Rapportage. Monitor R&D projecten Johan Gelauf. 16 juli Coaching en Consultancy

Rapportage Monitor R&D projecten 2010 16 juli 2010

Johan Gelauf Coaching en Consultancy

Rapportage – Monitor R&D projecten 2010

2

Inhoud

1. Inleiding 2. Monitor 3. Toelichting bij de monitor 4. Conclusies 5. Aanbevelingen 6. Bijlagen


3

1. Inleiding

In 2009 heeft de PO-Raad zeggenschap gekregen over de besteding van de vrijgevallen „SLOAmiddelen‟. Deze middelen zijn bedoeld om de onderzoeks- en ontwikkelfunctie (R&D) van besturen en hun scholen in de PO sector, structureel te versterken. In 2009 was er € 500.000 beschikbaar, waarmee de PO-Raad vijf projecten kon honoreren, elk voor een bedrag van € 90.000. De PO-Raad heeft ook middelen gereserveerd voor het inrichten van een kleine projectorganisatie en het monitoren van de projecten. De PO-Raad ziet deze eerste bestedingsronde van de SLOA middelen als een leertraject. In deze fase wilde de PO-Raad zoveel mogelijk ruimte geven aan de schoolbesturen om zelf te kunnen bepalen op welke manier zij de R&D functie binnen het bestuur en hun scholen willen versterken. De PO-Raad heeft de schoolbesturen in de sector begin 2009 uitgenodigd een projectvoorstel in te dienen om invulling te geven aan de R&D functie in hun organisatie en een aanvraag voor een projectsubsidie. Het was enerzijds de bedoeling om schoolbesturen met goede ideeën een impuls te geven om deze verder uit te werken en anderzijds om de sector in beweging te krijgen door kennis en expertise te bundelen en te verspreiden. Aan de projectdeelnemers werden de volgende voorwaarden gesteld: In het projectvoorstel moet het versterken van de R&D functie binnen het bestuur en de scholen centraal staan De projectdeelnemers zijn bereid de resultaten van het project te delen met collegabesturen De projectdeelnemers participeren in een netwerk om ervaringen met elkaar te delen De projectdeelnemers doen mee aan een monitor om de voortgang van het project te volgen en de verwachtingen ten aanzien van de transfer naar de sector in beeld te brengen In totaal zijn er 19 aanvragen ingediend, die aan de hand van een vijftal criteria zijn beoordeeld. Uiteindelijk heeft de commissie 4 aanvragen voorgedragen die een subsidie kregen toegekend van € 90.000 en een drietal aanvragen van € 30.000. Het bestuur van de PO-Raad heeft de voordracht van de commissie overgenomen. In mei 2010 heeft de PO-Raad ondergetekende opdracht gegeven om de projecten te monitoren en daarvan verslag uit te brengen. De bedoeling van deze monitor is tweeledig: Het signaleren van interessante opbrengsten die de PO-Raad kan verspreiden binnen de sector (website, conferenties, etc.) Het opsporen van interessante successen bij het versterken van de R&D functie bij schoolbesturen die van belang zijn bij de toekenning van projectsubsidies in 2010 In mei 2010 heeft de PO-Raad ondergetekende opdracht gegeven de monitor uit te voeren en daarvan verslag uit te brengen. Het monitoren bestond uit het bijwonen van een netwerk bijeenkomst van de deelnemers eind mei en een bezoek aan alle deelnemende besturen. Van de bezoeken zijn verslagen gemaakt die u aantreft in de paragraaf 4 (Bijlagen). In de paragrafen 2 en 3 vindt u de resultaten van de monitor gevolgd door een Toelichting. In de paragrafen 4 en 5 zijn enkele conclusies en aanbevelingen opgenomen. J.M. Gelauf 8 juli 2010


4

2. Monitor Over de uitvoering van de monitor heeft vooraf overleg plaatsgevonden met de PO Raad. Daarbij ging het vooral over de vraag welke informatie de PO Raad wenselijk en noodzakelijk vindt om zich een beeld te kunnen vormen van de projecten die in uitvoering zijn. Uit de notitie van de PO-Raad „Rapportage verantwoording middelen vrijval SLOA PO-Raad‟ blijkt dat het de PO-Raad vooral gaat om het opsporen van „interessante ontwikkelingen‟ en om het beoogde effect dat de projectaanpak „een bijdrage levert aan het versterken van de R&D functie in de sector‟. Uitgaande van deze speerpunten hebben we bij het opzetten van de monitor onderstaande gespreksonderwerpen gedefinieerd: De voortgang van het project Focus op de R&D functie Duurzame resultaten Transfer binnen de sector Succesfactoren Om hierover een geobjectiveerd beeld te verkrijgen zijn deze onderwerpen met de projectdeelnemers besproken aan de hand van de volgende vragen: Voortgang van het project 1. Verloopt het project volgens de planning? 2. Zijn alle stappen en/of onderdelen uitgevoerd? 3. Is het bestuur tevreden over de voortgang? Focus op de R&D functie 4. Draagt het project bij aan de onderzoeksfunctie van de organisatie? 5. Draagt het project bij aan de ontwikkelfunctie van de organisatie? Duurzame resultaten 6. Heeft het project een extra impuls gegeven aan de ontwikkeling van de R&D functie? 7. Is het bestuur tevreden over de opbrengst van het project? 8. Heeft het bestuur een planning gemaakt voor het borgen van de R&D functie in alle scholen? Transfer binnen de sector 9. Heeft het bestuur een product ontwikkeld dat geschikt is voor transfer binnen de sector? 10. Is het bestuur bereid deel te nemen aan netwerkactiviteiten binnen de PO-Raad 11. Besteedt het bestuur aandacht aan het project in regionale netwerken? Succesfactoren 12. Heeft het bestuur zicht op de factoren die bepalend zijn geweest voor het succes? 13. Wat zijn naar de mening van het bestuur de belangrijkste succesfactoren? In de tabel op de volgende pagina zijn de antwoorden op deze vragen per bestuur naast elkaar gezet. In een toelichting op de pagina‟s daarna zijn enkele opmerkelijke items aangeduid en treft u aanvullende relevante informatie aan. In de toelichting is ook een korte typering per bestuur opgenomen waarin is onder andere is aangegeven hoe het de aanpak van de PO-Raad heeft ervaren.


5

PCBO - Voorst, Prisma Almere, INOS - Breda (52 scholen) Alpha Scholengroep - Goes (16 scholen)

Aloysiusstichting – Voorhout (21 scholen)

Sarkon – Den Helder, SAKS/SKB – Alkmaar, De Dijken – Wervershoof, de Gouw (55 scholen) Stg. voor SpeO of reformatorische grondslag – Barendrecht (3 scholen) SKPO Novum – Nistelrode (6 scholen)

Stichting de Bascule – Amsterdam (2 scholen)

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Zicht op succesfactoren

Aandacht in regionale netwerken

Bereid deelname netwerkactiviteiten PO Raad

Product voor transfer

Planning voor borgen van R&D functie

Bestuur tevreden over de opbrengst

Impuls aan ontwikkeling R&D functie

Ontwikkelfunctie

Onderzoeksfunctie

Bestuur tevreden over voortgang

Alle stappen uitgevoerd

Verloop volgens plan

Deelnemende projecten

Ja

Ja

Ja

Succesfactoren

Opbrengsten

-

Goede voorbereiding Flexibiliteit Product is proces

- Handleiding

-

Auditing Professionele dialoog

-

-

Sense of urgency Draagvlak

- E-planner - Implementatieplan

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja


Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

?

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Professionele leergemeenschap - Onderwijskundig leiderschap

Ja

- Eigenaarschap - Onderwijskundig leiderschap - Professionele cultuur

Ja

-

Nabijheid Uitwisseling Professionele cultuur

Ja

-

Coaching Klassemanagement Motivatie

6

-

Visie op OGW Excel programma Auditing (CD-rom) Netwerk leraren

Elke twee jaar 20 opgeleide directeuren Handleiding Nieuw scholingsaanbod

- Visie op OGW - Excel programma - gespreksformat - Visie - Procesbeschrijving

- Getrainde leraren - Handleiding - DVD

3. Toelichting bij de monitor Algemeen Wat opvalt bij het bekijken van de monitor is dat de antwoorden op nagenoeg alle items positief zijn. Het item over de onderzoeksfunctie scoort bij vier projecten negatief. De betreffende projecten hebben de focus vooral gelegd op de ontwikkelfunctie. Alle projecten hebben zich goed aan de voorwaarden gehouden en geven te kennen binnen de gestelde termijn de vooraf gestelde resultaten te zullen behalen. Effectiviteit In de monitor zijn geen items opgenomen aan de hand waarvan de deelnemers worden bevraagd op de effectiviteit van het project. Derhalve is over de effectiviteit van de projecten aan de hand van de monitor niet veel te zeggen. De indruk bestaat dat alle projecten voortvarend zijn uitgevoerd en dat zij de beschikbare middelen zinvol hebben ingezet. Succesfactoren Aan de deelnemers is ook gevraagd welke factoren zij bepalend vinden voor het succes van het project. Daaruit zijn een paar factoren naar voren gekomen die vaker dan andere worden genoemd: professionele leergemeenschap, professionele cultuur, professionele dialoog, onderwijskundig leiderschap. Opmerkingen bij de verschillende projecten Voorst, Almere, Breda De nadruk ligt op de ontwikkelfunctie van de organisatie. De onderzoeksfunctie zal later meer aandacht krijgen bij het opzetten van een professionaliseringsprogramma voor directeuren. Er is een proces op gang gekomen waarin bestuur en scholen een handleiding hebben ontwikkeld om op alle niveaus de juiste informatie te verzamelen om daarmee een effectieve bijdrage te leveren aan het realiseren van de gewenste opbrengsten. De deelnemende besturen zijn tevreden over de aanpak van de PO-Raad bij de uitvoering van het project, er is veel ruimte voor eigen invulling. De monitoring geeft een goede mogelijkheid om te sparren en te spiegelen over de uitvoering en de mogelijkheden van transfer. Alpha - Goes Focus ligt op onderzoek: het werken aan een onderzoekende houding om meer opbrengstgericht te kunnen werken. Het gaat om het onderzoeken van de resultaten gericht op het toekomstig handelen: systematisch verzamelen van gegevens, analyseren, interpreteren, reflecteren. Onderdeel daarbij is het observeren van leerlingen en gesprekken met leerlingen. Een mooi concreet resultaat is de opzet van een systematiek van auditing die stimulerend is voor de gewenste verandering in de scholen. Het bestuur is tevreden over de ruimte die het kreeg voor eigen invulling. De eisen die worden gesteld aan externe transfer schept verplichtingen, maar zijn ook prikkelend en uitdagend. De monitor wordt positief ervaren. Aloysiusstichting - Voorhout Focus ligt op ontwikkeling met als doel de onderzoekende houding van de leraar te versterken en daarmee de opbrengsten te verhogen. Voor het ontwikkelen van een onderzoekende houding is draagvlak nodig en een ‘sense of urgency’ bij het personeel. Er is een vervolgtraject gepland om daaraan invulling te geven (implementatie van de E-planner). Het bestuur heeft de beschikbare SLOA middelen ervaren als een prikkel om zelf de regie te nemen om met dit project aan de slag te gaan. Het monitoren geeft ons het gevoel dat we op de goede weg zitten.


7

Korengroep - Den Helder Bij de 4 samenwerkende besturen rond Den Helder ligt de focus op ontwikkeling met als doel een opbrengstgerichte cultuur te realiseren. Het is een langlopend traject gericht op de versterking van de rol van directeuren die in staat zijn leiding te geven aan een professionele leergemeenschap. Er wordt gewerkt vanuit een kweekvijver voor directeuren die in een traject van twee jaar worden geschoold om hun eigen schoolorganisatie door te meten op kenmerken van de professionele leergemeenschap. Dit vraagt om volledige medewerking van directie en team op de betreffende school. Het bestuur vindt de werkwijze van de PO-Raad effectief, de monitoring biedt de mogelijkheid om met een buitenstaander te sparren en te spiegelen over de voortgang van het traject. Stg. SpeO op gereformeerde grondslag - Barendrecht De druk om de opbrengsten te verhogen is groot, maar mag niet ten koste gaan van het welbevinden van leerlingen. Het project heeft aangetoond dat OGW en welbevinden elkaar kunnen versterken: zicht op resultaten en verbetering daarvan maakt leraren en leerlingen gelukkiger! Er is een systeem ontwikkeld waarmee resultaten per groep zichtbaar kunnen worden gemaakt en daarnaast wordt gewerkt aan een cultuuromslag via systematische gesprekken over opbrengsten. Het PO-Raad netwerk kan houvast bieden, maar de meerwaarde tot nu toe is niet groot. Novum - Nistelrode Focus ligt op het bevorderen van de onderzoekende houding van leraren en directeuren: hoe kan ik beter aansluiting vinden op de ontwikkelingsmogelijkheden van de leerling resp. de leraar? Het resultaat moet zijn een professionele cultuur met als speerpunten: onderwijsbehoefte van leerlingen, handelingsgericht werken, opbrengstgericht werken en werken met groepsplannen. De aanpak van de PO-Raad maakt uitwisseling van ervaringen mogelijk, er zijn verschillen in aanpak, maar ook herkenbare werkwijzen en concepten. De vrije ruimte die we krijgen is plezierig. Een concrete opdracht aan de projectdeelnemers zou meer sturing uitdaging kunnen bieden. De Bascule – Amsterdam De focus ligt op de ontwikkelfunctie die in de afgelopen jaren wat is weggezakt. De ontwikkeling is gericht op de instructievaardigheden van de leraar, zodat zij beter kunnen aansluiten op de leerstijlen van de leerlingen. In het vervolg hierop wil het bestuur meer aandacht geven aan onderzoek.


8

4. Conclusies Het uitvoeren van een lichte vorm van monitoring is onderdeel van een leertraject van de PORaad. Een van de doelen die de PO-Raad heeft gesteld bij het opzetten van een monitor is om interessante successen op te sporen die van belang kunnen zijn bij de toekenning van projectsubsidies in de volgende jaren. Opbrengst monitor De nu uitgevoerde monitor geeft een beeld van de wijze waarop de projecten in 2009 zijn uitgevoerd. Met name de proceskant en de randvoorwaarden zijn tijdens de monitoring belicht. Het beeld dat naar boven kom0t is dat alle projecten de uitvoering daadkrachtig en voortvarend hebben aangepakt en dat de projecten volgens plan zijn uitgevoerd. De R&D functie heeft in alle organisaties een extra impuls gekregen en in alle organisaties zijn plannen gemaakt om de opbrengsten van het project te implementeren en te borgen in de hele organisatie. De besturen zijn tevreden over de voortgang en de opbrengsten van hun project. Het lijkt er op dat elk van de projecten een interessant praktijkverhaal heeft om uit te wisselen met collega besturen in de sector, maar er is nog geen duidelijk platform voor die uitwisseling. Enkele besturen zijn door de PO-Raad uitgenodigd om hun ervaringen te delen met anderen via een conferentie in oktober. Interessante ontwikkelingen Tijdens de uitvoering van de monitoring is gebleken dat alle projecten bezig zijn met het versterken van de R&D functie in hun organisatie, maar ieder op een eigen manier. Als we kijken naar de (te verwachten) opbrengsten van de verschillende projecten zien we achtereenvolgens de volgende „producten‟: een handleiding voor het verzamelen van relevante informatie die de verschillende actoren in een organisatie (leraren, directies, bestuur, toezichthouder) nodig hebben om een bijdrage te leveren aan hogere opbrengsten (Prisma, Voorst, INOS) Een Excel programma waarmee om standaardoverzichten kunnen worden gemaakt van de gegevens in het leerlingvolgsysteem (Alpha) Een systeem voor het auditen van de kwaliteit van scholen (Alpha) De E-planner, een systeem voor het verzamelen van de resultaten van leerlingen en deze te koppelen aan het ontwikkelingsperspectief (Aloysius) Een tweejarige (master)opleiding voor directeuren (Korengroep) Een Excel systeem voor het zichtbaar maken van de resultaten per groep en een gespreksformat (Barendrecht) Een procesbeschrijving om te werken aan een professionele cultuur Een handleiding met DVD waarin instructiemethodieken worden beschreven Elk van die „producten‟ draagt bij aan het versterken van de R&D functie. Een sterke R&D functie is geen doel op zich, maar middel om betere onderwijsresultaten te realiseren. Het zou interessant zijn om te onderzoeken welk product, werkwijze of methode meer of minder effectief is om de opbrengsten te verhogen. Interessant is ook dat enkele projecten de ontwikkeling van de R&D functie gelijk schakelen aan het werken aan een professionele cultuur of een professionele leergemeenschap. Zij benoemen deze begrippen als de belangrijkste succesfactor voor opbrengstgericht werken. Voorst, Almere en Breda gaan later werken aan een professionaliseringsprogramma voor directeuren


9

Den Helder leidt aankomende directeuren via een tweejarig scholingstraject op tot directeuren die leiding geven aan professionele leergemeenschappen Barendracht werkt aan een omslag naar een professionele cultuur door het implementeren van gesprekstechnieken op twee niveaus over opbrengsten en resultaten Nistelrode werkt aan een professionele cultuur vanuit de ontmoeting tussen leraren en het bevorderen van een onderzoekende houding. Betrokkenheid en rol PO Raad Opmerkelijk is dat het enthousiasme bij de deelnemers aan het project groot is. Uit de gesprekken blijkt dat de factor „eigenaarschap‟ hierbij een belangrijke rol speelt, maar ook de ruimte die de PO-Raad biedt om het project naar eigen idee in te richten en uit te voeren. De besturen die aan het project hebben deelgenomen hebben de aanpak van PO-Raad positief gewaardeerd. Zij vonden het prettig om te ervaren dat zij alle ruimte kregen om het project naar eigen inzicht in te richten en uit te voeren. De wijze van verantwoorden via netwerk bijeenkomsten en de monitoring werd goed gewaardeerd. Ook de wijze waarop de projectmiddelen verantwoord moeten worden, namelijk via de jaarrekening van het bestuur, wordt positief ervaren. Er is geen sprake van overbodige planlast. De besturen vonden het leerzaam om met collega besturen te praten over hun ervaringen in het project en prettig om met een derde te kunnen sparren en spiegelen over de voortgang en de verwachte opbrengsten.


10

Aanbevelingen Op basis van de ervaringen met de eerste monitor zou de PO-Raad de volgende aanbevelingen in overweging kunnen nemen: 1. Het aanscherpen van de items die tijdens de monitoring aan de orde komen. Het werken met een monitor is nuttig en leerzaam: het biedt de mogelijkheid de voortgang van de projecten geobjectiveerd in beeld te brengen. In deze eerste monitor hebben we dat gedaan door de criteria die de PO-Raad aan de projecten heeft gesteld uit te werken in een aantal concrete vragen. Het werken met een dergelijke gespreksagenda levert goede informatie op, maar zou beter kunnen. Er kan meer uitgehaald worden door in te zoomen op enkele onderwerpen die relevant zijn voor vernieuwingen in de hele sector. Bijvoorbeeld bij de vraag „draagt het project bij aan de onderzoeksfunctie van de organisatie‟ levert nu een „ja‟ of „nee‟ op, terwijl ieder daaraan een eigen invulling kan geven en daarbij zijn eigen beelden en interpretaties heeft. Het beeld van de onderzoeksfunctie zou kunnen worden verscherpt door dit begrip te definiëren en met voorbeelden te concretiseren. In de monitor zou zichtbaar kunnen worden of er werkelijk aan een van de mogelijkheden voor onderzoek is gewerkt. 2. Het zichtbaar maken van het effect van de gekozen oplossing Het is te verwachten dat op een dag de vraag aan de orde komt welk effect de inzet van de SLOA middelen heeft op de kwaliteit van het onderwijs en of deze investeringen inderdaad hebben geleid tot hogere opbrengsten. De huidige monitor laat alleen (summier) zien dat de projecten voldoen aan de gestelde criteria, dat zij volgens planning hebben gewerkt en dat zij resultaten kunnen tonen. Het effect van de gekozen werkwijze op het realiseren van opbrengst gericht werken is onduidelijk. Het effect van de verschillende wijzen van werken zou zichtbaar gemaakt kunnen worden door gedurende drie achtereenvolgende jaren gegevens over de opbrengsten van de deelnemende organisaties te verzamelen: aan het begin van het project, na één jaar en na twee jaar. Om dit te realiseren zou overwogen kunnen worden om het budget te splitsen in een ontwikkelingsbudget (80% in het eerste jaar) en een implementatiebudget (20% in het tweede jaar). Het verzamelen van de gegevens over de opbrengsten zou onderdeel kunnen zijn van de monitor. 3. Netwerk OGW De meeste projectbesturen hebben nog nauwelijks nagedacht over het overdragen van ervaringen naar collega besturen. Zij praten meestal wel over hun project in lokale of regionale netwerken waarin zij participeren, maar van een uitwisseling binnen de sector is geen sprake. Wellicht is het aan te bevelen een landelijk Netwerk OGW in te richten waarin geïnteresseerde schoolbesturen met elkaar in gesprek gaan over hun ervaringen in de praktijk op de thema.


11

5. Bijlagen In deze bijlagen zijn de gespreksverslagen opgenomen die in de afgelopen maand tijdens het uitvoeren van de monitor zijn opgesteld. Deze gespreksverslagen zijn aan de gespreksdeelnemers voorgelegd met het verzoek na te gaan of het verslag een volledige en correcte geeft van het gesprek.


12

Monitor R&D-Project - PCBO Voorst (5), Prisma Almere (16) en INOS Breda (31) Verslag interview 4 juni 2010 Gespreksdeelnemers Hans Westmaas – lid college van bestuur Prisma Almere Harm Klifman – senior adviseur Van Beekveld en Terpstra De gekozen R&D functie De deelnemende besturen zijn alle besturen die kort geleden zijn gestart met het bestuursmodel „Raad van Toezicht‟. Bij de oriëntatie op het aanvragen van het R&D-project bij de PO Raad zijn deze 3 besturen via een interventie van Van Beekveld en Terpstra bij elkaar gebracht. Opbrengst gericht werken heeft in alle drie organisaties prioriteit en alle drie hebben bij het implementeren van het bestuursmodel ervaren hoe lastig het voor de verschillende actoren in de organisatie is om een adequate invulling te geven aan hun rol ten aanzien van het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Bij de aanvraag van het project stond de vraag centraal welke informatie de leraar, de directeur, het bestuur en de Raad van Toezicht nodig hebben om een effectieve bijdrage te leveren aan het realiseren van de gewenste opbrengsten. Het project zorgt ervoor dat de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plaats komt zodat op basis van die informatie de juiste sturing of interventie kan worden gegeven. Uitvoering en voortgang van het project De uitvoering van het project is voortvarend aangepakt en ligt goed op schema. Er wordt gewerkt met een stuurgroep/werkgroepen structuur met een grote betrokkenheid van alle vier genoemde geledingen (leraar, directeur, bestuurder, toezichthouder); tijdens het project werd al snel duidelijk dat ook de IB-er een belangrijke rol speelt in opbrengstgericht werken. Tijdens de uitvoering van het project is gebleken dat er een lacune is in het onderwijskundig leiderschap. Op veel scholen vervult de IB-er een spilfunctie op onderwijskundig gebied met verantwoordelijkheden voor het toetsen, het monitoren en begeleiden van leerlingen. Op veel scholen heeft de directeur het onderwijskundig leiderschap uit handen gegeven en ontbreekt de schakel tussen directeur en IB-er. We hebben ervan geleerd dat opbrengst gericht werken het niet kan stellen zonder een goede inhoudelijke verbinding van directeur en IB-er. Dit leermoment is niet alleen belangrijk voor de drie deelnemende partijen maar ook voor veel andere besturen. Een organisatie als Prisma Almere wil, om hierin te voorzien, een professionaliseringsprogramma opstarten voor toekomstige directeuren en denkt aan een meester-gezel constructie, waarbij de op te leiden directeur een periode op een school functioneert als directeur onder directe begeleiding van een ervaren directeur. Ook binnen de andere organisaties werkt men aan een doorgaande lijn in de verticale kolom. Resultaat Het project verkeert in de afrondingsfase. Het resultaat van het project is een succesvol afgerond proces waarbij een beperkte groep medewerkers nauw betrokken was. Dit proces heeft ook een product voortgebracht: een handleiding waarin het proces beschreven is. In de komende periode krijgt het proces een vervolg en zal op alle scholen worden verhelderd welke informatie leraren, directeuren en bestuur moeten uitwisselen om opbrengst gericht te kunnen werken. De handleiding is bedoeld om de implementatie van het door ons uitgevoerde project te verbreden naar alle scholen en naar de sector. Op 9 juni organiseren we een studiedag waarin we de leden van de stuurgroep en de werkgroepen input vragen op de eindpublicatie van de handleiding. Daarna consulteren we een expertgroep en beschrijven we het verandermanagement met het oog op de verdere implementatie. Tenslotte volgt de eindredactie en het toegankelijk maken van de informatie aan alle doelgroepen.


13

Verwachtingen ten aanzien van transfer Interne transfer We gaan werken aan een format voor alle scholen waarin de gegevens worden verzameld die de verschillende actoren nodig hebben om hun bijdrage te kunnen leveren aan het realiseren van de gewenste opbrengsten. De focus komt te liggen op schoolbeleid en het doorlopen van de PDCA-cyclus. We beschrijven het concrete gedrag dat we uiteindelijk (na 4 jaar) willen we zien van de verschillende actoren. Externe transfer: We publiceren de handleiding die andere organisaties kunnen gebruiken om dit proces op te starten. We zijn bereid deel te nemen aan conferenties en seminars van landelijke organisaties om onze ervaringen te delen met andere besturen. De besturen van de betrokken scholen werken aan de opzet van IB-netwerken die ook open staan voor deelnemers van andere besturen. We zijn voornemens ook een lijn te leggen naar de VTOI (Vereniging van Toezichthouders) om daar onze ervaringen te delen met besturen die pas gestart zijn met het RvT model. Kritische succesfactoren voorbereiding: een goede voorbereiding is het halve werk flexibiliteit: in staat zijn in te spelen op nieuwe of onverwachte situaties vanaf het begin werken in het besef dat het proces in hoge mate ook het product is De gespreksdeelnemers zijn tevreden over de aanpak van de PO Raad bij de uitvoering van het project. Er is veel ruimte voor eigen invulling. De monitor geeft een goede mogelijkheid om te sparren en te spiegelen over de uitvoering en de mogelijkheden tot transfer.


14

Monitor R&D-Project – Alpha Scholengroep Goes (16) Verslag interview 22 juni 2010 Gespreksdeelnemer Ad Vis – Voorzitter College van Bestuur De gekozen R&D functie De Alpha Scholengroep is in 2006 ontstaan uit een fusie tussen 16 protestants christelijke scholen in vier gemeenten in Zuid Beveland. De scholen verschillen veel van elkaar: in grootte (van 40 tot 350 leerlingen), in cultuur (platteland, dorp, stad), in werkwijzen en in schoolontwikkeling. Na de fusie zijn we begonnen met „visiegesprekken‟ met als centrale vraag: wat willen we met de Alpha Scholengroep? De bedoeling hiervan was vooral om de verbinding tussen de scholen te maken en de meerwaarde te zoeken van samenwerking binnen de scholengroep. We hebben op alle scholen gesprekken gevoerd met de directies over het eigenaarschap van de scholen, met de ouders, de leerlingen en de leraren over hun ambities en wensen ten aanzien van het onderwijs op hun school. Het resultaat was een „mindmap‟ van elke school als een neerslag van de gesprekken. Op basis van al die verschillende kaarten per school hebben we een gezamenlijke „mindmap‟ voor de Alpha organisatie gemaakt, waarin op onderwijskundig gebied enkele speerpunten zijn benoemd zoals: resultaatgericht werken, boeiend onderwijs, leerlingenzorg (passend onderwijs) en welbevinden. We hebben het concept „Boeiend Leren‟ geïntroduceerd, een onderwijsconcept dat inspeelt op de ontwikkeling van leerlingen. Het is een aantrekkelijk concept, waarin veel scholen een uitdaging zien en eigen keuzen maken bij het realiseren van het concept. Daarnaast hebben we onze focus gericht op resultaatgericht of opbrengstgericht werken. We hebben geconstateerd dat de prestaties op onze scholen tegenvielen, maar ook dat de meeste leraren de problemen vooral zochten bij de leerlingen. De situatie wilden we omzetten naar een aanpak waarbij we meer focussen op de toekomst: wat zeggen de resultaten over ons onderwijs, wat zien we over een langere periode en hoe koppelen wij dit aan het ontwikkelingsperspectief van onze leerlingen? We gebruiken de resultaten, we observeren leerlingen en voeren gesprekken met leerlingen. We werken met Parnassys en hebben daarbinnen een tool ontwikkeld waarmee we standaard uitdraaien kunnen maken waarmee we goede analyses kunnen maken en de resultaten beter kunnen interpreteren naar acties voor verbetering. Het R&D-project van de PO Raad bood ons de mogelijkheid om te werken aan een professionele cultuur op onze scholen met het doel zo hoog mogelijk leerprestaties te realiseren. Daarnaast hebben we gezocht naar een systeem om de beschikbare gegevens op een goede manier te ordenen, zodat we daaraan betrouwbare en juiste conclusies kunnen verbinden. Uitvoering en voortgang van het project De uitvoering van het project ligt goed op schema. Binnen de Alpha scholengroep is een studiedag georganiseerd voor alle personeelsleden over het concept „Boeiend Onderwijs‟. Dat heeft veel impact gehad. Veel scholen zijn op een of andere manier met dit concept aan de slag gegaan. In de afgelopen periode zijn netwerken opgestart van leraren die zich willen verdiepen in het nieuwe concept. Het betreft een studietraject van 10 woensdagmiddagen. Aan deze activiteit doen 40 leraren mee, van elke school zitten er deelnemers in het netwerk. Intussen is de tweede groep van 40 leraren van start gegaan. Een belangrijke succesfactor voor het realiseren van een professionele opbrengstgerichte cultuur is auditing. Een groep van zes directeuren heeft zich voorbereid om een audit uit te voeren op een school van een collega. Na een interne voorbereiding heeft de eerste groep de audit uitgevoerd. De directeuren van de scholen waarop de audits hebben plaatsgevonden hebben daarover gerapporteerd in het directeurenberaad. Zij waren bijzonder enthousiast over we wijze waarop deze audits zijn uitgevoerd. Het heeft geleid tot een goede professionele dialoog, reflectie en zelfreflectie. De directeuren die de audits hebben uitgevoerd waren enthousiast en hadden er veel van geleerd voor hun eigen praktijk. Deze werkwijze wordt in de hele organisatie doorgevoerd.


15

Resultaat De opbrengst van het project is drieledig: Visieontwikkeling in de hele Alpha scholengroep met de focus op „Boeiend Onderwijs‟ en Opbrengstgericht Werken. Een Excel-programma waarin de resultaten per school zichtbaar worden in standaard uitdraaien van Parnassys op basis waarvan de resultaten kunnen worden geanalyseerd, geïnterpreteerd en verwerkt tot verbeteracties. Het aanstellen van een coördinator OGW die inmiddels de coördinator kwaliteitsbeleid is geworden en verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid in de organisatie. Een systematiek van auditing (weergegeven op een CD-rom). Het voeren van gesprekken met leerlingen heeft op enkele scholen geleid tot het instellen van een leerlingenraad. Verwachtingen ten aanzien van transfer Interne transfer Alle scholen zullen in de komende jaren gaan meedoen aan het audit-programma. Op enkele directeuren voeren de directeuren de audit zelf uit. De professionele dialoog staat centraal. Reflectie en zelfreflectie zijn belangrijke attituden. „Boeiend Onderwijs‟ is een geadopteerde visie op alle scholen, scholen geven daar een eigen invulling aan met eigen accenten. Externe transfer: We stellen een CD-rom beschikbaar We stellen het Excel programma voor Parnassys uitdraaien beschikbaar We verzorgen een workshop op de Conferentie OGW van de PO Raad op 12 oktober We delen onze opbrengst in het Platform PO in Zeeland Kritische succesfactoren Vrije ruimte: de PO raad heeft de deelnemers aan het R&D project veel ruimte gelaten voor een eigen invulling, dat werd als plezierig en effectief ervaren Verslaglegging: een goede verslaglegging is van belang voor de transfer (intern en extern) Verantwoordelijkheid: de eisen die worden gesteld aan externe transfer schept verplichtingen, maar is ook leuk! De Alpha Scholengroep is tevreden over de aanpak van de PO Raad bij de uitvoering van het project. Er is veel ruimte voor eigen invulling. De monitor geeft een goede mogelijkheid om te sparren en te spiegelen over de uitvoering van het project.


16

Monitor R&D-Project – Aloysiusstichting – Horn (6) Verslag interview 24 juni 2010 Gespreksdeelnemers Jac Verstegen (sectordirecteur Limburg) – René Schreurs (projectcoördinator) De gekozen R&D functie De Aloysiusstichting bestuurt 21 scholen in het speciaal basisonderwijs, het speciaal onderwijs (cluster 4) en het voortgezet onderwijs, verspreid over heel Nederland. De organisatie is verdeeld in 5 sectoren: Noord-Holland, West, Limburg, Noord-Brabant en Justitiescholen. De Stichting investeert in kwaliteitszorg en is op zoek gegaan naar een methode die scholen kunnen gebruiken om de resultaten te verbeteren, zodat zij kunnen voldoen aan de eisen die de inspectie stelt ten aanzien van de opbrengsten. Scholen moeten aan de hand van het voor elke leerling geschetste ontwikkelingsperspectief kunnen verantwoorden of zij uit de leerlingen gehaald hebben wat er in zit. Veel scholen werken nog niet of onvoldoende met ontwikkelingsperspectieven en zijn niet in staat naar behoren aan te geven wat de opbrengsten van het onderwijs zijn. Het project richt zich op het ontwikkelen van een signaleringssysteem waarmee op een eenvoudige wijze leerprestaties van leerlingen kunnen worden vastgelegd en vertaald naar uitstroom bestemmingen. Ook is het mogelijk om de resultaten af te zetten tegen het ontwikkelingsperspectief van de leerling. Het systeem heeft de naam E-Planner gekregen en het bijzondere van de E-Planner is dat het de beschikbare resultaten per leerling uit de schooladministratie haalt, ongeacht welk volg- of administratiesysteem de school gebruikt. De Aloysiusstichting wil met de E-Planner leraren houvast bieden om gericht te werken aan de effectiviteit van het onderwijs en een opbrengstgerichte cultuur versterken. Uitvoering en voortgang van het project Er is een projectgroep gevormd waarvan Jac Verstegen de voorzitter is en René Schreurs de projectcoördinator. Zij hebben samen met CED-Groep in de afgelopen maanden gewerkt aan de ontwikkeling van de E-planner, dat een een webbased systeem is. Het systeem is inmiddels in de testfase en op 25 mei 2010 gepresenteerd aan het bestuur van de stichting, de directies en de zorgteamleden. Er is een voorlichtingspakket ontwikkeld met informatie en een DVD, waarmee de directeuren de E-planner in hun eigen teams kunnen introduceren. De E-planner haalt de resultaten van de leerlingen op uit het leerlingvolgsysteem en vergelijkt deze met het Didactische Leeftijd Equivalent (DLE) en het mogelijk te halen uitstroomniveau. De resultaten van leerlingen worden na de tussentoetsen in een leerlijn gezet. Zo wordt zichtbaar hoe de leerling zich ontwikkelt in vergelijking tot het mogelijk te halen uitstroomniveau. Het betreft de resultaten op de volgende terreinen: spelling, technisch lezen, begrijpend lezen, rekenen en sociaal-emotionele ontwikkeling. Door de vergelijking met de DLE is het mogelijk elke leerling een aangepast programma aan te bieden. Naast overzichten per leerling en per groep kunnen ook de opbrengsten per school in beeld worden gebracht en met elkaar vergeleken (benchmarking). Het project is gestart vanuit een kleine groep. De projectgroep heeft directeuren van de scholen regelmatig geïnformeerd over de voortgang van het project. Nu is het moment aangebroken om betrokkenheid en draagvlak in de breedte te organiseren. Daarvoor is een implementatieplan opgesteld waarin is uitgewerkt hoe de resultaten van het R&D-project in de hele organisatie wordt aangepakt. Bij de implementatie worden heel bewust als co-maker en medefinancier externe partners betrokken (CED-Groep, KPC-Groep, Seminarium voor Orthopedagogiek). Het doel van de implementatie is het invullen van de noodzakelijke randvoorwaarden om de E-planner te gebruiken binnen alle scholen van de organisatie en daarmee het werken met een ontwikkelingsperspectief per leerling te bevorderen gericht op een maximaal rendement.


17

Resultaat De opbrengst van het project: Een instrument, de E-planner, waarmee voor elk kind een passend arrangement kan worden opgesteld en waarmee opbrengsten in beeld gebracht kunnen worden op het niveau van de leerling, de groep, de school en het niveau van het bestuur. Een implementatieplan voor de transfer van de E-Planner voor ontwikkelingsperspectief binnen de organisatie Verwachtingen ten aanzien van transfer Interne transfer Introductie en adoptie van de E-planner op alle scholen (komend schooljaar) Externe transfer: E-planner komt beschikbaar voor alle scholen in het veld Succesfactoren Sense of urgency: het ervaren van het belang van een opbrengstgerichte cultuur op alle scholen Draagvlak: het betrekken van alle geledingen bij de ontwikkeling van een instrument om de resultaten en verwachtingen te objectiveren Netwerk: scholen zijn onderdeel van netwerken. Onze scholen organiseren en ondersteunen het leren ook buiten school, bijvoorbeeld in bedrijven in de regio. We hebben daar al op enkele plaatsen goede ervaringen mee opgedaan. PO Raad De PO Raad heeft ons met de SLOA gelden geprikkeld om zelf de regie te nemen om met dit project aan de slag te gaan. We kregen de ruimte en mogelijkheden om onze eigen hulpvraag te formuleren en die voor te leggen aan de ondersteuningsinstellingen. Het monitoren van ons project geeft ons het gevoel dat we op de goede weg zijn, een steuntje in de rug.


18

Monitor R&D-Project – Stg. Sarkon (16), Stg. Alkm Kath Scholen (14), Stg. Kath. Ond. Bergen (2), Stg. De Dijken (9), Stg. De Gouw (14) Verslag interview 3 juni 2010 Gespreksdeelnemers Jan Uitdehaag - Contactpersoon Gert Jan Veeter – Algemeen directeur Stg. Sarkon Ton Berntzen – Stafmedewerker Stg. Alkm Kath Scholen Paul Spit – Directeur „De Hofstee‟ Den Helder De gekozen R&D functie De Stichtingen die aan het R&D-project deelnemen werken al enige tijd samen in „De Korengroep‟. In dit samenwerkingsverband zoeken vijf schoolbesturen samenwerking op onderwijskundig terrein. Een van de gezamenlijke activiteiten is de opzet van een kweekvijver voor directeuren. Vorig jaar stond het thema opbrengsten centraal. Directeuren zijn sleutelfiguren waar het gaat om het creëren van een opbrengst gerichte cultuur. Bij de aanvraag voor deelname aan het SLOA project van de PO Raad hebben de schoolbesturen gekozen voor het versterken van rol van de directeur die leiding geeft aan een professionele leergemeenschap. Daarin zien zij een belangrijks succesfactor om de R&D functie in hun organisatie te versterken. Uitvoering en voortgang van het project Het project omvat een tweejarige leergang voor leraren die de ambitie hebben om directeur te worden. De opleiding heeft een theoretisch deel en een praktisch deel waarin de deelnemers opdrachten uitvoeren in hun eigen schoolorganisatie. Deze onderzoeken hebben betrekking op de cultuur van de organisatie. Doel van de opleiding is leraren op te leiden tot schoolleiders met een resultaat gerichte attitude die in staat zijn een resultaatgerichte schoolcultuur te creëren: een professionele leergemeenschap. Aan het begin van het opleidingstraject wordt de schoolorganisatie doorgemeten op de volgende kenmerken: reflectief vermogen vakbekwaamheid samenwerking structuur cultuur leiderschap Aan het opleidingstraject doen 17 leraren mee die hun eigen school tot onderwerp van verandering maken. De zittende directeuren „liften mee‟ in deze ontwikkeling en worden geacht daaraan een bijdrage te leveren door deze verandering te ondersteunen en te faciliteren. De deelnemers stellen een verbeterplan op voor hun school. Aan het eind van het traject wordt onderzocht of de school op de genoemde kenmerken vooruitgang heeft geboekt. Aan de deelnemende leraren worden hoge eisen gesteld, zij moeten er hard voor werken om alle opdrachten uit te voeren. Opvallend is dat de deelnemers zeer enthousiast zijn over de opleiding. De directeuren die dit jaar niet hebben deelgenomen aan het project, zullen aan het eind van het opleidingstraject deelnemen aan een tweedaagse studiebijeenkomst waarin de overdracht plaatsvindt van de resultaten van het project. Resultaat De verwachting is dat dit project leidt tot verschillende resultaten op korte en middellange termijn: Over twee jaar staat een opgeleide groep leraren klaar die de stap kunnen maken naar het directeurschap van een professionele leergemeenschap. Over vier jaar is 50% van alle directeuren van de Korengroep opgeleid om leiding te geven aan een professionele leergemeenschap, waarbij onderzoek en verandering leitmotiv zijn;


19

Gedacht wordt aan een vervolgtraject voor leraren die worden opgeleid tot leraar in een professionele leergemeenschap (nieuwe leergang) Verwachtingen ten aanzien van transfer Interne transfer We breiden de opleiding uit naar alle scholen van de Korengroep. toepassing van deze werkwijzen in de komende jaren uit naar alle leraren van onze scholen We gaan na in hoeverre deze methodieken een plaats kunnen krijgen in de post-HBO opleidingen van de PABO Externe transfer: We publiceren de handleiding die andere organisaties kunnen gebruiken. We zoeken samenwerking met Magistrum en de opleiding in de regio om deze scholingsactiviteit op te nemen in het scholingsaanbod (module) Ten aanzien van de externe transfer wordt gedacht aan workshops op conferenties en seminars van landelijke organisaties, via bestaande samenwerkingsverbanden Gewezen wordt op de conferentie van de PO Raad op 12 oktober. Publicaties in nieuwsbrieven, website, etc. PO Raad De gespreksdeelnemers vinden deze wijze van werken via de PO Raad effectief. Zij hebben een goede aanzet kunnen geven aan een schoolontwikkeling op een groot aantal scholen die naar verwachting leidt tot een professionele cultuur met hoge opbrengsten. Het project heeft betrekking op één jaar, terwijl de opleiding tenminste twee jaar duurt. Ook de transfer van de 17 starters naar de andere scholen vraagt veel energie en geld. De besturen zullen ook voor het volgend schooljaar een aanvraag indien voor deelname aan het R&D-project om het lopende traject te kunnen voltooien. De monitoring wordt als stimulerend ervaren omdat dit de mogelijkheid biedt met een buitenstaander te sparren en te spiegelen over de voortgang van het traject. Het heeft ook tot nieuwe ideeën geleid tot uitbreiding van het traject naar leraren.


20

Monitor R&D-Project – Stg. Voor SO op Ref. Grondslag – Barendrecht (3) Verslag interview 22 juni 2010 Gespreksdeelnemer Jan Voorthuizen – Algemeen Directeur De gekozen R&D functie Het Bestuur van de Stichting heeft enkele jaren geleden gekozen voor het ‘one-tier model’, een bestuursmodel met een Dagelijks Bestuur en een Algemeen Bestuur. Het Algemeen Bestuur fungeert als intern toezichthouder, aan het dagelijks bestuur wordt inhoud gegeven door een Algemeen Directeur, een professionele bestuurder. De Stichting met drie scholen op reformatorische grondslag bestrijkt een groot voedingsgebied in het rivierengebied rond Barendrecht. Het bestuur werkt nauw samen met Driestar Educatief en met name met Bram de Muynck, die ondersteuning biedt bij de uitvoering van het R&D-project. De drie scholen van dit bestuur hebben gemerkt dat de druk van buitenaf op het niveau van de opbrengsten van het onderwijs toeneemt en hebben geconstateerd dat de resultaten niet aan de verwachtingen voldoen. De Algemeen Directeur en de directeuren hebben een traject ingezet om te werken aan haalbare en realistische doelstellingen, maar de scholen hebben daarbij als randvoorwaarde gesteld dat dit niet ten koste mag gaan van het welbevinden van de leerlingen. De inspectie beschouwt het werken met een ontwikkelingsperspectief per leerlingen als een belangrijke succesfactor voor het realiseren van hogere opbrengsten. Maar het werken met ontwikkelingsperspectieven op zich leidt niet altijd tot betere resultaten. Minstens zo belangrijke succesfactoren zijn: onderwijskundig leiderschap en een professionele cultuur. Daarop heeft het R&D project in Barendrecht zich gericht. Het versterken van onderwijskundig leiderschap en een professionele cultuur moet leiden tot: een systematische verzameling en verwerking van gegevens verbetering van het instrumentarium om resultaten van leerlingen te meten het versterken van het welbevinden van docenten en leerlingen Uitvoering en voortgang van het project In het Projectplan zijn de volgende stappen en resultaten gepland: het ontwikkelen van een visiedocument op resultaatgericht werken het onderzoeken hoe resultaat gericht werken het best kan worden vorm gegeven het selecteren van een instrumentarium om het welbevinden van leerlingen te meten het onderzoeken hoe de gesprekkencyclus met docenten kannen worden vorm gegeven het beschrijven van de stappen van resultaat gericht en het borgen daarvan het opstellen van een plan voor de toekomst gericht op transfer het schrijven van een brochure Er is veel tijd besteed aan het formuleren van een doorwrochte visie op opbrengstgericht werken. De scholen werken met Parnassys als leerlingvolgsysteem. Op basis van de resultaten die in Parnassys zijn geregistreerd, heeft het bestuur een eigen systeem ontwikkeld om de leerling resultaten voor elke gewenste niveaugroep in beeld te brengen. Dit systeem is gereed. De directeuren van beide scholen gebruiken de resultaten om de opbrengsten per leerling en per groep te analyseren en deze vervolgens aan de orde te stellen in de gesprekken met de leraren over de opbrengsten. Het projectmanagement heeft veel aandacht besteed aan het professionele gesprek tussen de directeuren en de leraren over de opbrengsten. De bestuurder heeft een format ontwikkeld als handreiking voor het professionele gesprek over opbrengsten. De directeuren hebben deelgenomen aan een trainingen voor het voeren van een effectief gesprek. Bovendien is er een koppeling gemaakt met de functionerings- en beoordelingsgesprekken. De komende maanden gaat de projectleider het proces beschrijven in een brochure, waarmee de uitgevoerde werkwijze van opbrengst gericht werken in de organisatie wordt geborgd.


21

Resultaat De opbrengst van het project: Een doorwrochte visie op opbrengst gericht Werken Onze norm is dat 80% van de leerlingen het verwachte ontwikkelingsperspectief haalt Een Excel-programma waarin de resultaten per leerling en niveaugroep zichtbaar worden Cyclisch kijken naar opbrengsten: we hebben een format ontwikkeld voor een professioneel cyclisch gesprek tussen directeur en leraar over de opbrengsten Een zeer belangrijkste resultaat van het project is de conclusie die bestuur en management hebben getrokken dat opbrengst gericht werken leerlingen en leraren gelukkiger maakt! De bestuurder stelt dat het ontbreken van zicht op de resultaten van je inspanningen het beroep van leraar zwaar maakt. De angst dat opbrengst gericht werken ten koste gaat van het welbevinden van leerlingen is ten onrechte gebleken: de eerste ervaringen laten zien dat opbrengst gericht het welbevinden van zowel leerlingen als leraren versterkt. Ook het onderwijskundig leiderschap is versterkt, directeuren voelen zich eigenaar van de resultaten en opbrengsten. De bestuurder is tevreden over de resultaten tot nu toe. Verwachtingen ten aanzien van transfer Interne transfer De beide scholen hebben de gesprekscyclus waarin de opbrengsten centraal staan, geïmplementeerd. De gespreksformat is te vinden op de site van Driestar Educatief: www.opbrengstgerichtwerken.nl zullen in de komende jaren gaan meedoen aan het auditprogramma. De directeuren nemen deel aan werkplaatsen voor leidinggevenden „do to learn‟ De directeuren „sparren‟ regelmatig met de projectleider (lector Driestar) over hun rol als onderwijskundig leider Externe transfer: In het netwerk WSNS staan HGW en OGW regelmatig op de agenda Het Excel programma voor Parnassys uitdraaien is beschikbaar voor andere scholen Publicatie over de aanpak en resultaten in onze organisatie Kritische succesfactoren Vrije ruimte: de PO raad heeft de deelnemers aan het R&D project veel ruimte gelaten voor een eigen invulling, dat werd als plezierig en effectief ervaren Eigenaarschap: betrokkenheid van leraren bij visieontwikkeling en uitvoering Onderwijskundig leiderschap: basis voor een professionele cultuur PO Raad Het PO netwerk kan houvast en inspiratie bieden aan de deelnemers, de laatst gehouden bijeenkomst in mei had weinig meerwaarde, teveel verantwoording, te weinig inhoudelijke en professionele uitwisseling. De ruimte die de PO Raad biedt aan de deelnemers is prettig, de monitoring is plezierig en geeft houvast voor het werken naar resultaten.


22

Monitor R&D-Project – Stg. KPO Novum - Nistelrode (6) Verslag interview 24 juni 2010 Gespreksdeelnemer Gerard van Bergen – Algemeen Directeur De gekozen R&D functie Novum investeert al enige jaren in een gemeenschappelijke visie waarin „leren van en met elkaar‟ centraal staat. De scholen werken meer en meer opbrengstgericht. De PDCA cyclus is het kader waarbinnen zij leerresultaten analyseren en interpreteren voor verbetering van de kwaliteit. Deze werkwijze heeft een voedingsbodem in een professionele cultuur waarin professionals elkaar ontmoeten: we werken „vanuit relatie naar prestatie‟. Eigenaarschap, betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn sleutelwoorden. Novum wil een onderzoekende houding bevorderen bij alle medewerkers, een houding waarbij de leraar zichzelf vragen stelt hoe hij/zij het beste inhoud kan geven aan de onderwijsbehoefte van kinderen en waarbij de directeur de vragen van zijn leerkrachten als uitgangspunt neemt om beleid te formuleren. Alle scholen werken aan de ontwikkeling van het kind, maar elke school vanuit een ander referentiekader. In het R&D-project proberen we ons referentiekader af te stemmen en richting te geven aan opbrengst gericht werken. Ons referentiekader is „Passend Onderwijs‟ waarbij de focus ligt op de onderwijsbehoeften van het kind, zowel individueel als groepsgewijs. De centrale vraag voor leraren is welke interventies bijdragen aan de ontwikkeling van kinderen en hun leerresultaten. Het R&D-project beoogt om de onderzoekende houding van de leraar een duidelijke plaats te geven in elke school en deze te verbinden met de ontwikkeling van het leraarsberoep. De directeur krijgt hierin een specifieke rol: hij/zij dient deze houding te erkennen, te herkennen, te stimuleren en te faciliteren. Uitvoering en voortgang van het project In de projectperiode heeft het bestuur geïnvesteerd in de ontmoeting tussen leraren. Tijdens een studiedag in maart heeft het bestuur een aanzet gegeven voor het werken aan een professionele cultuur waarin de leraar centraal staat en zich onderscheidt door ontwikkelingsgericht en opbrengstgericht te werken. Kinderen met de beste leraren halen de beste resultaten, ongeacht de methode! Tijdens de studiedag in maart 2010 werden leraren uitgedaagd inhoud te geven aan een gezamenlijke visie op zorg aan leerlingen met als speerpunten: onderwijsbehoefte van alle kinderen handelingsgericht werken opbrengstgericht werken werken met groepsplannen Bij het ontwikkelen van een professionele cultuur wordt aansluiting gezocht met opleidings- en ondersteuningsinstellingen en gaan we op zoek naar ontwikkelings- en onderzoeksvragen. Kwalitatief goed onderwijs hangt in hoge mate af van onze eigen professionele ontwikkeling. De studiedag heeft geleid tot een verbreding van de visie op opbrengstgericht werken waarin een onderzoekende houding voorwaarde is. In de directeurenraad wordt een veranderende cultuur zichtbaar, directeuren nemen hun verantwoordelijkheid en voelen zich eigenaar van de prestaties van hun school. Succesfactoren in deze professionele ontwikkeling van directeuren zijn: uitwisseling: het delen van praktijkvoorbeelden en het bespreken van casussen (werkplekleren) nabijheid: de algemeen directeur ondersteunt de directies, maar moet ook kritisch zijn en de goede vragen kunnen stellen De Algemeen Directeur is tevreden over het verloop van het project, het loopt het volgende schooljaar door.


23

Resultaat De opbrengst van het project: Een visie op opbrengst gericht werken Een professionele cultuur op bestuurs- en schoolniveau: een onderzoekende houding Een beschrijving van het proces en de resultaten Verwachtingen ten aanzien van transfer Interne transfer Alle scholen werken met de PDCA cyclus waarin de focus met name op de Check en de Act wordt gelegd. Onderzoek (meten en analyseren) geven input voor verbeterplannen. De directeuren gaan op zoek naar de vragen bij leraren als input voor schoolontwikkeling. Via het beschrijven van het project borgen we onze werkwijzen in onze organisatie. Externe transfer: De Algemeen Directeur deelt de ervaringen in het WSNS samenwerkingsverband Publicatie over de aanpak en resultaten in onze organisatie Deelname aan netwerk activiteiten in PO Raad verband en IKO PO Raad Het PO netwerk maakt uitwisseling van ervaringen mogelijk. Je ziet grote verschillen in aanpak, maar herkenbare werkwijzen. Die kunnen we gebruiken in ons eigen project. Waardering voor de wijze waarop de PO Raad dit project heeft aangepakt met veel vrije ruimte voor de deelnemers. De lichte monitor is effectief en plezierig. Een mogelijke suggestie is om de projectdeelnemers een opdracht mee te geven om een onderdeel van project (een werkwijze, een uitgevoerd onderzoek of een studiedag) concreet uit te werken en te delen met de andere deelnemers in de netwerkbijeenkomst.


24

Monitor R&D-Project - Stichting ‘De Bascule’ (2 scholen) Verslag interview 3 juni 2010 Gespreksdeelnemers André Sikkema - Directeur Divisie Speciale Onderwijszorg Nel Hermans – directeur Prof. Waterinkschool René Hendriks – directeur Pionier Jacques Roozendaal – begeleider/ondersteuner De gekozen R&D functie Stichting „De Bascule‟ is een academisch centrum dat psychiatrische zorg verleent aan kinderen, jongeren en gezinnen in Amsterdam en omstreken. De Bascule werkt nauw samen met de Universiteit van Amsterdam en met de Vrije Universiteit. De divisie Speciale Onderwijszorg omvat twee PI-scholen een unit diagnostiek, begeleiding (waaronder Ambulante Begeleiding cluster IV), ontwikkeling en advies een unit kinderpychiatrische leerlingondersteuning Op het terrein van praktijkwetenschappelijk onderzoek werkt de divisie werkt samen met PIresearch (een “dochter” van „De Bascule‟). In het verleden waren de PI-scholen verbonden aan een pedologisch instituut. De pedologische instituten zijn inmiddels samengegaan en of ondergebracht bij o.a. schoolbegeleidingsdiensten, expertisecentra en zorginstellingen. De PI-scholen hebben van oudsher een onderzoeksfunctie (de zgn. proeftuinfunctie), zij ontwikkelden methoden en methodieken afgestemd op de ontwikkelingsbehoefte van de leerlingen. Een bekend instrument is het PI-dictee dat op tal van scholen, ook in het regulier onderwijs, wordt gebruikt. Maar ook het competentiemodel en het GIP model (klassenmanagement) zijn bekend geworden producten. De ontwikkelfunctie is in de afgelopen jaren verwaterd vanwege de veranderingen in de relatie tussen de scholen en de pedologische instituten en wijzigingen in de financieringssystematiek. Ook de PI-scholen worden door de inspectie beoordeeld op opbrengsten, zowel op het gebied van de leerresultaten als op het gebied van de sociaal emotionele ontwikkeling. De inspectie heeft ook gewezen op de mogelijkheden om de instructie te verbeteren. Het R&D-project van de PO Raad is dankbaar aangegrepen om die ontwikkelfunctie weer terug te brengen en richt zich daarbij op het trainen en toepassen van verschillende vormen van instructie. Uitvoering en voortgang van het project Bij de toekenning van het project aan „De Bascule‟ is een beperkt bedrag beschikbaar gesteld. Daardoor is het project niet volledig in uitvoering genomen. De scholen hebben de focus gelegd op rust op school, versterking van het klassenmanagement en het differentiëren in instructie methodieken. In het project wordt een pakket aan instructiemethodieken ontwikkeld die zijn afgestemd op de verschillende leerstijlen van leerlingen: samenwerkend leren: leerlingen voeren opdrachten uit, maken afspraken over werkverdeling en ondersteuning model leren: instructie in woord en handeling door leraar, herhaling instructie in woord en handeling door leerling directe instructie: bespreken - toepassen Deze werkwijzen worden door een groep leraren uitgewerkt en ingeoefend, zodat deze in de groep maar behoefte kunnen worden toegepast. De populatie van de PI-scholen is heel divers en telt nogal wat leerlingen met zware psychische stoornissen. De ontwikkeling van de groep leraren verloopt naar wens. Zij maken gebruik van video feedback en maken opnamen van de toegepaste methodieken met het oog op de transfer intern en extern.


25

Resultaat Het accent in het project ligt op ontwikkeling. Het resultaat is een groep getrainde leraren die vaardig is om in hun groep het pakket van werkwijzen naar behoefte te kunnen toepassen. Het project levert een handleiding waarin de methodieken worden beschreven. Daarnaast wordt er een DVD gemaakt waarin het werken met deze methodieken in de praktijk zichtbaar zijn, zowel de valkuilen als de successen. Het bestuur wil dit project continueren en dan de research functie meer accent geven, zodat leraren worden geschoold in het analyseren van de resultaten van de leerlingen, om daarmee beter het ontwikkelingsperspectief van de leerlingen te kunnen inschatten. Verwachtingen ten aanzien van transfer Interne transfer We breiden de toepassing van deze werkwijzen in de komende jaren uit naar alle leraren van onze scholen Externe transfer: We publiceren de handleiding die andere organisaties kunnen gebruiken. We gaan na in hoeverre deze methodieken een plaats kunnen krijgen in de post-HBO opleidingen en de PABO Kritische succesfactoren Coaching in de praktijk (interne begeleiding): een handleiding alleen werkt niet, leraren moeten de methodieken in hun eigen praktijk ontwikkelen en toepassen Klasse-management moet op orde zijn: leraren en leerlingen moeten gewend zijn zowel in groepen als zelfstandig te werken Gemotiveerde leraren Realisme: leg de lat niet te hoog


26

Rapportage. Monitor R&D projecten Johan Gelauf. 16 juli Coaching en Consultancy

Recommend Documents