REGIONAAL ZIEKENHUIS SINT-MARIA HALLE

REGIONAAL ZIEKENHUIS SINT-MARIA HALLE Jaar verslag 2009

verantwoordelijke uitgever Jozef Jonckheere Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw Ziekenhuislaan 100 1500 Halle T 02 363 12 11 F 02 363 12 10

Disclaimer De inhoud van dit jaarboek is louter ter algemene informatieve titel. Ondanks de constante zorg en aandacht die besteed wordt aan het samenstellen en publiceren van

algemene coördinatie Annemie Van Beeck Directiesecretariaat

de gegevens, de informatie en de eventueel hierin opgenomen meningen, is het mogelijk dat in dit jaarboek onvolledigheden of onjuistheden geslopen zijn. Er kan aldus geen garantie worden gegeven met betrekking tot de juistheid, nauwkeurigheid of volledigheid van de in deze uitgave voorkomende gegevens, informatie of meningen, noch met betrekking tot de geschiktheid daarvan voor enig doel of situatie of enige toepassing. Evenmin kan er een beroep gedaan worden op deze gegevens, informatie of meningen, om welke reden dan ook noch kunnen er rechten aan worden ontleend. Het Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw kan niet aansprakelijk gesteld worden voor

2

compositie en lay-out: Tenacs

directe of indirecte schade ten gevolge van het gebruik van de gegevens, de informatie of meningen uit dit jaarboek.

REGIONAAL ZIEKENHUIS SINT-MARIA HALLE BELANGRIJKE KENGETALLEN algemeen beleid

5 6-11

medisch beleid

12-15

Verpleegkundig en paramedisch beleid

16-21

administratief beleid

22-25

Personeelsbeleid

26-29

Technisch - huishoudelijk beleid

30-34

contactgegevens

35

3

belangrijke kengetallen 793 aantal medewerkers 85 aantal artsen > 400 aantal bedden (incl. verantwoorde bedden) 10.482 aantal opnames 19.790 aantal patiënten dagziekenhuis 853 aantal bevallingen 20.995 aantal spoedverwijzingen regionaal ziekenhuis • sint-maria Halle • jaarverslag 2009

5

FEITEN EN GEGEVENS

algemeen BELEID Hoe evolueert ons ziekenhuis? Enkele beschouwingen over 2009

Jozef JONCKHEERE, Gedelegeerd Bestuurder

Ziekenhuizen zijn snel evoluerende instellingen. Elk dienstjaar kent daarbij zijn eigen verloop, zijn eigen ontwikkeling, zijn eigen zorgen. Het creëren van nieuwe diensten en nieuwe voorzieningen vergt inspanningen en tijd. Zo was 2009 het jaar van de concrete voorbereiding van de (uiteindelijke) implementatie van de nieuwe MUG-functie tegen 1 januari 2010. De spoedgevallenafdeling van het ziekenhuis kende hierdoor qua medische bestaffing een echte metamorfose. We konden nieuwe bekwame spoedartsen aantrekken. Ondertussen is ook in de schoot van de medische beeldvorming van ons ziekenhuis de nieuwe dienst Nucleaire Resonantie Tomograaf (NMR) gedurende één vol dienstjaar operationeel gesteld. Het betreft hier een basis medische diagnostische service die heden onontbeerlijk is geworden in een polivalent algemeen ziekenhuis. Ons ziekenhuis sloot in 2009 een overeenkomst af met Kliniek Sint-Jan - Brussel voor de aankoop van 24 C-D financieel verantwoorde bedden die konden worden geconverteerd naar G-bedden. Alhoewel een dergelijke aankoop gepaard gaat met een niet geringe investering, brengt deze uitbreiding en schaalvergroting van het ziekenhuis op relatief korte termijn renderende resultaten met zich. Het laat toe meer geriatrische patiënten op een adequate wijze te behandelen en te verzorgen. Met het universitair ziekenhuis van UZBrussel - Jette onder tekenden we een raamakkoord voor een viertal medische branches, waarvoor de ondersteuning en samenwerking vanuit een academisch midden onontbeerlijk is. Het gaat om de hematologie en hematologische oncologie; de invasieve en acute cardiologie, de ritmologie en de hartheelkunde; de reproductieve geneeskunde; de pediatrie en neonatologie. 2009 was ook het jaar van de toekenning van een gesubsi-

6

regionaal ziekenhuis • sint-maria Halle • jaarverslag 2009

algemeen BELEID dieerd kinderdagverblijf, (uitgebaat via een aparte vzw), dat nu wordt opgetrokken op de campus van het ziekenhuis (bij de start voor 25 kindjes, met uitbreidingspotentieel tot 45) ten gunste van het personeel en alle medewerkers van het ziekenhuis. Na jaren van formele aanvragen keurde Kind & Gezin deze aanvraag dus eindelijk goed. Op beleidsorganisatorisch vlak benoemden we medio 2009 een nieuwe hoofdgeneesheer, dr. Patrick Itterbeek. Dat was aanvankelijk op halftijdse basis, maar sinds 1 januari 2010 staat deze arts voltijds ter beschikking voor de dagelijkse leiding van het medisch departement. Op directieniveau trokken we voor het personeelsbeleid een nieuwe HR-directeur aan, mevrouw Nicole Vanderlinden. Het medisch korps telde eind 2009 85 medische stafleden, het personeelsbestand 793 medewerkers (het equivalent van 621 voltijdse tewerkstellingen) en 60 vrijwilligers, die dagelijks zorg, logistiek, administratief en technisch werk helpen verlichten.

BEDRIJFSECONOMISCHE UITBATING Op bedrijfseconomisch vlak sloten we het voorbije jaar af met een belangrijk batig financieel saldo. Dit saldo is evenwel nog de vrucht van vorige dienstjaren, wegens de toekenning vanwege de federale overheid van positieve inhaalbedragen voor de jaren 2002 tot en met 2004. Voor de daaropvolgende dienstjaren hebben we nog bijkomende positieve uitzonderlijke inkomsten in het vooruitzicht. Deze positieve bedragen zijn van wezenlijk belang voor het aanleggen van de beoogde financiële reserves. Zonder vermelde buitengewone inkomsten blijft ons ziekenhuis nog te lang geconfronteerd met een globaal en structureel negatief jaarresultaat. Het is belangrijk dat hier verandering in komt. Ons ziekenhuis heeft de laatste jaren enorm geïnvesteerd in infrastructuur en mankracht, met heel wat vaste en recurrente

kosten. Verwezenlijkte expansies ten gunste van de verdere toekomst van de instelling, veronderstellen ook evenwaardige bronnen en inkomsten. Op dat vlak moeten we toekomstgericht nog belangrijke beleidsopties verwezenlijken. Zo moet ons ziekenhuis in de komende jaren de inkomstenstructuur gevoelig optimaliseren. Dat kan via efficiënte meerjarenplannen, die worden geïncorporeerd in concrete beheersovereenkomsten tussen het algemeen en het executief bestuur van het ziekenhuis. Ons ziekenhuis dient daarom te evolueren volgens de hedendaagse managementpraktijken.

verschillende grote en academische instellingen – enorm is. Ondanks het gegeven dat ons ziekenhuis het enige Vlaamse ziekenhuis van de stad en de regio Halle is (wat een sterktepunt is), dienen we blijvend waakzaam te zijn in het kader van onze concurrentiepositie. De hoge bezetting duidt op een chronisch capaciteitstekort. Anderzijds zijn capaciteitsverhogingen niet gemakkelijk, wegens enerzijds de vrij strenge overheidsprogrammering en -planning en anderzijds door de aanzienlijke financiële inspanning van de instelling, ingegeven door de schaalvergroting.

HOGE WERKDRUK : ALGEMEEN VERSCHIJNSEL

OPPORTUNITEITEN

Dit ziekenhuis geniet wel een hoge attractiviteit, wegens zijn blijvend stijgend medisch en verzorgend aanbod. De gemiddelde bezettingsgraad is, met een niveau van 90 %, positief. Die hoge bezettingsscore brengt wel een permanente hoge werkdruk en werklast met zich. We moeten hieraan bijzondere aandacht besteden, opdat de in de‘socialprofitsector’ zo evidente verzorgingsbezieling niet ongewild of ongezien wegdeemstert wegens sluipende stressfactoren.

Er zijn niet alleen zorgen en structurele problemen. Daarnaast zijn er ook tal van positieve gegevens, die mee borg staan voor een solide toekomst van ons ziekenhuis. Belangrijke pluspunten zijn onder meer:

Een voorbeeld hiervan is de steeds toenemende overheidsdruk om, naast de onontbeerlijke zorg, ook nog eens gelijktijdig volumineus administratief-technisch werk te verplichten. Wij verwijzen hier naar wat in de sector wordt geduid als ‘de dictatuur van registratie, metingen en het kwantificeren’. Stress is ook een gevolg van een te hoge patiënten turn-over, die ook de instelling zelf moet ondergaan. Ons ziekenhuis dient op tijd deze gevaren en risico’s te zien en te voorkomen. Net als veel andere ziekenhuizen hebben ook wij te maken met een moeilijke zoektocht naar verpleegkundig en paramedisch personeel. De gelijkschakeling van de lonen en barema’s voor verpleegkundigen tussen de ziekenhuizen en de woorzorgcentra (RVT’s), heeft de rekrutering van verpleegkundigen niet vergemakkelijkt. Daarenboven ligt ons ziekenhuis niet zover van de hoofdstedelijke regio, waar het ziekenhuisaanbod – met

• de vrij jonge en dynamisch medische staf van ons ziekenhuis; • de blijvende gemotiveerde en sterk deskundige medewerkers; • de stevige banden en dito samenwerking met collega- en academische instellingen, waarbij onze netwerkstructuur zich blijft uitbreiden met zichtbare resultaten; • een steeds hechtere samenwerking met het medisch hinterland, zijnde de huisartsen van de regio Halle en Pajottenland; • de blijvende vruchtbare invulling van het tentatief medisch kader, met versterking en uitbreiding van specialismen en dienstverleningen; • een algehele positieve kwalitatieve werking van ons ziekenhuis via de verdere uitbouw en realisatie van onder meer zorgprogramma’s, klinische paden, eigentijdse IT-planningen, actualisering van diensten en dienstverlening (uitbreiding van intensieve zorgen, medisch-technische diensten en hospitalisatieafdelingen zoals pediatrie, cardio en pijnkliniek), projecten met betrekking tot de patiëntveiligheid, risicopreventies, enzovoort;


7

• een interessant en mooi palmares op het domein van vorming, opleiding en performantie; • een up-to-date en attractieve infrastructuur. Kwalitatief werk en de deskundigheid blijven de garanties bij uitstek voor de verdere positieve reputatie van onze ziekenhuisgemeenschap. Tenslotte mogen we stellen dat ons ziekenhuis is uitgegroeid tot een degelijk gediversifieerd algemeen ziekenhuis voor de Halse bevolking en van het Pajottenland, met volgende erkende en operationele diensten (met inbegrip van de gefinancierde verantwoorde bedden):

In memoriam Nog een paar beschouwingen en nog even stilstaan bij het jaar 2009 waarin ons ziekenhuis op extreme wijze werd geconfronteerd met veel pijn en verdriet wegens het droevige afscheid van enkele zeer trouwe medewerkers, • mevrouw Martine Albreghts - verpleegkundig diensthoofd Operatiekwartier, • mevrouw Christel Van Belle - Kok Centrale Keuken, • mevrouw Tina Joossens - eerste diensthoofd Informaticadienst, drie zeer trouwe deskundigen van onze ziekenhuisgemeenschap. Ook onze zeer verdienstelijke en gewaardeerde ploeg van vrijwilligers werd door onverwacht verdriet getroffen einde 2009 met het verlies van de heer Jean Pierre Mathieu en de heer Francis Van Volsem. Het is meer dan passend dat we hen allen hier gedenken met gevoelens van dank, eerbied en waardering voor wat ze voor ons ziekenhuis hebben gedaan, voor wat ze voor ons hebben betekend.

algemeen BELEID

overzicht beddenaantal Interne geneeskunde Heelkunde Geriatrie

80 bedden 80 bedden (met inbegrip van de erkende functie intensieve zorg) 61 (waarvan 24 bedden operationeel op 30 juni 2010)

Psychiatrie

30 bedden

Materniteit

21 bedden

Pediatrie

15 bedden

Sp-Cardiopulmonair

39 bedden

Sp-Psychogeriatrie

20 bedden

Sp-Locomotorisch

20 bedden

Sp-Palliatief

6 bedden

Internistisch dagZH

18 bedden

Chirurgisch dagZH

8 bedden

Geriatrisch dagZH

6 bedden

Subtotaal Dialysedienst Algemeen totaal

403 bedden 13 bedden (in samenwerking met Kliniek Sint-Jan Brussel) 417 bedden


9

SAMENSTELLING BESTUURSORGANEN

Directieteam dhr. Manu Berghmans, technisch directeur dr. Patrick Itterbeek, hoofdgeneesheer dhr. Jozef Jonckheere, gedelegeerd bestuurder algemeen directeur a.i. dhr. Axel Kerkhofs, administratief directeur dhr. Koenraad Van Mierlo, verpleegkundig en paramedisch directeur mevr. Nicole Vanderlinden, directeur human resources Medische raad dr. Mieke Bosquet dr. Robert De Loecker, secretaris dr. Jean Delbecq dr. Geert Deneef dr. Filip Geurs dr. Benoni Van Butsele, voorzitter dr. Hilde Van Hauthem, penningmeester dr. Martine Vandenberghe, ondervoorzitter dr. Nadia Vandersteen

10


Raad van bestuur dhr. Jan Boon prof. Paul Broos dr. Georges Casteur mevr. Marie-Paule Claes-Dubois dr. Petrus Debusscher eerw. zr. Elisabeth Drossaert, ondervoorzitter eerw. zr. Magda Ecker dhr. Jozef Jonckheere, gedelegeerd bestuurder not. Jos Muyshondt, voorzitter eerw. zr. Stephanie Neetens dr. Jozef Valkeniers dhr. Gilbert Van Laethem mevr. Danielle Van Zegbroeck, secretaris dhr. Jean-Pierre Vandervondelen Algemene vergadering dhr. Armand Biesemans dhr. Jan Boon eerw. zr. Bernadette Boon dr. Georges Casteur mevr. Marie-Paule Claes-Dubois dhr. Guido Deblaere eerw. hr. deken Raymond Decoster eerw. zr. Julia Detroyer eerw. zr. Elisabeth Drossaert, ondervoorzitter eerw. zr. Magda Ecker dhr. Jozef Jonckheere, gedelegeerd bestuurder not. Jos Muyshondt voorzitter eerw. zr. Stephanie Neetens eerw. zr. Denise Tresignie eerw. zr. Marie-Louise Van Nuffel mevr. Danielle Van Zegbroeck, secretaris eerw. zr. Marie-Louise Vandebotermet dhr. Jean-Pierre Vandervondelen

Medisch financiële commissie Namens de raad van bestuur dhr. Jozef Jonckheere, voorzitter eerw. zr. Stephanie Neetens mevr. Danielle Van Zegbroeck dhr. Jean-Pierre Vandervondelen Namens de medische raad dr. Mieke Bosquet dr. Robert De Loecker, secretaris dr. Jean Delbecq dr. Geert Deneef dr. Filip Geurs dr. Benoni Van Butsele dr. Hilde Van Hauthem dr. Martine Vandenberghe dr. Nadia Vandersteen Namens de directie dr. Patrick Itterbeek dhr. Axel Kerkhofs, secretaris dhr. Koenraad Van Mierlo mevr. Nicole Vanderlinden

algemeen BELEID

Stichtende congregatie zwartzusters augustinessen halle Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw

* organigram niveau raad van bestuur en algemeen beleid

Algemene Vergadering o.l.v. voorzitter

Medische Raad

Raad van Bestuur

Ombudscommissie

o.l.v. voorzitter

Ondernemingsraad

Financiële Commissie Gedelegeerd bestuurder de heer Jozef Jonckheere

Ethische Commissie

Algemene Directie

Directiesecretariaat

de heer Jozef Jonckheere (a.i.)

Commissie Patiëntveiligheid - Kwaliteit Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk Comité Ziekenhuishygiëne

• Pastorale Dienst • Ombudsdienst • Patiëntveiligheidscoördinator • Preventieadviseur • Sociale Dienst • Apotheek

Commissie Informatica

Directiecomité

o.l.v. Algemeen Directeur

Directiedepartementen

Farmaceutische Commissie Comité Medisch Materiaal Diverse werken stuurgroepen

Medisch Departement

Verpleegkundig & Paramedisch Departement

Administratief Departement

Logistieke & Hotel Diensten

Departement Personeelszaken

o.l.v. Hoofdgeneesheer Dr. Patrick Itterbeek

o.l.v. Verpleegkundig en Paramedisch Directeur de heer Koenraad Van Mierlo

o.l.v. Administratief Directeur de heer Axel Kerkhofs

o.l.v. Technisch Directeur de heer Manu Berghmans

o.l.v. Directeur HRM mevrouw Nicole Vanderlinden


11

Vanaf 1 juni 2009 werd Dr. Patrick Itterbeek, sedert augustus 1999 in het RZ Sint-Maria werkzaam als geneesheer-specialist in de abdominale heelkunde, aldus door de raad van bestuur aangesteld tot nieuwe hoofdgeneesheer. Sedert 1 januari oefent hij dit mandaat voltijds uit.

medisch BELEID MARKANTE FEITEN 2009 NIEUWE EN VOLTIJDSE HOOFDGENEESHEER Directie, raad van bestuur en medische raad hadden zich akkoord verklaard om bij de beëindiging van het mandaat van de vorige hoofdgeneesheer, de functie van halftijds naar een voltijds mandaat te brengen. Het artsenkorps en het bestuur van het ziekenhuis hebben hiermee de medische beleidvoering een duw in de rug willen geven. De selectie en recrutering van een voltijdse hoofdgeneesheer die aanvankelijk voornamelijk was gericht op een externe voltijdse geneesheer-specialist, werd in het begin van het jaar 2009 aangevuld met de mogelijkheid voor interne geneesheer-specialisten om in te stappen, in een overgangsfase deeltijds, en vanaf 1 januari 2010 voltijds.

12

Dr. Patrick Itterbeek, nieuwe voltijds hoofdgeneesheer per 01.01.2010 en Prof. Dr Erwin Kint, Ere-hoofdgeneesheer


Als hoofdgeneesheer, ook wel medisch directeur genoemd, maakt hij volwaardig deel uit van het directiecomité.

Vernieuwd organigram medische diensten in de praktijk gezet Bij de herziening van de Algemene Regeling begin 2008 gaven de raad van bestuur en de medische raad reeds de aanzet voor een herschikking van het organigram van het medisch departement. De opdeling in 5 grote deeldepartementen met aan het hoofd departementshoofden werd verlaten. In plaats daarvan werden 29 klinische diensten in het leven geroepen, en evenveel medische diensthoofden benoemd. (cf. tabel) De diensthoofden en de hoofdgeneesheer zijn samen verant woordelijk voor de medische beleidvoering. De hoofdgeneesheer zit het college van medische diensthoofden voor. Diensten, voorheen geclusterd in grotere diensten of departementen, zoals interne ziekten en chirurgie, werden verder onderverdeeld in klinische en functionele entiteiten zoals abdominale heelkunde en thoracovasculaire heelkunde, cardiologie en gastro-enterologie, enz. Bestuurders en artsen stuurden hiermee resoluut in de richting van verdere diversificatie en specialisatie van het zorgaanbod. In juni 2009 kwam het college van medische diensthoofden voor het eerst conform de nieuwe structuur samen, voorgezeten door de nieuwe hoofdgeneesheer. In deze vergadering bevestigden de diensthoofden verder te willen werken in de vooropgestelde klinische diensten. Hiermee heeft de trend naar verdere specialisatie en diversificatie ook structureel zijn intrede gedaan.

medisch BELEID Voor gemeenschappelijke materies werd afgesproken ad hoc congruente werkgroepen met specifieke doelen samen te stellen.

Partnership RZ Sint-Maria Halle - UZ Brussel In 2009 sloten het RZ Sint-Maria en het UZ Brussel een raamakkoord. Dit akkoord beoogt een preferentiële, doch niet exclusieve samenwerking tussen de twee instellingen in een aantal klinische domeinen, met behoud van volledige autonomie en met respect voor de vrije keuze van patiënten en zorgverstrekkers. In het akkoord spreken beide instellingen af duurzaam en nauw samen te werken in de volgende domeinen: • de hematologie en de hematologische oncologie; • de invasieve en acute cardiologie, de ritmologie en de hartheelkunde; • de reproductieve geneeskunde (fertiliteit); • de pediatrie en de neonatologie. Voor de pediatrie, de neonatologie en de reproductieve geneeskunde bestond al voor het raamakkoord een jarenlange vruchtbare samenwerking.

komst van de MUG in al zijn facetten voor te bereiden: logistiek en infrastructureel, medisch, paramedisch, adminstratief en organisatorisch. Ook andere diensten en medewerkers binnen het ziekenhuis maakten deel uit van deze reorganisatie: we namen medische en paramedische protocollen en procedures (zoals het traumaprotocol) onder de loep en actualiseerden ze waar nodig. Sinds april 2009 maakt ons ziekenhuis deel uit van de MUGprogrammering. Na de aanvraag en het verkrijgen van de vergunning en de erkenning, vroeg de Vlaamse overheid het ziekenhuis om ten laatste op 1 januari 2010 de MUG-functie op te starten. Op 22 december 2009 organiseerden we een persconferentie met de belangrijke boodschap dat vanaf 1 januari 2010 de MUG van het Sint-Mariaziekenhuis volledig operationeel en paraat is. Op de persconferentie waren de burgemeesters van Halle en omliggende gemeenten aanwezig. Sindsdien rukt de MUG van ons ziekenhuis dagelijks gemiddeld twee tot drie keer uit in de regio tot groot genoegen van de burgers van Halle en omstreken. De komst van de MUG was namelijk iets waar de mensen in de streek al lang naar uitkeken.

Voor de invasieve cardiologie leidt het raamakkoord tot een spectaculaire uitbreiding van het cardiale zorgaanbod geleid in ons ziekenhuis. In 2009 ondergingen meer dan 400 patienten aan ons ziekenhuis toevertrouwd, een invasieve behandeling door onze cardiologen in het cathlab van het UZ Brussel, waarna zij verder in het RZ Sint-Maria werden gevolgd. De nabijheid van beide ziekenhuizen speelt hierin een zeer belangrijke rol, zeker voor die gevallen waar hoogdringende behandeling van belang is.

vend plan dat deze herstructurering toelichtte, was hiervoor een ideaal werkinstrument. Een zorgvuldige communicatie verspreidde dit ‘spoedplan’ naar alle ziekenhuisgeledingen. Het plan onderging een verfijning daar waar nodig, terwijl verschillende werkgroepen zorgden voor de praktische realisatie ervan.

Introductie van een MUG-dienst voor de regio Halle

Reorganisatie van de dienst spoedgevallen

De reorganisatie is voorzien in fasen met verschillende prioriteiten. Zo was de aantrekking van bijkomende urgentie artsen een topprioriteit. In juli en augustus 2009 kende ons ziekenhuis immers nog een tekort aan urgentieartsen. Deze uitbreiding was noodzakelijk, gezien vanaf Nieuwjaar 2010 (met de introductie van de MUG-dienst) de urgentiedienst steevast op twee urgentieartsen moet kunnen rekenen voor het geval de MUG uitrukt.

Het dossier van de MUG nam een forse vaart in 2009. Dat leidde in de hele organisatie tot een wedren tegen de tijd om de

Aan de komst van de MUG in ons ziekenhuis is een grondige reorganisatie voorafgegaan. Het samenvattend en omschrij-

Dankzij de MUG en het hieraan noodzakelijk verbonden plan van reorganisatie, bleek het ook mogelijk om hoogopgeleide


13

urgentieartsen aan te trekken. Een hooggekwalificeerd en groter urgentieteam was tegelijk een onontbeerlijke invulling voor een kwalitatief hoogstaande zorg en dienstverlening op de spoedgevallendienst. In een half jaar tijd nam het ziekenhuis maar liefst vier nieuwe urgentieartsen in dienst. Sinds 1 januari 2010 bestaat de ploeg van urgentieartsen uit zes geneesheer-specialisten, waarvan vier houder zijn van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde. Vanaf september 2010 zal het artsenteam uit zeven geneesheer-specialisten bestaan met verschillende roots: interne ziekten (2), chirurgie (2) en anesthesie (3).

14

kwamen de medische staf versterken. Voorheen was er al een groot aanbod op vlak van basiscardiologie, ritmologie (onder meer pacemakerimplantatie) en catheterisaties door een van onze cardiologen in het cathlab van het UZ Leuven. Het invasieve aanbod georganiseerd vanuit ons ziekenhuis onderging in 2009 een fundamentele uitbreiding met catheterisaties. Vooral de mogelijkheid tot dringende catheterisatie met plaatsing van stents door onze eigen cardiologen in het cathlab van het UZ Brussel valt daarbij op. Voor de spoedgevallendienst was de komst van de MUG en het bijhorende plan voor reorganisatie van de hele spoedwerking het motief voor de uitbreiding van het artsenteam.

Centraal in “het spoedplan” is de bekommernis voor een hoge kwaliteit van zorgen en dienstverlening. Daarom voerden we een triagesysteem in met de hieraan verbonden verbetering van de doorlooptijden. In dit kader startten we ook een nieuwe dialoog op met de urgentiedienst over de onderlinge dienstverlening met de ziekenhuisafdelingen en de eerste lijn. Van deze gelegenheid maakten we gebruik om letterlijk en figuurlijk plannen te maken voor een grondige verbouwing van de spoedgevallendienst. Spoedverpleegkundigen en – artsen hebben hierin vernieuwde concepten van triage en dienstverlening verwerkt.

De uitbreiding van de dienst pediatrie is reeds enkele jaren aan de gang. De aanzet daartoe was enkele jaren geleden al het Koninklijk Besluit aangaande het zorgaanbod pediatrie, dat een minimumvereiste van vier pediaters voorop stelt. Het KB is op dat vlak intussen nog niet dwingend, maar de dienst pediatrie deed er in 2009 nog een schepje bovenop met de aanstelling van een vijfde pediater. Hiermee beantwoordt de dienst pediatrie aan een zelf vooropgesteld doel van permanentie in het ziekenhuis op alle werkdagen, en een zoveelste uitbreiding van de dienstverlening en het zorgaanbod. Dat blijkt ook uit het actuele organigram.

Opmerkelijke evoluties in de diensten spoed, cardiologie en pediatrie.

Huisartsenkringen en het Sint-Maria Ziekenhuis maken samen plannen

Drie medische diensten lieten zich in het bijzonder opmerken in 2009: de urgentiedienst, de dienst cardiologie en de dienst pediatrie. Deze diensten lieten zich kenmerken door de uitbreiding van de medische staf en, als gevolg daarvan, ook een ruimer zorgaanbod en dienstverlening.

• MOC (het multidisciplinair oncologisch consult): In 2009 verdubbelde het aantal MOC’s van 400 naar 800. De participatiegraad van de huisartsen op de MOC bedraagt immers 10 %. De gemiddelde nationale participatiegraad bedraagt minder dan 1 %.

Bij de dienst cardiologie was de belangrijkste reden voor deze evolutie het raamakkoord met het UZ Brussel. Twee cardiologen met roots in het UZ Brussel en expertise in invasieve cardiologie,

De Huisartsenkring Halle-Zennevallei en de Huisartsenkring Pajottenland en het Sint-Mariaziekenhuis maken samen afspraken om de participatiegraad in 2010 nog te verbeteren.


• E-communicatie: Het medibridge-verkeer van geneesheer-specialisten naar huisartsen zit al enkele jaren op kruissnelheid. In 2009 gaven we hieraan nog een fundamentele boost door de verzending van elektronische protocols naar de huisartsen te automatiseren., zodat zelfs zonder tussenkomst van de aanvragende genees heer-specialist de huisarts als centrale dossierbeheerder van de patient altijd alle informatie in zijn elektronisch dossier kan inlezen. Hij beschikt zelfs even snel over deze informatie als de geneesheer-specialist. Het ziekenhuis implementeerde intussen ook de MediImportmodule in het elektronisch medisch dossier. Deze toepassing moet toelaten dat huisartsen en andere gezond heidswerkers uit de eerste lijn, informatie elektronisch kunnen overmaken aan de ziekenhuisarts, die het op zijn beurt rechtstreeks en gebruiksvriendelijk in het patiëntendossier van het ziekenhuis kan posten. Het Sint-Mariaziekenhuis stond mee aan de basis van dit concept en de uitwerking ervan en is een van de eerste ziekenhuizen die deze vorm van verkeer naar het elektronisch ziekenhuisdossier vanuit de eerste lijn in gebruik zal nemen. • zorgtrajecten: In overleg met de huisartsenkringen worden de zorgtrajecten diabetes en nierinsufficientie als prioriteiten naar voor geschoven. Er worden tevens plannen gemaakt om onze lopende klinische paden urologie en orthopedie verder met de eerste lijn uit te werken tot volwaardige zorgpaden. Medicatiedistributie en zorgprocessen ondergaan een grondige analyse In het voorjaar van 2009 werd beslist om een multidisciplinaire stuurgroep in het leven te roepen om het proces van medicatiedistributie in kaart te brengen teneinde tot automatisering te kunnen overgaan. Vanuit de directie werd in het najaar 2009 geopteerd om te vertrekken van een ziekenhuisbrede totaalkijk

medisch BELEID op het ganse zorgproces. Aldus volgde een uitbreiding van de studie met, naast de medicatiedistributie, een geïntegreerd verpleeg-en medisch dossier. Zorgprocessen en medicatiedistributie zijn zeer complexe processen in het ziekenhuis. De analyse en de daaraan gekoppelde verbetering van de aansluiting van de processen op elkaar, zal niet alleen leiden tot een efficiëntere zorg en medicatiedistributie. Het is bovenal een investering in kwaliteit van de dienstverlening, zorg en patiëntveiligheid door standaardisatie. De organisatie heeft zich intussen voorgenomen, in eerste

instantie daar waar nodig, de processen te optimaliseren en ondersteunende software af te stemmen op gezonde processen, en niet vice versa. Het werk van de stuurgroep heeft intussen al geleid tot een nieuwe procedure met betrekking tot het medicatievoorschrift waarbij de rol van de artsen, verpleegkundigen en apotheker in het hele medicatiegebeuren volgens ieders verantwoordelijkheid op elkaar worden afgestemd. In 2010 zal dit voorbereidend werk ook gestalte geven aan de opstart van de ingebruikname van een geïntegreerd pakket voor medicatiedistributie, verpleegkundig en medisch dossier.

Medische Diensthoofden 2009

(benoeming tot 31/12/2013)

Dr. M. Bosquet

Anesthesie

Dr. F. Daneels

Orthopedie

Dr. K. De Braekeleer

Pneumologie

Dr. B. Decaluwe

Operatiekwartier

Dr. I. De Dobbeleer

Urologie

Dr. J. Delbecq

Neurologie

Dr. G. Deneef

Heelkundig Dagziekenhuis

Dhr. Y. De Prest

Klinisch Laboratorium

Dr. K. Depuydt

Plastische Heelkunde

Dr. S. Duerinckx

Intensieve Zorgen

Dr. F. Geurs

Geriatrie & Palliatieve Zorgen Medisch Dagziekenhuis & Oncologie

dienst spoedgevallen

Artsen met pensioen

Dr. M. Goethals

Ophtalmologie

naam

specialisatie

Dr. B. Kaeckenbeeck Geneesheer-

Dr. E. Heyns

Endocrinologie

Dr. Nick Vermeersch

Medisch diensthoofd (vanaf 01/01/2010), geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie, houder

specialist Urologie 30.06.2009

Dr. I. Kempeneers

Abdominale Heelk. Gastro-Enterologie

van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde

Prof. Dr. E. Kint

Medische Beeldvorming

Dr. Wim Raeymaekers

Geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie

Dr. W. Laureys

Pediatrie

Dr. André van Tichelen

Geneesheer-specialist chirurgie, houder van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde

Dr. O. Lesceu

Thoraco-Vasculaire Heelkunde

Dr. Jean Thys

Geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie, houder van de bijzondere beroepstitel in de

Dr. I. Mertens

Nucleaire Geneeskunde

urgentiegeneeskunde

Dr. J. Ponette

Gastro-Enterologische Geneesk.

Dr. Wim Hoste

Geneesheer-specialist chirurgie, houder van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde

Dr. B. Raveschot

Psychiatrie & SP-Psychogeriatrie

Dr. Jos Van Stiphout

Geneesheer-specialist gastro-enterologie

Dr. B. Renard

Neus-, Keel- en Oorziekten

Dr. D. Temmerman

Cardiologie

Dr. B. Van Butsele

Maxillo-Faciale Heelkunde

Dr. T. Vandenberghe

SP-Cardiopulmonair

Dr. J. Vandenhove

Anatomopathologie

Dr. N. Vandersteen

Gynaecologie

Dr. P. Wieme

Fysische Geneeskunde

Dr. N. Vermeersch

Spoedgevallen (vanaf 01.01.2010)

dienst Pediatrie naam

specialisatie

Dr. William Laureys

Medisch Diensthoofd - Geneesheer-specialist Pediatrie

Dr. Hilde Van Hauthem

Geneesheer-specialist Pediatrie

Dr. Kristien Van Laer


Dr. Stefanie Buyse


Dr. Sophie Bravo


Dr. Fabienne Marchau

Geneesheer-specialist Kindercardiologie

Dr. Vanessa Lemaire

Geneesheer-specialist Kinder-en Jeugdpsychiatrie

naam

specialisatie

datum in dienst

Geneesheer-specialist Kinderneurologie

Dr. David Lerouge

Geneesheer-specialist Anesthesiologie - Reanimatie

2/02/2009

Geneesheer-specialist Kinderneurologie en Revalidatiearts

Dr. Stephane Carlier

Geneesheer-specialist Cardiologie

1/05/2009

Dr. Jean Thys

geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie, houder van de bijzondere beroeps- 1/05/2009

Dr. Serge Voets Dr. Jurn Haan

Nieuwe artsen in dienst in 2009

titel in de urgentiegeneeskunde

dienst Cardiologie naam

specialisatie

Dr. Edwin Creeten

Geneesheer-specialist Cardiologie

24/06/2009

Dr. Dirk Temmerman

Medisch Diensthoofd - Geneesheer-specialist Cardologie (verbonden aan cathlab UZ Leuven)

Dr. Steven Vanhaevre

Geneesheer-specialist Urologie

3/08/2009

Dr. Stephane Carlier

Geneesheer-specialist Cardiologie (verbonden aan cathlab UZ Brussel)

Dr. Sofie Bravo


1/11/2009

Dr. Edwin Creeten

Geneesheer-specialist Cardiologie (verbonden aan cathlab UZ Brussel)

Dr. Nick Vermeersch

Medisch diensthoofd (vanaf 01/01/2010), geneesheer-specialist anesthesie-

1/12/2009

Dr. Alfons Lemmens

Geneesheer-specialist Inwendige Geneeskunde en Cardiologie

Dr. Fabienne Marchau

Geneesheer-specialist Kindercardiologie

reanimatie, houder van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde Dr. Jos Van Stiphout

Geneesheer-specialist gastro-enterologie

26/12/2009


15

MARKANTE FEITEN 2009

verpleegkundig en paramedisch BELEID

Voor 2009 passen de operationele doelstellingen binnen de strategische planning 2005 – 2010, met name werken binnen vier grote thema’s: • verpleegkundige praktijk • professionele ontwikkeling • professionele ondersteuning • leiderschap en HRM.

Verpleegkundige praktijk Updating visie Verpleegkundig & Paramedisch Departement Aangezien het Meerjarenplan 2005 – 2010 in 2010 afloopt, begon een ad-hoc werkgroep in 2009 na te denken over het komende Meerjarenplan 2010 – 2015. Om dit nieuwe meerjarenplan uit te schrijven, baseerde de werkgroep zich op de 14 magneetkrachten van de ‘magneetziekenhuizen’ (‘magnet hospitals’). Sinds het begin van de jaren 80 is men zich in de VS met mondjesmaat in het beleid meer en meer gaan richten op de verpleegkundige en probeert men meer de noden en de verzuchtingen… meer en meer de noden en verzuchtingen van de grootste entiteit in de zorg te belichten en verlichten. Dit is uitgevloeid in het principe ‘magnet hospital’, het streefdoel van elk zichzelf respecterend ziekenhuis dat evaluatie, innovatie en functionaliteit hoog in het vaandel draagt. De accreditatie van ‘magnet hospital’ is overgewaaid naar het Europese vasteland en vooruitstrevende ziekenhuizen, zoals ook ons ziekenhuis, proberen dit te implementeren. Het doel is deze visie, die op iedere afdeling uithangt, de komende jaren concreet uit te werken en verder te vertalen naar disciplines binnen het Departement. Mobiel Team Zorg In 2009 breidde het Mobiel Team Zorg (MTZ) verder uit. Een coördinator leidt dit in goede banen. Om zicht te krijgen op het

16


verpleegkundig en paramedisch BELEID inschakelen van het MTZ, werkten we een elektronische opvolgingstool uit. Daarnaast stelde het ziekenhuis een ontwerp van werklastinstrument op om de aanvragen voor het MTZ meer te objectiveren.

tieverpleegkundigen een bijscholing rond het time-principe. De werkgroep stomazorg besteedde aandacht aan het ontwerp van de stomabrochure. Iedere referentieverpleegkundige kreeg de taak hiervan een deel uit te werken.

Het mobiel zorgteam kende in 2009 een grote uitbreiding. De eerste registratie loopt van 1/12/08 tot 20/02/09, de tweede van 20/02/09 tot 31/12/09. De statistieken vindt u terug op pagina 19.

Een Coördinator Klinische Paden staat in voor de nodige opleidingen tot efficiënte bijscholing. Via de commissie patiëntenveiligheid opteren we ervoor een klinisch pad rond enerzijds wijsheidstanden en anderzijds delirium uit te werken.

Centraal Patiëntentransport Ook de functie van het Centraal Patiëntentransport kreeg meer gestalte in 2009. U vindt de statistieken terug op pagina 19. In 2008 presteerden we 24.188 vervoersacten, in 2009 28.434. Vermelde grafieken op pagina 19 brengen alleen de rit van de verpleegkundige naar het onderzoek in rekening.

Geneesmiddelendistributie: Automatisering geneesmiddelendistributie - verpleegdossier - medisch dossier

Taakuitzuivering Uit algemeen onderzoek blijkt dat verpleegkundigen zich nog te weinig kunnen toeleggen op directe cliëntenzorg. In 2009 startte een proefproject op twee afdelingen, waarbij afdelingen administratieve ondersteuning krijgen, zodat verpleegkundigen meer tijd aan daadwerkelijke verpleegkunde kunnen besteden. De administratieve ondersteuning in dit project gebeurt door zorgkundigen, die bijkomende uren presteren op een andere afdeling dan die waaraan zij zijn toegewezen. Wondzorg en Klinische Paden Om de expertise omtrent wondzorg in het ziekenhuis verder uit te werken, stelden we een coördinator wondzorg aan. Daarnaast krijgt het project Klinische Paden verder gestalte, in het kader van de patiëntveiligheid. Het ziekenhuis verrichtte 127 wondconsulten. Er vonden interne bijscholingen plaats rond negatieve druktherapie en rond het time concept. Extern schoolden medewerkers zich bij via het Wondzorgcongres in Calembourg, het BEFEWO-congres in Ukkel en het WCS-congres in Utrecht. Binnen de werkgroep wondzorg kregen de aanwezige referen-

In de eerste helft van 2010 zal een beslissing worden genomen rond het pakket. Daarbij is uiteraard ook het financieel aspect wezenlijk. Een personeelskader zal worden gecreëerd teneinde dit project te laten slagen. Er zal een specifiek persoon worden gekozen als begeleidingsmedewerker voor het verpleegkundig & paramedisch departement. Het is de bedoeling om 2 afdelingen (D1 en Sp-cardiopulmonair) nog in 2010 op te starten. Uitbouw multidisciplinair nutritieteam 2009 was een verkenningsjaar voor de opstart van een volwaardig multidisciplinair nutritieteam, met 6 doelstellingen: organisatie van het eigen team; monitoring van het verbruik; sensibiliseren en informeren; voorzien in eigen vorming;

In de eerste helft van 2009 werd besloten om in samenwerking met een extern aangestelde consultant te peilen naar de noden inzake een softwarepakket teneinde elektronisch de medicatiedistributie te ondersteunen. Dit leidde tot een opstelling van een lastenboek voor de betrokken software. Vier softwarebedrijven schreven erop in en stelden het pakket in een demo voor. In het najaar van 2009 stelde de directie voor om naar een totaalconcept te gaan voor een zorgdossier, in latere fase aangevuld met ordercommunicatie. Het kernteam ging hiermee akkoord. Er werden door leden van het kernteam en interne gebruikers werkbezoeken afgelegd aan referentieziekenhuizen die in samenspraak met de betrokken firma’s werden vastgelegd. Ondertussen kwam het kernteam ook regelmatig samen voor verder overleg. Bij de keuze van het pakket wordt rekening gehouden met inhoud en functionaliteiten maar ook met de informatiestromen tussen de verschillende onderdelen, met inbegrip van de technische interfaces. Er werd ook bij elke firma uitvoerig geïnformeerd naar hun visie over het pakket naar de toekomst toe.


17

procedures en werkwijzen; screening en registratie. Een schematische voorstelling: (zie pagina 21)

doelstellingen voor de jaarplanning 2009 en een stand van zaken over de uitvoering. Er zijn verschillende werkgroepen:

Project met KUL Onder leiding van prof. K. De Witte organiseerden studenten binnen onze instelling een onderzoek voor het vak human resources management in de gezondheidszorg, binnen de opleiding master management en beleid van de gezondheidzorg. Ze onderzochten het retentiemanagement, het competentiemanagement van de medewerkers en toetsten de geüpdate visie aan de magneetkrachten van magneetziekenhuizen.

Coördinatie klinische werkgroepen (zie pagina 21) Werkgroep valpreventie / Fixatie / Agressie (zie pagina 21) Coördinatie multidisciplinaire klinische werkgroepen (zie p. 21)

Op basis van de audit formuleerden ze een aantal aanbevelingen. We zullen die in beschouwing nemen en, onder begeleiding van prof. K. De Witte, in 2010 en later uitwerken.

Professionele ontwikkeling Kwaliteitszorg: De dienstverlening in beeld gebracht Op enkele afdelingen gingen medewerkers op de werkvloer na welke verpleegkundige processen bepalend zijn voor een optimale zorgverlening. Volgens de Deming-cyclus zullen we die kritieke punten toetsen aan vooraf bepaalde doelstellingen en, waar nodig, bijsturen. Dit project bevordert de kwaliteit van de verpleegkundige zorgverlening. Het betrekken van de basis bij de uitwerking van het project is bevorderlijk voor de arbeidstevredenheid. Patiëntenveiligheid: Incidentmelding Het ziekenhuis uniformiseerde de formulieren voor incidentenmelding in 2008. Een overzicht van de resultaten worden weergegeven op pagina 20. Bestaande werkgroepen verder zetten De bestaande werkgroepen zetten hun werkzaamheden verder. Hierbij een overzicht van de werkgroepen, met de

18


Permanente vorming van medewerkers Onze instelling moedigt permanente vorming sterk aan. Naast een uitgebreid vormingsaanbod in huis, beschikt iedere afdeling over een afdelingsbudget ‘vorming’. We zetten de medewerkers die in 2009 een langdurende klinische specialisatieopleiding volgden, graag in de bloemetjes. Op pagina 21 vindt u een tabel terug met de betrokken personen. Project 500: omgaan met stress en agressie Het ziekenhuis schreef zich in voor het project 500, een organisatie van het Sociaal Fonds voor de Privé-ZiekenhuizenHet CPBW keurde dit project goed. Op de agenda voor 2009 stonden: Thema

Aantal deelnemers

Delirium, depressie en slaapstoornissen 32 Fysieke agressie Psychische agressie Communicatie met familieleden, patiënten, collega’s Agitatie, hoe behandelen? Alcoholverslaving Verbale agressie Omgaan met ontevredenheid

10 25 23 18 38 13 59

door aangepaste reactie van de hulpverlener; • Omgaan met ontevredenheid; • Mindfulness based stress reduction; • Omgaan met negatieve kritiek van familieleden: “Mijn moeder lag vandaag tot 11u in bed.”

Professionele ondersteuning Methodiek van evaluatie en opvolging van medewerkers Om een gestructureerd model te hebben voor de opvolging van medewerkers, werkte het ziekenhuis in samenspraak met hoofdverpleegkundigen en medewerkers een methodiek voor evaluatie en opvolging uit. Het doel hiervan is om op een objectieve en duidelijke manier feedback te geven over het functioneren van de medewerker. Dit is in 2009 uitgewerkt op het vlak van gedrags- en vaktechnische competenties voor de bijkomende discipline van kinesist. De gedragscompetenties hiervan kaderen binnen het competentiewiel van Quintessence. Met deze methodiek willen we competenties in beeld brengen en de opleiding en ontwikkeling van medewerkers sturen voor de tweejaarlijkse evaluatie van de medewerker. Zo kunnen we de individuele prestaties stimuleren en op die manier ook de resultaten van de afdeling verhogen (afdelingsontwikkelplan). Opvolging nieuwe medewerkers In 2009 verfijnde onze instelling het algemeen evaluatiecoument voor nieuwe medewerkers en trokken we dit open naar andere afdelingen. Eind 2009 was er specifiek uitgewerkt evaluatiedocument voor SP locomotorische revalidatie en SP cardiopulmonaire revalidatie.

In 2009 volgden 218 deelnemers ieder 19,5 uren vorming in het kader van project 500.

Leiderschap en human resources

Planning voor 2010 voor de vorming van eigen werknemers • ‘De lastige cliënt’: manieren om lastig gedrag om te buigen

Specifieke vorming voor leidinggevenden en stafmedewerkers Eind 2009 kreeg een eerste magneetkracht uit onze visie

verpleegkunDig en parameDisch BeleiD Mobiel Team Zorg, registratie periode 20/02/09 -31/12/09

centraal patiëntentransport

Verdeling van de aanvragende diensten jaar 2009 PG (1 %) Urgentie (2 %) OK (4 %) C1 (8 %) C2 (10 %) D1 (6 %) D2 (10 %) Pediatrie (2 %) Materniteit (1 %) Geriatrie (13 %) CD (11 %) IZ (5 %) DZH (2%) CPR (7 %) LMR (13 %) PZ (5 %)

2008

2009

Dag van de week

Dag van de week

3416

3347 2894 2584

2402 2007

1949

1811 1501

1313

Invullende dienst maandag

dinsdag

MTZ (47 %) Interim (29 %) Andere dienst (6 %) Eigen dienst (12 %) Niet aangegeven (6 %)

FTE volgens opleidingsgraad

woensdag donderdag

vrijdag

maandag

dinsdag

woensdag donderdag

vrijdag

Bestemming

Bestemming 7643

4719 4109

2880

VpKA1 (45 %) Vroedvrouw (6,3 %) VpKA2 (10 %) Zorgkundige (38,7 %)

2057 1448

RX

Polikliniek Nucl Gk

68

35

28

Fysio

SO

28

0 IZ

77

63

OK

RX

Polikliniek Nucl Gk

Fysio

SO

2 IZ

OK

regionaal ziekenhuis • sint-maria halle • jaarverslag 2009

19

gestalte, met de opname van een eerste groep van leiding gevenden en stafmedewerkers in de navorming “Coachend leidinggeven”. In tegenstelling tot bij directief leidinggeven staan bij coachend leidinggeven de mogelijkheden van de toekomst centraal, niet de fouten uit het verleden. De coachend leidinggevende stelt zich tot doel het zelfinzicht en het daaraan verbonden verantwoordelijkheidsbesef bij de medewerker op te bouwen. De achterliggende bedoeling is het zelfvertrouwen van de medewerker en diens individuele prestaties te vergroten. Dit gebeurt vanuit een theoretische achtergrond, maar met de nadruk op reële oefenmomenten. Zeven hoofdverpleegkundigen, een stafmedewerker en de verpleegkundige directie volgden een tweedaags congres in Mol met als thema ‘Omdat hoofdverpleegkundigen belangrijk zijn’. Dienstroosterplanning In 2008 rolden we het SAGA-dienstroosterpakket uit over de verschillende afdelingen. Het Departement HRM hield hiervoor in 2009 nog verschillende vormingen en toelichtingvergaderingen. Iedere afdeling was hierbij vertegenwoordigd door de hoofdverpleegkundige en/of zijn afgevaardigde. De interne vormingen in het kader van SAGA-dienstroosterplanning kaderen in de verplichte permanente vorming van hoofdverpleegkundigen.

20


verpleegkundig en paramedisch BELEID Coördinatie multidisciplinaire klinische werkgroepen

Permanente vormingsmedewerkers

Naam werkgroep

Naam coördinator

Naam

Dienst

Opleiding

Werkgroep nutritieteam

Marieke Servayge / Lut Berthot / Dr. S. Knape

Balkhir Joëlle

CD

Beroepsopleiding Verpleegkunde

Werkgroep CPR

Marieke Servayge

Bellemans Isabelle

DZH

Beroepsopleiding Verpleegkunde

Werkgroep accidenteel bloedcontact

Vanesse De Schouwer / Jan De Maeseneer

Deprins Maaike

OK

Brugopleiding Verpleegkunde

Detobel Marieke

Geriatrie

Opleiding Verpleegkunde

Vermoesen Nancy

D1

Opleiding Verpleegkunde

Coördinatie klinische werkgroepen Naam werkgroep

Naam coördinator

Daems Caroline

OK

Operatiezaalverpleegkundige

Werkgroep decubituspreventie

Ilse Cassiman

De Coster Lindsey

C2

Postgraduaat Wondverzorging

Werkgroep wondzorg

Johan Van De Vijver

De Groote Evi

IZ

Werkgroep stomazorg

Johan Van De Vijver

BaNaBa Intensieve zorg en spoedgevallenzorg

Werkgroep ziekenhuishygiëne

Ilse Cassiman / Vanessa De Schouwer

De Mits Hanne

C2

Werkgroep heffen en tillen

Ann Socquet

Verpleegkunde afstandsonderwijs Brugopleiding

Werkgroep fixatie / valpreventie

Marijke Verhelst / Ann Socquet

Dero Karolien

Spoed

Werkgroep VG-MZG

Marie-Cecile Anthonis


Werkgroep incontinentie

Ann Socquet

De Schouwer Vanessa

Hygiëniste

Ziekenhuishygiënist

Werkgroep fixatie/valpreventie

Marijke Verhelst / Ann Socquet

Geeroms Annelies

Fysio

Orthopedische manuele Therapie

Lefebvre Julie

IZ


Mertens Inge

SPCP1

Pneumologie

Pletinckx Ann

Palliatieve

Basiscursus palliatieve zorgen

Schormans Ilja

Spoed


Seghers Evi

SPCP1

Pneumologie

Van Cutsem Els

Cardio

Cardiologische verpleegkunde

Vanden Eede Catherine

Cardio

Cardiologische verpleegkunde

Van Nimmen Lindsay

D2


Verfaillie Tania

IZ


Heymans Els

MB

Radioprotectie

Van Hecke Koen

MB

Radioprotectie

Werkgroep valpreventie / Fixatie / Agressie Update jaarlijks Uitwerken procedures /standaarden Fixatiearm beleid

Registratie en Opvolging Incidentmeldingen

Meldformulier fixatieincident Update meldformulier valincident

Jaarlijks Update - standaardisatie inventaris Fixatiemateriaalcontrole

Doelstellingen 2009 Werkgroep Valpreventie Fixatie

Referentie persoon / afdeling

Vorming sensibilisatie

Opvolging indicatoren

Advies ikv Risicohoudende situaties Naar Verpleegkundige / directie

Via Boordtabellen procedure Correcte implementatie Aantal NC foute fixatie % correct gefixeerd opgevolgde patiënten

Aanschaffing materiaal aanpassing

Feedback Patiëntveiligheidscommissie Feedback Algemeen hoofdverpleegkundige vergadering Dienstgebonden Verpleegkundige opstarten vorming fixatie


21

MARKANTE FEITEN Nieuwe functies

Administratief BELEID

Stafmedewerker Begin 2009 werd, na een zoektocht van meer dan een jaar, de functie ingevuld van stafmedewerker voor het administratief departement. Vanaf 19 januari 2009 neemt mevrouw Kathleen Defrère deze functie waar. Haar financieel-economische achtergrond, die ze meeneemt vanuit haar voormalige taak op onze dienst boekhouding, betekent een belangrijke meerwaarde. Het is de bedoeling op financieel-economisch vlak nieuwe projecten sneller en gedetailleerder te behartigen en bestaande werkwijzen te analyseren en bij te sturen met de betrokken diensthoofden waar nodig. Via specifieke studieprogramma’s kreeg ze meer inzicht in het beleidsmatige aspect van de ziekenhuiswereld. Tevens verkreeg zij de nodige ondersteuning dienaangaande van de administratieve directie. Zij zorgde voor de meer uitgebouwde ondersteuning van de kwartaalrapportering en coördinatie van de jaarlijkse statistieken van het ziekenhuis en nam de thesaurieplanning en –verrichting op zich. De stafmedewerker werd ook ingeschakeld in nieuwe projecten, zoals het rugrevalidatieproject voor de dienst kine- en fysiotherapie. Mevrouw Defrère maakte ook mee de studie voor de al dan niet uitbesteding van het facturatiedrukwerk, de studie in het kader van de toekomstmogelijkheden voor de diabetesconventie en de berekeningen in het kader van de verschillende offertes rond perfusies en parenterale voeding. Aankoper Het directiecomité besliste een aankoper aan te werven, als één van de maatregelen om de kosten te drukken. Mevrouw Katrien Carton, met ervaring als aankoper in de textielsector, vult deze functie in. In eerste instantie dient zij in te staan om betere condities te bedingen (prijs-kwaliteit) bij de firma’s.

22


Administratief BELEID In een later stadium zou deze persoon mogelijks ook meer instaan voor de coördinatie van het globale aankoopproces binnen het ziekenhuis.

uitdaging die belangrijke implicaties kan hebben voor de ziekenhuizen in hun aankoopproces.

De aankoper heeft zich inmiddels bekwaamd in de ziekenhuis materies. In overleg met de administratieve directie vond de ontwikkeling plaats van de nodige procedures om inzake verpleegkundig (niet-)steriel materiaal efficiënt beslissingen te kunnen nemen met alle partijen. Deze dienst ontwikkelde ook typecontracten om uniforme contracten af te sluiten met de leveranciers en stelde algemene aankoopvoorwaarden op.

Dienst administratie

Na een studie van het (niet-)steriele materiaal groepeerde de aankoopdienst deze artikelen, om betere contracten te verkrijgen bij een beperkt aantal leveranciers. In het najaar van 2009 werd tevens gestart met het opstellen van een beslissingboom betreffende materialen die in hoofdzaak door de artsen worden gebruikt, mat als belangrijk item het hechtingsmateriaal. Hierover zal in 2010 een beslissing vallen. Een belangrijk dossier dat via een multidisciplinaire werkgroep werd behartigd door de vertegenwoordigers van alle betrokken departementen, onder leiding van de technische en van de administratief directeur, betrof het was-en linnendossier. In het was- en linnendossier maakte de aankoper de nodige financiële berekeningen inzake de keuze tussen huurlinnen of eigen linnen. Diverse leveranciers werden geraadpleegd om gestructureerd hun offertes in te dienen. Eind 2009 viel de beslissing om vanaf maart 2010 met huurlinnen te werken. De aankoop van arbeidskledij wordt voorlopig in eigen beheer gehouden. Een studie over de uniformisering van de arbeidskledij moet op termijn de overschakeling naar een kledingautomaat mogelijk maken. Dan zal het personeel op basis van een badge vanuit de automaat de gepaste kledij krijgen. De wetgeving rond overheidsopdrachten is een andere

Inzake Carenet vond de verdere opvolging plaats van het facturatiegedeelte, om de nog overblijvende problemen te kunnen oplossen. Er vond ook een verbetering plaats van de betrokken Carenet-administratie inzake ambulanten. Daarnaast stelde deze dienst een administratieve procedure op om, in voorkomend geval, achterstallige Carenet-attesteringen van artsen op een gestructureerde wijze te behandelen. Om alle bestaande lijsten beter te bundelen en een goede afstemming naar de facturatie te bekomen, concipieerde de dienst de ‘lijst der lijsten’ als nieuw controlemiddel. Dankzij een grondige analyse van de facturatiefouten inzake de medisch-technische diensten, konden de oorzaken hier van worden aangepakt. Toekomstgericht betekent dat een belangrijke werkbesparing. Samen met het diensthoofd onthaal en opnameplanning organiseerde de dienst een nauwgezette analyse en documentering van de ontslaguren, in het kader van de opname- en ontslagcommissie.

van een job, via gespecialiseerde opleiding en een actieve zoektocht naar stageplaatsen. De dienst administratie heeft al voor enkele van deze personen een stageplaats voorzien en wierf ook iemand aan. Ter gelegenheid van de nieuwe kantoren te Halle werd door het diensthoofd administratie een lezing voorzien aangaande de samenwerking tussen het ziekenhuis en Job-Link. Een bijzonder project is de bestudering van de verdere behandeling van het facturatiedrukwerk. De bestaande machine is aan vervanging toe, onder meer omdat de leverancier de ondersteuning op vlak van onderhoud wil stopzetten. Daarom startte de dienst met een studie om te kijken naar de best mogelijke oplossing: een vervanging van de machine of een uitbesteding naar een externe partij. De dienst rondt de studie in 2010 af en maakt dan een finale keuze. Het ziekenhuis verwelkomt ook twee nieuwe personeelsleden. Door niet alleen de gestegen werkdruk en de afbouw van uren door het systeem van arbeidsduurvermindering, maar ook omdat een medewerker begin 2010 met brugpensioen gaat en een ander personeelslid wegens arbeidsongeschiktheid afwezig is, werden deze nieuwe mensen in dienst genomen. Zoals vele diensten is ook de dienst administratie steeds in beweging. De wetswijzigingen volgen elkaar in sneltempo op

Voorafgaandelijk aan de visitatie van september 2009 vond een herziening en herbekrachtiging plaats van de nodige procedures rond toegankelijkheid en debiteurenbeheer. De dienst deed ook een herbevraging van de gegevens rond de al dan niet conventionering van de artsen en de gevraagde ereloonsupplementen en zorgde, waar nodig, voor het nazicht inzake een duidelijke affichering. Op vlak van personeelsaangelegenheden begeleidde het diensthoofd stagiairs via Job-Link. Deze organisatie helpt werkzoekenden met een arbeidshandicap bij het vinden


23

en dienen opgevolgd te worden binnen de dienst. Ook dit is een belangrijke en continu te realiseren opdracht.

betalingen van facturen naar de artsen en trof op serverniveau de nodige schikkingen voor een betere gegevensuitwisseling.

In 2010 zal de systematische herwerking van de procedures de rode draad doorheen de verdere planning vormen en zullen de functioneringsgesprekken – naar analogie met de dienst onthaal – starten.

Er kroop ook veel tijd in de continue opvolging van de financiële rapportering aan de overheid via de toepassing Finhosta, door de frequente aanpassingen aan de programma’s.

Dienst boekhouding

Een nieuwe medewerker kreeg de nodige opleiding en opvolging, opdat zij haar functie adequaat zou waarnemen. Dit vormingsprogramma gaat door in 2010.

De dienst boekhouding heeft er in 2009 werk van gemaakt om ook na de eerste drie maanden een opvolging van de exploitatiebegroting te laten plaatsvinden. Met de personeelsdienst maakte ze afspraken (SLA’s) rond de periodieke aanlevering van gegevens aan de boekhouding.

De administratieve directie stelde een specifiek nieuw investeringsschema met criteria op om alle benodigde informatie op uniforme wijze vlot te verzamelen. Dit is een ideale basis om (medische) investeringen financieel te beoordelen.

De dienst besteedde in het laatste kwartaal van 2009 ook uitgebreid aandacht aan de uitwerking van de opstelling van een draaiboek voor de jaarafsluiting. Hiervoor is het engagement van alle betrokken diensten nodig. Het is de bedoeling te komen tot een gestructureerde opvolging van de aan te leveren items voor de jaarafsluiting, zodat de afwerking hiervan op kortere termijn kan gebeuren.

Dienst onthaal

Deze afdeling zorgde ook voor een betere en adequatere organisatie en opvolging van de eventuele achterstallige


Er vonden ook beperkte verbouwingen plaats voor een aangenamere en vlottere werking. Het diensthoofd nam deel aan de eerste sessie van de cursus coachend leidinggeven die door het ziekenhuis - via de verpleegkundig-en paramedisch directeur - werd gegeven in samenspraak met HR. In 2010 zal de dienst nagaan hoe een verbeterde functionele infrastructuur de werking kan optimaliseren.

Inzake personeelsbeleid vond in 2009 de introductie plaats van functioneringsgesprekken tussen diensthoofd en personeel. Hierover werden de nodige rapporten opgesteld en werd nagegaan hoe hiermee binnen het beleid van de dienst kon worden rekening gehouden. Conform de wettelijke voorschriften nam de dienst nieuwe verklaringen van opname in gebruik, verrichtte ze de nodige aanpassingen aan de formulieren en leidde ze medewerkers op om met de nieuwe werkwijze te leren omgaan. Als lid en secretaris van de opname- en ontslagcommissie, documenteerde het diensthoofd de nodige periodieke vergaderingen van deze commissie over voorvallen en aangelegenheden inzake opname en ontslag van de patiënten. Het diensthoofd verwerkte de vigerende documenten van het opname-en ontslagprotocol tot een gecoördineerde versie om de raadpleegbaarheid ervan te vergemakkelijken.

24

De dienst trof de voorbereidingen om in het eerste kwartaal van 2010 van start te gaan met de nieuwe versie van de telefooncentrale (ACP), waardoor deze dienstverlening kan worden geoptimaliseerd. Dit zal ook de automatische meting van de tijden van telefoonbeantwoording mogelijk maken, wat kadert binnen het systeem van de balanced score cards.

Dienst informatica Medicatiedistributie - zorgdossier Het personeel van de dienst informatica verleende, met de hulp van een externe consultant, haar medewerking aan de informatisering van het proces van het medicatiebeheer. Dit leidde tot de opstelling van een lastenboek, dat werd overgemaakt aan potentiële aanbieders. In het najaar van 2009 stelde de administratieve directie, in samenspraak met de hoofdgeneesheer en de verpleegkundig en paramedisch directeur, dat het uitgangspunt een totaalconcept voor een zorgdossier moest zijn. Dit omvat, naast een medicatiedossier, ook een medisch en verpleegkundig dossier, in een latere fase aangevuld met ordercommunicatie. Het kernteam ging hiermee akkoord. Het beslissingsproces in dit dossier wordt voortgezet in 2010. Het is de bedoeling om 2 afdelingen op te starten tegen eind 2010 en de verdere uitrolling te voorzien in 2011.

Administratief BELEID Om dit project uit te voeren, moeten eerst een aantal informaticavoorzieningen worden voorzien. Dit omhelst ten eerste een wireless-organisatie op de betrokken afdelingen, zodat de zorgregistratie continu kan gebeuren met handheldPC’s. Dat gebeurde al in 2009. Het is ook noodzakelijk om het principe van Active Directory te reorganiseren en te documenteren. Daardoor zal het mogelijk zijn om in de toekomst gebruikers en bijhorende rechten op een eenvoudige en efficiënte manier aan te maken en toe te kennen. De designfase vond in 2009 plaats, de uitwerking is voorzien voor de eerste helft van 2010. Daarnaast is het nodig op toegangsvlak een systeem te bepalen dat toelaat te werken met single sign on (SSO), want om de zorgverrichtingen exact te kunnen toewijzen aan een persoon, is het noodzakelijk om te werken met gepersonaliseerde aanlogging. De keuze van de oplossing is voorzien in de eerste jaarhelft van 2010.

de toekomst veilig stellen. De camera’s op de dienst nucleaire geneeskunde zullen op het PACS-systeem worden gekoppeld.

steuning van de koppelingen, het plaatsen van de werkstations en servers en voor de netwerkvoorzieningen.

Intranet: LabAge (Teexma) levert een oplossing om de procedures elektronisch aan de medewerkers ter beschikking te stellen. Eerst zullen de medisch-verpleegkundige procedures hiermee worden uitgewerkt, later volgen de procedures van de andere departementen.

Wachtdienstregelingen: vanaf begin 2010 wordt deze geïnformatiseerde dienst in gebruik genomen. Daardoor is er nu één, gecentraliseerde toepassing voor alle wachtsystemen met voortdurend geactualiseerde lijsten.

ADSL-lijn: De nodige studie werd gemaakt eind 2009 teneinde de bestaande lijn, die verzadigd is, te vervangen door een performante optische lijn. Tegen het einde van het tweede kwartaal 2010 zal deze nieuwe lijn in gebruik worden genomen.

Systeem van opvolging van de personeelsactiviteiten van de dienst informatica: het diensthoofd ontwikkelde een databank die alle activiteiten van het personeel gedetailleerd documenteert en die zowel binnen als buiten de dienst een goede oplossing biedt op vlak van opvolging.

Centricity Anesthesie: dankzij dit in 2009 afgesloten project beschikt de dienst anesthesie over nieuwe, performante software. IT heeft hier voornamelijk ingestaan voor de onder

Incidentmeldingssysteem: in 2010 wordt verder bekeken welke oplossing het meest geschikt is voor dit overheidsproject over patiëntveiligheid.

De geautomatiseerde werking voor het zorgdossier voorziet best ook in de introductie van polsbandjes, met de nodige barcode per patiënt. Na de uitwerking in 2009, vindt in 2010 de implementatie van dit project plaats. Medisch dossier – Medi-import: huisartsen vragen al langer om hun gegevens automatisch te kunnen inlezen in het pakket van de geneesheer-specialisten. Na overleg met de firma Cegeka, zal het vanaf begin 2010 mogelijk zijn hierover te beschikken. Dit betekent een belangrijke stap in de verdere uitbouw van de elektronische communicatie met de huisartsenkringen. Daarnaast zal in 2010 ook een update van het medisch dossier plaatsvinden. PACS – archivering – ziekenhuisbreed: dit zal de geneesheerspecialisten vanaf 2010 toelaten in heel het ziekenhuis deze gegevens eenvoudig elektronisch te kunnen raadplegen. Daarnaast zal een gedegen archiveringssysteem ruimte vrijmaken op de centrale systemen en ook de archivering naar


25

MARKANTE FEITEN NAAR EEN TOEKOMSTGERICHT HRM-BELEID

personeelsBELEID

Ons ziekenhuis kent nog steeds een activiteitsgroei. Dat heeft uiteraard zijn weerslag op het personeelsbestand, dat jaar na jaar verder uitbreidt. Zo waren er eind 2009 793 personeelsleden werkzaam binnen onze instelling. Bijna 64 % van onze medewerkers is rechtstreeks betrokken bij onze kernactiviteit, het verpleegkundig departement. De overige medewerkers zorgen voor een degelijke omkadering en ondersteuning, zodat iedereen zijn of haar werk op een professionele manier kan uitvoeren. Het technisch departement stelt 17 % van onze werknemers te werk, het administratief departement 16 %. Tot slot is ongeveer 3 % van onze medewerkers toegewezen aan het medisch korps. Om de gekoesterde ambities waar te kunnen maken, is een kwantitatief en kwalitatief goede personeelsbezetting essentieel. Hieraan werken is voor het management en HR een belangrijke opgave voor de komende jaren.

Professionalisering Om een bijdrage te kunnen leveren aan het optimaliseren en ontwikkelen van het personeelsbestand in een toch wel continu veranderende omgeving waarin onze organisatie zich beweegt, dient het HR-beleid zich verder te professionaliseren. Zo stelde het RZ Sint Maria in augustus 2009 Nicole Vanderlinden aan als HR-directeur. Het HR-departement zal de komende jaren verder vorm geven aan het opzetten en uitbouwen van een proactief personeelsbeleid, met een aantal belangrijke oriëntaties. Zo wil deze afdeling de visies en beleidsuitgangspunten van het (top)management vertalen in concrete projecten actievoorstellen. Het is ook de intentie situaties en ontwikkelingen te analyseren,

26


personeelsBeleiD zodat het mogelijk is discrepanties tijdig vast te stellen en hierop te reageren. Het departement zal zich ook toeleggen op het verder analyseren van regelingen, processen, procedures en instrumenten op HR-gebied en deze voortdurend aanpassen, zodat ze de gewenste ontwikkelingen zoveel mogelijk ondersteunen.

afdeling als basis wil gebruiken voor haar activiteiten in de komende jaren.

personeelsbestand 2009 volgens statuut

ToEKoMSTpERSpEcTIEVEN 16 %

DRIE KERNpuNTEN organogram Human Resources Nicole Vanderlinden Directeur HRM paula Doms Adm. Assistente

Werving & Selectie

Ann Willems Werving en Selectie Marielle Schroer Werving en Selectie

payroll / Administratie

Liesbeth Liessens payroll coördinator cindy Van Hoye payroll Administrator Audrey Stevens payroll Administrator

per 31.12.2009

Arbeiders Bedienden

Het HR-programma concentreert zich op drie kernpunten: het correct invullen van de basisprocessen; personeelsplanning, mobiliteit en behoud; leren en ontwikkelen.

Griet Dedoncker payroll Administrator

VERANTWooRDELIJKHEID Last but not least is het ook belangrijk medewerkers verantwoordelijk te stellen en hen de nodige ruimte en mandaten te geven, zodat zij in staat zijn zaken gerealiseerd te krijgen, duidelijke doelstellingen voorop te plaatsen en zich hieraan vast te houden. De betrachting is verantwoordelijkheden en taken daar neer te leggen waar ze thuishoren, hierover goed te communiceren, ervoor zorgen dat iedereen de afspraken nakomt en elkaar te ondersteunen bij de realisatie ervan. Om dit waar te maken heeft de HR-afdeling in 2009 de lijnen uitgetekend voor een ambitieus HR-programma dat de

1. Correct invullen van de basisprocessen Het correct invullen van de basisprocessen is een randvoorwaarde voor het realiseren van elke andere HRdoelstelling en laat toe dat de andere vereiste activiteiten op een professioneel verantwoorde wijze kunnen worden uitgevoerd. In 2009 vond de verdere professionalisering van de HRafdeling plaats, via een bijsturing en actualisering van regelingen, procedures en processen. De overgang van een (re) actief naar een proactief HR-beleid en de excellente uitvoering daarvan, is daarmee concreet van start gegaan. Dit proces is een collectief leerproces. Niet alleen voor de HR-afdeling zelf, maar ook voor het top- en lijnmanagement. De nieuwe payroll-coördinator leidde het proces voor de uitbreiding van de verantwoordelijkheid van de dossierbeheerders. De uitgangspunten zijn: • Het efficiënter en éénduidiger maken van de administratieve processen van HR; • Het zorgen voor korte doorlooptijden van standaardprocessen (kwaliteit en transparantie); • Ervoor zorgen dat het HR-procesmodel en de onderdelen daarvan (taken, bevoegheden, verantwoordelijkheden en rollen van medewerkers) voldoende bekend zijn binnen de organisatie; • Een optimale service verlenen aan de interne klanten.

84 %

volgens departement 13 %

Verpleegkundig departement

18 %

Technisch departement 69 %

Administratief departement

volgens geslacht

15 %

Mannen Vrouwen

85 %


27

In het kader van het verzekeren van een kwalitatieve basisdienstverlening, startte de afdeling met het opstellen van HR-procesbeschrijvingen. De doelstelling is het realiseren van een kwaliteitsbeheersysteem, met de beschrijving en berging van alle belangrijke HR-processen in een handboek. Dit moet de interne werking en efficiëntie vergroten en ervoor zorgen dat alle medewerkers eenduidige en correcte informatie krijgen. Dat leidt ook tot een verbeterde inzet van de eigen HRmedewerkers door een grotere focus, een duidelijke structuur en minder kwetsbaarheid door onderlinge vervangingen beter te regelen. Bovendien is het voor elke medewerker in de organisatie duidelijk wie binnen HR zijn dossierbeheerder of aanspreekpunt is, wat de opbouw van een persoonlijk contact en vertrouwen ten goede komt. Om dit waar te maken is het uiteraard noodzakelijk dat de HR-afdeling de gemaakte afspraken nakomt en doet wat zij belooft.

2. Personeelsplanning, mobiliteit & behoud Ons personeelsbestand zal de komende jaren vergrijzen. Daarnaast is er op dit ogenblik relatief weinig instroom vanuit de leeftijdsgroep beneden de 35 jaar. In de huidige context is talent schaars en ook in de toekomst zal het aantrekken van nieuw talent één van de grootste uitdagingen blijven.

Als duidelijk is in welk stadium van ontwikkeling medewerkers zich bevinden, kunnen er gerichte maatregelen in de sfeer van leren en ontwikkelen enerzijds, of mobiliteit en behoud anderzijds, worden genomen. Het invoeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen zal de medewerkers stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen inzetbaarheid.

Om hierop te anticiperen, startte de afdeling in 2009 al met een strategische personeelsplanning, die past bij onze organisatie. Het uitgangspunt is dat deze planning zich richt op de optimale en flexibele inzetbaarheid van alle medewerkers.

De komende jaren zal de verdere uitbouw van dit beleid gebeuren. Daarvoor is een helder en uniform toegepast systeem van prestatie- en competentiebeoordeling onontbeerlijk. De HR-afdeling ziet het als haar taak om leidinggevenden en medewerkers hierbij te ondersteunen.

personeelsplanning, mobiliteit en behoud

Als ziekenhuis willen we de beste medewerkers op de juiste plaats. Mensen die zich gemotiveerd en met een positieve instelling inzetten en het beste van zichzelf geven aan de mensen die hun zorg nodig hebben. Mensen die niet bang zijn voor veranderingen, maar zich daarin juist actief opstellen. Hiervoor streven we dan ook naar een werkklimaat waar medewerkers zich in een multidisciplinair kader professioneel en persoonlijk kunnen ontplooien.

Leeftijdsopbouw werknemers gemiddelde leeftijd: 38,14 jaar 160 140

In 2009 stond ook de uitwerking en toepassing van het tijdsregistratie- en planningssysteem SAGA binnen het ziekenhuis voorop. Na een moeizaam voorafgaand introductiejaar 2008, was het vooral belangrijk dat werknemers en diensthoofden vertrouwen kregen in het systeem. De HR-afdeling zorgde hierbij voor de nodige opleiding en ondersteuning. Het structureren en inventariseren van de vragen en noden leidde tot een geoptimaliseerde werking.

120 100 80 60 40 20 0

0-21 21-25 25-30 30-35 40-45 45-50 45-50 50-55 55-100

Anciënniteitsopbouw werknemers 2009 was een jaar waarin de voordelen van deze automatisering zich duidelijk aftekenden. Zowel in de perceptie van medewerkers als die van de afdelingsverantwoordelijken betekent deze automatisering een toegevoegde waarde.

gemiddelde anciënniteit: 14 jaar

250

Om de gewenste doelen te bereiken is bovendien een cultuur nodig waarbinnen iedereen een positief kritische beoordeling krijgt op het bereikte resultaat.

200 150

In 2010 zal de verdere uitbouw van de functionaliteiten van het tijdsregistratie- en planningssysteem SAGA gebeuren. Dat gebeurt in eerste instantie via de realisatie van de interface, die zorgt voor een synchronisatie tussen SAGA en het verloningssysteem. Daarna zal elk personeelslid inzage hebben in zijn eigen gegevens dankzij de activering van de ‘Personal’.

28


Verder blijft het in de toekomst cruciaal om voldoende aandacht te besteden aan het behoud van excellente en talentvolle medewerkers, die zonder die aandacht misschien dreigen onze organisatie te verlaten. De vraag die we ons voortdurend moeten stellen is: “Hoe kunnen we onze eigen medewerkers nog meer engageren voor onze organisatie, wetende dat zij veel belang hechten aan zinvol en uitdagend werk, een goede werksfeer en adequaat leiderschap?”.

100 50 0 0,5-2

0-0,5

02-05

05-10

10-15

15-20

20+

Door een doordachte rekruteringsaanpak wil het ziekenhuis zich positioneren als een aantrekkelijke werkgever, om via aangepaste werving- en selectiemethodes geëngageerde en gemotiveerde medewerkers aan te werven en te behouden.

personeelsBeleiD In 2009 zijn we er niet alleen in geslaagd alle aanwerving- en selectieactiviteiten te centraliseren en te stroomlijnen, maar ook een ‘employer branding’ op te starten, waardoor we op een professionele manier vorm geven aan onze identiteit als werkgever. De HR-afdeling organiseerde ook een aantal succesvolle activiteiten, specifiek gericht naar het aantrekken van studenten en ex-medewerkers. 3. Leren en ontwikkelen Gelet op de vele veranderingen die in het zorgproces momenteel plaatsvinden, zal het belang van leren en ontwikkelen in de komende jaren nog sterk toenemen. Investeren om de kennis en deskundigheid van onze medewerkers op peil te houden en te verbeteren, neemt een belangrijke plaats in binnen een modern personeelsbeleid. Als ziekenhuis willen we onze medewerkers in staat stellen om zoveel mogelijk te werken volgens de normen en standaarden, aangezien daarin al een belangrijke borging van kwaliteit ligt. De afdeling HR ziet het als een centrale taak om de HRgerelateerde activiteiten op dit gebied professioneel aan te pakken en die goed te integreren binnen de andere activiteiten op HR-gebied (werving & selectie, introductie, mobiliteit en retentie). Globaal kunnen we stellen dat door deze hernieuwde werking de HR-afdeling beter zal beantwoorden aan die van een dynamisch en actief ziekenhuis, waarin een motiverend werkklimaat heerst.

Het Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria te Halle wordt beschouwd als toonaangevend in de streek. Dat komt door onze menselijke benadering van elke patiënt, waarbij persoonlijke aandacht en welgemeende interesse centraal staan. Onze 85 dokters en 770 personeelsleden zoeken nu, voor de afdeling geriatrie:

verpleegkunDIgen (m/v)

die graag luisteren naar sterke verhalen De menselijke benadering is echt een hoeksteen van onze geriatrie. Luisteren naar hun verhaal, actief met hen bezig zijn en het respect geven dat elke patiënt verdient – het vormt allemaal een wezenlijk onderdeel van onze filosofie. En als u mensen respect geeft, dan krijgt u ook respect terug. Niet alleen van patiënten en collega’s, maar ook van dokters en hoofdverplegers. U krijgt ruimte voor eigen initiatief, uw inbreng wordt gewaardeerd. Op de geriatrie krijgt u een warm welkom van fijne collega’s, die elkaar helpen en steunen. Bovendien doet u een erg veelzijdige job, waarbij haast alle aspecten van de verpleegkunde aan bod komen. Op de koop toe werkt u in de modernste vleugel van ons ziekenhuis, met de nieuwste medische apparatuur. Een mooi bewijs van de waardering die u bij ons als verpleegkundige krijgt. Interesse? Dan krIjgt u van ons zIekenhuIs: vast contract fulltime of parttime extra opleidingen hospitalisatieverzekering groepsverzekering gratis parking toegang tot het bedrijfsrestaurant u worDt onze nIeuwe collega op De gerIatrIe InDIen u gegradueerde of gebrevetteerde verpleegkundige bent vriendelijk omgaat met patiënten, collega’s en dokters graag initiatief neemt en eigen ideeën aanbrengt kunt omgaan met stress, en in probleemsituaties meteen een oplossing zoekt e-maIl uw brIef en cv naar marIelle schroer op [email protected] Of surf naar www.sintmaria.be, klik op “jobs” en solliciteer online. Of bel Marielle rechtstreeks op 02/363.66.19


29

MARKANTE FEITEN DE TECHNISCHE ONDERHOUDSDIENST

technisch huishoudelijk BELEID

Deze dienst staat in voor het preventief onderhoud en herstellingen van apparatuur, onderhoud van gebouwen en installaties, verbouwingen en nieuwbouw. De medische apparatuur wordt onderhouden en getest door externe bedrijven, terwijl een erkend controleorganisme de verschillende technische installaties periodiek keurt. De technische onderhoudsdienst beschikt over meetapparatuur voor elektriciteit, temperatuur, luchtvochtigheid, luchtsnelheid, waterhardheid … Een gebouwenbeheersysteem bewaakt en regelt bijna alle installaties en waarschuwt de technici meteen bij storingen.

Enkele cijfers voor het jaar 2009 • De technische dienst plaatste 600 bestellingen voor onderdelen, nieuwe materialen, herstellingen en andere. • Er lopen 60 onderhoudscontracten. • De technici voerden circa 8000 interventies uit en kwamen zowat 300 keer tussen buiten de normale werkuren.

30


technisch - huishoudelijk BELEID De technische dienst begeleidde in 2009 diverse kleine en grote projecten. Ze zorgde voor de verhuis en aanpassing van de consultatieruimte van zeven artsen, maar verhuisde ook het medisch archief, de ombudsdienst, de diëtisten en de podologe. De technici pakte ook het bureel van de diëtisten aan en plaatste elektronische kluizen in het hoofdgebouw: C2, CD en D1. Andere activiteiten van de technische dienst in 2009 • Een no-break voor COBAS in het klinisch labo; • Het vernieuwen van de wandbekleding van de verdeelkeuken in de centrale keuken; • Het aanpassen en testen van het CPR-oproepsysteem; • Het plaatsen van vensterkastjes voor het interventieplan op alle afdelingen; • Het plaatsen van handdoek- en alcoholdispensers in de polikliniek; • De opfrisbeurt van de rouwkapel; • Het voorzien van no-break in het datacenter; • Het grieptriagelokaal op de spoedafdeling; • Het plaatsen van een nieuwe waterontharder; • De verplaatsing van het logistiek magazijn; • Het plaatsen van dimlicht op de kamers van de materniteit; • De uitbreiding van de airconditioning in het labo; • Het stofzuigsysteem in de operatiezalen; • De topkoeling en extractie van overtollige warmte in de keukens van blok C; • Verhuis kine-en ergo op SP-cardiopulmonair; • De inrichting voor een bureau van de bewakingsdienst; • De verbouwing en verhuis van Revalidatiecentrum Land van Halle en Pajottenland; • De verhuis van het IT-leslokaal; • De afbraakwerken voor de SP-locomotorisch in aanbouw zijnde. De keuken De keuken verzorgt dagelijks circa 1175 maaltijden voor patiënten (ontbijt, middagmaal, avondmaal en tussenmaaltijden) en ongeveer 160 maaltijden voor de personeelscafetaria. Daarnaast neemt ze ook de winkelbedeling voor de verschillende

verpleegafdelingen en de organisatie van de verschillende vergaderzalen en aula voor haar rekening. De keuken verzorgt ook evenementen zoals medische symposia, herdenkings vieringen, de Mariahulde, recepties en ontvangst van pro minente bezoekers.

De keuken van het ziekenhuis werkt volgens het koudelijn principe en is onderworpen aan het strenge HACCP-controle systeem. Zij beschikt over een vergunning, afgeleverd door het Federaal Voedselagentschap.

Dagelijks voeren we nauwgezette controles uit om aan de vooropgestelde normen qua voedselhygiëne te kunnen voldoen. Dit behelst: • temperatuurcontroles en registraties van leveringen, opslag plaatsen, bereidingen, snelkoelproces, portioneren en regenereren van maaltijden. Deze registraties worden verwerkt en in kaart gebracht om, indien nodig, de nodige maatregelen te treffen. • het nemen van getuigenstalen van de warme maaltijden. We nemen een staal voor de start van het portioneren en na de regeneratie van de warme maaltijd. Dit staal wordt gedurende 7 dagen bewaard in de diepvries.

Warme maaltijdenverbruik

• een reinigingsplan voor dagelijks en periodiek onderhoud, voor een zo efficiënt mogelijke werking op vlak van

Evolutie van de maaltijden over de jaren 2006 tot en met 2009 Jaar

2006

2007

2008

2009

Totaal aantal maaltijden

12471

13581

13871

14015

+ 8,90 %

+ 2,14 %

+ 1,04 %

% stijging


31

reiniging en desinfectie. Door regelmatige interne audits, quasi op maandelijkse basis, kunnen we aantonen of de reiniging en desinfectie correct gebeurt. Na de bespreking van de resultaten zoeken we, indien nodig, naar nieuwe reinigingsmethodes. Ook een externe firma voert periodiek controles uit. Dit bedrijf komt willekeurige stalen van bereide voeding ophalen en controleert of die van goede bacteriologische kwaliteit zijn. Ook hiervan bewaren we een getuigenstaal, zodat we bij eventuele kwaliteitsproblemen een analyse kunnen uitvoeren. Voor de controle van ongediertebestrijding, waterkwaliteit, luchtkwaliteit en technisch onderhoud van apparatuur zijn de nodige onderhoudscontracten aanwezig. Aankoopbeleid In januari 2009 voerde het ziekenhuis voor het eerst aankooponderhandelingen samen met de andere instellingen van de groep ‘Congregatie Zwartzusters Augustinessen.’ Dit resulteerde, ondanks de stijging van productprijzen en maaltijdenverbruik, in een minderuitgave van 6,26 %. Jaar

Uitgaven

Verschil ten % stijging opzichte van het maaltijdenverbruik vorige jaar

2006

743.719,30

2007

850.023,28

+ 14,24 %

+ 8,90 %

2008

939.249,92

+ 10,46 %

+ 2,14 %

2009

880.977,06

- 6,26 %

+ 1,04 %

De doelstelling voor 2010 is de verdere opvolging van temperatuurmetingen in het kader van de patiëntenveiligheid, het informatiseren van receptenfiches en het op punt stellen van de procedures in verband met het reserveren van vergaderzalen en het bestellen van broodjes.

32


Huishoudelijke diensten De schoonmaakdienst dienst staat in voor • het dagelijks schoonmaken van 34.000 m²-vloeroppervlakte inclusief interieur, sanitair en vensters volgens vooropgestelde programma’s; • de desinfectie van kamers, operatiezalen en verzorgings ruimtes, zowel preventief als na een vastgestelde besmetting; • permanentie tot 19.30 u voor het opvangen van noodwendige schoonmaaktaken; • neventaken zoals het vervangen van gordijnen en het afwassen van nachtkastjes en bedden bij ontslag van een patiënt. Inzake de kwaliteitsbeheersing werkten we in 2009 verder aan volgende aspecten: • speciale aandacht bij het interieur-, sanitair en vloeronderhoud voor: - de voorbereiding en nazorg van de materiaalwagen; - het gebruik van chemiedosering, etiketten en toepassings gebieden; - het gebruik en onderhoud van de machines en materialen; - hygiëne en ergonomie. • bij de omgang met methodieken en technieken: - het onderscheid tussen hoofd- en neventaken; - dagelijkse, wekelijkse en periodieke taken; - de toepassing van de juiste werkmethodes, zoals bepaald voor het ziekenhuis; - het updaten van de procedures met duidelijke werk instructies voor het reinigen en desinfecteren van besmette kamers. Deze doelstelling werd bereikt september 2009. - handhygiëne. • Het werken met taakkaarten, het invullen van checklists, een zelfevaluatie van de kwaliteit van het uitgevoerde werk en kwaliteitscontrole; • De aankoop van twee nieuwe Scrubomachines. Dit zijn ergonomische, tijdbesparende schrobzuigmachines voor het reinigen van vloeren van middelgrote oppervlakte, zoals cafetaria en gangen.

Toegepast schoonmaaksysteem Het ziekenhuis werkt volgens het MEHA-systeem (Microvezel – Ergonomisch – Hygiënisch – Alpheios). De microvezelstructuur van zowel de werkdoeken als vlakmoppen zorgt voor een goede reinigende werking met minder fysieke belasting. Dankzij de ergonomische handwringer behoort het uitwringen van poetsdoeken met de hand tot het verleden. Bij elke te reinigen ruimte gebruiken we een nieuwe sop- en vloerdoek, waardoor de hygiënische kwaliteit opmerkelijk is gestegen. Alle microvezelmaterialen worden dagelijks machinaal gewassen op 60 °C, met een aangepast (al dan niet desinfecterend) wasmiddel. Voor desinfectie van mogelijk besmette kamers maken we gebruik van speciale schoonmaakmaterialen, volgens vooraf bepaalde procedures, in overleg met het Comité voor Ziekenhuishygiëne. Voor het schoonmaken van gangen gebruiken we een schrobzuigmachine. Een rugstofzuiger en natte reiniging met een vlakke mop maakt de trappen schoon. Het reinigen van ramen en ruiten gebeurt met een hoogtewerker. Hiervoor schakelt het ziekenhuis een gespecialiseerde firma in. Op 19 juni, de Dag van de Schoonmaak, nodigden we iedere medewerker van de schoonmaakploeg uit voor een groots ontbijt. Iedereen ontving een kleine attentie, als dank voor de dagelijkse inzet. Logistieke dienst Deze dienst verzorgt de aankoop en interne distributie van steriel en niet-steriel materiaal (dit onder de bevoegdheid van de hoofdapotheker). Het betreft hier ongeveer 1500 artikelen. Daarnaast staat ze ook in voor de aankoop en interne distributie van bureelbenodigdheden, drukwerken, schoonmaakproducten, papierwaren, plat linnen, beroeps kledij, enzovoort. Ze neemt ook het voorraadbeheer, de inventaris en de doorrekening van kosten aan de verbruiker

technisch - huishoudelijk BELEID Rugklachtenpreventie De verlenging van de uitvoering van het project betreffende vorming in het kader van rugklachtenpreventie. Het project werd door de overheid niet meer verlengd.

voor haar rekening. Eenmaal per week houdt deze dienst een teamvergadering met het diensthoofd en de assistenten. Deze dienst zorgt voor de automatische bevoorrading aan de afdelingen in dubbelvaksysteem voor steriel en niet-steriel medisch materiaal. Voor linnen hanteert ze het FIFO-systeem (eerst in, eerst uit) via vier toeleveringen per week.

De planning voorziet maandelijks 1 dag opleiding (10 keer per jaar) en theoretische toelichtingen op dienstvergaderingen.

• de arbeidskledij van de technische dienst en het onthaal; • de babykleedjes van de materniteit en de kledij van de pediatrie; • de gordijnen; • de besmette gordijnen (apart gewassen met een aangepast doseersysteem voor desinfectans). Dagelijks verzorgt deze dienst een twintigtal wasbeurten van telkens circa 8 kg.

Afvalbeheer Deze dienst zorgt voor de ophaling van het afval in het ziekenhuis, rekening houdend met een correcte scheiding van de verschillende afvalstromen, met name risicohoudend medisch afval (in gele vaatjes of sanitainers met gele zak); niet-risicohoudend medisch afval (in blauwe zakken); papier en karton; glas; folie; vertrouwelijke documenten (in tweehonderdlitercontainers met gleuf ); cd’s en dvd’s; restafval in groene afvalzakken. Linnendienst Deze dienst zorgt ervoor dat alle beddengoed en arbeidskledij regelmatig wordt gewassen en werkt hiervoor samen met een externe wasserij. Deze afdeling beschikt zelf ook over een beperkte wasserij voor het wassen van: • alle schoonmaakdoeken (de microvezeldoeken die gebruikt worden voor het onderhoud van de afdelingen);

De directie richtte een werkgroep ‘wasserij’ op, die de aanbiedingen van vier externe wasserijen grondig bestudeerde en evalueerde. Dit resulteerde in de keuze voor wasserij Dumoulin vanaf 1 maart 2010.

TOEKOMSTPERSPECTIEVEN Veiligheid en milieu Jaaractieplan 2010 Thema’s door het Comité PBW opgenomen in het jaaractieplan 2010: Preventie van prikongevallen Jaarlijkse registratie, evaluatie van de risico’s, feedback en bijsturingen • Werkgroep preventie prikongevallen? • Februari 2009: doorsturen metingen Epinet • Evaluatie van de prikongevallen

Veiligheid, toegankelijkheid, onderhoud en netheid van de campus in het kader van de bouwwerken. Algemeen interventieplan De implementatie van het plan, bijscholing van de personeelsleden en bijsturingen. • In de loop van 2010: implementatie van het veiligheidsplan; • Evaluaties en bijsturen van het interventieplan; • In het voorjaar van 2010: bijscholingen voor de medewerkers van het ziekenhuis. Handboek voor preventie en bescherming op het werk In de loop van 2010 werken we de website ‘arbeidsveiligheid’ uit op intranet in samenwerking met de IT-afdeling. De beschikbare gegevens worden verder uitgewerkt. Preventie van criminaliteit en calamiteiten op de campus We voorzien de verdere uitbouw van de interne bewakings


33

dienst en van het intern bewakingsplan, de implementatie van de camerabewaking, de registratie en opvolging van diefstallen of verlies van voorwerpen.

Twee stewards/bewakingsagenten en één leidinggevende maken deel uit van deze dienst, die een aantal aspecten behartigt.

Onderzoek mobiliteit personeel woon-werkverkeer We organiseren informatiecampagnes en onderzoeken de mogelijkheden voor carpooling.

Onthaalfunctie: • Het begeleiden en bijstaan van hulpbehoevende bezoekers en patiënten; • De weg tonen aan bezoekers en patiënten waar nodig; • Het toezien op de vlotte doorstroming op de parkings; • Het helpen zoeken naar verloren gelopen patiënten.

Opleiding radioprotectie voor verpleegkundigen operatie kwartier en dagziekenhuis. Chemische producten – aanpassingen in het kader van de REACH en EU-GHS/CLP richtlijnen.

Chemische risico’s veiligheidssteekkaarten op intranet

Uitwerken van het actieplan in het kader van CAO 100 preventie van drug- en alcoholgebruik.

persoonlijke beschermingsmiddelen

Toelichting van de veiligheidsaspecten aan de vrijwilligers.

Biologische risico’s

risico-onderzoek bij gebruik van nieuwe producten en toepassingen.

De voorstelling en uitwerking van een diversiteitplan.

prikongevallen: aanschaf van veiligheidsmateriaal en correct gebruik

Het verbeteren van het beheer van de dosimeters.

beheersing van ziekenhuisinfecties Brand – bliksem – overstroming

Het voorstellen, uitwerken en uitvoeren van een gezamenlijk sensibiliseringsproject naar aanleiding van de internationale Dag van de Arbeidsveiligheid. De veiligheidsaspecten die betrekking hebben op patiënten en bezoekers worden doorgaans mede behandeld door het Comité en de interne dienst PBW. We werken vooral rond een aantal thema’s die u hiernaast terugvindt. Interne bewaking Begin 2009 diende het ziekenhuis een aanvraag in voor de oprichting van een interne bewakingsdienst. De vergunning werd afgeleverd in december 2009.

intern noodplan: evaluatie van de uitrusting, alarmering en evacuatieprocedure. Vallen, stoten en knellen richtlijnen over natte vloer voor schoonmaak; de hoogte van kasten, rollend materieel enzovoort. Ioniserende straling de opvolging van de dosimetrie; de toepassing van het ALARA-principe (zo laag als mogelijke bestraling). Ergonomie opleiding heffen – tillen; kantoor- en beeldschermwerk. Psychosociale factoren geweld, pesten en ongewenst seksueel gedrag op het werk.

34


Bewakingsfunctie (enkel toegestaan in bezit van de vergunning bewakingsagent): • Zien en gezien worden; • Het uitvoeren van toezicht en controle(ronde)s op de door de leidinggevende aangeduide plaatsen; • Onmiddellijke meldingen bij het vaststellen van misdrijven; • Het naar buiten begeleiden van personen met ongewenst gedrag; • Het melden van vandalisme en beschadigingen; • Toezicht op wildparkeren op de campus; • Ontradend optreden (niet fysiek) bij verbale agressie of bedreigingen; • Het melden van abnormale of verdachte gedragingen. In het kader van het algemeen interventieplan: • Optreden in het kader van het algemeen interventieplan volgens de instructies van de leidinggevende of de EC-ORG. Administratieve en logistieke taken: • Het ontvangen en bezorgen van colli; • Het beheer van het rolstoelenpark; • Het melden van technische afwijkingen, defecten, gebreken en/of gevaarlijke situaties.

nuttige contactgegevens

Algemeen nummer

02 363 12 11

Onthaal Lobke Stroobants

02 363 63 39

Centrale afspraken

02 363 66 00

Aanwerving personeel Mariëlle Schroer verpleegkundige diensten Ann Willems niet verpleegkundige diensten

02 363 66 19 02 363 63 21

Patiëntenbegeleiding Sociale dienst Pastorale dienst

02 363 63 30 02 363 63 26 02 363 63 27

Ombudsdienst Liliane De Crick

02 363 63 24

Patiëntveiligheidcoördinator Marijke Verhelst

02 363 65 01

Geneesheer ziekenhuishygiënist Dr. Robert De Loecker

02 363 64 43

Verpleegkundig ziekenhuishygiënist Ilse Cassiman / Vanessa De Schouwer

02 363 65 00

Apotheek Françoise Biot

02 363 63 91


35

Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria • Ziekenhuislaan 100 • 1500 Halle • T 02 363 12 11 • F 02 363 12 10 [email protected] • www.sintmaria.be

REGIONAAL ZIEKENHUIS SINT-MARIA HALLE

Recommend Documents