Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií
Realizace CRM systému Diplomová práce
Autor:
Bc. Pavel Vychodil Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Jiří Jelínek
Duben, 2011
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 27. 4. 2011
Bc. Pavel Vychodil
Poděkování Velmi děkuji vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Jiřímu Jelínkovi za vstřícnost, ochotu a odbornou spolupráci s vypracováváním mé diplomové práce.
Anotace Tématem mé diplomové práce je řízení vztahu se zákazníky ve společnosti ZDM s.r.o. V teoretické části jsem objasnil základní pojmy a postupy z oblasti řízení vztahu se zákazníky a použití marketingových nástrojů. V analytické části jsem popsal současný stav řízení vztahu se zákazníky, jeho nedostatky a pomocí marketingových nástrojů určil v poslední kapitole způsoby jejich eliminace a navrhnul způsob řízení vztahu se zákazníky ve společnosti.
Annotation The theme of my thesis is the customer relationship management in the company ZDM s.r.o. I am explaining the basis concepts and methods in the field of customer relationship management and use of marketing tools in the theoretical part. I am describe the current state of customer relationship management in the analytical part, his shortcomings and using marketing tools identified in the last chapter of ways to eliminate and proposed Method of managing customer relationship in the company.
Obsah PROHLÁŠENÍ .................................................................................................... 2 PODĚKOVÁNÍ ................................................................................................... 3 ANOTACE ........................................................................................................... 4 ANNOTATION ................................................................................................... 4 OBSAH ................................................................................................................. 5 ÚVOD ................................................................................................................... 8 1. TEORETICKÝ ÚVOD ................................................................................. 9 1.1. MARKETING ...................................................................................................................... 9 1.1.1. HISTORIE MARKETINGU ................................................................................................. 9 1.1.2. MARKETINGOVÝ MIX – „4P” .......................................................................................... 9 1.1.3. PRODUCT (PRODUKT) ................................................................................................... 10 1.1.4. PRICE (CENA)................................................................................................................ 10 1.1.5. PLACE (MÍSTO) ............................................................................................................. 11 1.1.6. PROMOTION .................................................................................................................. 12 1.2. SEGMENTACE – BCG MATICE.......................................................................................... 13 1.2.1. SEGMENTACE PRODUKTŮ ............................................................................................. 13 1.2.2. SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ ............................................................................................ 14 1.2.3. VYUŽITÍ BCG MATICE V PRAXI: ................................................................................... 15 1.3. VRIO ANALÝZA .............................................................................................................. 16 1.4. SWOT ANALÝZA............................................................................................................. 16 1.5. ZÁKAZNÍK ....................................................................................................................... 17 1.5.1. KLÍČOVÝ ZÁKAZNÍK ..................................................................................................... 17 1.5.2. KDO JE KLÍČOVÝ ZÁKAZNÍK? ........................................................................................ 17 1.5.3. LOAJALITA ZÁKAZNÍKA ................................................................................................ 18 1.5.4. VZTAH SE ZÁKAZNÍKEM ............................................................................................... 18 1.5.5. NAVÁZÁNÍ VZTAHU ...................................................................................................... 19 1.5.5.1. ROZVÍJENÍ VZTAHU ................................................................................................... 19 1.5.5.2. UKONČENÍ VZTAHU ................................................................................................... 20 1.6. CRM ............................................................................................................................... 21 1.6.1. HISTORIE ...................................................................................................................... 21 1.6.2. CRM V DNEŠNÍ DOBĚ ................................................................................................... 22 1.6.3. PŘÍNOS CRM................................................................................................................ 23 1.6.4. TYPY CRM................................................................................................................... 23 1.6.5. CRM – TECHNOLOGICKÁ PODPORA ............................................................................. 25 1.7. ZPŮSOB ZÍSKÁNÍ CRM .................................................................................................... 26 1.7.1. CÍLE CRM .................................................................................................................... 26 1.8. STRATEGIE CRM ............................................................................................................. 26 1.8.1. STRATEGIE MASOVÉ PERSONALIZACE ........................................................................... 27 1.8.2. STRATEGIE MASOVÉ CUSTOMIZACE .............................................................................. 27 1.8.3. STRATEGIE DIFERENCOVANÉ CUSTOMIZACE ................................................................. 27 1.9. SOUČÁSTI STRATEGIE CRM ............................................................................................ 28 1.10. E-KOMERCE ................................................................................................................... 28 1.10.1. BUSINESS-TO-BUSINESS (B-2-B) ............................................................................... 28
5
1.10.2. BUSINESS-TO-CONSUMER (B-2-C) ............................................................................. 29 1.10.3. CONSUMER-TO-BUSINESS (C-2-B) ............................................................................. 29 1.10.4. CONSUMER-TO-CONSUMER (C-2-C) .......................................................................... 29 1.11. E-SHOP ........................................................................................................................ 29
2. PROFIL SPOLEČNOSTI .......................................................................... 31 2.1. ZÁKLADNÍ ÚDAJE ............................................................................................................ 31 2.2. HISTORIE SPOLEČNOSTI ................................................................................................... 32 2.3. CÍLE SPOLEČNOSTI........................................................................................................... 32 2.4. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .............................................................................................. 33 2.5. VÝROBA .......................................................................................................................... 34 2.6. EKONOMICKÉ VÝSLEDKY ................................................................................................ 35
3. ANALÝZA AKTUÁLNÍ ZÁKAZNICKÉ ORIENTACE SPOLEČNOSTI ................................................................................................ 36 3.1. CÍLE ANALÝZY ................................................................................................................ 36 3.2. ANALÝZA CRM .............................................................................................................. 36 3.2.1. ANALÝZA SOFTWAROVÉ PODPORY CRM ..................................................................... 36 3.2.1.1. VARIO SYSTÉM ........................................................................................................ 37 3.2.1.2. WEBOVÉ STRÁNKY .................................................................................................... 38 3.3. MARKETINGOVÉ PRINCIPY............................................................................................... 38 3.4. MARKETINGOVÝ MIX ...................................................................................................... 39 3.4.1. PRODUKT...................................................................................................................... 39 3.4.2. CENA ............................................................................................................................ 44 3.4.3. MÍSTO .......................................................................................................................... 45 3.4.4. PROPAGACE .................................................................................................................. 45 3.5. SEGMENTACE (BCG MATICE) – PRODUKTY ..................................................................... 45 3.5.1. BÍDNÍ PSI ...................................................................................................................... 46 3.5.2. OTAZNÍKY .................................................................................................................... 46 3.5.3. HVĚZDY ....................................................................................................................... 46 3.5.4. DOJNICE ....................................................................................................................... 46 3.6. SEGMENTACE (BCG MATICE) – ZÁKAZNÍCI ..................................................................... 46 3.6.1. BÍDNÍ PSI ...................................................................................................................... 47 3.6.2. OTAZNÍKY .................................................................................................................... 47 3.6.3. HVĚZDY ....................................................................................................................... 47 3.6.4. DOJNICE ....................................................................................................................... 48 3.7. VRIO ANALÝZA .............................................................................................................. 48 3.8. SWOT ANALÝZA............................................................................................................. 49 3.9. KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKY .......................................................................................... 50 3.10. ZHODNOCENÍ ................................................................................................................. 50
4. NÁVRH REALIZACE CRM SYSTÉMU................................................. 51 4.1. STRATEGIE PRODUKTŮ: ................................................................................................... 51 4.1.1. BÍDNÍ PSI ...................................................................................................................... 51 4.1.2. OTAZNÍKY .................................................................................................................... 52 4.1.3. HVĚZDY ....................................................................................................................... 52 4.1.4. DOJNICE ....................................................................................................................... 52 4.2. STRATEGIE ZÁKAZNÍKŮ: .................................................................................................. 53 4.2.1. BÍDNÍ PSI ...................................................................................................................... 53 4.2.2. OTAZNÍKY .................................................................................................................... 54
6
4.2.3. HVĚZDY ....................................................................................................................... 54 4.2.4. DOJNICE ....................................................................................................................... 55 4.3. STRATEGIE STRUKTURY................................................................................................... 56 4.3.1. CRM SYSTÉM ............................................................................................................... 56 4.4. STRATEGIE KOMUNIKAČNÍCH KANÁLŮ ............................................................................ 58 4.4.1. NÁVRH PROPAGACE V MÍSTNÍM RÁDIU ......................................................................... 59 4.4.2. NÁVRH PROPAGACE V TISKU ........................................................................................ 60 4.4.3. NÁVRH PROPAGACE – OFICIÁLNÍ WEBOVÉ STRÁNKY .................................................... 61 4.4.4. NÁVRH PROPAGACE – NEWSLETTERY ........................................................................... 67 4.4.5. NÁVRH PROPAGACE – E-SHOP....................................................................................... 70
ZÁVĚR ............................................................................................................... 71 ZDROJE ............................................................................................................. 73 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................... 73 INTERNETOVÉ ZDROJE ............................................................................................................ 73 SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ............................................................................................... 75 SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ............................................................................................... 76
7
Úvod Řízení vztahu se zákazníky se v dnešní době stalo velice důležitou součástí každé společnosti. Z důvodu globalizace a celosvětové hospodářské krize, dnes není pro společnost jednoduché uspět v konkurenčním boji mezi firmami. Pro zvýšení konkurenceschopnosti je důležité, aby se společnost soustředila na rozvoj svého řízení vztahu se zákazníky a budovala tak silnou konkurenční výhodu. Téma mé diplomové práce jsem si volil z důvodu možnosti zlepšit postavení firmy ZDM s.r.o. v současném tržním prostředí a posilovat tak její pozici na trhu. Společnost ZDM se budu snažit pomocí marketingových nástrojů zanalyzovat a navrhnout pro ni soubor doporučení a návrhů. V teoretické části diplomové práce zpracuji, pomocí vybraných literárních a internetových zdrojů, poznatky z oblasti řízení vztahu se zákazníky a snažím se tak přiblížit problematiku řízení vztahu se zákazníky, jeho cíle, způsoby segmentace a technologickou podporu. V analytické
části,
za
použití
teoretických
znalostí,
se
nejdříve
zaměřuji
na představení společnosti, zmapování využití stávajícího CRM systému a pokračuji v analýze společnosti pomocí marketingových nástrojů. V poslední části se pak, za pomoci výstupů z analytické části, snažím doporučit cílené způsoby komunikace se zákazníky a navrhnout efektivní komunikaci pro zlepšení celkového řízení vztahu se zákazníky s přihlédnutím na stávající systémovou podporu CRM ve společnosti.
8
1. Teoretický úvod 1.1. Marketing Marketing můžeme definovat jako podnikatelský přístup, který spojuje koncepci, ziskovost a konkurenceschopnost, který se orientuje na veškeré aktivity spojené s trhem. „Jedná se o společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných produktů s ostatními.“ [2]
1.1.1. Historie Marketingu Podíváme-li se do historie tak se koncepce řízení odvíjela od předmětu zájmu. Jako první byl zájem maximalizovat obrat a zisk, kdy převládala poptávka nad nabídkou. Tento koncept byl nazýván jako „Výrobní řízení“. Požíval se do 50. let 20. století. Dalším konceptem bylo „Výrobkové řízení“, kdy se producenti zaměřovali na kvalitu výrobku. Tento způsob řízení byl používán v 60. letech 20. století. „Prodejní koncept“, byl konceptem řízení od 70. – 80. let 20. století, kdy došlo k nasycení trhu, a producenti museli zákazníky začít hledat. Museli se zaměřit na prodejní techniky a dovednosti prodeje. „Marketingový koncept“, který se začal objevovat v 70. letech 20 století, prošel několika modifikacemi, kdy znamenal oproti předešlým koncepcím zásadní obrat. Pozornost se změnila od interních potřeb firmy k potřebám zákazníka, díky nimž mohla společnost dosáhnout lepších výsledků.
1.1.2. Marketingový mix – „4P” Model byl vyvinut Neilem Bordenem kolem roku 1949, kdy začal poprvé používat toto slovní spojení. Marketingový mix je souhrn 4 základních marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých cílů.
9
Marketingový mix představuje a konkretizuje všechny kroky, které organizace dělá, aby vzbudila poptávku po produktu (či v případě demarketingu ji snížila). Tyto kroky se rozdělují do čtyř proměnných: [12]
1.1.3. Product (produkt) První skupina nástrojů marketingového mixu je souhrnně nazývána produkt. Výrobek z hlediska marketingu nepředstavuje pouze soubor určitých parametrů, k jeho významným znakům patří také jeho design, obal, image výrobce, záruky, služby a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. „Výrobek je cokoli, co lze na trhu nabídnout, co získá pozornost, co může sloužit ke spotřebě, co může uspokojit přání nebo potřebu.“ Marketingové proměnné produktu jsou: rozmanitost výrobků, kvalita, design, charakteristické rysy, název značky, packaging, balení, rozměry, služby, záruky. [3] Do části Produkt u marketingového mixu lze řadit také technické parametry, design, kvalitu, trvanlivost, značku a obal. kvalita – zahrnuje životnost, spolehlivost, přesnost, funkčnost, ovladatelnost apod. design – přestavuje cílevědomé úsilí výrobců o maximálně funkční a jádru výrobků odpovídající formu, mění a zlepšuje jeho vlastnosti a zvyšuje hodnotu.[21]
1.1.4. Price (cena) Správné určení ceny je alchymie se zcela mimořádným vlivem na celkovou úspěšnost podnikání. Zákazníci vnímají cenu jako klíčový faktor pro své rozhodování a proto je dobré na cenách neustále pracovat. Začátečníci i někteří pokročilejší profesionálové mívají se stanovením ceny problém. Intuitivně cítí, že nastavení dobré ceny je pro jejich podnikání velmi důležité, ale sami si nedokážou poradit, jak jí nastavit. Množství různých metod stanovení ceny je pro začátečníky spíše překážkou. Naštěstí existuje spolehlivý a časem prověřený způsob zmírnění rizika, který je pro ně jako dělaný. Jde o tzv. zaváděcí ceny při zahájení podnikání či uvádění nového produktu na trh. Zákazníci akceptují zaváděcí cenu jako něco dočasného. Pokud tedy po čase zjistíte, že je cena příliš nízká,
10
můžete ji zvýšit, aniž byste tím někoho příliš popudili. Obdobně výhodné jsou dočasné ceny v případě zahájení dlouhodobé spolupráce s nějakou firmou či organizací. Začátečník často nedokáže přesně odhadnout náročnost práce, a proto udělá nejlépe, když se zpočátku dohodne na dočasných cenách s tím, že s odstupem několika měsíců ještě dojde k jejich upřesnění. Pro začátečníka může nízká zaváděcí cena představovat způsob, jak se rychle prosadit na trhu. Do jisté míry to vyvažují začátečnické chyby vycházející z mylné představy, že cena musí být nízká, aby se firmám spolupráce vyplatila. Někteří začátečníci vůbec netuší, že každý zaměstnanec je pro firmu výrazně dražší, než kolik činí jeho mzda.[22]
1.1.5. Place (místo) Místo, je jednou ze základních složek marketingového mixu, je to most spojující zákazníka s produktem. Je důležité, aby výrobek byl dostupný ve správném množství na správném místě v době, kdy jej zákazník požaduje. „Všichni výrobci si chtějí být jisti, že jejich výrobky dojdou až k cílovým zákazníkům. Požadavky na sortiment a množství výrobků, které zákazníci chtějí, však mohou být odlišné od sortimentu a množství výrobků, které se normálně produkuje. Většina výrobců, aby vyrovnala tyto rozpory, spolupracuje s odborníky na marketing, zprostředkovateli, společnostmi na přepravu, skladování a ostatními články.“ [6] Rozhodování o místě je důležitou součástí strategického plánování, firmy musí brát v úvahu potřeby a názory cílových zákazníků. „Distribuce jako součást marketingového mixu znamená umístění zboží na trhu nebo trzích. Zahrnuje soubor postupů a operací, jejichž prostřednictvím se výrobek dostává postupně z místa svého vzniku do místa svého určení, kde bude spotřebován nebo užit. Distribuci ovšem nelze chápat jako pouhý pohyb zboží ve fyzickém stavu, ale je třeba vidět i nehmotné toky, které k distribučním operacím neoddělitelně patří.“ [7]
11
1.1.6. Promotion Propagace je jedním z prvků marketingového mixu. V západních zemích se používá anglický výraz „promotion“, čemuž odpovídá český ekvivalent propagace, příp. komunikační (propagační) mix. Nelze ji zaměňovat s marketingovou komunikací, která je širším pojmem, jelikož zahrnuje i ústní komunikaci a další formy nesystematické komunikace. Propagaci lze stručně definovat jako komunikaci se zákazníky a potencionálními zákazníky. Je to z toho důvodu, že lidé musí o výrobku vědět a znát užitek, který jeho koupí získají, aby byli ke koupi stimulováni. Mezi základní cíle propagace patří: poskytnout informace zvýšit poptávku odlišit výrobek zdůraznit užitek a hodnotu výrobku stabilizovat obrat vytvořit zákaznické preference budovat či upevnit pozitivní image Propagace je proces efektivního komunikování s lidmi – komunikace je směřována k veřejnosti a k cílovým spotřebitelům, které chce příslušná firma oslovit. Informovat o sobě, svých výrobcích a službách, přesvědčit je o výhodnosti svých výrobků, o důležitosti svého záměru, své činnosti a případně je motivovat ke koupi (výrobku, služby, myšlenky). Propagace zastřešuje souhrn aktivit, resp. metod (propagační, komunikační mix), které slouží k poskytování těchto informací a ovlivnění zákazníka. Jsou jimi: Podpora prodeje Osobní prodej Reklama Public relations
12
Prezentace výrobku či služby musí být správně zacílena na potencionální zákazníky. Správná forma propagačního mixu se musí zvolit podle cílové skupiny. [5]
1.2. Segmentace – BCG matice BCG matice je pojem marketingu a managementu, označující portfoliový model strategie, který vyvinula americká společnost „The Boston Consulting Group“ (odtud BCG).
Matice
ukazuje
spojitosti
mezi
a konkurenční pozicí společnosti a je využitelný jak
tempem
růstu
obchodů
pro segmentaci produktů, tak
i segmentaci zákazníků. Jednotlivé kvadranty BCG matice se nazývají: Otazníky (anglicky Question marks), Hvězdy (ang. Stars), Dojné krávy (ang. Cash cows) a Bídní psi (ang. Dogs).
1.2.1. Segmentace produktů Slouží především manažerům společností jako pomoc při řízení a rozhodování se o zdrojích a produktech. Pomáhá jim segmentovat produkty, které jsou v jejich portfoliu a zaměřovat se na úspěšné.
Obr. 1. – BCG-matice, Obr 1. – BCG-matice
13
Otazníky Jde o výrobky ve stádiu zavádění na trh, vyžadují značné finanční vstupy, ale jsou šancí do budoucna. Průzkum trhu rozhodne, jestli do nich dále investovat nebo je stáhnout. Hvězdy Produkty, které mají nejlepší obchodní výsledky co do růstu tempa obratu, tak do podílu na trhu. Udržení těchto výsledků je také finančně náročné, ale výsledkem je vysoký zisk. Dojné krávy Hlavní finanční opora firmy, přinášejí vysoké zisky, aniž by vyžadovaly větší finanční vklady. Umožňují podporovat rozvoj nových aktivit, případně krýt ztráty z útlumu neziskových výrobků nebo aktivit. Bídní psi Patří sem produkty, které končí svou komerční dráhu. Je na zvážení podniků, jak dlouho se vyplatí příslušný produkt udržovat na trhu a podporovat jejich prodej zesílenou marketingovou politikou.
1.2.2. Segmentace zákazníků Při použití BCG matice na portfolio zákazníků, dostaneme rozřazení do jednotlivých skupin, které můžeme cíleně dle jejich přínosu pro firmu spravovat. Otazníky Jde o zákazníky vyžadující značné finanční vstupy a investice. Tito zákazníci mají velký potenciál stát se hvězdami trhu. Zastoupení těchto zákazníků v portfoliu společnosti bychom měli intenzivně rozšiřovat. Komunikace by měla být individuální a velmi opatrná.
14
Hvězdy Zákazníci v tomto kvadrantu jsou lídry trhu proto bychom k nim měli přistupovat velmi individuálně a využívat jejich pozice na trhu. Udržení těchto zákazníků je finančně náročné, ale výsledkem je vysoký zisk, které budou firmě platit. Dojné krávy Zákazníci, kteří jsou hlavní finanční oporou firmy. Přinášejí vysoké a stabilní zisky, aniž by vyžadovaly větší finanční vklady. Umožňují podporovat rozvoj nových aktivit, případně krýt ztráty z útlumu neziskových výrobků nebo aktivit. Bídní psi Patří sem zákazníci, kteří končí své působení na trhu. Je na zvážení podniků, jak k daným zákazníkům přistupovat. Určitě se nevyplatí investovat větší částky a jedná se spíše o nízkonákladovou komunikaci.
1.2.3. Využití BCG matice v praxi: Matice se používá jak pro hodnocení produktového portfolia, tak je možné ji využít pro hodnocení klíčových obchodních jednotek, například divizí či jednotlivých společností velké korporace. Jak podíl, tak míra růstu jsou však stejně přeneseně spojeny s hodnotou produktů. Tržní podíl, rychlost jeho růstu se v čase u produktů mění. Výrobce musí proto řídit životní cyklus výrobku, poskytovatel služeb musí řídit životní cyklus služby. Výsledky analýzy BCG matice pomohou organizaci určit, strategický plán celého portfolia produktů tak, aby každý z kvadrantů obsahoval produkty organizace. Ty musí být v kvadrantech vyvážené, tak, aby produkty v kvadrantu dojných krav umožnily financování ostatních produktů, ale s ohledem na životní cyklus produktů je nutné mít v portfoliu firmy budoucí potenciál v podobě hvězd a otazníků. Na základě konkrétní strategie, situace a důvodů polohy jednotlivých produktů v kvadrantech pak organizace musí rozhodnout o své produktové strategii. Je vhodné doplnit model o třetí dimenzi a tou je ziskovost daného výrobku či služby, která může být buď vysoká, nebo nízká. Tak získáme ze čtverce krychli. V jejím rámci mají smysl zejména ty kvadranty, které odpovídají
15
vysoké ziskovosti. Také je třeba zvážit, zda existuje odůvodněný předpoklad vysoké ziskovosti výrobku či služby v budoucnosti.[19]]
1.3. VRIO analýza VRIO analýzu jako způsob hodnocení zdrojů organizace vyvinul Jay B. Barney, které dělí následovně: Finanční zdroje Lidské zdroje Materiální zdroje Nemateriální zdroje (informace, znalosti) VRIO analýza hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů. Pokud chceme klasifikovat zdroje jako konkurenční výhodou, musí dojít k pozitivnímu výsledku při hodnocení 4 aspektů: Hodnota (Value) – Jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení…)? Vzácnost (Rareness) – Jak je zdroj vzácný, resp. omezený? Napodobitelnost (Imitability) – Jak složité je zdroj napodobit? Organizace (Organization), resp. uspořádání – Podporuje stávající uspořádání využitelnost zdroje? [23]] Hodnocení zdrojů dle VRIO se používá pro zhodnocení situace organizace (podniku), jeho zdrojů a případného konkurenčního potenciálu nebo potenciálu zlepšení v dané oblasti nebo daném zdroji.
1.4. SWOT analýza Swot analýza nám slouží k určení situace v podniku. Pomáhá nám identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky. Dále pak příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s podnikatelským záměrem. Používá se v marketingu, ale také při analýze, tvorbě politik (policy analysis) a plánování
16
dlouhodobé strategie ve společnosti. Díky ní jsme schopni posoudit fungování firmy, identifikovat hrozby či možnosti růstu. Metoda spočívá v ohodnocení a klasifikaci jednotlivých faktorů, které dělíme do čtyř skupin (silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby. Vzájemnou interakcí silných a slabých stránek.
Tab. 1. – SWOT
1.5. Zákazník Každého, komu odevzdáváme výsledky své vlastní práce, nazýváme zákazníkem. V každé organizaci můžeme nalézt interní a externí zákazníky. Mezi interní zákazníky patří zaměstnanci společnosti a mezi externí můžeme řadit odběratele, zprostředkovatele a konečného uživatele. Definice zákazníků je jednou z klíčových činností organizace.
1.5.1. Klíčový zákazník V dnešní době již nestačí pouhá orientace a zaměření na zákazníka, protože zákazník je stále silnější a proto musíme budovat organizaci orientovanou na zákazníky. Firmy musí vytvářet silné dlouhodobé dodavatelsko-odběratelské vztahy, které jim pomáhají získat strategická partnerství. [1]
1.5.2. Kdo je klíčový zákazník? Nejčastěji používaným měřítkem zákazníků je podíl na tržbách a zisku podniku. Důležité je definovat zákazníky podle typu obchodu, který potřebujeme pro dosažení cílů a ty, kteří nám tyto podmínky dávají k dispozici. Firma musí vědět, kam chce
17
směřovat své podnikání, jaké jsou nové tržní segmenty, nové technologie, rozšiřování aktivit a strategie přežití. Klíčový zákazník představuje jeden tržní segment a musí se vytvořit proces hodnocení portfolia našich skutečných i potenciálních zákazníků. Hodnotící proces je založen na atraktivitě zákazníka a na realistickém ocenění pravděpodobnosti úspěchu u tohoto zákazníka. Druhé hodnotící kritérium je kvalita našich současných vztahů se zákazníkem. Péče o klíčového klienta je velmi důležitá a firma musí plnit spoustu úkolů pro zajištění spokojenosti zákazníků. [1]
1.5.3. Loajalita zákazníka Loajalita je termín, který všichni a neustále skloňují ve všech pádech. Nicméně stále se zdá, že spíše patří do arzenálu teoretických pouček, než do sady praktických nástrojů zvyšování hodnoty značky a tedy akcionářské hodnoty firmy. Většina firem totiž generuje své zisky z dlouhodobých zákazníků. Navíc, hodnota spokojených a opravdu loajálních (tedy i emocionálně) zákazníků exponenciálně roste s tím, jak referují nový byznys. Česky řečeno, šíří o vás samé dobro. Dokážou "předprodat" zboží. V průměru stojí firmu šestkrát více získat nového zákazníka, než si udržet stávajícího. Navíc se má
za to, že zákaznická loajalita má hodnotu desetinásobku
jednoho samotného nákupu. Pravděpodobnost prodeje stávajícímu zákazníkovi je přibližně 60 – 70 procent, zatímco pravděpodobnost prodeje novému zákazníkovi je pouze asi 5 – 20 procent. Skutečností však zůstává, že většina společností stále investuje více do získávání nových zákazníků, než do udržení stávajících. Mnoho firem si totiž ještě neuvědomuje, že loajalita zákazníků se stává ekonomickou nezbytností. [18]
1.5.4. Vztah se zákazníkem Vztah se zákazníkem můžeme rozdělit do několika fází. Nejčastěji to jsou navázání, rozvíjení a ukončení vztahu. Jelikož máme různé fáze vztahu, tak musíme použít různé prostředky ke zvyšování hodnoty vztahu. Společnost je vždy iniciátorem
18
vztahu. Platí to i v případě, kdy se zákazník obrací na podnik prostřednictvím webových stránek, protože ty podnik vytvořil pro tento účel. Následná fáze je rozvíjení vztahu mezi společností a zákazníkem. Pokud však tento vztah není pro oba partnery přínosný, následuje jeho úpadek a ukončení. Ukončení může být dvojí typu. Ukončení vztahů ze strany zákazníka, který přestane mít zájem o další obchody či vazbu na firmu, nebo ze strany společnosti, pokud je zákazník neperspektivní či ztrátový.
Obr. 2. – Zákazník
1.5.5. Navázání vztahu Období, kdy se sjednávají a podepisují smlouvy, se nazývá obdobím navázání vztahu. Na každém začátku je důležité mít informace, protože bez informace se vztah nenaváže. Pro zákazníka musí být informace zajímavé a věrohodné, aby měl budoucí vztah danou intenzitu. Přenesení informací v této části vztahu je velmi důležité, protože se od něj odvíjejí dlouhodobé vztahy a musí přinášet očekávanou hodnotu.
1.5.5.1. Rozvíjení vztahu „V této fázi dochází k největšímu růstu hodnoty vztahu, ale aby tomu bylo skutečně tak, musí společnost více zaměřit na tuto fázi než na fázi navázání vztahu. „Poté co je vztah navázán, může společnost začít pracovat na systematickém zvyšování hodnoty vztahu. K tomuto úkolu muže pak přistupovat z více pohledů: z pohledu ziskovosti vztahu, referenční vztahové hodnoty, přínosu ze schopnosti apod. Výsledek této práce je ale převážně závislý na době trvání vztahu. Dlouhodobé vztahy jsou zpravidla hodnotnější nežli krátkodobé. Doba vztahu je ovlivněna jeho
19
pevností. Pevný vztah přežije i menší problémy. Je-li vztah pevný, existuje výrazně více příležitostí ke zvýšení hodnoty. Čím větší místo v zákazníkově mysli, srdci a peněžence může společnost získat, tím je vztah obvykle pevnější.“ [8]
Obr. 3. - Zákazník – roz. vztah
1.5.5.2. Ukončení vztahu „Vztah se zákazníkem jednou skončí. Lidé se obecně domnívají, že takové ukončení je rychlý a jednodušší proces než proces navázání. Není to však pravda. Ukončení vztahu má obvykle nějaký důvod: jedním může být skutečnost, že zákazník si nepřeje ve vztahu pokračovat a naváže vztah s jinou společností. Vztah také může skončit z iniciativy společnosti. Podívejme, co se stane, jestliže vztah ukončí společnost. I ukončení vztahu musí společnost umět řídit. Z tohoto procesu se mohou mnohému naučit. Společnost může ukončit vztah, protože je bezcenný. Někdy vztahy skutečně nemají hodnotu, přestože roční ziskovost je na celkem přijatelné úrovni. Hodnota vztahu může být tak nízká, že nestojí za to v něm pokračovat. Měřítka hodnoty vztahu, ať už jde o čísla nebo význam, mohou být v různých odvětvích výrazně odlišná. Všechny společnosti by však měly být schopny stanovit hodnotu zákazníka, pokud se rozhodují, zda mají vztah ukončit.“ [8]
20
1.6. CRM CRM systém není možné chápat jako softwarový produkt, ale jako souhrn pravidel a metrik, které řídí obchodní a organizační procesy podniku s cílem plnit přání zákazníka pokud možno ještě dříve, než je vysloveno. Problematika je samozřejmě podstatně složitější, nicméně dobře fungující CRM systém buduje dlouhodobě pozitivní vztah se zákazníkem. Každý dlouhodobý vztah musí být založen na oboustranně výhodné spolupráci. Nastartování implementačního procesu CRM musí tedy vycházet ze stanovené strategie podniku, což znamená důsledně analyzovat stávající obchodní procesy a metriky, pomocí kterých identifikujeme a obsluhujeme zákazníka a kontrolujeme, zda obchodní vztah je skutečně oboustranně výhodný. Každá firma totiž žije z věrných a spokojených zákazníků. Z toho vyplývá, že tyto zákazníky je nezbytné důkladně znát a důsledně o ně pečovat. V současné době zažíváme rozkvět aplikací CRM. Je to dáno pravděpodobně tím, že modely současného obchodování jsou natolik vyzrálé, že podniky na žebříčku svých hodnot prosazují zákazníka na první místo. [16]]
1.6.1. Historie V počátku 90 let bylo používání informačních systémů (IS) ve znamení podpory vnitřních procesů a uspokojování základních potřeb včetně požadavků finančních a daňových úřadů. Tyto systémy měly a mají za úkol zmapovat a zprůhlednit nákladovou strukturu společnosti a podpořit nejdůležitější procesy ve společnosti. Po odstranění problémů v oblasti řízení výroby a logistiky se začala objevovat potřeba podpory prodejních procesů. Proto vznikli první Sales Force Automation systémy (SFA, systémy pro podporu prodeje) a systémy na podporu Call Center. Vzájemnou integritou těchto systémů okolo roku 1995 vznikly první CRM řešení, které nabízely řadu výhod oproti standardním (rozděleným) systémům. Další růst nákladů na získávání nových zákazníků, snižování marží u běžných komodit a vznik nových komunikačních nástrojů (e-commerce) měli vliv na rozšíření funkcionality CRM systémů o oblasti marketingu a servisu resp. služeb obecně. S rozšiřováním a integrací Internetu a e-businessu do CRM systémů, tak vznikly na
21
konci 90 let (kolem roku 1997) systémy plně podporující všechny aktivity a komunikační kanály s klientem.[16]]
1.6.2. CRM v dnešní době Klíčovým termínem se v minulosti stalo „4P“ product (výrobek), price (cena), place (umístění) a promotion (propagace). Firmy měly týmy prodejců, kteří se produkt snažili protlačit na trh, ať už byl zájem trhu jakýkoliv. Výrobci a prodejci se začínají spíše orientovat na to, co si trh žádá a vymýšlí podle toho takové produkty, které zákazníci používají proto, že jimi vyřeší své problémy nebo jim přinesou zjevný užitek. Moderním termínem je tedy spíše „4C“: customer total cost (náklady) customer value (hodnota) convenience (komfort) communication (komunikace) CRM je strategie, která je směrována na podporu a budování dlouhotrvajících vztahů se zákazníky. Jedná se o změnu filozofie, aby důraz byl kladen na zákazníka a ne jen na technologii. Pokud se této strategie nedržíme, skončí většina implementací CRM.
Fáze nasazení CRM: „pre,pre – stádium CRM“ – iniciativa obchodu ze strany zákazníka, dodavatel jej zpracuje v obchodním oddělení, respektují se základní technické, záruční a legislativní požadavky „pre stádium CRM“ – marketingové oddělení, řada prodejců, přístup je nekoordinovaný a indikátorem úspěchu jsou tržby „0. stádium CRM“ – tradiční marketing, zaměřený na produkt a „4P“ „1. stádium CRM“ – orientace na zákazníka, přístup je reaktivní
22
„2. stádium CRM“ – proaktivní přístup k zákazníkovi, důraz na vztahy, hodnoty a partnerství využívá se CRM-software
1.6.3. Přínos CRM Dnešní organizace musí řídit interakce se zákazníky přes komunikační kanály – zahrnující web, call centra, maloobchodní prodejny nebo partnerské sítě. Mnoho firem má také několik oblastí podnikání se sdílením stejných zákazníků. Cílem je poskytnout jednoduchý způsob, jak obchodovat s organizací, libovolným způsobem, v kterýkoliv čas, prostřednictvím vybraného komunikačního kanálu, kterýmkoliv jazykem a v libovolné měně. Je třeba udržet v zákazníkovi pocit, že je partnerem jedné, unifikované organizace, která jej v každém okamžiku a místě rozpozná. Přínos CRM je zřejmý: zefektivnění procesů a poskytnutí obchodníkům, marketingu a vedení společnosti lepší, podrobnější informace o zákaznících. CRM pomáhá firmám vytvořit více profitabilní vztah se zákazníkem a snížit operativní náklady. [15]
1.6.4. Typy CRM Operativní CRM Hlavní rolí operativního CRM je především podpora business procesů pro "front office" (prodej, marketing, služby). Všechna komunikace se zákazníkem je sledována a uchována v databázi a v případě potřeby je efektivně poskytnuta uživatelům. Jedním z hlavních přínosů pro zákazníka, i pro společnost, je díky sledování historie možnost komunikace s rozdílnými osobami a pomocí různých kontaktních kanálů. Operativní CRM se především používá v následujících obchodních procesech: Tvorba a sledování marketingových kampaní Automatizace a sledování prodejního procesu Analytické CRM Analytické CRM analyzuje zákaznická data k dosažení rozdílných cílů: Optimalizace efektivnosti marketingových kampaní a jejích vyhodnocování
23
Hledání potenciálních prodejních kanálů, cross-selling, up-selling, udržení zákazníka atd. Analýza chování zákazníků – tvorba cen, vývoj nových výrobků Podpora pro rozhodování – předpovídání a analyzování zákaznické rentability atd.
Obr. 4. – Analytické CRM Kolaborativní CRM (Collaborative CRM) Obsahuje speciální funkcionalitu, která umožňuje komunikaci společnosti a jeho zákazníků prostřednictvím různorodých kanálů za účelem dosažení vyšší kvality interakce se zákazníky. Operativní CRM nabízí užitečné informace, které vznikají při interakci se zákazníkem, jednotlivým obchodním oddělením, jako je prodej, technická podpora a marketing. Jedná se například o poskytnutí informací o specifických zákaznických požadavcích, či dotazů na nové služby z technické
24
podpory prodeje marketingu. Cílem Kolaborativního CRM je sdílení těchto informací získaných ze všech oddělení pro zvýšení kvality poskytovaných služeb zákazníkům. [12]
1.6.5. CRM – Technologická podpora Role IT v cílovém CRM je především podpora a automatizace celého CRM procesu, který standardně začíná získáním kompletních znalostí o klientech (data warehouse), pokračuje analýzou jejich potřeb a vzorů chování, tj. přeměnou dat na informace (business intelligence & analytical CRM) a následně umožňuje využití těchto informací k efektivním a personalizovaným interakcím s klienty (operational CRM) všemi distribučními a komunikačními kanály (collaborative CRM).
Obr. 25. – Technologie CRM
25
1.7. Způsob získání CRM Pokud se společnost rozhodne využít CRM systému pro své podnikání, má dva způsoby, jak získat CRM systém: Pronajmout – Outsourcing je především doporučen pro menší společnosti, kde se nevyplatí investovat do nákupů těchto produktů. Tento způsob se také může zvolit, pokud si chceme daný produkt vyzkoušet a společnost nenabízí testovací verze. Koupit – Tento způsob získání systému CRM, je vhodný pro větší společnosti, protože je zde větší pravděpodobnost návratu investovaných financí.
1.7.1. Cíle CRM CRM by mělo umět popsat vztahy se zákazníky tak, aby prodejce dokázal nabídnout produkty, přesně podle zákazníkových potřeb a vyvolal v něm potřebu nákupu. S nákupem by měli být zákazníkovi připomínány výhody daného produktu a doprovodné služby, které jsou nabízeny. Vztah s klientem je považován za nejdůležitější částí při obchodování s klienty. Podnik se musí snažit vyvolat dojem, že jedná se zákazníky nadstandardním způsobem, který je výhodný pro obě strany. Cíle očekávání: Získání nových zákazníků Zvýšení loajality stávajících zákazníků Zvýšení objemu prodeje Navýšení ziskovosti společnosti Snížení administrativních nákladů spojené s prodejem Snížení nákladů v oblasti marketingu
1.8. Strategie CRM Konkurence a technologický pokrok nutí firmy neustále přizpůsobovat jejich strategii a inovovat informační systémy. Problémem při realizaci a využití nových technologií je vymezit potřeby změny podnikové strategie, určit její směr a cíle.
26
Marketingová strategie CRM se snaží tvořit vyšší hodnotu pro zákazníky díky individuální péči o každého z nich.
Typy strategie CRM: strategie masové personalizace strategie masové customizace strategie diferencované customizace [17]
1.8.1. Strategie masové personalizace Každý zákazník se rozlišuje podle jména a adresy, případně dle předchozího nákupního chování. Tyto informace se pak využijí pro tvorbu systému individuální marketingové komunikace. Zákazník nabývá dojmu, že je o něj pečováno s velkou pozorností, přestože jsou mu nabízeny standardní produkty. Tuto strategii uplatňují banky, zásilkové obchody,… [17]
1.8.2. Strategie masové customizace Někteří zákazníci si rádi více připlatí za zvláštní užitky navíc či nadstandard, který je jim nabízen. Z tohoto důvodu by jim měla být věnována zvláštní péče. Hlavním bodem této strategie je nechat zákazníky podílet se na vytváření produktu, úpravu jeho parametrů podle individuálních potřeb a cenové citlivosti, ale s běžnými komponentami, které firma nabízí. S touto strategií se můžeme setkat například u výrobců nábytku, osobních počítačů a dalších. [17]
1.8.3. Strategie diferencované customizace Snaha respektovat rozdílné potřeby a přání zákazníků je součástí diferencované strategie. Jednotlivé produkty jsou zde šity na míru každému zákazníkovi. Funguje zde úzká spolupráce mezi výrobcem a jeho zákazníkem. Hodnota pro zákazníka se vytváří právě na základě vzájemného vztahu. Strategie se používá na B2B či B2C trzích. [17]
27
1.9. Součásti strategie CRM Strategie CRM se skládá z následujících součástí: strategie zákazníků – rozhodnutí o tržních a zákaznických segmentech a volba přístupů k těmto segmentům strategie produktů – rozhodnutí o volbě a vlastnostech produktů, které bude firma prodávat svým zákazníkům strategie komunikačních kanálů – rozhodnutí o volbě a vlastnostech komunikačních kanálů, prostřednictvím kterých bude podnik prodávat své produkty strategie struktury – rozhodnutí o volbě technologií, nastavení procesů CRM a přístupu k zaměstnancům podniku. [17] Na konkretizaci těchto dílčích strategií se zaměřuji v kapitole 4. této práce.
1.10. E-komerce Elektronická komerce je realizace obchodních transakcí za využití internetu. Prostřednictvím internetu lze prodávat fyzické zboží, digitální služby nebo informace (zprávy, publikace, učební materiály, multimediální zábavu). U fyzických produktů jde především o spotřební zboží prodávané prostřednictvím e-shopů. U služeb a informací dochází k prodeji atd. [13]
Tab. 2 – E-komerce
1.10.1. Business-to-Business (B-2-B) B-2-B se označují obchodní vztahy a komunikace mezi dvěma obchodními společnostmi,
které
neobsluhují
konečné spotřebitele v
masovém
měřítku.
Významným rysem modelu B-2-B je větší důraz na logistiku a zajištění samotného 28
obchodu, oproti důrazu na získání zákazníka, jako je tomu v případě obchodů B-2-C. [10]
1.10.2. Business-to-Consumer (B-2-C) Označení pro obchodní vztahy a komunikaci mezi obchodními společnostmi a koncovými zákazníky. Realizované jsou webovými aplikacemi, virtuálními obchody na Internetu apod. On-line obchodování na Internetu, tj. prodej zboží, informací, služeb a reklamního prostoru koncovým zákazníkům. [11]
1.10.3. Consumer-to-Business (C-2-B) Obchody, ve kterých obchodní transakci iniciuje kupující, který má zájem dosáhnout co nejvýhodnější ceny. Zákazník vytváří požadavek (poptávku) na určitý produkt za navrženou cenu. Obratem mu obchodní partner sdělí, jeli ochoten tento požadavek akceptovat [13]
1.10.4. Consumer-to-Consumer (C-2-C) V tomto způsobu obchodního vztahu jde spíše o zábavu nežli o obchod. Hlavním zástupcem je internetová spotřebitelská burza či portály věnované inzertnímu prodeji mezi zákazníky. [13]
1.11. E-SHOP E-shop je název používaný pro internetový obchod. Jedná se o aplikaci a proces, kterým prochází zákazník nakupující zboží nebo služby na internetu. E-shop se používá v E-commerci pro modely B2B nebo B2C. V době rozkvětu internetu využívá pro svůj nákup internet, čím dál tím více uživatelů. Uživatele vede k nákupu vysoká konkurence srážející ceny, které jsou v kamenných obchodech častokrát až mnohonásobně vyšší. Konkurence na internetu proto vede k výraznějším slevám, které doprovází konkurenční boj prodejců. Zákazníci, také
29
mohou nakupovat z pohodlí a má hodně času na rozmyšlení, který produkt či službu, si zakoupit. E-shopy také nabízí širší informace, které na kamenných prodejnách mnohdy ani nenajdete. Největším zpestřením je dodací lhůta a rychlost dodání produktů logistickými firmami. Nevýhodou e-shopu je však možnost vyzkoušení zboží. Kolikrát se může zákazník "napálit" nesprávnými rozměry produktu. V této době však prodejci uvádí co nejvíce informací, kterými se snaží těmto případům zabránit. Historie V první polovině 90. let 20. století se v USA začali objevovat první internetové obchody. Rozvoj však přišel až po roce 2000, kdy byl zaznamenán bouřlivý růst těchto nových způsobů obchodu. V současné době nabízejí, s využitím pokročilých způsobů plateb, široké spektrum zboží i služeb a stávají se alternativou kamenného obchodu nebo nákupního centra. Nakupování v prostředí internetu je oblíbené především díky své rychlosti a pohodlnosti. Funkce E-shop obsahuje řadu funkcí, tak aby dokázala plnohodnotně nahradit kamenný obchod. Jedná se nejčastěji o: Nabídku zboží Vyhledávání zboží Objednání zboží Zprostředkování plateb Poskytování informací o zboží Poskytování informací o řešení reklamací a dopravy Uživatelům e-shopu je nabídnut katalog zboží (ve většině případů organizovaný v kategoriích) k prohlížení zboží dle různých parametrů či způsobem vyhledáváním podle shody v názvu, popisu nebo identifikačního čísla. Nejčastěji najdou zákazníci u jednotlivých produktů detailní stránku s podrobnějším popisem a výčtem specifik a variant
30
E-shop je nejčastěji realizován jako sada skriptů, který spolupracuje s databází, v níž má provozovatel uloženy detaily o nabízených službách či zboží. Pokročilejší e-shopy dokážou spolupracovat s dalšími systémy podniku, jako jsou například CRM systémy či účetními programy. Komunikaci mezi těmito systémy se nejčastěji používá přenosem datových souborů on-line propojením. Další pokročilou službou je umožnění platby internetovou kartou, elektronickou peněženkou nebo platebními systémy PayPal, PaySec či MoneyBookers. [14]
2. Profil společnosti 2.1. Základní údaje Obchodní firma:
ZDM s.r.o.
Datum zápisu:
28. 11. 1990
Sídlo:
Aš, Okružní 22, okres Cheb
Identifikační číslo:
006 68 192
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Předmět podnikání:
vývoj, výroba a prodej etiket, samolepicích etiket, nášivek a sítotisků
Společnost ZDM s.r.o vedená u rejstříkového soudu v Plzni, je obchodní společnost, která se zabývá vývojem, výrobou a prodejem etiket, samolepicích etiket, nášivek a sítotisků. Působí na evropském a německém trhu, kde si dokázala vytvořit silnou pozici, která ji zabezpečila dostatek zakázek i v době světové recese roku 2009. Společnost sídlí v Karlovarském kraji, v městě Aš na ulici Okružní 22.
Obr. 29. – Logo
31
Obr. 7. – Sídlo společnosti
2.2. Historie společnosti Společnost pod názvem ZDM spol. s.r.o. vznikla 08. 06. 1992 jako malá tiskařská firma v přestavěné garáži jednoho ze současných majitelů firmy, kde se začali postupně rodit první výrobky sítotisku. Postupem času se velikost poptávky zvětšovala nad možnosti takto omezené výrobní síly společnosti, a proto došlo k postupné výměně výrobních prostor až k dnešnímu výrobnímu areálu v Okružní ulici dne 20. prosince 1996. 12. 10. 1994 se společnost přejmenovala na dnešní ZDM s.r.o. Nejdůležitější byl pro firmu vstup dvou zahraničních investorů roku 1997 a 1999, kteří s sebou přinesli i vstup na německý trh a řadu velkých a dlouholetých partnerů.
2.3. Cíle společnosti Dlouhodobým cílem společnosti je splňovat veškeré potřeby svých zákazníků, splňovat očekávaní investorů a vytvářet kvalitní pracovní prostředí pro své zaměstnance. Společnost by se ráda více zaměřovala na trh se sportovní konfekcí, kde je nadále dostatek prostoru uplatňovat své zkušenosti. Dalším cílem společnosti je rentabilita vložených prostředků investory a jejich zhodnocením v dalších letech. 32
Mezi dlouhodobé cíle v oblasti výrobků je zvýšení informovanosti trhu o výrobcích společnosti a možnostech jejich vývoje jak v oblasti sportovních potřeb, tak i v oblasti reklamních předmětů a jejich koupěschopnosti. Strategické cíle společnosti jsou strategie prodeje, strategie nákupu, strategie obrátky zásob, strategie snižování nákladů a regulace nákladových položek.
2.4. Organizační struktura
Obr. 26. – Org. Struktura V blízké budoucnosti je plánovaná změna ve vedení společnosti, kdy se ze zástupce ředitele stane ředitel společnosti.
33
2.5. Výroba Společnost se nachází v prostorách o rozloze ca. 4500m2 obsahující technické zázemí společnosti, tiskárnu, expedici, vyšívárnu, šablonárnu, konfekci a sublimaci. V nejnižších patrech společnosti jsou umístěny sklady, čistička odpadních vod a technické zázemí s údržbou.
Obr. 27 – Sklad První a druhé patro je obsazeno tiskárnami s pěti karusely MHM určenými k přímému potisku, čtrnácti barevný karusel MHM pro velkoplošné tisky a várnu barev. Důležitým oddělením pro tiskárny je také šablonárna vybavená povrstvovacím strojem Harlacher a CTS jednotkou Lüscher.
Obr. 4 – Karusel
34
Ve třetím patře najdeme plochou tiskárnu se dvěma stroji THIEME určenými krom potisku fólií, výroby plastikových obtisků zejména k sublimačnímu potisku. Dále expedici a vyšívárnu se šesti stroji TAJIMA. Ve čtvrtém patře je umístěno naše nejstarší oddělení – tiskárna etiket. Dále je zde ateliér a konfekce. Důležitou dílnou na tomto patře je také sublimační dílna s plochým lisem MONTI ANTONIO, dvěma lisy na výrobu keyholderů vlastní výroby a oddělením
pro
laserové
dělení
materiálu.
Poslední
částí
produkce
je
oddělení digitálního tisku. [20]
Obr. 5 – Digitální tisk
2.6. Ekonomické výsledky Hlavním cílem podnikání společnosti je tvorba maximalizace zisku při nejnižších nákladech. Podle dlouhodobých plánů se firma snaží o roční navýšení tržeb o 6 %. V roce 2009 firma bojovala s celosvětovou krizí a potýkala se s obchodními i ekonomickými problémy. Firma se převážně zaměřuje na výrobu reklamních předmětů, kde během krize klesla poptávka
na minimum. Dalším směrem je výroba
sportovního oblečení, které se stali tahounem firmy v době krize, doplněný ojedinělými zakázkami německých klientů. Podobný pokles trval i do první poloviny roku 2010 od kdy se začal trh oživovat a firma tak mohla začít znovu posilovat. Z důvodu poklesu tržeb roku 2009 se firma rozhodla investovat a realizovat projekty, které přinesou zvýšení prodeje. Společnost se rozhodla vytvořit účinné marketingové nástroje, které povedou k zefektivnění a zlepšení práce.
35
3. Analýza aktuální zákaznické orientace společnosti 3.1. Cíle analýzy Hlavním cílem analýzy praktické části je zjištění současného stavu CRM systému ve firmě a zjistit podmínky pro úspěšné zavedení systému. Je nutné provést segmentaci zákazníků, které společnost má a produktů, které společnost nabízí. Pro úspěšné zavedení systému CRM je důležité analyzovat problémy, které mohou bránit v úspěšné realizaci. Na základě analýzou vyhodnocených kritérií navrhnu postup, který bude korespondovat se zjištěnými výsledky. Dalšími cíly teoretické části je provést rozbor stávající marketingové komunikace a na základě zjištěných výsledků navrhnu v praktické části takovou komunikaci, která bude podporovat jednotlivé zákaznické segmenty a komunikaci v CRM systému.
3.2. Analýza CRM Z definice CRM, uvedené v teoretické části víme, že CRM není možné chápat jako softwarový produkt, ale jako souhrn pravidel a metrik, které řídí obchodní a organizační procesy podniku s cílem plnit přání zákazníka pokud možno ještě dříve, než je vysloveno. Bohužel tyto pravidla nemá společnost ZDM nastavené a proto dochází k opačnému efektu. Společnost přes veškeré úsilí nacházet nové klienty, spíše stagnuje. Tento stav má vliv i na tržby společnosti. Základem dobře fungujícího CRM je stanovení dlouhodobé strategie, ale ta však také chybí. Strategie je tvořena pouze na základě objednávek, které mohou společnost zavést do slepé uličky.
3.2.1. Analýza softwarové podpory CRM Společnost donedávna používala vlastní systém pro správu zakázek a obchodní činnosti, naprogramovaný v aplikaci Microsoft Access. Nyní má společnost softwarovou podporu s názvem VARIO od společnosti Altus. Bohužel společnost nedokáže používat tento software v jeho plném rozsahu a tak je
36
jen náhradou původního databázového softwaru od společnosti Microsoft. Personál není dostatečně proškolen a nedokáže obsluhovat tak rozmanitý systém, jakým VARIO je. V systému jsou nyní duplicity klientů, chybně zadané adresy, neexistující adresy, nevyřízené objednávky či akvizice.
3.2.1.1. VARIO systém VARIO je ekonomický systém typu ERP/CRM od společnosti ALTUS, který je určen ke zpracování veškeré firemních agendy. Společnost s ním dokáže řešit aktivity: práce s klienty (adresář, deník aktivit) nákup a prodej zboží a služeb (sklady, zakázky a objednávky, fakturace, prodejna) zakázkovou výrobu vedení účetnictví a daňové evidence personalistiky a mezd evidence majetku a další.
Obr. 28. Vario Systém je tvořen plně integrovanými moduly, které jsou volitelné přesně tomu, co společnost vyžaduje. Altus VARIO je primárně navrženo pro firmy střední velikosti. Pokročilých vlastností software této kategorie však mohou úspěšně využívat i živnostníci nebo firmy malé, protože Altus VARIO je skutečně variabilní jak po stránce velikosti, tak po stránce uspořádání podnikových procesů.
37
Moduly CRM – ALTUS VARIO Call management - v této cenové kategorii zcela ojedinělé řešení pro správu telefonických hovorů ve spojení s ústřednami Ateus Business Přehledná správa kontaktů a zákazníků Deník událostí pro sdílenou evidenci obchodních aktivit Podrobný přehled všech obchodních dokumentů a obchodních případů přímo z kontaktu Libovolná kategorizace a hodnocení zákazníků SMS management Jednotlivé moduly lze provozovat samostatně, což využijí firmy, ve kterých je zpracování agend rozděleno mezi jednotlivé pracovníky nebo oddělení. Pokud chceme do společnosti implementovat kompletní CRM systém, bude složen z jednotlivých modulů, jako je například Adresář, Deník událostí a další doplňkové (Call manager nebo SMS manager). Zároveň lze všechny moduly nainstalovat třeba jen na jediný počítač. Podle počtu uživatelů a počtu položek můžete mít databáze na SQL serveru, síťovém souborovém serveru nebo bez použití sítě na lokálním disku. Altus VARIO může být díky tomu jedinečným řešením pro firmy, které mají pobočky různé velikosti. Nejen díky výše popsané variabilitě, ale také proto, že umožňuje výměnu dat mezi centrálou a pobočkami.
3.2.1.2. Webové stránky Společnost také postrádá dobře fungující webové stránky, které by se systémem CRM byly propojeny. Jedná se pouze o základní informace, které jsou již několik let neaktualizovány.
3.3. Marketingové principy Pro vytvoření dobré marketingové strategie je třeba analyzovat zákazníky a prostředí, ve kterém se společnost nachází. Z pohledu marketingových principů jsou pro marketing společnosti důležitá data, sloužící k úspěšné segmentaci trhu, což je
38
důležité k identifikaci rozdílných skupin zákazníků, ke kterým je potřeba přistupovat individuálně. Dle vytyčených segmentů jsem následně stanovil cílová strategická rozhodnutí pro marketing, tzv. marketingový mix. Nejznámější členění marketingového mixu pochází od E. Jerome McCarthyho, který hlavní nástroje uspořádal do čtyř kategorií nazvaných čtyři „P“ – product, price, place, promotion. Někteří autoři pak dokonce přidávají jedno či další tři „P“ – Public relation, proces, people, physical evidence.
3.4. Marketingový mix 3.4.1. Produkt Společnost ZDM nabízí zákazníkům různé druhy a typy svých produktů, které se dají využít v různých oblastech lidské činnosti. Od potisku reklamních deštníků až po startovní čísla závodníků používaných při nejrůznějších sportovních aktivitách. Produkty se objevují jak na velkých sportovních událostech, tak i například na rodinných oslavách, kde se žertovným způsobem obléknou všichni přizvaní do stejnokroje. Výrobky jsou svojí kvalitou a zpracováním na světové úrovni. Materiál tkanin, způsob potisku či vzory, jsou dle přání klienta kdykoliv upraveny. V těchto případech se osvědčilo využít způsobu testovacích vzorků, kdy je klientovi představen testovací vzorek a po jeho odsouhlasení se spouští výroba dle zakázky.
Hlavními produkty společnosti jsou: Sportovní textil o Cyklistické oblečení
Pánské cyklistické dresy
Dámské cyklistické dresy
Dětské cyklistické dresy
Unisex cyklistické oblečení
Cyklistické kalhoty
39
Obr. 8. cyklistika Cyklistické
dresy rovných
dlouhé, cyklobundy ze
a
zateplených
raglánových i
střihů, cyklokalhoty krátké,
nepromokavých
materiálů, cyklovesty.
K dispozici jsou dresy jak na silniční cyklistiku, tak i na free ride nebo bike. o Motokrosové oblečení
Motokrosová převlečná vesta
Motokrosový dres, rovný střih
Motokrosový dres, raglánový střih
Motokrosové převlečné číslo
Obr. 9. Motokros Motokrosové dresy jsou vyráběny z materiálů na bázi 100% PES, jsou opatřeny prodlouženým zadním dílem, aby nedocházelo k vytahování dresu z motokrosových kalhot. Manžety jsou z elastických materiálů, což zabraňuje vnikání kamínků a nečistot za dres. Dresy jsou vyráběny výhradně s dlouhým rukávem. Dresy je možné opatřit suchým zipem pro připevnění výměnného startovního čísla.
40
o Atletické a Running oblečení
Atletické oblečení
Oblečení pro running
Obr. 10. Atletika Atletické a running oblečení je vyráběno s ohledem na nejmodernější trendy. Hlavním důrazem je komfort nošení a funkčnost prádla. Střihové zpracování je zaměřeno zejména na snadný pohyb při běžeckých aktivitách. Runningová trika jsou hojně využívána i pro in-line bruslení a jiné aktivity.
o Fotbalové oblečení
Fotbalové dresy
Fotbalové trenýrky a kalhoty
Doplňky pro fotbal
Obr. 11. Atletika Při výrobě fotbalových dresů se používají nejnovější poznatky a nejmodernější technologie. Špičkové fotbalové dresy nabízejí funkční materiály i propracovaný střih.
41
o Hokejové oblečení
STANDARD rovný
STANDARD sedlový
PRO-STYLE sedlový
Obr. 11. Hokejové dresy V kolekci hokej naleznete hokejové dresy, dresy na trénink, dresy pro hokejové rozhodčí a IN-line dresy i kalhoty. Při vývoji kolekce jsme spolupracovali s mnoha týmy. Dresy jsou oblíbené jak u profesionálních týmů, tak i u hobby hokejistů. o Startovní trikoty a čísla
Startovní číslo FIS
Jednorázové startovní číslo
Startovní číslo BL
Obr. 12. Startovní trikoty Nabídka startovních čísel skýtá velké množství provedení a materiálů, které přesně vyhovují konkrétnímu sportu či druhu akce, pro něž jsou určeny. Z materiálových složení se jedná zejména o materiály na bázi 100% POLYESTERU. Tyto materiály jsou výborné zejména pro svou schopnost rychle vysychat.
42
o Rozlišovací vesty
Obr. 13. Rozlišovací vesty o Ostatní sporty
Basketbalové dresy
Paintballové dresy
Dostihové dresy
Obr. 14. Ostatní sporty o Předměty pro fanoušky
Stadiónové sedáky
Klubové šály
Obr. 15. Fanoušci 1.
43
o Ostatní předměty pro fanoušky
Obr. 16. Vlaječky o Reklamní textil
Vlajky
Keyholdery a klíčenky
Obr. 17. Keyholdery Dále pak potisk nejrůznějších textilních předmětů po konzultaci se zákazníkem (potisk pracovního oblečení, šerpy, textilní kalendáře, apod.)
3.4.2. Cena Ceny společnosti jsou nastaveny dle dlouholeté zkušenosti s trhem a pro menší firmy je nekonkurence schopná, protože firma ZDM, má v této oblasti značnou zkušenost. Odvození ceny závisí jak na typu potisku, materiálu na který se tiskne, velikosti 44
objednávky, tak i typu zákazníka, protože dlouholetých zákazníků si společnost váží a vytváří odlišnou cenovou politiku.
3.4.3. Místo Společnost má dobře orientovanou strategickou polohu. Nachází se v blízkosti hranic se Spolkovou republikou Německo, v blízkosti německých dálnic, čímž je velmi dosažitelná německému trhu. Německý trh je jedním z nejdůležitějších trhů Evropské unie a prosazení na tomto trhu je velmi složité. Společnost se snaží tohoto místa pro tvorbu obchodů využívat, ale je zde velký prostor pro využití množství komunikačních kanálů, které společnost postrádá. Místem distribuce a představení produktů volí nejčastěji prodejní veletrhy, které se konají v Praze či Brně nebo oslovení svých stávajících klientů napřímo. Jedná se tak o přímou distribuci. Mezi její klady patří přímý kontakt se spotřebitelem, účinné zpětné vazby a nižší náklady díky neúčasti mezičlánků. Nevýhody má tato forma v nutnosti navázání velkého počtu kontaktů s partnery, obtíže
při
prezentaci
výrobků
(německá
klientela
vs.
České
veletrhy)
a
neekonomičnost přímých dodávek klientům, kteří jsou od sebe daleko rozptýleni.
3.4.4. Propagace V případě společnosti ZDM je propagace velmi slabým místem marketingového mixu. V této oblasti se společnost snaží udělat maximum využitím přímého kontaktu se zákazníky či jejich oslovení přímým distribučním kanálem. K propagaci nových výrobků či úspěchů společnost je využíván obchodní veletrh, na kterém se společnost každoročně prezentuje. Německý investor využívá k propagaci své společnosti, skrze kterou pomáhá propagovat společnost na významných akcích převážně ve sportovním světě.
3.5. Segmentace (BCG matice) – produkty Společnost používá omezené portfolio spíše osvědčených produktů, které jsou úspěšné hlavně u zákazníků z oblasti „dojné krávy“ v matici BCG.
45
3.5.1. Bídní psi Oblast, ve které se nacházejí výrobky s malým tržním potenciálem a generující nízký obrat společnosti. Je zastoupená produkty, které jsou již nemoderní či přešli z oblasti dojnic – keyholdery či z oblasti otazníků – stadiónové sedáky, stolní vlaječky a další.
3.5.2. Otazníky Do této oblasti BCG-matice můžeme zařadit produkty převážně ze sportovního textilu, které jsou pro společnost nadějí na evropském trhu – sportovní dresy a další sportovní vybavení. Tyto výrobky mají velký potenciál růstu na trhu, ale prozatím generují omezený zisk. Jedná se spíše o malé série či velké série nárazového typu.
3.5.3. Hvězdy Produkty v této oblasti jsou velkým tahounem společnosti, které mají veliký tržní potenciál a přináší velké zisky společnosti. Jedná se o reklamní textil – reklamní potisk tašek a přístřihů pro jejich šití. Z oblasti Sportovního textilu se jedná převážně o tisk startovních trikotů, které jsou k vidění při různých televizních přenosech světových šampionátů převážně zimních sportů.
3.5.4. Dojnice Jedná se o kvadrant obsahující produkty generující velké obraty, ale s malým tržním potenciálem. Mezi tyto produkty bychom mohli zařadit potisk trik pro reklamní účely či přístřihů pro jejich šití. Jedná se o stálice mezi objednávkami generující velké obraty. Konkurence schopnost je v této oblasti vysoká, proto je zde tržní potenciál nízký.
3.6. Segmentace (BCG matice) – zákazníci Segmentace zákazníků jsem provedl na úrovni odhadu objemu zakázek jednotlivých zákazníků v daném portfoliu společnosti a rychlosti růstu těchto zákazníků na trhu. Toto rozdělení jsem prováděl z pohledu vedení společnosti a mělo by sloužit jako nástroj při zadávání objednávek a vytváření cenové politiky. Velkoobjemový 46
zákazníci jsou především z řad německé klientely, která je spravována německým investorem. K segmentaci jsem využil marketingový nástroj – BCG matici. Popis tohoto nástroje se nachází v části Teoretický úvod – 1.2.1 Segmentace produktů.
3.6.1. Bídní psi Do této oblasti můžeme zařadit většinu objednávek, které jsou v řádu kusů. Jedná se zde o maloobchodníky, občanská sdružení, fyzické osoby a další, kteří objednávají malé série produktů v řádech jednotek či desítek kusů a četnost těchto objednávek je spíše nárazové. Mezi často odebírané produkty v tomto segmentu patří: čepice (potisky, výšivky), potisk sportovního vybavení (dresy, bundy, kombinézy), maturitní šerpy, různé potisky na trika (oslavy, jména sdružení, sportovní události), vlajky, látkové kalendáře a jiné.
3.6.2. Otazníky Oblast, ve které se vyskytují hlavně neznámí obchodníci, kteří objednávají velké objemy zakázek, které nejsou pravidelné, nebo jsou omezené pouze na část výrobního procesu, jako je například potisk, ale kompletace výrobku již probíhá v jiné konkurenční společnosti. Někteří klienti také využívají pouze vybraný druh produktů a prozatím nejeví zájem o další typy. V této oblasti zákazníci objednávají především reklamní předměty (velké objemy potisků trik), potisk omezeného typu pracovních oděvů dalších.
3.6.3. Hvězdy Zde jsem zařadil zákazníky, kteří produkují velké objednávky a jejich zájem o výrobky společnosti je vysoký. Bohužel tento segment zákazníků takřka není pokryt a z většiny „hvězd“ se stanou „dojnice“ či „otazníky“. Do této oblasti bych mohl zařadit dosud nejznámějšího prodejce sportovního oblečení, společnost ADIDAS, která
47
vygenerovala několik velkých lukrativních objednávek a po té zájem utlumila a přešla do oblasti „otazníků“.
3.6.4. Dojnice Oblast se zákazníky, kteří generují stabilní velkoobjemové zakázky. Jedná se především o velké série potisku trik, nákupních tašek, startovních triček a jiných reklamních předmětů. Zařadil jsem zde německé zákazníky (společnost Viesmann), kteří patří k nejstabilnějším pilířům společnosti. Jsou to zákazníci, kteří pomohli firmě přečkat krizi v roce 2009 a jsou jí věrní i nadále. Tito zákazníci však mají omezený zájem o nové produkty a jsou věrni svým osvědčeným výrobkům, které objednávají.
3.7. VRIO analýza Zhodnocením zdrojů jsem zjistil konkurenční výhodu společnosti. Zdroje můžeme považovat
za hodnotné, pouze pokud zároveň snižují náklady, zvyšují příjmy a
neutralizují hrozby.
Tab. 3. – VRIO Analýzou VRIO, která je uvedena v tabulce č. 1 jsem zjistil, že firma má velmi dobré zdroje, ze kterých může čerpat a využívat je ke své prosperitě. Společnost je velmi dobře technicky vybavena moderními tiskařskými stroji, kterými dokáže uspokojit i požadavky předních světových značek z oblasti výroby sportovního textilu. Dalším velmi důležitým zdrojem společnosti je kvalifikovaný personál, který přistupuje k řešení pracovních úkolů profesionálně. Díky velkému
48
objemu skladovacích ploch a s použitím kvalitní logistiky je společnost schopna doručit velkoobjemové zakázky v jednom termínu a nedělit je do více dodání. Společnost může kvalitně a rychle obsluhovat velké německé společnosti, díky lokalitě, ve které společnost podniká. Jedná se o důležitý zdroj, o který se společnost může opřít.
3.8. SWOT analýza Aplikací SWOT analýzy jsem získal silné a slabé stránky společnosti ZDM, které dále využiji k určení strategie společnosti v praktické části.
Tab. 4. – SWOT II. Výstupem z analýzy je jasné, že společnost disponuje kvalitním strojním vybavením, které
obsluhuje kvalifikovaný
personál,
jenž dokáže
splnit zadání
i těch
nejnáročnějších klientů. Společnost také může těžit z dobrého jména na německém trhu, ke kterému má výhodné logistické umístění výroby v pohraničí. Naopak místo, na které by se měla společnost zaměřit, je zkvalitnění komunikace se zákazníkem a využití potenciálu softwarového produktu ALTUS, který v sobě ukrývá silný prostředek pro podporu prodeje a který společnost skoro nevyužívá. K jeho plnému využití jsou důležitá kvalitní data v jeho databázích, které jsou zastaralé či duplicitní. Dalším prostředkem ke komunikaci a ke zviditelnění společnosti jsou
49
kvalitní webové stránky. Jejich obsah by neměl obsahovat jen popis společnosti, ale měly by nést popis produktů a služeb, které společnost nabízí. Hrozby identifikované v této analýze jasně odpověděli na otázku „Co se může stát, když tak neučiníme?“. Bude se jednat o dopad na ziskovost společnosti a jejího dobrého jména.
3.9. Komunikace se zákazníky Společnost využívá jen omezený počet komunikačních kanálů, které nejsou centrálně řízeny a využívány ke svému účelu. Telefonní kontakt – kontaktování klienta obchodními referenty Emailový kontakt – kontaktování klienta obchodními referenty Webové stránky – kontakt na společnost, jmenný kontakt na dané referenty, princip sítotisku, jednoduchá fotografická prezentace výrobků Účast na pravidelných veletrzích – prezentace výrobků a možností společnost, nabízení propagačních katalogů Rozesílání katalogů zákazníkům, které nebyly upotřebeny na veletrzích Každoroční neformální setkání klientů s vedením společnosti
3.10. Zhodnocení V dnešní době je spokojenost zákazníků tím nejdůležitějším. Pokud se firma stará o spokojenost svých zákazníků, tak je velká pravděpodobnost, že bude úspěšná. Věrný zákazník se vrací, aby zopakoval dobrý obchod, a tím posiluje i dobré jméno firmy. Ve společnosti ZDM se starají o své zákazníky především majitelé, investoři a je jasným příkladem společnosti, ve které jsou jen omezeně využívány marketingové postupy či marketingové nástroje. Při aplikaci marketingových nástrojů, SWOT analýza, VRIO analýza, Marketingový mix a matice BCG vzešli nedostatky, které společnost v oblasti marketingu má. Jedná se o nevyužitý prostor v komunikaci se zákazníky a to zejména v propagaci společnosti a jejích produktů do podvědomí potenciálních zákazníků a nevyužití
50
softwarové podpory. Společnost disponuje kvalitním CRM softwarem, který není využíván. Při aplikaci nástroje BCG matice na produkty společnosti, jsem dostal jasné typy produktů, na které by se měla společnost nejvíce zaměřit, rozvíjet je či modifikovat a rozšiřovat je na další trhy. Komunikace se zákazníky je především telefonická nebo pomocí emailů, při které se vyřizují objednávky, reklamace, poptávky a různé požadavky a nedbá se na osobní návštěvu u zákazníka v sídle jeho společnosti.
4. Návrh realizace CRM systému V této kapitole navrhuji účinnou strategii společnosti v oblasti řízení vztahu se zákazníky. Podle jednotlivých metodik v analytické části jsem nyní schopen vytvořit doporučení k úspěšné implementaci CRM ve společnosti.
4.1. Strategie produktů: Analýzu portfolia produktů společnosti jsem provedl za pomocí marketingového nástroje BCG matice, ze které mi jasně vyšla matice produktů, na které se společnost musí zaměřit a do kterých není rozumné nadále investovat. Strategii jsem shrnul do jednotlivých bodů: produkty, cena, distribuce, komunikace a strategie.
4.1.1. Bídní psi Do tohoto segmentu jsem v analýze zařadil produkty, které mají nízký potenciál a generují malá obrat pro společnost – keyholdery, stadiónové sedáky, stolní vlaječky a další. Produkty: Pročišťovat, inovovat Cena: Zvýšit Distribuce: Postupně a velmi úsporně Komunikace: bez větších investic – co nejlevněji Strategie: Vedení k zisku
51
4.1.2. Otazníky Produkty, které mají velký potenciál růstu na trhu, ale negenerují velké zisky, jsem zařadil do segmentu „Otazníky“. Jedná se především o sportovní textil, sportovní dresy a další sportovní vybavení. Produkty: Rozšiřovat Cena: Cena pro vysoký podíl Distribuce: Velmi opatrná a individuální péče Komunikace: Agresivní Strategie: Intenzivní vývoj a investice do podílu na trhu
4.1.3. Hvězdy Tahounem společnosti jsou produkty, které mají velký tržní potenciál a přináší velké zisky společnosti – reklamní textil, startovní trikoty. Jedná se především o velké série produktů od kvalitních odběratelů. Produkty: rozšiřovat, diferencovat Cena: cena pro vysoký podíl Distribuce: rozšířit na další trhy Komunikace: výrazná až agresivní Strategie: vést trh, investovat pro růst
4.1.4. Dojnice Jedná se o kvadrant obsahující produkty generující velké obraty, ale s malým tržním potenciálem. Do tohoto segmentu jsem zařadil – potisk trik pro reklamní účely, reklamní textil. Produkty: konsolidovat, inovovat Cena: zvýšit nebo udržet Distribuce: udržet plošný záběr Komunikace: úsporná, žít z pověsti Strategie: udržovat pozici
52
4.2. Strategie zákazníků: Dle výsledku segmentace zákazníků pomocí BCG matice z předešlé kapitoly, jsme objevili velmi častý jev u společností, které nepovažují marketing
za důležitou
součást společnosti. Jedná se o kladení důrazu komunikace a oslovování zákazníků, kteří nemají vysoký potenciál růstu na trhu a tím i přínos objemu zakázek pro společnost. Při použití pravidel, kterými bychom se měli řídit u zákazníků v jednotlivých kvadrantech, nám vyšla přesná doporučení, jak s jednotlivými klienty dále postupovat, aby došlo k vyvážení „zdravosti“ portfolia.
4.2.1. Bídní psi V kapitole analýzy, jsem do této skupiny zařadil maloobchodníky, občanská sdružení, fyzické osoby a další subjekty, které objednávají malé série produktů v řádech jednotek či desítek kusů a četnost těchto objednávek je spíše nárazová. K těmto zákazníkům by společnost měla přistupovat jako k segmentu, u něhož se do komunikace nevyplatí příliš investovat a využívat spíše nízkonákladové způsoby. Přesto by se měla těmito prostředky snažit zákazníky pomalu přivádět k větším a častějším objednávkám ziskovosti a nabízet i ostatní produkty z portfolia výrobků společnosti. Marketingová strategie: nízkonákladová komunikace pomalé vedení k větší ziskovosti Způsob komunikace: emailové newslettery akční nabídka na webových stránkách nabídka akčních letáků přiložených do obsahu zásilky Produkty: snažit se nabízet i další produkty než jen stávající poptávku
53
4.2.2. Otazníky Tento segment obsahuje zákazníky, o kterých nemá společnost příliš informací, ale kteří objednávají velké série vybraných produktů. Na tento segment by se společnost v oblasti marketingu měla plně věnovat, protože z úspěšných „otazníků“ se stávají „hvězdy“. Jedná se především o zákazníky, kteří mají potenciál rychlého růstu, ale generují nízké zisky. Marketingová strategie: investice do rozvoje vztahů s těmito zákazníky využití přímého marketingu zjišťování potřeb zákazníků Způsob komunikace: agresivní individuální přístup obchodních referentů cílené marketingové akce pozvánky na akce pořádané firmou Produkty: intenzivní nabídka dalších produktů akční nabídky nových produktů věrnostní programy
4.2.3. Hvězdy Do segmentu hvězd jsem zařadil zákazníky, kteří generují velké objednávky a jejich zájem o výrobky společnosti je vysoký. S pohledu trhu se jedná o zákazníky, kteří mají vedoucí postavení a prudkým růstem. Společnost by k těmto zákazníkům měla přistupovat s maximální pečlivostí a komunikovat s nimi na úrovni partnerství. Počet těchto zákazníků je pro společnost klíčová, proto se musí snažit počet těchto zákazníků zvyšovat.
54
Marketingová strategie: výrazná až agresivní komunikace, investice do podpory vztahu s těmito zákazníky využití přímého marketingu zjišťování potřeb zákazníků Způsob komunikace: maximální individuální přístup obchodních referentů (osobní referent) pozvánky na akce pořádané firmou zdarma s rezervací míst Produkty: věrnostní programy množstevní slevy vyhovění všech požadavků na výrobky doprovodné služby přednostní vyřizování objednávek
4.2.4. Dojnice Segment zákazníků, kam jsem zařadil klienty generující stabilní velkoobjemové zakázky. Tito zákazníci mají omezený zájem o nové produkty a jsou spíše věrni osvědčeným výrobkům. Jedná se především zákazníky, kde se tempo růstu snížilo cca o 10 %, a začali ztrácet větší podíl na trhu. U těchto zákazníků je důležitá udržení dobrého jména a pozice kvalitního dodavatele.
Marketingová strategie: udržení pozice přímý marketingu zjišťování potřeb zákazníků
55
Způsob komunikace: úsporná individuální přístup obchodních referentů pozvánky na akce pořádané firmou zdarma Produkty: věrnostní programy množstevní slevy vyhovění všech požadavků na výrobky přednostní vyřizování objednávek intenzivní nabídka dalších produktů
4.3. Strategie struktury Z analytické části jsem dostal jasné výsledky na doporučení pro systémovou podporu CRM ve firmě.
4.3.1. CRM systém CRM – Řízení vztahů se zákazníky v Altus Vario Altus Vario nabízí v oblasti CRM řadu pozoruhodných vlastností orientovaných na potřeby firem střední velikosti, která nám dává spoustu možností k využití ve společnostech, jakou je například firma ZDM. Dle potřeb, které společnost má, jsem vybral jednotlivé moduly, které nám pokryjí potřebu kvalitního CRM systému ve velikosti střední firmy, jakou společnost ZDM je. Modul č. 1 – Přehledná správa kontaktů a zákazníků Modul nám pomáhá lépe spravovat kontakty zákazníků společnosti v přehledném, uživatelsky přátelském zobrazení, které nám zaručí dostupnost dat pro všechny pracovníky a ochranu proti možným duplicitám mezi záznamy.
56
Modul č. 2 – Deník událostí pro sdílenou evidenci obchodních aktivit Tento modul pomůže referentům plnit včas zadané úkolu u jednotlivých klientů, kteří jim byli přiděleni. Modul č. 3 – Podrobný přehled všech obchodních dokumentů a obchodních případů přímo z kontaktu Modul pro ucelenou správu dokumentů, které nám modulem č. 1 dává ucelené informace o klientovi, díky kterému bude mít referent všechny potřebné informace k vytváření přesných nabídek šitých na míru. Modul č. 4 – Libovolná kategorizace a hodnocení zákazníků Posledním modulem, který bych doporučil, je modul č. 4, který nám pomáhá provádět hodnocení, které je důležité k segmentaci daného klienta a tím k zařazení do dané kategorie podle doporučení z kapitoly 4. 2., podle které určíme správnou komunikaci. Základním problémem při nynějším použití CRM systému ve společnosti, je nedostatečně proškolený personál k jeho obsluze. Společnost ALTUS nabízí celou řadu školení a pomocných služeb pro zaměstnance, která by měla společnost využít a investovat do nich. Maintenance: Jedná se o servisní program, který obsahuje aktualizace + upgrade a/nebo technickou podporu. Společnost Altus tyto služby poskytuje pro standardní moduly Altus Vario, které má společnost ZDM zakoupené. V rámci tohoto programu je také nabízena technická podpora od 8 do 18 hodin. Uživatelům je nabízena podpora na internetovém HELPDESKU, který obsahuje rozsáhlou Znalostní databázi. Školení: Společnost ALTUS nabízí sérii školení, která jsou věnována určitým tématům, jako jsou například: Zadávání nemoci, Evidence Majetku, Účetnictví a další. Většina těchto kurzů je situovaná v Praze, což vede větší časovou náročnost.
57
On-line prezentace a školení: Pro tento nový způsob komunikace společnost využívá aplikaci Live Meeting společnosti Microsoft. Školení probíhá na obrazovce uživatele, kde je promítána pracovní plocha školitele. Komunikace je zabezpečena pomocí reproduktorů a mikrofonu. Často kladené otázky: Jedná se o soubor odpovědí na často kladené otázky, které mají uživatelé k dispozici na stránkách http://www.altusvario.cz/?Document=1
4.4. Strategie komunikačních kanálů V analytické části jsem definoval způsoby komunikace s jednotlivými segmenty zákazníků a definoval způsoby marketingové komunikace i pro určité typy produktových směrů. Tyto směry by měla marketingová komunikace zohledňovat a podporovat. S ohledem na to, že se ve většině případů nejedná o koncové uživatele, vyráběných produktů je nezbytné soustředit na vyhledání co nejefektivnějších způsobů jak definované cílové skupiny odběratelů oslovit a jak s nimi komunikovat. Například s reklamními agenturami je nezbytné jednat vždy osobně a napřímo. Marketingová komunikace ve společnosti ZDM je velmi slabá a neřízená. Společnost by se měla snažit podpořit své dobré jméno, zavedenou pověst a přilákat tak nové zákazníky. Pokud společnost zvolí kvalitní marketingovou komunikace, tak odezva by měla přijít od současných i potenciálních zákazníku ve formě zvýšení obratu. V analytické části jsem také identifikoval možné konkurenční hrozby, které by měla společnost využít a udělat z nich své přednosti. Návrhem komunikace se budu snažit vyzdvihnout délku působišti společnosti na místním trhu, kvalitní produkty, dobré vztahy a její historii. Propagace by měla být volena dlouhodobě a pravidelně opakovaná. Jako cílené místo propagace jsem zvolil místní region z důvodu velkého výskytu výrobních závodů německých investorů hlavně textilního průmyslu, kteří by se mohli stát potenciálními zákazníky.
58
Možné formy propagace: reklama v místním rádiu reklama v tisku oficiální webová stránka newslettery e-shop Pokud bychom volili vytvoření reklamního spotu na daný produkt společnosti, voli bych termín jeho vysílání před některou z významných událostí v regionu, jako jsou například hokejové zápasy české extraligy ledního hokeje pořádané v Karlovarské hale, Mistrovství světa v Motokrosu v Lokti nad Ohří, Mistrovství České Republiky ve sjezdu horských kol na Klínovci, Filmový festival v Karlových Varech a další.
4.4.1. Návrh propagace v místním rádiu Výroba spotu Výroba spotu by měla být svěřena profesionální společnosti, která daný spot vytvoří a dokáže spot obohatit volenými ruchy, firemní melodií, sepsání scénáře a textů sportu, nadabování profesionálními herci a vše ve velmi krátké době. Cena by při jednoduchém 10 s spotu neměla přesáhnout částku 5 000 Kč. Vysílání spotu Vysílání spotu by bylo realizováno v dopoledním časovém pásmu (8 – 11 hod.) Zvolil jsem dopolední pásmo, protože je levnější než odpolední a pohybuje se kolem 700 Kč za 1 s. Pokud budu počítat s délkou spotu deseti vteřin, tak jsme na ceně 7 000 Kč za jedno odvysílání. Pokud bychom volili vytvoření reklamního spotu na daný produkt společnosti, voli bych termín jeho vysílání před některou z významných událostí v regionu, jako jsou například hokejové zápasy české extraligy ledního hokeje pořádané v Karlovarské hale, Mistrovství světa v Motokrosu v Lokti nad Ohří, Mistrovství České Republiky ve sjezdu horských kol na Klínovci, Filmový festival v Karlových Varech a další.
59
Produkt: Motokrosové oblečení Událost: GRAND PRIX ČESKÉ REPUBLIKY 2011 6. – 7. 8. 2011 Termín: 4. 11. 2011 – 5. 8. 2011
Tab. 5. – Rádio Rozvržení vysílání spotu jsem strategicky volil, tak že první týden je pouze seznamovací
a
je
cílen
na
získání
pozornosti
posluchačů
ve
spojení
s motokrosovými závody v kraji. Další týdny znamenají spíše k zapamatování si reklamy a poslední týden před daným závodem je vztažen přímo k vrcholícím přípravám závodu, protože se do regionu začnou sjíždět vyznavači tohoto sportu z celé Evropy. Náklady spojené s touto formou marketingové komunikace jsem uvedl v tabulce č. 4, kde mi celková částka za vytvoření spotu a jeho pěti týdenní opakování v místním rádiu vyšla na 140 400 Kč včetně DPH.
4.4.2. Návrh propagace v tisku Pokud se společnost rozhodne pro reklamu v rádiu, je dobré mít jí podpořenou reklamou v místním tisku. Reklama by měla navazovat na spot z rádia či produkt a být cílena ke stejné společenské události. Výroba inzerátu Výrobou inzerátu bych pověřil oddělení Atelieru, kde mají s designem a grafickými návrhy velké zkušenosti. Jako zadání by měl sloužit rádiový spot, ze kterého by měli vycházet.
60
Inzerce v krajském tisku Dle informací místních novin, je cena černobílého inzerátu o rozměrech 10 x 10 cm v ceně 4 300 Kč a barevný v ceně 6 400 Kč. Já jsem volil variantu inzerátu v barvách, která budí lepší dojem. Redakce také nabízí slevu 10% při opakování 4x a více. Produkt: Motokrosové oblečení Událost: GRAND PRIX ČESKÉ REPUBLIKY 2011 6. – 7. 8. 2011 Termín: 4. 11. 2011 – 5. 8. 2011
Tab. 6. – Tisk Při pěti týdenním inzerování v místních novinách před závody v prvním týdnu srpna mi celková cena vyšla na 34 560 Kč. Tímto způsobem bude mít společnost zaručenou podporu rádiového vysílání i v tištěné formě za nepříliš vysoké náklady.
4.4.3. Návrh propagace – oficiální webové stránky Jak jsem již psal v analytické části, tak webové stránky společnosti jsou zastaralé a neaktualizované, což může působit negativně na potenciální zákazníky. Je důležité, aby prezentace produktů na webových stránkách byla kvalitní a doplněna informacemi o společnosti, její historii, referencemi, aktualitami, certifikáty kvality a kontakty, protože internet dnes chápeme jako důležitý (CRM) komunikační kanál pro společnost.
61
Zhotovení webových stránek společnost vyjde pouze na provozní náklady, protože jejich tvorbu zvládnou pracovníci ateliéru. Webové stránky by měli být vyhotoveny minimálně ve dvou jazykových modifikacích a to v češtině a němčině z důvodu působnosti na německém trhu. Další vhodným jazykem by byla angličtina popřípadě ruština. O nás V této části by měla být popsána tradice společnosti, která bude vypovídat o překonání různých období růstu a poklesu. Dobrou vizitkou pro společnost je její dlouhodobá činnost a do jisté míry dokáže ovlivnit rozhodování zákazníka. Proto bych zde navrhoval uvést informace o společnosti z kapitoly 5. Profil společnosti. Určitě by zde měli být i informace o tom, kdo společnost řídí, organizační struktura, případně údaje o základním kapitálu, obratu a dalších ekonomických údajích. Tyto informace si zákazník dokáže dohledat na internetu, ale pokud mu je takto připravíme, tak v něm dokážeme vzbudit důvěru.
Obr. 18. – O nás 62
Aktuality, tiskové zprávy Jedná se o část, která by neměla chybět na stránkách společnosti. Zde by měli být uvedeny změny ve společnosti nebo postoje k různým událostem, které se jí týkají. Pokud by se společnost rozhodla umístit zprávy do souborů ke stažení, je nutné dodržet datumový popis, abychom jednoznačně definovali historii zpráv. Kromě tiskových zpráv, by měly být na webových stránkách poutavé aktuality, pomocí kterých dává firma najevo svou činnost. Prostřednictvím aktualit lze také vhodně upozornit na společenskou angažovanost firmy.
Obr. 19. – Aktuality
63
Společenská angažovanost Část, ve které by měla být popsána angažovanost společnosti v regionu, ve kterém působí. Pro zákazníka je firma důvěryhodná, pokud neovlivňuje své okolí negativně. Společnost ZDM by zde měla například uvádět sponzorování místních maturitních plesů a sponzorování dalších kulturních akcí ve městě.
Obr. 20. – Angažovanost
64
Certifikáty kvality V dnešní době jsou certifikáty kvality velmi důležité pro potvrzení kvality produktů společnosti. Pokud by společnost získala některé z certifikací, například ISO certifikáty, je určitě dobré je na svých webových stránkách uvést.
Obr. 21. – Certifikát
65
Reference Oblast věnovaná referencím odběratelů a společností, kterými se společností obchodují. Jako největšími partnery bych zde uvedl společnost Viessman, Adidas, Rotes Kreuz a další.
Obr. 22. – Reference
66
Kontakt Na stránkách bychom neměli uvádět příliš detailní informace o společnosti, ale jen skutečné kontaktní informace. Jedná se o zápis v obchodním rejstříku, jména osob, se kterými zákazníci mohou a mají přijít do styku. Jedná se především o referenty z obchodního oddělení.
Obr. 21. – Kontakt
4.4.4. Návrh propagace – newslettery V dnešní době strávíme u emailu nejvyšší podíl z času, který strávíme u počítače. Je to více času, než který věnujeme prohlížením webových stránek, nebo sociálních sítí. E-mail marketing patří v dnešní době k nejefektivnějším nástrojům pro komunikaci a má za cíl budovat nebo vylepšit vztah mezi prodejcem a zákazníkem. Cílem by mělo být posílení pouta mezi příjemcem a odesílatelem a pracovat na posílení vzájemného vztahu. 67
Získání kontaktů Společnost ZDM navštěvuje veletrhy, kde je potenciál v získání spousty kontaktů. Jedná se o kontakty získané formou vizitek, z propagačních letáků, pořádáním marketingových soutěží. Tyto kontakty je dobré sbírat a následně využít k cílenému oslovení. Společnost by v takovémto případě měla odeslat email každému, na koho získala kontakt. Stručně připomenout setkání, zhodnotit toto setkání a požádat o souhlas s přidáním do seznamu příjemců podnikových newsletterů. Vhodným způsobem, je také přidání odkazu na přihlašovací formulář do zápatí emailů, kterými komunikujeme s okolím. Nejefektivnějším způsobem je přidání registračního formuláře na webové stránky společnosti. Jedná se o rychlé přidání do seznamu příjemců. Předmět zprávy Je důležité si uvědomit, že cílem předmětu je přinutit příjemce, aby si email přečetl. Měl by splňovat odpovědi na čtenářovi otázku „Co najdu uvnitř užitečného?“, ale odhalovat co nejméně, například „Odhalíme Vám tajemství“. Styl newsletteru Newsletter by měl být navržen tak, aby vyjadřoval cíl, který si společnost klade. Může se jednat o nový článek nebo nabídku produktů, kterou společnost obměňuje. Email by měl mít neformální tón a měl by vypadat jako, když píšeme svému příteli. Text Text by měl být tvořen s přihlédnutím k tomu, že lidé nečtou. Lidé jen pouze skenují obsah, aby zjistili, jestli je v něm pro ně něco prospěšného. Mělo by zde být méně textu, ale více hesel, které člověka navedou, co může od emailu čekat. Akce Součástí newsletteru by měla být nějaká akce, ke které přinutíme příjemce. Čtenář musí být textem k akci vyzván tak, aby reakce byla okamžitá, pokud začne váhat, tak je úspěšnost velmi nízká. Takováto akce v sobě může zahrnovat vstup do e-shopu, registraci newsletteru nebo odeslání názoru příjemce. Popis akce by měl být jasný a srozumitelný. Měl by příjemci sdělit, co bude po kliknutí na odkaz následovat, například „klikněte na odkaz a zadejte vaši 68
emailovou adresu“. Nabídky, které chceme příjemci sdělit, například slevy, by měli být aktuální a neodkazovat na akce, které proběhnout za nějakou dobu, protože po uzavření emailu, už si je pamatuje jen mizivá část čtenářů. Přílohy: Přílohy by neměli být součástí newsletteru, protože čtenář není ochoten podstupovat riziko virového útoku na svůj osobní počítač. Místo přílohy by měl být využíván odkaz. Příklad: Návrhem uvádím newsletteru společnosti Auto Esa, která vystihuje všechna doporučení.
Obr. 24. – Newsletter 69
4.4.5. Návrh propagace – e-shop Pravděpodobně vysokou hodnotu v komunikaci s trhem by sehrál vlastní e-shop orientovaný jak podle produktů, tak podle jednotlivých cílových skupin odběratelů. V kapitole 7.3.2.1 jsem již uvedl, že velký přínosem by bylo přímé odkazování do eshopu, díky kterému můžeme cílit poptávku na vybrané produkty a tím eliminovat skladové zásoby. Návrh e-shopu bych svěřil do rukou zkušené firmě, která dokáže propojit marketingovou strategii, webové stránky a e-shop v jeden mocný nástroj, kterým můžeme lehce komunikovat se zákazníky. Spousta firem nabízí pronájem e-shopu, prodej univerzálního e-shopu či tvorbu dle požadavků klienta. Dobrý rozhodovacím pomocníkem je si e-shop vyzkoušet a následně se rozhodnout. Pokud se rozhodneme zakoupit standardizovaný e-shop, bude se cena pohybovat mezi 3000 Kč a 8000 Kč, dle kvality. E-shop tvořený na míru bude stát od 6000 Kč výše dle požadavků na funkčnosti a grafiku klienta. Prvním krok, který musíme učinit, je zaslání podkladů grafického návrhu eshopu (logo, barvy, slogan, vlastní představa) a zároveň zadání rozšiřujících funkcí obchodu (napojení na platební systém, účetnictví, sklad, atd.). Tyto všechny požadavky firma následně zpracuje a vytvoří grafická návrh s funkčnostmi a k ní danou cenovou nabídku, dle které se společnost rozhodne. Po odsouhlasení návrhu se provede instalace na testovací server dodavatelské společnosti a zpřístupní se k testování uživatelům, kde se doladí detaily. Po provedení platby se jen provede instalaci na server společnosti a připojí na webové stránky společnosti. Důležitý je také servis, který společně s instalací kupujeme. Společnost by měla nabízet bezplatné aktualizace e-shopu, abychom předcházeli chybám s novými verzemi
prohlížečů
či
aktivně
předcházeli
70
možným
rizikům
bezpečnosti.
Obr. 30. – E-shop
Závěr Cílem mé diplomové práce byla zákaznická orientace společnosti ZDM s.r.o. a z následné analýzy vytvořit návrh nového řízení vztahu se zákazníkem, které by vedli ke zlepšení hospodářských výsledků společnosti. Při vypracování analýzy a návrhu možných řešení mi posloužily teoretické informace z literárních zdrojů a internetu. V první části jsem se pokusil vysvětlit problematiku řízení vztahů se zákazníky a obecné metody, které se používají při jejím návrhu. Po následném seznámení a charakteristikou vybraného podniku, jsem tyto metody využil v části analýzy, kde jsem se snažil identifikovat možné slabiny společnosti, na které je třeba se zaměřit. Jednalo se zejména o nedostatečnou marketingovou komunikaci, chybějící segmentaci produktů a zákazníků, minimální využití stávajícího CRM systémů a kvalitní vyškolení zaměstnanců pro jeho obsluhu.
71
Úkolem praktické části bylo vytvoření návrhu určitých opatření, které by společnosti pomohli
zkvalitnit
svou
oblast
řízení
vztahu
se
zákazníky
s přihlédnutím
na marketingové postupy k segmentovaným klientům, zkvalitnění marketingové komunikace a popis jak lépe využít CRM systém, který společnost využívá pomocí svých stávajících zaměstnanců. Poznatky z této práce slouží jako návod pro zlepšení řízení vztahů se zákazníky ve společnosti. Je však nutné tyto poznatky aplikovat do praxe, abychom mohli očekávat zlepšení hospodářských výsledků.
72
Zdroje Seznam použité literatury [1] BURNETT, K. Klíčoví zákazníci a péče o ně. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2005. 382 s. ISBN 80-7226-655-1. [2] KOTLER, Philip. Marketing od A do Z. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 208 s. ISBN 80-7261-082-1. [3] KOTLER, Philip. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. [4] LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155-1. [5] NAGYOVÁ, J. Marketingová komunikace. Praha: VŠE v Praze, Fakulta mezinárodních vztahů, 1998. 106 s. ISBN 80-7079-376-7. [6] MCCARTHY Jerome PERREAULT William, Základy Marketingu, Praha: VICTORIA PUBLISHING,1995 ISBN 80-85605-29-5 [7] STEHLÍK E. a kolektiv, Základy marketingu, Vysoká škola ekonomická v Praze, Praha 2003, ISBN 80-245-0587-8 [8] STORBACKA, K., LEHTINEN, J. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 168 s. ISBN 80-7169-813-10
Internetové zdroje [9] Altus Vario® - ekonomický software kategorie ERP / CRM 2011 [online]., ERP / CRM [cit.2011-03-25]. Dostupný z WWW:
. [10] B2B. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 13.9.2005, last modified on 10. 11. 2010 [cit. 2011-04-29]. Dostupné z WWW:
. [11] B2C. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 14.6.2007, last modified on 3.5.2010 [cit. 2011-04-29]. Dostupné z WWW: . [12] Customer relationship management 2011 [online], [cit.2011-03-07]. Dostupný z WWW: .
73
[13] E-commerce. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 1.11.2008, last modified on 17.4.2011 [cit. 201104-29]. Dostupné z WWW: . [14] E-shop. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 14.9.2007, last modified on 15.4.2011 [cit. 2011-04-29]. Dostupné z WWW: . [15] CRM. 2011 [online]. [cit. 2011-17-02]. corenet.cz. Dostupné z WWW: [16]] Historie CRM systémů. 2011 [online]. [cit. 2011-12-02]. crm.crm.sweb.cz. Dostupné z WWW: . [17] KOPŘIVA, Petr. System online 2002 [online]. [cit. 2011-03-06]. Budování strategie
CRM
-
I.
díl.
Dostupné
z
WWW:
. [18] Loajalita – co si pod ní přesně představit? 2011 [online]. [cit. 2011-17-02]. Marketingovenoviny.cz.
Dostupné
z
WWW:
[19] Matice BCG (BCG Matrix) 2011 [online]. [cit. 2011-02-03] ManagementMania.cz Dostupné
na
WWW: [20] Produkce 2011[online]., ZDM s.r.o.,
Dostupné z [cit.2011-03-03] WWW: <
http://www.zdm.cz> [21]Produkt
2010
[online].
[cit.
2011-17-03].
Dostupné
z
WWW: [22] VLACH, Robert. Stanovení ceny c2008 [online]., [cit.2011-03-07] Dostupné z WWW: [23] VRIO ANALÝZA
2011[online]. [cit. 2011-03-12]. Dostupné z WWW:
[24] BCG matice. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 9.1.2001, last modified on 15.6.2010 [cit. 2011-0429]. Dostupné z WWW: .
74
Seznam použitých obrázků Obr. 1. – BCG-matice, Zdroj: vlastní Obr. 2 – Zákazník, Zdroj: vlastní Obr. 3 – Zákazník – roz. Vztah, Zdroj: vlastní Obr. 4. – analytické CRM, Zdroj: Obr. 5. – Karusel, Zdroj: Obr. 6. – Digitální tisk, Zdroj: Obr. 7. – Sídlo společnosti, Zdroj: Obr. 8. – Cyklistika, Zdroj: Obr. 9. – Motokros, Zdroj: Obr. 10. – Atletika, Zdroj: Obr. 11. – Hokejové dresy, Zdroj: Obr. 12. – Startovní trikoty, Zdroj: Obr. 13. – Rozlišovací vesty, Zdroj: Obr. 14. – Ostatní sporty, Zdroj: Obr. 15. – Fanoušci 1., Zdroj: Obr. 16. – Vlaječky, Zdroj: Obr. 17. – Keyholdery, Zdroj: Obr. 18. – O nás, Zdroj: Obr. 19. – Aktuality pošta, Zdroj:< http://www.ceskaposta.cz/> Obr. 20. – Angažovanost, Zdroj: Obr. 21. – Certifikát, Zdroj: Obr. 22. – Reference, Zdroj: Obr. 23. – Kontakt, Zdroj: Obr. 24. – Newsletter, Zdroj: Obr. 25. – Technologie CRM, Zdroj:< http://cs.wikipedia.org> Obr. 26. – Org. Struktura, Zdroj: vlastní Obr. 27 – Sklad, Zdroj: Obr. 28. – Vario, Zdroj:< http://www.vario.cz/> Obr. 29. – Logo, Zdroj: Obr. 30. – E-shop, Zdroj:
75
Seznam použitých obrázků Tab. 1. – SWOT, Zdroj:vlastní Tab. 2. – E-komerce Tab. 3. – VRIO, Zdroj:vlastní Tab. 4. – SWOT II., Zdroj:vlastní Tab. 5. – Rádio, Zdroj:vlastní Tab. 6. – Tisk, Zdroj:vlastní
76
