RAPPORTAGE VOOR Melior Example BV

IN SAMENWERKING MET SCA RESULT GROUP

Dit is een extract van een rapportage die u kunt verwachten als u de onderzoeksvragen heeft beantwoord. Met dit extract willen wij u een indruk geven van de opzet van de rapportage. Heeft u vragen, neemt u dan contact met ons op: [email protected]

RAPPORTAGE VOOR Melior Example BV

Melior Example BV Logo

i

© Copyright 2014, TED-B Associates Alle informatie in deze rapportage is en blijft eigendom van TED-B Associates. Dit rapport wordt verstrekt in strikt vertrouwen, en zal noch geheel, noch gedeeltelijk worden verveelvoudigd, ter inzage worden gegeven aan derden, of worden aangewend voor enig ander doel dan de beoordeling van dit rapport. TED-B Associates zal de in het kader van deze rapportage ontvangen informatie op gelijke wijze strikt vertrouwelijk behandelen. Deze beperkingen hebben een commerciële achtergrond en zijn geenszins bedoeld om hoe dan ook het zakelijk overleg over dit rapport te beperken.

ii

Inhoudsopgave Inhoudsopgave iii 1. Inleiding 1 2. Bedrijfs- en persoonsgegevens 2 2.1 Bedrijfsgegevens 2 2.2 Deelnemers aan de Sales & Marketing Stress Test 2 3. Dashboard Scores 3 4. Resultaten & Toelichting 9 4.1 Positionering 9 4.1.1 Strategie 10 4.1.2 Doelen 12 4.1.3 Markt-, klant-, productkennis 15 4.2 Verkooporganisatie 19 4.2.1 Organisatie Lay-out 19 4.2.2 Verkoopprocessen 23 4.2.3 Klantrelatie 26 4.3 Skills & Innovatie 31 4.3.1 Procesoptimalisatie 31 4.3.2 Vaardigheden 34 4.3.3 Inzicht speelveld 38 4.4 Operationeel Support 41 4.4.1 IT-systemen (CRM) 41 4.4.2 Support Interne Organisatie 43 4.4.3 Marketing & Social Selling 46 5. Over TED-B Associates 49

iii

1. Inleiding Marktsituatie/aanleiding: Veel branches/sectoren kampen met teruglopende omzet/afzetten. De oorzaken zijn vaak divers. Er is echter één issue dat vrijwel overal het belangrijkste pijnpunt vormt en dat is de marktontwikkeling, bij vaak alle geledingen in een keten. Verkoop en marketing (marktontwikkeling) zijn voor veel MKB-bedrijven lastige issues. Vaak ontbreekt een duidelijke doeldefinitie waardoor het erg lastig wordt om überhaupt tot een koers te komen. Het ontbreekt vaak aan inzicht om tot juiste keuzes te komen. Met de TED-B SMST®, waar ruim 25 jaar ervaring in verwerkt zit, helpen wij: 1. organisaties bewust te worden van belangrijke aandachtspunten m.b.t. Sales & Marketing. De stress test geeft precies aan waar ‘pijnpunten’ zitten en daarmee ook het verbeterpotentieel; 2. organisaties inzicht te geven in de vaak zeer verschillende percepties bij directe of indirecte collega’s, betrokken bij het verkoopproces. Wat levert het invullen van de Sales & Marketing Stress Test SMST® bedrijven op?     

Inzicht waar de ontwikkelpunten zitten (verbeterpotentieel); Inzicht in welke sales & marketingactiviteiten goed gaan; Inzicht in de verschillende percepties van direct betrokken medewerkers; Een heldere rapportage die persoonlijk met u wordt besproken; Concrete adviezen en handvaten hoe de vastgestelde ontwikkelpunten omgezet kunnen worden in een hoger rendement.

1

2. Bedrijfs- en persoonsgegevens 2.1 Bedrijfsgegevens Bedrijfsnaam: Melior Example BV 1. Hoeveel werknemers telt uw bedrijf? 7 2. Hoeveel van deze werknemers zijn betrokken bij verkoop en marketing? 3 3. Gebruikt u een Management Informatie Systeem of CRM pakket? Zo ja, welk? Nee 4. Welke omzet heeft u in het afgelopen boekjaar gerealiseerd?  : 0 – 250.000  : 250.001 - 500.000  : 500.001 - 1.000.000  : > 1.000.000 5. Omschrijf in het kort de activiteiten van uw organisatie. dhr. E. de Boer heeft de organisatie als volgt beschreven: We faciliteren …….. 6. Omschrijf in het kort voor welk soort klanten u werkt. Profit en not for profit; MKB+; 7. Typeer uw bedrijf in minimaal 3 en maximaal 5 trefwoorden. Flexibel; punctueel; professioneel

2.2 Deelnemers aan de Sales & Marketing Stress Test De onderstaande medewerkers hebben deelgenomen aan de Sales & Marketing Stress Test. Per mail zijn zij op 4 september 2014 uitgenodigd voor het invullen van de vragenlijst.

Naam

Functie

Emailadres

Datum SMST Afgerond

Erik de Boer

Directeur

[email protected]

05-09-2014

Paul Janssen

Sales Manager

[email protected]

04-09-2014

Karin de Vries

Account Manager

[email protected]

12-09-2014

Koos de Jager

Operational Manager

[email protected]

10-09-2014

   

2

3. Dashboard Scores Belangrijk! De beoordeling van de scores moet niet worden gezien als goed of slecht. Achter elke score zit een verhaal. In dat verhaal zijn de TED-B Business Improvers zeker geïnteresseerd. De score geeft wel een duidelijke indicatie. Scores moeten als volgt worden geïnterpreteerd: Score 0 – 7 punten: lage score Score 8 – 14 punten: matige score Score 15 – 21 punten : hoge score Bij de TED-B SMST® zijn een 4-tal aandachtsgebieden gedefinieerd die voor een optimaal functioneren van uw verkoop & marketingorganisatie van belang zijn: 1. Positionering; het bepalen van richting in combinatie met het onderscheidend vermogen. 2. Verkoop(organisatie); de dagelijkse commerciële werkzaamheden. 3. Skills & Innovatie; kwaliteit van medewerkers en processen. 4. Operationeel Support; ondersteuning voor het optimaal kunnen uitvoeren van uw commerciële werkzaamheden. U scoort hier als volgt op (maximaal 63 punten/aandachtsgebied):

3

Per aandachtsgebied zijn er een drietal concrete onderwerpen waarop u kunt sturen om verbeteringen te realiseren: Positionering o Strategie o Doelen o Markt-, Klant- en Productkennis Verkooporganisatie o Organisatie Lay-out o Verkoopprocessen o Klantrelatie Skills & Innovatie o Procesoptimalisatie o Vaardigheden o Inzicht spelveld Operationeel Support o IT-Systemen (CRM) o Support Interne Organisatie o Marketing & Social Selling Deze onderwerpen staan in de onderstaande grafiek, waarbij uw gemiddelde scores zijn weergegeven ten opzichte van de maximale score (21) per onderwerp:

4

Uit de hiervoor getoonde spingrafiek is ook het verbeterpotentieel af te leiden. Waar moet de organisatie aandacht aan besteden om verbeteringen door te voeren. Onderstaande grafiek laat dit nog duidelijker zien:

In hoofdstuk 4 wordt in detail ingegaan op de twaalf verschillende onderdelen.

5

De scores zijn tot stand gekomen door de verschillende werknemers van uw bedrijf. In onderstaande grafieken krijgt u een overzicht hoe deze werknemers scores per onderwerp. Het geeft een goed inzicht in de verschillende percepties bij uw directe of indirecte collega’s.

Positionering:

Verkooporganisatie:

6

Skills & Innovatie:

Operationeel Support:

7

8

4. Resultaten & Toelichting 4.1 Positionering Wat verstaan wij hieronder? De positie die uw organisatie dient in te nemen om in een voorkeurspositie bij uw (potentiële) afnemers te komen. Ook wel ‘brainpositie’ genoemd. Om tot een goede positionering(strategie) te komen zullen veel vragen beantwoord moeten worden. Nadat we veel vragen hebben gesteld aan idealiter de juiste mensen komen we tot de essentie van positionering. Positionering is vooral krachtig kiezen! Het uitzetten van een koers vraagt om een duidelijk doel (hoe en met wie) en gaat hand in hand met een heldere strategie (wat). Onderstaand figuur geeft inzicht in de elementen die van belang zijn bij het bepalen van een onderscheidende positionering:

Duidelijk is dat er meerdere stakeholders een rol spelen in de bepaling van de positionering. In feite zijn er 3 belangrijke elementen die een juiste positionering bepalen: 1. positionering moet onderscheidend zijn, 2. geloofwaardig en 3. relevant. Om deze 3 issues te kunnen invullen moeten we ons gaan bezighouden met respectievelijk: o de strategie waarmee onderscheidend vermogen wordt ontwikkeld; o we moeten voldoende markt- , klant- en productkennis hebben om geloofwaardig te zijn én o we moeten duidelijke doelen stellen om ook relevant te zijn.

9

Hoe scoort u op dit onderdeel?

Hoe kun je hier mee omgaan? 4.1.1

Strategie

De lage score laat zien dat u hier een relatief groot verbeterpotentieel heeft. Het ontwikkelen van een goede strategie is essentieel om uw organisatie te kunnen continueren. Wellicht bent u al in een niet aflatende neergaande prijsspiraal terecht gekomen of erger, verliest u klanten zonder dat u precies weet waarom. Vakmanschap alleen is niet meer genoeg. In de huidige tijd wordt ondernemerschap op vrijwel alle vlakken van u vereist. Uw score vraagt om onmiddellijke aandacht. Wij raden u aan om met de hieronder opgenomen uitleg per onderdeel en met de daaraan verbonden opdrachten aan de slag te gaan. De TED-B Business Improver zal u in het persoonlijke gesprek graag verder op weg helpen. Voordat u aan de slag kunt gaan met het beantwoorden van de vragen die direct te maken hebben met de gewenste of noodzakelijke strategisch richting, zult u eerst een SWOT-analyse moeten opstellen. Opdracht 1: Stel een SWOT-analyse op:

10

STAP 1: Het opstellen van de SWOT-analyse doet u normaliter met uw team. Maak werkgroepjes en werk de onderdelen stuk voor stuk af. Let op een SWOT heeft een beperkte levensduur. Het is raadzaam deze exercitie met enige regelmaat te herhalen. Veranderende marktomstandigheden zijn veelal de aanleiding om een nieuwe SWOT te ontwikkelen. STAP 2: Stel vervolgens een confrontatiematrix op. Doel is om antwoord te krijgen welke ...sterke punten ingeschakeld worden om op kansen in te spelen? ...sterke punten ingeschakeld worden om bedreigingen af te weren? ...zwakke punten dusdanig versterkt worden om op kansen in te spelen? ...zwakke punten dusdanig versterkt worden om bedreigingen weerstand te bieden? Onderstaand voorbeeld geeft aan hoe u de confrontatiematrix kunt opstellen.

STAP 3: Idealiter is daarna de vervolgstap: De Strategische Fundament Analyse o de sterktes worden verder geanalyseerd om te bepalen of ze aangemerkt kunnen worden als een Onderscheidende Vaardigheid. De Onderscheidende Vaardigheden samen zijn een belangrijk onderdeel van het Strategisch Fundament van de organisatie. o de zwaktes worden op basis van de verschillende perspectieven verdeeld:  in zwaktes die opgelost kunnen worden,  zwaktes die opgelost moeten worden binnen de huidige strategie en  zwaktes die belangrijk kunnen worden bij bepaalde strategische keuzes o de kansen worden onderverdeeld in:  kansen die op basis van het bestaande Strategisch Fundament benut kunnen worden en  kansen waarvoor het Strategisch Fundament uitgebreid moet worden

11

o

de bedreigingen worden geordend aan de hand van in hoeverre ze de kernactiviteiten van de organisatie raken en in hoeverre het Strategische Fundament dat de organisatie heeft, wordt ‘ aangetast’.

Opdracht 2: Op basis van de antwoorden uit de SWOT-analyse kunt u nu aan de slag met een aantal kernvragen die antwoord moeten geven op de vraag hoe de positionering van uw bedrijf er voor wat betreft strategie, er uit moet zien: The Strategy Tree (Anthony Tjan, Harvard) 1. 2. 3. 4.

Waarom besta je? Wat is je waarde propositie? Voor wie doe je het? Wat zijn je doelen en hoe meet je succes?

Vooral een antwoord geven op vraag 2 is voor menigeen geen sinecure. Een tip die wij u daarbij kunnen meegeven is, dat u zich afvraagt wat de betekenis is van uw product of dienst voor uw afnemers. Enkele vragen zijn: o Hoe sluit uw aanbod aan bij dat van uw afnemer? (geef 1 of meer concrete voorbeelden); o Welk rendement zit er in uw aanbod voor uw afnemer? (geef concrete voorbeelden waar u dit rendement kunt genereren); o Sluit uw bedrijfsvoering bijvoorbeeld aan bij het MVO-beleid van uw afnemer? (geef concrete voorbeelden); o Welke specifieke kennis/ervaring brengt u in, waarmee uw afnemer zijn voordeel kan doen? (werk uit naar concrete voorbeelden). Wij zijn er van overtuigd dat als u met uw organisatie antwoord heeft gegeven op de 4 ‘The Strategy Tree’ vragen, u in staat bent een onderscheidende, geloofwaardige en relevante strategie kunt uitwerken.

4.1.2 Doelen De lage score laat zien dat u hier een substantieel verbeterpotentieel heeft. Het ontbreken van heldere doelstellingen zet een organisatie op achterstand. Er ontstaat verwarring omdat medewerkers niet, of niet goed op de hoogte zijn wat hun inspanning moet gaan opleveren. Verwarring leidt tot een lagere productiviteit. Het ontwikkelen van een visie (en missie) is over het algemeen voorbehouden aan de ondernemingsleiding. Bij het opstellen van doelen worden medewerkers vaak betrokken. In uw organisatie bestaat een acute noodzaak om uw organisatiedoelen te gaan benoemen of te gaan communiceren. Het stellen en uitwerken (operationaliseren) van doelen gaat in een aantal stappen: o STAP 1: definieer uw doelen (SMART) o STAP 2: operationaliseer uw doelen en gebruik daarbij bijvoorbeeld de Deming Cyclus (Plan Do Check Act) Daarnaast spelen uiteraard nog een aantal belangrijke zaken mee als het gaat om het succesvol invullen van de organisatiedoelen: o Leiderschap vaardigheden: bij het ontbreken van de juiste/benodigde vaardigheden kan onzekerheid ontstaan.

12

o

o

De juiste middelen: bij het ontbreken van de noodzakelijke middelen kan frustratie ontstaan bij teamleden die ondanks veel enthousiasme en inzet de doelen niet ingevuld krijgen. Gedrag als bepalende factor. Gedrag zit vaak in het DNA van de organisatie. Steeds meer organisaties gaan over op het ontwikkelen van een ‘gedrag kompas’ of ‘navigator’, waarin het gewenste gedrag is gedefinieerd. Idealiter uitgerold van management tot op de werkvloer. Het ontbreken van een gedrag kompas kan ongewenst gedrag opleveren en mogelijk verlies van klanten en/of imago.

1. Definiëren van doelen: Om allerlei redenen worden doelen vaak vaag en vrijblijvend gedefinieerd. Een goed hulpmiddel om doelen te stellen is om ze SMART op te stellen. Dat klinkt wellicht lastiger dan het is. Hieronder een goede definitie van SMART (operationele doelen):

Specifiek Om een doel specifiek te maken stellen we de W-vragen o o o o o

Wat willen we bereiken? Wie is er bij betrokken? Waar gaat het gebeuren? Wanneer gebeurt het? Waarom willen we het bereiken?

Meetbaar De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichtbaar gemaakt worden door het doel te vergelijken met bestaande procedures, kwaliteitseisen, normen, handleidingen of systemen. Acceptabel De A staat ook wel voor Aanwijsbaar of Actiegericht, soms voor Agressief. Vragen zijn daarbij? o o o o

Is het voor jezelf haalbaar? Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen? Is het actiegericht en leidend tot resultaat? LET OP: het gaat niet om de acties zelf maar om het resultaat!

Realistisch Is het doel haalbaar, geeft het voldoende uitdaging. Een doel moet niet te makkelijk zijn maar ook niet te moeilijk. Vragen zijn: o o o

Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen? Zijn de inspanningen niet te hoog of te laag? Staan de inspanningen in relatie met het resultaat?

13

Tijd(gebonden) Een goed doel moet minimaal één datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd zoals start- eind- en tussendata. Een goed voorbeeld o Organisatie X wil haar marktaandeel in de regio Y in 12 maanden met 15% laten groeien. o Dat willen we bewerkstelligen met de inzet van de “TARGET” gedragsformule, waarbij het voltallige personeel bij betrokken is. o Met deze vergroting van marktaandeel zullen wij onze positie in deze regio substantieel verbeteren waardoor de werkgelegenheid van onze medewerkers is gewaarborgd. o De “TARGET” gedragsformule is bij iedereen binnen onze organisatie bekend en iedereen weet ook exact wat zijn of haar rol daarin is.

2. Operationaliseren van doelen Een veelgebruikte methode om doelen ook tot een goede uitvoering te brengen is de Deming Cyclus. Het is een kwaliteitsinstrument dat op vele processen kan worden toegepast.

Deming onderscheidt in zijn kwaliteitsfilosofie een cyclus van vier stappen om verbeteringen te realiseren: plan, do, check en act.  Plan : Maak een plan voordat tot uitvoering wordt overgegaan.  Do : Voer de geplande activiteiten conform het plan uit  Check : Meet of het te realiseren doel gehaald is.  Act : Evalueer de uitkomst van de meting en stel op basis daarvan vervolgacties vast. Na ‘Act' is er weer sprake van een Planfase. Het is een eenvoudige edoch doeltreffende methode, die min of meer ook wordt ingezet bij Lean Management en Six Sigma.

14

4.1.3 Markt-, klant-, productkennis Kennis is macht. Het verzamelen en analyseren van gegevens over klanten, klantvoorkeuren, marktbewegingen en productinnovaties behoort tot de kern van het marketing en verkoop domein. Uw middelmatige (gemiddelde) score laat zien dat u op dit punt nog voldoende ruimte heeft om te ontwikkelen. Een middelmatige score is hier meestal een indicatie dat uw organisatie de neiging heeft zich naar vooral naar binnen te richten. Interne gerichtheid leidt in veel gevallen tot verlies van klanten, prijsdruk en afnemend marktaandeel. Voor u lijkt het raadzaam om uw blik meer naar buiten te richten. Externe oriëntatie is daarvoor het juiste woord. Anders gezegd, weten wat er zich buiten uw organisatie afspeelt, in uw markt en bij uw klanten, zodat u daar op in kunt spelen. Hieronder treft u een aantal tips aan waarmee u direct aan de slag kunt:

Marktkennis Om nu en in de toekomst juiste beslissingen te kunnen nemen is het van groot belang om als ondernemer op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen in uw branche of segment (Mesoniveau), maar ook welke ontwikkelingen zich (kunnen) gaan voordoen op Macro-niveau. Een belangrijk onderscheid tussen de verschillende niveaus ligt vooral in de mate van invloed die u als persoon of als representant van organisatie er op kunt uitoefenen.

15

  

Op Micro niveau (uw eigen organisatie) heeft u bijna maximale invloed, en deze omgeving is voor u prima beheersbaar. Op Meso-niveau (ook belangenverenigingen, regionale overheden etc.) heeft u beperkte tot zeer beperkte invloed en is zijn mechanismes veelal voor u niet beheersbaar. Op Macro-niveau (landelijke overheden –wetgeving- opschuivend naar wereldschaal) is uw invloed vrijwel nihil ook deze omgeving is voor u niet beheersbaar.

Beschikt u over de juiste marktkennis dan beschikt u over de mogelijkheid zich nadrukkelijk van uw concurrenten te kunnen onderscheiden. Informatiebronnen zijn talrijk.  Veel bancaire instellingen met grote belangen in de zakelijke sector ontwikkelen voor vele branches en sectoren rapportages waarin recente ontwikkelingen worden besproken en waarin vaak een blik vooruit wordt gericht op nog komende verwachtingen.  Daarnaast publiceren brancheverenigingen met grote regelmaat overzichten met betrekking tot marktontwikkelingen.  Bij de Kamer van Koophandel in uw regio staan adviseurs tot uw beschikking om u te helpen de juiste informatie boven water te halen.

Klantkennis Het verzamelen van relevante informatie van bestaande, belangrijke klanten, maar ook van potentiële klanten is een vereiste om tot een goed gesprek of tot een goede oplossing te komen. Een unieke benadering: Mutual Sustainability (MuSu) Nog belangrijker is te weten wat klanten of prospects van u verwachten. En soms ook goed om vast te stellen: wat u van uw klanten verwacht. Een goede methode om aan dit proces vorm te geven is de methode ‘Mutual Sustainability’ (MuSu). De methode bestaat uit 4 samenhangende onderdelen: 1. Tot het instrumentarium van MuSu behoort het WedA-model waarmee relaties bespreekbaar worden gemaakt en daarmee goed in kaart worden gebracht. Dit model bevat alle afspraken die een rol spelen in een relatie

16

2. Centraal staat, dat er pas sprake van een relatie is, als de relatie ook daadwerkelijk waarde toevoegt. Met de methode van MuSu gaat u dus sturen op relaties. U geeft een waarde aan de relatie met uw klant. Datzelfde vraagt u uw klant ook te doen met u als leverancier. Dat levert vaak al een interessant perspectief op. Het perspectief wordt gevoed door vrijwel continue relaties te meten. Dat is minder ingewikkeld dan vaak wordt gedacht. Meten gebeurt op basis van het stellen van 4 vragen: Hoe belangrijk is de relatie voor u? Hoe waardeert u de relatie? Wat vindt u goed aan de relatie? Wat kan er beter in de relatie? 3. Deze informatie wordt ingepast in het zogenaamde stakeholdersweb. Dit is een instrument om relaties zichtbaar te maken, te structureren en priorisering aan te geven.

4. Tenslotte een 4-tal eigenschappen waaraan gezonde en wederzijds effectieve/ profijtelijke relaties aan moeten voldoen: BEAM a. Balance: voor een goede relatie is het belangrijk dat beide partijen elkaar ongeveer even belangrijk vinden; b. Empowerment: een relatie is idealiter niet gebaseerd op macht, maar eerder gebaseerd op ruimte geven; c. Ambition: een relatie waarin niet geïnvesteerd wordt is een aflopende zaak. Er moet bij beide partijen een wil zijn (ambitie) om e relatie te ontwikkelen; d. Modesty: besef dat u vaak een van de vele relaties bent.

Een goede manier om het proces te regisseren: CRM Een CRM-applicatie is eigenlijk een must voor iedere organisatie die zich professioneel wenst op te stellen in de markt. Met een geringe investering kunt u zich in staat stellen de interactie tussen verkoop-, marketing- en klantenserviceteams op één locatie te beheren. U kunt

17

kwalitatief betere beslissingen nemen omdat u altijd beschikt over nauwkeurige, actuele klantgegevens. Met een CRM-applicatie bent u in staat uw klant- en prospectportfolio te managen.

Elke organisatie dient een up-to-date overzicht te hebben van de positie waarin zij verkeert. Of dit nu de actuele omzet is, of het aantal uitgezette offertes en de scoringskans.

Productkennis Een mooie definitie van verkopen is: ‘Verkopen is in feite een klant helpen een beslissing te nemen’. Vanuit die gedachte spelen er natuurlijk bij verkoop nog steeds een heleboel factoren mee. Productkennis is daar één van. Echter niet gezien van de enge definitie dat het om kennis van het fysieke product zou moeten gaan. Tegenwoordig verstaan we onder productkennis de kennis van de producten of diensten die wij voeren; de substituten die door concurrenten worden aangeboden; de rol en betekenis van de producten/diensten in de keten; de kosten die mogelijk bespaard worden bij een juiste inzet; Kortom het is een vereiste om in een gesprek de betekenis, en daarmee het bestaansrecht, van onze producten en diensten, te duiden. We spreken in dit verband dan ook vaak over het aangeven van Unique Buying Reasons (UBR’s). Er wordt nog al eens beweert dat productkennis slechts een zeer gering deel van het verkoopsucces bepaald. Het menselijke aspect zou voor 80 of zelfs 90% de doorslag geven. Een zeer gedegen kennis van zaken in combinatie met de juiste skills (vooral de LSD-techniek: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen) zorgen voor een succes. De balans tussen het een en het ander is de succesfactor.

18

4.2 Verkooporganisatie Wat verstaan wij hieronder? Verkoop is het kloppend hart van iedere onderneming. Zonder verkoop is er geen omzet, geen bestaansrecht. De verkooporganisatie- en processen moeten goed functioneren om de beste prestaties te kunnen leveren. Juist omdat verkoop een kritische factor is van vrijwel elke organisatie is het een absolute must om regelmatig kritisch te beoordelen of de performance in termen van gerealiseerde productiviteit en efficiëntie, nog adequaat is.

Een goed inzicht in verkoopprocessen en verkoopcycli is voor het kunnen beoordelen van de productiviteit en efficiency een eerste vereiste. In veel organisaties ontbreekt het op deze punten aan gedegen inzicht. Er is niet meer bekend dan welke verkoopmiddelen erin gaan en er wordt gehoopt dat er ergens een contract uitkomt. De 'black box' in Sales: wat doen uw verkopers eigenlijk? Welk rendement brengen ze binnen?

Hoe scoort u op dit onderdeel?

Hoe kun je hier mee omgaan? 4.2.1 Organisatie Lay-out Onder organisatie lay-out van verkoop verstaan wij alle elementen die een rol spelen bij het in structuur brengen van de verkoopinspanningen. Onderdelen zijn: 1. De verkoopstrategie: welke sectoren, segmenten, kanalen, klanttypering etc.

19

2. Het verkoopplan- budget: wie, wat, waar en wanneer en met welke middelen 3. De verkoop KPI’s: Sales Funnel(management), omzetscore; margescore; aantal new business afspraken, new business omzet, klantwaardering (op basis meting). 4. Functie- en rolbeschrijvingen verkoopmanagement, verkoop, backoffice, etc. 5. Gedragsprofiel (kompas) Uw middelmatige score geeft nog volop ruimte tot verbeteringen. Wij raden u aan om onderstaande verbetermogelijkheden door te nemen en daar waar van toepassing deze uit te gaan voeren. Onze ervaring leert dat binnen veel MKB-organisaties te weinig aandacht wordt besteed aan het ontwikkelen van een Sales Funnel. U kunt direct naar deze verbeterstap indien u uw verkoopstrategie en verkoopplan goed op orde heeft. Heeft u uw Sales Funnel ook volledig in werking en onder controle dan adviseren wij u aandacht te geven aan punt 5. Het ontwikkelen van een gedragsprofiel voor uw organisatie. Bent u niet direct overtuigd: lees dan eerst het boek van Stephen Covey.

1. Verkoopstrategie: Dit onderdeel is al vrij uitvoerig besproken bij het hoofdstuk: Doelen. Als extra tip geven wij u mee dat het verstandig is om ook goed na te denken over de klanttypering. Voor welke klanten wilt u graag werken? Welke klantengroepen leveren u het beste rendement op? Richt u (focus) zich dan ook vooral op dit soort klanten. Uw productiviteit én effectiviteit zal in de meeste gevallen positief worden beïnvloed.

2. Verkoopplan: Het verkoopplan volgt op de ontwikkelde verkoopstrategie. Bij het opstellen van een verkoopplan gaat het in feite om een planningsproces. De aanpak en de opbouw ervan zijn erg eenvoudig. U moet wel de planning blijven volgen! Het gaat in de kern om de volgende stappen: o Het formuleren van doelen (zie verkoopstrategie); o Vaststellen van activiteiten om doelen te realiseren; o Het organiseren van de te ondernemen activiteiten; o Uitvoering; o Meten van de resultaten en vergelijken met de normen; o Beheersing en eventuele aanpassing. Drie belangrijke aspecten zijn: o de strategie o de targets o het actieplan Om een verkoopplan gefundeerd op te kunnen bouwen, is het raadzaam om uw visie en een missie op te nemen, aangevuld met een krachtig (SMART) geformuleerde organisatiedoelstelling. Visie: Missie: Organisatiedoelstelling:

Hoe denk ik dat de wereld zich zal ontwikkelen? Welke gevolgen heeft dit voor consumenten/de klant/de doelgroep? Wat wil ik in deze veranderende wereld betekenen voor mijn doelgroep? Zorg dat uw verkoopplan naadloos aansluit bij de gedefinieerde organisatiedoelstelling(en).

Een advies dat wij u graag meegeven is dat indien u met meerdere collega’s bij verkoop betrokken bent, u samen met hen het verkoopplan en de budgettering opstelt.

3. Verkoop KPI’s: Bij het vaststellen van de verkoop KPI’s spelen 2 elementen een rol:

20

o o

kwantitatieve aspecten: hoeveel omzet bij welke klanten in het jaar, met welke marge kwalitatieve aspecten: geeft antwoord op de vraag op welke wijze dat gebeurt.

Uitgaande van de drie functierollen van elke verkoper: o Het winnen van klanten; aantal afspraken en uit te brengen offertes. o Het behouden van klanten; halveren aantal klachten, het aantal ‘repeat’ orders en de duur van de klantrelatie. o Het bouwen aan bestaande klanten; extra aandacht voor klanten. Een aspect dat in verkoop nogal veronachtzaamd wordt is gedefinieerde aandacht voor de Sales Funnel.

U kunt zelf op relatief eenvoudige manier berekenen hoeveel afspraken u dient te genereren om tot een gewenst omzetgetal te komen. De Sales Funnel is in de meeste CRM-applicaties opgenomen en is voor veel bedrijfstakken een onmisbare tool om goed op de hoogte te blijven van de noodzakelijke sales conversies. Het komt er simpelweg op neer dat indien u aan de bovenkant te weinig sales leads scoort u aan het eind van de pijplijn geen of weinig resultaat zult behalen. Voor elke organisatie gelden andere richtlijnen als het gaat om het inrichten van de Sales Funnel. Op het moment dat u deze voor uw organisatie hebt vastgesteld heeft u een praktische tool om de voortgang op vrijwel elk gewenst moment te monitoren.

4. Functie- en rolbeschrijvingen: Binnen het MKB wordt nog weinig gewerkt met goed gedefinieerde functiebeschrijvingen. Een verkooporganisatie die zich professioneel wil ontwikkelen zal zich gedegen moeten voorbereiden op de functies die noodzakelijk zijn om de verkoopdoelstellingen uit te kunnen gaan voeren. Een uitstekend hulpmiddel om taken en verantwoordelijkheden op de juiste manier te verankeren binnen de organisatie is werken met functiebeschrijvingen. Uiteraard worden functiebeschrijvingen aangepast op het moment dat de ontwikkelingen daarom vragen. Taken en verantwoordelijkheden worden doorgaans vastgelegd in een functiebeschrijving (synoniem: functieprofiel of functieomschrijving). Hierbij is het belangrijk niet alleen te kijken naar het verleden of de huidige situatie. Het is raadzaam om rekening te houden met toekomstige ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de taakinhoud en de persoonsvereisten. Hierbij moet onder andere worden gekeken naar de strategische beleidsplannen.

21

De bruikbaarheid van een ‘functie-‘ of loopbaanbeschrijving staat of valt met het zorgvuldig verzamelen en interpreteren van relevante informatie. Voor het maken van een functiebeschrijving kunnen we beroep doen op veel methoden. Enkele ervan zijn: o documenten en bestaande functiebeschrijvingen; o logboeken; o interviewen van medewerkers (leidinggevenden en ondergeschikten); o observatie van medewerkers; o het gebruik van vragenlijsten. De meest gebruikte methode om een gedegen inzicht in taken en functies te krijgen is het interviewen van medewerkers of leidinggevenden die de functie goed kennen. Door middel van het interview kan worden bepaald welke activiteiten deel uitmaken van de functie. Vragen moeten dan gericht zijn op dagelijkse activiteiten, verantwoordelijkheden, te onderhouden relaties, aard en inhoud van beslissingen, mogelijke problemen, het gebruik van de tijd, te verwachten invloed van toekomstige ontwikkelingen. Ook uit exitinterviews met medewerkers die vertrekken, kan vaak waardevolle informatie worden gehaald. Vertrekkende medewerkers nemen doorgaans geen ‘blad voor de mond’ en zullen vaak kritischer zijn en wellicht op negatieve aspecten wijzen. Opstellen van een functiebeschrijving Wanneer alle noodzakelijke informatie verzameld en geïnterpreteerd is, kan de beschrijving worden opgemaakt. Hierbij is het belangrijk voor ogen te houden dat een functiebeschrijving de functie beschrijft en niet de persoon of eigenschappen van de persoon die de functie uitoefent. Het belangrijkste doel is de kerntaken en verantwoordelijkheden te beschrijven. Een functiebeschrijving kent in het algemeen de volgende rubrieken: o identificatie van de functie:  naam van de functie  van de afdeling en bedrijfsonderdeel  datum; o doel van de functie; o hiërarchische positie (geeft leiding aan…, ontvangt leiding van…, legt verantwoording af aan…); o contacten (met wie contacten, interne of externe contacten, inhoud van de contacten, frequentie van de contacten); o taken die in de functie worden uitgeoefend, al dan niet aangevuld met de te behalen resultaten; o belangrijkste functie-eisen of competenties. De additionele waarde van een functiebeschrijving:

22

Zoals bovenstaande matrix al laat zien geeft een goed geformuleerde functiebeschrijving een scala aan mogelijkheden. Niet alleen als hulpmiddel m.b.t. performance management en prestatie & potentieel matrix.

5. Gedragsprofiel: Als eindverantwoordelijke van uw organisatie wilt u dat de inspanningen van u en uw medewerkers in hoge mate effectief zijn. Essentieel daarbij is, dat iedereen binnen uw organisatie exact weet wat uw koers of ondernemingsdoelstelling is en hoe deze koers optimaal vertaald kan worden naar die activiteiten die van groot belang zijn voor de ontwikkeling van uw organisatie. Steeds meer bedrijven schakelen daarvoor over naar een managementtool die u en uw medewerkers in staat stelt exact te gaan navigeren op uw ingezette koers. Vaak wordt de managementtool onder begeleiding van een externe adviseur binnen een organisatie geïmplementeerd. De stappen: o U ontwikkelt een kraakheldere doelstelling waarop u kunt gaan koersen. o U stelt bepalende gedragsfactoren vast, die noodzakelijk zijn om uw doelstelling in te vullen (intrinsieke motivatie): voorbeelden zijn: Gedreven, Professioneel, Mensgericht, Resultaatgericht, Teamplayer etc.. o U vat uw koers samen in 1 woord (Navigator) waarin uw noodzakelijke gedragsfactoren zijn opgenomen, noodzakelijk om uw doelstelling te kunnen invullen. Voorbeeld is TOP²: Transparant; Teamwork; Ondernemend; Ontwikkelen synergie; Professioneel, Passie. o U en uw medewerkers stellen begrippenkaders van de gekozen gedragsfactoren op, zodat iedereen ook de echte betekenis er van kent en ze ook kan gaan toepassen. Voorbeeld: Professioneel: Altijd voorbereiden voor overleg/vergadering; bij afspraak minimaal 5 minuten vooraf aanwezig; benodigde documentatie is beschikbaar; we reageren adequaat op e-mail vraag van collega. o U werkt minstens 2 kritische (organisatie)activiteiten uit, op basis van de vastgestelde Navigator. o U gaat vervolgens het resultaat van de methode borgen. o U gaat versneld uw (onderneming)doelstelling invullen. o U ontwikkelt met de inzet van een gedragskompas commitment en daarmee positieve energie voor u en uw medewerkers. Het gedachtengoed achter dit organisatie gedragskompas is afkomstig van Stephen Covey. Zijn boek ‘The Seven Habits of Highly Effective People’, waarvan wereldwijd waarschijnlijk al ruim 12 miljoen boeken verkocht zijn, vormt de basis. De TED-B Business Improver kan u uiteraard nader informeren over de inzet van een organisatie gedragskompas.

4.2.2 Verkoopprocessen Veel kansen blijven liggen als gevolg van het ontbreken van focus én structuur. Uw lage (gemiddelde) score laat zien dat u winst kunt gaan behalen door uw verkoopproces aan te gaan pakken. Met het afwikkelen van onderstaande opdrachten menen wij u goed op weg te helpen om uw verbeterpotentieel te gaan verzilveren. Bij het hoofdstuk ‘Doelen’, hebben wij een beschrijving opgenomen van de Deminig Cyclus: Plan, Do, Check, Act. Dit is een zeer succesvolle manier van management waarbij je gestructureerd en planmatig je werkzaamheden plant en uitvoert, analyseert en reflecteert op de resultaten hiervan en vervolgens aanpassingen doet om daarna nog beter te plannen, uitvoeren etc.

23

Wij raden u aan deze methode in te zetten om het verkoopproces op een goede manier te structureren. Opdracht 1: Stel voor uw organisatie de sales (management) activiteiten vast. Om een structuur op te bouwen is het van belang dat u eerst de sales (management)activiteiten vaststelt. Voorbeeld:

PLAN

CHECK Marktbewerking: met team

KPI's invoeren

Maandplan: met team

Rapportage samenstellen

Weekplan: met team

Analyses uitvoeren

Plannen welke prospects en klanten

Samenstellen prospectlijsten

DO

ACT Afspraken maken

Sales overleg

Gesprekken voorbereiden

Coaching on the job

Verkoopgesprekken voeren

Coaching

Orders in systeem

Rapportages doornemen

Deze structuur dient vervolgens omgezet te worden naar proces met een bijpassend ritme. Dit ritme is van groot belang. Snelheid in handelen is in het verkoopproces vaak een cruciale factor. Ook al is de doorlooptijd van een verkoopproces lang, het uitvoeren van de juiste activiteiten op het juiste moment bepalen voor een belangrijk deel de output. Opdracht 2: Bepaal vervolgens het proces en het bijpassende ritme. Hoe kun je nu de sales (management) taken een goede vaste structuur geven langs een optimaal ritme? Hieronder vind je een voorbeeld van hoe een sales afdeling zich moet organiseren om een optimaal sales proces te kunnen uitvoeren met maximale netto sales tijd voor de verkopers: verkoopactiviteit

inzet en middelen

timing

ritme stakeholders

Marktbewerking: met team

accountplannen

Maandplan: met team

welke opportunities analyse gemiste orders analyse maandplannen verkoper manual voor de sales meeting

binnen 14 dagen na aanmaak prospect eens per 2 maanden (Sales Manager en Verkoper) gereed einde week 3 van elke maand maandelijks: Sales manager; bespreking eerste maandagochtend na Verkopers; Hoofd Binnendienst; einde maand Marketing Manager 3 x per maand wekelijks op Wekelijks: Sales manager; Verkopers; maandagochtend Hoofd Binnendienst Wekelijks op vrijdagmiddag Marketing, Sales manager, Verkopers

PLAN

Weekplan: met team Plannen welke prospects en klanten

Lijst met te bewerken prospects en klanten

24

Aanvullende informatie: spoor mogelijke knelpunten op en elimineer deze. (leer van veel gemaakte fouten) De praktijk leert dat een slecht ingericht verkoopproces de volgende gevolgen kan hebben: o Hoge verkoopkosten; o Lange doorlooptijden, de concurrentie is sneller; o Te veel offertes en/of contracten met fouten; o Teleurgestelde, ontevreden klanten; o Veel uitval (lost orders), late en foutieve levering. De praktijk laat ook zien waar het vaak mis gaat: o De verkoopdoelstellingen ontbreken, zijn te beperkt of zijn niet bekend. Waar sturen we op?; o Niet iedereen weet wat er wordt verwacht; o Er is geen zicht op de (tussen)resultaten, omdat rapportages niet compleet zijn en/of niet aansluiten op de doelstellingen; o Er is een gebrekkige samenwerking/communicatie met andere medewerkers of afdelingen, bijvoorbeeld met facturering, door te veel (interne) schijven; o Er ontbreekt een duidelijk klantbeeld, wensen van de klant zijn niet of onvoldoende bekend; o Door gebrek aan inzicht in het proces, hebben interventies niet altijd het beoogde effect; Er zijn 3 belangrijke zaken waar u rekening mee moet houden als u een optimalisatieslag gaat uitvoeren binnen uw verkoopproces: o Focus o Structuur o Meten Focus, in de vorm van heldere en concrete verkoopdoelstellingen, geeft richting aan alle verkoopactiviteiten en zorgt er voor dat alle neuzen dezelfde kant opstaan. Focus, met de goede samenhang tussen korte en lange termijn doelstellingen, zorgt er voor dat we niet alleen voor het snelle gewin gaan, maar ook voor de relatie met onze klanten en dus voor continuïteit. Een goed ingericht verkoopproces met voldoende structuur is een onmisbare basis voor verkoop. Een goede benadering voor het aanbrengen van structuur is het te benaderen vanuit de zes componenten van de bedrijfsvoering: o Besturing : wat zijn onze verkoopdoelstellingen en hoe sturen we daar op ? o Producten/diensten: wat leveren we aan onze klanten? o Processen : welke activiteiten voeren we daarvoor uit? o Organisatie : wie voert die activiteiten uit? o Applicaties : welke ICT-middelen hebben we daarvoor nodig? o Gegevens : welke gegevens hebben we nodig? Door regelmatig te meten of verkoop nog op koers ligt, krijgt u inzicht in het functioneren van het verkoopproces en de verkooporganisatie. o Welke producten doen het goed en welke doen het minder? o Welke verkopers draaien prima en welke blijven achter? o Waarom duurt het opstellen van die offertes steeds zo lang? Zulke inzichten laten zien waar het verkoopproces is te optimaliseren. Met als resultaat: lagere verkoopkosten en hogere opbrengsten.

25

4.2.3 Klantrelatie Het ontwikkelen van een klantrelatie en dan bij voorkeur een goede klantrelatie is nog niet zo gemakkelijk. In feite gaat het om een veelomvattend begrip: Het managen van verwachtingen. Uw middelmatige (gemiddelde) score laat zien dat u niet op uw lauweren kunt gaan rusten. Het ontwikkelen van een zo groot mogelijke groep loyale klanten is een opdracht waarvoor u zichtzelf gesteld ziet. Geen eenvoudige opdracht. Allereerst willen wij u onderstaande grafiek laten zien:

26

De uitleg is simpel: Stel u bevindt zich met uw organisatie in een markt of segment met de volgende karakteristieken: o Veel aanbieders; o Weinig onderscheidend vermogen; o Toenemende prijs- margedruk; o Moeilijk om klanten vast te houden. Vervolgens vraagt u aan een aantal willekeurige klanten hoe zij de performance van uw organisatie waarderen. Veelal komt het antwoord ergens in de buurt van het cijfer 7. In dat geval is er voor u veel werk aan de winkel. U zit namelijk in de zone van wederzijdse onverschilligheid. U bent blijkbaar niet in staat de verwachtingen van uw klant optimaal te managen. Uw klant zal bij een beter aanbod (vaak prijs) relatief snel geneigd zijn te kiezen voor een andere leverancier. U verliest klanten en u komt in een neerwaartse prijsspiraal. Een relatief lage klantwaardering staat in rechtstreeks verband met een lage klantloyaliteit (hechte klantrelatie). Een hoge klanttevredenheid, gestuurd op The Moments of Truth, resulteert in een hoge klantloyaliteit. Dat levert continuïteit van uw organisatie op en beslist minder prijsdruk met betere marges. Deze laatste ontwikkelrichting, die ook wel benoemd wordt met de ontwikkeling: “Van market share naar mind share”, is er op gericht om middels een getuned programma de klanttevredenheid op de voor de klant cruciale momenten, te brengen naar een streefscore van een 9+. Gelet wordt daarbij op waardering van klanttevredenheidsonderzoeken (volgens Jones & Sasser jr) met de volgende typering:

score 0-7 7-8 8-9 9+

kenmerk klanttevredenheid kenmerk klantloyaliteit zone van wederzijdse onverschilligheid lage klantloyaliteit zone van wederzijdse onverschilligheid relatief lage klantloyaliteit breakaway zone (u gaat verschil maken) relatief hoge klantloyaliteit breakaway zone (u maakt verschil) hoge klantloyaliteit

De oplossing zit in het gaan managen van van ‘The Moments of Truth’ van uw klanten. Deze zult u eerst (samen met uw klanten) moeten vaststellen. Daarvoor brengt u eerst alle activiteiten in kaart die van toepassing zijn op de relatie met de klant: Breng de activiteiten in kaart die van toepassing zijn in de relatie met uw klanten Voorbeeld:

27

Momenten van de Waarheid

waardering contact functionaliteit catalogus service offertebehandeling prijsniveau lever performance klachtafwikkeling waardering producten waardering assortiment breedte waardering assortiment diepte waardering maatwerkoplossingen Deze opdracht vult u idealiter in met behulp van alle bij verkoop betrokken medewerkers, aangevuld met gesprekken die u bij uw klanten hierover voert. Meet uw actuele performance bij uw klanten Voordat u kunt gaan meten moet u een aantal zaken goed organiseren: 1. Bij welke klanten uit mijn klantportfolio ga ik meten?; 2. Welke vragen ga ik stellen?; Ad. 1: welke klanten neem ik mee in dit traject?: Afhankelijk van de omvang van uw klantenbestand neemt u daarvoor een beslissing. Een mogelijkheid is om eerst uw klantportfolio in te delen in omzet categorieën. Vervolgens legt u criteria aan, bijvoorbeeld: o Alle klanten die tot het risicoprofiel van de onderneming behoren: A- B- en C categorie vallen daar in; o Ook klanten die nog niet tot deze categorieën behoren, maar die in de categorie STAR (klanten met voldoende omzet ontwikkelpotentieel) gedefinieerd zijn, zullen ook tot de standaard scope gaan behoren; Ad. 2: welke vragen gaat u stellen?: Wij raden u aan de 4 vragen die ook in passen in de opzet van Mutual Sustainability (zie ook hoofdstuk Verkooporganisatie, onderdeel Markt, Product en Klantkennis) in te zetten:

methode: Mutual Sustainability vraag 1

Hoe belangrijk is dit onderdeel voor u

O = onbelangrijk MB = Matig Belangrijk B = Belangrijk ZB = Zeer Belangrijk C = Cruciaal

vraag 2

Hoe waardeert u de performance

vraag 3

Wat vindt u specifiek goed aan de performane

vraag 4

Wat kunt u als verbeterpunten aangeven ten aanzien van dit issue

schaal 1 t/m 10

28

Het stellen van de 4 vragen geeft over het algemeen ook de belangrijke informatie over de mogelijkheden met betrekking tot het verbeterpotentieel (vraag 4). Vraag 1 geeft een duidelijk beeld of de relatie met uw klant wel in balans is met de waarde die u aan de relatie toekent. Vraag 2geeft een direct beeld met welk cijfer uw relatie u waardeert. Een uitwerking kan er als volgt uitzien (voorbeeld)

expert consultant: klant MvdW

X Y

vraag 1 vraag 2 vraag 3

Hoe belangrijk is dit onderdeel voor u

vraag 4

Verbeterpunten aangeven ten aanzien van dit issue

lever performance C

Hoe waardeert u de performance

9

Wat vindt u specifiek goed aan de performane

compleet/ schoon stiptheid tijdige info bij afwijkingen

Analyseer uw performance en zet om in concrete actie! Eerst even een voorbeeld van een analyse: Analyse klantwaardering per onderdeel:

-

cor e

2013

gemi ddeld es

Momenten van de Waarheid

gemi ddeld es

cor e

2011

waardering contact service offertebehandeling prijsniveau lever performance klachtafwikkeling waardering assortiment breedte waardering assortiment diepte

7,8 8,3 8,2 7,5 8,6 8,9 7,5 7,6

7,6 8,4 7,7 7,7 8,3 7,8 7,8 8,3

gemiddelde totale score

7,9

7,95

Opgegeven verbeterpunten (als voorbeeld 1 onderdeel)

29

MvdW: Waardering contact antwoorden: Vraag 4: verbeterpunten pro-actief informeren meer informeren mogelijkheden intensiveren contact geen vebeterpunten: is top informatie wijzigingen assortiment meer (gerichte) contactmomenten pro-actiever alternatieven aanbieden actiever informeren mogelijkheden excel file voor sales zou handig zijn pro-actief contact zoeken door X pro-actief informeren wij zijn erg tevreden wellicht meer info over ontwikkelingen meer informeren, meer persoonlijk contact wil meer informatie over mogelijkheden willen meer/ sneller geïnformeerd worden we zien ze niet zoveel

Op basis van boven weergegeven resultaten is het niet meer zo moeilijk om enkele concrete verbeteracties in te gaan zetten. Normaliter is het meten van de verbetering minimaal 1 x per jaar aan te bevelen. Uiteraard kunnen/moeten uw verkopers tijdens hun gesprekken met de klant ook direct om feedback vragen. De opdracht die u zichzelf gaat stellen is:

Hoe zet ik ‘Moments of Truth’ om in ‘Moments of Magic’. Leest u daarvoor ook eens het gelijknamige boek van Shep Hyken.

30

4.3 Skills & Innovatie Wat verstaan wij hieronder? Organisaties moeten continu inspelen op veranderende behoeften en mogelijkheden. Na verloop van tijd wordt een organisatie die zich niet aanpast 'vanzelf' suboptimaal. Stroomlijning van de bedrijfsprocessen is noodzakelijk om weer doelgericht betere resultaten te verkrijgen. Naast directe performanceverbetering kunnen ook groei, innovatie, nieuwe producten (beleid), integratie of uitbesteding aanleiding zijn voor optimalisatie of herontwerp van de bedrijfsprocessen. Door de veranderingen die plaatsvinden in de interne en externe omgeving van het bedrijf is het belangrijk dat het niveau van de verkopers blijft voldoen aan het gewenste niveau die de omgeving verlangt. Door toenemende complexiteit van de Decision Making Unit (DMU) bij de klant kunnen bijvoorbeeld multi-selling technieken en teams nodig zijn. De verkoper zal in het dynamische en veelal complexe werkveld steeds meer een regierol moeten vervullen. Hij/zij zal een duizendpoot moeten zijn met verstand van de branche, het product/dienst, het totale (verkoop)proces, marketing, maatwerkmogelijkheden, innovaties, (maatschappelijke) ontwikkelingen en trends. Hij zal moeten kunnen omgaan met de verschillende belangen van de verschillende stakeholders en aan eenieder waarde kunnen (laten) toevoegen. Bij een regierol hoort ook besluitvaardigheid, een kritische open opstelling, een hoog aanpassingsvermogen en snel kunnen reageren op ontwikkelingen. Ook de salesmanager zal in toenemende mate zijn rol zien veranderen. Vanuit een veelal ‘meewerkende voorman’ rol zal hij/zij steeds meer een rol als bestuurder, controleur, facilitator, stimulator en/of mentor krijgen. Het speelveld is snel aan het veranderen als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen, beschikbaarheid van informatie, nieuwe technologische ontwikkelingen, et cetera. Wel of niet hierin meegaan is geen keuze.

Hoe scoort u op dit onderdeel?

Hoe kun je hier mee omgaan? 4.3.1 Procesoptimalisatie De lage score op dit onderdeel is een belangrijk signaal. Wij raden u aan met voortvarendheid dit issue aan te gaan pakken. Ervaring leert dat procesoptimalisatie organisaties een grotere effectiviteit en 15 à 30% lagere bedrijfskosten oplevert door: o meer samenhang door gedeelde uitgangspunten; o betere communicatie en maatwerk naar klanten; o kortere verwerkings- en levertijden;

31

o o o o o

flexibele (eenvoudige) aanpassing van werkwijzen; betere kwaliteit en grotere betrouwbaarheid (minder uitval); werken volgens standaarden en richtlijnen; snellere en betere managementinformatie (overzicht in de samenhang); lagere kosten door standaardisatie en efficiëntere werkwijzen.

Belangrijk onderdeel is de prioritering van de verbetermogelijkheden. Aanbevolen wordt om een combinatie van korte-termijn verbeteringen (Quick Wins; dit motiveert verandering) en de meer ingrijpende aanpassingen voor de lange-termijn toe te passen.

Opdracht 1: STAP1: Breng het huidige verkoopprocessen volledig in beeld: o Bij deze analyse dient iedereen betrokken te worden die met (het) verkoop(proces) te maken heeft binnen de organisatie. o Daarnaast is ook de informatie/documentatie nodig die betrekking heeft op uw verkoopproces. De rapportage van de Sales & Marketing Stress Test zal ongetwijfeld ook al de nodige informatie opleveren. STAP 2: Zodra het huidige verkoopproces in kaart is gebracht en beschreven vindt een grondige analyse plaats. o Er moet kritisch naar de processen en mogelijke verspillingen worden gekeken. o Waar zit welke vertraging, welke activiteiten zijn overbodig, hoe kan het beter, sneller en/of goedkoper, o hoe verhoog je de kwaliteit, hoeveel tijd is ermee gemoeid, o kan iemand anders de activiteiten uitvoeren, o hoeveel tijd hebben support medewerkers over, o hoeveel tijd wordt besteed aan vergaderen, rapporteren, et cetera. Hoe meer u kunt kwantificeren hoe beter. U komt ongetwijfeld tot een hele reeks bruikbare inzichten. Problemen en knelpunten waarvan u geen weet had, kunnen dan ineens zichtbaar worden. Maar het is een valkuil om op basis van deze inzichten klakkeloos in actie te komen zonder een volledige overkoepelende analyse en evaluatie. Een efficiencyverbetering hoeft niet altijd bij te dragen aan de totale effectiviteit. STAP 3: Selecteren vervolgens 2 tot 3 concrete mogelijkheden voor verbetering. Met het vastleggen van het verkoopproces in een organisatie is het niet langer een ‘zwarte doos’ maar een concreet bedrijfsproces. Voor een gedegen analyse van het verkoopproces en de daarmee gepaard gaande activiteiten staan diverse handige tools ter beschikking:

32

-

-

‘Salesproces Flowchart’. Met behulp van een salesproces flowchart kan het salesproces van uw organisatie helder en overzichtelijk in kaart worden gebracht. Activity Survey; hiermee komt u meer te weten over waar de sales professionals in uw organisatie hun tijd aan besteden. Time-Value Map; Dit is een tool om de uitkomsten van de ‘activity survey’ te analyseren. Hier komt een lijst ‘mee stoppen cq reduceren’ uit omdat ze geen waarde toevoegen. Of er komen Best Practices boven tafel die (her)bruikbaar zijn voor alle sales professionals Sociale netwerkanalyse; Hiermee bestudeert u sociale structuren als een patroon van sociale relaties tussen sociale eenheden. Sociale eenheden kunnen zowel personen als organisaties zijn. Voorbeeld: een klantorder gebonden informatie-uitwisseling tussen de actoren. Netwerkanalyse kan worden ingezet voor: o Werkprocessen te verbeteren o Hogere productiviteit van individuele werknemers en organisaties

Sociale netwerkanalyse interne verkooporganisatie Niet alleen tools zullen u gaan helpen maar gebruik ook eenvoudige vragen en standaardisaties: Analyseer de laatste 10 deals die verloren zijn gegaan. Wat leert u hiervan en definieer onmiddellijk concrete verbeteracties; Vraag ten alle tijden aan klanten, partners en betrokken afdelingen wat er goed gaat en wat beter kan. Sta open voor (opbouwende) kritiek en verstevig uw relatie; Communiceer vervolgens de verbeterslagen die u op basis van deze input heeft ingezet; Gebruik templates voor accountplannen, offertes, et cetera. Bewaak de eenduidigheid in uitstraling, communicatie en beleving naar uw klanten. Als (sales) manager moet je duidelijk zijn over het doel van deze analyses binnen de organisatie. Het doel is niet om bepaalde verkoopmedewerkers onder druk te zetten, te bestraffen of zwart te maken. Het gaat erom meer tijd vrij te maken voor echte sales, voor activiteiten die omzet genereren. Dit doe je door activiteiten die geen waarde toevoegen zoveel mogelijk te verminderen. Opdracht 2: Schets een ideaal beeld, de ‘Future State’ voor de verkoopafdeling, dromende van een situatie waarin alles gestroomlijnd loopt en alle verspilling is geëlimineerd. Voeg aan dit ideale beeld ook meetbare KPI’s toe (zie ook de paragraaf over ‘Doelen’. Immers om te verbeteren moet u eerst weten hoe u nu presteert. Deze ‘Future State’ vormt de basis van een strategisch plan dat, gegarandeerd, voor de komende periode een reeks aan verbeteractiviteiten oplevert.

33

Continue waarde toevoegen starten met meten (= weten). Het verbeteren van processen is vanzelfsprekend niet iets wat je maar één keer doet. Het betreft een continue cyclus van in kaart brengen, analyseren, (her)ontwerpen plus implementeren. Eén ding staat buiten kijf: verbeteringen in het salesproces van een organisatie zullen de salesprestaties verhogen, veelal zelfs drastisch. In de meeste organisaties bieden zich velerlei mogelijkheden voor verbetering in het salesproces die niet alleen gemakkelijk te implementeren zijn maar ook veel effect sorteren.

De Deming Cycle, een continue cyclus toegepast op Sales. Procesoptimalisatie in de verkoop is geen eenvoudige opgave. Vraagt gerust uw TED-B Business Improver om meer voorbeelden en tips indien u daar behoefte aan heeft.

4.3.2 Vaardigheden De lage score biedt u nog volop ruimte om verbeteringen door te voeren. Afhankelijk van de organisatie, haar cultuur en externe omgeving (bijvoorbeeld soort klanten) moeten verkopers idealiter aan een bepaald profiel (DNA) voldoen. Belangrijk is dat de gevraagde competenties aansluiten bij de organisatie én uiteraard uw klanten. TED-B Associates adviseert haar klanten om bij werving en selectie: 1. Eerst een Competentie Set vast te stellen. Dat doen wij met de tool: Function Dynamics. 2. Nadat u een aantal kandidaten heeft geselecteerd kunt u vervolgens de van elke kandidaat een profiel laten opstellen (Profile Dynamics). Dit is een persoonlijke analyse van motivatie- en voorkeursgedrag. De analyse laat zien waar mensen goed in zijn en laat ook zien wat beslist niet bij ze past. 3. De persoonlijke analyse wordt vervolgens naast de Competentie Set gelegd. U krijgt een duidelijk beeld waar een match zit en ook waar u wellicht samen met de kandidaat nog aandacht aan zult moeten geven. Een aantal competenties waarover een verkoper moet beschikken die relatief complexe systemen verkoopt zijn bijvoorbeeld:

34

LUISTEREN CONCEPTUELE FLEXIBILITEIT CREATIVITEIT SENSITIVITEIT VOLHARDING INITIATIEF NEMEND OMGANG MET DETAILS ENERGIE PRIORITEITEN AUTORITEIT Uiteraard zijn en blijven er verschillende type verkopers, zoals de uitdager (meest voorkomend in een B2B-omgeving), de harde werker, de relatiebouwer, de eenzame wolf en de reactieve probleemoplossers. De competenties zullen per type verkoper verschillen, maar iedereen zal zichzelf moeten afvragen welke competenties hij of zij voor nu én voor morgen dient eigen te maken om succesvol te blijven.

Ook de vaardigheden van de salesmanager zullen de komende tijd gaan veranderen. Door bijvoorbeeld: o maatschappelijke veranderingen (medewerkers willen van toegevoegde waarde zijn, betrokken, verantwoordelijk zijn); o de toenemende complexiteit van verkopen; o een grotere DMU aan klantzijde en o de mogelijkheid om steeds sneller de beschikking te hebben over relevante (klant)informatie te beschikken (vanuit een CRM systeem en m.b.v. internet toepassingen)

35

Klanten hebben behoefte aan oplossingen en daarom zoeken zij naar mogelijkheden. Volgens onderzoek genoemd in het artikel van Dan Bernoske is al meer dan de helft van het totale inkoopproces afgehandeld, alvorens contact ontstaat met de afdeling Verkoop. Voor zoeken naar mogelijkheden en het verzamelen van informatie blijken sociale netwerken nuttige bronnen te zijn. Denk aan LinkedIn: het gros van de professionals is actief op het netwerk en gebruikt het voor het verkrijgen van nieuwe inzichten. Om dat laatste gaat het vooral. Klanten hebben meer behoefte aan visie, als het gaat om ‘shortlisten’, dan aan productspecificaties. Geen wonder dat verkopers de overstap maken naar social selling. Het onderscheid van de social seller 'Social sellers verkopen niet,' zegt Dan Bernoske, 'zij helpen anderen hun inkoopproces te voltooien.' Dat betekent dat deze verkopers niet hun product aanbieden, maar klantvragen opsporen en denken in oplossingen daarvoor. Voor klanten is dit waardevol en de kans is groot dat de verkoper met de meeste invloed stijgt op de shortlist. Om te zien hoe dat gaat kun je bijvoorbeeld kijken op LinkedIn en de discussies in ‘groepen’ volgen. Iedere discussie staat open voor reacties, dus ook die van jou. Heb je relevante informatie toe te voegen – waarmee je de discussie verder helpt – doe dat dan. Ga dus niet op zoek naar potentiële afnemers door eindeloos door profielen te bladeren, maar volg de informatie en spoor de interactie op waar jij wat aan kunt toevoegen.

36

Ook de o o o o o

rol die een salesmanager vervuld gaat en is al aan het veranderen in een: ‘Bestuurdersrol’ ; Duidelijke doelen stellen. ‘Controleursrol’ ; Controleren van zichzelf, het collectief en de organisatie. ‘Facilitator’ ; Bevorderen werkomgeving, elimineren van barrières die medewerkers afhouden van het excellent presteren. ‘Stimulator’ ; Aanmoedigen van samenwerking. ‘Mentorrol’ ; Ontwikkelen coachen van mensen.

“Er is veel eerder dienend leiderschap nodig, dat voortkomt uit het streven naar onderlinge verbondenheid, vertrouwen, liefde, verdraagzaamheid en barmhartigheid” Opdracht 1: o Zet de verschillende functies binnen uw verkoop- en marketingorganisatie op een rij; o Bepaal per functie de naar uw inzicht noodzakelijke competenties; o Vraag uw medewerkers dit zelf ook voor hun functie te doen; o Beoordeel waar het verbeterpotentieel zit en zet noodzakelijke verbeteringen liefst per direct in. Opdracht 2: o Verwerk de nieuwe inzichten in duidelijke functiebeschrijvingen; o Definieer POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) per medewerker; o Herhaal deze exercitie jaarlijks ter ondersteuning van de functioneringsgesprekken.

37

4.3.3 Inzicht speelveld De matige score is tevens het signaal dat het aanwezige verbeterpotentieel nog genoeg mogelijkheden biedt. Het koopproces van een bestaande klant zit geheel anders in elkaar dan het koopproces van een nieuwe klant. Dit heeft een belangrijke impact op de aspecten risico en behoefte (gemak). Een klant verwacht dat u hem de informatie beschikbaar stelt om tot zijn keuze te kunnen komen en dat u eventueel zelf beschikbaar bent om vragen te beantwoorden en om toelichting te geven op het moment dat hij tot een deal wil en kan komen. De beste definitie die wij u kunnen geven over verkoop is:

Verkoop is een klant helpen een beslissing te nemen. Met deze wetenschap rest ons eigenlijk maar 1 ding:

Waar zit dan die hulpvraag van de klant en onder welke condities is hij of zij in staat een beslissing te nemen? De beste methode is vragen. Stel veel vragen aan uw klant, aan de omgeving van uw klant. Stel veel vragen aan direct betrokkenen (brancheverenigingen, Kvk etc). Leef u maximaal in, in de wereld van uw klant. In feite spelen alle mogelijke stakeholders die bij het verkoopproces betrokken zijn een rol. Als verkoper sta je midden in het speelveld en heb je steeds meer een REGIEROL waarbij het erg belangrijk is dat je weet om te gaan met deze verschillende belangen van alle stakeholders extern én intern. Nog belangrijker is te weten wat klanten of prospects van u verwachten. En soms ook goed om vast te stellen: wat u van uw klanten verwacht. Een goede methode om aan dit proces vorm te geven is de methode ‘Mutual Sustainability’ (MuSu). De methode bestaat uit 4 samenhangende onderdelen: 5. Tot het instrumentarium van MuSu behoort het WedA-model waarmee relaties bespreekbaar worden gemaakt en daarmee goed in kaart worden gebracht. Dit model bevat alle afspraken die een rol spelen in een relatie

6. Centraal staat, dat er pas sprake van een relatie is, als de relatie ook daadwerkelijk waarde toevoegt. Met de methode van MuSu gaat u dus sturen op relaties. U geeft een waarde aan de relatie met uw klant. Datzelfde vraagt u uw klant ook te doen met u als leverancier. Dat levert vaak al een interessant perspectief op. Het perspectief wordt

38

-

gevoed door vrijwel continue relaties te meten. Dat is minder ingewikkeld dan vaak wordt gedacht. Meten gebeurt op basis van het stellen van 4 vragen: Hoe belangrijk is de relatie voor u? Hoe waardeert u de relatie? Wat vindt u goed aan de relatie? Wat kan er beter in de relatie?

7. Deze informatie wordt ingepast in het zogenaamde stakeholdersweb. Dit is een instrument om relaties zichtbaar te maken, te structureren en priorisering aan te geven.

8. Tenslotte een 4-tal eigenschappen waaraan gezonde en wederzijds effectieve/ profijtelijke relaties aan moeten voldoen: BEAM a. Balance: voor een goede relatie is het belangrijk dat beide partijen elkaar ongeveer even belangrijk vinden; b. Empowerment: een relatie is idealiter niet gebaseerd op macht, maar eerder gebaseerd op ruimte geven; c. Ambition: een relatie waarin niet geïnvesteerd wordt is een aflopende zaak. Er moet bij beide partijen een wil zijn (ambitie) om e relatie te ontwikkelen; d. Modesty: besef dat u vaak een van de vele relaties bent. Opdracht 1: Geef als verkooporganisatie het goede voorbeeld voor klantgerichtheid. Maak bevindingen (van afdeling t/m medewerkers van de klant) transparant en deel deze binnen uw organisatie. Gebruik de methodiek Mutual Sustainability voor uw eigen verkoopafdeling. Later kan er eventueel een verfijning worden aangebracht naar klantgroepen, de klanten binnen een klantgroep tot aan een stakeholders web per klant. Volg hiervoor het onderstaande stappenplan: 1. Bepaal wie je stakeholders (bijv. klantengroepen) zijn. o “kijk ook eens bij welke klantengroep je de meeste impact (dus ook toegevoegde waarde) hebt. I.p.v. waar de meeste omzet te halen is.” 2. Ga prioriteren en bepaal wie de belangrijkste stakeholders (bijv. klantengroepen) zijn. o “Bij het toekennen van de 100 punten kunnen diverse factoren als historie, pers. contacten, financiën, groeipotentie, referentiemogelijkheden etc. meewegen.” 3. Herhaal stap 1 en 2 voor de klanten binnen een klantgroep. 4. Herhaal stap 1 en 2 voor de opiniemakers (DMU) van één klant.

39

o

“Omdat je bij je contactpersoon vraagt naar de belanghebbende bij de relatie, zal deze veel sneller geneigd zijn openheid van zaken te geven!”

5. Koppel zo veel mogelijk relevante personen uit de eigen organisatie aan de opiniemakers van deze klant. Zet eventueel een contactmatrix op. o “Als organisatie loop je ook niet het risico klanten kwijt te geraken mocht de betreffende accountmanager weggaan.” 6. Zet een Wederzijds Afhankelijkheidsmodel op voor de klantengroep(en), de klant(en) binnen een groep, en uiteindelijk de klant zelf én vice versa. o “Indien er overeenstemming is over de gezamenlijke ambitie, zijn de verkoopdeals nog slechts een formaliteit.” 7. Meet de kwaliteit van de relatie (ca. 3 maanden na aanvang) m.b.v. de 4 vragen. 1. Hoe belangrijk is de relatie voor u? a. Onbelangrijk (o) b. Matig belangrijk (mb) c. Belangrijk (b) d. Zeer belangrijk (zb) e. Cruciaal (c) 2. Hoe waardeert u de relatie? Cijfer 1 t/m 10 3. Wat vindt u goed aan de relatie? Bijv. Set aan criteria waaruit beoordelaar (max. 3) kan kiezen. 4. Wat kan er beter in de relatie? Bijv. Set aan criteria waaruit beoordelaar (max. 3) kan kiezen. 8. Stel maximaal 3 verbeterpunten vast per partij. Wij begrijpen dat dit geen gemakkelijke opgave is. Vraagt u de TED-B Business Improver om u, indien gewenst, op weg te helpen.

40

4.4 Operationeel Support Wat verstaan wij hieronder? Steeds meer wordt er gebruik gemaakt van IT-systemen. Enerzijds om de steeds groter wordende klanten-data te structureren en vast te leggen en anderzijds om de verkoop gerelateerde data te integreren binnen de interne organisatie zodat er sneller en effectiever informatie ter beschikking is indien nodig. IT-systemen zijn dan onmisbaar ter ondersteuning van je sales- en marketing activiteiten. Naast het hebben van een (verkoop)strategie, een organisatie lay-out, verkoopprocessen en de uitoefening van het vak van marketeer en/of verkoper hebben we ook ondersteuning nodig van medewerkers uit de interne organisatie. Denk bijvoorbeeld eens aan de financiële afdeling die helpt bij het maken van een kostencalculatie of een productdeskundige die specifieke klantvragen moet beantwoorden. Verkopen doe je niet alleen! Afdelingen die erg nauw met elkaar zouden moeten samenwerken zijn uiteraard Marketing en Sales. Daar waar het één persoon betreft zal het geen fricties opleveren, maar bij het hebben van verschillende medewerkers c.q. afdelingen wil er wel eens sprake zijn van verschillende visies over klanten en klantbenadering. Social Selling (Social Media aangewend voor commerciële doeleinden) vervult hier in toenemende mate een verbindende rol. De samenhang tussen de verschillende functies in een organisatie kunnen, zoals ook beschreven in de hoofdstukken: ‘Inzicht in speelveld” en Klantkennis”, heel goed gestuurd worden met de methode van Mutual Sustainability (MuSu). Als we namelijk spreken over een klantgerichte organisatie, dan is het ook noodzakelijk dat iedereen binnen de organisatie ook weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Niets gaat vanzelf. We zullen het elkaar moeten duidelijk maken. We zullen ook moeten meten of ieders performance ook daadwerkelijk waarde toevoegt.

Hoe scoort u op dit onderdeel?

Hoe kun je hier mee omgaan? 4.4.1 IT-systemen (CRM) De score geeft duidelijk aan dat u hier nog een flinke slag kunt gaan maken. En misschien ook wel moet gaan maken. Sales tools worden met name vanuit management aspecten aangeschaft. Het geeft een goed overzicht wat er is gebeurd (CRM), de feiten en eventueel in wat er mogelijk allemaal aan zit te komen (bijvoorbeeld Opportunity Management Systemen), de prognoses. Natuurlijk heb je dat nodig voor je rapportages en verantwoording af te leggen. Maar IT-systemen zouden met name moeten worden ingezet ter ondersteuning van accountmanagers, marketingactiviteiten, de integratie van marketing en sales te bevorderen en om grip te houden op de ontwikkelingen in de markt.

41

De huidige CRM-systemen zijn volwassen en werken perfect. Dit geldt voor alle segmenten van ‘hoog’: Salesforce.com, Oracle, SAP tot ‘midden’: Microsoft Dynamics, tot ‘laag’: Zoho, Nimble. Deze en ook honderden andere systemen zijn solide gebouwd en hebben veelal een gebruikersvriendelijk design. Ze zijn toegankelijk (met alle denkbare devices) via de “cloud” of via het intranet en hebben allemaal de mogelijkheid om sales en opportunity's te managen, marketing mee te bedrijven, met andere systemen data uit te wisselen en social media te integreren. In potentie een zeer krachtig instrument, mits goed geïmplementeerd! Het ‘probleem’ dat bedrijven hebben met het CRM-systeem is meestal niet het systeem zelf. Het probleem ligt veelal bij uzelf en; • de manier waarop het is geïmplementeerd en/of • de manier waarop het wordt gemanaged. Implementeren om ‘slechts’ controle te houden over de activiteiten van de accountmanagers is volledig misplaatst en past ook niet meer in een proces(klant)gedreven opzet c.q. organisatie. Opdracht: Geef antwoord op onderstaande vragen. Mocht u géén IT (CRM)-systeem hebben ter ondersteuning van uw sales- en marketingactiviteiten, probeer dan, per vraag, te beantwoorden welke toegevoegde waarde een (CRM-)systeem zou hebben. Checklijst:  Beperkt de vastlegging van informatie zich tot de meest relevante informatie?  Weet u welke klantinformatie u nodig heeft?  Ondersteunt de informatie de doelen van uw klant(en)?  Is het huidige (CRM-)systeem te complex: te veel schermen, velden, knoppen?  Krijgen de medewerkers ook waarde uit het (CRM-)systeem (interessante relatie-informatie, rapporten, handige functies)?  Ondersteunt het (CRM-)systeem de onderlinge samenwerking tussen personen en afdelingen?  Sluit het (CRM-)systeem nog wel aan op de dagelijkse werkprocessen?  Wie is er verantwoordelijk voor het up-to-date houden van de gegevens in het (CRM-)systeem?  Worden er nog andere systemen gebruikt naast CRM om klantgegevens te registreren (Excel-bestanden, kaartenbakken, Outlook, telefoon/PDA’s, financiële database)?  Gebruikt het management het CRM-systeem om klant- cq dealgericht te sturen?  Wordt het verkoopproces effectief gemonitord (de juiste gegevens per verkoopfase cq de juiste vragen om de ontbrekende gegevens alsnog boven water te krijgen)?  Stimuleert het management het gebruik van het (CRM-)systeem?

42

Om een CRM systeem succesvol uw sales- en marketingactiviteiten te laten ondersteunen zijn er slechts een viertal succesfactoren van toepassing: 1. Er dient focus op de output van het (CRM-)systeem te liggen. 2. Er is een eenduidige eigenaar/-beheerder van het CRM(deel)proces. 3. Er is een duidelijke driver c.q. motivatie voor degene die de input aanlevert. 4. Het (CRM-)systeem wordt omarmd. Houdt de spiegel nu eens voor en denk dan na of bovenstaande succesfactoren volledig van toepassing zijn voor uw bedrijf.

4.4.2 Support Interne Organisatie De lage score geeft u kansen om concrete verbeteringen in te zetten.. Bedrijven worden zich steeds meer bewust dat klanten, doelgroepen, afnemers of opdrachtgevers waarvoor producten worden gemaakt of diensten aan worden geleverd bepalend zijn voor levensvatbaarheid van het bedrijf. Niet alleen de medewerkers die direct in contact staan met de klant zullen klantgericht moeten zijn, maar ook de medewerkers binnen de interne organisatie. “De interne klanttevredenheid is voorwaardenscheppend voor de externe klanttevredenheid.” Het ligt voor de hand dat de visie en missie van een organisatie wordt gedragen door iedere afdeling en werknemer binnen het bedrijf. De strategisch geformuleerde visie wordt vertaald naar tactisch en operationeel niveau binnen het bedrijf in (sub)doelstellingen en KPI’s voor de medewerkers. In de praktijk blijkt het toch lastig om consistent te handelen conform de afgesproken visie. Dat geldt ook voor klantgerichte en -gerelateerde uitingen. Idealiter zou een klant een organisatie uit duizenden herkennen door het: consistente verhaal dat hij terug vindt op het internet, de ‘look & feel’ van het bedrijfspand, de offertes, de flyers en alle andere marketinguitingen. En uiteraard ook in de gesprekken met accountmanagers én medewerkers uit de organisatie die in contact staan met de klant. Communicatie tussen alle bij verkoop betrokken afdelingen en individuen is de sleutel tot succes. Verzuiling (iedereen doet waar hij of zij goed in is) is echter een veelvoorkomend issue binnen organisaties. Bijvoorbeeld de calculator weet exact hoe een kostencalculatie is

43

opgebouwd, maar de verkoper kan er maar geen vinger achter krijgen hoe de calculatie nu precies in elkaar zit. Natuurlijk moet een calculator calculeren en een verkoper moet verkopen, maar gedeelde kennis levert beslist veel meer op. Interne klanttevredenheid is te meten. Bijvoorbeeld met de inmiddels al besproken Mutual Sustainability methode. Een methode die bij TED-B klanten ook wordt ingezet is de inmiddels beproefde Happiness At Work Survey. Daarmee wordt vastgesteld hoe gelukkig medewerkers zijn bij uw organisatie. Ontevreden medewerkers zijn over het algemeen onvoldoende productief. U zult verrast staan van de mogelijkheden die er zijn om een goed intern werkklimaat te ontwikkelen. Uw TED-B Business Improver kan ik verder informeren. Werken met projectteam bij grotere offertes/aanbestedingen. Een oplossingsrichting is het werken met projectteams. Vooral bij grotere opdrachten aan te bevelen. Alle sleutelfunctionarissen zijn in zo’n geval direct bij een project betrokken. Samen wordt de oplossing gegenereerd.

Het projectteam is de groep die onder leiding van de projectleider moet zorgen dat het projectresultaat tot stand komt. Een projectteam is een tijdelijk werkverband. Vaak werken mensen in een projectteam eenmalig samen. Teamsamenstelling Typeringen persoonlijkheden Er zijn verschillende typeringen voor personen beschikbaar. Iedere typering onderkent een aantal verschillende persoonlijkheidstypen. De aard van die typen doet er hier even niet toe. Waar de verschillende typeringen elkaar ontmoeten is in hun toepassing. De theorie rond de typeringen betoogt namelijk stelselmatig dat in een goed team alle types van de betreffende typering aanwezig moeten zijn. Zij vullen elkaar aan en maken samen het team compleet, zo heet het. De teamleden moeten daar wel oog voor hebben. Onderkennen zij onderlinge verschillen niet en onderscheiden zij het andere type niet, dan kan het gedrag van een ander onbegrijpelijk overkomen en alleen al daarom kan de mens er achter worden gediskwalificeerd. Zijn de teamleden op de hoogte van de theorie, dan kunnen ze de andere typen ook waarderen. Samenstelling projectteam, de praktijk 1 In de praktijk komen teams tot stand op basis van beschikbaarheid en (vakinhoudelijke) geschiktheid voor de taak. Zie je wel, roepen de theorieën dan, er wordt geen rekening gehouden met teamsamenstelling: fout! Kwalificaties teamleden Wij zijn van mening dat in sommige teams bepaalde typen helemaal niet nodig zijn. Andere kwalificaties dan die van de typen uit de modellen vormen een adequater selectiecriterium. In een team hoeven niet alle typen (ongeacht van welk model) voor te komen. Welke kwalificaties

44

in een specifiek team nodig zijn is ook niet in een model te vangen. Dat hangt volledig van aard, omvang en complexiteit van het project af. Kwalificaties die wel van belang zijn hebben allen te maken met kennis en ervaring binnen een bepaalde taak en/of een bepaald vakgebied. Heterogeniteit Wat wel belangrijk is in een team is de aanwezigheid van een zekere heterogeniteit. Een team van allemaal soortgelijke individuen is ongewenst. Zo´n team loopt het risico erg verkokerd tegen de werkelijkheid aan te kijken met alle gevolgen van dien. Heterogeniteit bevordert creativiteit en die is in vrijwel ieder team nodig. De genoemde typeringen zijn bruikbaar om het onderwerp heterogeniteit aan te kaarten. Het samenstellen van een team is nooit volgens een vast stramien in te vullen en zeker niet met een mathematisch model rond typeringen. Ieder lid van een team heeft een taak te vervullen. Het eerste belang is daarom een teamlid te selecteren op kwalificaties die bij die taak passen. Als de taken in het team zelf veel verschillen, dan komen er als vanzelf mensen bij elkaar met verschillende achtergronden, verschillende affiniteiten en verschillende kwaliteiten en vaardigheden. Hiermee is heterogeniteit al grotendeels geborgd. Hebben teamleden soortgelijke taken dan zou het kunnen dat er meer gelijkvormigheid ontstaat. Gezien de vergelijkbaarheid van de taken is het maar de vraag of dit erg is. Samenstelling projectteam, de praktijk 2 Het samenstellen van teams is dus vooral het zoeken van gekwalificeerde mensen. Wie er in komen wordt bepaald door beschikbaarheid. Wie heeft er tijd, wie solliciteert, wie biedt zich aan? Hoe je het ook wendt of keert, de keuze gaat, als verschillende mensen vergelijkbare kwalificaties hebben, op basis van gevoel. “Die past in het team, die ander niet.” Probeer zo´n uitspraak maar eens te beargumenteren. Lukt niet! En toch zijn de leden van “sollicitatiecommissies” het op dit punt vaak roerend eens. Opdracht 1: Stelt u de marketingkalender samen met uw team op voor de komende 6 maanden en communiceer ook met de rest van de organisatie. Geef duidelijk het belang aan van het welslagen van activiteiten.

Opdracht 2: Stel bij de eerste de beste grotere offerte/aanbesteding eens een projectteam op. Geef iemand daarvan de rol van regievoerder. Probeer eens in de rol van coach te kruipen.

45

Uw TED-B Business Improver kan u met concrete adviezen terzijde staan.

4.4.3 Marketing & Social Selling De score laat zien dat Marketing en Social Selling redelijk op orde is. De marketingfunctie levert de input voor succes. Als de input om wat voor reden geblokkeerd is, zal dat onmiddellijk of op de langere termijn zijn effect hebben op de resultaten.

Het overgrote merendeel van de klantgerelateerde activiteiten wordt door de marketingfunctionaris of e afdeling(en) Marketing & Sales uitgevoerd. Het is dan ook niet meer dan logisch dat zij de klantgerichte aanpak en visie optimaal met de organisatie moeten delen en afstemmen. Het koopproces begint meer en meer op internet, op ‘google’. Dit is de plek waar (inbound) marketing ervoor moet zorgen dat er relevante content voor de beschikbare doelgroep wordt gecreëerd en ook optimaal vindbaar is (SEO!). Eenmaal gevonden is de kans op een ‘nee’ vele malen kleiner. Niet gevonden worden betekent dat je een (te) grote achterstand hebt op je concurrenten. Zelfs bij bestaande klanten! Want het is niet alleen de inkoper die ‘googled’ (en waar je contact mee hebt), maar ook de direct belanghebbende die de specificaties opmaakt voor de vraag. Dit verklaart mede waarom de DMU bij de klant aan het toenemen is (gemiddeld zo’n 4-7 fte) en waardoor de besluitvorming meer tijd in beslag neemt! Wat is inbound marketing nu precies: Inbound marketing is gebaseerd op het principe: wordt gevonden door potentiële klanten vanuit de doelgroep, zonder deze te storen met traditionele marketing-instrumenten, als advertenties, direct mailing, cold calling en cold canvassing. De term "inbound marketing" is bedacht door de oprichters van de Amerikaanse softwareontwikkelaar HubSpot. Een inbound marketingstrategie kan bestaan uit de volgende stappen: 1. het creëren van relevante content voor de beoogde groep 2. het optimaliseren van de vindbaarheid van deze content 3. het online promoten van deze content, bijvoorbeeld met sociale media marketing, bloggen en pay-per-click-campagnes

46

4. het converteren van website-bezoekers naar klant met behulp van geautomatiseerde emailcampagnes 5. het doorlopend meten en analyseren van het gehele proces Met de gecreëerde content kan natuurlijk ook een latente behoefte worden aangesproken. Deze vorm van ‘demand creation’ kan worden gerealiseerd door het online promoten van deze content, middels bijvoorbeeld social media, marketing, blogs en pay-per-click-campagnes. Realiseer je hierbij ook dat klanten niet alleen achter een PC zitten maar ook op een tablet of telefoon naar websites kijken. Anno 2014 ziet bijna 75% van de websites er belabberd uit op een smartphone! Binnen de definitie van inbound marketing valt ook het converteren van website-bezoekers naar echte klanten. Dit wordt gedaan met behulp van geautomatiseerde e-mailcampagnes en het doorlopend meten en analyseren van het gehele proces. Dit is het begin van een brug die geslagen moet worden met de verkoopafdeling. Zij moeten immers (met name in de B2B omgeving) de leads overnemen en tot een goed einde brengen. Deze integratie van activiteiten wordt ook wel ‘Leadmanagement’ genoemd. Voorwaarde voor een succesvolle conversie van marketing leads naar salesleads is wel dat marketing en sales een gemeenschappelijke visie hebben op de markt en klant, het koopgedrag en doelstellingen. Social media is niet meer weg te denken in de huidige maatschappij. De ‘apps’ schieten als paddenstoelen uit de grond en zullen dat de komende jaren blijven doen. Het devies is: bijblijven! Social media is de moderne versie van mond-tot-mond reclame (de beste die er is volgens velen!), maar dan in duizendvoud: van mond-tot- duizend(den) monden reclame….

Social Media toegepast voor commerciële doeleinden noemen we Social Selling! Hoe gebruikt de klant Social media en hoe kun/moet je als verkoper hierop aanhaken? • 78% zoekt informeel naar relevante informatie over producten, issues of oplossingen op internet. • 59% zoekt en/of verbindt zich aan lotgenoten of vakgenoten die met eenzelfde vraag zitten. • 48% volgt en participeert in discussies over zakelijke onderwerpen op internet. • 44% voerde anoniem onderzoek uit naar een selecte groep van leveranciers. • 41% volgt discussies om meer over een onderwerp/issue te weten te komen. • 37% stelde vragen op social media voor feedback en ideeën. • Meer dan 20% maakte via social media contact met potentiele leveranciers. Bron: Demand Gen Report (DGR) Zoals in bovenstaande opsomming duidelijk te zien is, zoeken klanten (beslissers) steeds meer naar relevante content op het internet, via websites, blogs en social media. Uit het onderzoek bleek ook, dat het eerste contactmoment met de uiteindelijke leverancier voor meer dan de helft via het zoeken op internet tot stand is gekomen. Cold Calling heeft nauwelijks effectief meer. Uit onderzoek bleek dat 92% van de kopers een sociale aanbeveling ziet als de meest betrouwbare bron van informatie om een product of dienst aan te schaffen.

47

Bron: Crowdtap

Opdracht 1: Checkt u eens wie van uw collega’s precies weet: wat de organisatiedoelstellingen zijn; wat de afdelingsdoelstellingen zijn; wat de individuele doelstellingen zijn. Communicatie of een gebrek daaraan is vaak debet aan lage scores op deze vragen. Zeker ook een rol voor marketing. Maar eigenlijk zou iedereen zelf moeten beseffen dat de effectiviteit van elke inspanning uiteraard valt of staat bij een juiste opdracht, die voortkomt uit een goed opgesteld doel. Opdracht 2: Maak een eerste aanzet voor een Social Selling strategie. Bepaal hierbij eveneens de Do’s and Don’ts voor het gebruik van Social Media binnen uw organisatie. U zult verrast zijn door de mogelijkheden die u wellicht tot nu toe onbent heeft gelaten. Uiteraard kan de TED-B Business Improver u verder informeren over bijvoorbeeld een gerichte aanpak.

48

5. Over TED-B Associates TED-B Associates is een merknaam en bestaat uit een selecte groep top Associates/Memberfirms en daaraan gelieerde Business Partners Zij bieden klanten het allerbeste wat in de markt beschikbaar is. De visie van TED-B Associates is het overtreffen van de verwachtingen van onze klanten. Het werkterrein of domein van TED-B Associates is breed. Wij leveren hoogwaardige diensten op de terreinen: TED-B Domeinen

TED-B Associates

Strategie (operationalisatie) Sales Organisatie Sales Training Operational Management Management Skills Management Innovatie HRM/werving Marketing Finance & Control Juridisch

SCA Result Group Beter Koersen Kenneth Smit Training Indalo Bergevoet Training/Coaching Beter Koersen MOResult Creative Convention OnlineAccountants MKB Brunet Advocaten

scarg.nl beterkoersen.nl kennethsmit.com indalo.nl marionbergevoet.nl beterkoersen.nl MOResult.nl creativeconvention.nl oamkb.nl brunet.nl

Elke memberfirm werkt op zijn/haar beurt samen met gespecialiseerde Business Partners. In totaal zijn er ruim 150 professionals direct of indirect bij TED-B Associates betrokken. Bij de ontwikkeling van de TED-B SMST® zijn vanuit diverse domeinen Associates en Business Partners actief betrokken en wordt gebruik gemaakt van een enorme hoeveelheid kennis en ervaring. Associates en Business Partners verzorgen met regelmaat workshops en seminars. Hieronder treft u een opsomming aan van de mogelijkheden. Wilt u meer weten stuur dan een mail met uw vraag naar: [email protected].

49

Workshops die door TED-B Associates en Business Partners worden verzorgd: o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Quick Scan: persoonlijkheid van de organisatie Opstellen SWOT-analyse Inzicht ontwikkelen in concurrentiegerichtheid Ontwikkel van USP’s concrete UBR’s: wat is uw waardepropositie Ontwikkelen van een SMART organisatiedoelstelling Effectief omzetten doelstelling in (meetbaar) resultaat Sturen op relaties: klantgerichtheid - klantloyaliteit Inzicht krijgen in uw klantpiramide: risico en potentieel profielen Time management Verkoopbeleid / verkoopplan / accountplan Persoonlijke drijfveren en motivatoren Persoonlijke effectiviteit Persoonlijke kracht en uitstraling Leidinggeven met durf en daadkracht Leidinggeven op uitvoerend niveau De ‘branding’ van uw organisatie Effectieve inzet van social media Competentie management: juiste persoon op de juiste plaats Juiste managementstijl Reductie faalkosten Optimaal rendement uit arbeidskosten Inzicht in het verkoopproces Procesgericht denken, handelen en sturen LEAN thinking in Sales Het verkoop-ECOsysteem! Inzicht in ‘leitmotif’ De persoonlijke pitch Koopsignalen omzetten in orders Mogelijkheden (her)financiering (crowdfunding) Sturen op KPI’s (inzicht margebepaling) Juridische implicaties inhuur ZZP’ers Contractmanagement die onderlinge samenwerking juist ondersteunen

50