REENGINEERING PODNIKOVÉHO PROCESU

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Ekonomika a management

REENGINEERING PODNIKOVÉHO PROCESU Reengineering of a business process Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ondřej ČÁSTEK

Autor: Robert PRESSLER

Brno, květen 2007

Masarykova univerzita Brno Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2006/2007

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

P R E S S L E R Robert

Obor:

Management

Název tématu:

Reengineering podnikového procesu Reengineering of a business process

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Reengineering, podnikové procesy, procesní řízení, procesní modelování. Cíl práce: Analyzovat vybrané procesy v konkrétním podniku a navrhnout jejich reengineering. Postup práce: V první části práce autor na základě odborné literatury vymezí klíčové pojmy a vztahy mezi nimi. Popíše problematiku tak, jak je dnes vnímána a uvede ji do širších souvislostí. V druhé, praktické, části využije získané poznatky k analýze vybraného procesu nebo více procesů, který(é) považuje za vhodný(é) pro podrobení reengineeringu. Navrhne potřebné změny včetně zabezpečení jejich realizace a bude se věnovat analýze nákladů a výnosů tohoto opatření a současně je porovná se současným řešením a případnými alternativami. V závěru zhodnotí opatření přijatá podnikem, budou-li nějaká. Použité metody: S ohledem na zvolený cíl by mělo být účelné využití těchto metod: pozorování, popis, měření, srovnávání, analýza a syntéza, indukce a dedukce, systémová analýza a modelování.

Rozsah grafických prací:

Předpoklad cca 10 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: BLAŽEK, L., LANDA, M. Ekonomika a řízení podniku. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006. 96 s. ISBN 80-210-3960-4. DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2001. 144 s. ISBN 8072264117. HAMMER, M. Agenda 21: Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století. Překl. Hana Škapová. 1. vyd. Praha : Management Press, 2002. 62 s. ISBN 8072610740. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. 212 s. ISBN 8072610287. HROMKOVÁ, L. Teorie průmyslových podnikatelských systémů I. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2001. 118 s. ISBN 80-731-8038-3. JUROVÁ, M. Ekonomika a management podniku. Brno : Cerm, 2002. 217 s. ISBN 802142060X. JUROVÁ, M. Řízení výroby. 1. vyd. Brno : PC-DIR, 1994. 122 s. ISBN 802140583X. KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2002. 424 s. ISBN 8024701995. PERNICA, P. Logistický management: teorie a podniková praxe. 1. vyd. Praha : Radix, 1998. 660 s. ISBN 8086031136. ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2006. 265 s. ISBN 80-247-1281-4. VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. 700 s. ISBN 8072610295.

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Ondřej Částek

Datum zadání bakalářské práce:

24.11.2006

Datum odevzdání bakalářské práce:

25.5.2007

…………………………………… Vedoucí katedry

………………………………………… Děkan

V Brně dne: 24.11.2006

J mé no a p ř í j me ní a ut or a:

Robert Pressler

Ná z e v b aka l á ř s ké pr á c e: Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e dr a: Ve d ouc í di p l omové p r á c e: Ro k ob ha j ob y:

Reengineering podnikového procesu Reengineering of a business process podnikového hospodářství Ing. Ondřej Částek 2007

Anotace Předmětem bakalářské práce „Reengineering podnikového procesu“ je analýza vybraných procesů v konkrétním podniku a návrh jejich reengineeringu. Teoretická část je zaměřena na vymezení základních pojmů a vztahů mezi nimi. V praktické části mapuji vybrané procesy, provádím jejich analýzu a na základě analýzy navrhuji potřebné změny, včetně krátké analýzy nákladů a výnosů. Na závěr porovnávám navržené změny s opatřeními přijatými podnikem.

Annotation The subject of my Bachelor work "Reengineering of a Business Process" is an analysis of selected processes in a concrete company and a suggestion for reengineering. The theoretical part is focused on the definition of basic terms and relationships between them. In the practical part, I map selected processes, define a basis for analysis and conduct the analysis on that basis and propose necessary changes, along with a short analysis of costs and returns. In conclusion I compare proposed changes with arrangements accepted in the company.

Klíčová slova Reengineering, podnikový proces, procesní řízení, procesní modelování, pojistná událost

Keywords Reengineering, business process, process management, process modeling, claim

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Reengineering podnikového procesu vypracoval samostatně pod vedením Ing. Ondřeje Částka a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 23. května 2007 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Ondřeji Částkovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji pracovníkům nejmenované pojišťovny za poskytnuté informace a konzultace ...

OBSAH OBSAH.......................................................................................................................................7 ÚVOD.........................................................................................................................................8 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................9 1. Reengineering dle Michaela Hammera a Jamese Champyho.............................................9 1.1. Definice reengineeringu..............................................................................................9 1.1.1. Zásadní přehodnocení ...................................................................................10 1.1.2. Radikální rekonstrukce (redesign) ................................................................10 1.1.3. Dramatické zdokonalení ...............................................................................10 1.1.4. Podnikové procesy........................................................................................11 1.2. Tradiční manažerské přístupy...................................................................................12 1.3. Současný trh..............................................................................................................13 1.4. Oblasti pro změny.....................................................................................................14 1.5. Postup při reengineeringu .........................................................................................16 1.5.1. Zkušenosti z praxe ........................................................................................16 1.5.2. Role v reengineeringu...................................................................................17 1.5.3. Důvod změny a cíl reengineeringu ...............................................................18 1.5.4. Charakteristika procesů vhodných pro reengineering ..................................19 1.5.5. Techniky generování nápadů ........................................................................19 1.6. Přínos Michaela Hammera a Jamese Champyho......................................................20 2. Současné pojetí reengineeringu ........................................................................................21 3. Procesní řízení...................................................................................................................25 3.1. Procesní modelování.................................................................................................26 3.2. Měření výkonnosti procesu.......................................................................................26 3.2.1. Benchmarking...............................................................................................27 3.2.2. Standardizace ................................................................................................28 3.3. Řízení změny procesu...............................................................................................28 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................30 4. Oblast reengineeringu .......................................................................................................30 4.1. Charakteristika úseku likvidace pojistných událostí osob ........................................30 4.2. Dosavadní zkušenosti podniku s reengineeringem...................................................31 4.3. Výběr procesů pro reengineering..............................................................................32 4.4. Cíl reengineeringu.....................................................................................................33 5. Mapování podnikových procesů.......................................................................................34 5.1. Likvidace pojistných událostí dožití .........................................................................34 5.2. Likvidace pojistných událostí úrazového pojištění...................................................39 6. Analýza procesů................................................................................................................43 6.1. Analýza procesu likvidace dožití..............................................................................43 6.2. Analýza procesu likvidace úrazu ..............................................................................46 6.3. Analýza procesů z pohledu vyhodnocování rychlosti ..............................................47 7. Navržená opatření .............................................................................................................49 8. Souhrn výsledků ...............................................................................................................53 ZÁVĚR .....................................................................................................................................55 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ......................................................................................57 SEZNAM TABULEK ..............................................................................................................58 SEZNAM OBRÁZKŮ..............................................................................................................58

ÚVOD Žijeme v době, kdy se jedinou jistotou stává změna. Změna postihuje vše, podnikatelské prostředí nevyjímaje. Od roku 1776, kdy Adam Smith přišel s koncepcí členění práce na co nejjednodušší dílčí úkoly, byly veškeré činnosti podniku podřízeny tomuto pravidlu. Jednalo se o koncepci, které výborně fungovala na trhu výrobce. Podniky řešily problém, jak vyrobit. A cokoliv podnik vyrobil, to prodal. Centrem pozornosti se stala organizace dělnické práce.

V osmdesátých letech 20. století ve vyspělých ekonomikách nabídka převýšila poptávku a hlavní otázka se změnila na „jak prodat?“.převzal vládu zákazník. Již neplatilo pravidlo „cokoliv vyrobíme, to prodáme“. Důsledkem globalizace se navíc konkurence rozrostla o mezinárodní a mezikontinentální výrobce. Aby bylo možné prodat, je nutné vyjít vstříc zákazníkovým potřebám lépe než konkurence. Nedělnické profese získaly na významu, prudký rozvoj informačních technologií dává práci nový rozměr a koncepce Adama Smithe přestává fungovat. Podniky řeší otázku, jak činnosti v podniku co nejlépe a co nejrychleji přizpůsobit potřebám zákazníka. Díky tomuto prostředí světlo světa spatřila koncepce nazývaná reengineering.

V praktické části práce aplikuji poznatky o reengineeringu na pojišťovnu, která ještě donedávna neměla s touto metodou žádné zkušenosti. První projekty zaměřené na mapování procesů proběhly v letech 2003 a 2004. Likvidace pojistných událostí osob, z které jsou vybrány procesy, byla však z důvodu rozdílnosti procesů vzhledem k ostatním likvidacím vyřazena z následných reengineeringových projektů a týkaly se jí pouze dílčí projekty zahrnující procesy napříč celým podnikem (tok dokumentů, procesy tisků) probíhajících v roce 2005. Těchto projektů jsem se aktivně účastnil. Jelikož v kompetenci mé práce je metodika likvidace pojistných událostí osob, navrhl jsem na konci roku 2005 možnost pokusit se o výraznější změny samotných procesů likvidace pojistných událostí osob s využitím vlastních kapacit. Tento návrh od mého manažera získal podporu, proto od začátku roku 2006 do mých pracovních úkolů patří i mapování procesů, návrh jejich změny a zajištění realizace většiny prosazených změn.

S ohledem na uvedené skutečnosti v teoretické části práce kladu důraz na vysvětlení základních myšlenek reengineeringu. Rozsáhlá část je proto věnována ústřední knize M. Hammera a J. Champyho z roku 1993 „Reengineering: radikální proměna firmy“. Druhá a třetí kapitola je věnována současným trendům reengineeringu a širším souvislostem. 8

TEORETICKÁ ČÁST 1. Reengineering dle Michaela Hammera a Jamese Champyho Do roku 1993, kdy Michael Hammer a James Champy vydali knihu „Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (v českém překladu pod názvem „Reengineering: radikální proměna firmy“), byl reengineering jen velmi málo známým pojmem. Většina metodik reengineeringu vychází právě z této knihy a i když detailně neřeší, jak radikální proměnu firmy v praxi implementovat, považuji, vzhledem k zaměření praktické části na část firmy, která s reengineeringem neměla donedávna takřka žádnou zkušenost, za vhodné a téměř i za povinnost věnovat této knize první kapitolu mé práce. Kniha přináší odpovědi na otázku „Proč je nutná změna a proč radikální změna“. Pro otázku „jak“ je pochopení těchto principů nutnou podmínkou.

1.1. Definice reengineeringu „Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.“1

Vedle formální definice autoři uvádějí i definici neformální: Reengineering „představuje „nový začátek“. Nejde o vylepšování toho, co již existuje, nebo o provádění dílčích změn, které ponechávají základní struktury netknuté. Nejde o záplatování – pospravování existujících systémů, aby pracovaly lépe. Ve skutečnosti to znamená vzdát se zavedených postupů a nově pohlédnout na práce, jež jsou nezbytné k vytvoření výrobku nebo služby firmy, resp. poskytnutí hodnoty zákazníkovi. Znamená to položit si otázku: „Jak by vypadala tato firma, kdybychom ji dnes – nesoučasnými znalostmi a s využitím dnešních technologií – budovali znovu?“ Provést reengineering firmy znamená odhodit staré systémy a začít znovu. Jeho součástí je návrat k počátku a k nalezení lepších způsobů práce.“2

Jak vyplývá z formální i neformální definice, reengineering nespočívá v dílčích úpravách a „kosmetických změnách“ podnikových procesů. Nabádá k tomu, aby se procesy změnily tak, jako bychom nyní podnik stavěli od základů znovu. Veškeré procesy by měly být 1

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 38. 2 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 37.

9

v souladu s cíli, které mají naplňovat. Tyto cíle jsou přímo či nepřímo vždy podřízeny zákazníkovi, a proto veškeré činnosti, které jsou v procesu zastoupeny, by v ideálním případě měly poskytovat „přidanou hodnotu“zákazníkovi, popř. firmě. Činnosti nepřidávající hodnotu, které nejsou nezbytné pro výstup či nutné ze zákona, je třeba odstranit.

Formální definice obsahuje čtyři klíčové pojmy, které charakterizují reengineering: zásadní přehodnocení, radikální rekonstrukce (redesign), dramatické zdokonalení a podnikové procesy.

1.1.1. Zásadní přehodnocení Je třeba se ptát3: proč děláme to, co děláme? Proč to děláme právě tímto způsobem? Reengineering především určuje, co podnik musí udělat, a teprve potom, jak to má udělat. Reengineering nepovažuje nic za předem dané. Ignoruje to, co je, a soustřeďuje se na to, co by být mělo.

1.1.2. Radikální rekonstrukce (redesign) Slovo „radikální“ je odvozeno z latinského slova „radix“4, což znamená kořen. Radikální rekonstrukce (redesign) znamená jít ke kořenům věci: nedělat povrchní změny nebo dílčí úpravy toho, co již existuje , ale to, co je staré, odvrhnout. Radikální rekonstrukce v reengineeringu znamená, že se nerespektují žádné již existující struktury a postupy a vytvářejí se zcela nové. Reengineering představuje zásadní obnovu (reinvention) podnikových činností – nikoli jejich vylepšování, propracovávání či jejich dílčí změny.

1.1.3. Dramatické zdokonalení Reengineering by měl být zaváděn, když je zapotřebí výrazná změna. Dramatická zlepšení vyžadují rázně odbourat staré a nahradit je něčím novým.

M. Hameer a J .Champy na základě vlastních zkušeností identifikují tři druhy podniků, které provádějí reengineering5: „Předně to jsou firmy, které jsou v hlubokých potížích. Nemají jinou volbu…Za druhé to jsou firmy, které dosud potíže nemají, ale jejich vedení má dostatek

3

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 38 – 39. 4 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 39. 5 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 39 – 40.

10

předvídavosti a uvědomuje si, že se již blíží… Třetí skupinu firem, jež přistupují k reengineeringu, tvoří ty, které jsou ve „vrcholné kondici“. Nemají žádné zřejmé potíže, ani teď, ani na obzoru, ale jejich vedení jsou ambiciózní a agresivní… Někdy vysvětlujeme rozdíly mezi těmito třemi druhy podniků následovně: Firmy v první kategorii jsou zoufalé; narazily na stěnu a zraněny leží na zemi. Firmy v druhé kategorii pádí vpřed vysokou rychlostí, ale jejich přední světla již zachycují, že se proti nim něco řítí. Mohla by to být zeď? Firmy ve třetí kategorii si za jasného odpoledne vyrazily na projížďku a na dohled nemají žádné překážky. Říkají si, že je to báječná příležitost zastavit a vystavět zeď těm, kteří pojedou za nimi.“

Uvedené tři druhy podniků zahrnují všechny, které se v ekonomice vyskytují: podniky v existenčních problémech, podniky bez existenčních problémů s vědomím, že dříve nebo později by se do nich mohli dostat, pokud zaostanou za konkurencí, a nakonec podniky, které dominují trhu. Zjednodušeně se tedy do reengineeringu může pustit jakýkoli podnik bez ohledu na to, v jaké ekonomické situaci se nachází.

1.1.4. Podnikové procesy Většina podnikatelů či manažerů není orientována „procesně“; jsou zaměřeni na dílčí úkoly, na jednotlivé profese, na lidi, na struktury, ale nikoli na procesy.

„Definujme podnikový proces jako soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu… Pod vlivem koncepce Adama Smítne, která rozčleňuje práci do nejjednodušších úkolů, jež přiděluje specializovaným pracovníkům, se moderní firmy a jejich manažeři zaměřují na individuální úkoly… a mají sklon ztrácet ze zřetele větší cíl… Individuální úkoly v rámci procesu jsou důležité, ale žádný z nich nemá pro zákazníka význam, pokud není v pořádku celý proces.“6

Předpokladem úspěšného reengineeringu je tedy i „reengineering“ manažerských přístupů. Bez radikální změny těchto přístupů nelze s úspěchem radikální změny provádět. Je třeba dívat se na věci z jiného pohledu, než jak bylo zvykem posledních více než 200 let, zavrhnout členění činností na co nejjednodušší úkoly a přijmout orientaci na procesy, na podřízení procesů zákazníkům a nacházet jiné cesty, jak dosáhnout výsledku, který zákazník požaduje.

6

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 40 – 41.

11

1.2. Tradiční manažerské přístupy Michael Hammer a James Champy rozebírají tradiční manažerské přístupy od jejich kořenů, které vycházejí z prototypu továrny na špendlíky popsané Adamem Smithem v knize „O původu bohatství národů“ z roku 1776.

Smithův princip odpovídal pozorování, že určitý počet specializovaných dělníků, z nichž každý vykonává při výrobě špendlíku dílčí operaci, může za den vyrobit podstatně více špendlíků než stejný počet „univerzálních“ dělníků, kdy každý z nich vyrábí špendlík celý. „Jeden člověk“, psal Smith, „odvíjí drát, druhý ho rovná, třetí seká, čtvrtý zabrušuje špičku, pátý upravuje dřík pro nasunutí hlavičky, samo její vytvoření vyžaduje dvě či tři samostatné operace, její nasazení je dílo samo o sobě, vyleštění špendlíku také, totéž lze říci i o zabalení do papíru.“ Smith uvedl, že navštívil malou továrničku, která zaměstnávala jen deset lidí, z nichž každý vykonával pouze jeden či dva z celkového počtu 18 specializovaných úkolů, které obnáší výroba špendlíku. „Těchto deset pracovníků dokázalo společně vyrobit čtyřicet osm tisíc špendlíků za den. Kdyby ovšem všichni pracovali odděleně a nezávisle a bez speciálního zapracování, žádný z nich by jistě nedokázal vyrobit samostatně ani dvacet špendlíků, a možná ani jeden špendlík za den.“

„Dnešní letecké společnosti, ocelárny, účetní firmy, závody na výrobu počítačových čipů, ty všechny jsou založeny na ústřední Smithově myšlence – na dělbě či specializaci práce a z toho vyplývající fragmentaci pracovního procesu. Čím větší je organizace, tím specializovanější je její dělník a tím oddělenější jsou kroky, do nichž je pracovní proces rozložen. Toto pravidlo platí nejen pro výrobní profese. Například v pojišťovnách bývá typické, že zpracováním obsahu a vyplněním jednotlivých řádků standardizovaného formuláře jsou pověřováni různí úředníci. Ti nikdy nezajišťují tuto práci jako celek, plní pouze dílčí úkoly.“7

Princip popsaný Adamem Smithem byl velmi přínosný pro časy, kdy tržní poptávka přesahovala tržní nabídku. Podniky se zabývaly otázkou „jak vyrobit“. Veškerý zájem manažerů se ubíral směrem k dělníkům, k činnostem řídícím výrobu. Nedělnických profesí nebylo tolik třeba, protože trh určoval výrobce. Podniky nepřemýšlely o tom, jak získat zákazníka – vždy se nějaký objevil. Manažery nestrašily obavy, že konkurence jim přetáhne zákazníky. Spokojený zákazník se vyznačoval tím, že „získal“, co potřeboval; nediktoval

7

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 19 – 20.

12

a ani si nemohl diktovat podmínky. Zákazník pro podniky představoval statickou, tedy neměnící se veličinu.

1.3. Současný trh Podmínky současného trhu se pohybují v diametrálně odlišných dimenzích, než jak tomu bylo v době Adama Smithe a po následujících dvě stě let. Tento stav zapříčinila jedna jediná změna, avšak zásadní. Podniky nemohou počítat s tím, že co vyrobí, zaručeně prodají. Trhu už nedominuje výrobce. Nabídka výrobků a služeb převyšuje poptávku. Zákazník si již vybírá, diktuje si podmínky a navíc se i mění. O zákazníka podniky svádějí boj s konkurencí. Dnes již není hlavním problémem „jak vyrobit“, nýbrž „jak prodat“. Michael Hammer a James Champy popisují tuto změnu následujícím způsobem8:

„Dnes jsou podniky zatlačovány třemi odděleně i společně působícími silami hlouběji a hlouběji na území, které je pro jejich vedoucí pracovníky a manažery něčím neznámým a obávaným. Tyto síly nazýváme třemi „C“: jde o zákazníky (customers), konkurenci (competition) a změnu (change). Nejsou samozřejmě nové, ale jejich charakteristiky jsou pozoruhodně odlišné od toho, čím byly v minulosti.“

Zákazníci rozhodují. Prodávající již nemají poslední slovo – mají je zákazníci. Zákazníci dnes říkají dodavatelům, co chtějí, kdy to chtějí, jak to chtějí a kolik jsou za to ochotni zaplatit.

Konkurence se stává intenzivnější. Jak prosté to dřív bývalo: zákazníka získala firma, která dokázala přijít na trh s přijatelným výrobkem nebo službou a nabídla nejlepší cenu. Dnes je však nejenom větší konkurence, ale existuje i mnoho jejich různých druhů. Jak padly obchodní bariéry, žádné národní podnikatelské pole není uchráněno od zahraniční konkurence. Začínající podniky, které nenesou žádnou organizační zátěž a nejsou omezeny svou minulostí , mohou vstoupit na trh s novou generací výrobků nebo služby, a to dříve, než si zavedené podniky vůbec mohou zajistit návratnost nákladů na vývoj generace předcházející. Začínající podniky nehrají podle pravidel. Určují nová pravidla řízení podnikové činnosti. Technika mění povahu konkurence způsoby, které podniky neočekávají.

8

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 24 – 29.

13

Změna se stává neustálou. Změnili se zákazníci a konkurence, ale zároveň se také změnila povaha změny samotné. Především se změna stala jak všeprostupující, tak i neustálou. Stala se obvyklou. Například tomu není ani tak dávno, co životní pojišťovny nabízely pouze dva produkty: časově omezené a celoživotní pojištění. Dnes poskytují široké spektrum různých druhů pojištění a neustále roste konkurenční tlak, aby pojišťovací společnosti nabídku nových služeb rozšiřovaly… Rychlost technických změn také podporuje inovace. Životní cyklus výrobků se zkrátil z roků na měsíce.

1.4. Oblasti pro změny Autoři se dále podrobně věnují změnám, ke kterým dochází při reengineeringu: jak vypadá proces po reengineeringu, změny v oblasti práce. Dále definují „symptomy nefunkčnosti“ a „choroby, které je zpravidla způsobují“. Na závěr uvádějí možné změny v souvislosti s využitím možností informační technologie.Pro přehlednost shrnuji jednotlivé body k popsaným oblastem v tabulkách:

Tabulka 1: Proces po reengineeringu Proces po reengineeringu Několik prací je spojeno do jedné Pracovníci rozhodují Kroky v procesu jsou vykonávány v přirozeném sledu Procesy mají variantní provedení Práce se provádějí tam, kde je to nejrozumnější Redukují se kontrolní opatření a nástroje Minimalizují se smírčí jednání Manažer případu je jediným kontaktním místem Převažují hybridní centralizované/decentralizované operace Pramen: HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 55 – 65. Upraveno autorem.

14

Tabulka 2: Nový svět práce Oblast změny

Tradiční přístupy

Po reengineeringu

Pracovní jednotky

Funkční útvary

Procesní týmy

Charakter pracovních činností

Jednoduché úkoly

Mnohostranná práce

Role lidí

Role podléhající kontrole

Role s větší pravomocí

Příprava k výkonu práce

Výcvik

Vzdělání

Zaměření na výkonová kritéria a změny v odměňování

Činnosti

Výsledky

Kritéria postupu

Výkonnost

Schopnosti

Hodnoty

Protektivní

Produktivní

Manažeři

Dohlížitelé

Kouči

Organizační struktura

Hierarchická

Plochá

Vedoucí

Zapisovatelé výsledků

Vůdčí osobnosti

Pramen: HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 68 – 81. Upraveno autorem.

Tabulka 3: Reengineeringové příležitosti Symptom

Choroba

Extenzivní výměna informací, nadbytečnost údajů a jejich přepisování.

Bezdůvodná fragmentarizace přirozeného procesu.

Zásoby, rezervy a další aktiva.

Systémová neschopnost čelit nejistotě.

Vysoký podíl prověrkových a kontrolních činností ve srovnání s činnostmi, v nichž se vytvářejí hodnoty.

Fragmentarizace.

Opravy a předělávky, opakované práce.

Nedostatečná zpětná vazba mezi jednotlivými články.

Složitost, výjimky a speciální případy.

Založení rozvoje na příliš jednoduchém základě.

Pramen: HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 119 – 122. Upraveno autorem.

15

Tabulka 4: Významná role informační technologie Staré pravidlo

Zlomová technologie

Nové pravidlo

Informace mohou být přítomny v jednu dobu jen na jediném místě.

Sdílené databáze.

Informace mohou být současně přítomny všude, kde jsou potřebné.

Jen experti mohou zvládnout komplexní práci.

Expertní systémy.

Univerzalista může vykonávat práci experta.

Podniky se musí rozhodnout mezi centralizací a decentralizací.

Telekomunikační sítě.

Manažeři rozhodují o všem.

Nástroje na podporu rozhodování (databázový přístup, software pro modelování).

Provozní personál potřebuje pracoviště, kde může přijímat, ukládat, uchovávat a předávat informace.

Bezdrátový přenos dat a přenosné počítače.

Provozní personál může předávat a přijímat informace, ať je kdekoli.

Nejlepší kontakt s potencionálním zákazníkem je osobní kontakt.

Interaktivní videodisk.

Nejlepší kontakt s potencionálním zákazníkem je efektivní kontakt.

Musíte přijít na to, kde jsou věci uloženy. Plány se revidují periodicky.

Podniky mohou souběžně sklízet výhody centralizace a decentralizace. Rozhodování je součástí každé pracovní funkce.

Technologie automatické identifikace a automatického Věci vám řeknou, kde jsou. vyhledávání. Vysoce výkonná výpočetní technika.

Plány se revidují průběžně.

Pramen: HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 91 – 98. Upraveno autorem.

1.5. Postup při reengineeringu Kniha se v oblasti postupu při reengineeringu zaměřuje na počáteční fáze. Zabývá se zkušenostmi lidí z praxe, definuje jednotlivé role, uvádí možný způsob popisu důvodu pro změny a jejich cíle, charakterizuje procesy vhodné pro reengineering a popisuje tři možné techniky generování nápadů vedoucích k novému procesu.

1.5.1. Zkušenosti z praxe Postup reengineeringu je demonstrován na příkladu fiktivní pojišťovny motorových vozidel Imperial Insurance. Podrobně jsou rozebrány konkrétní příklady z praxe firem Hallmark, Taco

16

Bell, Capital Holding a Bell Atlantic. Základní zkušenosti jsou pak shrnuty v následujících osmi bodech a krátkém dovětku9:

1. Člověk nemusí být odborníkem, aby nemohl zapojit do tvorby nového projektu procesu. 2. Být člověkem „zvenčí“ je přínosné. 3. Musíte se zbavit předsudků. 4. Je důležité vidět věci očima zákazníka. 5. Na novém projektu se nejlépe pracuje v týmech. 6. Nemusíte toho o dosavadním procesu příliš vědět. 7. Není obtížné mít velké myšlenky. 8. Tvorba nového projektu procesu může být zábava.

Tvorba nového projektu procesu může být zábava, ale nakonec přichází střízlivý okamžik, kdy reengineeringový tým musí vysvětlit, co přináší pro zbytek podniku – pro lidi, kteří se budou muset přizpůsobit novým procesům a žít v nich. Tým musí přejít od nápadů k jejich realizaci. Tato část reengineeringového procesu může být méně zábavná.

1.5.2. Role v reengineeringu Jak autoři sami uvádějí: „během naší spolupráce s podniky, jež prováděly reengineering, jsme zaznamenali – buď zcela jasně vyhraněné, nebo v různých kombinacích - následující role“ 10: •

Vůdčí osobnost („lídr“) – vyšší vedoucí, který schvaluje a motivuje celkové reengineeringové úsilí.

•

„Vlastník“

procesu

–

manažer,

jenž

má

odpovědnost

za

určitý

proces

a reengineeringové úsilí, které je na tento proces zaměřeno. •

Reengineeringový tým – skupina jednotlivců, která se věnuje reengineeringu konkrétního procesu a jež existující proces diagnosticky hodnotí, dohlíží na jeho redesign a implementaci.

•

Řídící výbor – koncepční orgán složený z vyšších vedoucích, který vypracovává celkovou strategii reengineeringu v organizaci a monitoruje postup její realizace.

9

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 140 – 141. 10 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 100 – 101.

17

•

Reengineeringový car – jednotlivec odpovědný za rozvoj technik a nástrojů reengineeringu a za dosahování synergie mezi různými reengineeringovými projekty v rámci organizace.

V ideálním případě vůdčí osobnost určuje vlastníka procesu, který vytváří reengineeringový tým k provedení reengineeringu procesu, a to s pomocí cara a pod záštitou řídícího výboru.

1.5.3. Důvod změny a cíl reengineeringu Před tím, než je možné začít s reengineeringem, je potřeba získat podporu vedení, popř. manažerů s možností projekt prosadit. Pro tento účel Michael Hammer a James Champy definují dva dokumenty – Důvodová zpráva a Vyjádření vize11.

Názvy samy o sobě nejsou významné, různé podniky je nazývají různě – ale důležitou roli hraje obsah.

„Důvodová zpráva“ říká, proč musí podnik provést reengineering. Měl by to být stručný, srozumitelný a přesvědčivý dokument. Nemůže to být jen výkřik vedení „je tady vlk!“. Musí vyjadřovat důvod změny – musí to být přesvědčivá argumentace podporovaná důkazy, jež vyjadřuje možné důsledky toho, že by reengineering proveden nebyl.

Důvodovou zprávu stručně popisují krátké příklady, na základě nichž je uvedeno 5 základních prvků, které důvodová zpráva zpravidla obsahuje: 12

„Podnikatelský kontext“ shrnuje a popisuje, co se děje, co se mění a co je v dané době důležité v prostředí, v němž firma působí. „Podnikatelský problém“ je zdrojem starostí organizace. „Nároky tržního hospodářství“ – to, jak nový kontext a nové podmínky vedly k novým požadavkům na výkonnost, s nimiž se podnik nedokáže vyrovnat. „Diagnostická část“ jasně říká, proč podnik není schopen se vyrovnat s novými nároky na výkonnost a proč obvyklé techniky dílčích úprav a „záplatování“ zaměřené na postupné zdokonalování nestačí.

11

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 143. 12 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 144 – 145.

18

„Náklady nečinnosti“ – aby se vyloučily veškeré pochybnosti o nezbytnosti reengineeringu, důvodová zpráva končí částí, jež varuje před důsledky neprovedení reengineeringu.

Důvodová zpráva

širokými tahy líčí povahu podnikových problémů. Říká: „Musíme

rozběhnout změnu.“ Vize říká: „Zde je to, čím chceme být.“ Popisuje cíl reengineeringového úsilí.

Vyjádření vize, ať již pod tím či oním názvem, představuje způsob, jímž vedení podniku rozšiřuje porozumění pro to, jakou by se firma měla stát. Popisuje, jak si firma bude počínat, a nastiňuje charakter výsledků, kterých musí dosáhnout.

1.5.4. Charakteristika procesů vhodných pro reengineering V podniku existuje celá řada procesů. Vyvstává proto otázka: „Které z procesů je vhodné podrobit reengineeringu a které je možné zlepšit dílčími úpravami?“ Pro identifikaci vhodných procesů nám autoři nabízejí 3 kritéria. Prvním z nich je nefunkčnost: Které procesy mají největší potíže? Druhým je význam: Které procesy mají největší vliv na zákazníky firmy? Třetím je zvládnutelnost. Které z podnikových procesů jsou v současnosti pro úspěšný redesign nejvhodnější?13

1.5.5. Techniky generování nápadů Pro generování nápadů vedoucích k novému procesu kniha předkládá tři možné techniky14. První je orientována na principy reengineeringu, jako jsou např. „práce je nejlépe organizována na základě výsledných cílů, nikoli dílčích úkolů“ nebo „do realizace procesu by mělo být zapojeno co nejméně lidí“.

Další technikou, která se při simulování myšlení členů reengineeringového týmu často osvědčuje, je technika identifikace a destrukce předpokladů.

Předpoklady jsou hluboce zakořeněné názory, které tvoří základ a součást téměř všech podnikových procesů. „Jedno z hesel šedesátých let, jež mladí nosili na trikách, hlásalo:

13

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 118. 14 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 138.

19

„Pochybuj o autoritách.“ „Vlastníci“ procesu by měli členům reengineeringového týmu vnuknout verzi devadesátých let: „Pochybuj o předpokladech“.“15

Třetí techniku, kterou mohou reengineeringové týmy použít k podněcování vlastní tvořivosti, je osvojení si potencionálu informačních technologií. Struktury tradičních podnikových procesů odrážejí omezení technologií předpočítačové éry, na jejichž základě byly tyto procesy projektovány. Reengineeringové týmy mohou tato omezení prolomit tím, že začnou využívat možností moderních informačních technologií.16

1.6. Přínos Michaela Hammera a Jamese Champyho Kniha uvedených autorů má přínos zejména v novém pojetí chápání podniku. Podrobně ukazuje, jak současné podniky fungují a proč se dnes manažerské přístupy vycházející z myšlenky Adama Smithe, že pro úspěch podniku je třeba činnosti rozčlenit na co nejjednodušší úkoly, stávají neúčinnými.

Pozornost se od dělníka přesunula k nedělnickým profesím. Hlavní otázkou již není „jak vyrobit, jak na trh dodat poptávané množství“. Výrobců je dnes již mnohem více a produkce (nabídka) převyšuje poptávku. Zákazník tak má možnost výběru a velmi tvrdě této možnosti využívá. Dnešní doba spočívá v boji o zákazníka. Význam nedělnických profesí v oblastech marketingu, obchodních oddělení a dalších výrazně vzrostl. Technický rozvoj přináší nová řešení stávajících postupů a zkracuje vzdálenosti. Výrobce je tak nucen přehodnocovat současné postupy a hledat nové možnosti, jak získat konkurenční výhodu. Konkurence se již neomezuje na hranice vlastního regionu či národního trhu, ale přichází z trhu mezinárodního a mezikontinentálního. Vše je nyní podřízeno zákazníkovi, jeho potřebám a požadavkům. Mění se zákazník, mění se konkurence a mění se i povaha změny samotné – změna se stává jedinou jistotou současného světa..

I když tato kniha podrobně neřeší, jak reengineering v praxi implementovat, je nutnou podmínkou k pochopení otázky „Proč?“, proč podniky měnit a proč je měnit radikálním způsobem.

15

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 138. 16 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 138 – 139.

20

2. Současné pojetí reengineeringu První kapitola této práce se zabývala ústřední myšlenkou reengineeringu, jehož definice obsahuje čtyři zásadní pojmy: zásadní přehodnocení, radikální rekonstrukce (redesign), dramatické zdokonalení a podnikové procesy. Důraz byl kladen zejména na radikální rekonstrukci, avšak jak sám autor reengineeringu Michael Hammer ve své další knize uvádí: „už si nemyslím, že základním pojmem mé definice a prvním heslem lexikonu reengineeringu je slovo radikální. Toto čestné místo nyní náleží uhlazenému a skromnému slovu proces.“17

První kapitola neřešila, jak nové procesy implementovat do stávajícího podniku. Lidé jsou od přírody velmi odolní proti změnám a snaha o radikální změny, které navíc vyžadují radikální změny činností lidí, v praxi velmi často narazí na odpor.

Reengineering je v současné době chápán jako jedna z metod změny procesů. V současné době existuje mnoho metodik, jak reengineering provádět. Všechny však vycházejí ze stejné filozofie:

„Filozofie reengineeringu vychází z procesního přístupu managementu, tzn. z prioritní orientace řídících článků na procesy, nikoli na pracovníky, stroje, výrobky, a z důrazu na výrazné pozitivní změny procesů, a to ve směru •

zlepšení kvality – redukce vad, poruch, nedostatků, podstatné zvýšení kvalitativních parametrů vedoucí k překonání očekávání zákazníků,

•

zkrácení výrobních časů, především eliminaci ztrátových časů, prostojů, ale i zkrácením času přípravy výroby, vlastní výroby apod.,

•

snížení nákladů, zvýšení produktivity, využití kapacit atd.“18

V podniku existuje celá řada procesů. Procesy lze zkoumat s různým zaměřením na detail, redesign se tak může týkat jak všech procesů celého podniku, tak procesů jednoho útvaru.

17

HAMMER, M. Agenda 21: Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století. 1. vyd. Praha : Management Press, 2002. s. 61. 18 VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 344.

21

Podle rozsahu, jaké restrukturalizační aktivity v podniku zasáhnou, rozlišujeme následující úrovně reengineeringu19: •

WPR – work process reengineering, jde o zásadní změny, které se dotýkají určité části podniku (projekce, výroby v jednom provoze), ale které podstatně nepřekračují hranice daného útvaru;

•

BPR – business process reengineering, jde o změny, které se dotýkají celého podniku; v tomto případě jde o realizaci zásadních změn, které mění organizační architekturu firmy s cílem posílit integrační a synergické efekty v jejím chování, zvláště pak ve vztahu k zákazníkovi;

•

TBR – total business reengineering, jde o iniciování a realizaci změn, které se týkají nejen daného podniku, ale i jeho relevantního okolí, zvláště pak dodavatelů, popř. odběratelů.

Vedle metodiky reengineeringu M. Hammera a J. Champyho existuje celá řada dalších, například metodika T. Davenporta, metodika Manganelliho a Kleina či metodika Kodak. T. Davenport klade důraz na informační technologie pro jejich potenciál inovace. Manganelli a Klein doporučují vybírat procesy, které přímo podporují strategické cíle organizace a požadavky jejich zákazníků. Metodika Kodak považuje za klíčový krok iniciaci projektu.

Miloš Drdla a Karel Rais s pojmem reengineering spojují zásadní, transformační změny a proces změny rozdělují do tří základních etap20: 1. Cílem první (analytické) etapy procesu změny je zjistit skutečný stav daného objektu. Výsledkem našeho šetření by mělo být rozhodnutí, zda je vše v pořádku, případně zda je třeba pouze dílčích operativních zásahů či naopak intervence zcela zásadního charakteru. 2. V případě, že jsme se rozhodli pro intervenci zásadního charakteru (strategického významu), dostáváme se do druhé etapy, označené jako etapa plánovací procesu řízené změny (obsahuje model optimálního stavu a zejména plán implementace). 3. Třetí – realizační etapa procesu řízené změny – sestává ze dvou součástí. První z nich je realizace plánovaných aktivit. V závěrečné části této etapy musíme zhodnotit dosažené výsledky a porovnat je se stanovenými parametry.

19

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 344 – 345. 20 DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2001. s. 106 – 108.

22

Petr Pernica21 pro logistický management uvádí, že postup logistického reengineeringu odpovídá strategické orientaci, totiž přizpůsobit zdroje definovaným cílům: v prvním kroku se stanoví cíle, ve druhém kroku se cíle zpodrobní a kvantifikuje rozvoj, ve třetím a čtvrtém kroku se provedou interní analýzy a externí benchmarking, jejichž výsledky se v pátém kroku vyhodnotí a v šestém kroku implementují.

Neexistuje tedy jeden správný postup, jak reengineering úspěšně provést. „Dobrý reengineeringový projekt vede k výsledku, který: •

je zaměřen na zákazníky,

•

staví na nejlepších zkušenostech a respektuje ostatní,

•

je vytvořen pro budoucnost,

•

přináší významná a podstatná zlepšení činnosti celého podniku.“22

Každá správná metodika reengineeringu by měla obsahově pokrýt následujících sedm obecně přirozených fází projektu23: 1. Plánování a spuštění projektu •

výběr týmu,

•

stanovení cílů,

•

definice rozsahu,

•

výběr metodiky,

•

vytvoření harmonogramu projektu,

•

výběr externích poradců,

•

získání sponsorů projektu,

•

naplánování změny (první krok řízení změn),

•

příprava týmu.

2. Zhodnocení současného stavu a kompletace poznání v oboru •

globální – přehledová definice procesu,

•

benchmarking (srovnávací studie parametrů firmy vůči ostatním),

•

zjištění cílových skupin zákazníků,

21

PERNICA, P. Logistický management: teorie a podniková praxe. 1. vyd. Praha : Radix, 1998. s. 143. ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 50. 23 Návod pochází ze zkušeností 248 projektů v mnoha různých společnostech, které byly prozkoumány společností ProSci. Definitivně nejlepší rámec je ten, který je vybrán podle tohoto návodu s použitím specifik projektu, pro nějž je vybírán a s respektováním veškerých standardů, zvyků a specifik dané organizace. ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 51 – 52.

22

23

•

zjištění cílových skupin zaměstnanců,

•

zhodnocení technologie.

3. Globální návrh procesů •

návrh struktury procesů,

•

návrh architektury technologické podpory procesů,

•

návrh organizační struktury (nutných změn v organizaci),

•

návrh personální struktury (nutných změn pracovních míst).

4. Případová studie chystané změny •

analýza nákladů a výnosů,

•

příprava případové studie,

•

presentace vrcholovému vedení a klíčovým osobám.

5. Detailní návrh systému procesů •

detailní definice procesů,

•

vývoj podpůrného informačního systému,

•

vytvoření systému školení,

•

naplánování implementace,

•

naplánování zavedení procesů (operational transition plan),

•

pilotní projekty a zkušební provoz.

6. Implementace a zavedení systému procesů •

široce zaměřené pilotní projekty,

•

fázovaná implementace,

•

vývoj systému měření,

•

plná implementace systému procesů.

7. Postupné zlepšování systému procesů •

neustálé měření a zlepšování nových procesů a podpůrných systémů (organizačního, informačního apod.).

24

3. Procesní řízení Abychom mohli procesy řídit, je nutné definovat, co to proces je. Různí autoři používají různé definice. V kapitole 1.1.4 je uvedena definice procesu dle Michaela Hammera a Jamese Champyho: „Definujme podnikový proces jako soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu.“24

Ve své pozdější knize Michael Hammer upravuje definici procesu takto: „je to organizovaná skupina vzájemně propojených činností, které společně vytvářejí výsledky hodnotné pro zákazníky.“25 Původní definici tedy rozšiřuje o to, že činnosti jsou organizované a vzájemně propojené a výsledky (výstup) vytvářejí společně. Václav Řepa26 uvádí: „podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje,“ dle Jaromíra Vebera27 „proces představuje ucelené aktivity, které obvykle vyžadují účast více činností.“ Ludmila Hromková28 za proces považuje „logicky a sekvenčně uspořádaný soubor transformací (technologických operací, řídících aktivit, postupových kroků, činností), kde výstup z předchozí transformace je propojen se vstupem do následující transformace. Procesně lze popsat, jak vnitřně probíhá kterákoliv transformace, jak jsou transformace propojeny (zřetězeny), nebo jak je procesně propojují různě agregované transformace. Výsledkem těchto transformací je výstup, který má pro zákazníka hodnotu.“

Z uvedených definic lze vyvodit, že proces seskládá ze tří částí: vstupu, více než jedné činnosti a výstupu. Činnost dle Jaromíra Vebera29 „představuje dílčí aktivitu, kterou obvykle vykonává určitý pracovník.“

24

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 40. 25 HAMMER, M. Agenda 21: Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století. 1. vyd. Praha : Management Press, 2002. s. 62. 26 ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 13. 27 VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 542. 28 HROMKOVÁ, L. Teorie průmyslových podnikatelských systémů I. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2001. s. 62. 29 VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 542.

25

K základním činnostem procesního řízení lze zařadit procesní modelování (jinak nazýváno mapování nebo identifikace procesů), měření výkonnosti procesu a řízení změny procesu (některou z metod dle potřebného rozsahu změny, např. reengineering). Jinými slovy – proces je nutné neustále sledovat, vyhodnocovat a přizpůsobovat měnícímu se okolí („zlepšovat“).

3.1. Procesní modelování Ladislav Blažek a Martin Landa30 k metodám uvádějí: „Existuje řada metod zobrazení procesní struktury, využitelných jak pro analýzu, tak pro projektování. Vycházejí z grafického znázornění… Primárním pořádacím principem je sekvence (následnost) jednotlivých činností procesu.“ Pro příklad uvádím následujících 5 metodik a technik modelování procesů31: •

metodika ARIS byla vyvinuta jako referenční architektura informačního systému, sestává ze 3 základních pohledů: organizace, funkcionalita a informace a řízení,

•

Business System Planning je metoda firmy IBM. Metoda je určena k analýze a návrhu tzv. informační architektury organizace v rámci realizace jejího informačního systému,

•

ISAC (Information System Work and Analysis of Change)je metoda zaměřená na vývoj informačního systému, zejména v jeho počátečních fázích,

•

Select Enterprise a FirstStep Designer jsou modelovací nástroje, které se zabývají modelováním podnikových procesů,

•

Metodika DEMO (Dynamic Essential Modeling of Organizations) je metoda modelování a reengineeringu podnikových procesů.

3.2. Měření výkonnosti procesu „Ve světě podnikatelských teorií představuje měření výkonnosti důležitý nástroj manažerské práce. Předpokládá se, že získané ukazatele poskytnou manažerům cenné aktuální informace o výkonnosti podniku a ti je pak využijí při rozhodování o účinných opatřeních vedoucích ke zlepšování této výkonnosti.“32

Pro měření výkonnosti procesu je v současné době nejčastěji používaným nástrojem benchmarking a standardizace. Oba nástroje stanovují normu, benchmarking porovnáním 30

BLAŽEK, L., LANDA, M. Ekonomika a řízení podniku. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006. s. 11. ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 71 – 113. 32 HAMMER, M. Agenda 21: Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století. 1. vyd. Praha : Management Press, 2002. s. 106.

31

26

s konkurencí nebo jinými organizačními jednotkami v rámci podniku, standardizace bez porovnávání. Měření skutečně dosahovaných výsledků je porovnáváno se stanovenou normou, výsledky a normy poté slouží dalšímu manažerskému rozhodování a zkvalitňování procesů.

3.2.1. Benchmarking Benchmarking je specifický postup vyvinutý firmou Xerox Corporation na počátku osmdesátých let. Postup vychází ze dvou zásad33: 1. zásada čínského generála Sun-c (cca 500 př. n. l.): „Jestliže znáš svého nepřítele a znáš-li sám sebe , nemusíš se obávat o výsledek stovky bitev.“ 2. zásada: „Buď nejlepším z nejlepších.“ Základními kroky a doporučeními jsou34: •

poznejte důkladně vlastní činnost, zjistěte svou pozici, odhalte přednosti a slabiny, neznáte-li je, nemůžete se bránit, vždy se snažte o kvantifikaci: kolik, kde apod.,

•

poznejte, jak to dělají jiní (přední firmy, konkurence), určete jejich slabiny, přednosti (srovnávejte jen s tím nejlepším),

•

definujte faktory úspěchu – převezměte to nejlepší, jsou-li konkurenti v něčem lepší (znalosti, metody, procesy), zjistěte proč a převezměte to, přitom formy mohou být různé: napodobení, ,osifikace, akceptace,

•

získejte převahu, máte k tomu předpoklady, neboť využíváte svých předností a slabiny jste napravili.

Petr Pernica35 benchmarking definuje jako systematické porovnávání vlastního podniku s nejlepšími podniky v daném oboru nebo jiných oborech (externí benchmarking) anebo systematické porovnávání jednotlivých závodů, poboček, úseků, distribučních center či skladů apod. v rámci vlastního podniku (společnosti) (interní benchmarking). Dodává informace o výkonnosti těch nejlepších, ukazuje na odstup od nich, identifikuje progresivní cíle, jichž

33

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 419. 34 VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. s.. 420. 35 PERNICA, P. Logistický management: teorie a podniková praxe. 1. vyd. Praha : Radix, 1998. s. 509.

27

musí být dosaženo v zájmu vyrovnání se s úrovní těch nejlepších a jejich předstižení, a konečně vede k naplánování opatření, která je nutno k tomu přijmout.

3.2.2. Standardizace Standardizace36 je systematický proces, který účelně usměrňuje diversifikaci. Věcným obsahem standardizace je redukce rozmanitých variant řešení na základě optimalizačního výběru, tvorba standardního řešení, stanovení platnosti závaznosti přijatého řešení. Výsledkem standardizace je standard (norma, normativ apod.). Standard je definován jako nějaké dané nebo přijaté pravidlo, model, kriterium.

3.3. Řízení změny procesu Když známe proces, kriteria výkonnosti a skutečně dosahovanou výkonnost, je dalším úkolem procesního řízení zdokonalování procesu. I když proces nastavíme do jeho ideální podoby, okolí se neustále mění a proces je třeba změněnému okolí přizpůsobovat. Změna se může přihodit, případně může být plánována a řízena. Cílem plánované změny je udržení organizace životaschopné, konkurenceschopné a efektivní. Podle toho, ve které fázi se podnik nachází, je třeba sledovat klíčové interní a externí faktory a reagovat odpovídajícím způsobem.

„Mezi klíčové externí faktory lze zařadit globální rozvoj telekomunikačních technologií, výpočetní techniky, ale i rostoucí sílu zákazníka… Stejnou váhu ale mají i faktory interní. Různé teorie zaměřené na rozvoj podnikatelských aktivit se zmiňují o faktoru tzv. „přehřátí“, tedy o případech nekontrolovatelného růstu.“ 37 Michal Kavan38 v souvislosti s výrobním a provozním managementem na toto téma uvádí základní cyklus řízení změny (The plan-do-check-act cycle – PDCA): Systematická aplikace nepřetržitého zlepšování souvisí se čtyřmi všeobecně uznávanými fázemi úhrnného procesu na sebe navazujících a vzájemně propojených činností: •

Plánuj (Plan): analyzuj běžící proces a ten zdokumentuj. Identifikuj problémy tříděním shromážděných dat. Sestav projekt racionalizace. Definuj kritéria a metody hodnocení projektu.

36

JUROVÁ, M. Ekonomika a management podniku. Brno : Cerm, 2002. s. 53. DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2001. s. 28 – 29. 38 KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2002. s. 219. 37

28

•

Jednej (Do): v malém rozsahu vyzkoušej plán a průběh dokumentuj.

•

Kontroluj (Check): zkontroluj, zda výsledky odpovídají záměrům a cíli.

•

Pracuj dle normy (Act): pokud jsou dosahované výsledky práce výborné – vytvoř normu. Tu veřejně prosazuj. Po uplynutí stanoveného času plán zreviduj a celý proces řízení změny opakuj.

I pro řízení změny procesu existuje celá řada metod a doporučení. Mezi nejznámější metody patří39: •

metoda firmy IBM – Business System Planning – BSP (zmiňovaná již v souvislosti s modelováním procesů), vyvinutá pro výstavbu podnikového automatizovaného informačního procesu,

•

metoda Process Quality Management – PQM, se zaměřuje na zkoumání poslání, cílů a faktorů úspěchu podniku jako celku a z toho vyplývajících podnikových procesů.

Reengineering se využívá tehdy, je-li třeba provést změny výrazného rozsahu.

39

HROMKOVÁ, L. Teorie průmyslových podnikatelských systémů I. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2001. s. 80.

29

PRAKTICKÁ ČÁST 4. Oblast reengineeringu Pro praktickou část práce jsem zvolil reengineering procesů úseku likvidace pojistných událostí

osob

jedné z předních

komerčních

univerzálních40

pojišťoven

(dále

jen

„pojišťovna“), která si nepřeje být jmenována. Na českém trhu působí jako dceřiná společnost zahraničního pojišťovacího koncernu.

4.1. Charakteristika úseku likvidace pojistných událostí osob Společnost je členěna na 5 resortů. Úsek likvidace pojistných událostí osob (dále jen „úsek likvidace“) spadá pod resort pojištění osob. Pod tento resort dále patří úsek pojištění osob (správa pojistných smluv životního pojištění, oceňování rizik), úsek cestovního pojištění a úsek pojistné matematiky (Obrázek 1).

Obrázek 1: Organizační struktura podniku Resort 1

Resort 2

Resort 3

Resort 4

Resort 5 pojištění osob likvidace PU osob cestovní pojištění pojistná matematika

Úsek likvidace vyřizuje hlášení škodných41 událostí42 životního pojištění pro celou Českou republiku. Sídlí na generálním ředitelství. Oproti likvidacím pojistných událostí majetku, vozidel či odpovědnosti nepotřebuje likvidátory v terénu; nemá proto žádná detašovaná pracoviště. Procesy likvidace jsou tedy oproti uvedeným ostatním likvidacím značně odlišné.

40

Univerzální znamená, že nabízí životní i neživotní pojištění. Legislativa v pojišťovnictví uvádí skloňování škodný – škodná – škodné. 42 Škodná událost je skutečnost, ze které vznikla škoda a která by mohla být důvodem vzniku práva na pojistné plnění. V dalším textu nejsou rozlišovány pojmy škodná a pojistná událost a je použit pojem „pojistná událost“. 41

30

4.2. Dosavadní zkušenosti podniku s reengineeringem Až do roku 2003 neměl podnik s reengineeringem žádné zkušenosti. Výrazné změny byly vyvolávány růstem podniku a spočívaly zejména v zavádění moderních nástrojů informačních technologií, avšak bez vazby na podnikové procesy. Příkladem takového zavedení je optický archiv, který je až do současnosti využíván jako náhražka klasického archivu bez dalších využití, které tento nástroj poskytuje.

Od roku 2003 postupně docházelo k mapování vybraných podnikových procesů. Procesy likvidace pojistných událostí byly mapovány pro pojištění vozidel, majetku, odpovědnosti, cestovního i osob. Závěr analýzy hovořil o výrazné odlišnosti procesů likvidace pojistných událostí osob a pojistných událostí cestovního pojištění od ostatních typů pojištění. Jelikož podíl pojistných událostí osob nedosahoval ani 20%, staly se pro reengineering okrajovými. Týkala se jich pouze opatření, která procházela napříč celou společností, jednalo se o oběh dokumentů a procesy tisků.

Reengineering oběhu dokumentů a procesů tisků zajišťovala externí firma. Pracovní týmy se skládaly z jejích zástupců a pracovníků zainteresovaných úseků či oddělení (manažer každé organizační jednotky nominoval jednoho člena). Za úsek likvidace pojistných událostí osob jsem byl nominován pro oba reengineeringové projekty, čímž jsem se seznámil s metodami mapování procesů a jejich analýzou. Metoda modelování procesů, která je dále využita, odpovídá metodě využité při uvedených projektech a výsledné modely procesů částečně vycházejí z obou projektů; nejedná se však o stejné modely, jelikož oblasti reengineeringu byly velmi specifické a předem vymezeny.

Vedení společnosti oběh dokumentů již předem limitovalo podmínkou, že výsledná opatření nemohou počítat s nasazením nových nástrojů informačních technologií, což se projevilo i na výsledku – spíše než o radikální změny se jednalo o dílčí vylepšení (např. nový systém třídění dokumentů, barevně odlišené formuláře dle druhu pojištění apod.). Pro procesy tisků spatřil světlo světa komplexní návrh řešení, avšak vzhledem k výrazným investičním požadavkům nebyl dosud realizován a změny opět skončily na úrovni dílčích úprav (ujednocování šablon tisků apod.).

V současné době podnik prochází novým mapováním podnikových procesů v rámci společného mezinárodního projektu „Best practices“. Tento projekt se týká všech pojišťoven 31

koncernu, mapování a modelování procesů proto probíhá jednotnou metodikou a s využitím jednotných nástrojů.

Možnost zásadních změn v procesech likvidace pojistných událostí osob je v současné době na úrovni resortu pojištění osob a samotného úseku likvidace. I když se jedná o relativně úzký manévrovací prostor, objevují se signály, že některé výrazné změny je reálné prosadit.

4.3. Výběr procesů pro reengineering Pojistné události43 osob se týkají životního pojištění (dožití se data konce pojistné smlouvy, smrt), tak i veškerých připojištění, prodávaných spolu s životním pojištění. Suverénně nejčastěji prodávaným připojištěním je úrazové. Tomu odpovídá i počet pojistných událostí – úrazového připojištění se týká více než 85% ze všech pojistných událostí44. Mezi další patří například připojištění pro případ smrti, pobytu v nemocnici, pracovní neschopnosti, invalidity a další. Životní cyklus procesu likvidace pojistné události obsahuje tři základní části. První je podnět pro likvidaci, druhou likvidační šetření a třetí vyrozumění o stanovisku (Obrázek 2). Obrázek 2: Životní cyklus procesu likvidace pojistné události

podnět k likvidaci

Likvidační šetření

vyrozumění o stanovisku

Podnětem pro likvidaci pojistné události je u většiny pojištění osob hlášení škodné události. Výjimku tvoří dožití se dne konce pojistné smlouvy (dále jen „dožití“), kde podnětem pro likvidaci pojistné události je datum konce smlouvy.

43

Pojistná událost je nahodilá skutečnost blíže označená v pojistné smlouvě nebo ve zvláštním právním předpise, se kterou je spojen vznik povinnosti pojistitele poskytnout pojistné plnění. 44 Údaj převzat z interních dokumentů podniku.

32

Proces dožití je rovněž specifický i v části likvidačního šetření. U dožití neexistuje možnost, že by nárok na pojistné plnění nevznikl. Likvidační šetření spočívá pouze ve zjištění dispozic45 pro poukázání výše pojistného plnění. U ostatních pojištění osob existují dvě možná stanoviska k pojistné události – vznik nároku na pojistné plnění a jeho výplata, nebo neexistence nároku na pojistné plnění a neposkytnutí výplaty. Dispozice pro výplatu pojistného plnění klient v tomto případě poskytuje již při oznámení škodné události, likvidační šetření spočívá ve zjištění, zda škodná událost je událostí pojistnou, tzn. zda vznikl nárok na pojistné plnění.

Z uvedeného vyplývá, že existují dva základní procesy likvidace pojistné události – pro dožití a pro ostatní pojištění. Reengineeringu proto podrobím proces likvidace pojistných událostí dožití (dále též jen „likvidace dožití“) a proces likvidace pojistných událostí úrazového pojištění (dále též jen „likvidace úrazů“), jakožto nejčetnějšího zástupce ostatních pojištění. Vzhledem ke skutečnosti, že se v rámci mých pracovních kompetencí zaobírám procesy úseku likvidace a postupně dochází k jejich úpravě, popis procesů odpovídají stavu na začátku roku 2006, kdy jsem je sám mapoval. Jelikož se v praxi nejednalo o reengineeringový projekt, neprobíhala analýza souhrnným způsobem tak, jak je uvedena v této práci. Jednalo se o postupné analýzy dílčích částí procesů.

4.4. Cíl reengineeringu Hlavním cílem úseku likvidace je vysoká rychlost vyřizování pojistných událostí při zachování propracovaného systému prevence pojistného podvodu. Reengineering tedy bude zaměřen zejména na zrychlení procesů.

I přes skutečnost, že vysoká rychlost procesu je hlavním cílem úseku, neexistuje objektivní vyhodnocování, které by poskytlo informace o současných hodnotách rychlosti, a tedy ani o vývoji v čase. Veškerá opatření, která byla v minulosti realizována, vycházela z intuice a znalosti jednotlivých činností. Druhým hlavním cílem reengineeringu je tedy přizpůsobení procesů pro zavedení objektivního vyhodnocování rychlosti.

45

Dispozice = pokyn.

33

5. Mapování podnikových procesů Mapování podnikových procesů proběhlo studiem interních dokumentů podniku, doplněné rozhovory s vlastníkem procesů a pracovníky vykonávajícími dílčí činnosti. Získané poznatky uvádím v následujícím textu a jsou základem pro modelování procesů. Modely procesů odpovídají metodice využité při projektech probíhajících v podniku v době přelomu let 2005/2006. Pro modelování byl využit program MS Excel.

5.1. Likvidace pojistných událostí dožití Podnětem pro likvidaci dožití je datum konce pojistné smlouvy. Jelikož v tento den je povinností pojišťovny vyplatit pojistné plnění, již dva měsíce předem (např. začátkem ledna pro pojistné smlouvy končící v době od 1.3. do 31.3.) se vypracuje sestava končících smluv. Příslušným pečujícím pojišťovacím zprostředkovatelům46 se zasílá informativní dopis o končící smlouvě a formulář k vyplnění dispozic pro výplatu pojistného plnění. Pojišťovací zprostředkovatel je povinen kontaktovat klienta, zajistit vyplnění formuláře a doručit jej zpět na úsek likvidace. Termín pro doručení vyplněného formuláře je datum konce pojistné smlouvy. Pokud pojišťovací zprostředkovatel nesplní tento termín, přechází vyřízení této pojistné události do zvláštního režimu ve spolupráci s oblastním ředitelstvím, pod které pojišťovací zprostředkovatel patří. Jelikož se jedná o zanedbatelné množství pojistných událostí, není pro zkoumaný proces tato skutečnost podstatná a dále se jí již nezabývám. Možnost pozdějšího doručení formuláře je v modelu procesu naznačena nutností splnění této podmínky pro pokračování procesu likvidace.

Výplatu pojistného plnění lze provést nejdříve v den konce pojistné smlouvy, jedná-li se o den volna, pak v nejbližší následující pracovní den. Proběhne tedy registrace pojistné události. Po splnění obou podmínek (datum konce pojistné smlouvy a doručení dispozic pro výplatu) likvidátor47 vyplatí pojistné plnění a o výplatě písemně vyrozumí klienta. Tento základní proces je zobrazen v modelu stručného popisu procesu, nazvaným životní cyklus procesu likvidace dožití (Obrázek 3), který slouží jako základ pro podrobnější mapování jednotlivých činností procesu.

46

Pečující pojišťovací zprostředkovatel je ten, který má klienta „v péči“, tzn. je odpovědný za pravidelný kontakt s klientem. 47 Likvidátor je pracovník úseku likvidace, který vyřizuje pojistné události.

34

Obrázek 3: Životní cyklus procesu likvidace dožití


podnět k likvidaci dožití 2 měsíce do konce smlouvy

Sestava končících smluv

Odeslání formuláře pro PZ

PZ = pojišťovací zprostředkovatel

PZ kontaktuje klienta




Dispozice pro výplatu

podnět pro registraci události den (dožití se) konce smlouvy Doručení dispozic ("škody") Registrace události

+

Výplata pojistného plnění

vyrozumění o výplatě

Sestava končících smluv se generuje z počítačových programů, které slouží pro evidenci pojistných smluv. Podnik využívá dva tyto programy, v modelu označené jako IS1 (starý informační systém) a IS2 (nový informační systém). Jedná se o důsledek nasazení nového programu, kdy z finančních a kapacitních důvodů proběhl převod pouze části pojistných smluv a příslušných pojistných událostí. Výsledné sestavy jsou uloženy v tabulkách programu

35

MS Excel. Na základě vygenerovaných sestav probíhá vypsání obalů škodných spisů48, což jsou tvrdé papírové desky formátu A4, přední strana slouží pro vypsání základních údajů o pojistné události, vnitřek pro záznamy k likvidaci. Veškeré uvedené činnosti zajišťuje úsek likvidace. Po vypsání škodných obalů následuje přidělení jednotlivých pojistných událostí likvidátorům. Likvidátor píše žádost o rozpočtový list (tabulka se základními údaji o pojistné události v programu MS Word, které se předávají hromadně přímo na úsek pojištění osob. Úsek pojištění osob zpracuje rozpočtový list, což spočívá ve zjištění případných přeplatků či nedoplatků na pojistném a dopsání zjištěných skutečností do žádosti o rozpočtový list.

Zpracované rozpočtové listy se hromadně vrací zpět na úsek likvidace, proběhne výpočet pojistného plnění (pojistná částka a zhodnocení nad zaručenou úrokovou míru), výstupem je tisk tzv. rozpočtového listu (tabulka v MS Excel). Následuje psaní průvodního dopisu, který je spolu s formulářem pro vyplnění dispozic k výplatě likvidátorem odeslán pojišťovacímu zprostředkovateli.

Pojišťovací zprostředkovatel si domluví schůzku s klientem a společně vyplní dispozice pro výplatu pojistného plnění. Jelikož klient při dožití obdrží vyšší částku peněz, je kontakt s klientem rovněž využit pro nabídku nového obchodu, jedná se vlastně o příčinu toho, proč do vyřízení dožití je pojišťovací zprostředkovatel vtažen. Pojišťovací zprostředkovatel vyplněný formulář zasílá na úsek likvidace, přes Českou poštu nebo interní podnikovou poštou, která funguje mezi generálním ředitelstvím a oblastními ředitelstvími. Vyplněný formulář je na úseku likvidace předán likvidátorovi, který pojistnou událost vyřizuje.

V den konce pojistné smlouvy likvidátor na smlouvě zaeviduje konec pojistné smlouvy, čímž dojde ke změně jejího statusu z „aktivní“ na „konec pojištění“ a k vynulování matematických rezerv49. Následně zaregistruje pojistnou událost do počítačového programu, stanoví škodnou rezervu50 a zadá výplatu pojistného plnění na adresu nebo účet klienta. Pojistnou událost uzavře. Výplatu uvede na škodném obalu. Likvidátor dále napíše vyrozumívací dopis pro klienta. Dle výše pojistného plnění probíhá revize výplaty, což je její potvrzení v počítačovém programu, písemně na škodném obalu a podepsání dopisu. Oprávnění k revizi plateb je závislé na výši výplaty (jsou stanoveny hranice, do kterých může revizi provést jiný likvidátor, vedoucí oddělení, vedoucí úseku a člen představenstva společnosti) a odpovídá 48

„Škodný spis“ je název desek. Používá se i pro dožití, i když dožitím nevzniká škoda. Vynulování matematické rezervy probíhá automaticky se změnou statusu pojistné smlouvy. 50 Škodná rezerva odpovídá výši pojistného plnění. 49

36

zásadě „kontroly čtyř očí“. Zpracování a odeslání výplaty pojistného plnění probíhá již bez dalšího zásahu úseku likvidace. Likvidátor po revizi pořídí 2 kopie vyrozumívacího dopisu, originál odesílá klientovi, jednu kopii interní poštou pojišťovacímu zprostředkovateli na oblastní ředitelství a druhou kopii ukládá do škodného spisu. Tím je likvidace dožití ukončena, likvidátor připraví spis pro odeslání ke skenování do optického archivu. Příprava spočívá v rozstřihnutí škodného obalu na dva listy A4, odstranění veškerých kancelářských svorek, očíslování jednotlivých listů a jejich srovnání. Pro identifikaci začátku dokumentu na první list spisu nalepí tzv. separační štítek (čárový kód, na základě kterého skener identifikuje začátek nového dokumentu) a připíše číslo pojistné události. Archivace spočívá ve skenování spisu (je nutné ručně dopisovat číslo pojistné události) a v jeho uložení do archivu.

Uvedené poznatky k likvidaci dožití rozpracovávám v modelu procesu likvidace dožití (Obrázek 4). Jednotlivé činnosti jsou přiřazeny k subjektům, kde jsou vykonávány. Pro přehlednost k vybraným činnostem doplňuji i nástroj, který je k uvedené činnosti využit a doplňuji komentáře.

37

Obrázek 4: Proces likvidace dožití klient

pojišťovací zprostředkovatel

centrální podatelna

úsek likvidace

ostatní subjekty

nástroj

poznámka podnět k likvidaci 2 měsíce do konce pojistné smlouvy

1

generování sestavy

2

IS1, tisk nebo IS2, tisk

smlouvy i škody jsou evidovány ve dvou systémech - starém a novém

vypsání škodných obalů

ručně

slouží jako desky pro podklady ke škodě, vypisují se základní údaje

3

přidělení likvidátorovi

ručně

4

žádost o rozpočtový list

5

odeslání žádosti o rozpočtový list

MS Word, tisk

jedná se o zjištění případných nedoplatků, popř. přeplatků pojistného vytisknuté žádosti se hromadně předávají přímo úseku správy pojištění

6

zpracování rozpočtového listu

7

odeslání rozpočtového listu

IS1, tisk nebo IS2, tisk

úsek správy pojištění

zpracované rozpočtové listy se hromadně předávají úseku likvidace

8

výpočet pojistného plnění

IS1, MS Excel, tisk pojistná částka + zhodnocení nad IS2, MS Excel, tisk zaručenou úrokovou míru

9

tisk-dopis, formulář s výší výplaty

MS Word

10

odeslání formuláře instrukce k výplatě

Česká pošta

11

12

domluvení schůzky s klientem

průvodní dopis - vždy stejný formulář pro instrukce k výplatě

kontakt s klientem zabezečuje "pečující" pojišťovací zprostředkovatel

vyplnění formuláře

13

odeslání formuláře s instrukcemi

Interní pošta nebo Česká pošta

odeslání formuláře probíhá i po termínu (tj. až po konci smlouvy)

předání likvidátorovi

14

konec smlouvy v den konce smlouvy (popř. nejbližší následující pracovní den) probíhá registrace škody (uchování "rezervy")

15




16

registrace škody

17

IS1 nebo IS2

výplata je možná nejdříve v den konce pojištění dle instrukcí k výplatě

+

18

zadání výplaty, uzavření škody

19

psaní závěrečného dopisu klientovi

20

revize výplaty

MS Word, tisk

vzory dopisů, přepisování adresáta, výše platby apod. pravidlo 4 očí - nutná kontrola správnosti, limity dle výše platby

odeslání výplaty

IS1 nebo IS2

propojení IS1 i IS2 s exkasem plateb

22

2x kopie dopisu

kopírka

originál - klient, kopie - spis, kopie - pojišťovací zprostředkovatel

23 příjem závěrečného příjem závěrečného dopisu dopisu (kopie)

odeslání dopisů

optický archiv

identifikace: "separační štítek" (začátek spisu) + ručně psané číslo škody

21

24

příjem výplaty

IS1 nebo IS2

kompletace spisu k archivaci

25

archivace

38

5.2. Likvidace pojistných událostí úrazového pojištění Podnětem pro likvidaci úrazu je hlášení škodné události. Po doručení je událost zaregistrována a následuje její likvidace (likvidační šetření). Výsledek likvidačního šetření může být buď kladný (nárok na pojistné plnění vzniká), tak záporný (nárok na pojistné plnění nevzniká). Dle příslušného výsledku je klient vyrozuměn buďto o výplatě pojistného plnění, nebo o neplnění s odůvodněním, proč nárok na pojistné plnění nevznikl. Tento základní proces je zobrazen v modelu stručného popisu procesu, nazvaným životní cyklus procesu likvidace úrazu (Obrázek 5), který slouží jako základ pro podrobnější mapování jednotlivých činností procesu.

Obrázek 5: Životní cyklus procesu likvidace úrazu

podnět k likvidaci úrazu hlášení škodné události

Doručení hlášení

Registrace události události

Likvidace události

je nárok na plnění?

ne

ano

Výplata pojistného plnění

Nelikvidní škodná událost

Vyrozumění o výplatě

Vyrozumění o neplnění

Hlášení škodné události (úrazu) klient zasílá buď přes Českou poštu, popř. prostřednictvím pojišťovacího zprostředkovatele, který jej přes oblastní ředitelství předává interní poštou na

39

generální ředitelství a následně úseku likvidace. Hlášení je ve formě papírového formuláře. Existují dvě varianty – buďto klasický dvoustranný formulář, kde první stranu vyplňuje klient a druhou ošetřující lékař, nebo jednostranný, který vyplňuje pouze klient a přikládá kopii zdravotní dokumentace. Tento způsob byl zaveden před několika lety ve snaze úspory nákladů, jelikož náklady na vyplnění druhé strany formuláře jsou klientům propláceny a pro likvidaci úrazů má zdravotní dokumentace vyšší váhu než lékařská zpráva vyplněná s odstupem několika týdnů či měsíců po úraze.

Doručené hlášení je podrobeno zkoumání pojistné ochrany, jelikož klienti mají často sjednáno více pojistných smluv a ne vždy uvádějí veškeré pojistné smlouvy, z kterých je riziko úrazu kryto. V minulosti proběhl pokus o vypuštění této činnosti, avšak sledování stížností klientů odhalilo, že počet dodatečných likvidací je příliš vysoký, proto bylo po cca dvou měsících zrušeno. Hlášení s uvedením veškerých relevantních pojistných smluv je předáno likvidátorovi, který příslušný počet pojistných událostí (každé smlouvě odpovídá právě jedna pojistná událost) zaregistruje a stanoví škodnou rezervu, která odpovídá předpokládané výši pojistného plnění. Při registraci je tisknuta přední strana spisu s čárovým kódem, sloužícím jako identifikátor pojistné události. Následuje vyhodnocení a rozhodnutí, zda lze pojistnou událost ukončit (likvidní, nelikvidní), popř. zda je nutné provést šetření.

Šetření existuje řádné a ve zvláštním režimu. Šetření ve zvláštním režimu slouží pro podezřelé pojistné události a zajišťují jej vyšetřovatelé pojistných podvodů mimo úsek likvidace. Podezřelá pojistná událost se vyznačuje určitým počtem indikátorů pojistných podvodů. Řádné šetření zajišťuje likvidátor sám a spočívá v dožádání potřebných podkladů pro rozhodnutí, zejména od klienta, ošetřujícího lékaře, policie ČR, popř. dalších subjektů. Dožádání je písemné a není-li do určité doby odezva, probíhá urgence (písemná či telefonická). Po obdržení požadovaných podkladů následuje opětovné vyhodnocení a rozhodnutí, zda lze pojistnou událost ukončit, popř. zda je nutné provést šetření řádné či ve zvláštním režimu.

Po zkompletování potřebných podkladů pro ukončení pojistné události následuje rozhodnutí, zda je úraz likvidní či nelikvidní. Je-li likvidní, likvidátor do počítačového programu zadá výplatu, je-li nelikvidní, zadá důvody, proč nárok na pojistné plnění nevznikl. V souladu s konečným stanoviskem likvidátor napíše vyrozumívací dopis a spis předá k revizi. Revize je dle výše pojistného plnění (popř. dle výše neplnění při nelikvidním úrazu), prováděna 40

samotným likvidátorem, jiným likvidátorem, vedoucím oddělení, vedoucím úseku či vedoucím úseku po předchozím souhlasu člena představenstva. Revize spočívá v kontrole správnosti rozhodnutí o konečném stanovisku, výše výplaty a adresáta výplaty. Provedení revize se zadává k výplatě v počítačovém programu, uvádí se na tisknutou přední stranu. Součástí revize je i podepsání dopisu. Dále následují činnosti shodné s procesem likvidace dožití (2 kopie dopisu, odeslání originálu klientovi a kopie pojišťovacímu zprostředkovateli, příprava škodného spisu k archivaci51 a archivace samotná). Zajímavým poznatkem je skutečnost, že výrazná většina úrazů (téměř 90%)52 je likvidována bez dalšího šetření. Lze tedy ihned rozhodnout o nároku a není třeba dožadovat další podklady. Likvidátor v těchto případech vykonává pouze jednoduchá rozhodnutí a jeho práce spočívá pouze v zadání údajů do počítačového programu.

Uvedené poznatky k likvidaci úrazů rozpracovávám v modelu procesu likvidace úrazů (Obrázek 6). Jednotlivé činnosti jsou přiřazeny k subjektům, kde jsou vykonávány. Pro přehlednost k vybraným činnostem doplňuji i nástroj, který je k uvedené činnosti využit a doplňuji komentáře.

51 52

Nelepí se separační štítek, jako identifikátor slouží čárový kód. Údaj převzat z interních dokumentů podniku.

41

Obrázek 6: Proces likvidace úrazu klient

pojišťovací zprostředkovatel

centrální podatelna

úsek likvidace

ostatní subjekty

nástroj

poznámka podnět k likvidaci hlášení škodné události - úraz

1

doručení hlášení

2

ověření pojistné ochrany

3

přidělení likvidátorovi

4

registrace události

5

vyhodnocení události ano

6

vyplněný formulář: klient+lékař, nebo klient + kopie zdravotní dokumentace IS1+IS2

klienti ne vždy uvádějí všechny pojistné smlouvy, dohledávají se

IS1 nebo IS2

po registraci události tisk přední strany se základními údaji o škodě událost likvidní, nelikvidní, či je nutné provést šetření (řádné, zvláštní režim)

lze rozhodnout? ne zvláštní režim slouží pro podezřelé pojistné události. V průběhu šetření probíhá vyhodnocování tzv. indikátorů pojistných podvodů

ano

zvláštní režim?

7

ne 8

předání vyšetřovatelům

9

písemné dožádání podkladů

10

odeslání žádosti

vyšetřovatelé pojistných podvodů provádějí zvláštní režim šetření MS Word, tisk

Česká pošta

11

vyřízení žádosti, odeslání podkladů

12

vyžádané podklady doručeny

13

předání likvidátorovi

žádost o doplňující podklady od klienta, lékaře, popř. jiných subjektů

klient, lékař, policie ČR apod.

likvidátorovi, který událost vyřizuje

14 ne

vzniká nárok? ano 15

zadání výplaty

16

zadání důvodu neplnění

17

uzavření škody

18

psaní závěrečného dopisu klientovi

19

revize

20

příjem výplaty

MS Word, tisk

vzory dopisů, přepisování adresáta, výše

pravidlo 4 očí - nutná kontrola

odeslání výplaty, jeli

21

2x kopie dopisu

22 příjem závěrečného příjem závěrečného dopisu dopisu (kopie)

odeslání dopisů

23

IS1, nebo IS2

IS1 nebo IS2

propojení IS1 i IS2 s exkasem plateb

kopírka

originál - klient, kopie - spis, kopie - pojišťovací zprostředkovatel

optický archiv

identifikace: "separační štítek" (začátek spisu) + ručně psané číslo škody

kompletace spisu k archivaci

24

archivace

42

6. Analýza procesů Analýza procesů byla provedena dle následujících kritérií: •

architektura a kvalita procesu (logika sestavení procesu, kvalita vstupů a efektivita jejich využití),

•

přidaná hodnota činností (přidaná hodnota klientovi či přidaná hodnota společnosti versus činnosti nepřidávající hodnotu),

•

rychlost procesu (čas výkonný versus průběžná doba),

•

efektivita využívání IT nástrojů.

Společným problémem obou procesů je práce ve dvou počítačových programech. V minulosti proběhl částečný převod pojistných smluv a souvisejících pojistných událostí, ale stále cca 30% pojistných smluv zůstává ve „starém“ počítačovém programu a pojistné události je nutné rovněž v tomto programu likvidovat. Další převod se v současné době vzhledem ke kapacitní náročnosti neplánuje. Nejedná se o opatření související s reengineeringem, proto se jím dále tato práce nezabývá.

V rámci analýzy proběhl i rozhovor s vlastníkem procesů (pro oba procesy je jím vedoucí úseku likvidace) zaměřený na doplňující otázky k jednotlivým činnostem, zejména k důvodům, proč jsou vykonávány a proč jsou vykonávány stávajícím způsobem. Závěry analýzy uvádím pro každý proces zvlášť. Na závěr doplňuji analýzu pro implementaci sledování rychlosti procesů.

6.1. Analýza procesu likvidace dožití Model procesu likvidace dožití vyvolává otázku, proč zjišťování dispozic pro výplatu pojistného plnění probíhá ve sledu úsek likvidace – pojišťovací zprostředkovatel – klient – pojišťovací zprostředkovatel – úsek likvidace a zda není možné likvidátora nebo pojišťovacího zprostředkovatele z procesu vyloučit. Pojišťovací zprostředkovatel má za úkol v rámci schůzky s klientem nabídnout další pojistné produkty. Jelikož klient obdrží vyšší částku, jedná se o dobrou obchodní příležitost. Účast pojišťovacího zprostředkovatele je proto významná.

Úsek likvidace zpracovává sestavu končících pojistných smluv. Není možné, aby sami pojišťovací zprostředkovatelé sledovali končící smlouvy? Bohužel ani tato varianta nepřichází v úvahu. Při vyřizování dožití se pravidelně vyskytují případy, kdy pojišťovací 43

zprostředkovatel schůzku s klientem neabsolvuje a ne všechny pojistné smlouvy mají přiděleného pečujícího pojišťovacího zprostředkovatele. Jedná se například o smlouvy sjednané přes partnerské obchodní sítě.

V posloupnosti jednotlivých činností se objevuje několik nelogičností. První z nich je zjišťování nedoplatku (popř. přeplatku) na pojistném 2 měsíce před koncem pojistné smlouvy (činnosti č. 4 – 7), když zohledněn může být až při výplatě pojistného plnění. Důvod vychází z historických potřeb, kdy evidence inkasa pojistného vykazovala chyby. Jednalo se zejména o platby přes poštovní poukázku, u kterých klienti neuváděli správný variabilní symbol, popř. i o platby, jejichž výše neodpovídala pojistnému, popř. jeho celého násobku. Tyto platby skončily na chybovém účtu a ne vždy došlo k správnému přiřazení v rámci pravidelných kontrol. Při zpracování rozpočtového listu proto probíhalo podrobné dohledávání těchto plateb. Při výplatě pojistného plnění likvidátor zohledňoval údaj „zaplaceno do“ uvedený v počítačové evidenci pojistné smlouvy. Nyní však již většina klientů hradí platby modernějšími způsoby, než je ručně vyplněná poštovní poukázka. Klienti, kteří i v dnešní době požadují úhradu před poštovní poukázku, ji pravidelně obdrží strojově vyplněnou a nedochází tak k chybám ve variabilním symbolu či ve výši platby. Zpracování rozpočtového listu pouze ojediněle odhalí chybu a jedná se již spíše o formalitu, která nemá přidanou hodnotu pro klienta ani pro podnik. Činnosti 4 – 7 proto považuji na nadbytečné, případné dohledávání plateb lze řešit až dodatečně na základě reklamace klienta.

Druhou nelogičností je obesílání pojišťovacích zprostředkovatelů individuálně ke každé pojistné smlouvě. Potřebné údaje o výši pojistného plnění lze zahrnout již do generované sestavy. Formulář může být dostupný pro tisk, popř. natisknut na oblastním ředitelství. Jelikož pojišťovací zprostředkovatelé jsou řízeni z oblastních ředitelství, je možné sestavu zasílat příslušným oblastním ředitelstvím a do dohledu na zajištění dispozic tak vtáhnout oblastní ředitelství již na počátku, ne až v době, kdy není splněn termín pro vyřízení. Odesílání generované sestavy na oblastní ředitelství a dostupnost formuláře pro tisk znamená, že činnosti 8 – 10 mohou být z procesu rovněž vyloučeny.

Při odstranění činností 4 – 7 a 8 – 10 není nutné zakládat škodné spisy již na počátku procesu. Pro potřeby urgence pojišťovacích zprostředkovatelů lze sledování doručených formulářů ke končícím smlouvám provádět dle vygenerované sestavy. Činnosti 2 a 3 lze proto provádět až při registraci pojistné události a využít tisk přední strany z počítačového programu. 44

Registraci pojistné události je nutné provádět v den konce pojistné smlouvy z důvodu zachování výše rezerv (zánik matematické a zadání škodné rezervy53). Likvidátor současně provádí změnu statusu na pojistné smlouvě. Tyto dvě operace lze na sebe navázat. Změna statusu pojistné smlouvy vyvolá funkci automatické registrace pojistné události. Veškeré údaje jsou k dispozici na pojistné smlouvě. Likvidátor poté vstoupí do již registrované pojistné události v době, kdy bude moci vyplatit pojistné plnění (zpravidla ihned, avšak až po doručení vyplněného formuláře s dispozicemi pro výplatu). Registrované pojistné události bez výplaty lze shrnout do sestavy a zasílat ve formě urgence na dodání vyplněného formuláře oblastním ředitelstvím. Jelikož většina pojistných smluv končí k prvnímu dni v měsíci, sestavu je vhodné zpracovat po prvním pracovním dni v měsíci.

Vyrozumívací dopis o výplatě pojistného plnění obsahuje pouze údaje z pojistné události a statický text. Tuto činnost proto navrhuji řešit automaticky. Revize výplaty vychází z bezpečnostního požadavku kontroly čtyř očí, proto funkci pro tisk dopisu je vhodné přiřadit k revizi výplaty. Odesílání dopisů lze řešit mimo úsek likvidace. Pro některé hromadné tisky podnik využívá služeb externí firmy, což považuji za vhodné řešení i pro tento případ. Do škodného spisu není třeba vkládat standardizovaný dopis, popř. součástí automatického tisku může být uchování dat pro pozdější zobrazení dopisu. Pojišťovací zprostředkovatelé jsou o pojistných událostech informováni formou kopie dopisu, avšak u dožití informaci o výši výplaty obdrželi již při zajišťování vyplnění formuláře. V obecné rovině je vhodné zvolit jiný způsob vyrozumívání pojišťovacích zprostředkovatelů. Pro tento účel považuji za vhodné využít existující počítačový program využívaný zprostředkovateli.

V rámci archivace škodného spisu probíhá jeho skenování do optického archivu Po celou dobu vyřizování pojistné události likvidátor pracuje s papírovými podklady. Optický archiv však umožňuje skenování dokumentů již při doručení na centrální podatelnu a jejich tok podnikem zajišťovat v elektronické podobě. Pro potřeby likvidace pojistných událostí je nutné propojit optický archiv s počítačovým programem na likvidaci pojistných událostí, aby zobrazení příslušných dokumentů proběhlo funkcí z pojistné události. Dle sdělení odpovědných pracovníků lze toto realizovat.

53

Škodná rezerva je pojem používaný v pojišťovnictví i pro dožití, i když se o škodu v pravém slova smyslu nejedná.

45

6.2. Analýza procesu likvidace úrazu Posloupnost činností procesu likvidace úrazu odpovídá logice životního cyklu. Není tedy potřeba činnosti rušit, spíše je zefektivnit využitím informačních technologií. V rámci jejího konkrétního způsobu využití může dojít ke sloučení jednotlivých činností.

Z kapitoly věnované mapování procesů vyplývá, že hlášení úrazu klient již delší dobu může provést bez nutnosti vyplnění lékařské zprávy ošetřujícím lékařem. Místo ní přikládá kopii zdravotní dokumentace. Za úvahu jistě stojí možnost elektronického hlášení. Kopii zdravotní dokumentace klient může skenovat a zaslat v příloze. Pro pojišťovnu má tato forma hlášení nespornou výhodu. Formulář pro hlášení lze připravit tak, aby vyplněné údaje bylo možné převést formou automatické registrace pojistné události do počítačového programu pro likvidaci. Jelikož riziko úrazu může být kryto více pojistnými smlouvami, je vhodné provádět identifikaci podle pojištěného (např. rodné číslo) a v rámci automatické registrace pojistné události dohledat relevantní pojistné smlouvy.

Ne všichni klienti však elektronické hlášení úrazu využijí. Jedná se tedy o rozšíření stávajících možností. V případě klasické papírové formy hlášení úrazu se stejně jako u dožití naskýtá varianta využití optického archivu již při doručení hlášení.

Ověření pojistné ochrany lze provádět automaticky a spojit s registrací pojistných událostí. Je třeba doplnit funkci, která po zadání rodného čísla a druhu pojistné události (u úrazového pojištění „úraz“) dohledá relevantní pojistné smlouvy a zaregistruje potřebný počet pojistných událostí.

V rámci vyhodnocení pojistné události probíhá i zkoumání indikátorů pojistného podvodu. Toto lze zajistit částečně automaticky systémem vyhodnocování údajů o pojistné události doplněný zaškrtáváním omezeného počtu indikátorů, které nelze automaticky vyhodnotit.

Jediná obousměrná spolupráce, která se v procesu likvidace úrazu vyskytuje, je při vyžadování doplňujících podkladů k pojistné události (činnosti 9 – 13). Jedná se však o spolupráci s externími subjekty neomezeného počtu, proto nepřichází v úvahu standardizace této spolupráce. Jediné, co lze v této oblasti změnit, je forma psaní dopisů – stejně jako u dožití se jedná o dopisy obsahující statický text s doplněním konkrétních údajů o pojistné události a pojištěné osobě. Tisk i těchto dopisů lze automatizovat. 46

V popisu procesu uvádím zajímavý poznatek ohledně počtu pojistných událostí, které lze ihned likvidovat bez nutnosti dalšího šetření. Za úvahu proto stojí zamyšlení nad systémem automatického vyhodnocení pojistné události, který vybrané pojistné události sám dokončí.

Pro psaní závěrečných dopisů platí stejný závěr jako pro dožití: tisknout je automaticky s hromadným odesíláním přes externí firmu. I v oblasti archivace lze konstatovat stejný závěr.

6.3. Analýza procesů z pohledu vyhodnocování rychlosti Klient od likvidace pojistné události mimo jiné očekává vysokou rychlost a brzké vyplacení pojistného plnění. Rychlost procesu udává nejenom doba trvání vyřízení jednotlivých činností, ale i doba, po kterou pojistná událost není vyřizovaná a dochází k předávání hlášení mezi jednotlivými organizačními jednotkami či doba potřebná pro dožádání dalších potřebných podkladů.

Pro proces likvidace dožití považuji za důležité sledovat dobu od registrace pojistné události do výplaty pojistného plnění a v případech, kdy pojišťovací zprostředkovatel dodá vyplněný formulář po termínu, i dobu mezi registrací pojistné události (tj. den konce pojistné smlouvy nebo nejbližší následujících pracovní den) a datem doručení formuláře.

Proces likvidace úrazu z pohledu klienta trvá od data, kdy pojistnou událost nahlásil jakékoliv organizační jednotce, do data, kdy obdržel pojistné plnění. Pro sledování rychlosti je nutné tuto dobu upravit na data, kdy v procesu figuruje pojišťovna. Pokud klient pošle hlášení úrazu poštou, nelze ovlivnit dobu, po kterou pošta zásilku doručuje. Rovněž pokud klient požaduje vyplacení pojistného plnění přes poštovní poukázku, doba její doručení je cesta pojistného plnění na účet.

Datum hlášení proto doporučuji definovat jako den, kdy kdokoliv z pracovníků pojišťovny hlášení úrazu převzal. Datum ukončení likvidace jako den, kdy byla pojistná událost v počítačovém programu ukončena. Správně by se mělo jednat o den, na který je podán příkaz k úhradě pojistného plnění. Jelikož exkaso plateb probíhá mimo počítačový program pro likvidaci, je obtížné toto datum zpětně získávat, navíc příkaz k úhradě připadá standardně na následující pracovní den po revizi platby, k přílišnému zkreslení doby tak nedojde a při zachování jednotné metodiky bude v čase srovnatelná. K těmto dvěma základním datům je 47

vhodné přidat další data, aby bylo možné měřit dobu, po kterou hlášení putovalo na úsek likvidace, dobu, po kterou trvala registrace pojistné události a dobu, po kterou probíhalo likvidační šetření pojistné události.

Vzhledem k uvedeným skutečnostem navrhuji sledování následujících dat: •

datum hlášení pojistné události (dále jen „datum hlášení“)

•

datum doručení hlášení pojistné události na úsek likvidace (dále jen „datum doručení“),

•

datum registrace pojistné události (dále jen „datum registrace“)

•

a datum rozhodnutí o nároku na pojistné plnění (dále jen „datum rozhodnutí“).

Pro likvidaci dožití nemá datum hlášení žádný význam, datum doručení poskytuje jinou informaci než u likvidace úrazu. Pro přehlednost shrnuji definice v následující tabulce:

Tabulka 5: Definice dat pro měření rychlosti procesů Pojem

Dožití Podnětem pro likvidaci dožití není hlášení pojistné události. Proto datum hlášení datum hlášení odpovídá datu konce pojistné smlouvy. Je-li formulář doručen před datem konce smlouvy, pak je roven datu registrace. datum doručení Při doručení formuláře po datu konce smlouvy, je roven datu doručení formuláře. datum registrace Den registrace pojistné události. datum rozhodnutí Den uzavření pojistné události

Úraz Den, kdy pojišťovací zprostředkovatel nebo pracovník pojišťovny přijme hlášení úrazu.

Den, kdy je hlášení doručeno na úsek likvidace.

Den registrace pojistné události. Den uzavření pojistné události.

Rozdíl jednotlivých dat poskytne informace o těchto základních dobách: •

doba doručení jako rozdíl mezi datem doručení a datem hlášení,

•

doba registrace jako rozdíl mezi datem registrace a datem doručení,

•

doba rozhodnutí jako rozdíl mezi datem rozhodnutí a datem registrace,

•

doba likvidace jako rozdíl mezi datem rozhodnutí a datem hlášení, tzn. součet předchozích dob. 48

7. Navržená opatření Z analýzy procesů vyplynuly oblasti, které je možné podrobit radikální změně. Pro úpravu procesů navrhuji následující opatření: •

u procesu likvidace dožití odstranění činností 2 – 10, s tím související rozšíření generované sestavy (činnost 1) o údaje týkající se pojistného plnění (pojistná částka a zhodnocení nad zaručenou technickou úrokovou míru), zasílání sestavy na jednotlivá oblastní ředitelství v elektronické podobě, doplnění tisku přední strany při registraci pojistné události s čárovým kódem pro archivaci,

•

u procesu likvidace úrazu zavést elektronické hlášení úrazu, automatické ověření pojistné ochrany a automatickou likvidaci,

•

pro oba procesy automatická registrace pojistné události, automatický tisk dopisů, skenování v průběhu procesu s řízením toku elektronických dokumentů a propojení s likvidačním programem a systém převodu informací o pojistné události do počítačového programu pro pojišťovací zprostředkovatele,

•

zajištění sledování dat hlášení a doručení pro vyhodnocování rychlosti procesů. Popis sledovaných dat a průběžných dob je uveden již v analýze.

Opatření uvedená v prvním bodě nevyžadují žádná investiční opatření, je nutná pouze úprava spolupráce s oblastními ředitelstvími, která převezmou i odpovědnost za včasné doručení vyplněného formuláře s dispozicemi pro výplatu pojistného plnění, což je v souladu s jejich odpovědností za řízení činnosti pojišťovacích zprostředkovatelů.

Opatření uvedená ve druhém a třetím bodě vyžadují investice. Náklady a přínosy krátce odhaduji pro každé z navržených opatření. Externí náklady odhaduji v rozmezí finanční částky, interní náklady v člověkodnech (tj. počet dnů práce, pokud by pracoval jeden člověk) po rozhovoru s pracovníkem odpovědným za kalkulace projektů. Jedná se pouze o hrubé odhady bez podrobné analýzy, která je prováděna více pracovníky při oceňování konkrétních požadavků na základě podrobného zadání.

Elektronické hlášení úrazu vyžaduje přípravu zadání formuláře (interně), naprogramování interaktivního formuláře (externě), zpracování dat do podoby umožňující návaznost dalších zautomatizovaných činností (interně) a testování (interně). Interní náklady odhaduji na 20 člověkodnů, externí náklady na 30 – 50 tisíc Kč. Přínos: možnost navázání dalších zautomatizovaných procesů a zvýšení konkurenceschopnosti. 49

Automatické ověření pojistné ochrany spočívá v naprogramování funkce pro dohledání relevantních pojistných smluv na základě rodného čísla pojištěného a typu pojistné události. Naprogramování funkce je interní záležitostí, odhad včetně testování: 15 člověkodnů. Přínos: úspora času cca 60 člověkodnů/rok.

Automatická registrace pojistné události spočívá v naprogramování funkce využití elektronických dat pro registraci pojistné události. Jedná se pouze o interní práci, odhad včetně testování 20 člověkodnů. Přínos: úspora času cca 24 člověkodny/rok.

Automatická likvidace spočívá ve stanovení algoritmu zadání výplaty v rámci automaticky registrované pojistné události. Opět pouze interní práce, odhad včetně testování 20 člověkodnů. Přínos: úspora času cca 60 člověkodnů/rok.

Automatický tisk dopisů vyžaduje zpracování univerzálních šablon pro jednotlivé typy dopisů (výplata pojistného plnění pro dožití a úraz, informace o důvodu zamítnutí nároku na pojistné plnění pro úraz). Znovu se jedná jen o interní práce, odhad včetně testování 30 člověkodnů. Přínos: úspora času cca 96 člověkodnů/rok.

Skenování dokumentů a ukládání elektronických dokumentů do optického archivu v průběhu likvidace pojistné události a propojení optického archivu s likvidačním počítačovým programem přesahuje hranice úseku a týká se celého podniku. Vzhledem k rozsahu se jedná o firemní projekt, externí náklady se pohybují ve statisících až milionech Kč (konkrétněji nelze odhadnout, cena se stanovuje na základě podrobného zadání individuálně), interní náklady jsou vyšší než 50 (odhad až 200) člověkodnů. Přínos: zefektivnění toku dokumentů, přístupné v jednom okamžiku více pracovníkům i při likvidačním šetření.

Systém převodu informací o pojistných událostech do počítačového programu pro pojišťovací zprostředkovatele nahrazuje zasílání kopií dopisů a umožňuje pečujícímu zprostředkovateli sledovat průběh likvidace pojistné události, včetně dat hlášení, doručení, registrace a rozhodnutí. K dispozici i informace o konečném rozhodnutí. Externí náklady odhaduji na 200 až 500 tisíc Kč, interní na 50 člověkodnů. Přínosem je efektivnější informovanost pojišťovacích zprostředkovatelů, kteří jsou v kontaktu s klienty.

50

Uvedená opatření výrazně změní procesy. Samotná implementace každé popsané změny zahrnuje přípravu (zpracování podrobného zadání), programovací fázi, testovací a dolaďovací fázi a nasazení změny do ostrého provozu. Nové procesy vyžadují vyšší využití informačních technologií, avšak stávající pracovníci jsou po krátkém školení schopni zvládat veškeré nové nároky. Školení navrhuji načasovat těsně před nasazení změny do ostrého provozu. Pro zobrazení změn jsem zpracoval nové modely procesů uvedené na dalších stranách. Model likvidace dožití po reengineeringu (Obrázek 7) zobrazuje kompletní nový proces, model likvidace úrazu po reengineeringu (Obrázek 8) zobrazuje ideální stav, kdy klient využije elektronické oznámení úrazu.

Obrázek 7: Proces likvidace dožití po reengineeringu klient

pojišťovací zprostředkovatel

centrální podatelna

úsek likvidace

ostatní subjekty

nástroj

poznámka podnět k likvidaci 2 měsíce do konce pojistné smlouvy

generování sestavy

1

2

odeslání na jednotlivá OŘ

3

rozšíření o pojistnou částku a zhodnocení

e-mail

OŘ - oblastní ředitelství je třeba určit kontaktní osoby

přidělení jednotlivým PZ

4

5

IS1, tisk nebo IS2, tisk

Oblastní ředitelství

domluvení schůzky s klientem

kontakt s klientem zabezpečuje "pečující" pojišťovací zprostředkovatel

vyplnění formuláře

6

odeslání formuláře s instrukcemi

Interní pošta nebo Česká pošta skenování formuláře

7

8

odeslání formuláře probíhá i po termínu (tj. až po konci smlouvy) skenování dokumentů v průběhu, řízení elektronického toku dokumentů

předání likvidátorovi

elektronicky

konec smlouvy v den konce smlouvy (popř. nejbližší následující pracovní den) probíhá registrace škody (uchování "rezervy")

9




10

registrace škody, tisk přední strany

11

zadání výplaty, uzavření škody

13

revize výplaty, tisk dopisu

IS1 nebo IS2

pravidlo 4 očí - nutná kontrola, automatický tisk dopisu odeslání dopisu

14

příjem výplaty

automatická registrace po změně statusu pojistné smlouvy výplata je možná nejdříve v den konce pojištění dle instrukcí k výplatě

+

12

15

IS1 nebo IS2

odeslání výplaty

51

externí firma

IS1 nebo IS2

propojení IS1 i IS2 s exkasem plateb

Obrázek 8: Proces likvidace úrazu po reengineeringu klient

pojišťovací zprostředkovatel

centrální podatelna

úsek likvidace

ostatní subjekty

nástroj

poznámka podnět k likvidaci hlášení škodné události - úraz

1

doručení hlášení (elektronicky)

elektronicky s přílohami

2

automat. ověření pojistné ochrany

jeden úraz může být kryt více pojistnými smlouvami

3

automatická registrace událostí

pro každou relevantní smlouvu jedna pojistná událost

4

informace již po registraci, dále po každé změně pojistné události

průběžné informace o průběhu likvidace

5

elektronický převod příloh pod čísly registrovaných pojistných událostí

převod příloh do optického archivu

algoritmus, zahrnující ochranné prvky, automaticky vytřídí pojistné události pro automatickou likvidaci a pro klasické likvidační šetření

6 an

lze rozhodnout? ne

7

likvidační šetření

8

automatická likvidace

9

revize

10

revize v pořádku?

11

tisk dopisu

postup shodný s původním procesem (běžné šetření či zvláštní režim), pro přehlednost dále nerozkresleno, postup odpovídá původnímu procesu až po uzavření pojistné události. Využití průběžného skenování dokumentů. automatické zadání škodné rezervy, výplaty (popř. důvodu neplnění), uzavření pojistné události revize spočívá v kontrole oprávněnosti stanoviska. ne

ano

12

příjem výplaty

13

příjem dopisu

kontrolní mechanismus (nejen) pro automatický proces. Je-li v rámci revize shledán problém, pojistná událost přechází do likvidačního šetření. funkce pro automatický tisk dopisu.

odeslání výplaty, jeli

propojení s exkasem plateb

odeslání dopisu

52

externí firma

8. Souhrn výsledků Souhrn navržených opatření, nahrazených částí původního procesu a přínosy uvádím v následující tabulce.

Tabulka 6: Souhrn výsledků Navržené opatření Elektronické hlášení úrazu

Automatické ověření pojistné ochrany

Nahrazená část původního procesu Písemné vyplnění papírového formuláře klientem, fyzické předávání mezi PZ, OŘ, CP, ÚL. Dohledávání pojistné ochrany (tzn. relevantních pojistných smluv) pracovníkem ÚL v evidenci pojistných smluv k nahlášené pojistné události. Registrace pojistné události a stanovení škodné rezervy likvidátorem. Zadání výplaty (popř. kódu neplnění) a uzavření škody likvidátorem.

Přínosy Vyšší rychlost hlášení úrazu. Využití pro další automatizaci.

Náhrada lidské práce automatizovanou funkcí (vyšší přesnost a vyšší rychlost).

Náhrada lidské práce automatizovanou funkcí (vyšší přesnost a vyšší rychlost). Náhrada lidské práce Automatická likvidace automatizovanou funkcí (vyšší přesnost a vyšší rychlost). Náhrada lidské práce Psaní, podepisování a odesílání Automatický tisk dopisů automatizovanou funkcí (vyšší dopisu. přesnost a vyšší rychlost). Skenování dokumentů a Možnost sdílení informací více Příprava škodného spisu ke ukládání elektronických pracovníky. skenování, jeho předávání v dokumentů do OA v Eliminace předávání škkodného průběhu likvidačního šetření. průběhu likvidace PU spisu. Systém převodu Efektivnější informovanost PZ informací o PU do Kopírování a odesílání (vyšší rychlost a vyšší rozsah). počítačového programu vyrozumívacího dopisu pro PZ. Možnost řízení využívání pro PZ obchodních příležitostí. Zaznamenávání dat Sledování vývoje rychlosti hlášení a doručení procesů. pojistné události, Podklady pro rozhodování. vyhodnocování rychlosti Vyhodnocování dopadů nových procesů opatření.

Automatická registrace pojistné události

PZ=pojišťovací zprostřekovatel, OŘ=oblastní ředitelství, CP=centrální podatelna, ÚL=úsek likvidace, OA=optický archiv, PU=pojistná událost

53

Jak jsem uvedl již v úvodu, procesy byly mapovány ke stavu na počátku roku 2006. Některé z návrhů se již podařilo prosadit a některé z nich i zavést v praxi (realizaci většiny z nich jsem i zajišťoval). V dalším textu uvádím stav návrhů platný v době dokončování této práce.

Nejnáročnějším navrženým opatřením na investice a pracovní kapacity je skenování dokumentů a ukládání elektronických dokumentů do optického archivu v průběhu likvidace pojistné události a propojení optického archivu s likvidačním počítačovým programem. Do současné doby realizace neproběhla a ani není v plánu.

Souhrn elektronického hlášení úrazu, automatického ověření pojistné ochrany, automatické registrace pojistné události a automatické likvidace patří do hlavního dlouhodobého cíle úseku likvidace pojistných událostí osob nazvaným „automatický proces likvidace“. V době dokončení této bakalářské práce provádím závěrečné testování nového interaktivního formuláře. Automatické ověření pojistné ochrany existuje ve formě podrobného zadání (realizace plánována na rok 2008), automatická registrace pojistné události již funguje pro dožití a pro ostatní druhy pojistných událostí existuje podrobné zadání. O automatické likvidaci se uvažuje až v poslední fázi, jedná se o nejnáročnější část, zadání není zpracováno.

Automatický tisk dopisů již funguje pro dožití i úraz. Odeslané dopisy lze zpětně v likvidačním počítačovém programu zobrazit.

Rychlost procesů úsek likvidace sleduje od poloviny roku 2006. Vyhodnocování probíhá čtvrtletně a postupně dochází k mírným zlepšením sledovaných hodnot. Definice dat a jednotlivých sledovaných dob přesně odpovídá systému popsanému v této práci, jelikož návrh systému měření rychlosti a zajištění realizace tohoto opatření (ve spolupráci s oddělením controllingu) patřilo plně do mé kompetence.

Přenos informací o pojistných událostech do počítačového programu využívaného pojišťovacími zprostředkovateli byl nasazen od ledna 2007. Jedná se o podporu nového obchodu, proto se podařilo toto opatření realizovat. Vedle sledování průběhu likvidace mají pojišťovací zprostředkovatelé za povinnost navštívit klienty, jejichž pojistná událost byla dle určitých kritérií označena za obchodní příležitost. Od dubna 2007 probíhá pravidelné měsíční vyhodnocení přínosu tohoto opatření.

54

ZÁVĚR Cílem práce byla analýza vybraných podnikových procesů a provedení jejich reengineeringu. Teoretická část vymezuje základní pojmy (reengineering, podnikový proces, procesní řízení, procesní modelování) a vztahy mezi nimi. S ohledem na vybranou část podniku, která se s reengineeringem ve větší míře setkává až v souvislosti s opatřeními popisovanými v této práci, je v teoretické části kladen důraz na vysvětlení základních principů reengineeringu. Z tohoto důvodu je první kapitola věnována knize Michaela Hammera a Jamese Champyho „Reengineering: radikální proměna firmy“. Reengineering představuje radikální rekonstrukci (redesign) procesů. Alfou a omegou je tedy znalost procesů – pro popis se využívá procesní modelování. Reengineering lze pojmout jako jednorázový projekt, avšak v současné době se uplatňuje systémový přístup nazývaný procesní řízení.

Praktická část aplikuje poznatky z teoretické části na procesy likvidace pojistných událostí osob univerzální komerční pojišťovny, která si nepřeje být jmenována. Životní cyklus likvidace pojistné události obsahuje tři základní části – podnět k likvidaci, likvidační šetření a vyrozumění klienta o jeho výsledku (včetně výplaty pojistného plnění, vzniká-li na něj nárok). Podněty k likvidaci rozeznáváme dvojího typu – dožití se sjednaného dne konce pojistné smlouvy (druh pojistné události dožití) nebo oznámení škodné události (ostatní druhy pojistných událostí, např. úraz, invalidní důchod, pobyt v nemocnici apod.). Dle podnětů k likvidaci vybírám proces likvidace dožití a proces likvidace úrazu, jakožto nejčetnějšího zástupce ostatních druhů pojistných událostí. Hlavní cíl reengineeringu stanovuji zvýšení rychlosti procesů. Jelikož u procesů likvidace neprobíhalo objektivní měření jejich rychlosti, druhý cíl se zaměřuje na analýzu a úpravu procesů tak, aby bylo možné měření rychlosti provádět.

V páté kapitole mapuji vybrané procesy a na základě zjištěných poznatků uvádím jejich modely s příslušnými popisy jednotlivých činností. V rámci své pracovní náplně se zabývám procesy likvidace pojistných událostí osob a k jejich změnám probíhá postupně od roku 2006, stav výchozích procesů proto uvádím před jejich změnami, tj. k začátku roku 2006.

Šestá kapitola se věnuje analýze popsaných procesů, samostatná podkapitola je věnována analýze zaměřené na implementaci měření rychlosti procesů. Analýza procesů odhalila nadbytečné činnosti v procesu likvidace dožití, neefektivní činnosti v obou procesech souvisí s neefektivním využíváním informačních technologií. 55

V sedmé kapitole na základě závěrů analýzy navrhuji potřebná opatření, včetně jejich nákladů a přínosů. Navrženými opatřeními jsou elektronické hlášení úrazu, automatické ověření pojistné ochrany, automatická registrace pojistné události, automatická likvidace, automatický tisk dopisů, skenování dokumentů a ukládání elektronických dokumentů do optického archivu v průběhu likvidace pojistné události (včetně propojení optického archivu s likvidačním počítačovým programem), systém převodu informací o pojistných událostech do počítačového programu pro pojišťovací zprostředkovatele a zaznamenávání dat hlášení a doručení pro měření rychlosti procesů. Návrhy promítám do nových modelů procesů po reengineeringu.

Osmá kapitola shrnuje navržená opatření a popisuje míru jejich prosazení, popř. realizace v době dokončování této práce.

Poznatky uvedené v této práci jsou již z části využívány v praxi. Mohou též sloužit jako podklad pro prosazení ostatních navržených opatření, která dosud nezískala potřebnou podporu.

56

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

BLAŽEK, L., LANDA, M. Ekonomika a řízení podniku. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006. 96 s. ISBN 80-210-3960-4.

[2]

DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2001. 144 s. ISBN 8072264117.

[3]

HAMMER, M. Agenda 21: Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století. Překl. Hana Škapová. 1. vyd. Praha : Management Press, 2002. 62 s. ISBN 8072610740.

[4]

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. 212 s. ISBN 8072610287.

[5]

HROMKOVÁ, L. Teorie průmyslových podnikatelských systémů I. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2001. 118 s. ISBN 80-731-8038-3.

[6]

JUROVÁ, M. Ekonomika a management podniku. Brno : Cerm, 2002. 217 s. ISBN 802142060X.

[7]

JUROVÁ, M. Řízení výroby. 1. vyd. Brno : PC-DIR, 1994. 122 s. ISBN 802140583X.

[8]

KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2002. 424 s. ISBN 8024701995.

[9]

PERNICA, P. Logistický management: teorie a podniková praxe. 1. vyd. Praha : Radix, 1998. 660 s. ISBN 8086031136.

[10] ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing,

2006. 265 s. ISBN 80-247-1281-4. [11] VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha :

Management Press, 2000. 700 s. ISBN 8072610295.

57

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Proces po reengineeringu........................................................................................14 Tabulka 2: Nový svět práce ......................................................................................................15 Tabulka 3: Reengineeringové příležitosti .................................................................................15 Tabulka 4: Významná role informační technologie .................................................................16 Tabulka 5: Definice dat pro měření rychlosti procesů..............................................................48 Tabulka 6: Souhrn výsledků .....................................................................................................53

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Organizační struktura podniku...............................................................................30 Obrázek 2: Životní cyklus procesu likvidace pojistné události ................................................32 Obrázek 3: Životní cyklus procesu likvidace dožití .................................................................35 Obrázek 4: Proces likvidace dožití ...........................................................................................38 Obrázek 5: Životní cyklus procesu likvidace úrazu..................................................................39 Obrázek 6: Proces likvidace úrazu............................................................................................42 Obrázek 7: Proces likvidace dožití po reengineeringu .............................................................51 Obrázek 8: Proces likvidace úrazu po reengineeringu..............................................................52

58