FINANCE
&
CONTROL
Auditing
D oor inz et inte r nal auditor mee r z eke rhe i d ov e r M VO- v e r slage n
Referentiemodel voor toetsing niet-financiële informatie in jaarverslagen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een actueel thema waarmee veel bedrijven bezig zijn. Bij het opstellen van een MVO-jaarverslag blijkt het vaststellen van de betrouwbaarheid door de externe accountant tot nu toe een lastige opgave. Remco Bosma en Frank Jan de Graaf beschrijven in dit artikel hoe de interne auditor betrokken kan worden bij de MVO-verantwoording en welke invloed dit kan hebben op het vaststellen van de betrouwbaarheid van de verantwoorde prestaties. DOO R REMCO BOSMA EN FRAN K JAN DE GRAAF
I
n de Transparantiebenchmark (opgesteld in opdracht van het ministerie van Economische Zaken) is te zien dat in de afgelopen paar jaar één op de drie bedrijven op een of andere wijze inzicht heeft gegeven in haar MVO-prestaties. Meestal gebeurt dit door middel van een jaarverslag, maar er is ook steeds meer informatie te vinden op bedrijfswebsites. Hoewel de kwaliteit van de verantwoording beter wordt, blijkt het nog steeds zeer moeilijk om de betrouwbaarheid van MVO-prestaties vast te stellen. In dit artikel laten we zien dat MVO niet alleen moet worden beoordeeld op basis van een set indicatoren, maar dat de management control-cyclus van een bedrijf als geheel centraal moet staan. Bij MVO-auditing wordt primair een oordeel gegeven over bedrijfsprocessen. Indicatoren zijn hierbij belangrijk, voor zover ze bijdragen aan het oordeel over de kwaliteit van het proces waarin de onderneming maatschappelijke doelstelling incorporeert.
Een eerste inbedding van MVO blijkt vaak uit het hebben van een gedragscode. Helaas blijkt bij het opstellen van een MVO-jaarverslag dat een verdere inbedding van MVOdoelstellingen in de reguliere planning & control-cyclus vaak niet heeft plaatsgevonden. Daar waar het gaat om een gecombineerd financieel en MVO-verslag, waarbij inbedding dus verondersteld mag worden, blijkt dat MVO niet met dezelfde volledigheid en juistheid tot stand komt als de financiële verslaglegging. De accountant aan wie gevraagd wordt de betrouwbaarheid van het MVO-jaarverslag te beoordelen, heeft dan vaak geen andere keus dan het geven van ‘beperkte zekerheid’. Omdat veel ondernemingen – mede door ‘groepsdruk’ vanuit de eigen branche om transparant te zijn – al een MVO-verslag publiceren voordat MVO is geïncorporeerd binnen de organisatie, is het de vraag of deze vorm van beperkte assurance op de langere termijn voor
december 2008
|
35
FINANCE
&
de markt volstaat. Daarom is de behoefte aan een adequate werkwijze groot. Voor MVO bestaan de nodige standaardisatie-initiatieven, waardoor het lijkt alsof de accountant behulpzaam kan zijn bij het beoordelen van een MVO-verslag. De standaardisatie-initiatieven zijn echter niet voldoende om de externe accountant te helpen bij het vormen van zijn oordeel, of de uitwerking met prestatie-eisen ontbreekt. Voor MVO bestaat namelijk geen standaardreceptuur, zodat voor elke onderneming afzonderlijk het spanningsveld in de driehoek people – planet – profit zal moeten worden opgelost. Dit levert dus voor elke onderneming een andere uitkomst voor MVO op. Een generieke normatieve benadering voor MVO is daarom ondoenlijk.
MVO komt niet met dezelfde volledigheid en juistheid tot stand komt als de financiële verslaglegging MVO benaderen als proces Omdat een normatieve toets niet goed werkt, stellen wij een procesbenadering voor. Hierbij sluiten we aan bij wetenschappelijke inzichten. De definitie van MVO van Wood omzeilt een normatieve benadering door in te steken op een procesbenadering. Hij verwoordt dit als volgt: MVO = een ‘configuratie van uitgangspunten van maatschappelijke verantwoordelijkheid, processen van sociale responsiviteit en het beleid van uitkomsten van beleid zoals ze gerelateerd zijn aan maatschappelijke relaties van een onderneming’ (zie figuur 1). Door het proces – niets meer en niets minder dan de management control cyclus – als leidraad te nemen, ontstaat wel een relatief normerend kader: Er wordt duidelijk hoe een bedrijf specifiek zijn verantwoordelijkheden heeft gedefinieerd, hoe verantwoordelijkheden zijn geïmplementeerd en hoe verantwoording wordt afgelegd. Deze processtappen moeten duidelijk worden gemaakt. Om dat mogelijk te maken zullen de opgelegde kaders per overgang minimaal voor de proces-
Uitgangspunten op institutioneel, organisatie- en individueel niveau
CONTROL
eigenaar inzichtelijk dienen te zijn. Woods categorieën zijn misschien vaag geformuleerd, maar ze zijn wel allemaal terug te vinden in de reguliere management control-cyclus van een bedrijf. In deze procesbenadering heeft de operational auditor in het bedrijf een rol te vervullen, want procesbeheersing is zijn domein. Hij kan een bijdrage leveren aan het verschaffen van aanvullende zekerheid over de verantwoorde MVOprestaties. De rol van de internal auditor is dan het in kaart brengen van de aangetroffen situatie en het vergelijken ervan met de opgelegde beheersingskaders en aan breed geaccepteerde criteria van verantwoord managen. Wil een onderneming haar MVO-prestaties laten beoordelen, dan zal zij dus een kader moeten stellen waaraan zij haar prestaties afmeet. Uit de toename van het aantal MVO-jaarverslagen mag afgeleid worden dat het onderwerp door de top van veel bedrijven belangrijk wordt gevonden. Dat dit nog niet geleid heeft tot een operationeel uitvoeringskader voor de ondernemingen, betekent dat de procesfase na het formuleren van de missie & visie gezien mag worden als een kritische fase die de aandacht van de auditor verdient. Deze kritische fase bestaat uit: ~ een externe en een interne analyse; ~ een sterkte – zwakte – kansen – bedreigingen (SWOT)analyse om vast te stellen wat de mogelijkheden zijn van de onderneming om te anticiperen op resultaten van de interne en externe analyse; ~ de strategie van de leiding van de onderneming over hoe zij wil omgaan met de uitkomsten van de analyses om de ondernemingsdoelen te realiseren. De strategie van de leiding (indien bijvoorbeeld gecommuniceerd in beleidsstukken) kan gezien worden als het operationele uitvoeringskader voor de betreffende onderneming en geeft MVO een concreet gezicht. Externe en interne analyse Een belangrijk hulpmiddel bij de externe analyse is het ‘vijfkrachtenmodel van Porter’ in relatie tot het macromilieu (zie figuur 2), waarin ook een rol is weggelegd voor stakeholders (sociale context) van de onderneming. Het model
Processen van ontvankelijkheid: stakeholder-management, issuemanagement, omgevingsanalyse
Figuur 1 Het MVO-model van Wood
36
|
december 2008
Beleid, beleidsprogramma(s) en beleidsuitkomsten
FINANCE
&
CONTROL
Technologische mogelijkheden
Politiek en wetgevende omgeving
Sociale context Risico toetreding concurrenten
Intensiteit van rivaliteit onder gevestigde ondernemingen
Onderhandelingsmacht leveranciers
Onderhandelingsmacht afnemers
Bedreiging van subsituties Macro-economische omstandigheden
Demografische omstandigheden
Figuur 2 Het vijfkrachtenmodel van Porter
is ook relevant voor de onderneming om na te kunnen gaan in hoeverre nieuwe ontwikkelingen (waaronder MVO) zelfstandig doorgevoerd kunnen worden. De Global Reporting Initiatiev geeft voor de externe analyse aanwijzingen via de ‘verslaggevingsprincipes voor het bepalen van de inhoud’. Via die aanwijzingen worden er kwaliteitseisen gesteld aan ‘materialiteit’, ‘betrokkenheid van belanghebbenden (c.q. stakeholders)’ en ‘duurzaamheidscontext’.
De interne analyse is van belang, omdat deze ingaat op de activiteiten die direct bijdragen tot de waardecreatie van de onderneming. Omdat het bij MVO niet alleen gaat over de creatie van financiële waarden, maar ook over ethisch handelen, is dit ook te benoemen als een te verkrijgen waarde. De activiteiten die bijdragen aan de waardecreatie van de onderneming, gerangschikt van ontwerp tot eindproduct, worden in samenhang ook wel aangeduid als de value chain van de onderneming. Daarbij is het goed te realiseren dat door de
Value chain-fase
Invloed op waardecreatie
Productontwikkeling
Door superieur productontwerp neemt de functionaliteit toe en daardoor de toegevoegde waarde, zodat dit product aantrekkelijker wordt voor consumenten. Tevens biedt goed productontwerp mogelijkheden voor een efficiënte productie
Productie
Door de activiteiten zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, ontstaan in de productiefase minder kosten. Tevens biedt een efficiënte productie mogelijkheden om een zo consistent mogelijke kwaliteit te leveren
Marketing & sales
Marketing & sales kunnen waarde toevoegen door het ontdekken van klantbehoeften en deze terug te geven aan productontwikkeling, zodat deze producten kunnen ontwikkelen die beter aansluiten bij de klantbehoeften
Aftersales
Aftersales – het oplossen van problemen van een klant die een product heeft gekocht – draagt bij aan de perceptie bij klanten dat dat product superieur is
Figuur 3 De invloed van de value chain op de waardecreatie
december 2008
|
37
FINANCE
&
CONTROL
Processtap
Doel
Verantwoordelijke
Risico
Maatregel
Inrichten corporate governance
Toezicht op Raad van Bestuur door onafhankelijke toezichthouders die (kunnen) bepalen of de onderneming binnen de acceptabele grenzen opereert
Raad van commissarissen.
Specifieke besluiten van de raad van bestuur kunnen vooraf niet worden gecorrigeerd. Raad van bestuur kan opereren zonder rekening te houden met anderen
Code corporate governance (Tabaksblat), Regels van de beurs
Formuleren waarden voor de onderneming
De visie van de ondernemingsleiding over de wijze van omgaan in concrete situaties waarbij vooraf directe kaders niet voor handen kunnen zijn
Raad van bestuur
De centrale keuze wordt gemaakt die alleen rekening houdt met lokale ondernemingsbelangen, waarbij ethische kwesties voor de onderneming in zijn geheel kunnen ontstaan
Vragen van aandeelhouders, stakeholders en derden om transparantie over waarden
Opstellen van code of conduct (gedragscode).
Geeft uiting aan impliciete verwachtingen van gedrag van aan de onderneming verbonden personen
Raad van bestuur
Doordat expliciete verwachting ontbreekt, kan hierop niet worden aangestuurd. Schandalen dwingen achteraf om maatregelen die dan pas na reputatieschade tot stand komen
Control self assesment die periodiek wordt gehouden over het ‘in control’ zijn van de onderneming, governance audits. Benchmarks. Initiatie door audit committee
Formuleren van ondernemingsdoelen
Richting geven aan de ondernemingsactiviteiten op korte en lange termijn, zodat de verschillende onderdelen binnen de organisatie in synergie opereren
Raad van bestuur
Oplopende inefficiënties, waardoor onderneming verlies maakt. Vergoeding geïnvesteerd kapitaal wordt daardoor onmogelijk en bestaansrecht onderneming komt in gevaar
Toezicht door raad van commissarissen
Het uitvoeren van een externe analyse
Het ontdekken van het speelveld Raad van bestuur (duurzaamheidscontext), waarbinnen de onderneming opereert door onder meer contact te zoeken met haar omgeving (stakeholders), zodat de onderneming weet op welke ontwikkelingen zij dient te anticiperen
Onderneming verliest aansluiting met maatschappij, waardoor zij niet in staat is te anticiperen op de veranderde omgeving
Toezicht van raad van commissarissen die periodiek geïnformeerd wil worden over de oriëntatie van de onderneming (zowel m.b.t. ondernemingsklimaat als m.b.t. maatschappelijk speelveld).
Het uitvoeren van een interne analyse
Door het uitvoeren van de value chain-analyse wordt in beeld gebracht waarmee de onderneming waarde (materialiteit) creëert en hoe de verschillende waardecreërende onderdelen dienen samen te werken om tot een zo grootst mogelijke waardecreatie te kunnen komen. NB. Aanpak veronderstelt kwaliteitszorg als randvoorwaarde
Raad van bestuur
Aandeelhouders waarderen opbrengsten onderneming als te gering, waardoor belangstelling voor onderneming als investering afneemt (verlies mogelijkheden aantrekken extern kapitaal)
Periodieke beoordeling door concerncontroller of waardecreatie overeenkomstig gewenste maatstaven plaatsvindt. Aansluitend discussie tussen verantwoordelijk management en controller over verklaringen bij te geringe waardecreatie
Het maken van een strategische keus
Het kiezen van de optimale koers voor de onderneming om waarde te creëren, rekening houdend met de aanwezige kansen en bedreigingen en de sterkten en zwakten van de onderneming
Raad van bestuur
De onderneming kiest een koers die niet past bij haar marktmacht en zal daardoor haar doelstellingen niet kunnen realiseren. Als dit langer duurt, bestaat de kans dat de ondermening verdwijnt
Periodieke evaluatie van het gevoerde beleid door de resultaten beschreven in de voortgang-rapportages te vergelijken met de doelstellingen van de onderneming. Uitvoering door externe accountant, controller of internal auditor in opdracht audit committee
Formuleren van missie & visie
Formuleren strategie
Beleid Figuur 4 Benodigde processtappen om te komen tot geïntegreerd ondermeningsbeleid
38
|
december 2008
FINANCE
&
samenhang van de activiteiten ook beperkingen door de eerste activiteit worden opgelegd aan de volgende activiteit in de value chain. Dit betekent dat in een zo vroeg mogelijke fase van de value chain, dus al bij het ontwerp van de producten, aandacht moet zijn voor MVO. In de vier fasen van de value chain (zie figuur 3) zijn de mogelijkheden opgenomen om competitievoordeel voor de onderneming te verkrijgen door superieure efficiency, kwaliteit, innovatie en aansluiting op klantbehoeften. Hoewel iedere onderneming aan deze generieke onderdelen kan werken, kan de onderneming niet alleen optimaliseren. Echte meerwaarde ontstaan uit een supply chain met een unieke samenhang. Door de toegenomen transparantie gedurende het proces –
CONTROL
indien de genoemde werkwijze wordt gevolgd en daarover intern wordt gerapporteerd – kan de auditor nu wel een oordeel vormen over het terugkomen van de in de mission statement genoemde waarde bij het afleiden van de strategie voor de onderneming. In figuur 4 zijn de te nemen processtappen samengevat om te komen tot dit geïntegreerde ondernemingsbeleid. Na het afleiden van een geïntegreerd beleid, zal die strategie ook gebruikt moeten worden om de organisatie te (her) inrichten, teneinde de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Dat vervolgtraject viel buiten de scope van ons onderzoek en zullen we dan ook niet behandelen. Toepassen referentiemodel in de praktijk De werkbaarheid van een norm c.q. het referentiemodel is
Processtap
ABN-AMRO
TNT Post
Inrichten corporate
CG wordt beschreven in het MVO-verslag en via externe
CG wordt beschreven in het MVO-verslag, almede de
governance (CG)
documentatie is de compliance met de GC-code gedo-
relatie tussen CG en MVO
cumenteerd. Tussen MVO en CG wordt een relatie gelegd door aan te geven dat CG kritisch is voor het bereiken van de langetermijndoelstellingen en de relatie met de stakeholders Formuleren waarden
De waarde van de onderneming staat beschreven in de
De waarde van de onderneming wordt in het MVO-
voor de onderneming
‘Corporate Values and Business Principles’ en wordt op
verslag vermeld door hierin te melden dat de onderne-
de internetsite verder toegelicht
ming de United Nations Global Compact onderschrijft
Opstellen van Code of
De code of ethics worden in het MVO-verslag genoemd.
Het MVO-verslag meldt dat er een ondernemingsbrede
conduct (gedrags
De code of ethics worden gevormd in de Corporate
code of ethics wordt opgesteld en dat de implementa-
code).
Values and Business Principles
tie daarvan tot de verantwoordelijkheid van de divisies behoort. De code of ethics wordt ook van toepassing verklaard op leveranciers en onderaannemers
Formuleren van
Zie daarvoor het financiële verslag van de betreffende
Zie daarvoor het financiële verslag van de betreffende
ondernemings-doelen
onderneming
onderneming
Kwaliteits zorg
Op kwaliteitszorg in de zin van ‘ISO’-systemen wordt
Het MVO-verslag meldt dat ten aanzien van kwaliteit,
(= rand-voorwaarde)
niet ingegaan binnen het MVO-verslag. Wel werkt de
milieu, werknemersrechten, gezondheid en veiligheid
bank met Equator Principles, welke worden aangehaald
zorgsystemen zijn ingevoerd die alle activiteiten van de
als een industriestandaard om het onderzoeken,
onderneming dienen af te dekken
benoemen en managen van milieu- en sociale risico’s te benoemen bij financieringsprojecten. Toepassing van Equator Principles wordt continu uitgebouwd Het uitvoeren van een
De externe analyse wordt genoemd in het MVO-verslag
De externe analyse wordt niet expliciet genoemd in het
externe analyse
en heeft betrekking op het gebied van politiek, econo-
MVO-verslag. Wel zijn er stakeholder-dialogen uitge-
mie, milieu en sociale zaken. Het groepsonderdeel
voerd om na te gaan welke nieuwe ontwikkelingen er
‘Public Affairs’ is hiervoor verantwoordelijk met het oog
gaande zijn. Periodiek wordt de stakeholder-dialoog
op het creëren van meer waarde voor de bank, alsmede
herhaald volgens een afgesproken schema, waarbij
de stakeholders
aandacht is voor zowel intern gerichte als extern gerichte onderwerpen
Figuur 5 Vergelijking referentiemodel beste Nederlandse MVO-verslagen uit 2006
december 2008
|
39
FINANCE
&
lastig vast te stellen wanneer er sprake is van een onvolledig of onbetrouwbaar MVO-verslag. Daarom hebben we het referentiemodel vergeleken met de beste MVO-verslagen van dat moment. Om de vraag ‘op basis waarvan moet de selectie van het beste MVO-verslag plaatsvinden?’ te omzeilen, hebben we gekozen om gebruik te maken van de Nederlandse MVO-verslagen die volgens de standaardisatieinitiatieven het beste zijn, namelijk die van ABN-AMRO Holding N.V. en van TNT Post. We gebruiken de jaarverslagen over 2006 omdat deze respectievelijk via de Readers’ Choise Awards (Global Reporting Initiative) en Sector Leader 2007 (Dow Jones Sustainability Index) als de beste Nederlandse verslagen zijn aangemerkt. Het referentiemodel blijkt bij de onderzochte MVO-verslagen bruikbaar te zijn om de totstandkoming van de strategische keus na te gaan. De meeste elementen uit het referentiemodel zijn namelijk expliciet terug te vinden in de verslagen (zie figuur 5).
De interne analyse is van belang, omdat deze ingaat op de activiteiten die direct bijdragen tot de waardecreatie van de onderneming Omdat deze analyse van de verslagen plaatsvindt in de rol van externe verificateur en niet in de rol van internal auditor, zijn niet alle beschikbare gegevens toegankelijk. Ten aanzien van enkele elementen, die niet direct verwoord staan in de verslagen, kan wel impliciet afgeleid worden dat daarvoor aanvullende informatie binnen de organisatie beschikbaar zal moeten zijn. Verondersteld mag worden dat deze informatie voor de internal auditor wel raadpleegbaar is. Ondanks deze beperking lijkt het model na deze korte toetsing bruikbaar.
CONTROL
pelijke verantwoordelijkheid. Op basis hiervan wordt inzicht verkregen op welke wijze de onderneming de omgeving betrekt en respecteert. Hiermee wordt het door Wood geformuleerde ‘processes of responsiviness’, als definitie van MVO, zichtbaar en toetsbaar binnen de onderneming. Bedrijven kunnen met het referentiemodel toetsbaar maken hoe ze omgaan met hun omgeving. Het model blijkt bij de onderzochte MVO-verslagen – die beide gelden als best practices – praktisch bruikbaar om de totstandkoming van de strategische keus na te gaan. De internal auditor heeft met dit referentiemodel de mogelijkheid gekregen om vast te stellen in hoeverre de door de leiding geformuleerde MVO-ambities van de organisatie feitelijk worden gebruikt om de interne organisatie aan te sturen. Nadat de interne auditor heeft vastgesteld dat er aansluiting is tussen de MVO-ambities en de feitelijke aansturing van de organisatie, biedt dit de externe accountant na verificatie daarvan de mogelijkheid om bij toetsing van het MVO-jaarverslag een hogere waardering te geven dan die van ‘beperkte zekerheid’. Hiermee lijken we nu een werkwijze in handen te hebben die kan leiden tot meer zekerheid over MVO. Ir. Remco Bosma (
[email protected]) is lid van de provinciale staten van Flevoland en werkzaam als senior auditor bij de inspectie Verkeer en Waterstaat. Het beschreven onderzoek maakte deel uit van zijn postacademische opleiding Operational Auditing aan de Universiteit van Amsterdam. Dr. Frank Jan de Graaf (
[email protected]) is lector International Business aan de International Business School Groningen, onderdeel van de Hanzehogeschool. Verder is hij verbonden aan de Universiteit van Amsterdam Business School.
BASE Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek ‘Wie levert assurance
Conclusie Er blijkt een referentiemodel op te stellen waarmee inzichtelijk wordt hoe een bedrijf invulling geeft aan zijn maatschap-
over het MVO-jaarverslag?’Het onderzoek is opgenomen in de
PE
Finance & ControlBase.
ONDERZOEK
40
|
december 2008
