Doomsday 21122012 De laatste tijd zie je veel mensen met burn-out. Zelfs de opperman van Akzo is omgevallen. Terwijl de herfst hoogtij viert, vallen de mensen van hun stoel. Het is nog maar de vraag of het echt toeneemt, het aantal vallende mensen. Ondanks alle positieve cijfers over langer leven en gezonder leven, willen we liever horen hoe slecht het is gesteld met ons. En toch… je zult maar vallen. Recent was het de week van de armoede. Terwijl mondiaal de armoede afneemt, was
het deze week heel erg.
Het is ook erg. De werkeloosheid neemt toe. Dat gebeurt in tijden van crisis. De WW wordt nu gekort. Dat is toch raar als je weet dat je meer werkelozen hebt? Die hebben juist die WW hard nodig. Neen, dat is niet raar: meer WW-ers kosten nog
meer geld. Dus: korter die WW. Zal dit de arbeidsmarkt flexibeler maken? Zullen mensen in de WW nu sneller ander werk vinden? Eerlijk gezegd denk ik het wel. Nood maakt flexibel…je zult maar een gezin hebben en een te dure huurwoning. Zullen mensen beter gaan werken en gemotiveerder werken als ze weten dat de WW korter is? Neen, dat denk ik niet. Zo ver vooruit kijkt niemand. Elke dag is er een. Je rookt, terwijl je weet dat iedereen er kanker van kan krijgen. Behalve jij dan. Na deze herfstige gedachten kijk ik even vooruit. Niet te ver, want dat kan ik niet. Deze winter start met de uber doomsday 21122012. Een mooi begin! Hebben we die gehad, dan komt de kerstman langs. Deze goedgemutste man hohoho-houdt niet van onzin en laat iedereen weten dat geluk te koop is. Dan op naar de jaarwisseling, waarop velen zich onschendbaar wanen en uit de losse pols hun vingers afsteken. 2013 dan. Let
niet op het getal 13 want de Kabbala –
meesterlijke leer der getallen – ziet hier niets kwaads in. Het staat voor liefde, zorg en eenheid. So far so good. Verder kijk ik even niet: 2013, een jaar om naar uit te zien. Pieter de Jongh, is zelfstandig bedrijfsarts en mede-eigenaar van Van Altena & de Jongh bedrijfsartsen en De Zelfstandige Bedrijfsarts BV © BG magazine
De zes mythes bevlogenheid
over
Het meten van en sturen op bevlogenheid lijkt het nieuwe toverwoord voor organisaties te zijn. Allerlei vooraanstaande onderzoeksbureaus stellen bevlogenheid centraal in hun onderzoeksaanpak. Zelfs marktleider Effectory heeft recent “tevredenheid” als maatstaf laten vallen ten gunste van het nieuwe wondermiddel bevlogenheid om zo het optimale uit medewerkers te halen. Dat er behoefte is aan iets nieuws is niet raar. Het meten en sturen op medewerkertevredenheid – ook als dit in een ander modern jasje zit – resulteert vooral in het pamperen en pleasen van medewerkers en kostbare arbeidsvoorwaarden. Contended cows give better milk.
Paradepaardje? De meeste medewerkers zijn graag tevreden, maar organisaties schieten er niet veel mee op: tevreden werknemers werken niet noodzakelijk harder als zij meer tevreden zijn. In het meest gunstigste geval levert deze oude aanpak nog wel goede resultaten op in de verkiezingen van Great Place to Worken “De Beste Werkgevers” van Effectory. Helaas is goed scoren in dergelijke rankings geen garantie voor duurzaam succes. Er was dus iets nieuws nodig en bevlogenheid lijkt het nieuwe paradepaardje te zijn. Maar onzorgvuldig inzetten op bevlogenheid kan bijdragen aan een werkomgeving die als een ‘hyperzone’ functioneert; waar mensen over de toppen van hun kunnen worden gepusht, met een grote kans op langdurig verzuim of het gebruik van allerlei farmaceutische superpillen. Hoog tijd om een aantal mythes rondom bevlogenheid te ontzenuwen.
Mythe 1 – Bevlogenheid is het volgende HR-speeltje en levert niets op Zeker niet. Investeren in bevlogenheid is wel degelijk de moeite waard en veel minder ‘soft’ dan je zou denken. Zelfs de meest op aandeelhouderswaarde gedreven directie zal smullen bij deze feiten: Organisaties met een hoog aantal bevlogen werknemers leveren 19 procent meer toegevoegde waarde aan hun stakeholders (Bron: Aon Hewitt). Organisaties met bevlogen werknemers lijken minder last te hebben van de recessie (Bron: Gallup). Organisaties met bevlogen werknemers hebben een veel hoger langetermijnresultaat (Bron: Wharton Business School).
En wist u bovendien dat bevlogen werknemers 18 procent productiever zijn, ze 27 procent minder verzuimen en 62 procent veiliger werken?
Mythe 2 – De Europese/Nederlandse werknemer is bevlogen Was het maar waar. In Europa is minder dan 1 op de 3 werknemers bevlogen (30 procent). De meest bevlogen werknemers werken in India, de minst bevlogen in China. Europa is wereldwijd gezien maar een matige middenmotor. In Europa scoren we vooral hoog als het gaat om het aantal mensen die vallen in de categorie “afvallers en afhakers”. Maar het is nog erger in Nederland: slechts 20 procent van de Nederlandse werknemer is bevlogen, 1 op de 5! De Nederlands werknemer is vooral tevreden, maar liefst 90 procent. Maar het jarenlang structureel pleasen en pamperen van werknemers heeft – behalve tot dure arbeidsvoorwaarden – niet of nauwelijks geleid tot een hogere klanttevredenheid, loyaliteit of winst. Tevredenheid is alleen een relevante maatstaf wanneer ontevredenheid het issue is.
Mythe 3 – Jonge medewerkers zijn meer bevlogen en nog wat andere fabels Bevlogen organisaties zijn altijd kleine mkb-bedrijven met vooral jonge werknemers! Helaas voor alle jonge mkb-bedrijven met jonge werknemers. Dit is een fabel. Oudere werknemers zijn namelijk meer bevlogen dan jonge werknemers. Ook de algemeen heersende opinie, dat een grote organisatieomvang een negatieve invloed heeft op bevlogenheid van medewerkers, kan naar het rijk der fabelen worden
gestuurd. Wel waar is dat functies en afdelingen die dichtbij een klant opereren, gemiddeld de meeste bevlogen werknemers hebben. De mate van bevlogenheid is overigens ook onafhankelijk van geslacht; mannen zijn niet meer of minder bevlogen dan vrouwen.
Mythe 4 – Bevlogen werknemers krijgen nooit een burn-out Al in 1997 constateerden wetenschappers dat burn-out de tegenpool is van bevlogenheid. Bevlogenheid wordt hierbij gezien als de positieve pool en burn-out als de negatieve pool. Zij stelden dat burn-out gedefinieerd kan worden met de termen: uitputting, distantie en een ervaren gebrek aan competentie op het werk. Daar staat bevlogenheid tegenover met de termen: energie, betrokkenheid en competentie. Bevlogenheid is een ‘kwaliteit van het hart’. Er is sprake van intrinsieke motivatie. Medewerkers handelen vanuit een passie en/of verbinden zich aan een doel dat zij als zinvol en waardevol ervaren. Werken is dan geen opgave meer, maar een bron van energie en inspiratie. Zeker wanneer succes de verbinding met dit doel versterkt en de motivatie bekrachtigt. Op een bevlogen wijze werken biedt niet alleen voordelen – zoals een hogere productiviteit en creativiteit – het maakt het individu ook kwetsbaar. Als bevlogenheid doorslaat in bijvoorbeeld jezelf verliezen in het werk kan dat wel degelijk leiden tot burn-out, het is immers de tegenpool van bevlogenheid! Met name stress en werkdruk – in moderne termen: ‘functioneren in een hyperzone’ – geeft grote risico’s voor de (bevlogen) mens en de organisatie. Recente CBS cijfers laten zien dat 1 op de 5 Nederlandse medewerkers zich als een workaholic
karakteriseert en dat 1 op de 8 burn-out verschijnselen vertoont.
Mythe 5 – Investeren in bevlogenheid kost alleen maar geld Langer doorwerken – het liefst ook nog gezond – is momenteel een van de politieke thema’s van het nieuwe kabinet en de overheid. Ook de maatschappelijk partners zetten de duurzame inzetbaarheid van werknemers hoger op agenda’s. En dat werd tijd ook, want het aantal Nederlandse medewerkers met burn-out verschijnselen is opnieuw gestegen. Zo ontstaat in Nederland een steeds breder draagvlak voor bevlogenheid, mede omdat “de bevlogen werknemer” één van de belangrijkste speerpunten is van duurzame inzetbaarheid. Bevlogen medewerkers verzuimen minder, vandaar dat het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid medio oktober 2012 een landelijke campagne is gestart om duurzame inzetbaarheid bij werkgevers en werknemers op de kaart te zetten. PWC berekende in opdracht van SZW nogmaals de kosten van verzuim: als het ziekteverzuim in Nederland met 1 procent zou dalen, zou dat een extra omzet opleveren van 2.6 miljard. En: “Een gezonde werknemer levert € 400 per jaar op.” Goed om te weten dat als u investeert in bevlogenheid van uw medewerkers, deze investering zich vrijwel gelijk terugbetaalt in een lager verzuim.
Mythe 6 – Bevlogenheid is vooral iets van de medewerker zelf Zowel internationaal als in ons eigen land is inmiddels wel geaccepteerd dat bevlogen medewerkers duidelijk een hogere
toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. Ze veroorzaken daarnaast minder schade door o.a. ziekteverzuim dan niet of minder bevlogen medewerkers. Het probleem is echter dat de Nederlandse situatie een negatiever beeld laat zien. De lage score op bevlogenheid in Nederland ten opzichte van omringende landen kan niet verklaard worden doordat we in Nederland een ander type werknemer zouden hebben. Met meer flegmatiek, en minder passie… Neen! Bevlogenheid stelt eisen aan onder meer de leiderschapsstijl en de organisatievormen die zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, en groei en gebruik van talent bevorderen. In tegenstelling tot onze continentale buren hanteren veel Nederlandse managers de Anglo-Amerikaanse aanpak, die meer gericht is op beheersing en van bovenaf aansturen van processen. In de complexer wordende omgeving heeft deze werkwijze een averechts effect op de performance van mensen en organisaties.
Hyperzone Er zijn twee belangrijke aangrijpingspunten waardoor we in Nederland toch het tij kunnen keren. Het eerste heeft te maken met een nieuwe invulling voor Goed Werkgeverschap. Het tweede met de individuele belastbaarheid en weerbaarheid tegen risico’s. De Nederlandse economie begint zich namelijk steeds meer als een ‘hyperzone’ te ontwikkelen. Een kenmerk van een hyperzone is dat organisaties hun medewerkers structureel overvragen. Met als gevolg een daling van de bevlogenheid en productiviteit en een verdere stijging van het aantal medewerkers met burn-out. De Vlaamse hoogleraar Verhaegen gaat nog een stapje verder en stelt zelfs dat onze (neoliberale) maatschappij ziek is. Hoe het ook zij, feit is dat door de crisis het kort verzuim
weliswaar daalt, maar het langdurig verzuimt juist toeneemt.
Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl Bevlogen kunnen en willen werken vraagt niet alleen om zaken die je als werknemer zelf in de hand kunt nemen – gebruiken van je talenten, leren en ontwikkelen – maar vereist ook zaken die de organisatie dient te faciliteren. Bevlogenheid is niet alleen een focus op Goed Werknemerschap, maar vergt ook een andere definitie van Goed Werkgeverschap. Volgens deze visie op Goed Werkgeverschap is vooral de wederkerigheid tussen werkgever en werknemer cruciaal. Dit impliceert een dialoog waarbij individuele drijfveren en collectieve ambities worden afgestemd. Zodoende kunnen medewerkers worden ingezet op hun kernkwaliteiten en werken aan zaken die zij zinvol vinden, waarin hun passie ligt en waarin zij talenten verder kunnen ontwikkelen. Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl vraagt ruimte voor individuele werknemers, zodat zij de regie kunnen pakken, meer verantwoordelijkheid kunnen dragen, meer zelf kunnen organiseren en gericht kunnen werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit vergt van leidinggevenden een zekere dienstbaarheid: de kaders en grenzen helder aangeven, goede feedback geven op prestaties en zorgzaam zijn in het – waar nodig – begeleiden en ondersteunen van professionals. Het is ruimte geven en loslaten, maar ook verbinden en inspireren. Deze visie is inmiddels door Eforis vertaald in een innovatieve aanpak waarin medewerkers toegang krijgen tot de BPR-Toolbox, een beveiligde online omgeving waarin zij zichzelf kunnen monitoren en gericht kunnen werken aan het versterken van hun bevlogenheid, productiviteit, veerkracht en
weerbaarheid tegenover (lifestyle) risico’s. Peter Dona is mede-eigenaar van Donysium B.V. Een adviesbureau dat zich specifiek richt op strategische personeelsplanning en HR- risicomanagement vraagstukken. Peter is daarnaast kerndocent bij Avans plus en verzorgt hiervoor Post HBO en Masteropleidingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid en HRM. Marcel van Marrewijk is eigenaar van Research to Improve, auteur van 15 wetenschappelijke publicaties en het boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering”. Marcel is kennispartner van Eforis © BG magazine
Gebruikte literatuur Aon Hewitt. Trends in Global Employee Engagement, 2011 Blessing White. Employee Engagement report 2011 Dollevoet, Dona & Evers. Aan zet met inzet: Management van strategische inzetbaarheid van werknemers. Academic Service, 2012 Guest, D.E. HRM and the continuing search for the productive happy worker. Keynote presented at the 15th conference of the European Association of Work and Organizational Psychology, may 2011
Judge, Thoresen, Bono & patton. The job satisfactionjob performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological bulletin, 127(3), 376-407. Marrewijk, M.van. Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Virtu et Fortuna, 2011. Maslach & Leiter. The truth about burn-out. San Francisco, Josey Bass, 1997. McBassi. The people Index 2011 People metrics. Employee engagement trend report, 2011 Schaufeli & Bakker. Utrechtse bevlogenheidschaal (UBES). Sectie psychologie, Gezondheid & organisatie. Universiteit Utrecht, 2003. Schaufeli, Bakker & van Rhenen. How changes in job demand and resources predict burn-out, work engagement and sickness abseentism. Journal of Organizational behavior, 29 1 24, John Wiley, 2009. SHRM. Employee job satisfaction and engagement research, 2011 Website Ministerie van SZW. Xanthopoulou, D. Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. Work engagement and financial returns: a diary study on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational psychology, 82 91), 183-200, 2009
Burn-out en de psycholoog Ik kwam een blog tegen op de Telegraaf. Een leuk stuk van Jeffrey Wijnberg, psycholoog. Ik ken hem niet, lijkt me een warme man. Hij schrijft over burn-out. Mensen met een burn-out hebben rust en afstand van het werk nodig. Bedrijfsartsen zijn niet professioneel zegt hij, en willen steeds maar dat die mensen snel teruggaan naar het werk. Dat is niet goed en zelfs gevaarlijk, vindt de heer Wijnberg. Ik heb daar wel een mening over… Burn-out: Terugkomen van weggeweest Telegraaf 8-1-2012 Jeffrey Wijnberg AMSTERDAM – Het kan de besten overkomen. Sterker nog, het zijn meestal de beste paarden van stal die het overkomt: volledig uitgeput thuis komen te zitten.
Burn-out. Het kan iedereen overkomen… Burn-out is geen ziekte. Je voelt je wel heel naar als je “burn-out” bent. Bij de verschijnselen die wij burn-out noemen, lijken verrassend vaak de persoonlijke eigenschappen als verantwoordelijkheidsgevoel, altijd maar doorgaan, lastig grenzen stellen en aardig gevonden willen worden, een rol te spelen. Bewezen is dit overigens niet. Burn-out ligt helemaal niet aan het werk, dat dachten we met RSI ook. Het ligt er waarschijnlijk vooral aan hoe je je werk doet (en hoe je het thuis doet, etc.). Werken is wel hetgeen wat mensen met burn-out laten vallen en het is ook logisch dat zij de burn-out aan het werk toeschrijven. Ze schamen zich vaak rot en dan is het logisch en een goede verklaring voor de omgeving om het werk als de boosdoener te zien. Er zijn factoren op het werk die ervoor kunnen zorgen dat je sneller burn-out raakt dan in ander werk (klassiek voorbeeld: het onderwijs!). Maar het kan ook zijn dat in dat werk juist mensen gaan werken die sneller geneigd zijn tot burn-out. Ik ken een bedrijf waar veel burn-out voorkomt. Dat bedrijf zelf heeft alles in zich om je helemaal kapot te werken: leuk werk, fijne collega’s, dynamisch, klantgericht, weinig reflectie en instrumenteel: als het werk maar af is, niet zeuren en huilen doe je maar thuis. Heerlijk werken dus. Er werken ook mensen die graag hard werken, een 24/7 mentaliteit hebben en nooit zeuren. Totdat er wat spaak loopt op het werk of thuis. Ze gaan nog harder werken, bouwen vermoeidheid op en boosheid en storten twee jaar later op een dag in. Iedereen zag het al aankomen, maar niemand deed wat. Het is ook niet zo dat het juist het beste paard van stal is dat burn-out overkomt. Neen, het kan inderdaad íedereen overkomen. Nou ja overkomen, je doet er zelf hard aan mee. Want wat is dat, het beste paard uit uw stal? In ieder geval
zal degene met een burn-out zelf zeggen dat zij het raspaardje zijn; ze hebben zich inderdaad vaak uit de naad gewerkt en blijven maar doorgaan. Maar is dat dan per definitie het beste paard? Ik vind dat helemaal niet zo verstandig. Zo smijt je met je talenten en wie profiteert daarvan? Uiteindelijk niemand. Ben ík nu boos op iemand met burn-out? Ja, want had je niet wat zuiniger met jezelf kunnen omgaan? En neen, als je burnout bent voel je echt belabberd en heb je advies écht nodig… Ik lees het verhaal van de heer Wijnberg, die vast een prima professional is met heel veel tissues op zijn bureau, en denk: tja, wat heeft iemand met burn-out nu juist niet nodig? Niet de mededeling dat hij psychisch ziek is en voor onbepaalde tijd afstand moet nemen van zijn werk. Ook omdat er zo langzamerhand vanuit allerlei beroepsgroepen steeds meer duidelijk wordt dat werken bij psychische klachten júist gaat helpen. En omdat burn-out weinig met werk te maken heeft. En omdat het geen ziekte is. Medicalisering heeft ons nog weinig goeds gebracht. Denk aan RSI, Whiplash, Fibromyalgie. Je hoeft iemand niet ziek te noemen, je kunt hem ook anders een verklaring geven, en respect en aandacht. En zo jammer is het dat juist de gewaardeerde collegapsycholoog, die zo’n belangrijk baken is voor de cliënt met burn-out en die rol ook graag wil, dan toch burn-out als een ziekte ziet. Kon die geachte collega maar vanuit zijn spreekkamer duidelijk maken dat de persoon niet ziek is en dat het werk zo belangrijk is voor hem. Waarom zou de persoon in kwestie anders zo hard gewerkt hebben? En zeggen dat het werk leuk is en de baas best aardig (als dat zo is, niet gaan liegen natuurlijk) en dat de cliënt juist wél naar zijn werk toe moet? Alleen gaat hij wel op een ándere manier werken.
Kon de psycholoog maar duidelijk maken dat het goed is om met alle spelers – inclusief die prima bedrijfsarts – te gaan kijken hoe het anders kan en moet, en wát er dan moet veranderen. Meteen zal de cliënt zien dat zijn eigen idee – ik moet weg van dat werk, ik wil rust – een foute cognitie is. Net als zijn cognitie dat je alleen maar iemand bent als je 24/7 “ja” zegt en heel hard werkt. En juist daar, maar ook thuis , zal hij moeten leren om veel slimmer en prettiger om te gaan met zijn talenten en valkuilen. En daar kan de psycholoog hem prima bij helpen! Pieter de Jongh is zelfstandig werkend bedrijfsarts en medeeigenaar van Van Altena & de Jongh bedrijfsartsen en De Zelfstandige Bedrijfsarts BV © BG magazine
Werkgevers aansprakelijk voor burn-out? De laatste jaren stijgt het aantal werknemers met burn-out klachten. Uit recent onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt dat in 2007 11 procent van de werkenden een burn-out had. In 2010 was dit al 13 procent. Daarnaast rekt de rechtspraak de aansprakelijkheid van werkgevers voor schade van werknemers steeds verder op. Ook leggen werknemers hun schade steeds vaker bij hun werkgever neer. Het is dan ook niet zo gek dat wij meer en meer adviseren en procederen over de aansprakelijkheid van werkgevers voor schade als gevolg van een burn-out. Waar moeten werkgevers op letten?
Zorgplicht Werkgevers zijn verplicht om maatregelen te treffen om te voorkomen dat werknemers bij de uitoefening van de werkzaamheden schade lijden (artikel 7:658 BW). Onderdeel van deze zorgplicht is dat werkgevers een Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) op moeten stellen waarin onder andere het risico van werkdruk wordt geïnventariseerd. De werkgever moet in een Plan van Aanpak maatregelen opnemen om werkdruk te voorkomen of te beperken. Hij moet hierover overleggen met de OR. Voor meer informatie over de regelgeving en over het te voeren arbobeleid kunnen werkgevers onder andere terecht op de website van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Rechtspraak over burn-out Een werknemer die zijn schade ontstaan door een burn-out op de werkgever wil verhalen, moet aantonen dat hij lijdt aan een burn-out én dat de burn-out is ontstaan door de omstandigheden op het werk. Als de werknemer dit aantoont, is de werkgever aansprakelijk, tenzij de werkgever aantoont dat hij aan zijn zorgplicht heeft voldaan. In het algemeen geldt dat de werkgever zijn zorgplicht pas kan schenden nadat een werknemer kenbaar heeft gemaakt dat hij stressklachten heeft als gevolg van zijn werk. Soms echter zijn de stressvolle omstandigheden zo duidelijk dat een werkgever al maatregelen moet treffen nog voordat de werknemer aan de bel trekt. Een voorbeeld is de situatie waarin een werknemer structureel veel overuren werkt of als de werknemer bijzondere persoonskenmerken heeft. In die situatie moet de werkgever proactief maatregelen nemen, ook al heeft een werknemer (nog) geen stressklachten kenbaar gemaakt.
Wat kan de werkgever doen om aansprakelijkheid te voorkomen? Wij noemen enkele mogelijkheden aansprakelijkheid te beperken:
om
het
risico
op
de werkgever voert adequaat arbobeleid; de werkgever informeert met enige regelmaat naar de (psychische) gesteldheid van de werknemer, bijvoorbeeld tijdens een beoordelingsgesprek; de werkgever maakt het mogelijk dat werknemers naar een spreekuur van een bedrijfsarts kunnen, ook als de werknemers (nog) niet ziek zijn;
de werkgever neemt maatregelen om structureel overwerk te voorkomen; de werkgever stimuleert dat werknemers hun vakantiedagen opnemen, en; de werkgever neemt direct maatregelen als de werknemer kenbaar maakt dat hij lijdt aan stressklachten als gevolg van het werk.
Conclusie Wij zien dat werknemers steeds vaker uitvallen met een burnout en dat zij ook steeds vaker de werkgever aansprakelijk stellen voor de schade die zij daardoor lijden. Dit vormt voor werkgevers een reëel risico. Door een aantal relatief eenvoudige (voorzorgs)maatregelen te nemen, kan de werkgever dit risico beperken. De maatregelen zijn overigens ook in het belang van de werknemers zelf. Ziekte kan hiermee worden voorkomen en voorkomen is beter dan genezen. Dit geldt voor zowel de werkgever als de werknemer.
TIP Zorg voor adequaat arbobeleid. Grijp in als u signaleert dat een werknemer stressklachten ontwikkelt. Doe dit niet alleen als de werknemer de klachten kenbaar maakt maar ook als u zelf kunt vaststellen of kunt vermoeden dat de werkomstandigheden stressklachten kunnen veroorzaken. Leg vast welke afspraken u met uw werknemer heeft gemaakt om de stressklachten op te lossen. Op die manier zorgt u er voor dat u later kunt aantonen dat en hoe u aan uw zorgplicht heeft voldaan. Pascal Willems is advocaat bij Willems & Van Ommeren Advocaten en Mediators
© BG magazine
Hoe voorkom je een burn-out? Je krijgt als leidinggevende een telefoontje van een huilende medewerker: “Ik ben ziek, helemaal op, volgens mijn huisarts ben ik burn-out. Ik moet voorlopig rust houden en ik weet niet hoe lang het gaat duren.” Je bent verbaasd, gisteren leek alles nog oké met de medewerker. De diagnose burn-out betekent langdurige uitval en kost veel tijd, geld en energie. De werkzaamheden moeten doorgaan, dus dat betekent extra inzet van uren en geld. Er
komt
extra
druk
op
het
team
en
op
jou
als
de
leidinggevende te staan. Er moet een invaller geregeld en ingewerkt worden, of de werkzaamheden worden tijdelijk verdeeld binnen het team. Dat kan extra werkdruk geven bij collega’s, waardoor het risico ontstaat dat er op de afdeling een domino-effect ontstaat. Ziektebegeleiding door leidinggevende, bedrijfsarts, sociaal medisch team en anderen vragen ook extra aandacht en tijd. En laten we het leed bij de zieke medewerker vooral niet vergeten. Allerlei lichamelijke klachten zoals slapeloosheid, soms zelfs depressie, extreme vermoeidheid, etc. Het is een moeilijke periode voor de medewerker en het kost tijd en geld om volledig te herstellen.
Eigen verantwoordelijkheid Je hebt het niet zien aankomen, had het niet verwacht bij deze persoon. Juist deze hardwerkende, niet klagende medewerker. Hij was wel stiller en meer teruggetrokken de laatste tijd, maar daar heb je niet direct aandacht aan geschonken. Had je deze burn-out kunnen voorkomen? Vaak ken je niet altijd de kenmerken of achtergronden van stress en burn-out klachten. Je mist de kennis en weet dus niet op welke signalen je moet letten. Misschien vraag je jezelf wel af waarom de medewerker het niet zelf al in een eerder stadium aangegeven heeft. Hij draagt toch zelf ook verantwoordelijkheid en is een volwassen persoon? Is het irreëel om te verwachten dat een medewerker zelf aangeeft als er iets niet goed gaat?
Disbalans Burn-out is overbelasting en overbelasting betekent dat je te lang over je eigen grenzen bent gegaan. Draagkracht en
draaglast zijn uit balans geraakt. Er is teveel energie gegeven en niet voor voldoende brandstof gezorgd. Het is een disbalans tussen de medewerker en de werksituatie. Er is een onmogelijkheid ontstaan om een goede werkvorm te vinden of te behouden tussen jezelf en de werksituatie. Vaak heeft de medewerker zelf niet in de gaten dat hij op zijn tenen loopt, of wil dat voor zichzelf niet erkennen. Ontkenning of het niet herkennen van eigen stressklachten is een van de persoonskenmerken bij een burn-out. De oorzaak van deze overbelasting, het niet aangeven of herkennen van grenzen, kan heel verschillend zijn. Ieder mens is uniek en heeft persoonlijke achterliggende redenen en oorzaken. En dan ga je door totdat je niet meer kunt. Althans, de medewerker wil zelf misschien wel door, maar zijn lichaam dwingt hem, door allerlei klachten te veroorzaken, tot stoppen.
Oorzaken Enkele achterliggende oorzaken om geen grenzen voor jezelf te stellen. 1. Het kan zijn dat je medewerker nooit geleerd hebt om grenzen te stellen. Hij is niet gewend om te zeggen als iets niet bevalt of als hij te moe is. Hij heeft geleerd door te werken, niet te zeuren, door te gaan tot het af is en verantwoordelijkheid te nemen voor de klus. 2. Je medewerker stelt te hoge eisen aan zichzelf. Het is nooit goed genoeg wat hij doet, blijft aan het verbeteren, is perfectionistisch en wilt het graag voor iedereen goed doen. 3. Je medewerker geeft niet gauw iets uit handen, vindt alles interessant en leuk. Regelt ook liever alles zelf, dan is de klus sneller klaar en weet hij dat het is zoals hij het wilt.
4. Het werk past niet (meer) bij je medewerker, maar hij blijft doorgaan. Er is een fusie of reorganisatie geweest, de werkzaamheden zijn veranderd en hij vindt het maar niks, of had de inhoud van het werk anders ingeschat, maar het behoud van een inkomen is belangrijker. Of de promotie bevalt hem niet en hij wilt liever terug naar waar hij vandaan is gekomen. 5. Het kan zijn dat de relatie met jou als leidinggevend niet goed is, waardoor je medewerker niet in gesprek wilt of durft te gaan over wat er bij hem speelt. Hij gaat alleen door op zijn manier, zoals hij denkt dat het goed is.
Sluipend proces Ziekteverzuim door stress en burn-out is een sluipend proces, waardoor het minder snel zichtbaar is. Omdat klachten en symptomen langzaam opbouwen, merk je als leidinggevende minder gauw op dat er iets aan de hand is. Als je terugkijkt over een langere periode, dan zie je wel verschil, maar dan is het vaak te laat. Voor leidinggevenden is het dan ook belangrijk om alert te zijn op symptomen die wijzen op dreigend ziekteverzuim. Dan kun je preventief bezig zijn en tijdig ingrijpen. Vaak moet je een medewerker er op wijzen dat er iets aan de hand is, omdat hij het zelf niet in de gaten heeft of ontkent. Daarbij speelt faalangst bij de medewerker ook een belangrijke rol. Als leidinggevende kun je preventief ingrijpen en veel leed voorkomen als je symptomen herkent en weet hoe te handelen.
Tips voor leidinggevenden Enkele symptomen waar je op kunt letten als leidinggevende bij een medewerker:
Enthousiasme en motivatie nemen af en er is minder plezier in het werk. Het lijkt alsof de medewerker de kantjes er af loopt, terwijl hij vroeger zo gemotiveerd was. Steeds vaker te laat komen op het werk, steeds vaker ziek en je ziet de ook medewerker steeds minder. Vaak zie je dat een medewerker zich langzaam terugtrekken uit het team en steeds meer alleen werkt. Een kort lontje naar anderen. De medewerker is snel geïrriteerd, moppert veel of heeft een cynische houding. De prestaties verminderen. De werklast wordt te zwaar, deadlines worden niet meer gehaald of er worden taken vergeten. Als leidinggevende zul je direct actie moeten ondernemen en niet wachten. Grijp je tijdig in, dan kun je een burn-out voorkomen of het risico hierop verlagen.
Wat kun je doen als leidinggevende? Spreek de medewerker aan. Wijs niet op fouten, maar zeg wat je signaleert en praat over oplossingen. Neem tijd en ruimte voor de medewerker. Geef steun en zoek samen naar oplossingen. Geef de medewerker ruimte om zijn beleving van de werkdruk te vertellen. Luisteren is belangrijk, evenals het feit dat de medewerker zich kan uitten en zijn beleving van de werkdruk verwoordt. Vertel de werknemer dat hij altijd bij je terecht kan met vragen. Zoek samen naar oplossingen, zodat de medewerker daadwerkelijk steun ervaart. Kijk naar de werkomgeving, ligt daar ook een aandeel? Kijk open naar hoe organisatiefactoren of cultuur van het team een rol kunnen meespelen in het gebeuren en probeer deze op te lossen. Verwijs door naar een coach met verstand van deze zaken, zodat de medewerker het eigen aandeel leert kennen en
eigen verantwoordelijkheid over handelen daarin leert nemen. Zo voorkom je een herhaling van de situatie. Nell van de Ligt is auteur van het boek “7 tips om ziekteverzuim door stress en burn-out te voorkomen”. www.ligtpunt.nl
Stressbestendige bestaan niet
mensen
Wanneer een organisatie vraagt om een stressbestendige collega voor de invulling van een vacature moeten er alarmbelletjes gaan rinkelen. Wat zegt dit eigenlijk over het beleid van de organisatie?
Door te stellen dat stressbestendige mensen niet bestaan, gooi ik wellicht olie op het vuur. In onze jachtige maatschappij wordt stressbestendigheid als waardevolle competentie gezien. Wie veel tegelijk kan, wordt bewonderd. Toch gaan de alarmbelletjes rinkelen wanneer een organisatie vraagt om een stressbestendige collega voor de invulling van een vacature. Wat zegt dit over het beleid van de organisatie? Het is een goed teken wanneer het management zich bewust is van de hoeveelheid stress die de functie met zich mee brengt. Dat bewustzijn alleen is echter niet voldoende. Men dient zich bezig te houden met stressmanagement.
Geen visitekaartje Veelal is de oorzaak van de vraag naar stressbestendige werknemers gelegen in het gebrek aan stressmanagement. Wanneer stressmanagement een onaangeroerd gebied is, ligt het ziekteverzuim hoger dan gemiddeld, is de werksfeer niet optimaal, laat de productiviteit te wensen over en missen de werknemers de vitaliteit om hun potentiële kwaliteiten te ontplooien. Vanuit dit oogpunt is het geen reclame voor de organisatie om openlijk te vragen naar stressbestendig personeel. Wanneer het iemand gemakkelijk af gaat om veel dingen tegelijkertijd te doen, daarbij alle situaties blijft overzien en goed onder langdurige tijdsdruk kan werken zonder zich (op)gejaagd te voelen, betekent dit niet dat deze persoon stressbestendig is. Stressbestendig betekent bestand tegen stress. Door de combinatie van bovengenoemde persoonlijke eigenschappen, ervaart de persoon in kwestie geen stress in deze werksituatie.
Chronisch Door ons hormonale systeem, zijn mensen niet bestand tegen stress. Wanneer men dagelijks stress op de werkvloer ervaart, is er sprake van chronische verhoging van cortisol met alle gevolgen van dien. Er is niets mis met kortstondige stress. De bijbehorende stresshormonen zoals adrenaline en noradrenaline zorgen er voor dat ons lichaam snel paraat is om bij plotseling gevaar te vluchten of vechten. Bovendien presteren wij dankzij kortstondige stress beter dankzij verhoogde alertheid, bijvoorbeeld tijdens examens of presentaties, mits de stress beheersbaar is. Chronische stress is echter een heel ander verhaal gezien cortisol wordt geproduceerd bij aanhoudende stress. Cortisol is pas na enkele minuten tot uren maximaal in het bloed aanwezig en wordt daarom het langzame stresssysteem genoemd. Het heeft een veel langduriger effect dan de snelle stresshormonen adrenaline en noradrenaline.
Schade Adrenaline en noradrenaline helpen ons te sprinten bij gevaar en cortisol zorgt er voor dat wij lang(er) kunnen blijven rennen indien dat nodig is. Het is echter van groot belang dat het langzame stresssysteem niet te lang actief blijft, omdat het dan schade in plaats van voordeel oplevert. Langdurige verhoging van cortisol leidt tot afbraak van het immuunsysteem, tot afbraak van spierweefsel, tot suikerziekte en tot het afsterven van hersencellen. Het leidt tot hart- en vaatziekten door de verhoging van het LDL cholesterol (het zogenaamde slechte cholesterol) en de verlaging van het HDL cholesterol (het zogenaamde goede cholesterol).
Psychosomatische klachten, overspanning en depressies zijn gevolgen van chronische stress. Het woord stressbestendig is niet van toepassing wanneer men over mensen spreekt. Wellicht is een robot stressbestendig, of een computer. En als deze crasht, blijkt hoe “stressbestendig” wij mensen zijn ☺. Ellen Jansen helpt organisaties met het verlagen van het ziekteverzuimpercentage. Meer informatie: www.takeaturn.nl © BG magazine
Hoe help je werknemers met problemen? Uw medewerkers kunnen problemen van allerlei aard hebben. Financiële problemen, drank- of drugsproblemen, relatie- of
gezinsproblemen, problemen rondom opvoeding van pubers, stress of wat dan ook. Problemen beïnvloeden de werkmotivatie, de psychische toestand van uw werknemer, mogelijk verzuim, stressbestendigheid, enthousiasme, oplettendheid, humeur, klantvriendelijkheid en prestaties. Het welzijn van uw werknemer is uw belang. U kunt daar veel in betekenen, zelfs zonder dat u daar veel geld in hoeft te investeren. U kweekt wel goodwill en loyaliteit.
Waar is goodwill en loyaliteit voor nodig? Allereerst voor een goede relatie. Dat kan van pas komen als u eens een extra beroep op uw medewerkers moet doen. Maar bedenk ook dat in de toekomst een tekort aan arbeidskrachten dreigt. Zodra ze bij uw buurman meer kunnen Behalve wanneer ze beseffen dat ze Sterker nog: ze zullen vertellen over waardoor u gemakkelijker aan personeel
verdienen zijn ze weg! een goede baas hebben. hun betrokken werkgever, komt.
Besef dat investeren (niet zozeer in geld, maar in aandacht) vruchten afwerpt. U kunt het zich niet veroorloven het welzijn van uw medewerkers te negeren.
Hoe weet u wat uw personeel nodig heeft? De een heeft grote financiële problemen, vraagt regelmatig om voorschotten en telkens weer herhalen dezelfde problemen zich. De ander heeft relatieproblemen. Weer een ander maakt steeds ruzie met collega’s, en u weet niet wat er aan de hand is. Wat heeft men nodig? En moet u zich daar allemaal mee bezig
houden? Alsof u niks anders te doen heeft. Als u uw medewerker erop wijst dat hij naar een instelling voor maatschappelijk werk kan gaan, en/of naar een schuldhulpverlener dan doet u al goed werk. Hulp vragen is de eerste stap.
Signalen uw werknemer leent geld van een collega of vraagt u om een voorschot hij wil extra uren werken/uitbetaling van vakantie-uren hij komt regelmatig te laat (grijs verzuim), te vroeg weg, meldt zich ziek hij heeft conflicten, een slecht humeur of is minder enthousiast prestaties verminderen Bij problemen (vooral conflicten op de werkvloer of problemen in de privésfeer) stelt men zich vaak (te) terughoudend op. Schakel daarom mensen in die van wanten weten, mensen die kunnen adviseren wat u beter wel en niet kunt doen. Bij sommige bedrijven bestaat de neiging om oplossing op korte termijn te bieden (bv. voorschot op het vakantiegeld). In sommige gevallen is dit een oplossing maar het is niet zonder risico: als de werknemer ontslag neemt dient de schuld te worden terugbetaald.
Tips spreek hem aan onder vier ogen beschrijf concreet gedrag (bv. ik merk dat je vaak te laat komt, ik hoor je de laatste tijd zo veel mopperen, gisteren had je ruzie en vorige week ook al) zeg dat je hulp wilt bieden (dat je wilt luisteren) maar ook dat hij (als het om privézaken gaat) niet per se hoeft te vertellen wat er aan de hand is, maar dat je wel wilt dat hij zijn problemen oplost
als er ongenoegens/conflicten zijn rondom werk, laat hem de problemen uitleggen en doe er wat aan (of laat er wat aan doen) wijs hem op de mogelijkheden om hulp te krijgen (liefst met een folder in de hand) zeg dat je er binnen twee dagen/een week/een maand op terugkomt en doe dat ook vraag hem of en hoe hij actie heeft ondernomen en steun hem hierin. Vraag regelmatig (onder 4 ogen) hoe het met hem gaat (ook als het om privézaken gaat). Geef aan dat hij inhoudelijk niets hoeft te vertellen, maar dat het puur belangstelling/zorg is. Bemoeizucht wordt niet gewaardeerd, zorg wel. Nellie Timmermans-van de Kamp is werkzaam bij Interpunctie © BG magazine
Zo doen we dat in Nederland De bedrijfsarts heeft het zwaar. Een potentiële klant vertelde me dat ‘De Telegraaf’ kopte: “Bedrijfsartsen bij arbodiensten zijn bijna allemaal burned out!” Ik schrok, waarom lees ík die wakkere krant niet? Het gaat hier om mijn collega’s! Dit raakt mij diep. Ik moet mijn collega’s redden, want ze zijn niet overspannen maar onderbelast! In het Telegraafartikel stond de gebruikelijk litanie over kapotmakende administratieve druk, managers die niet weten wat voor werk een bedrijfsarts eigenlijk doet en klanten die voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten. Niemand
houdt
van
bedrijfsartsen,
vooral
niet
bij
arbodiensten, daarom zijn er ook zoveel zelfstandig geworden. De vakbond zou best weer die oude vertrouwde betrouwbare bedrijfsdokter van stal willen halen. In mijn vorige column schreef ik over een oorlog. Er zijn heel veel troepen die vinden dat ze het slagveld van verzuimbeheersing goed kunnen overzien. Het gehele traject – voor, tijdens en na ziekmelding – wordt gedaan door de werkgever zelf, of door allerlei bureaus die casemanagers en arbeidsdeskundigen naar het slagveld sturen. Logisch, hier zit veel geld! We hebben het slagveld gereduceerd tot administratieve processen, gooien er veel geld tegenaan zodat de risico’s zo klein mogelijk zijn. En dat is best erg als je niet kunt accepteren dat we in Nederland nu eenmaal houden van administraties en alle risico’s wegverzekeren. Doe je dit niet, dan accepteer je niet dat je in Nederland werkt. En die goeie oude dokter die er alleen voor de werknemer is?
Die heeft en zal nooit bestaan. Waarom hebben bedrijfsartsen zo’n matige naam? Omdat ze hun werk niet goed doen. Niemand dwingt hen om vast te lopen in administratieve rompslomp tussen minder begaafde managers (oei!). De enige die in de wet wordt genoemd en door verzekeraars als deskundig genoeg wordt gezien op het gebied van verzuimbegeleiding en advies, is juist die bedrijfsarts. Een goede bedrijfsarts is een specialist, die moet je als zodanig inzetten. Dáár ligt zijn meerwaarde. Vergelijk het eens met een jurist: je kunt kiezen voor goedkope rechtsbijstand, maar verwacht dan niet dat meester Spong op komt draven. Verwacht wél een matige jurist die zijn ding doet in zo weinig mogelijk tijd. Niet tevreden? Tja, wat had je dan gewild? Kaartje kopen voor Eindhoven en verwachten dat je bij AC Milan op de eretribune zit? Dit is wat er gebeurt, zo doen we dat in Nederland. Stel, u huurt Spong wel in, verwacht u dan een oplossing in twintig minuten voor een moeilijk geval? Nee, Spong duikt er goed in en geeft een duurzaam advies. Kost meer maar levert nóg meer op. Mijn collega’s zijn niet overspannen, ze zijn onderbelast! Zolang werkgevers en werknemers vinden dat ze hun verzuimbeheersing uit kunnen besteden aan (quasi!) goedkope bureaus, die op afroep een matige bedrijfsarts twintig minuten laten langskomen, verandert er weinig. Ook hier is ondernemen organiseren, investeren en dan pas oogsten. En onderbelaste collega’s, specialiseer uzelf! Diegenen die dat niet kunnen, vallen af of gaan werken bij de verzuimbijstand. Pieter de Jongh is bedrijfsarts en mededirecteur van Altena & de Jong bedrijfsartsen, www.vanaltenadejongh.nl © BG magazine
