mendapatkan gambaran kompetensi yang bersangkutan untuk sukses dalam pekerjaan. Dalam praktiknya, penggabungan kedua metode itu di LPT UI tetap diawali dengan evaluasi psikologi yang memakai berbagai alat bantu tulis dan gambar. Alat-alat bantu evaluasi psikologi itu telah dipergunakan sejak lama oleh LPT UI dan dipercaya. Selanjutnya, berdasarkan kesepakatan dengan klien, LPT UI bisa mengembangkan tes ke beberapa aspek dari perilaku kandidat. Umpamanya, perusahaan meminta diukur kemampuan kandidat dalam mengambil keputusan atau kemampuan bernegosiasi. Tambahan pekerjaan itu tentu menyebabkan biayanya naik. Evaluasi tambahan ini bisa sampai ke evaluasi perilaku secara penuh. “Hasilnya tentu lebih komprehensif, namun biayanya juga mahal,” ungkap Suko lagi. Biaya evaluasi komprehensif itu bisa mencapai Rp 25 juta per orang, dan untuk level direksi bisa Rp 50 juta per orang. Faktor biaya yang lebih murah dan bisa dilakukan dengan massal membuat evaluasi psikologi lebih disenangi klien. LPT UI mengenakan biaya evaluasi psikologi sekitar Rp 2,5-3 juta per orang, sedangkan biaya

evaluasi perilaku minimal dua kali lipat dari jumlah itu. Biaya evaluasi perilaku lebih mahal karena alat bantu tesnya harus dibuat spesifik sesuai dengan bidang tugas si kandidat. Bahkan di Amerika, si kandidat harus melakukan orientasi lapangan dengan beraneka penugasan untuk mengetahui lebih jauh tentang kompetensinya. Waktu yang dibutuhkan bisa seminggu, sementara evaluasi psikologi bisa dilakukan dalam 2 hari saja. Kadang-kadang untuk membuat evaluasi perilaku, konsultan harus turun dulu ke perusahaan, menyusun kriteria dan alat bantu. Alasan lain kenapa orang lebih banyak meminta evaluasi psikologi, seperti dikemukakan Suko, karena kebanyakan perusahaan sudah mengetahui kemampuan

atau keahliannya dalam bekerja. Apalagi, kalau ia sudah berpengalaman jadi manajer. Yang ingin diketahui perusahaan adalah potret psikologi orang itu supaya sesuai dengan harapan perusahaan. Misalnya, perusahaan butuh manajer yang tegas, memiliki kemampuan analitikal yang bagus, dan mampu mengendalikan diri. Laporan psikologi akan menjelaskan apakah ia sosok yang tegas, bagus memimpin, mampu mengendalikan diri, dan sebagainya. Lantas, seberapa akurat evaluasi psikologi itu selama ini? “Kami tidak bisa menjelaskan akurasi metode evaluasi psikologi itu. Tetapi yang pasti, permintaan terhadap evaluasi psikologi jauh lebih banyak daripada evaluasi perilaku,” jawabnya. Setiap tahunnya LPT UI melakukan evaluasi 3.0007.000 orang setiap tahunnya, tergantung dari permintaan pasar. Tingginya permintaan terhadap evaluasi psikologi itu bukan berarti evaluasi psikologi lebih akurat, karena – seperti diuraikan di atas – permintaan yang lebih tinggi itu terutama karena biayanya yang jauh lebih murah. Atas pengalamannya selama ini, General Manager Human Resources Management PT Merpati Nusantara Airlines Tina Kemala, menilai metode evaluasi psikologi dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah, handal, dan valid. “Metode ini lebih obyektif ketimbang metode wawancara yang cenderung subyektif,” ujarnya. Dalam evaluasi psikologi terdapat 5 alat bantu, yaitu isian tertulis, observasi, wawancara, simulasi, dan diskusi kelompok. “Salah memilih alat bantu dan metodenya, salah pula hasilnya,” ungkapnya. Alat bantu evaluasi psikologi banyak tersedia di pasar dan terus berkembang dari hari ke hari. Pengembangan alat bantu ini dimaksudkan untuk mendapatkan potret kepribadian dan potensi intelegensia kandidat yang semakin baik. LPT UI mengembangkan sendiri alat-alat bantu tes itu dan tidak pernah mengambil utuh alat bantu yang ada di pasar tanpa sentuhan mereka. Namun, Yuliana dari EXPERD, melihat cara pikir perusahaan-perusahaan sekarang semakin maju karena mereka tidak mau mengandalkan tes seperti yang banyak dijual. Alasannya, yang biasanya dijual itu sudah ketinggalan jaman. Sebagai gantinya, banyak atasan yang

9


F O K U S kini mengembangkan alat ukur tes sendiri. Bahkan, lembaga tes psikologi juga semakin ketat membatasi sertifikasinya supaya tidak semua orang boleh memakai dan membeli alat tes itu. “Kalau ingin beli, orang harus ikut training terlebih dulu,” paparnya. —000—-

S

ADAR bahwa kedua metode itu memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri, banyak konsultan rekrutmen yang menerapkan kombinasi kedua metode itu bagi keperluan kliennya. Yuliana dari EXPERD mengatakan, alat ukur psikologi adalah alat bantu yang bisa memperkaya evaluasi perilaku, meskipun perusahaannya lebih menggunakan pendekatan Competency Based Assesment. Dari evaluasi psikologi diperoleh gambaran profil dari orang itu yang tidak kelihatan, dan dari evaluasi perilaku diperoleh prediksi perilakunya ke depan sehingga kombinasi keduanya memungkinkan adanya profil utuh orang itu luar-dalam. EXPERD sendiri, menurutnya, tidak meninggalkan salah satu metode itu karena tidak ada alat evaluasi yang bisa dipercaya 100%. Contohnya, mungkin orang pada saat evaluasi psikologi tidak sungguh-sungguh mengerjakannya atau lagi kurang enak badan sehingga hasilnya tidak optimal. Bisa pula orang itu pintar ngomong saat diwawancarai. Makanya, kombinasi kedua pendekatan itu banyak direkomendasikan. Untuk mengetahui lebih jauh tentang kandidat, EXPERD melakukan pula reference check, yaitu pengecekan referensi kepada perusahaan tempat ia dulu bekerja untuk memastikan kinerja orang itu seperti apa. Perusahaan yang dihubungi adalah perusahaan di mana ia sudah berhenti bekerja. “Kegiatan assessment center, karena menggunakan banyak alat bantu, merupakan metode dengan akurasi paling tinggi,” tambahnya. Hal yang sama dilakukan IQ Recruitment, yang bergerak di bidang rekrutmen dan training. “Kami pakai kedua metode itu,” ujar Heroetomo dari perusahaan itu. Alasannya, ada juga hal yang bagus dari evaluasi psikologi karena dibuat berdasarkan riset dan hasilnya bersifat kecenderungan. Kecenderungan itu kemudian ditindaklanjuti dalam wawancara sehingga kecenderungan itu semakin kuat terlihat. Sebagai contoh, tuturnya, ada orang yang percaya dirinya tinggi, cara penyelesaian masalahnya bagus, tetapi berbahaya jika orang ini memiliki kecenderungan ambisius sehingga dia membuat rencana yang mulukmuluk namun akhirnya gagal. Urutan yang umum dalam melakukan seleksi karyawan dimulai dengan tahapan seleksi administrasi, kemudian tes psikologi, dan tahapan selanjutnya adalah evaluasi perilaku melalui wawancara dan bila diperlukan dengan simulasi. “DDI baru turun saat wawancara dilakukan. Kami ingin lihat motivasinya setelah potensinya diketahui,” kata Vina G. Pendit. Kalau tidak sesuai, evaluasi berikutnya tidak perlu dilanjutkan karena hanya buang uang saja. Evaluasi perilaku lebih jauh perlu dilakukan bila motivasi kandidat memenuhi syarat. Pelaksanaan evaluasi perilaku biasanya

dilakukan terakhir karena butuh waktu yang lebih lama dan tenaga yang lebih banyak. “Sebenarnya, tidak apa-apa jika organisasi ingin melakukan evaluasi perilaku terlebih dulu kalau punya uang, waktu, dan tenaga,” ujar Vina. Biasanya wawancara untuk menggali perilaku dilakukan oleh lebih dari satu orang. Pewawancara akan mengajukan pertanyaan berbeda untuk hal yang sama. Kenyataannya, perusahaan membedakan pendekatan evaluasi menurut level jabatan. PT Excelcomindo Pratama, operator seluler, umpamanya, menggunakan tes psikologi untuk level staf, namun bagi mereka yang sudah berpengalaman 2-3 tahun ke atas, termasuk supervisor, tidak lagi menggunakan tes psikologi. Sebagai gantinya, perusahaan menerapkan teknik wawancara yang dibarengi dengan preference test khusus untuk posisi-posisi kunci. Wawancara dilakukan mengacu pada Competency Based Human Resources Management System yang telah dimiliki perusahaan. “Di situ kami coba menilai kompetensi kandidat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan,” kata Setyarini, Recruitment Staff, dan Ute Gerdanovita, Human Capital Business Partner Excelcomindo. Teknik wawancara ini sering juga disebut Behavior Even Interview (BEI). Lain lagi dengan PT Cakra Bhasa, perusahaan spesialis pekerjaan bawah air. Karena tuntutan pekerjaannya yang cukup sulit, baik secara intelegensia maupun fisik, maka perusahaan melakukan evaluasi psikologi, wawancara, dan kesehatan secara terpadu. “Pekerjaan kami membutuhkan kecepatan pengambilan keputusan yang tepat dan kesehatan fisik yang prima,” tutur Sukarya Prawiradirdja, Presiden Direktur PT Cakra Bhasa. Bagaimana dengan perusahaan-perusahaan Jepang? Menurut Mariko Asmara, Managing Director PT JAC Indonesia yang banyak menangani perusahaan Jepang, perusahaan Jepang lebih mementingkan faktor perilaku dalam menilai karyawan. Kultur perusahaan Jepang, tuturnya, sangat percaya kompetensi itu dimulai dari perilaku. Cara berpikir perusahaan Jepang adalah cari dulu orang yang baik, untuk selanjutnya perusahaan bertanggungjawab mengasahnya. Seperti di Matsushita, lanjutnya, setiap

hari perusahaan menyediakan program training. “Cara berpikir seperti itu dibawa oleh perusahaan Jepang ke luar negeri, termasuk Indonesia,” ujarnya. Daisy N. Aboebakar, Senior Consultant JAC Indonesia, menambahkan, perusahaannya pernah menawarkan kepada klien perusahaan Jepang untuk melakukan tes psikotes, tetapi kebanyakan klien menolak. “Klien bilang, agak sulit menghubungkan kinerja kerja dengan psikotes itu. Kadangkadang psikotesnya bagus, tapi kinerjanya tidak bagus,” ungkapnya. Bekerja di perusahaan Jepang tergolong unik karena umumnya mereka tidak memiliki job description. Ruang lingkup pekerjaan umum sekali dan bersifat parallel sehingga mereka sulit bekerja dengan spesialis. Semua orang harus bisa dan siap dipindah ke bagian mana saja. Setelah dididik, kelak mereka akan mengetahui kompetensi si

karyawan. Orang-orang lulusan universitas luar negeri cenderung sangat individual, dan orang-orang seperti itu tidak bisa diterima di perusahaan Jepang. “Mereka sangat melihat sebagai kelompok atau tim,” lanjut Mariko. Kandidat yang bagus namun tidak bisa bekerja dalam tim, tidak bisa diterima klien. Mereka beranggapan, semuanya bermula dari keinginan atau motivasi. Orang-orang yang memiliki motivasi tinggi diyakini akan bisa belajar sendiri. Bagi perusahaan Jepang faktor proses itu sangat penting sehingga mereka tidak semata melihat hasilnya. Proses yang baik diyakini memberi hasil yang baik pula secara tim. Upaya memperbaiki tradisi itu bukannya tidak ada, seperti yang kini ingin dilakukan Matsushita dengan mengubah cara berpikir kebersamaan menjadi berorientasi pada prestasi. Letak masalahnya, menurut Mariko, justru pada orang-orang Jepang sendiri, apakah mereka siap untuk melakukan itu. Tak pelak lagi, peran strategis dan vital dari rekrutmen mendorong perusahaan untuk terus menerus memperbaiki metode evaluasi mereka. Pentingnya rekrutmen juga berdampak positif terhadap profesi rekruter. Permintaan terhadap mereka di pasar Amerika meningkat, begitu pula remunerasinya. Pilihan evaluasi tidak mesti sama satu sama lain, kendatipun metode kombinasi diyakini yang terbaik. Yang penting, manajemen perusahaan menaruh perhatian besar terhadap proses rekrutmen. Maklum, proses rekrutmen yang salah menimbulkan biaya dan masalah yang cukup memusingkan. “There’s no such thing fixing a hiring mistake,” sela Vina dari DDI. Ibarat pepatah, garbage in, garbage out. Yang masuk sampah, ke luarnya tetap sampah. Tidak mau ‘kan?■

10


F O K U S

STRATEGI REKRUTMEN MNC P

ERUSAHAAN multinasional (MNC) yang tergabung dalam The World’s Most Admired Companies versi majalah Fortune selalu menjadi inspirasi bagi banyak perusahaan lain dalam berbagai hal, termasuk rekrutmen. Sebelum melakukan rekrutmen, manajemen perusahaan harus mengetahui benar apa yang dibutuhkan organisasi. Selanjutnya, mereka harus mengetahui pula kandidat aktual dibandingkan gambaran ideal yang dibutuhkan. Mereka terlibat penuh dalam persiapan sebelum dan setelah bertemu dengan kandidat. Komponen strategi rekrutmen yang sukses antara lain mencakup: ● Secara hati-hati mengartikulasikan strategi bisnis perusahaan ● Menyiapkan data komprehensif terbaru tentang tingkat ke luar-masuk karyawan, data biaya rekrutmen, dan data keberhasilan retensi ● Menyusun model kompetensi yang mendukung secara langsung strategi bisnis ● Mendapatkan gambaran menyeluruh tentang kompetensi di jajaran perusahaan, termasuk gap yang perlu diisi ● Menyusun deskripsi posisi yang relevan

secara akurat, termasuk deskripsi jalur pengembangan karir ● Mengetahui secara dalam tentang situasi remunerasi di pasar ● Memiliki proses evaluasi kandidat yang teruji Lalu, bagaimana langkahlangkah yang mereka lakukan dalam rekrutmen? 1. Memantapkan Pengetahuan Organisasi. Adalah penting bagi Manajer SDM untuk bisa mengartikulasikan secara jelas tujuan strategik utama perusahaan ataupun unit perusahaan. Ketidakpahaman mengenai strategi atau kurangnya informasi dari manajemen senior menyebabkan anjloknya kualitas rekrutmen. 2. Menyusun informasi pekerjaan secara detil. Sebuah model kompetensi harus menggambarkan pengetahuan, keahlian, perilaku, dan karakteristik personal yang dibutuhkan untuk sukses di posisi itu. Deskripsi jabatan yang jelas, termasuk peluang pengembangan, sangat menentukan keberhasilan rekrutmen. 3. Melakukan evaluasi secara individual terhadap kandidat. Sekali informasi tentang

jauh, evaluasi psikologi juga diterapkan untuk lebih meyakinkan. Umumnya MNC menerapkan banyak metode evaluasi dalam rekrutmen untuk meminimalkan risiko. Perusahaan dalam daftar Fortune itu jauh lebih intensif melakukan penelusuran dan pengujian awal dibandingkan dengan perusahaan biasa. Nucor, Bertlesmann, dan Disney sepenuhnya mengandalkan assessment center, tes psikologi, dan wawancara terstruktur yang didesain khusus untuk mendapatkan kandidat ideal. Procter & Gamble menggabungkan metode-metode itu dengan mengundang kandidat untuk praktik di perusahaan sebelum sepenuhnya direkrut.

Perusahaan makin mengandalkan istilah kompetensi untuk menjelaskan proses rekrutmen. Kompetensi individu termasuk keahlian terapan, pengetahuan, perilaku, dan atribut personal dari setiap pekerja perusahaan. pekerjaan dan organisasi yang relevan diartikulasikan secara jelas, evaluasi kandidat bisa dimulai. Metode wawancara bergaya lama masih penting, tetapi dewasa ini banyak hal bisa terjadi sebelum dan sesudahnya. Kuestioner yang detil bisa membantu banyak pihak. Teknik wawancara yang khusus memungkinkan faktor yang sulit kelihatan muncul ke permukaan, seperti gaya kepemimpinan, toleransi terhadap perbedaan, orientasi terhadap layanan pelanggan, dan sebagainya. Lebih

SELEKSI BERBASIS KOMPETENSI Perusahaan makin mengandalkan istilah kompetensi untuk menjelaskan proses rekrutmen. Kompetensi individu termasuk keahlian terapan, pengetahuan, perilaku, dan atribut personal dari setiap pekerja perusahaan.

11


F O K U S Keahlian (skill): kefasihan atau kemampuan untuk menyelesaikan tugas fisik atau mental spesifik. Keahlian diasah dengan belajar yang tepat dan ditunjukkan dalam bekerja. ● Pengetahuan (knowledge): pemahaman detil terhadap materi spesifik yang diperoleh melalui pendidikan formal, training professional, atau pengalaman bekerja. Misalnya, akunting, marketing, dan rekayasa. ● Perilaku (behavior): tindakan dan ekspresi yang bisa diobservasi. Contohnya, sifat kooperatif, empati, pengambilan risiko, dan kerjasama tim. ● Atribut personal (personal attribute): sebuah karakteristik, sifat bawaan, atau respon konsisten terhadap hal tertentu yang menyebabkan sesuatu terjadi. Ia tidak bisa diamati secara langsung. Misalnya, integritas, kejujuran, dan percaya diri. Satu cara membuat model kompetensi adalah dengan mengambil contoh dari para bintang perusahaan. Cara ini jauh lebih baik dengan mencari-cari karakteristik dan keahlian dari langit. Cari saja figur yang dianggap star performer dalam perusahaan, dan manajemen tinggal mengatakan, “Kita butuh orang seperti ini lebih banyak lagi.” Ada banyak cara pengumpulan informasi kompetensi, termasuk focus group, observasi, dan kuestioner, tetapi yang paling banyak dipakai adalah wawancara terstruktur (structured interview). Biasanya pendekatan ini dimulai dari wawancara star performer dan manajer atasannya. Menggunakan profil perilaku, pewawancara duduk dengan karyawan untuk mendapatkan gambaran profil orang yang pas mengisi jabatan tersebut. Organisasi kemudian menyusun model konsep (sekelompok kompetensi) dengan menggabungkan hasil wawancara dengan informasi biografi serta data kinerja dan tes. Untuk menghaluskan model itu lebih jauh, biasanya dibuat kuestioner berdasarkan model konsep itu. Kuestioner itu dikirim kepada orang-orang yang tadinya pernah diwawancarai. Skor dari kuestioner itu bisa digunakan untuk menyusun indeks, sehingga perilaku dengan skor rendah bisa dihapuskan dari model itu. Tujuannya untuk mendapatkan kompetensi yang signifikan. Sekali model itu tersusun, perusahaan bisa menggunakannya sebagai dasar rekrutmen, seleksi, pengujian, training, dan pengembangan SDM. Strategi semacam ini terus disempurnakan oleh MNC dan memantapkan model kompetensi itu di seluruh pekerjaan, peran, dan fungsifungsi yang membentuk kultur perusahaan. Model tersebut telah berkembang jauh, tidak lagi sebatas mengetahui pengalaman, keahlian, dan tingkat pendidikan yang disyaratkan, melainkan ke halhal yang lebih “lembut” seperti sikap, karakter, personalitas, dan gaya intelektual. Di situ perusahaan-perusahaan terkemuka ingin mendapatkan orang-orang terbaik, seperti Disney yang merekrut kandidat dengan up personality atau Federal Express yang mencari orang yang selalu terdorong berpikir tidak biasa (think outside the box)■ ●

PRO-KONTRA

METODE EVALUASI TERBAIK

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU PSIKOTES Lembaga Psikologi Terapan Universitas Indonesia MENYEBUT psikotes atau lebih tepatnya evaluasi psikologi rasanya tidak bisa melupakan Fakultas Psikologi UI dan Lembaga Psikologi Terapan (LPT) milik fakultas tersebut. Sebagai fakultas psikologi tergolong paling tua dan terkemuka di Indonesia, Fakultas Psikologi UI merupakan penganut metode evaluasi psikologi sekaligus motor pengembangan teknik evaluasi psikologi di Indonesia. Dalam praktiknya melayani kepentingan publik, jasa rekrutmen tersebut diemban oleh LPT UI. Evaluasi psikologi, menurut Kepala Divisi Evaluasi Psikologi LPT UI Suko Winarno, adalah tes menjaring aspek psikologi seseorang, seperti kemampuan, potensi intelektual dan kepribadian. Relevansi tes potensi itu dalam pekerjaan adalah apakah seseorang bisa mempelajari bidang pekerjaan dengan baik, bisa bekerjasama dalam tim, mampu mengendalikan emosi atau memiliki kepekaan terhadap orang lain. Orang-orang yang memiliki potensi intelegensia dan kepribadian yang bagus mudah menerima aneka pengetahuan terkait dengan pekerjaan. Potensi intelegensia dan kepribadian itu tentunya disesuaikan dengan bidang pekerjaan si kandidat. Evaluasi psikologi hanya bisa dilakukan psikolog karena seseorang harus mengikuti pendidikan spesialis psikologi untuk bisa melakukannya. Karena psikolog harus mendiagnosa orang lain, maka psikolog terikat pada kode etik profesi. “Orang-orang

yang bukan psikolog bisa saja melakukan evaluasi psikologi, tetapi hasilnya tentu tidak terjamin. Selain itu, orang itu tidak diakui di lingkungan komunitas psikolog,” ungkapnya. Repotnya, orang-orang yang memimpin bidang sumberdaya manusia (SDM) tidak semuanya psikolog sehingga mereka kesulitan untuk melakukan evaluasi psikologi atau psikotes itu. Terpikir untuk mengembangkan teknik evaluasi yang bisa dilakukan oleh setiap orang dengan latar belakang pendidikan beragam. Itulah yang mendasari lahirnya metode evaluasi perilaku atau kini sering disebut dengan assessment center dengan mengambil pendekatan perilaku. Suko menegaskan, sulit

menilai kompetensi berdasarkan evaluasi perilaku karena kita tidak tahu seberapa besar potensi intelektual seseorang untuk menjalankan sebuah pekerjaan. “Bisa saja seseorang cocok menjadi akuntan, tetapi kita tidak tahu seberapa besar kapasitasnya untuk dikembangkan,” ujarnya, sambil menambahkan, “Evaluasi psikologi tidak mengukur perilaku seseorang terhadap profesi atau jabatan tertentu, melainkan hanya perilaku terkait pada pekerjaan. Misalnya daya tahan terhadap stress.” LPT UI menyadari, menggabungkan kedua metode evaluasi adalah solusi terbaik. “Itulah yang kami lakukan,” tukasnya mantap. Hasil evaluasi perilaku kandidat ditunjang oleh potensi intelegensianya. Bia-

SUKO WINARNO, Permintaan evaluasi Psikologi lebih besar

12


F O K U S sanya evaluasi itu dimulai dengan evaluasi psikologi sehingga diperoleh potensi intelektualnya. Kalau ia memiliki potensi, maka tes dilanjutkan dengan melakukan evaluasi perilaku. Tapi kalau orang itu tidak berpotensi namun perilakunya menunjang, maka orang itu hanya cocok untuk pekerjaan saat ini saja. Artinya, ke depan orang itu sulit untuk dikembangkan. Ia mengaku, evaluasi perilaku juga bisa mengetahui potensi intelektual kandidat tetapi harus menggunakan alat khusus. “Jadi, mempertentangkan kedua metode itu, tidak relevan lagi,” tegasnya. LPT UI sendiri menyediakan layanan evaluasi psikologi yang bisa dikembangkan ke evaluasi perilaku sesuai permintaan dan kebutuhan klien. Biasanya LPT UI menanyakan perilaku macam apa yang ingin diketahui dari kandidat selain evaluasi psikologi. Ada klien yang meminta diuji kemampuan spesifik dalam pengambilan keputusan atau kemampuan negosiasi. Tentu untuk setiap tambahan layanan itu ada biaya tambahan. Lama-lama, lanjut Suko, sampai juga pada evaluasi perilaku secara utuh namun ditunjang oleh hasil evaluasi psikologi. “Hasilnya menjadi sangat komprehensif,” katanya. Dalam melakukan evaluasi kandidat, lajimnya LPT UI pada mulanya hanya menawarkan tes standar. Untuk staf biasa, umpamanya, cukup dengan tes tertulis dan wawancara. Evaluasi psikologi bisa dilakukan secara massal, khususnya untuk pengambilan data tertulis. Walaupun tes kemampuan intelektual bisa diikuti banyak orang, tetap ada ratio yang harus dipatuhi. Idealnya setiap 20 peserta diawasi oleh 1 pengawas, dan maksimum dalam satu kelas diikuti 40 peserta. Di lapangan ratio ini bisa saja dimodifikasi karena kebutuhan klien yang sangat mendesak. Sebagian tes kepribadian juga dilakukan secara tertulis. Dari kedua tes ini sudah bisa dibuat kesimpulan, namun akurasinya tentu tidak begitu tinggi. Katakanlah orang itu cenderung emosional, gampang emosional itu dalam kondisi apa? Hal itu bisa didalami dengan wawancara khusus dan – kalau perlu – dengan simulasi tertentu berupa aktivitas diskusi dan sebagainya. LPT UI mengembangkan sendiri alat-alat bantu evaluasi yang hingga kini dipercaya akurasinya. Sebagai institusi, aku Suko, LPT UI tidak bisa begitu saja mengadopsi alat bantu yang ada di pasar tanpa sentuhan dari para psikolog LPT UI. Lembaga ini memiliki 10-15 tenaga assessor berbagai level: muda, madya, dan senior. Psikolog senior biasanya bertugas mengevaluasi kandidat untuk jabatan direksi, sebab ada aspek kehidupan yang harus dipahami oleh assessor dalam melakukan evaluasi. Klien LPT UI sangat bervariasi, antara lain, bank, industri, perminyakan, otomotif, dan lain-lain. Setiap tahunnya LPT UI melakukan evaluasi 3000-7000 kandidat. Saat ini lembaga itu sedang melakukan evaluasi untuk mendapatkan 1.500 karyawan bagi sebuah perusahaan yang beroperasi di seluruh wilayah Indonesia. “Tesnya pun harus dilakukan di banyak kota,” kata Suko senang.■

Merpati Nusantara Airlines SEBAGAI salah satu perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia, rasanya sangat wajar jika kita mencoba bercermin pada sistem perekrutan di Merpati Nusantara Airlines. Karena bidang usahanya yang khusus yaitu transportasi udara, Merpati memiliki karyawan yang juga harus mempunyai keahlian di bidang airlines. Seperti yang dikatakan Tina, General Manager Human Resources Management Merpati, terdapat dua jenis pekerjaan. Pertama yang terikat dengan regulasi penerbangan yaitu pilot, flight attendant/pramugari, engineer dan flight operation officer (FOO). Untuk karyawan di jenis pekerjaan ini, Merpati melakukan sistem perekrutan yang harus sesuai dengan regulasi karena berhubungan langsung dengan faktor keselamatan

harus menjalani On the job training, begitu juga untuk karyawan di sales dan service tambahnya lagi dan untuk perekrutan ground staff lainnya terbatas merekrut manajemen trainee dan service officer saja. Itu pun dilakukan tidak setiap tahun.. tahapan training masih merupakan bagian dari seleksi, meski lulus menjadi siswa belum tentu lulus untuk menjadi pegawai. Sejak tahun 1997, diakui Tina, antara jumlah pesawat dengan jumlah pegawai, komposisinya menjadi kurang seimbang, lebih banyak pegawainya karena jumlah armada berkurang. Karena itu Merpati menggunakan strategi minus growth (yang keluar lebih banyak/besar jumlahnya dari yang masuk Merpati) caranya dengan tidak menambah dari luar tetapi mengisi kebutuhan pegawai melalui rekrutmen internal. “Jadi kita buka iklan lewat e-mail, form edaran, ada formasi kosong misalnya untuk sales officer, sekretaris, atau job lainnya, yang berminat mendaftar dan mengikuti seleksi. Dan itu hanya untuk pegawai internal”, jelasnya. Hal ini, menurut Tina

TINA KEMALA. General Manager Human Resources Management Merpati Nusantara Airlines. Recruitment secara terencana penerbangan. Misalnya masalah kesehatan dan persyaratan fisik/mental. Kedua adalah jenis pekerjaan seperti umumnya di bisnis/jenis usaha lain misalnya marketing, service, finance, HR, legal. Meski tidak berhubungan dengan regulasi aviation safety, namun pegawainya harus memahami airline business.. Pada dasarnya rekrutmen di Merpati tergantung jenis pekerjaan yang akan dicari dan dilakukan secara terencana. Hal ini dapat dilakukan karena mengacu kepada jumlah pesawat atau armada (fleet) sebagai alat produksi yang akan digunakan. “Misalnya untuk beberapa tahun ke depan perusahaan merencanakan menambah atau mengganti jenis pesawat atau tidak. Hal ini harus direncanakan karena dalam menyiapkan aircrew (pilot & pramugari) yang siap terbang membutuhkan waktu yang cukup lama, melalui tahapan ground training, simulator training untuk pilot dan flight training,” tutur wanita bernama lengkap Tina Treestiana Kemala Intan. Sementara untuk engineer dan FOO, menurut Tina

dilakukan sebagai strategi jangka panjang menyiapkan pegawai yang multifunction. “Beberapa tahun ini kalau dari eksternal, hanya untuk job-job tertentu dan juga terencana” yaitu pramugari karena setiap tahun turn over (yang keluar) cukup banyak sekitar 50 orang, management trainee dan service officer,” jelasnya lagi. Perekrutan dilakukan dengan sangat ketat, terbukti diawali dengan pemasangan iklan yang berstandarisasi cukup tinggi. Menurut Tina tahapan seleksi harus lebih hemat, maka akan dilakukan cara yang flexible, misalnya antara medical test dengan psikotes. “Mana yang total biayanya lebih efisien itu yang didahulukan. Untuk medical test aircrew harus disetujui oleh Departemen Perhubungan dan karena mayoritas penerimaan pegawai melalui pelatihan lebih dulu, maka Merpati memberlakukan ikatan dinas,” jelasnya. Untuk posisi aircrew dan engineer baru bisa bekerja setelah mendapat sertifikat atau license dari pemerintah yaitu Direktorat Sertifikasi Kelaikan Udara (DSKU), di bawah Depar-

temen Perhubungan,” terangnya. Psikotes di Merpati merupakan hal yang harus dilakukan untuk pegawai baru. Psikotes berfungsi untuk mengukur potensi dan mendapatkan prognosa tentang calon karyawan tersebut. Menurut Tina, ada beberapa hal yang terkandung dalam psikotes, pertama psikotes sebagai alat untuk mengukur kemampuan dan cara berpikir. Kedua kepribadian, “Ini tidak terletak pada faktor benar salah atau bagus jelek, tetapi lebih kepada cocok atau tidak dengan pekerjaan yang akan diberikan (job matching),” ujarnya. Ketiga adalah kemampuan bekerja untuk melihat gaya kerja, sikap kerja, daya tahan kerja. Namun alat tes itu sendiri bermacam-macam dan kalau salah memilih alat tes/assessment tentunya hasilnya akan fatal karena tidak mendapatkan informasi yang semestinya. “Dengan menggunakan tes psikologi diharapkan perusahaan dapat memperoleh informasi dari sejumlah calon dalam waktu yang singkat dari banyak calon karyawan mengenai potensi atau kompetensi di bidang intelektual, skill tertentu seperti sales, technical skill, perilaku, gaya kerja, team work, kepemimpinan dsb,”jelasnya. Dalam proses seleksi, yang paling sederhana itu wawancara, namun teknik ini sebaiknya dilakukan oleh pewawancara yang sudah mengerti teknik wawancara. Saat ini di Merpati calon pewawancaradiberi pengetahuan lebih dahulu mengenai teknik

Pada dasarnya rekrutmen di Merpati tergantung jenis pekerjaan yang akan dicari dan dilakukan secara terencana. Hal ini dapat dilakukan karena mengacu kepada jumlah pesawat atau armada (fleet) sebagai alat produksi yang akan digunakan. wawancara dan memahami kode etik melakukan wawancara sehingga jangan sampai wawancara hanya mengandalkan intuisi dan pengalaman pewawancara saja. Merpati juga menggunakan konsultan namun hanya untuk evaluasi psikologi untuk level General Manager atau untuk seleksi yang sifatnya massal, misalnya pilot dan flight attendant. Selebihnya dilaksanakan sendiri dengan menggunakan alat yang sesuai dengan perkembangan yang ada (up date tools). Menyinggung masalah peranan recruiter, menurut Tina sangat pernting. “Karena dalam bisnis perlu dikelola oleh para profesional, untuk itu perlu jasa recruiter yang telah memiliki pengalaman dan memiliki jaringan untuk mendapatkan calon profesional yang tepat, artinya kalau pemilihannya tepat maka kinerja perusahaan akan jauh lebih baik dari sebelumnya. Meski biayanya tinggi, namun keuntungannya kan jauh lebih besar, yaitu mendapatkan orang yang tepat”, jelas Tina■

13


F O K U S

SUKARYA PRAWIRADIRDJA. Presiden Direktur PT. Cakra Bhasa. Kita berpegang pada kecerdasan mereka…

PT. Cakra Bhasa PT. Cakra Bhasa bergerak dalam bidang pekerjaan bawah air. Hal ini sesuai dengan keahlian yang dimiliki oleh si pendiri. “Cakra Bhasa itu didirikan memang berdasarkan pada keahlian yang saya miliki yaitu pekerjaan bawah air. Pengalaman saya di militer dan waktu bekerja dengan pihak asing,” jelasnya. “Saya punya asumsi kalau kita membuka usaha yang pemilikinya menguasai bidang itu akan lebih lancar jalannya,” tambahnya. Bidang pekerjaan bawah air itu banyak macamnya, misalnya untuk penyelamatan (salvage) misalnya menolong kapal yang tenggelam, dibajak atau terbakar. Klien cakra bhasa sendiri sudah menyebar di dunia seperti Eropa, Asia, Afrika dan kadang ada juga dari Amerika. “Tapi kebanyakan dari Yunani dan Inggris,” jelasnya lagi. Selain itu perusahaan ini juga telah memiliki izin untuk melakukan peledakan batu karang, misalnya untuk membuka jalur baru. Melihat bidang yang dikuasai, karyawan Cakra Bhasa terbagi dua, yang berada di kantor dan yang bekerja di lapangan. Di lapangan juga terbagi dua, yang di darat seperti mekanik dan yang di bawah air seperti penyelam. Untuk perekrutan karyawan di kantor itu, menurut Sukarya, Presiden direktur Cakra Bhasa, sama seperti standar pada umumnya. “Kita menggunakan tes psikotes dan interview. Sedangkan untuk karyawan yang ada di lapangan, karena kita sudah memiliki Iso 9001-2000. jadi kita sudah memiliki standar yang di tentukan Iso untuk perekrutan karyawan,” ujarnya. “Seperti contohnya penyelam, pendidikan minimal harus lulusan SMA, tetapi harus memiliki sertifikat dari perhubungan laut. Di situ sudah termasuk semua klasifikasi yang ada. Karena untuk penyelam, keahlian yang diperlukan bukan hanya diving saja, itu hanya dasarnya saja, tapi misalnya harus bisa mengelas, memotret bawah air atau melakukan peledakan juga. Hal ini harus terpisah, setiap diver harus memiliki salah satu keahlian tersebut,” terangnya.

Tes psikotes yang dilakukan di Cakra Bhasa lebih bertujuan untuk melihat tingkat intelegensi mereka. “Kami berpegang pada kecerdasan mereka. Pada interview, kita akan dapat melihat perilaku, latar belakang mereka mulai dari keluarga hingga apakah

mereka pernah memiliki kasus dalam hidupnya,” terangnya. Hal ini dikarenakan bidang Cakra sendiri lebih pada pekerjaan lapangan yang juga lebih mengutamakan kemampuan untuk cepat mengambil tindakan namun harus tepat. Untuk proyek yang kecil dan jangka lama, diakui Sukarya, Cakra bisa mendidik pekerja baru, sedangkan untuk proyek besar dan penting Cakra lebih mengutamakan pekerja yang sudah siap pakai. Hal yang juga tidak kalah penting di Cakra adalah kesehatan. “Kesehatan di sini harus dalam kondisi yang benar-benar prima. Mereka akan di tes dalam suatu ruangan yang memiliki tekanan seperti ketika di dalam air. Melalui tes ini, kita dapat melihat apakah mata dan pendengaran mereka cukup baik atau tidak,” jelasnya. “Semua itu akan terlihat karena kondisi dalam ruangan tersebut sama dengan kondisi mereka sedang menyelam dalam kedalaman tertentu. Kadang telinga sudah di periksa dan hasilnya bagus, tapi ketika di tes di ruangan tersebut, hasilnya kurang baik, maka dia akan gagal,” terangnya lagi. Tapi untuk karyawan kantor atau manajemennya tetap harus menjalani tes psikotes untuk mengukur tingkat intelegensi mereka. Bahkan jika datanya kurang jelas pun Cakra seringkali melakukan penelusuran terhadap cv

“Cakra Bhasa itu didirikan memang berdasarkan pada keahlian yang saya miliki yaitu pekerjaan bawah air. Pengalaman saya di militer dan waktu bekerja dengan pihak asing,”

mereka. Dan bagi semua karyawan, Cakra mengharuskan mereka bisa berbahasa Inggris. Adanya Iso itu sendiri sangat membantu Cakra dalam pembentukan sistem. “Jadi semua aspek telah tersusun sehingga kita jarang mengalami adanya missed dalam perekrutan karyawan,” jelas Sukarya. Dalam proses perekrutan karyawan, Cakra tidak menggunakan konsultan. “Kita tidak menggunakan konsultan karena pekerjaan di Cakra tidak sama seperti pada perusahaan lainnya. Sehingga saya kira perekrutan bisa dilakukan oleh pihak Cakra sendiri yang memang lebih mengetahui bentuk pekerjaan yang ada,” tegasnya■

KUBU PERILAKU Daya Dimensi Indonesia MENCARI seseorang yang potensial lewat rekrutmen, menurut Vina G. Pendit, Direktur Daya Dimensi Indonesia (DDI), harus diukur secara kapabilitas dan motivasi si kandidat. “Pengertiannya, ia memiliki kapabilitas untuk menjalankan apa yang organisasi inginkan dan juga punya motivasi atau keinginan untuk menjalankannya. Kadang orang punya kemampuan tapi tidak punya motivasi atau tidak ingin melakukannya. Ini yang harus kami ketahui,” papar Vina menjelaskan. Diakui Vina, dalam setiap pekerjaan orang harus memiliki 4 hal yaitu pengetahuan atau keterampilan khusus atau kompetensi teknis (hard skill), termasuk di dalamnya juga pengetahuan mengenai industri atau organisasi; pengalaman di suatu bidang atau sering dikenal sebagai jam terbang; kompetensi perilaku atau sering juga disebut soft skill/managerial skill dan terakhir kepribadian. Ke empat hal itu merupakan kriteria sukses dalam bekerja yang juga diterapkan DDI di negara lain, termasuk di pusatnya Amerika Serikat. Penguasaan terhadap keempat hal itu menentukan pula keberhasilan sebuah organisasi, terutama jika posisi tersebut berada di level atas. Akan fatal jika seseorang masuk ke dalam sebuah organisasi ternyata tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi

hiring mistake, artinya tidak ada yang bisa dilakukan untuk memperbaiki kesalahan dalam perekrutan. Bila ini terjadi, organisasi akan mengalami kesulitan karena tidak mudah mengeluarkan orang yang sudah masuk ke organisasi, apalagi untuk posisi-posisi tertentu. “Kalaupun ada yang ngotot ingin merekrut orang yang sebenarnya tidak sesuai dengan perusahaan, dia harus siap dengan risikonya.” Untuk menilai keempat hal tersebut, DDI menggunakan berbagai teknik. Untuk mengukur kompetensi teknis bisa dilakukan melalui sejumlah alat tes yang memang khusus dirancang untuk itu. Demikian pula halnya dengan kepribadian, ada banyak personality inventory yang beredar dipasaran untuk mengukur hal ini. Sementara VINA G. PENDIT. Direktur Daya Dimensi Indonesia untuk pengalaman dan perilaku (DDI). Tes psikotes tidak bisa tanpa tes perilaku DDI mengandalkan data resume seseorang yang menggambarkan perjalanan karirnya yang kemutempat ia bekerja. Misalnya, orang itu tidak dian dilengkapi dengan wawanvara perilaku punya kapabilitas atau motivasi yang (behaviour interview) dan simulasi lewat diinginkan organisasi. “Ini fatal karena cara STAR (Situation, Task, Action, dan Remempengaruhi situasi di organisasi itu. sult) dalam merekrut seseorang. Bahkan kalau lebih parah bisa mempengaSTAR itu melakukan evaluasi dengan ruhi kulturnya,” tegasnya. cara melihat situasi kejadian tersebut (situIa menambahkan, ada pepatah yang ation), tugas yang diemban (task), tingkah mengatakan, There’s no such thing fixing a

14


F O K U S laku yang dilakukan (action), dan hasil yang dicapai (result). “Kami merancang wawancara dan simulasi untuk melihat perilaku, karena perilaku adalah sebuah gambaran yang kuat untuk keberhasilan seseorang dalam pekerjaan,” jelasnya. Dalam kacamata DDI, seseorang yang selalu cenderung berhasil dalam pekerjaannya karena memiliki perilaku yang tepat, maka di kesempatan lain akan besar kemungkinan untuk berhasil. “Kalau hanya sekedar prestasi tanpa kami ketahui perilakunya, maka sulit untuk meyakini ia akan berhasil,” lanjutnya. Berbeda jika seseorang itu memiliki perilaku yang tepat kendati prestasinya tidak bisa diketahui, maka orang tersebut bisa diramalkan keberhasilannya. Cara menilainya adalah dengan membuat kalimat dalam wawancara. Kandidat tidak akan diwawancarai hal yang bersifat teknis. Misalnya, menurut Anda, cara menangani anak buah yang baik bagaimana? Pasti yang ke luar adalah teori yang ada di buku. Sebaliknya, lanjutnya, pewawacara akan bertanya, bisa diceritakan pengalaman menangani bawahan bermasalah? Dari situ bisa diketahui ia melakukan proses pembimbingan dengan benar atau tidak, perilakunya tepat atau tidak. Ini yang namanya evaluasi perilaku. Biasanya wawancara dilakukan oleh satu orang, namun masing-masing mengajukan pertanyaan berbeda untuk hal yang sama. Selain wawancara, evaluasi perilaku bisa dilakukan melalui simulasi. Berbicara psikotes atau evaluasi psikologi, menurut Vina, lebih untuk mengetahui potensi seseorang, antara lain, IQ, personalitas, sifat bawaan, dan agresifitas. Hanya saja, sulit mengetahui apakah seluruh potensi itu bisa ke luar saat bekerja atau tidak. Lewat evaluasi perilaku atau tes EQ (Emotional Quotient), semua itu bisa diketahui. Menurutnya, evaluasi psikologi akan melengkapi pengamatan terhadap perilaku tadi. Tes itu akan menjelaskan kenapa seseorang berperilaku seperti itu. “Kedua tes itu saling melengkapi dalam proses rekrutmen,” tegasnya. Dalam penilaiannya, DDI membuat sistem skor dengan mencoba mengkuantifikasikan penilaian. Caranya dengan membuat skala penilaian 1-5 atau lainnya untuk setiap kriteria yang dipersyaratkan. Tujuannya untuk mengetahui seberapa dekat kandidat dengan syarat yang ditetapkan organisasi. Makanya, proses penentuan syarat orang yang dibutuhkan sangat penting. Yang tak kalah penting dalam menentukan akurasi nilai adalah si pewawancara atau assessor itu sendiri. Sebab meski bisa dilakukan oleh orang yang bukan lulusan psikologi, tidak sembarang orang bisa melakukan itu. Orang itu harus memperoleh proses sertifikasi. Di samping itu, ada guideline dan standar khusus, yang didapat dari profil pekerjaan kandidat. Mereka ditraining dan diberi kesempatan 2 atau 3 kali wawancara atau melakukan simulasi sebelum terjun ke lapangan. Saat bekerjapun, ia akan didampingi tenaga senior sampai 2 atau 3 kali, baru dilepas sendiri. “Seorang pewawancara harus tajam pengamatannya, komprehensif, dan punya minat

di dunia SDM,” tukas Vina. Tren yang berkembang dalam rekrutmen di Indonesia, diakuinya, mulai terjadi pergeseran ke arah evaluasi perilaku atau aspek kompetensi. Dulu orang melihat hanya perilaku teknis, hal-hal yang sifatnya potensi orang, seperti IQ, prestasi sekolah, dan seterusnya. Sekarang, perilaku plus motivasi menjadi lebih penting. Apalagi untuk posisi yang makin ke atas dalam hirarki organisasi karena ia memimpin banyak orang. Dampaknya 2-3 kali lebih besar daripada rekrutmen level biasa. “Bisa saja perusahaan melakukan rekrutmen lewat tes perilaku tanpa psikotes. Tapi, kebalikannya, psikotes tidak bisa tanpa tes perilaku,” aku Vina tentang pergeseran tren tersebut■

Allianz Life Indonesia TERDAPAT dua kategori sumber daya manusia dalam perusahaan asuransi, agen dan karyawan tetap. Hal ini juga terjadi di Allianz yang memang produknya berbasis pada asuransi jiwa. Oleh karena itu terjadi dua proses perekrutan yang berbeda. Agen lebih berfokus pada bagian penjualan, memiliki sistem perekrutan yang bersifat jaringan (network), jadi tidak direkrut oleh perusahaan karena bukan karyawan. “Perekrutran agen ini kita memakai pola pelatihan PCC (Pre Contract Course), orang yang mau menjadi agen asuransi mereka harus ikut pelatihan selama dua hari. Di situ mereka akan dilatih tentang asuransi, dari produk sampai cara memasarkannya,” kata Arvan. Sekarang ini menurut arvan, General Manager Human Resources, Allianz kini memiliki kurang lebih 5000 agen. Memasuki proses perekrutan semua dimulai dari needs dari setiap divisi. Yang

perlu dilakukan oleh departement human resources adalah harus mempunyai suatu sistem untuk bisa menganalisa kebutuhan perusahaan. Jadi jangan kemudian kalau orang minta selalu diberikan. Apakah benar orang membutuhkan karyawan, atau orangorang itu yang belum maksimal kerjanya. “Kadang departement-departement bilang membutuhkan orang karena pekerjaan bertambah, maka secara logis orangnya harus bertambah,” katanya. Jadi peran human resources disini harus benar-benar jeli untuk melihat jika ternyata bukan itu yang dibutuhkan. Mungkin yang sebenarnya adalah bukan menambah orang tapi lebih pada menambah skill karyawan tersebut. “Orang tiga jika ditambah skillnya bisa berarti enam orang. Jadi kita panggil orangorang yang butuh itu, kita diskusi sampai kita yakin bahwa mereka benar-benar butuh orang,” paparnya. Proses yang juga sering dilakukan adalah rekrutmen internal. “Kita ingin memaksimalkan. Kita sekarang sedang menggiatkan yang disebut sebagai multi tasking,” ujarnya. “Jadi orang mulai berfikir apa lagi yang bisa saya lakukan untuk bisa membantu perusahaan”, tambahnya. Tujuan dari perekrutan internal ini, menurut Arvan, adalah pertama agar karyawan lebih termotivasi. “Kalau kamu mau, kalau kamu punya potensi, tidak akan ada yang menghalangi kamu,” tambahnya lagi. Yang kedua, supaya Allianz sendiri tidak kebanyakan orang. “Karena yang namanya orang itu kalau sudah direkrut oleh perusahaan itu konsekuensinya besar,” ujarnya meyakinkan. Oleh karena itu, menurut Arvan, peran human resources disini sangat crucial sekali untuk menjaga jangan sampai company ini pertama kelebihan orang, kedua kemasukkan orang-orang yang bukannya membantu perusahaan malah merugikan perusahaan karena tidak kompeten atau kurang kompeten. “Jadi peran human resources disini sebagai “gembok”nya. Makanya kita harus punya sistem

ARVAN PRADIANSYAH. General Manager Human Resources Allianz Life Indonesia. Bisnis itu intinya human capital

seleksi,” jelasnya. Pada proses seleksi, Allianz tidak menggunakan tes psikotes. Hal ini dilatarbelakangi bahwa psikotes itu hanya bisa melihat potensi seseorang, tapi dia tidak bisa meramalkan kinerja orang tersebut di masa datang. Jadi konsep yang digunakan sebenarnya adalah past behavior predicts future behavior, pengalaman masa lalu itu digunakan sebagai data informasi untuk meramalkan performance di masa datang. “Psikotes itu hanya menggambarkan potensi orang, bukan actual behavior. Kita juga pernah pakai psikotes untuk yang benar-benar fresh graduate. Tapi basicnya kita pakai behavioural interview,” ujarnya. “Pengalaman organisasi di kampus bisa kita gunakan sebagai dasar bagi kita untuk meramalkan kinerja dia. Itu kalau dia punya pengalaman organisasi, karena tidak semua mahasiswa punya pengalaman organisasi. Ada lelucon di kampus, yang di kampus dapat A akan jadi dosen, yang nilainya B akan jadi karyawan, yang nilainya C akan jadi manager, karena dia tahu cara bekerja sama dengan orang lain,” jelasnya. “Sebelumnya kami pelajari cv-nya dulu. Jika ada yang memenuhi syarat, kami akan lakukan wawancara lewat telepon. Jadi kami selalu melakukan yang namanya penyaringan melalui telepon, yang juga ada pertanyaanpertanyaan kunci, kalau tidak terjawab, ngapain kami panggil. Jadi orang-orang yang dipanggil itu yang relatively sudah lolos saringan,” terangnya. Sedangkan dalam proses perekrutan agen, ada tahapannya. Mulai sebagai agen (financial consultant) lalu naik lagi menjadi unit manager. “Pada tahap ini dia sudah boleh merekrut karyawan baru lagi,” tambahnya lagi. Pada tahap ini dilakukan lagi pelatihan yang melatih bagaimana cara merekrut orang, cara memanage konflik, cara membangun tim yang solid dan memotivasi orang. “Kebanyakan karyawan baru masih mempunyai jiwa takut dan motivasinya masih naik turun,” jelasnya. Namun demikian bagi agen, tidak tertutup kemungkinan untuk bisa menjadi karyawan tetap. “Tapi tetap harus melalui proses perekrutan seperti karyawan biasa. Meski bukan sebagai karyawan tetap, kedudukan agen sama pentingnya. Cuma soal pembagian tugasnya saja. Kalau agen tugasnya di bagian penjualan,” terangnya. Untuk posisi-posisi yang tinggi seperti manager, general manager, Allianz terkadang juga menggunakan head hunter. “Mereka untuk mencari orang yang tepat dengan bank data yang mereka punya. Konsultan itu kita pakai kalau usaha-usaha sebelumnya itu, seperti rekrutmen internal itu gagal,” tuturnya. Di dalam perusahaan yang terpenting itu sistemnya benar atau tidak. Tapi sistem juga tergantung dari orangnya, dalam hal ini kalau bicara tentang orang itu ada dua, keahlian dari orang itu dan kedua disiplin dalam menggunakan keahliannya itu. “Divisi rekrutmen itu sangat signifikan karena bisnis itu ujung-ujungnya bukan hanya strategi yang mungkin bisa dijiplak oleh competitor, kalau orang itu tidak bisa dijiplak oleh pesaing,” terangnya mengakhiri■

15


F O K U S

PT. JAC Indonesia

GLOBALISASI telah membawa perusahaan multinasional (MNC) Jepang beroperasi di seluruh belahan dunia, termasuk Indonesia. Dalam rekrutmen, pola pikir orang-orang Jepang di kantor pusat secara utuh juga diterapkan di Indonesia. Bagi mereka, evaluasi perilaku adalah alat utama menilai seorang calon karyawan. Itulah pengalaman PT JAC Indonesia, yang banyak melayani perusahaan-perusahaan Jepang di Indonesia. Japan Agency and Consultancy (JAC) adalah sebuah perusahaan jasa berorientasi pada penyediaan sumber daya manusia (SDM), berusaha menjembatani pemenuhan akan tenaga ahli serta professional perusahaan dalam menjalankan roda bisnisnya. Perusahaan yang didirikan tahun 1975 di London ini, menawarkan jasa rekrutmen tenaga ahli di mana sebagian besar kliennya adalah perusahaan Jepang. Perusahaan ini juga mulai membuka layanan business center. Dalam menjalankan bisnis rekrutmen, JAC banyak menyesuaikan metodologi rekrutmen berdasarkan kebutuhan perusahaan pemakai. Karena mayoritas klien JAC Indonesia adalah perusahaan Jepang yang

MARIKO ASMARA. ManagingDirector PT JAC Indonesia. Keunikan Perusahaan Jepang

beroperasi di Indonesia, maka cara berpikir (mindset) perusahaan Jepang menjadi acuan JAC Indonesia. Perusahaan Jepang, menurut ManagingDirector PT JAC Indonesia Mariko Asmara, lebih banyak menggunakan evaluasi perilaku (behavior) dalam

menilai kandidat. Sebab, perusahaan Jepang sangat percaya kompetensi dimulai dari perilaku. Cara berpikir orang Jepang, cari dulu orang yang baik atau bagus, dan selanjutnya perusahaan yang bertanggungjawab untuk mengasahnya sesuai bidang pekerjaannya. Itu sebabnya, di perusahaanperusahaan Jepang disediakan training yang kontinu. “Jika Anda pergi ke beberapa visionary companies, mereka mempunyai program training setiap hari,” tutur Mariko, sambil menambahkan, “Cara berpikir perusahaan Jepang seperti itu sepenuhnya juga dibawa ke Indonesia.” Konsekuensinya, psikotes atau evaluasi psikologi tidak dianjurkan oleh perusahaan Jepang, meskipun untuk mengetahui potensi dan personalitas kandidat juga penting. Kadang-kadang, tutur Daisy N. Aboebakar, Senior Recruitment Consultant PT JAC Indonesia, perusahaannya juga menawarkan evaluasi psikologi terhadap kandidat. “Kebanyakan klien kami menolak pendekatan psikologi itu. Alasannya, seringkali sulit menghubungkan hasil evaluasi psikologi itu dengan kinerja yang bersangkutan dalam bekerja,” tukas Daisy. Dalam praktiknya, JAC Indonesia membuat sejumlah tes untuk menyeleksi kandidat. Biasanya dimulai dengan tes bahasa Inggris, karena sebagai MNC klien mensyaratkan kandidat bisa berbahasa

Inggris. Berikutnya tes yang berhubungan dengan keahlian kandidat atau posisi yang akan diisi. Sebagai contoh, seorang manajer SDM tentu harus mengerti berbagai hal terkait dengan posisinya. Untuk posisi yang spesifik sekali, kadang-kadang klien juga titip sejumlah materi tes untuk diteruskan kepada kandidat. Tahap selanjutnya baru evaluasi perilaku melalui wawancara. Di situ pewawancara menggali sejumlah hal yang dipersyaratkan oleh klien. Setelah selesai wawancara, dilanjutkan dengan tes kesehatan yang bagi perusahaan Jepang dinilai sangat penting pula. Meski jabatan yang diemban kandidat sebetulnya tidak menuntut kualitas kesehatan yang prima, tetap saja tes kesehatan diperlukan. Kebanyakan perusahaan Jepang memang menuntut daya tahan tubuh karyawan yang prima, antara lain, karena dibutuhkan dalam pekerjaan. Konsep pemikiran tersebut tidak salah juga mengingat SDM yang sehat fisik dan mental sangat crucial bagi keberhasilan perusahaan. Makanya, Mariko mengingatkan karyawan yang ingin sukses di perusahaan Jepang harus benar-benar menjaga kesehatan. Keunikan bekerja di perusahaan Jepang tidak hanya itu. Hal lain, perusahaan Jepang tidak mengutamakan IQ atau potensi intelegensia dalam memilih karyawan. Juga tidak menyukai kandidat yang terlalu bersifat individual, kendatipun lulusan uni-

Formulir Berlangganan Pembaca yang terhormat, z Tabloid Human Capital ( HC ) merupakan media pertama di Indonesia yang berfokus pada berita dan informasi seputar Sumber Daya Manusia dan penyajian informasi sangat informatif serta disain tabloidnya sangat menarik. z HC ditujukan bagi berbagai kalangan dan terbuka bagi siapa saja yang tertarik pada sumber daya manusia. Dengan ragam rubrikasi yang sangat menarik untuk pengembangan karir, kiat sukses, isu permasalahan dan alternatif solusi di bidang sumber daya serta rubrik lainnya. z HC merupakan media komunikasi potensial bagi para pengguna iklan untuk memasarkan produk maupun corporate image mengingat pembaca tabloid HC adalah kalangan menengah, menengah atas z Untuk itu, kami memberikan penawaran yang menarik & mudah kepada Anda guna mendapatkan Tabloid Human Capital (HC) setiap terbit / edisi dengan cara berlanggan. z Cukup dengan menghubungi nomor telepon telepon (62-21) 5220575 - 52901022 atau mengirimkan form langganan ke faksimili (62-21) 52901024. Kami pastikan Tabloid Human Capital (HC) akan hadir tepat waktu di alamat yang Anda kehendaki. Terima kasih.

Mohon dikirim tabloid HC Nama Perusahaan / instansi Alamat Telp Alamat Rumah Telp Pesanan tiap edisi

z

HumanCapital, untuk dan atas nama kami : : …………………………………….. : …………………………………….. Jabatan : ……………………………….……. Kota : ……………………………….……. Kode pos : …………………………………….. Faks : ……………………………….……. : ……………………………….……. Kota Kode pos : ……………………………….…….. Faks : …………………… Eksemplar Mulai edisi : ……………….… s/d ………

: ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ………………………………

Daftar Harga Langganan (per-eksemplar) Harga : Rp. 6.750,- / Eksemplar Periode 2 tahun (24 edisi) 1 tahun (12 edisi)

Harga Normal Rp. 162.000,Rp. 81.000,-

Diskont 20% (Rp.32.400,-) 10% (Rp.8.100,-)

Harga Pelanggan Rp. 129.600,Rp. 72.900,-

* Untuk Pelanggan di luar Jakarta tambah ongkos kirim Pembayaran :

………, ………………………………. 2004 Hormat kami,

Transfer a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari, Citibank No. Rek. 800333494690 (bukti transfer dikirim melalui faksimili) ( ………………………………)

PENAWARAN KHUSUS Lengkapi referensi Anda dengan Tabloid HC 1, 2, dan 3. Tiga edisi hanya Rp15.000,- (di luar ongkos kirim). Hubungi TOMY untuk pemesanan di telp. 021-5220575; fax. 021-52901024

16


F O K U S versitas luar negeri dan tergolong bagus. “Orang-orang yang tidak bisa bekerja dalam tim sulit diterima di perusahaan Jepang,” ungkap Daisy. Jadi, kandidat yang kinerja pribadinya tergolong biasa-biasa saja namun memiliki kemauan tinggi untuk bekerja dan belajar serta bekerjasama dalam tim, sangat disukai oleh perusahaan Jepang. Orang-orang Jepang beranggapan semuanya berasal dari kemauan, sehingga kalau sudah memiliki kemauan nanti mereka belajar sendiri saat bekerja. Perbedaan lain dengan perusahaan Barat, perusahaan Jepang lebih mementingkan proses bekerja ketimbang hasilnya. “Mereka berpikir, proses yang baik akan menghasilkan hasil yang baik. Tentunya juga harus dalam bentuk kerjasama tim,” tutur Mariko. Belakangan memang ada upaya kelompok Matsushita untuk merubah mindset dari kerjasama tim itu menjadi lebih berorientasi kepada kinerja kerja. Tetapi Mariko mempertanyakan, seberapa siap orang-orang Jepang untuk menerapkan pendekatan seperti itu. Masalahnya, di perusahaan Jepang jarang ada deskripsi pekerjaan (job description), karena semua karyawan diarahkan untuk serba bisa. Lingkup pekerjaan bersifat umum dan struktur organisasi paralel. Karyawan harus siap untuk ditempatkan di mana saja. Setelah bekerja sekian lama, manajemen akan melihat kinerja karyawan tersebut setelah dididik untuk menentukan kompetensi yang bersangkutan. Kebanyakan layanan rekrutmen yang diberikan JAC Indonesia untuk posisi manajer level ke bawah (white collar). Sebab, posisi-posisi kunci di perusahaan Jepang masih diisi oleh orang-orang Jepang. JAC Indonesia melayani pula rekrutmen untuk orang-orang Jepang yang mau bekerja di perusahaan Jepang di Indonesia. Tentang tingkat akurasi metode rekrutmen mereka selama ini, Mariko mengatakan hasilnya menurut klien cukup bagus. “Umumnya klien kami mengatakan puas,” ungkap Mariko. Dalam 2 tahun terakhir, JAC Indonesia sudah merekrut 350 kandidat untuk level supervisor dan manajer. Sementara menurut Jetro, jumlah perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia sekitar 1.000 perusahaan. Kendati begitu, complain tetap saja ada, namun jumlahnya hanya 2-3 orang saja. Umumnya terkait pada masalah kesehatan. Belakangan diketahui si karyawan memiliki masalah kesehatan yang tidak terdeteksi sejak awal. Masalah lain, soal kejujuran dari si karyawan. Pernah ada karyawan yang telah diterima kemudian bos Jepang berpergian dengan karyawan itu ke satu perusahaan, yang ternyata pernah menerima si karyawan itu 3 bulan. Perusahaan tersebut mengatakan orang itu dulu dikeluarkan karena kurang bisa bekerjasama secara tim. Sementara si karyawan tidak menyertakan informasi pekerjaan itu dalam dokumen dirinya saat melamar. Perusahaan Jepang tempat bekerja sekarang tetap saja meminta orang itu dikeluarkan, meskipun kinerja orang itu di perusahaan ini tidak bermasalah. Inilah beda perusahaan Indonesia dengan perusahaan Jepang. Di perusahaan Indonesia, orang baru bisa dikeluarkan kalau

sudah ada bukti, tetapi di perusahaan Jepang kalau sudah “asap” saja seseorang sudah bisa dikeluarkan. Menurut orang Jepang, itu berarti sudah ada sesuatu yang salah dengan orang tersebut. Karenanya, lanjut Mariko, saat merekrut perusahaannya meminta kandidat untuk terbuka sepenuh-

nya. Mereka diminta untuk membuat pernyataan tertulis bahwa yang mereka isi di dalam “application form” adalah informasi yang sebenar-benarnya. Apabila di kemudian hari ternyata terbukti bahwa mereka menyembunyikan atau memalsukan data dimaksud, maka mereka bersedia untuk

menerima sanksi atau menyelesaikannya lewat jalur hokum atau ketentuan perusahaan yang berlaku. Ini sesuai dengan konsep dasar JAC yaitu “WIN-WIN-WIN” solution bagi semua pihak yang terlibat yaitu klien, kandidat dan JAC sendiri■

KUBU KOMBINASI IQ Recruitment INTERNATIONAL Quartopersisi atau yang lebih dikenal dengan IQ Recruitment adalah sebuah konsultan yang bergerak di bidang recruitment dan training. Sebagai sebuah konsultan sumber daya manusia (SDM), IQ sangat berkaitan erat dengan semua tahapan dalam proses rekrutmen tenaga kerja. Pengalaman yang dilalui IQ mungkin dapat juga dijadikan pegangan oleh perusahaan-perusahaan dalam merekrut karyawannya. Dalam melakukan proses rekrutmen, sesuai dengan tema Human Capital, saat masuk dalam tahapan seleksi, IQ menggunakan kedua alat tes: psikotes dan behavioural interview. Hal ini dijelaskan Heroetomo, Associate Senior Consultant IQ. “Kami pakai psikotes dan juga interview. Artinya kami adakan suatu psikotes. Kemudian kami analisa hasilnya kemudian orang yang bersangkutan diajak berdiskusi,” jelas Heroe. “Sehingga kami bisa mendapatkan suatu gambaran yang kongkrit. Karena itu hanya tes, tergantung bagaimana kami bisa mempergunakan tes tersebut sehingga memperoleh informasi yang diinginkan,” tambahnya. Hasil yang didapat dari psikotes akan

ditindaklanjuti saat wawancara. “Misalnya ada suatu gejala yang menunjukan ada hal yang perlu ditindaklanjuti,” tutur pria bernama lengkap R. Heroetomo Tjokrosubroto ini. Sehingga bisa dikatakan bahwa hasil keduanya tergantung pada saat wawancara. “Kalau dari psikotes ya hasilnya yang terlihat itu, tapi saat interview harus didalami. Karena dalam rekrutmen itu yang penting bagaimana kepribadian dan semua kompetensi seseorang itu bisa cocok dengan pekerjaannya,” terangnya. Jika dikatakan bahwa hasil akhir dari tes psikotes dapat terlihat setelah interview dilakukan, maka jelas harus ada pengembangan yang dilakukan oleh interviewer atau pewawancara. Inovasi-inovasi atau pengembangan yang dilakukan pewawancara dimaksudkan agar dapat mengorek semua informasi yang dibutuhkan sehingga memperoleh hasil yang maksimal. “Jadi agar hasil wawancara itu bagus, pewawancara itu harus mempunyai inovasi. Ini akan didapat jika si pewawancara itu memiliki pengalaman,” jelasnya. Menurut Heroe, pengalaman pewawancara dapat menjadi ukuran keahlian untuk memperoleh informasi atau perilaku yang masih tersembunyi dari seorang kandidat. Penggunaan kedua alat tersebut oleh IQ dimaksudkan agar hasil yang diperoleh

benar-benar maksimal dan menghindari adanya kesalahan. “Untuk menghindari adanya kesalahan kami harus pakai keduaduanya, psikotes dan behavioural interview,” terangnya. “Ada juga hal-hal yang bagus di psikotes itu, karena psikotes itu dibuat berdasarkan penelitian dan hasilnya bersifat kecenderungan. Nah kecenderungan ini kami tindaklanjuti saat wawancara agar kecenderungan itu semakin kuat,” tegasnya. Penggunaan alat tes juga tergantung dari posisi yang ada. Misalnya untuk posisi management trainee, IQ lebih menekankan penggunaan psikotes. Diakui Heroe bahwa tidak bisa sepenuhnya mempercayai alat tes, baik psikotes maupun wawancara. “Alat tes itu dibuat oleh manusia, dan kadang-kadang didasarkan pada kecenderungan bukan kepastian,” paparnya. Psikotes itu lebih pada kecenderungan mencari kepribadian seseorang, sedangkan kecenderungan tes wawancara lebih pada pengalaman seseorang. Namun juga tidak menutup kemungkinan bahwa tes wawancara bisa juga digunakan untuk mengorek kepribadian seorang kandidat. Tapi itu bisa dilakukan jika pewawancara memiliki keahlian yang cukup bagus. Untuk itu perlu disediakan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan pewawancara■

HEROETOMO. Associate Senior Consultant IQ Recruitment. Psikotes itu hanya bersifat kecenderungan

17


F O K U S

EXPERD

SETYARINI (kiri) dan Ute Gerdanovita. Tes psikologi hanya untuk level bawah

PT. Excelcomindo Pratama PINTU gerbang dalam menuju keberhasilan sebuah perusahaan, itulah yang menjadi posisi rekruter dalam sebuah perusahaan. Jabatan rekruter tidak bisa dianggap enteng atau sebatas service support semata. Oleh sebab itu, rekrutmen menjadi salah satu fungsi di dalam Direktorat Human Capital Development yang ada di PT Excelcomindo Pratama atau yang lebih dikenal dengan nama Excelcom. “Kami bukan sekedar bekerja sesuai order dari unit, tetapi dilibatkan oleh unit dalam menentukan rencana/jumlah kebutuhan SDM. Fungsi kami lebih kepada rekomendasi dan bersifat konsultansi,” ujar Ute Gerdanovita, Human Capital Business Partner Excelcom. Bahkan, ketika proses untuk memutuskan kandidat terpilih, fungsi rekrutmen juga dipertimbangkan rekomendasinya oleh perusahaan. “Kami ini merupakan salah satu bagian lini perusahaan. Hal ini sangat penting. Jadi selain pintu gerbang, kami juga harus menjaga company image,” lontar Setyarini, atau kerap disapa Rini, Recruitment Officer Excelcom. Dalam perekrutan karyawan, Excelcom yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi seluler, sampai sekarang masih menggunakan tes psikologi, meski tidak untuk semua posisi. “Tes Psikologi hanya dilakukan pada seleksi level staf dan di bawahnya. Kandidat yang sudah berpengalaman kerja minimal 2-3 tahun tidak lagi menjalani evaluasi psikologi,” aku Rini. Sebagai gantinya, untuk level seperti itu ke atas, Excelcom metode wawancara kompetensi melalui penerapan sistem Competency Based Human Resources Management (CBHRM). Sistem ini memungkinkan Excelcom menjalankan fungsi-fungsi Human Capital-nya berdasarkan kompetensi. Untuk setiap posisi telah ditentukan kompetensi yang dibutuhkan sehingga proses rekrutmen dan seleksi yang ada di Excelcom saat ini didasari pada kebutuhan tersebut. “Teknik evaluasi kompetensi ini sudah banyak dipakai perusahaan. Dari wawancara, kami dapat menggali past experience si kandidat, sehingga bisa memprediksi future behavior kandidat tersebut,” jelas Ute menanggapi hal itu. Kadang-kadang untuk posisi kunci, ditambah lagi dengan preference test untuk melihat preferensi kandidat dalam bekerja. Semakin dekat preferensi atau minatnya terhadap pekerjaan tersebut, semakin

sesuai kandidat terhadap posisi tersebut. CBHRM sendiri mulai diterapkan di Excelcom sejak 3 tahun lalu, setelah sebelumnya membangun sistem dasarnya. Rini mengaku, tidak bisa menilai mana yang lebih baik evaluasi psikologi dan evaluasi perilaku karena itu tergantung juga pada posisinya. Tes psikologi lebih menilai potensi, tetapi kompetensinya diperoleh dengan evaluasi perilaku. “Mungkin lebih tepatnya, keduanya saling melengkapi saja,” tuturnya. Untuk suatu posisi, proses wawancara dilakukan baik oleh pihak user maupun Human Capital secara bergantian. Sebagai contoh, untuk posisi kunci, wawancara bisa dilakukan sebanyak 4 kali, kemudian dari beberapa wawancara itu dilakukan konsolidasi hasil. “Jadi kami dapat beberapa opini tentang kandidat, dan itu kami kemukakan dalam diskusi antara user dan Human Capital untuk mendapatkan siapa yang terbaik,” Rini menjelaskan. Setelah lulus dari proses wawancara, barulah dilakukan tes kesehatan, atau general check up sebagai akhir dari proses rekrutmen dan seleksi. Setiap tahunnya perusahaan merekrut 200 orang untuk level staf sampai manajer dengan tingkat turnover 3%. Selain di Jakarta, perusahaan juga merekrut kandidat di daerah-daerah. Mereka yang berminat melamar ke Excelcom lebih disarankan untuk mengirimkan aplikasinya melalui e-mail karena selama ini cara tersebut dinilai cukup efektif dan dalam penyimpanannya lebih mudah (karena bersifat paperless). Hal ini dikomunikasikan dalam bentuk alamat e-mail sebagai alamat tujuan aplikasi melalui iklaniklan lowongan kerja di Excelcom pada beberapa surat kabar dan pada salah satu situs lowongan kerja. Meski pernah memakai jasa head hunter untuk beberapa posisi tinggi, Ute dan Rini menjelaskan hal itu disebabkan oleh masalah waktu yang sangat minim. “Tapi, kebanyakan untuk beberapa posisi tinggi, kami mencari kandidat internal melalui proses seleksi. Kecuali kalau kami kesulitan, baru kami mencari kandidat eksternal melalui media massa seperti koran,” imbuh Ute. Lama proses perekrutan dan seleksi level staf adalah sekitar 30 hari, sedangkan untuk level supervisor dan di atasnya bisa memakan waktu 2-3 bulan. Lamanya proses ini membuat pihak Excelcom selalu merencanakan kebutuhan karyawan setiap akhir tahun untuk kebutuhan tahun berikutnya. Jumlah kebutuhan ini disesuaikan dengan business plan masing-smasing unit dan tuntutan bisnis organisasi■

PROSES seleksi merupakan salah satu proses penting dalam perekrutan karyawan bagi suatu perusahaan. Di dalamnya terdapat tes-tes yang dilakukan untuk mendapatkan kandidat yang tepat untuk menduduki sutu jabatan tertentu di perusahaan. Ketika bicara mengenai tes psikotes atau behavioural interview, pasti akan berkaitan dengan lembaga psikologi yang memang menangani hal ini. Experd itu adalah konsultan human resources yang bergerak khusus untuk memberikan konsultasi di bidang HRD. Konsultasi di bidang HRD ini mencakup misalnya rekrutmen lalu assessment. “Kami memotret apakah calon-calon karyawan ini cocok atau tidak di posisinya,” ujar Yuliana, salah satu senior consultant

YULIANA. Senior Consultan EXPERD. Jangan dipercaya 100% di Experd. “Selain itu kami juga memberikan jasa data bank apabila perusahaan membutuhkan karyawan, kami punya list karyawan,” tambahnya. Meski demikian Experd berbeda dengan yang disebut head hunter. “Kami bukan head hunter tapi kami punya bank data orang-orang yang mau pindah. Jadi bukan kami yang menawarkan tapi kami menampung mereka yang ingin mencari kerja dan mencari karier yang lebih baik. Nanti kalau ada perusahaan yang butuh akan kami salurkan,” jelasnya lagi. Dalam mencari kandidat yang cocok dengan jabatan yang tersedia, Experd melakukan pendekatan pada kompetensi. “Kami masih menggunakan beberapa alat ukur psikologi, tapi sebenarnya kami lebih pada evaluasi berbasis kompetensi,” tuturnya. Hal tersebut dimaksudkan sebagai pemotretan atau penilaian profil seseorang yang diarahkan ke kompetensi-kompetensi tertentu yang diperlukan untuk berhasil dalam melakukan pekerjaannya. “Nah, untuk mengukur hal itu kami masih menggunakan alat ukur psikologi tapi kami juga menggunakan alat lain yang sifatnya behavioural atau langsung memotret perilaku. Karena seluruh konsultan kami adalah psikolog yang kuat di psikologi dan analisa kepribadian, maka kami gabung,” tegasnya. Pendekatan yang dilakukan Experd bersifat multi, sehingga penggunaan interview maupun alat ukur psikologi lebih ditekankan hanya sebagai alat yang bisa memperkaya termasuk saling melengkapi.

Hasil alat ukur psikologis memprediksi kecenderungan perilaku orang berdasarkan unsur-unsur kepribadiannya, cara kerjanya dan kemampuan berfikirnya sedangkan wawancara berdasar perilaku menghasilkan data-data berdasarkan pengalaman masa lalu untuk memprediksi perilaku seseorang di masa datang. “Jadi kami punya pengalaman dia, kami punya gambaran mengenai apa yang ada di dalam baik secara inheren maupun secara yang dia pelajari yang sifatnya tidak kelihatan secara langsung,” ujar Yuliana. Selain kedua cara di atas, Experd juga menggunakan cara lain yaitu reference check. “Jadi kami melakukan pengecekan referensi berdasarkan misalkan dia dulu kerja di mana, kami mencari nara sumber di perusahaan tersebut untuk memastikan orang ini kinerjanya seperti apa, apakah dia betul seperti analisa kami, apa ada hal-hal yang perlu kami pertimbangkan betul. Selain itu ada lagi kegiatankegiatan yang mengukur perilaku juga yaitu kegiatan simulasi misalnya diskusi kelompok, presentasi, analisa kasus. Itu kami gunakan semua untuk memotret perilaku,” paparnya. Latar belakang penggunaan reference check adalah persaingan kerja sekarang kan semakin ketat, orang-orang akan berusaha semaksimal mungkin untuk mendapatkan pekerjaan, tapi Experd punya tanggung jawab untuk betulbetul menempatkan orangnya di posisi yang cocok. Namun Yuliana menegaskan bahwa pemakaian alat tersebut dilakukan pada hampir semua posisi, kecuali simulasi yang hanya dilakukan tergantung permintaan, artinya ada posisi-posisi yang membutuhkan kompetensi yang makin banyak. Bagi Experd sendiri, semua tools itu adalah tools, artinya tidak ada satupun yang dipercaya seratus persen karena semuanya bisa saja tidak menggambarkan yang adanya karena kondisi tertentu yang membuat orang itu tidak optimal saat melakukan tes, Menurut Yuliana, kelebihan alat ukur psikologi yaitu dapat mengukur potensi yang tidak terlihat, sedang kelemahannya adalah karena bentuknya yang tertulis maka akan mudah dihapal dan mudah ketinggalan jaman. Oleh karena itu tes tersebut harus terus di up grade atau dikembangkan. Sedangkan tehnik wawancara, masih menurut Yuliana, kelebihannya adalah bisa memotret pengalaman-pengalaman masa lalu. “Tapi wawancara itu perlu keahlian khusus, kalau tidak bisa menggali juga akan sulit. Wawancara itu bukan hanya ada daftar pertanyaan terus kami tanya, itu ga cukup sama sekali. Jawaban, cara dia menjawab harus dilihat. Observasi itu sangat penting dalam wawancara. Interviewer juga harus mengikuti training. Untuk memberikan pertanyaan memang mudah, tapi menginterpretasikannya yang sulit,” tuturnya■

18


F O K U S

Bank Muamalat BERBICARA masalah rekrutmen, menurut Oktavian P. Zamani, Assistant Director Hubungan Industrial dan Sumber Daya Insani Bank Muamalat Indonesia (BMI), tidak hanya sekedar berbicara mengenai rekrutmen semata. Sebagai orang yang besar dalam rekrutmen dan training, ia merasa bahwa kesalahan terbesar dalam proses rekrutmen adalah ketidakmengertian rekruter terhadap filosofi rekrutmen. Menurutnya, ada 3 hal yang harus ditanamkan dalam diri rekruter. Pertama, investasi sumber daya manusia (SDM) dimulai pada saat orang itu direkrut. Kedua, rekrutlah orang yang menciptakan pekerjaan, bukan mencari pekerjaan. “BMI hanya mencari seorang pemain atau analis. Sekarang ini banyak orang yang mencari pekerjaan, namun setelah diterima tidak bisa berkarya,” tegas Oktav. Sebagai contoh, paparnya, seluruh kru BMI (di bank ini, karyawan diistilahkan dengan kru, red) adalah orang yang berkerja alias berkarya. Hasil dari setiap unit kerja diranking dan akan terlihat di dalam slip gaji mereka setiap bulannya. Begitu pula dengan ikhtisar keuangan (financial highlight, labarugi, dana pihak ketiga, total pembiayaan, dan bonus yang dijanjikan). Semua informasi mengenai kinerja perusahaan dapat dilihat secara terbuka di sana. Ketiga, rekrutlah orang yang mau bekerja “dengan” human capital, bukan “pada” human capital. Kata “dengan” diartikan sebagai kemitraan, sedangkan kata ‘pada’ dianggap lebih ke arah mencari

posisi aman sebagai pegawai. BMI mendorong semua kru-nya untuk tidak lagi berpikir menjadi karyawan tetap, karena apapun status karyawan tesebut, selama kinerjanya baik, akan ditanggung oleh perusahaan. Karyawan yang cenderung ‘mencari aman’ biasanya tidak kreatif dan inovatif. Atau dengan kata lain kurang memiliki sifat entrepreneurship.“Kami tidak akan menggantungkan perusahaan ini kepada kru yang hidupnya bergantung pada kata ‘karyawan tetap’, tetapi pada kinerjanya,” tukasnya. Jumlah kru BMI kini lebih dari 4.000 orang. Struktur organisasi BMI kini dibuat sangat sederhana dan egaliter. Pada awalnya, bank ini memiliki 16 divisi, yang kini tinggal 5 grup saja, yaitu administrasi, audit internal, pendanaan, dukungan perusahaan, dan pengembangan bisnis. Sisanya hanya berupa koordinator. Bagian SDM tidak ada, karena langsung dilakukan oleh unit kerja masingmasing. Sehingga setiap unit memiliki wewenang untuk merekrut dan memberhentikan karyawannya. Namun, dalam merekrut karyawan, tetap dibutuhkan persyaratan umum, seperti harus seorang muslim/ muslimah dan dapat membaca Al-Qur‘an serta do’a. Itu sebabnya, BMI juga melakukan tes membaca Quran dan doa. Selain itu, dilakukan tes psikologi dan evaluasi perilaku untuk melihat kemampuan intelektual dan cara berpikir kandidat. Terakhir ditutup dengan tes kesehatan. Kenapa membaca Quran dan doa begitu penting bagi BMI? Jawabannya, menurut Oktav, meski itu hanya doa keselamatan orang tua, orang yang setiap hari mendoakan orangtuanya, tidak akan mungkin mela-

OKTAVIAN P. ZAMANI, Assistant Director Hubungan Industrial dan Sumber Daya Insani Bank Muamalat Indonesia. Mengutamakan tes baca Al-Qur’an dan Do’a kukan perbuatan yang tidak terpuji. “Kalau sampai ada sih kebangetan,” tandasnya. Bahkan BMI sedang merancang program pelatihan kemampuan presentasi dan berdakwah yang dilaksanakan mirip di pesantren untuk kru senior. ”Kami mengharapkan agar para pimpinan minimal bisa khotbah Jum’at dan presentasi dalam forum-forum lainnya, karena di situ kita bisa lebih efektif dalam mensyi’arkan perbankan syariah ini,” terangnya tentang alasan diadakannya program ini. Ia mengaku heran kepada kawan HRD yang mewawancarai calon karyawannya hingga berjam-jam. “Buat saya sederhana, tanya sekolahnya dimana, keluarganya bagaimana, pekerjaannya apa, dan selesaikah kuliahnya. Bagi saya, orang yang setengah baik, bila masuk ke lingkungan yang baik dan pemimpinnya baik, maka hasilnya akan menjadi baik. Sedangkan orang yang baik, bila masuk ke lingkungan yang baik dan pemimpinnya baik, maka hasilnya akan jauh lebih baik lagi. Itu prinsip saya,” jelas Oktav. Kendati psikotes masih diberlakukan, namun hal itu bukan untuk menentukan

apakah orang itu diterima atau tidak. Psikotes hanya sebatas saran/masukan. Selanjutnya Bank Muamalat akan menentukan lewat evaluasi perilaku. Namun, evaluasi psikologi itu penting untuk melihat seberapa bisa orang itu dikembangkan. Juga mengetahui kekurangannya. Baginya, evaluasi perilaku lebih efektif, terutama untuk level staf ke atas. BMI mengembangkan Muamalat Officer Development Program (MODP), yakni program untuk mencetak officer di Bank Muamalat. “Sekarang ini memang fokus kepada clerical karena mau diangkat menjadi officer. Pada akhirnya, kami tidak akan memiliki lagi karyawan clerical, semuanya officer.” Karyawan yang mendapat MODP telah mendapat sertifikasi ‘7Kefasihan’, yang merupakan syarat untuk mengikuti MODP di Bank Muamalat. Tujuh Kefasihan tersebut meliputi pemahaman perbankan syariah, pemahaman data strategis Bank Muamalat, pemahaman informasi dan teknologi, kemampuan berbahasa asing, pemahaman sistem dan prosedur manual, pemahaman Muamalat Spirit, dan kemampuan komunikasi serta presentasi. Karena semua yang berada di level atas berasal dari level bawah, ia menambahkan, maka Bank Muamalat tidak membutuhkan jasa head hunter dalam mencari kandidat untuk level atas. “Semua yang di level atas, awalnya adalah dari bawah, termasuk yang sekarang menjadi direktur. Mereka yang dari level bawah memang dididik untuk menjadi calon pemimpin. Apalagi mereka juga lebih mengerti perusahaan ini ketimbang orang luar,” ujarnya■

19


K O L O M

IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DI SINGAPURA OLEH : NARESH MAKHIJANI – MSID, CMC, MBA., B.SC Tulisan ini memaparkan penggunaan Balanced Scorecard (BS) pada dua organisasi di Singapura: Pengadilan Rendah (Subordinate Courts) dan Centrepoint Properties. Informasi dalam tulisan ini didasarkan pada bahan-bahan yang akan muncul dalam buku “Succeeding with the Balanced Scorecard: an Asian Perspective” yang sedang disiapkan oleh kedua penulis. PENDAHULUAN. Singapura adalah pintu gerbang dalam pemanfaatan BS di kawasan Asia. Kedua kasus perusahaan yang menjadi contoh dalam tulisan ini telah menerapkan BS semenjak 1998. Bahkan Subordinate Courts berkeyakinan bahwa penerapan BS di lembaga ini merupakan yang pertama di sektor peradilan di dunia. BS adalah sistem manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri dari Peta Strategi dan sebuah scorecard pengukuran strategik, target, dan inisiatif yang mengikutinya. SUBORDINATE COURTS Dengan 500 karyawan, Subordinate Courts menangani lebih dari 95% beban kasus di pengadilan Singapura. Sebagai tindak lanjut dari pengetahuan yang diperolehnya tentang BS dari program manajemen Harvard Business School, pimpinan tertinggi Subordinate Courts Richard Magnus memutuskan untuk membuat proyek percontohan BS dalam divisi tuntutan hukum berskala kecil (salah satu dari 5 divisi yang ada di Subordinate Courts). Pilihan terhadap divisi ini didasarkan kepada ukuran divisi yang relatif kecil, terstruktur dengan jelas, dan manajemennya senantiasa menyukai perubahan.

Sebuah komite pengarah yang berisikan Richard Magnus dan personel senior lainnya menelaah dan memantau program percontohan ini. Setelah 6 masa uji-coba, hasilnya terbukti bahwa BS menyediakan sistem pengukuran kinerja yang lebih maju dan jelas dibandingkan sistem yang saat ini ada. Perubahan menarik pun segera dimulai. Ms Chan Wai Yin, Direktur Unit Riset dan Statistik, berkomentar: “Proyek percontohan ini menunjukkan bahwa dalam menggunakan BS, matriks beban organisasi lebih bisa diramalkan dibandingkan sistem sebelumnya, yang lebih bersifat preskriptif dan berdasarkan aduit.” Selanjutnya, ia berkata: “Kami juga mendapatkan BS meningkatkan secara signifikan komunikasi. Sebagai sebuah sistem dua-arah di mana karyawan bisa memberikan laporan yang lebih baik dan mendiskusikan kinerja, kami mendapatkan fakta bahwa ia mengubah keseluruhan paradigma dalam memantau, meningkatkan, dan mengukur kinerja kerja.” Sembari proyek percontohan itu berjalan, lembaga ini berupaya agar seluruh divisi lainnya juga selalu mendapatkan informasi tentang kemajuan pekerjaan dalam rangka membangun kesiapan dan secara pre-emtif mengatasi kesulitan kultural yang mungkin muncul, seperti sekitar masalah ketakutan dalam pengukuran, misalnya. Di akhir 1999, proyek berskala penuh secara resmi dimulai. Diawali pada level korporat dan kemudian diteruskan ke level divisi. Proses pekerjaan memakan waktu sekitar 9 bulan. Terdapat satu perubahan besar yang terjadi antara proyek percontohan dan proyek resmi berskala penuh. BS pada proyek

percontohan mencakup 4 perspektif dari keuangan pelanggan (ini tipikal lembaga di sektor publik di mana perspektif pelanggan dianggap sebagai perspektif utama), proses internal, proses pembelajaran, dan pertumbuhan. BS yang direvisi, disebut juga Justice Scorecard, memungkinkan publik memahami konsep secara lebih baik, mencakup 3 perspektif – komunitas, organisasi, dan karyawan. Wai Yin berkata: “Dalam perspektif komunitas, tujuan keseluruhan adalah menjaga kepercayaan dan keyakinan publik. Perubahan dari Customer menjadi Community dilakukan untuk lebih jelas merefleksikan fakta bahwa Subordinate Courts mesti memperhatikan secara serius bukan hanya dengan siapa lembaga ini berhubungan setiap hari dalam bidang pengadministrasian peradilan, tetapi juga terhadap komunitas yang harus dilindungi saat keadilan itu diputuskan.” Di lapis menengah, dalam perspektif organisasi, terdapat operasi internal – sebuah kombinasi antara persepektif finansial maupun proses internal. Menurut Wai Lin, tanggung jawab finansial, meskipun bukan menjadi tugas utamanya, masih tetap menjadi bagian integral dari operasional sebuah organisasi publik secara efektif dan efisien. Jadi, komponen finansial diletakkan sebagai bagian dari perspektif organisasi. Perspektif ini memungkinkan untuk menentukan bagaimana tipe layanan yang dibutuhkan komunitas bisa diberikan secara efektif dari sisi biaya dan paling inovatif. Sehingga bisa terwujud tujuan dari adanya institusi publik yang dinamis. Bagian terakhir, yakni perspektif karyawan, ditempatkan sebagai fondasi dari

piramid. Ia berkata: “Dalam upaya membangun tim karyawan yang termotivasi dan dikendalikan oleh pengetahuan, kami memberi penekanan terhadap upaya membangun sumberdaya manusia yang memenuhi permintaan terhadap pengadministrasian keadilan dalam sebuah masyarakat berpengetahuan. Pengukuran kinerja dikembangkan dalam perspektif ini menjamin bahwa seluruh upaya dilakukan untuk melengkapi para staf dengan pelatihan, motivasi, dan kesiapan terkait, sekaligus untuk mendorong tumbuhnya kultur pembelajaran yang kuat di jajaran pengadilan.” Desain final BS juga dipengaruhi oleh upaya benchmarking yang dilakukan oleh tim fasilitasi BS pada lembaga peradilan yang dipimpin oleh Hakim Distrik Valerie Thean. Tim tersebut belajar dari implementasi BS pada the City of Charlotte, North Carolina, AS dan metode manajemen kinerja yang dimanfaatkan sistem peradilan lainnya. BS terbukti sangat hebat untuk membuat orang memahami bagaimana menghubungkan apa yang mereka kerjakan setiap hari terhadap visi dan misi organisasi. “Kami menjaga agar BS tetap sederhana. Sebagai contoh, kami punya 14 objektif strategik terhadap BS perusahaan. Sehingga menjaga agar karyawan tetap fokus pada hal-hal kritikal dalam mendorong kinerja. Bila BS terlalu kompleks dan kacau, Anda bisa berhenti dan balik ke belakang ke bagian mana Anda memiliki alat ukur yang komprehensif yang tidak mempengaruhi strategi.” Naresh Makhijani – MSID, CMC, MBA., B.Sc adalah direktur Balanced Scorecard Solutions, Singapura, dan Advisor OTI, Indonesia. James Creelman bermukim di London.

T I P S P R A K T I S

Bawahan Lebih Senior? Sulitkah? Di suatu pelatihan mengenai service sebuah perusahaan, facilitator yang bertugas mendadak sedikit kewalahan dengan reaksi para peserta. Pada saat itu sang facilitator meminta para peserta yang semuanya berpangkat supervisor itu mencanangkan komitmen untuk menegakkan filosofi service yang ditetapkan perusahaan dan memastikan penerapannya secara nyata oleh team mereka. “Waduh… sulit Pak, bawahan saya itu banyak yang lebih senior daripada saya, gimana kontrolnya?” “Betul Pak… selama ini saja saya kesulitan menegur mereka, apalagi menekankan pada mereka hal-hal yang harus mereka kerjakan?” Dan seterusnya… Mungkin Anda pun pernah mendengar keluhan semacam itu. Atau barangkali mengalaminya sendiri? Memang, siapa bilang hanya bawahan yang punya masalah dengan atasan? Atasan juga acapkali terbentur dengan bawahan, khususnya bila bawahan itu lebih senior. Tak mudah memang menanganinya, tapi berikut ini adalah beberapa tanggapan yang mungkin saja bisa menjadi inspirasi buat Anda:

dengan anak buahnya yang lebih senior dengan melakukan pendekatan personal sambil membangun kepercayaan orang itu pada dirinya. Anak buah yang lebih senior itu diperlakukan lebih sebagai mitra sehingga bisa terjalin kerjasama yang baik. Jika salah ya ditegur dengan tegas tapi sopan. Bila mereka melakukan hal-hal yang baik ya dipuji dan dihargai. Ya intinya saling menghormati lah…

Ani, Sekretaris Eksekutif Saya sendiri sih belum pernah mengalami punya bawahan lebih senior, tapi sering melihat atasan saya menghadapi hal itu. Memang tantangan tersendiri punya anak buah lebih senior, tapi bagaimanapun kerja kan harus berjalan. Yang saya lihat atasan saya seringkali menyiasati hubungan kerja

Yudi, IT Head Saya pernah punya bawahan lebih senior dan tak jadi masalah. Buat saya yang penting bawahan yang senior itu punya motivasi kerja, integritas dan potensi serta bisa bekerjasama dengan saya. Senioritasnya bisa jadi karena ia punya skill yang tinggi di bidangnya. Sementara saya sebagai

atasannya mungkin lebih unggul di sisi koordinasi dan managerial. Jadi mestinya pembagian kerjanya jelas. Hal-hal yang technical yang berhubungan dengan skillnya akan saya serahkan penuh pada dia. Tapi di sisi lain, saya juga akan minta ia untuk berkomunikasi dengan saya untuk koordinasi kerja dalam team. Kalau memang dia lebih senior kan bisa jadi gajinya juga lebih besar daripada saya, dan saya juga tak keberatan dengan itu. Edi, Business Development Head Buat saya tidak menjadi masalah bawahan lebih senior. Hubungan dengan team kerja itu kan bisa terdiri atas hubungan kerja dan non-kerja. Di masing-masing keduanya bisa terbagi lagi jadi formal dan informal. Pada hubungan kerja formal, berarti ada pembagian antara saya sebagai atasan yang lebih berfungsi sebagai maker sementara dia lebih sebagai checker. Nothing’s personal, itu yang harus dipahami. Jika si bawahan menolak itu, tidak pada tempatnya ia melakukan protes pada saya. Mestinya kan ke manajemen protesnya. Hubungan kerja non-formal saya bangun dengan menciptakan lingkungan kerja yang tidak

kaku. Sedangkan di hubungan non-kerja, formal atau informal bisa disesuaikan dengan situasinya. Bagaimanapun jika senioritasnya di usia, misalnya, tentu saja sebagai orang Timur saya akan bersikap lebih hormat pada dia.. Wiwid, R & D Officer Bawahan lebih senior, aduh jangan sampai kejadiah ah! Takut… Tolong…. Ana, Product Development Manager Tidak jadi masalah dengan bawahan yang lebih senior. Sejak awal saya akan menetapkan koridor pekerjaan saya dan dia. Tentu saja dengan cara yang profesional dan baik. Sebagai atasan saya tentunya punya kebijakan dan rule yang biasanya saya diskusikan dulu dengan team. Bagaimanapun, saya ingin setiap pekerjaan team saya itu hasilnya sesuai dengan rencana yang sudah disepakati. Hubungan profesional dan hubungan baik antar sejawat akan terus saya jaga baik. Tapi bukan berarti saya tidak bisa menegur jika ada kesalahan■

20


H C

T r

e n d

E-LEARNING TRANSFORMASI CARA BELAJAR E-learning menjanjikan segudang manfaat bagi training dan pengembangan sumberdaya manusia. Hanya saja, masih sedikit organisasi yang memanfaatkan potensi teknologi itu secara optimal. Kehadirannya membantu mewujudkan learning organization.

B

ERKAH terbesar dari teknologi Internet bagi kehidupan manusia adalah kemudahan penyebarluasan informasi. Dan, hingga hari ini, berkah terbesar itu semakin terasa sejalan dengan berkembangnya e-learning (electronic learning), yang oleh Thompson, Ganxglass, dan Simon (2000) didefinisikan sebagai proses pembelajaran melalui teknologi elektronik. Proses pembelajaran ini tidak hanya melalui Internet atau World Wide Web (www), melainkan juga bisa melalui bentuk teknologi elektronik lainnya macam satelit, TV interaktif, CDROM, video, tape atau bahkan ponsel dan PDA (Personal Digital Assistant). Namun, tak dapat dipungkiri, teknologi Internet lah yang menjadi pendorong utama berkembangnya e-learning. Ada banyak kelebihan teknologi ini dibandingkan yang lain. Internet, selain lebih murah dan mudah diakses, juga menyediakan timbunan informasi mengenai apa saja dan dari mana saja di seluruh penjuru dunia. Teknologi ini pun bisa diakses kapan saja dan di mana saja selama aksesnya memungkinkan. Tanpa harus bersekolah di

Harvard University, misalnya, mahasiswa di negara tertinggal seperti kita bisa mendapatkan bahan-bahan pelajaran maupun informasi berguna lainnya. Tak pelak, Internet memungkinkan terwujudnya demokratisasi informasi di jagad ini. Universitas dan institusi-institusi pendidikan paling merasakan manfaat dari perkembangan Internet dan e-learning ini. Sesuatu yang wajar karena institusi pendidikan memang tempat orang belajar. Lagi pula, Internet pada mulanya memang berkembang di lingkungan kampus Amerika sebelum akhirnya mendunia seperti sekarang. Bagi perguruan tinggi dan sekolahsekolah menengah di Amerika, e-learning bukan hal yang asing lagi. Para dosen dan mahasiswa, guru dan murid, telah memanfaatkannya dalam metode pembelajaran sehari-hari. Para dosen menyebarluaskan materi pelajaran melalui Internet yang bisa diakses mahasiswa setiap saat. Kadang-kadang beberapa alamat situs Web sebagai sumber referensi pun disertakan sehingga mahasiswa bisa mengaksesnya. Melalui Internet,

dosen dan mahasiswa berdiskusi tentang setiap materi. Waktunya kapan saja, di tengah malam sekalipun, ataupun saat di luar kota dan tidak bisa hadir di kampus. Bisa juga waktu diskusinya telah ditentukan oleh sang dosen. Dengan demikian, waktu tatap-muka dosen-mahasiswa bisa dikurangi ataupun kalau tidak, kualitasnya bisa ditingkatkan. Mahasiswa menjadi lebih siap mempelajari setiap materi kuliah. Bagaimana di perguruan tinggi kita? Teknologi e-learning tampaknya lebih cepat diadopsi perguruan tinggi swasta dibandingkan perguruan tinggi negeri. Mungkin karena perguruan tinggi swasta lebih punya uang dan melek teknologi, tetapi mungkin juga karena mereka lebih sadar akan besarnya manfaat e-learning. Sebagai contoh, Universitas Bina Nusantara (Binus) telah mengembangkan implementasi elearning sejak 2001, namun persiapannya telah dilakukan sejak 1991-1992. Sampai saat ini, proses pengembangannya masih terus berlangsung. Setiap bulannya, tak kurang Rp 100 juta biaya yang dikeluarkan universitas ini untuk mendukung program e-learning. “Sekarang baru 50% mata kuliah menggunakan e-learning. Kami berharap, tahun depan sudah 100% dilakukan melalui e-learning,” tutur Once Kurniawan, Direktur Akademik Binus. Sejauh ini, e-learning tidak mengurangi kuliah tatap muka di dalam

kelas, seperti yang terjadi di negara-negara maju. Namun, pemahaman mahasiswa terhadap materi kuliah menjadi lebih tinggi karena materi kuliah sudah tersedia di Internet sebelum jadwal kuliah. Mereka menjadi lebih siap saat kuliah tatap muka berlangsung. Mahasiswa pun didorong untuk menjadi lebih aktif mendalami materi kuliah dari sumber manapun. “Sehingga di Binus, tidak boleh ada yang ngomong, ‘Pak materinya belum pernah diajarkan’,” ungkapnya (lihat box: “Strategi Implementasi ELearning Binus”). Sebagai universitas yang memang kuat di bidang teknologi informasi, Binus tentu lebih mudah untuk tancap gas dalam hal elearning, kendati dibandingkan universitas Malaysia pun masih jauh ketinggalan. Bagaimana di universitas lain? Pengembangan e-learning juga dilakukan di Fakultas Kedokteran, Universitas Muhammadiyah Yogyakarta. Jaringan Intranet fakultas sudah terbentuk lengkap dengan server dan akses Internet berkecepatan 528 kilobyte per second. E-learning, seperti diuraikan salah dosennya Syaiful Fatah, sangat diperlukan untuk mempercepat peningkatan kualitas dosen dan mahasiswa karena cepatnya perkembangan ilmu pengetahuan kedokteran. Dampak terbesar dari e-learning di negara kita adalah mengubah budaya belajar orang-orang Indonesia yang tergolong

21


H C

T r

e n

payah. “Orang kita itu selalu ingin dibantu atau disuapi. Mereka tidak berusaha sendiri mencari pengetahuan,” ungkap Once prihatin. Kondisi ini tentu sangat berbeda dengan budaya belajar masyarakat negaranegara Barat atau di negara tetangga kita seperti Singapura dan Malaysia. Masyarakat negara-negara itu merasa belajar menjadi kewajiban setiap orang sehingga mereka berusaha sendiri. Berkembangnya teknologi informasi memberi peluang besar kepada semua orang untuk belajar karena pengetahuan ada dimana-mana. Karenanya, elearning menjadi pilihan utama dalam penyelenggaraan pembelajaran jarak jauh (distance learning) seperti yang dilakukan Universitas Terbuka di negara maju.

“Sekarang baru 50% mata kuliah menggunakan e-learning. Kami berharap, tahun depan sudah 100% dilakukan melalui e-learning,” PENTING BAGI PERUSAHAAN Bila manfaat e-learning di bidang pendidikan begitu besar, sejatinya manfaat e-learning di perusahaan-perusahaan juga besar. Istilah organisasi pembelajar (learning organization) paling tepat diberikan kepada perusahaan karena tuntutan kompetisi mengharuskan seluruh jajaran perusahaan untuk terus belajar. Peter Senge, pengarang buku terkenal The Fifth Discipline, mengingatkan: “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.” Selama ini, dalam upaya terus belajar, karyawan harus ikut pendidikan dan pelatihan di dalam kelas, mencari referensi di perpustakaan, dan bentuk-bentuk kegiatan konvensional lainnya. Keharusan untuk terus meningkatkan kompetensi dan pengetahuan karyawan menyebabkan intensitas pembelajaran di lingkungan perusahaan menjadi lebih tinggi. Biaya yang dikeluarkan jadi lebih besar. Bayangkan perusahaan sekelas Bank Mandiri dengan cabang ratusan di seluruh Indonesia, biaya training akan sangat besar bila setiap saat karyawan mereka harus berkumpul secara nasional di satu tempat khusus. Bisa saja training dilakukan per wilayah, propinsi, dan lingkup yang lebih kecil lainnya, biaya training tetap besar karena instruktur training harus disebar ke seluruh wilayah untuk menjaga konsistensi kualitas training. Kecuali itu, waktu yang dibutuhkan tentu sangat lama. Itu baru untuk satu materi atau subjek training. Padahal, materi training kini sangat beragam dan berkembang cepat seiring tuntutan kompetisi di pasar. Pertimbangkan pula jumlah karyawan yang mencapai puluhan ribu, yang notabene semuanya harus ikut program training. E-learning memberikan solusi yang

membuat proses pembelajaran menjadi lebih menarik dan bersifat pervasive – bisa dilakukan kapan saja dan di mana saja. Memang untuk bisa menerapkan e-learning perusahaan harus berinvestasi, yang nilainya bisa besar seperti yang dilakukan Bank Mandiri. Setidaknya, perusahaan harus memiliki jaringan Intranet (LAN/ WAN), Internet, PC, server, portal informasi, dan modul-modul informasi sesuai kebutuhan karyawan. Kemudian harus ada kerjasama erat antara bagian teknologi dengan bagian sumberdaya manusia dalam membangun, mengelola, dan merawat program e-learning tersebut. Perusahaan bisa mendapatkan solusi e-learning dari pasar atau dengan mengembangkannya sendiri. Pembelajaran merupakan proses yang tiada henti sehingga dibutuhkan bantuan teknologi untuk memudahkan terlaksananya proses tersebut dengan baik, mudah, dan murah. Dengan e-learning, perusahaan bisa menyiapkan berbagai materi kompetensi teknis dan pengetahuan di portal mereka sehingga bisa diakses oleh seluruh karyawan, khususnya karyawan yang berkepentingan. Dialog antara karyawan dengan tutor bisa dilakukan dengan mudah dalam bentuk chatting. Karyawan bisa menanyakan apa saja tentang materi itu ataupun ingin memberikan masukan. Urgensi interaksi temu-muka di dalam kelas menjadi berkurang jauh. Kalaupun masih diperlukan tatap-muka untuk pemantapan pemahaman maupun evaluasi, tinggal instruktur yang berkeliling menjambangi kelompok karyawan dengan waktu yang efisien. Toh, karyawan sudah relatif memahami tentang materi tersebut. Wilayah Nusantara yang begitu luas dan tersebar dalam lebih dari 17.000 pulau menjadikan e-learning sangat strategis. Di sisi lain, kondisi geografis seperti itu menimbulkan masalah juga, yaitu ketersediaan infrastruktur yang belum memadai. Tersedianya layanan telekomunikasi menjadi prasyarat mutlak dari e-learning, sementara penetrasi telepon di Indonesia masih sangat rendah. Jumlah satuan sambungan telepon (SST) tetap di Indonesia baru sekitar 7 juta, sangat rendah dibandingkan populasi Indonesia yang berjumlah 200 juta lebih. Memang bisa diatasi dengan berkembangnya layanan selular, tetapi biaya koneksi Internetnya relatif mahal. Dengan kondisi ini bisa dibayangkan permasalahan yang dihadapi orang-orang yang berada di pelosok Kalimantan, Sulawesi, atau bahkan Irian Jaya. “Di kota besar mungkin tidak jadi masalah, tetapi di daerah-daerah masih jadi masalah,” ujar Zamri Zaini, CEO Sakura Informatic yang bergerak dalam penyediaan solusi piranti lunak, termasuk e-learning. Tetapi, menunggu hingga persoalan infrastruktur itu teratasi jelas sebuah kesalahan besar. Sengit dan kompleksnya kompetisi bisnis mengharuskan perusahaan untuk terus belajar dalam upaya meningkatkan daya saing. Tidak bisa hanya pimpinannya saja yang hebat, sementara mayoritas karyawannya justru tertinggal. Masalahnya, bisnis itu ibarat kerjasama tim dalam sepakbola. Satu bagian atau seorang pemain saja tidak mendukung, kesebelasan tetap timpang.

APLIKASINYA SANGAT MENARIK Peluang pemanfaatan e-learning cukup luas seperti yang ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan di Amerika. Produsen bir Anheuser-Busch memperkenalkan program Wholesaler Integrated Learning (WIL) untuk memberikan training bagi 700 distributor independen dan para karyawannya, di samping bagi kepentingan 13 cabang dan 12 pabrik pengolahan bir milik mereka. Setiap karyawan bisa mengakses situs Web WIL dari mana saja untuk menguji sejauh mana kefasihan dia pada bidang-bidang yang dianggap penting sesuai deskripsi pekerjaan mereka. Tes itu akan memunculkan skornya secara otomatis, dan karyawan bisa melihat gap antara kemampuannya dengan yang dipersyaratkan untuk posisi itu. Sistem kemudian menawarkan solusi untuk mengatasi gap tersebut – melalui training dalam kelas, kursus online, buku-buku, dan aktivitas di tempat kerja. Hebatnya, program e-learning perusahaan menyatukan aktivitas pembelajaran alternatif – seperti mentoring – ke dalam sistemnya. Program e-learning di AMD, produsen semikonduktor global di Austin, Texas, dimulai tahun 1996 dengan sejumlah kursus/training berbasis komputer yang dikembangkan secara internal. Setidaknya, menurut E-learning Team Leader Bjian Musumian, Ph.D terdapat hampir 160 kursus berbasis Web yang disediakan perusahaan. Learning Management System (LMS) perusahaan memungkinkan registra-

si dan pelacakan aktivitas training. Dari data yang diperoleh dari sistem bisa diperoleh transkrip karyawan, perencanaan belajar, dan kursus-kursus yang saat ini tercatat melalui Web. Biaya pengembangan dan perawatan sistem tersebut sangat bervariasi, tetapi ada kecenderungan penurunan biaya e-learning. Pilihannya, bisa dengan membeli software sepenuhnya atau membayar sewa pakai bulanan. Kebanyakan pelanggan lebih menyukai membayar bulanan. Perusahaan besar biasanya membayar US$5.000$20.000 per bulan. Sedangkan perusahaan kecil bisa memperolehnya dengan biaya sekitar $5.000 per bulan. International Data Corp. (IDC) memperkirakan nilai pasar e-learning di pasar Amerika akan tumbuh dari US$2,3 miliar tahun 2000 menjadi lebih dari $14,7 miliar tahun 2004 (atau US$23 miliar di seluruh dunia). Pendekatan e-learning yang sukses saat ini termasuk strategi menuju pembelajaran mandiri, seper ti demo, brosur, menghubungkan siswa dengan sponsor, dan manajemen support untuk memasarkan dan mengimplementasikan program elearning. Begitu banyak manfaat yang bisa diperoleh dari penerapan e-learning. Pada gilirannya, e-learning bisa memainkan peran penting dalam mentransformasikan organisasi perusahaan dan orang-orangnya. Ia pewujud utama dari knowledge management yang kini banyak didengungkan pakar manajemen■

10 Tips Menerapkan E-learning (versi Jane Knight, e-Learning Centre)

1. E-Learning lebih dari sekedar e-training Aktivitas belajar sebetulnya 70% berlangsung secara informal dalam perusahaan. Aktivitas belajar informal itu perlu didukung dan didorong secara online. Karenanya, e-learning bukan hanya tentang e-training, tetapi juga tentang informasi, komunikasi, kolaborasi, dukungan kinerja, dan berbagi pengetahuan. 2. Tak mesti mahal E-learning tak mesti rumit dan mahal. Solusi yang sederhana tetap bermanfaat selama ia memungkinkan pemakai merespons secara cepat dan sesuai dengan kebutuhan belajarnya. Solusi seperti itu banyak tersedia secara online. 3. Kuncinya komunikasi dan kolaborasi Tidak boleh dilupakan, belajar adalah aktivitas sosial, dan karenanya akan sangat besar dampaknya bila memanfaatkan komunitas online. Asal Anda menyediakan peluang untuk saling berkomunikasi, berkolaborasi, dan berbagi pengetahuan. 4. Dampak kombinasinya ajaib Solusi pembelajaran formal seringkali lebih berhasil bila mengkombinasikan solusi tradisional dengan online, aktivitas tatap muka untuk menciptakan solusi terpadu. 5. Belajar ditentukan oleh kebutuhan individual Tentukan dulu apa yang dibutuhkan orang dalam belajar tentang pekerjaannya dan bagaimana teknisnya, di mana dan kapan mereka membutuhkannya. Dorong karyawan menjadi individu pembelajar mandiri. 6. Jika Anda membangun, mereka belum tentu menggunakannya Jangan terlalu yakin jika Anda merasa telah menciptakan solusi e-learning yang hebat dan lengkap. Pemakai akan melihat sejauh mana e-learning bermanfaat bagi mereka dan sesuai dengan metode mereka belajar. 7. Kebutuhan e-learning harus dibuatkan untuk organisasi Tidak ada formula ajaib dalam mendesain e-learning dalam organisasi. Ia harus dibuat menyesuaikan tujuan bisnis, budaya organisasi, apa kebutuhan orang untuk belajar, dan gaya belajar personal. 8. E-learning adalah sebuah solusi bisnis Pada akhirnya, e-learning bukanlah pada berapa banyak orang yang telah belajar, melainkan bagaimana mereka mengaplikasikannya, dan bagaimana kinerja individu maupun bisnis meningkat. Seperti juga pembelajaran itu sendiri, e-learning adalah alat mencapai tujuan akhir, bukan akhir itu sendiri. 9. Koordinasikan upaya e-learning Anda Bagian SDM, teknologi informasi, dan unit bisnis terkait perlu bekerjasama untuk menciptakan lingkungan e-learning yang efektif. 10. Lakukan saja Banyak organisasi yang terlalu lama menyusun rencana e-learning. Filosofi yang harus dipergunakan: Start Small, Think Big. Memiliki rencana itu perlu tetapi sebaiknya mulai saja dengan hal yang sederhana■

22


H C

T r

e n d

STRATEGI IMPLEMENTASI E-LEARNING BINUS P

roses pembelajaran melalui media elektronik atau lebih dikenal dengan e-learning kini sudah mulai merambah ke dunia pendidikan Indonesia. Universitas Bina Nusantara atau akrab dikenal dengan sebutan Binus termasuk salah satu yang tidak mau ketinggalan dalam teknologi informasi (TI) yang satu ini. Menurut Once Kurniawan, Direktur Akademik Universitas Binus, merebaknya TI memberikan peluang besar kepada semua orang untuk belajar tentang pengetahuan. “Knowledge itu ada dimana-mana, di media elektronik, di komputer lewat internet. Kenapa kami harus mengharapkan orang lain memberikan ke kami ? Semua informasi itu bisa kita akses sendiri seoptimal yang kami mau,” terang Once. Sebagai organisasi pendidikan yang berbasis TI, ini dimaklumkan jika Binus melakukan sistem e-learning kepada para mahasiswa. Awalnya, proses ini dimulai dari administrasi. “Lama-kelamaan, kami berpikir kenapa tidak lakukan hal itu dalam proses pembelajaran. Kami harus masuk kesana, tidak bisa tidak, mengingat dukungan TI tinggi sekali,” tegas Once. Disisi lain, dari segi pendidikan menurut Once, TI sangat membantu besar dalam pembelajaran sehingga bisa lebih optimal. “Sebenarnya penggunaan e-learning sangat mendukung teori pendidikan. Salah satunya adalah constructor vision.” Semua orang, dalam penilaian Once, adalah pembelajar, dan pembentukan belajar itu dilakukan oleh orang itu sendiri, bukan orang lain. Guru dan dosen hanya sebagai fasilisator, moderator, bahkan provokator. Jadi, e-learning sangat mengakomodir semua teori tersebut dalam belajar. “Mungkin learning habit kita belum tumbuh bagus,” Once kembali berujar. Bahkan bisa saja, melalui multi channel learning di dunia mayantara – demikian Once menyebut dunia maya atau internet — seseorang bisa berkomunikasi dengan siapapun dan mendapatkan ilmu dari mana saja, dari Harvard University, USA, sekalipun. “Mahasiswa bisa mengkritik cara pembelajaran kami karena mereka punya potensi

dan wawasan yang mendunia, tidak terkotak dengan di tempat ini saja. Makanya di Binus tidak ada cerita, ‘Pak, itu belum pernah diajarkan’,” jelas Once. Dalam pengemasan, Binus memulai secara bertahap, mulai dari persiapan sejak 1991-1992, hingga penerapannya pada 2001. mahasiswa tetap diwajibkan hadir di kampus untuk kuliah tatap muka. Di luar itu adalah e-learning. Mahasiswa bebas kapan ingin belajar lewat cara itu. Di Binus, biasanya dilakukan diskusi dan seminar via internet – dengan memasukan Nomor Induk Registrasi Mahasiswa (NIRM) tentunya — setiap minggu sebelum jadwal kuliah yang nantinya bisa digunakan sebagai bahan pertanyaan dan diskusi di kelas dan ujian semester. Binus juga melakukan training bagi para dosen untuk melakukan akses e-learning selama 2 minggu. Para dosen selain diajarkan bagaimana membuat bahan, juga

harus ikut induksi dan pelatihan. Setelah itu, mereka baru siap mengajar. “Itupun harus tetap di upgrade karena di Binus, bisa saja dosen tidak dipakai lagi jika bahannya sudah kadarluarsa. Dosenpun bisa diturunkan oleh mahasiwa dengan menggunakan Kuesioner Dosen yang diberikan kepada mahasiswa setiap semester,” ungkap Once yang menyebutkan biaya yang dikeluarkan untuk program itu tak kurang dari Rp100 juta per bulan. “Mahasiswa bisa mendapatkan ilmu tidak hanya dari saya, tapi juga dari mahasiswa lain karena di e-learning, mereka bisa memberikan ide, saran, pertanyaan bahkan kritikan untuk dosen sekalipun,” sambungnya. Menurut Once, komunikasi bisa berbagai arah, antara mahasiswa dengan mahasiswa dan mahasiswa dengan dosen. Beda jika di kampus yang masih menggunakan tatap muka saja. “Bagi saya, semua ilmu akan baik jika ada benturan. Jika tidak

ONCE KURNIAWAN, Direktur Akademik Universitas Binus. TI memberi peluang besar

ada benturan, sifatnya hanya hafalan saja, sebentar lagi juga lupa. Tapi kalau ada benturan seperti berbantah dan berdebat, mereka akan ingat sampai kapanpun,” jelas Once dengan antusias. Selain itu, mahasiswa dituntut untuk lebih aktif dan aktif sehingga mereka akan mendapatkan ilmu yang diberikan dosen di Binus dan yang mengembangkan mereka sendiri. Mereka juga diharuskan membaca buku, mereka diminta memahami, kemudian didiskusikan di mayantara. Ini juga berpengaruh buat penilaian mereka sehingga mahasiswa tidak perlu disuruh-suruh lagi untuk belajar atau masuk ke -learning. Para dosen bisa dengan mudah mengetahui siapa saja yang masuk, berapa kali mereka masuk dan apa saja komentar mereka. Meski hal ini dianggap dan bisa mendongkrak minat belajar mahasiswa di Binus, ada segelintir mahasiswa yang masih menganggap e-learning belum terlalu efektif untuk meningkatkan pembelajaran mahasiswa. Sebut saja Anthony, seorang mahasiswa jurusan Manajemen mengaku cara itu malah membuat dirinya terpaksa belajar lewat mayantara. “Saya merasa dipaksa meski saya kurang suka. Padahal, mana enak belajar dipaksa-paksa,” tuturnya. Lain hal dengan Fenny, mahasiswi jurusan Manajemen menganggap bahanbahan perkuliahan di mayantara masih belum lengkap. “Sebenarnya bagus juga dengan adanya e-learning. Tapi saya kira masih belum lengkap materinya,” paparnya Fenny yang berharap materi yang ada di mayantara bisa lebih banyak dari sekarang. Sekarang ini, baru 50% mata kuliah di Binus yang menggunakan e-learning. Namun, Once berharap tahun depan sudah bisa 100%. Di samping itu, meski sekarang ini masih berfokus kepada proses pembelajaran mahasiswa, tidak tertutup kemungkinan Binus akan membuka untuk karyawan atau staf yang masih perlu pengetahuan tentang kampus. “Sayang, di Indonesia belum bisa melakukan akses pembelajaran tukar dengan kampus lain karena belum banyak universitas yang melakukan e-learning,” kata Once mengakhiri perbincangan■

ACCENTURE E-learning, Jembatan Kesuksesan Konsultan dan Klien P

ENERAPAN e-learning di perusahaan konsultan ini, memang hanya sebatas internal, hanya bisa diakses oleh konsultan Accenture di seluruh dunia. Namun, materi yang di dapat berperan jauh dalam kesuksesan para konsultan Accenture dalam menerapkannya ke klien. Menurut Juni Kuntari, Associate Partner Accenture, sekarang ini proses pembelajaran lewat e-learning menjadi sesuatu yang penting dalam berhubungan dengan klien. Dengan e-learning, konsultan bisa meman-

faatkan knowledge atau sumber informasi lain terutama tentang referensi, pengalaman, instruksi, dan proyek untuk kepentingan klien. “Para konsultan menggunakan elearning sebagai alat dan sarana belajar di perusahaan. Karena kami sudah merasakan manfaatnya, maka dengan mudah kami bisa ‘menjualnya’ ke klien,” Juni menjelaskan. Dikatakan lebih lanjut, hal yang prinsip dalam penerapan e-leaarning yaitu setiap proses pembelajaran harus ada materi dan

akses melalui komputer. Selain itu juga dibutuhkan jaringan atau network, bisa berupa internet dan LAN, sehingga sumber data yang ada di pusat bisa diakses. Sebagai perusahaan konsultan yang sudah mengglobal, jelas banyak referensi yang bisa didapat, baik server maupun data atau dokumenter milik cabang Accenture di sekitar 50-an negara di dunia. “Untuk mengakses server, kami butuh jaringan komunikasi. Maksudnya, selain ada kabel notebook, diatasnya ada kabel jaringan lokal kami dan jaringan

global kami yang menggunakan satelit,” papar Juni. Dengan banyaknya referensi yang dimiliki Accenture, jelas berpengaruh dengan kehandalan infrasturktur yang ada. Kehandalan infrastruktur, menurut Juni, memang sangat berpengaruh. Karena kalau kurang, maka perusahaan – mau tidak mau — harus meningkatkan kehandalannya dengan biaya yang lebih tinggi. “Biaya akan murah jika infrastruktur dibangun bersamasama, tidak hanya sendiri-sendiri. Manfaat-

23


H C

T r

e n

nya pun akan dirasakan bersama.” Lain hal maka si klien akan mendapatkan pelayanan jika perusahaan seperti perusahaan lokal konsultan tersebut berdasarkan buku. harus menangggung sendiri biayanya. Berbeda dengan perusahaan konsultan yang “Karena visi kami adalah memberikan yang sudah memiliki jam terbang tinggi. “Proses terbaik kepada klien, selalu kompetitif dan e-learning menjadi sangat penting di kita selalu unggul., maka kami mengutamakan karena menambah pengalaman kami. itu bagaimana menyediakan motivasi, referensi menjadi investasi Accenture. Klien akan untuk orang-orang kami belajar mengakses. merasakan bedanya sehingga berani bayar E-learning itu sebuah keharusan. Berapapun mahal,” paparnya tanpa berniat menyombiayanya harus dikeluarkan,” tegas Juni lagi. bongkan diri. Juni mengakui, prinsip knowledge manUmumnya, kegagalan e-learning lebih agement (KM) yang berisi referensi, disebabkan kepada perusahaan itu sendiri pengalaman, instruksi, data dan dokumenyakni tidak sinergi dalam pengukuran tasi dan e-learning, yaitu mengurangi biaya. kinerja. Jika perusahaan tersebut sudah “Di kami, kalau proses belajarnya mesti ke membangun infrastruktur tapi pengukuran USA, jelas biayanya sangat besar. Belum lagi kinerjanya tidak disesuaikan, maka hasilnya memakan waktu yang lama.” Cara ini bisa akan sia-sia. “Fasilitas kalau tidak diraportdikompensasi dengan membangun KM dan kan juga percuma saja. Kenapa kalau ore-learning. Seorang konsultan Accenture bisa akses dengan cepat dengan waktu yang bisa diminimalisasikan dan dengan biaya yang lebih murah. “Ini akan berkaitan dengan return of investment (ROI) karena dihitung dengan biaya keseluruhan. Misalnya, jika dulu biaya training sebesar 12% dari total biaya yang dikeluarkan perusahaan, maka dengan adanya e-learning, bisa saja hanya menggunakan biaya sekitar 10%, sisanya bisa digunakan untuk hal lain,” jawabnya. Dalam penerapan e-learning di Accenture, memerlukan tahapantahapan yaitu memulai dengan satu perencanaan disatu lingkup dan sistem TI yang akan digunakan. Dalam pendefinisian, scope e-learning akan mengikuti apa saja, apakah seluruh informasi yang ada di sebuah perusahaan, seluruh dokumentasi perusahaan, seluruh proyek, seluruh referensi mengenai JUNI KUNTARI, Associate Partner metodologi. Bahkan, lanjut Juni, bisa Accenture. Proses pembelajaran lewat juga masukkan alat-alat assess- e-learning menjadi sesuatu yang ment, evaluasi bisnis perusahaan, penting data konsumen bisa saja dimasukkan dalam ang ke perpustakaan, karena ada raportnya. e-learning. Setelah itu, data tersebut Daripada dia tidak lulus, harus ngulang lagi. dikuantifikasi dan dibuat secara sistematis. Kalau di perusahaan, harus masuk training Kemudian barulah dibuatkan sistemnya karena effortnya dinilai. Kalau ujungnya dan dikonfigurasikan seperti apa. Setelah tidak dihargai dalam satu sistem manajedikonfigurasikan, semua yang ditampilkan men kinerja yang sesuai, buat apa?” kataitu diassessment, setelah itu baru dibangun nya balik bertanya. sistem. “Akses otorisasi mesti ada yaitu Sejauh ini, Juni mengaku Accenture Indengan cara dites. Memang, membangundonesia belum pernah menangani secara nya cukup lama. Kalau membangunnya di khusus proyek e-learning di Indonesia. konsultan, dia harus tahu membangunnya Umumnya, proyek e-learning dan KM seperti apa, kalau di perusahaan, si merupakan bagian dari proyek transformasi, pembangun harus mengetahui kebutuhan proyek bisnis proses, atau proyek implemenperusahaan seperti apa.” tasi sistem. Tapi, pihaknya sedang mencoba Banyak manfaaat yang bisa diambil mengedukasi perusahaan yang menjadi dengan adanya e-learning. Para konsultan kliennya akan manfaat KM. “Kami ajarkan di Accenture tidak perlu melakukan riset bagaimana mereka menyimpan dokumenhanya untuk melakukan sebuah proyek di tasi yang merupakan main set dan mental sebuah perusahaan minyak nasional, mode, serta cara mengaksesnya. Itu cara contohnya. Ini disebabkan konsultan sudah yang kami bangun saat kita melakukan mempelajari contoh-contoh proyek yang proyek sehingga klien bisa pula termotivasi mirip yang pernah dikerjakan konsultan untuk membuat KM, bahkan menuju ke arah Accenture di negara lain. “Kita punya e-learning. Tapi tentu saja terserah klien apa pembanding yang lengkap dengan tor yang mereka mau pakai atau tidak,” terang Juni disediakan klien dan ini menjadi kekuatan yang mengaku klien Accenture yang kita untuk memenangkannya.” mendukung ke arah e-learning dan KM di Manfaat yang lebih jauh dirasakan antaranya adalah perusahaan BUMN, adalah kepada kliennya sendiri. Kalau perusahaan minyak, dan manufaktur seperti kliennya memilih perusahaan konsultan consumer product, industri kesehatan dan yang belum berpengalaman, sambungnya, otomotif■

MENGUKUR ROI E-LEARNING

E-learning merupakan investasi bagi perusahaan sehingga imbal-hasilnya (return) bisa diharapkan dan diukur. ROI-nya ternyata menakjubkan.

M

enurut Josh Bersin dalam tulisannya Start Measuring your e-Learning Program Now, e-learning tidak seperti bentuk training lainnya yang bisa diketahui dampaknya melalui Learning Management System (LMS). Oleh sebab itu, perlu dicari alat ukur yang lebih tepat menggambarkan dampak dari e-learning. Bersin menilai tujuan utama dari e-learning bukan untuk mengurangi biaya training, melainkan untuk meningkatkan hasil bisnis. “E-learning yang efektif menghasilkan tujuan bisnis yang bisa diukur,” tukasnya. Seberapa efektif program e-learning sebuah organisasi? Ada 5 tahapan untuk menilai efektifitas e-learning, menurut Bersin, yaitu (1) Mengukur pendaftaran partisipan, (2) Memantau aktivitas, (3) Menentukan penyelesaian, (4) Mengukur skor, dan (5) Mendapatkan umpan-balik. Secara finansial, investasi ribuan atau jutaan dolar yang dilakukan setiap organisasi untuk mengembangkan solusi elearning perlu diukur tingkat pengembalian investasinya (ROI/Return on Investment). Tujuannya supaya organisasi bisa mengatur bujet dan mengelola program e-learning secara lebih baik. Umumnya pengukuran tersebut menggunakan metode kuantitatif, seperti yang dibeberkan oleh Kevin Kruse, 2002 (e-LearningGuru.com). Ada beberapa indikator keuangan yang bisa diukur dengan metode tersebut, antara lain, ROI, perbandingan biaya, analisis pulang modal (BEP), ratio biaya dan manfaat, internal rate of return (IRR), dan sebagainya. Metode penghitungannya memang masih belum standar, namun beberapa perusahaan telah membuktikan kehebatan ROI e-learning. Survei yang dilakukan oleh Nucleus Research terhadap ribuan kliennya menunjukkan bahwa solusi e-learning menjadi salah satu penyumbang terbesar Return on Investment (ROI) perusahaan tahun 2002. Riset itu juga mengindikasikan bahwa perusahaan yang menerapkan elearning merasakan manfaatnya, seperti pengurangan biaya perjalanan, biaya SDM, biaya dukungan pelanggan, dan kenaikan kinerja karyawan yang langsung meningkatkan profitabilitas. Riset yang sama menyimpulkan, sebagian besar perusahaan mendapatkan hasil yang menggembirakan meskipun perusahaan hanya menginvestasikan sejumlah kecil dana untuk e-learning. Perdebatan tentang metode penghitungan ROI inisiatif e-learning memang mencuat, tetapi beberapa formula penghitungan yang dilakukan sejumlah perusahaan besar agaknya bisa dijadikan referensi. Menggunakan perhitungan kuantitatif, Nucleus

Research, misalnya, mendapatkan ROI aktivitas training di IBM menggunakan metode kuantitatif untuk menghitung inisiatif e-learning manajemen training di IBM mencapai 2.284%. Pengurangan biaya langsung terhadap biaya perjalanan dan training menjadi penyumbang terbesar dari tingginya ROI tersebut. Sebagai tambahan, seperti ditulis media Workforce tahun 2002, dengan menggunakan teknologi e-learning Mindspan, IBM juga menciptakan lingkungan belajar yang lebih kaya dibandingkan dengan metode belajar di dalam kelas. Tersedianya fitur yang lebih canggih seperti modul simulasi, kolaborasi antar kelas, dan bimbingan elektronik dijadikan sebagai alat pengkayaan materi oleh para manajer. Sekaligus juga mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan modul dalam kelas.

Metode penghitungan ROI inisiatif e-learning itu memang masih jauh dari sempurna. Apalagi, banyak dampak langsung e-learning yang lebih bersifat kualitatif ketimbang kuantitatif. Cisco, perusahaan raksasa lainnya, menggunakan metode khusus untuk mengukur ROI e-learning mereka, di samping menggunakan data seperti biaya perjalanan, biaya pelatihan, lamanya training, dan sebagainya. Perusahaan itu melakukan survei berbasis Web untuk mengetahui dampak e-learning bagi karyawan dan vendor. Survei meminta pemakainya untuk memperkirakan apakah training e-learning menghemat waktu bekerja, dan apakah ia meningkatkan kualitas kinerja. Hasil survei kemudian dikumpulkan di database dan dijadikan dasar penghitungan ROI. Seperti tertera di Workforce 2002, ROI e-learning internal Cisco tercatat 900% untuk setiap kursus. Data terkumpul dalam 2 kuartal. Metode penghitungan ROI inisiatif elearning itu memang masih jauh dari sempurna. Apalagi, banyak dampak langsung e-learning yang lebih bersifat kualitatif ketimbang kuantitatif. Perubahan perilaku maupun perluasan pengetahuan karyawan, misalnya. Oleh sebab itu, manfaat kualitatif dari e-learning perlu pula diukur untuk melengkapi hasil pengukuran kuantitatif. Sehingga analisis imbal-hasil e-learning menjadi lebih komprehensif dan bermakna■

24


K o l e

g a

The Beauty of Life of Handry Satriago Life is Beautiful ...

Hidup telalu pendek untuk diisi dengan keluhan dan kekhawatiran…, ungkapan ini jadi begitu berarti saat Handry Satriago yang menyuarakannya. Pria kelahiran Pekanbaru, 13 Juni 1969 itu memang kerap bergulat dengan perjuangan dalam hidupnya. Karena penyakit yang dideritanya saat SMA, ia harus terbiasa dengan tongkat dan kursi roda ke mana pun ia pergi. “Padahal saya saat itu sedang senang coba sana sini, aktif dalam segala kegiatan,” ujarnya. Namun tak urung kenyataan itu mengilhami dirinya dengan tekad hidup pantang menyerah. Di usia muda ia banyak mencetak prestasi dan menggapai posisi yang prestijius di kariernya. Magister Management dan Master of Business Administration dengan predikat sangat memuaskan ini kini menjabat sebagai Director six Sigma Quality Asia, GE Power System sejak Januari 2003 tahun lalu.

T

idak mudah membuat janji bertemu dengan Handry di tengah kesibukannya. Namun demikian, pria yang juga menjadi tenaga pengajar paruh waktu di IPMI, pengajar lepas beberapa universitas dan program MBA di Indonesia, pembicara di berbagai seminar serta workshop dan juga advisor untuk universitas Bina Nusantara ini akhirnya berhasil ditemui HC di suatu Sabtu siang. Melewati waktu senggang berbincang dengan Handry merupakan hal yang menyenangkan. Mungkin karena penampilan dan gayanya yang simpatik ditambah wawasannya yang luas, Handry menjadikan waktu wawancara seperti berlalu begitu cepat. Perjalanan karier Handry memang sungguh mengagumkan. Handry menyelesaikan jenjang S1 selama 4 tahun di IPB dan lulus tahun 1993 dengan predikat honors. Bukan hanya itu, ia juga dianugerahi Mahasiswa Teladan seTanah Air tahun 1993 dan mendapat penghargaan dari Presiden RI saat itu. “Tidak benar juga jika saya dikatakan jenius atau apa lah namanya. Semuanya itu saya lakukan dengan tekad. Sejak saya sakit yang membuat tak lagi bisa beraktifitas bebas, saya harus memutuskan hendak diapakan hidup saya. Ayah saya datang berbicara pada saya, beliau mengatakan jika saya ingin menyesali nasib, go head, beliau akan menyokong saya untuk itu. Atau sebaliknya, beliau katakan saya bisa mengisi hidup dengan banyak hal lain yang masih dapat saya lakukan. Akhirnya saya memilih untuk bersyukur karena punya kesempatan hidup. Starting that point, I’ve always set my target beyond the limit,” ungkap Handry. Selepas kuliah, Handry kembali didera ujian dalam hidupnya. “Saya terkena semacam kanker getah bening. Saya harus menjalani kemoterapi rutin karena kanker itu tidak bisa dioperasi,” ujarnya. Handry tak sempat berkecil hati karena ia harus berjuang keras melawan kankernya dan proses kemoterapi yang menyakitkan. “Saya bersyukur dapat dukungan luar biasa dari orang-orang di sekitar saya. Orangtua sudah pasti lah mendukung. Tapi yang luar biasa pentingnya juga dukungan teman-teman saya,” katanya. Handry memang sejak dulu dikenal kawan-kawannya sebagai orang yang supel dan mudah bergaul. “Saya

bersyukur punya banyak teman. Dengan mereka juga saya terus survive. Dulu itu kamar saya di rumah sakit selalu penuh dengan teman-teman saya. Kadang kita main gitar di situ, ngobrol, sampai pernah teman-teman saya diusir oleh suster karena terlalu ramai,” Handri tergelak. Masih dengan kepala tanpa rambut akibat proses kemoterapi, Handry kemudian mencari pekerjaan. “Saya bersyukur bisa diterima bekerja sebagai asisten jajaran direksi untuk Analisa Binis dan Asesmen Teknologi di GMT Group. Saya bekerja di situ selama 2 tahun sebelum kemudian berpindah ke Rejeki Group sebagai asisten Direksi untuk Pengembangan Bisnis dan Strategi Perencanaan.” Pada tahun 1996-1997 Handry kembali ke sekolah dan meraih dua gelar S2. Magister Management diperoleh dari IPMI dengan IP 3,9 yang memberikannya predikat Cum Laude. Sementara gelar Master of Business Administration diperolehnya dari Monash Mount Eliza Business School di Melbourne Negeri Kangguru, juga dengan predikat Cum Laude. Kariernya di GE dimulai Januari 1997 sebagai Business Development Manager. Tak sampai 2 tahun ia pun menjabat Senior Manager Sales & Marketing untuk pasar

komersial dan industri lampu penerangan GE di area Indonesia dan Brunei. Ia berhasil mengembangkan jaringan bisnis serta jalur distribusi sekaligus meningkatkan penjualan hingga lebih dari 150%. Setahun kemudian, prestasinya membawa dirinya menjadi General Manager Industrial Lighting & Systems GE Lighting Indonesia. Dengan posisi yang dipegangnya selama 1,5 tahun itu Handry berhasil membangun jalur distribusi, mengembangkan pengenalan terhadap produk dan meningkatkan penjualannya. Handry kemudian memperoleh sertifikasi Black Belt (salah satu predikat untuk pelaku Six Sigma, konsep mana-

jemen mutu modern) dan diserahi jabatan Regional Quality Director, yang bertugas mengelola dan meningkatkan kepuasan pelanggan melalui proses kerja dan produksi yang efektif untuk kawasan Asia Selatan, oleh GE Power Systems Asia Pasific. Konsep Six Sigma yang merupakan symbol kesempurnaan manajemen mutu ini sebenarnya telah diterapkan terlebih dahulu oleh Motorola pada 1980an. Namun dalam perkembangannya justru GE yang memanfaatkan dan mengembangkan konsep ini hingga tahap tertinggi. Tentunya ini tak terlepas dari para pelakunya, di mana Handry adalah salah satunya. Pada Januari 2003 Handry menjadi Director Six Sigma Quality untuk seluruh kawasan Asia , jabatan yang dipegangnya hingga sekarang. Apa rasanya bisa selalu meraih prestasi tinggi begitu Handry? “Nikmati saja…,” sahut Handry dengan tertawa kecil. “Hidup memang selayaknya dijalani dengan cara menikmatinya….Semua yang kita lakukan adalah ibadah. Bagi saya arti sukses adalah bila kita dapat mbagi sesuatu yang positif pada orang lain,” ucap Handry yang juga gemar menulis dan telah menerbitkan dua buku serta banyak lagi artikel untuk majalah atau koran lokal ini.

Handry sendiri mengakui hidupnya senantiasa direncanakan, ”the good thing to have plan is you have the reason to execute it..,” katanya. “Bahkan jika kita gagal, kita bisa menerimanya dengan lapang dada dan belajar dari situ,” tambahnya. Satu hal lagi yang penting menurut Handry adalah jangan takut pada perubahan. Lho, Bukankah banyak yang justru merasa terhambat dengan perubahan? Handry tersenyum. “Satu-satunya hal yang konsisten di dunia ini adalah perubahan. Ada baiknya untuk mencoba melihat perubahan dan hambatan dari angle yang lain. Jika kita memandang perubahan dan hambatan sebagai peluang serta tantangan pasti akan lebih menarik dan memberikan inspirasi bagi kelanjutan hidup.” Itu juga yang Handry komentari mengenai kondisi bisnis di Indonesia. “Ada satu hal yang belum kita punya dengan kuat di negara ini, yaitu competitiveness, atau daya saing. Dalam arti, proses bisnis di Indonesia belum mengantisipasi perubahan. Perubahan itu bisa muncul karena ada ancaman atau peluang. Sebenarnya akan lebih baik bila perubahan dilakukan tanpa menunggu adanya ancaman, melainkan lebih untuk menyongsong peluang,” ujarnya. Lalu apa yang diinginkan Handry ke depan? Handry termenung sebentar,”saya ingin pensiun sebelum usia 40. Mungkin mengajar, yang jelas tak terikat dengan satu institusi. Saya juga ingin punya anak dan apa pun caranya membahagiakan keluarga saya.” Masih banyak yang HC ingin tanyakan pada Handry. Tentang rasa dukanya yang kerap datang saat ingin melakukan beberapa hal sederhana, ”sering saya ingin berjalan bergandengan dengan istri saya, atau mengambil buku di lemari. Mudah buat orang lain tapi sulit buat saya” katanya. Atau rasa sukanya melewatkan waktu luang bersama istri tercinta atau dengan teman. “Saya pernah nonton konser musik lokal dengan kursi roda yang digotong-gotong teman-teman saya ke podium,” ujarnya. Atau saat ia mengajar dan berbagi dengan orang lain, ”kalau saya mengajar atau menjadi instruktur dan membagi ilmu, saya selalu bertanya apakah kita belajar sesuatu? Jika ya dan tampak ekspresi kepuasan di audience saya, itu luar biasa membahagiakan.” Sayangnya, waktu berbincang dengan Handry sudah habis. Ia ada janji dengan sahabatnya. Handry pun lalu tenggelam dalam senda gurau dengan dua orang temannya. Memang betul Handry, hidup memang terlalu singkat untuk dikhawatirkan; terlalu indah untuk dilewatkan tanpa makna■

25


K o l e

g a

Imaniati Sasono

E

Consultant dengan “The Best Service”

ra emansipasi yang digaungkan oleh Kartini ternyata benar-benar terwujud di Indonesia, terbukti dengan banyak bermunculannya wanita-wanita yang tangguh yang mampu beradaptasi dengan perkembangan zaman saat ini. Imaniati Sasono adalah salah satu diantara wanitawanita tersebut. Latar belakang keluarga yang mengajarkan dirinya untuk dapat berusaha memenuhi kebutuhannya sendiri, mematangkan pribadi wanita kelahiran Surabaya, 38 tahun silam ini. Sejak SMA, Ima, begitu ia akrab disapa, sudah aktif dalam berbagai kegiatan extracurricular. Dan dengan alasan untuk mengobati diri sendiri jika sedang memiliki masalah, Ima lebih memilih masuk jurusan psikologi di Universitas Surabaya. Saat di bangku kuliah, atas desakan sang kakak, Ima yang semula menolak, akhirnya mulai belajar menggeluti dunia selling. “Kakakku itu kemampuan sales-nya hebat, aku akhirnya berfikir kalau kakakku mampu, kenapa aku tidak”, tuturnya. Kemudian ia bergabung dengan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang pendistribusian buku. Berbekal statusnya sebagai mahasiswa, ia mampu membuat para dosen membeli buku darinya. Setelah itu ia mencoba peruntungannya di sebuah perusahaan kosmetik, juga bertugas sebagai direct selling. Dan tak pelak dunia Multi Level Marketing (MLM) pun dimasukinya. Sukses

yang diraih membuat wanita penggemar warna merah ini mulai menyadari kemampuannya di bidang selling. Tahun 1996, ibu dua anak ini kemudian bergabung sebagai seorang cosultant pada sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perekrutan dan pelatihan tenaga kerja. Wanita yang bernama lengkap Imaniati Teguh Putranti ini tampak sangat mencintai pekerjaannya. Dengan sangat antusias ia menjabarkan apa-apa saja yang menjadi job description-nya. Tugas utamanya sebagai consultant adalah melakukan penyaringan, wawancara dan merekomendasikan orangorang pencari kerja yang masuk dalam kualifikasi perusahaan clientnya. Namun tidak berhenti sampai di situ saja, Ima pun merasa bertanggung jawab untuk dapat memberikan the best service, baik bagi client maupun pencari kerja. Banyak hal yang menjadi kegiatan istri dari Semrin Sasono ini. Vacuum sebagai consultant tahun 1999, anak dari seorang angkatan laut ini, punya keinginan untuk memiliki usaha bakery. “Aku sempat berkumpul dengan ibu-ibu yang selalu bicara tentang cara membuat makanan”, katanya. “Aku jadi ikutan bikin kue dan sempat terfikir untuk membuat usaha bakery”, tambahnya lagi. Namun tahun 2000, ia kembali pada pekerjaannya sebagai seorang consultant. Ima mengatakan bahwa banyak masalah

dalam proses perekrutan karyawan. Seringkali perusahaan client tidak mengerti dengan jelas requirements yang tepat dengan jabatan yang dibutuhkan. “Mereka hanya tahu bahwa mereka butuh karyawan untuk bagian misalnya Marketing Manager, tapi mereka tidak tahu pasti seperti apa latar belakang karyawan yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut”, jelasnya. “Sehingga kadang kita sebagai consultant harus dapat memberikan presentasi yang jelas, untuk mendapat hasil yang baik, seperti yang selalu ingin saya lakukan yaitu give the best service”, tambahnya lagi. Inilah wujud tanggung jawab seorang Imaniati Sasono terhadap pekerjaannya. Profesinya sebagai seorang consultant di bidang tenaga kerja membuat Ima mengerti dengan pasti tantangan yang ada dalam mencari kerja. Hal itu pula yang membuat Ima, sebagai seorang ibu, harus mempersiapkan kedua anak-anaknya dalam menyongsong masa depan mereka. Ima tidak memaksakan anak-anaknya untuk menjadi seperti apa yang ia inginkan, ia lebih memperhatikan kelebihan yang mereka miliki sehingga mereka akan mampu melakukan apapun secara optimal. Wanita ramah ini memberikan tips, baik bagi perusahaan yang ingin merekrut karyawan maupun orang yang mencari kerja. Bagi perusahaan yang ingin merekrut karyawan, yang terpenting adalah pihak human resource mengetahui secara dalam

sifat dari opportunity yang ada, juga personality yang diinginkan, jadi bukan hanya skill, tapi chemistry juga perlu. Sedangkan untuk pencari kerja, Ima menyarankan agar mereka jangan pernah meremehkan kemampuan diri sendiri atau memberi kesempatan pada sebuah perusahaan untuk meremehkan mereka dan berusahalah bersikap fleksibel terhadap opportunity yang ada. “Orang harus mau mencoba hal baru, gali potensi sebanyak-banyaknya supaya dia bisa diterima di berbagai jabatan”, jelasnya. “Dan dia harus mau melakukan pekerjaan yang tidak pernah sama sekali diperkirakan olehnya”, tegasnya mengakhiri pembicaraan■

Tunggul Siahaan

S

Disiplin, Kemauan, kerja Keras, dan Go…!

iapa sangka, pria berdarah Batak yang sejak kecil bercita-cita arsitek, malah kini asyik bergelut di dunia HRD. “Kurang bimbingan dari lingkungan sekitar, mungkin!” canda Tunggul. Namun, bukan berarti jebolan Universitas Sam Ratulangi jurusan Adimistrasi Niaga ini berkecil hati. Toh, dunia HRD tidak kalah menarik dengan yang lain. Dan untuk melengkapi kebutuhan HRD, saat ini ia sedang menekuni pendidikan Pasca Sarjana (S2) Hukum di salah satu universitas terkemuka di Jakarta. Memulai debut menjadi staf personalia di Badan Penyanggah Pemasok Cengkeh (BPPC) tahun 1990 hingga 1995. Lepas dari BPPC, suami dari Novarida Silitonga dan bapak dari Timothy Siahaan (4 tahun) ini berkiprah di PT Antarini Mitra Sejati, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang trading, dengan tetap menjabat di dunia yang sama, HRD. “Entah kenapa masuknya malah ke dunia HRD lagi, ha ha ha,” ia tertawa renyah. Di tempat tersebut, pria kelahiran Pematang Siantar, 14 November 1967 ini sempat mempelajari tentang cargo, saat perusahaan itu ditunjuk sebagai General Sales Agent perusahaan penerbangan Garuda di Los Angeles, USA, dan Melbourne,

Australia, antara tahun 1996 dan 1997. “Banyak yang bisa saya pelajari tentang cargo,” aku Tunggul yang waktu itu menjabat Manager Umum, menambahkan. Saat kerjasama dengan perusahaan Garuda tidak berlanjut, membuat hati pemilik perusahaan tergerak mendirikan sebuah usaha penerbangan. Bersama lima rekan lainnya, ia mendirikan PT Jatayu Gelang Sejahtera yang lebih dikenal Jatayu Airlines sejak tahun 1997, yang dikukuhkan pada Maret 1998, dan mulai kedatangan pesawat pertama Boeing 737 – 200 pada

Januari 2001. Prinsip kerja keras, disiplin dan ada kemauan, menjadi pokok utama pria yang gemar olahraga badminton dan catur, dalam menjalani pekerjaannya sebagai seorang HRD & General Affairs Manager Jatayu Airlines. Ini diterapkan pula kepada para karyawannya sehingga karyawan Jatayu memiliki etos kerja yang tinggi. Untuk memotivasi karyawan agar memberikan tanggung jawab, bekerja keras, disiplin kepada perusahaan, ia selalu menekan prinsipnya saat rekruitmen karyawan. “Dalam rekruitmen, saya selalu menegaskan bahwa saya tidak membutuhkan orang yang sedang mencari kerja, tapi orang yang mau kerja.” Diakui Tunggul, sumber daya manusia (SDM) yang menjadi aset Jatayu merupakan hal terpenting untuk dipertahankan sehingga Jatayu bisa melebarkan sayapnya ke berbagai daerah di Indonesia. “Sebagai pionir, saya mau Jatayu Airlines tidak ada

umur alias tetap ada selamanya,” tegas pria yang mengagumi sosok Bill Clinton yang tenang dan mempunyai strategi yang baik, sehingga menurut Tunggul dianggap ideal dalam memimpin negara. Memiliki SDM yang handal, menurut Tunggul, memang mengundang godaan dari perusahaan kompetiter. Layaknya praktek pembajakan, acapkali terjadi di lingkungan perusahaan penerbangan yang ada di Indonesia. “Itu tidak bisa dipungkiri. Tapi saya kira, ini tidak tepat disebut pembajakan”. Justru ia beranggapan bahwa ini lebih tepat dianggap sebagai perbaikan hidup seseorang, karena sangat manusiawi sekali jika seseorang menerima tawaran yang lebih baik dibanding perusahaan sebelumnya. Tapi, untuk mengantisipasi dan mempertahankan orang-orang terbaik di Jatayu, dibutuhkan strategi perusahaan jitu. Salah satunya menggunakan sistem reward. “Kita tidak boleh memandang sebelah mata mereka yang punya prestasi dan yang tidak ragu-ragu memberikan loyalitasnya kepada perusahaan. Kita beri mereka penghargaan, gaji yang baik dan benefit lain,” papar Tunggul mengakhiri perbincangan dengan Human Capital■

26


Konsultasi Hukum Ketenagaker jaan

Diasuh oleh: A. Kemalsjah Siregar

Petunjuk Singkat Penerimaan Pekerja Baru PETUNJUK SINGKAT PENERIMAAN PEKERJA BARU Bapak Kemal Yth Sebagai Manajer SDM Perusahaan, saya ingin menghindarkan adanya permasalahan dalam rekrutmen pekerja baru. Untuk itu, mohon diberikan petunjuk singkat dalam penerimaan pekerja baru termasuk hal-hal yang perlu saya lakukan. Terima kasih atas jawaban yang diberikan. Nisa Maulia Manager SDM PT. BKP Jakarta Jawab Yang perlu diperhatikan dalam penerimaan pekerja baru adalah apakah semua keterangan dalam surat lamaran dan dokumen pendukungnya sudah benar. Maksudnya tidak ada hal-hal yang disembunyikan atau dipalsukan. Untuk itu, perlu dimintakan kepada calon pekerja baru untuk menunjukkan semua asli dokumen yang dilampirkannya dalam surat lamaran. Kemudian, apabila calon pekerja harus ikut masa percobaan maka Perusahaan harus memuatnya dalam surat penerimaan sebagai calon pekerja. Selama masa percobaan harap memperhatikan kinerja ybs. Kalau ternyata kinerjanya buruk maka sebelum berakhirnya masa percobaan 3 bulan harus segera dikeluarkan surat kalau calon pekerja tidak diterima. Sebaiknya jangan sampai menunggu sampai hari terakhir karena bisa terjadi kelalaian memberikan surat dimak-

sud. Kalau ternyata perusahaan lalai menyerahkan surat pemberitahuan tidak diterima bekerja maka dengan lewatnya masa 3 bulan calon pekerja serta merta menjadi pekerja tetap.

PEMINDAHAN HUBUNGAN KERJA DALAM SATU GRUP PERUSAHAAN Bapak Kemal Yth. Perusahaan kami merupakan anak perusahaan dari satu grup perusahaan yang mempunyai 5 anak perusahaan. Manajemen biasa untuk memindahkan pekerja dari satu anak perusahaan ke anak perusahaan lain. Pertanyaan saya adalah apakah hal ini dperbolehkan? Apakah pekerja berhak menolak pemindahan tersebut? Bagaimana sikap perusahaan kalau pekerja menolak? Kalau pekerja setuju, apakah yang harus dilakukan oleh perusahaan? Tatang M. Staf Karyawan PT PPE Jakarta Jawab Kecuali telah diatur dalam Perjanjian Kerja atau Peraturan Perusahaan, maka pada prinsipnya suatu pemindahan pekerja dari satu perusahaan ke perusahaan lain dalam satu grup perusahaan hanya dapat dilakukan dalam bentuk tawaran pindah hubungan kerja dan terjadi sepanjang pekerja setuju. Saya sarankan persetujuan pekerja dilakukan secara tertulis. Tawaran pindah hubungan kerja pun harus dilakukan secara tertulis sehingga ada bukti tertulis

atas pemindahan tersebut dan hak dan kewajiban akibat pemindahan tersebut antara pekerja dan perusahaan yang memindahkan dan yang menerima pemindahan. Kalau pekerja menolak maka perusahan wajib menghormati hak pekerja tersebut. Penolakan tawaran pemindahan hubungan kerja tidak dapat dijadikan alasan PHK. Kalau pekerja setuju maka persetujuan harus dibuat secara tertulis dan kemudian perusahan yang menerima pengalihan hubungan kerja memberikan surat pengangkatan sebagai pekerja tetap kepada pekerja. Dalam surat ini harus dimuat hak-hak pekerja di perusahaan baru dan bahwa masa kerjanya di perusahaan sebelumnya dimasukkan dalam masa kerja di perusahaan yang menerima pengalihan hubungan kerja.

PHK TERHADAP PEKERJA PERBANTUAN DARI PERUSAHAAN INDUK Bapak Kemal Yth, Perusahaan kami merupakan anak perusahaan dari satu grup perusahaan. Perusahaan kami bermaksud untuk melakukan pengurangan pekerja dalam bentuk PHK. Di antara pekerja perusahaan kami terdapat pekerja yang dipindahtugaskan sementara oleh perusahaan induk dan ia telah bekerja selama 3 tahun di perusahaan kami. Pekerja tersebut ingin ikut di PHK karena dengan pesangon yang akan diterimanya ia bermaksud untuk berwiraswasta. Perusahaan kami tidak ingin mem PHK ybs tetapi mengembalikannya ke perusahaan induk. Pertanyaan

kami adalah apakah kami berhak mengembalikan pekerja ybs ke perusahaan induk atau wajib mem PHK ybs? R. Asriani Divisi HRD Kawasan Industri Jababeka Jawab Kalau pekerja tsb merupakan pekerja yang ditugaskan sementara oleh perusahaan induk untuk bekerja di perusahaan Saudara maka hubungan kerjanya tetap antara pekerja ybs dan perusahaan induk. Kalau perusahaan Saudara tidak ingin mem PHK ybs maka Saudara berhaak mengembalikan pekerja tsb ke perusahaan induk. Tidak ada kewajiban suatu perusahaan untuk mem PHK pekerjanya. PHK adalah hak, bukan kewajiban, perusahaan. Apabila perusahaan induk ingin mem PHK nya maka pelaksanaannya harus dilakukan oleh perusahaan induk, bukan perusahaan Saudara. Untuk PHK tsb dapat juga dilakukan dalam bentuk dimana perusahan induk menawarkan pemindahan hubungan kerja ke perusahan Saudara dan pekerja setuju atas tawaran tersebut dan setelah formalitas pemindahan selesai dilakukan kemudian dilakukan PHK terhadap pekerja tsb.

Kirimkan pertanyaan Anda ke Redaksi Human Capital

A. Kemalsjah Siregar Partner Kemalsjah Cembyn & Affriline Attorneys At Law

1. Presentation Skills 7 July 2004 2. Competency-Based Human Resources 11 August 2004 3. Targeted Selection Interviewer 24-25 August 2004 4. Supervisory Development Program 30-31 August 2004 P R E S E N T S

Public Workshop July - August

RSVP please call : Anita Ristanti at (62-21) 576 1458

27


L i f e S t y l e

RAFTING AKTIVITAS YANG DIGEMARI EKSEKUTIF Kegiatan luar ruang yang penuh tantangan kini semakin digemari oleh kalangan eksekutif. Rafting atau juga dikenal arung jeram, menjadi salah satu alternatif yang tidak kalah menarik. Bahkan, bisa saja lobi bisnis dilakukan di lingkungan yang masih segar dan asri.

B

agi seorang petualang, bergelut di dunia olahraga yang penuh bahaya, kegiatan ini menjadi hal yang menarik. Tak terkecuali di kalangan eksekutif yang kini mulai jenuh dengan suasana kota. Hal ini yang di’manfaatkan’ oleh wanita cantik Amalia Yunita bersama sang suami, Lody Korua yang menjadikan olahraga arung jeram sebagai paket bisnis. “Kebetulan kita berdua memang hobi adventure,” papar Yunita, yang terinspirasi saat berekspedisi arung jeram di Amerika Serikat dan Afrika beberapa tahun lalu. Bersama Harry Mukti, Henry Kawilarang, Denny dan Adji Massaid, akhirnya mereka membentuk Arus Liar Adventure di bawah bendera PT Lintas Jeram Nusantara pada tahun 1995. PEMBAJAKAN PEMANDU Dengan prinsip pemberdayakan masyarakat lokal, Arus Liar Adventure mengambil masyarakat di sekitar Sungai Citarik Sukabumi Bogor dan Sungai Pekalen Probolinggo, sebagai tenaga kerja. “Sengaja kita ambil pemandu dan lainnya dari sana, tidak dari Jakarta, untuk memudahkan pekerjaan dan efisiensi biaya,” papar perempuan berambut pendek ini. Dalam jangka waktu 6 bulan pelatihan, para calon pemandu dan tenaga lainnya dilatih oleh Yunita beserta suaminya. Siap mengambil resiko. Hal ini yang mendasari Yunita dan owner lainnya sehingga berani mendidik calon tenaga pemandu atau guide untuk arung jeram mulai dari nol, sampai mereka bisa melayani pengunjung yang segementasinya golongan menengah ke atas, mengingat tenaga arum jeram di Indonesia masih tergolong minim. Terhadap kompetiter, aku Yunita, sudah pasti pihaknya selalu mengadakan studi banding, mengingat kini di Sungai Citarik terdapat lima perusahaan sejenis. Dan uniknya, semua perusahaan tersebut mengambil masyarakat setempat untuk dijadikan sebagai tenaga kerja, baik sebagai pemandu maupun tenaga maupun sebagai penerima tamu, tukang masak, supir dan sebagainya. Bahkan, diantara mereka ada yang merupakan satu keluarga, namun bekerja di perusahaan yang berbeda. “Karena lingkupnya satu keluarga, terkadang mereka compare, dan kita selalu mencari kebenarannya,” ujarnya. Kita berusaha mengupdate data, fasilitas apa yang kompetiter punya dan lain-lain,” paparnya panjang lebar. Ini untuk mengan-

tisipasi agar karyawan Arus Liar Adventure tidak lari ke perusahaan kompetiter akibat fasilitas dan gaji kompetiter yang lebih baik. Pihaknya juga mencoba menyamaratakan setiap karyawan, baik karyawan tetap maupun karyawan kontrak, dalam hal remunerasi gaji. Mereka semua mendapat gaji pokok di atas UMP, asuransi kesehatan, Jamsostek dan komisi. Bedanya, jelas Yunita, pihaknya bisa hentikan sewaktuwaktu jika kontrak habis. Yang disayangkan, ada beberapa perusahaan arung jeram yang mencomot lima pemandu Arus Liar Adventure yang sudah terlatih. “Mereka membajak beberapa tenaga pemandu kita karena enggan mengeluarkan biaya yang besar dan menghabiskan waktu yang tidak sebentar,” keluh Yunita yang menjabat sebagai General Manager saat ditemui HC di kantornya di kawasan Tebet. Padahal, pihaknya mengaku sudah susah payah melatihnya. Para pemandu tidak hanya dilatih membawa perahu, tapi

Adventure Rafting Trip, Scenic Fun Rafting Trip, Coorporate Rafting Trip hingga Two In One Trip, dengan kisaran biaya Rp145.000 – Rp345.000. Sedang untuk paket wisata lain, Anda mengeluarkan budget sebesar Rp128.000 untuk Nusa Traditional Cottage. Untuk paintball dan offroad, tergantung dari jumlah orang dan mobil yang ingin disewa Bila Anda ingin berkeringat di malam hari saat berarung jeram, bisa mencoba paket night rafting. Hanya dengan waktu satu jam, kita bisa menelusuri Sungai Citarik di tengah dinginnya udara malam dan air sungai dengan biaya Rp345.000. Atau bisa mencoba adventure rafting trip. Selama tiga jam, Anda akan dimainkan oleh arus Sungai Citarik sambil menyaksikan pemandangan sekitar sungai yang menarik. Anda juga tidak perlu merasa khawatir dengan jika tiba-tiba banjir bandang datang saat berarung jeram. Hal ini sudah diantisipasi oleh pihak Arus Liar Adventure dengan adanya alarm pendeteksi naiknya debit air.

Pekalen. Menurut Lody, yang menjabat sebagai Direktur Utama Arus Liar Adventure, “Inovasi ini untuk mendukung motto kami yaitu safety is us.” Motto ini juga didukung oleh pemilihan sungai yang digunakan untuk berarung jeram yang terjaga hulunya dan telah disurvei debit airnya selama lebih dari setahun. Pemandu profesional, perlengkapan yang sesuai dengan standard internasional dan tim medis serta penyelamat yang terlatih adalah hal yang sangat penting. “Kami juga menyediakan radio komunikasi untuk mengcover seluruh jalur pengarungan yang terhubung dengan alarm dan kendaraan khusus seperti helikopter dan jip pada saat darurat,” ujar Lody. Slogan safety is us memang tidak asal slogan milik Arus Liar Adventure. Dukungan oleh record layanan Arus Liar yang telah beroperasi selama sembilan tahun dengan lebih dari seratus ribu tamu dengan angka kecelakaan ‘0’.

Suami istri, Lody Korua dan Amalia Yunita. Olahraga arung jeram bisa dijadikan sebagai paket bisnis juga dilatih berbahasa Inggris, entertaintment, etika dan semacamnya. “Mungkin saja karena pemikiran mantan guide kami relatif pendek akibat pendidikan mereka yang rendah sehingga mengiyakan saat diajak bergabung dengan perusahaan sejenis lainnya,” Yunita menjelaskan alasan ‘kaburnya’ lima tenaga pemandunya. Belum puas dengan kondisi ini, Arus Liar Adventure akhirnya membawa persoalan ini ke asosiasi pariwisata yang kini membuahkan hasil. Sekarang ini sudah berlaku ketentuan yaitu transfer guide ke perusahaan yang mendidiknya sebesar Rp15 juta per orang. Hingga kini, Arus Liar Adventure memiliki 30 tenaga pemandu profesional yang sudah berpengalaman dan memiliki jam terbang lebih dari 5 tahun. AMAN BERARUNG JERAM Jika dulu produk wisata Arus Liar Adventure hanya sebatas arung jeram dan penginapan, kini sudah melebar ke hal lain. Seperti paintball, sebuah kegiatan perangperang yang menggunakan peluru berisi cat dan offroad adventure trip, perjalanan mengendarai mobil jip te tempat-tempat berlumpur dan berkubang. Paket wisata rafting yang ditawarkan Arus Liar memang bervariasi. Mulai dari

Ide ini bermula ketika Regulo arum jeram Arus Liar Group berkeinginan untuk memantau debit air Sungai Pekalen pada saat beroperasi di musim hujan. Dengan seperangkat alat komunikasi yang telah digunakan sebelumnya untuk mengcover pengarungan di sungai yaitu Radio, HT dan repeater, Agus Dares, pemuda asal Malang Jawa Timur, menciptakan alat sederhana yang dipasang pada hulu sungai. Pada saat air naik hingga ketinggian yang telah dipelajari sebelumnya, seluruh radio komunikasi yang digunakan, baik di sungai, di darat dan head office Jakarta, akan membunyikan nada SOS. Sungai Citarik, Sukabumi, berhulu di Taman Nasional Gunung Halimun, hingga kini debit airnya cukup terjaga. Selama musim hujan, belum ada tercatat banjir bandang yang terjadi di sungai ini. Namun, untuk mencegah hal yang tidak dinginkan, seperti bandang di Bukit Lawang beberapa waktu lalu, tindakan preventif yang dilakukan adalah pemantauan air dihulu dengan alarm sistem. Dengan begitu bahaya yang mungkin timbul di sungai sudah jauh dapat dieliminasi. Akhirnya perlengkapan ini menjadi bagian dari Standard Operating Procedure (SOP) Arus Liar Adventure, operator wisata arung jeram di Sungai Citarik dan Sungai

Banyak hal yang bisa diambil manfaatnya dari mengikuti kegiatan ini, baik bagi individu, maupun per kelompok seperti perusahaan. Bagi individu, selain melepaskan diri dari rutinitas, juga bisa meningkatkan rasa percaya diri, keberanian, menggali sikap kepimpinan dan melatih ketepatan dalam mengambil keputusan. Sedangkan bagi kelompok, bisa meningkatkan kerjasama tim, dan menghilangkan kesenjangan antara bawahan dan atasan. Tak heran jika hingga kini, dari ribuan tamu, Arus Liar Adventure berhasil menarik minat puluhan perusahaan besar untuk ikut bergabung. Di antaranya adalah Telkom Jakarta, Indosat, Merpati Nusantara airlines, Nestle, Astra Intl Co, Schlumberger, Bank Mandiri, BAT, Satelindo, Price Waterhouse, Allianz Insurance. Jadi, jika Anda memang merasa seorang petualang sejati, atau setidaknya ingin melepaskan semua rutinitas kantor, menghilangkan kejenuhan dan menimbulkan semangat hidup baru, tidak salahnya jika mencoba kegiatan ini. Debar jantung, ayunan perahu karet yang terombangambing akibat riak sungai yang deras, tubuh yang basah terkena air dan tenaga yang keluar saat mengayuh dayung, pasti akan menyenangkan dan membuat Anda ketagihan. Berani mencoba?

28


K i a t

Menarik Perhatian Peserta Pelatihan B

ILA salah satu pekerjaan yang Anda harus lakukan adalah memberikan training/pelatihan, tentu Anda mengetahui bahwa menarik perhatian peserta secara mental, tidak semudah menghadirkan mereka secara fisik ke dalam kelas. Sebab keberadaan peserta dilandasi oleh berbagai motivasi, mulai dari memenuhi permintaan atasan, kesempatan menghindari rutinitas kantor, diajak rekan kerja hingga (sedikit) yang memang murni keinginan dari diri sendiri. Kesan awal yang diberikan pengajar saat membuka kelas, sedikit banyak dapat mempengaruhi taraf ketertarikan dan kesiapan peserta. Agar mampu mengarahkan peserta, pengajar harus terlebih dulu berusaha mengerti dan mengetahui kebutuhan masingmasing individu. Sehingga diharapkan peserta akan bersikap terbuka dan akan terjalin komunikasi dua arah. Berikut beberapa tips sederhana, yang disadur dari Sheila W.Furjanic dan Laurie A. Trotman dalam Turning Training into Learning, dalam bagaimana cara kita menarik minat peserta. 1. Ciptakan suasana yang kondusif dan menyenangkan. Kondisi ini sudah harus mulai dibentuk saat peserta pertama kali memasuki ruangan. ● Pastikan semua telah lengkap dan siap, paling tidak sehari sebelumnya. Kesan tidak professional akan segera terasa saat misalnya pengajar masih sibuk mempersiapkan peralatan presentasi ataupun membagikan materi tambahan yang tertinggal. Persiapan yang matang juga akan memberi peluang bagi pengajar untuk bersosialisasi secara informal dengan peserta ● Saat membuka kelas, sebutkan judul pelatihan dan perkenalkan diri. Dalam memperkenalkan diri, lengkapi dengan alasan mengapa Anda bersedia menjadi fasilitator serta pengalaman dalam area ini, sebagai upaya awal menarik perhatian. ● Berikan informasi mengenai fasilitas yang tersedia, termasuk kamar mandi, tempat beribadah dan sebagainya. 2. Lanjutkan dengan memberi kesempatan peserta untuk memperkenalkan diri. Selain membuat

peserta semakin semakin terlibat, juga dapat memberikan kita informasi tentang mereka. Minta pula mereka untuk menyebutkan lama kerja serta alasan mengikuti pelatihan. Berikan semangat, misalnya bila ada komentar “…saya hadir

iklan astrea supra (film)

karena diminta atasan..”, katakan “Terima kasih dan selamat datang. Saya berharap di akhir sesi nanti, Anda akan merasa bahwa pelatihan ini bermanfaat bagi Anda”. Tunjukkan penghargaan saat menutup pembukaan,

29


K i a t “disiplin waktu” dan lainnya, dapat pula ditambah sesuai situasi. Misalnya jika peserta tampak tidak nyaman mendiskusikan permasalahan perusahaannya, Anda dapat katakana “setiap orang harus dapat berjanji bahwa semua pembicaraan tidak akan keluar dari ruang kelas, dan hanya menjadi referensi diskusi pelatihan hari ini”. Demikian pula bila peserta terdiri dari level yang berbeda. Tekankan bahwa “setiap peserta sama pentingnya dan masukannya akan sangat berarti”

misalnya dengan menghitung total pengalaman kerja dari keseluruhan peserta. “…seperti yang Anda semua lihat, saat ini kita memiliki total 40 tahun pengalaman kerja dalam ruang ini. Pengalaman yang telah Anda miliki sama berharganya dengan materi yang akan kita pelajari hari ini. Untuk itu silahkan Anda berkontribusi dan membaginya kapan pun, bila Anda rasa bermanfaat dan terkait dengan hal yang sedang didiskusikan…” Selain meminta mereka bercerita langsung tentang dirinya. ada beberapa cara kreatif yang dapat dipergunakan

untuk mengenal peserta. Diantaranya meminta mereka menceritakan beserta alasannya, judul film atau tempat liburan favorit. 3. Penetapan tata tertib dilakukan berikutnya, untuk menerangkan perilaku yang diharapkan selama pelatihan. Seringkali sesi ini hanya menekankan pada perilaku peserta saja. Tata tertib juga harus mencakup apa yang diharapkan peserta dari Anda sebagai pengajar dan juga antar rekan peserta lainnya. Selain peraturan umum seperti

4. Pemilihan Icebreaker yang tepat sebelum pemberian materi, akan menambah keakraban kelas dan partisipasi peserta. Salah satu hal yang harus dijadikan pertimbangan adalah sebagai berikut : ● Bila peserta berasal dari perusahaan dengan budaya kerja yang terbiasa sangat menjaga kesan yang ditampilkan ataupun para pimpinan tinggi perusahaan, jangan gunakan permainan yang terasa ‘kekanak-kanakkan”. ● Jangan memberikan permainan untuk saling mengenal, seperti “tukar papan nama”, bila ternyata semua peserta berasal dari perusahaan yang sama atau telah saling mengenal ● Sesekali buatlah sebuah Icebreaker kreatif yang berhubungan dengan topik pelatihan. 5. Setelah berhasil menarik perhatian peserta, mulailah dengan menjelaskan agenda pelatihan. Lengkapi dengan menerangkan: ● Apa yang akan didapat peserta setelah menyelesaikan pelatihan ini ● Bagaimana materi ini dapat membantu peserta, setelah dipraktekkan selama beberapa minggu■

30


B u r s a K e r j a

Lowongan Kerja 1. Accounting Supervisor ● ● ●

● ●

Pria/wanita usia maks. 35 tahun Pengalaman min. 2 tahun dibidangnya + mengerti pajak. Dapat memakai software accounting. Mengerti bhs.Mandarin punya nilai + Teliti dan bertanggung jawab Bersedia ditempatkan di Jakarta

2. Project Manager for Interior Design. ● ●

● ●

·

Pria, usia maks. 40 tahun. Pendidikan min D3 lebih disukai dari Teknik Sipil/Arsitektur/Interior Design Pengalaman min.2 tahun dibidang Interior Design. Dapat menggunakan Komputer (Words Dan Excell.) dan lainnya. Ditempatkan di Jakarta

3. Junior Secretary. ●

● ● ● ● ●

Wanita maks. 30 tahun, Pendidikan D3 lebih disukai dari Secretary Pengalaman min 1 tahun dan berkepribadian Mampu berkomunikasi dalam bhs. Inggris Lisan maupun tulisan. Mampu bekerja dengan Komputer (Word ,Excel, Power Point dll). Berpenampilan menarik dan trampil di bidangnya. Ditempatkan di Tangerang dan Jakarta

4. Recruitment Staff ● ● ● ● ●

Pria/wanita usia maks. 30 tahun. Pendidikan S1- lebih disukai dari Psikologi/Hukum. Pengalaman di bidangnya -/+ 1 tahun Mampu bekerja dengan komputer (Word, Excel, dll). Ditempatkan di Jakarta

5. HRD Staff ● ● ● ● ● ●

Pria usia maks 30 tahun Pendidikan min SMA + pengalaman atau D3 Pengalaman dibidang HRD 1 tahun Mengerti mengenai ketenagakerjaan . Dapat menggunakan Komputer (Words + Excell), Di tempatkan di Bekasi

6. Receptionist. ● ● ● ● ●

Wanita usia maks 30 tahun Pendidikan min SMA + pengalaman Dapat berbahasa Inggris lisan dan tulisan Berpenampilan menarik dan trampil dalam bekerja. Ditempatkan di Bekasi

7. Sales Parts ● ● ● ● ● ●

Pria usia maks 35 tahun Pendidikan minimal Diploma III Pengalaman dalam bidang Marketing / Sales Dapat bekerja dengan target Mempunyai pemikiran dan strategi di dalam marketing. Ditempatkan di Jakarta

8. Warehouse : ● ● ● ● ●

Pria usia maks 35 tahun Pendidikan min D3 atau SMA + pengalaman Pengalaman dibidang warehouse/ logistik/Inventory 1 tahun. Mampu menggunakan komputer dan Komputer Program Bersedia di tempatkan di Cilegon

dan Jakarta.

9. Design Grafis ● ● ●

● ●

Pria/wanita usia max 30 tahun Pendidikan min SMU atau D3 semua jurusan. Bisa bekerja dengan software Adobe Photoshop; Freehand; PageMaker; CorelDraw; Word & Excel. Pengalaman membuat Brosur & majalah . Ditempatkan di Bekasi

10. Printing Manager ● ● ● ● ●

Pria usia +/- 35 tahun Pendidikan min D3 lebih disukai dari Teknik Grafik Pengalaman di metal printing industri min 2 tahun Menguasai teknik cetak offset untuk metal Bersedia ditempatkan Tangerang

11. Customer Service Engineer. ● ● ● ● ● ●

Pria usia max.35 tahun Pendidikan min D3 Electro/Mesin Pengalaman min 1 tahun dibidangnya Implementasi dan Mengerti ISO 9000 Lancar berbahasa Inggris lisan dan tulisan Ditempatkan di Bekasi

Bagi yang berminat Kirimkan hanya cv ke: [email protected] atau ke P.O. Box. 111 Bekasi 17011 paling lambat 30 Juni 2004 atau bawa lamaran lengkap ke SEMINAR Cara Cerdik Mencari Pekerjaan pada hari Sabtu 26 Juni 2004 Pkl. 08 00 s/d selesai di Gedung YTKI Jl.Gatot Subroto no 40 Jakarta. Informasi ke telp. 021 822 4783 (Ibu Dyah)

| S TA R T |

YOUR CAREER WITH US We are global leader in outsourcing company. Our client is one of Indonesia’s premier banking industry, the company is seeking ‘Innovative and Driven Individuals’ to fill this challenging positions: ADMINISTRATION (ADM) / DATA ENTRY (DE) You will be responsible to creates or set up file management system, input data, and manage all relevant data and records. You should hold min. D1 degree from reputable university, with min GPA of 2.75. You should have high attention to detail and hands on with standard computer packages. CALL CENTER (CC) You will be responsible to handle incoming call and complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 2 years experience as call center, preferably in banking industry. You must have excellent communication skill with pleasant voice, high tolerance for stress, and willing to work on shift schedule. CREDIT OFFICER (C0) As Credit Officer, you will responsible for processing loan transaction (e.g appraisal, document verification, loan agreement and disbursement, provide reporting internal & BI). You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 1 years experience demonstrated top performance in mass market credit management role in fields such as BPR, BRI unit Desa, mass market consumer goods (low end electronic). You should be a team player, concern for excellent, following procedure and able to building relationship. CUSTOMER SERVICE (CS) You will responsible to serve and handle complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. You should have excellent communication and interpersonal skill, good administration skill and high attention to detail. You should also have excellent customer orientation. MARKETING / SALES (MKT/SLS) Your main responsibility will be to offer and sell our client’s product. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 2 years experience in the same position, preferably for banking industry. You should also have excellent communication and negotiation skill. An openminded professional with high initiative and creativity are highly preferred.

SUPPORT OFFICER (SO) You will responsible to seek and open new channel for new outlet. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75 located in Karawang, Bandung, Tasikmalaya, and Surabaya. You should have excellent communication and interpersonal skill, good analyzing skill and high attention to detail, and experienced in banking industry preferably in BPR or BRI unit Desa min. 1 year. TELLER (TLR) / GREETER (GRT) As Teller / Greeter, you will be responsible to serve cash and non cash transaction, including to handle incoming customer. You should have min. 2 years experience in the same position, preferably in banking industry. Ideally, you hold min. D3 degree from Economy, Accountancy or Finance with min. GPA of 2.75. You must have high attention to detail and integrity, and able to learn new things. UNIT MANAGER (UM) As Unit Manager, you will responsible for P & L of our unit focused on micro businesses, small businesses and lower income consumers. Manages sales, books and operations. Can approve loans up to IDR50M. You should hold min. S1 degree from reputable university with min. GPA 2.75 and with 3 years experience in management role of Sub Branch, BPR or BRI unit Desa. You must have high integrity, able to demonstrate core values of DSP, good leadership skill and target oriented. Your location must be in Rengasdengklok. VERIFICATION (VER) As Verification Staff, You will be responsible to verify data, based on incoming application. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience as verificator, preferably in banking industry. You must have excellent communication skill and good analytical thinking. The successful candidate will be offered competitive remuneration package and opportunity to work for well-known company. To apply, please submit your complete application with brief description about your achievement & job description, within 2 weeks to:

PT. Perdana Perkasa Elastindo PO BOX 8231 JKS SB

Please indicate the position applied on upper left of your envelope.

Tarif Iklan BursaKerja Rp10.000 per milikolom Segera hubungi bagian iklan HumanCapital

Telp. 021-5220575

Fax. 021-52901024


B u r s a K e r j a

ASSISTANT MANAGER. DTH SALES (ASM) z University Degree in any major z Experience in managing sales people for about three (3) years z Able to operate computer, good command in English ADMINISTRATION STAFF (ADM) z (For : Medan, Pekanbaru, Samarinda, Banjarmasin, Makasar, Manado, Batam, Balikpapan, Pontianak, Padang) z Female, 22-24 years old z At least D3, certificate holder in Accounting z Able to operate computer (at least Word & Excel) z Understand in English z Has at least one (1) year experience in the same field is a plus PROMO SUPPORT COORDINATOR (PSC) z University Degree in Communication, Business Administration or Marketing z Has at least two years experience on advertising & promotion/media planner z Understand in English z Able to operate computer IT CONTROLLER (ITC) z D3-S1 of computer science z Experience in Network, UNIX Specialist, Hardware PRESENTATION STAFF (PRS) z Minimum D3 certificate holder on Technical Electronic/Telecommunication z Able to speak English, communicative, able to operate computer (at least word & excel) z Experience is not considered as most important TRACKING & TELEMETRI & CONTROLL OPERATION (TT&C) z D3-S1 certificate holder in IT/Telecommunication/Instrumentation z Having a depth knowledge in UNIX/Solaris operating System z Well proven experience in C and Scripting Language Programming z Good understanding of object-oriented concept BROADCAST NETWORK CONTROLLER (BNC) z Minimum D3 certificate holder of Computer Science or Information Technology z Have experience in UNIX OS, Oracle, Informix, SQL, Net, Object Store, C + + BANKING RELATION OFFICER (BRO) z Minimum S1 certificate holder of Economic or related background z Have experience in banking minimum 2 years z Communicative, and good in making business relation z Having A-driving licence TRAINER (TR) z Minimum D3 certificate holder on Technical Electronic z Have experience as a Trainer for technical issue min. 1 year TROUBLE SHOOTER (TS) z Minimal pendidikan STM jurusan elektronika atau D3 jurusan tehnik Elektronika z Mempunyai pengetahuan serta pengalaman minimal 1 tahun di bidang pemasangan Parabola atau Sistem Komunikasi TVRO z Memiliki SIM C dan kendaraan roda dua (motor) z Bersedia bekerja di lapangan dan melakukan instalasi di rumah pelanggan Please sent your application with CV, copies of supporting document, and mark on the left side of the envelope the code of position you are applying, to: HUMAN RESOURCE DIVISION PT. MATAHARI LINTAS CAKRAWALA Wisma INDOVISION 11 floor Green Garden Block. Z/ III Jakarta 11520 [email protected] ONLY SHORT LIST CANDIDATES WILL BE NOTIFIED

31

32


R e h a l

Paradigma Baru Memandang Hidup Judul Life Is Beatiful (Sebuah Jendela Untuk Melihat Dunia) Penulis Arvan Pradiansyah Penerbit PT. Elex Media Komputindo Halaman 261 halaman

Ada banyak cara orang dalam memandang kehidupan. Ada yang mengatakan bahwa ‘hidup itu keras’, ‘hidup itu sulit’, banyak pula yang mengatakan ‘hidup adalah penderitaan’. Namun, melalui buku ini sang penulis menyatakan bahwa ‘hidup itu indah’.

S

etiap orang memiliki pandangan sendiri mengenai hidup yang mereka jalani. Bagaimana kita memandang hidup itu memang sebuah pilihan. Terbitnya buku ini ingin berbagi cerita tentang sebuah cara pandang atau paradigma baru yang bisa

membuat Anda lebih menikmati hidup, baik di rumah, lingkungan kerja atau tempat lainnya, dibandingkan sebelumnya. Pandangan bahwa ‘hidup itu indah’ yang ditulis dalam buku ini bukanlah kata-kata yang dikemas hanya untuk menghibur orang-orang yang ‘kurang beruntung’. Hidup yang indah adalah suatu kenyataan, sesuatu yang real, sesuatu yang bisa kita nikmati

TUNGGU EDISI BERIKUTNYA

Nomor

05 Th. 2004 APA DAN BAGAIMANA

CORPORATE UNIVERSITY

Organisasi perusahaan perlu selalu dikembangkan dan ditingkatkan kualitasnya untuk memenuhi tuntutan pelanggan, perubahan teknologi, suksesi, dan kompetisi. Untuk itu, dibutuhkan Corporate University sebagai wahana tunggal pendidikan di lingkungan perusahaan. Bagaimana kiat mewujudkan Corporate University? Apa saja ruang lingkupnya? Apa perbedaannya dengan Departemen Training? Bagaimana perusahaan multinasional mewujudkan Corporate University? Apa saja tantangannya, dan bagaimana solusinya?

Dapatkan jawaban tuntasnya di rubrik FOKUS HC TREND BERLOMBA MERAIH SERTIFIKASI PROFESIONAL

Para professional semakin rajin mencari sertifikasi professional untuk kesuksesan karir. Aneka pendidikan professional bersertifikat tersedia untuk setiap profesi. Apa saja program bersertifikasi favorit? Bagaimana cara mendapatkannya, dan seberapa mahal? Sejauh mana hal itu menambah bobot professional mereka?

MEDIA SATU-SATUNYA MENGUPAS TUNTAS MASALAH SDM

setiap hari bahkan setiap saat. Menurut Arvan Pradiansyah, si Penulis, keindahan hidup sebenarnya tidaklah ditentukan oleh ‘sesuatu’, tetapi lebih pada cara memandang, pada ‘jendela’ yang kita gunakan untuk melihat dunia. Arvan yang lulusan S1 jurusan komunikasi UI, mengutip ungkapan seorang pemikir Cina, J. Tjing yaitu peristiwanya sendiri tidaklah penting, yang penting adalah bagaimana kita memandang dan memaknai peristiwa tersebut. Ada banyak hal sederhana dalam hidup ini yang bisa memberikan sentuhan keindahan seperti yang dilakukan Penulis di waktu senggang yaitu pergi ke pantai dan duduk-duduk sambil memandang matahari yang akan tenggelam. Menurut Arvan disana ia bisa menemukan keindahan. Perasaan yang sama juga senantiasa dirasakan Arvan yang telah memiliki dua anak ini, bila sedang mendengarkan musik yang indah, ketika menyaksikan kedua anaknya menari dan bernyanyi. Dalam memandang hidup, jika ‘jendela’ yang kita gunakan adalah jendela keindahan, maka hidup juga akan terlihat indah. Sebaliknya, kalau jendela yang digunakan

adalah jendela yang kotor dan coreng moreng, maka hidup pun akan terlihat kotor dan coreng moreng. Dalam bukunya, Arvan menulis beberapa paradigma dan cara memandang hidup yang mungkin perlu Anda perimbangkan. Di dalam buku ini juga terdapat beberapa kunci untuk meraih kebahagiaan. Untuk menggambarkan pemikirannya, Arvan bahwa hidup itu memang indah, digunakan banyak cerita-cerita pendek dan illustrasi yang memang seringkali terjadi dalam kehidupan seseorang sehari-hari. Diantaranya ada orang yang menganggap bahwa hidup itu akan sangat membahagiakan jika kita tidak mempunyai masalah sama sekali. Tapi justru itu salah, karena dengan semua kesulitan yang dihadapi, di dalamnya terkandung peluang emas dan kesempatan yang besar untuk maju. Semua masalah sebenarnya adalah rahmat terselubung bagi kita. Mereka ‘berjasa’ karena dapat membuat hidup kita lebih baik, lebih arif, lebih bijaksana dan lebih sabar. Kesulitan dalam bekerja pun dapat memberi manfaat yang mungkin tidak terlalu kita sadari. Arvan yang juga seorang praktisi SDM pada sebuah perusahaan multinasional pernah berada dalam kondisi kerja yang cukup sulit. Saat itu ia mengalami penolakan dari perusahaan klien hanya dikarenakan usianya yang masih relatif muda. Mulanya ia merasa terganggu namun lama kelamaan ia sadar bahwa penolakan ini adalah kesempatannya untuk berkembang. Saat itu ia terus mengembangkan kompetensinya hingga akhirnya ia dapat diterima oleh perusahaan tersebut. Sebuah perubahan besar, dipercaya Arvan, akan terjadi kalau kita mengubah cara kita melihat dunia. Melalui buku ini, para pembaca akan diajak untuk melihat ke dalam dan menemui sumber keindahan di dalam diri kita sendiri, karena kitalah yang menentukan apakah hidup itu indah atau tidak. Membaca buku ini akan membuat Anda sadar bahwa keindahan bukanlah terletak pada sesuatu itu sendiri tetapi pada ‘jendela’ yang kita gunakan untuk melihat dunia.

REKRUTMEN KUNCI KEBERHASILAN ORGANISASI E-LEARNING TRANSFORMASI CARA BELAJAR F O K U S

Recommend Documents