Rapport. Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing. Globaal rapport over de Vlaamse Administratie

Rapport

Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing

Globaal rapport over de Vlaamse Administratie

Auditopdracht 1101 001 17 juni 2011

Interne Audit van de Vlaamse Administratie

Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing Globaal rapport over de Vlaamse administratie

Auditrapport:

Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie

Datum:

17 juni 2011

Manager-auditors:

Wim De Naeyer, Jo Fransen, Mark Vandersmissen

Auditteam:

De IAVA-auditoren

Referentie:

1101 001

Deze opdracht is uitgevoerd in overeenstemming met de Internationale Normen voor de Professionele Uitoefening van Interne Audit In overeenstemming met de internationale standaarden van het Institute of Internal Auditors (IIA) wordt het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA) om de vijf jaar geëvalueerd door een externe instantie. Deze standaarden worden door het Auditcomité van de Vlaamse Administratie en IAVA onderschreven. Een eerste externe doorlichting werd uitgevoerd in 2005. De conclusie van de tweede externe doorlichting (dd. 9 juni 2010) herbevestigt dat de werking van IAVA in overeenstemming verloopt met de internationale standaarden voor de professionele werking van interne audit (The International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing) van het Institute of Internal Auditors (IIA).

1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

3


Inhoudstafel TEN GELEIDE MANAGEMENTSAMENVATTING

8 10

1

Realisatie doelstelling behalen maturiteitsniveau 3

10

2

Naar een effectieve overheid: doen we de juiste dingen ?

11

3

Naar een efficiënte, kwaliteitsvolle en integere overheid: doen we de dingen juist? 12

BESCHRIJVING VAN DE OPDRACHT

15

1

Situering

15

1.1

Regelgevend kader inzake interne controle /organisatiebeheersing

15

1.2

De “Leidraad Interne controle/organisatiebeheersing”

15

2

Auditdoelstelling

17

3

Reikwijdte

17

4

Auditaanpak

18

1.2.1 1.2.2

De bouwstenen van interne controle/organisatiebeheersing Maturiteitsmodel

VASTSTELLINGEN

16 16

20

1

Overzicht en evolutie van de maturiteitsinschattingen

20

1.1

Overzicht van de maturiteitsinschattingen per entiteit

21

1.2

Overzicht van de maturiteitsinschattingen per beleidsdomein

23

1.3

Evolutie organisatiebeheersing Vlaamse administratie

23

1.3.1 1.3.2

Evolutie van de maturiteit voor de globale doelstellingen van organisatiebeheersing op het niveau van de Vlaamse overheid Evolutie van de maturiteit voor thema’s van organisatiebeheersing op het niveau van de Vlaamse overheid

24 25

2

Bespreking per doelstelling

26

2.1

Effectiviteit

26

2.2

Efficiëntie

29

2.3

Kwaliteit

33

2.4

Integriteit

34

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4.1 2.4.2 2.4.3

Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing Maturiteitsinschattingen inzake Effectiviteit Belangrijkste vaststellingen Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing Maturiteitsinschattingen inzake Efficiëntie Belangrijkste vaststellingen Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing Maturiteitsinschattingen inzake Kwaliteit Belangrijkste vaststellingen Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing Maturiteitsinschattingen inzake Integriteit Belangrijkste vaststellingen


26 27 27 29 31 31 33 33 33 34 35 35

4


3

Bespreking per thema van organisatiebeheersing

37

3.1

Doelstellingen, procesmanagement & risicomanagement

37

3.2

Belanghebbendenmanagement

40

3.3

Monitoring

41

3.4

Organisatiestructuur

43

3.5

HRM

45

3.6

Organisatiecultuur

46

3.7

Informatie en communicatie

48

3.8

Financieel Management

49

3.9

Facility Management

51

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.9.1 3.9.2 3.9.3 3.9.4

3.10 ICT

3.10.1 3.10.2 3.10.3 3.10.4

Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Doelstellingen & risicomanagement Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Belanghebbendenmanagement Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Monitoring Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Organisatiestructuur Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake HRM Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Organisatiecultuur Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Informatie en communicatie Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Financieel Management Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Facility Management Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel Beschrijving van het thema Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake ICT Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit Verbeterpotentieel


37 38 38 39 40 40 40 41 41 42 42 42 43 44 44 44 45 45 45 46 46 47 47 47 48 48 48 49 49 50 50 50 51 51 52 52

52 52 53 53 54

5


BIJLAGEN

55

Bijlage 1. Overzicht van entiteiten gevat door de validatieaudits van het maturiteitsniveau 56 Bijlage 2.

Vergelijking van de maturiteitsinschattingen (benchmarks)

58

1

Overzicht per type (departement, IVA, IVArp, EVA)

58

2

Overzicht naar omvang (aantal personeelsleden)

60

3

Overzicht in functie van de maturiteit tijdens eerdere audits

62

Bijlage 3.

Vaststellingen efficiëntie

65

Bijlage 4.

Aanbevelingen met betrekking tot organisatiebeheersing

68

Bijlage 5.

Kwaliteitsbewaking van de maturiteits-inschattingen

70

Bijlage 6.

Lijst van gebruikte afkortingen

72

Bijlage 7.

Lijst van tabellen

73


6


Verzendlijst Dit rapport wordt verstuurd naar: De voogdijministers van de entiteiten gevat door de validatieaudits. De minister bevoegd voor interne audit: De heer Kris Peeters Minister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Economie, Buitenlands Beleid, Landbouw en Plattelandsbeleid De leden van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie: Mevrouw Martine Verluyten Voorzitter van het Auditcomité Mevrouw Lea Belen Onafhankelijk deskundige De heer Jean-Pierre Bostoen Onafhankelijk deskundige Mevrouw Diane Breesch Onafhankelijk deskundige De heer Luc Discry Onafhankelijk deskundige De heer Martin Ruebens Secretaris-generaal Departement DAR De heer Erik Portugaels Gedelegeerd bestuurder NV De Scheepvaart Mevrouw Ingrid Lieten Viceminister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Innovatie, Overheidsinvesteringen, Media en Armoedebestrijding De heer Geert Bourgeois Viceminister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Bestuurszaken, Binnenlands Bestuur, Inburgering, Toerisme en Vlaamse Rand De heer Guido Collin Secretaris van het Auditcomité Het Rekenhof: De heer Ignace Desomer

Voorzitter van het Rekenhof

Dit rapport wordt in elektronische vorm verstuurd naar: De leidend ambtenaren van de entiteiten die gevat werden door de validatieaudits.


7


Ten geleide Het kaderdecreet ‘Beter Bestuurlijk Beleid’ (BBB) uit 2003 hervormde de Vlaamse overheid volgens een nieuw organisatiemodel. De bedoeling van deze ingrijpende herstructurering was de Vlaamse overheidsdiensten transparanter en slagvaardiger te maken. Bij de BBB-operatie lag de nadruk op responsabilisering en autonomie van het lijnmanagement via de wijziging van oude structuren en de introductie van moderne instrumenten. Grotere autonomie en responsabilisering vergt van de betrokkenen een degelijke verantwoording. Dit vereiste een aanpassing van het toezicht- en beheersingskader en de uitbouw van interne controle of organisatiebeheersing. Immers, om verantwoording versus de minister, de Vlaamse Regering, het parlement en de burger te kunnen afleggen, moet de interne controle of organisatiebeheersing van een entiteit dusdanig zijn uitgebouwd dat ze, conform artikel 33 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid, voorziet in: • • • • •

het bereiken van de opgelegde doelstellingen en het effectief en efficiënt beheer van risico’s; de naleving van regelgeving en procedures; de betrouwbaarheid van de financiële en beheersrapportering; de efficiënte werking van de diensten en het efficiënt inzetten van de middelen; de bescherming van de activa en de voorkoming van fraude.

De juiste dingen doen

De dingen juist doen

Een goede interne controle of organisatiebeheersing zorgt voor het noodzakelijke vertrouwen tussen belanghebbenden en vormt dan ook het fundament waarop verdere autonomie kan toegekend worden. De verantwoordelijkheid voor een adequaat en effectief systeem van interne controle of organisatiebeheersing ligt ingevolge hoger vermeld artikel 33 bij het management. Van bij de aanvang van de BBBoperatie bestonden heel wat onduidelijkheden over de omvang, de reikwijdte en de verantwoordelijkheden met betrekking tot interne controle. Veelal werd dit begrip verengd tot de klassieke (financiële) controlemaatregelen en werd het ruimere belang ervan in relatie tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen niet altijd herkend. IAVA heeft systematisch werk gemaakt van het duidelijk communiceren van het hoe, wat en waarom van interne controle. Bij deze communicatieacties werd bewust meer en meer gesproken van beheersing en organisatiebeheersing om duidelijk te maken dat interne controle meer is dan toezichtsmechanismen op acties, maar ook op een hoger niveau moet gesitueerd worden. De ontwikkeling van de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing”, opgedeeld in tien thema’s met bijhorend maturiteitsmodel, en de daarop gebaseerde sterkte-zwakteanalyses door IAVA droegen bij tot sensibilisering voor, kennisopbouw over en implementatie van organisatiebeheersing. De beslissing van de Vlaamse Regering van 30 mei 2008, die deze leidraad als het raamwerk voor organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie definieerde en bepaalde dat de entiteiten tegen einde 2010 maturiteitsniveau 3 dienden te halen volgens het maturiteitsmodel, zorgde voor een sterke stimulans en een verdere verankering van organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie. Voorliggend overkoepelend rapport wil een geaggregeerd overzicht schetsen van dit meerjarentraject, de realisatiegraad ervan en de verbetermogelijkheden voor de toekomst. Deze verbetermogelijkheden houden rekening met de actuele context en verwachtingen t.a.v. het toekomstige functioneren van de Vlaamse administratie. Onderstaand citaat illustreert deze verwachtingen: “Op een aantal vlakken moet de responsabilisering van BBB verder worden gezet, gekoppeld aan transparantie en ‘rekenschap geven’ (accountability). De focus op efficiëntie en effectiviteit zowel binnen als tussen entiteiten en samenwerking over de entiteits-, beleidsdomeinen bestuurslaaggrenzen heen moet via de uitvoering van het meerjarenprogramma worden versterkt, waar nodig door het bijsturen van de structuren en de instrumenten. Daarnaast moeten alle niveaus zich sterker focussen op resultaatsgerichtheid en oplossingsgerichtheid evenals op het bekomen van een duurzame en resultaatsgerichte cultuur- en mentaliteitswijziging. Slagkrachtige overheid betreft een veranderingstraject. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

8


De doelstelling van het meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid is als overheid beter, klantvriendelijker en meer probleemoplossend te werken en niet het minst, gelet op de economische en budgettaire context, om beter te doen met minder middelen. Naast de noodzaak om een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen en te zorgen voor positieve effecten in alle maatschappelijke sectoren, moet een efficiëntere en effectievere werking zorgen voor meer beleidsruimte voor nieuwe activiteiten en diensten. Het basisprincipe van het meerjarenprogramma is het ontwikkelen van een administratief beleid dat efficiëntiewinsten realiseert, die significant, meetbaar, auditeerbaar zijn en een benchmark met vergelijkbare regio’s kunnen doorstaan.” (Vlaamse Regering en College van Ambtenaren-generaal, Meerjarenprogramma Slagkrachtige Overheid, 4 februari 2011, p. 7.) Een deugdelijke organisatiebeheersing moet dit streven maximaal ondersteunen. Om als overheidsorganisatie effectief en efficiënt de kernopdrachten te kunnen blijven vervullen en kwaliteitsvolle dienstverlening te voorzien, zal de nodige aandacht moeten blijven gaan naar doorgedreven uitwerking en gebruik van aangepaste instrumenten in functie van de opdracht, de doelstellingen en de risico’s. Dit vereist de verdere groei naar ‘beheerste’ organisaties. Voorliggend rapport is enerzijds het resultaat van een proces dat conceptueel reeds opgestart werd in 2003 en dat doorheen de jaren uitgegroeid is tot een doorleefde methodologie (hierover meer in het jaarverslag van IAVA van 2010). Anderzijds is het de neerslag van een continue inspanning van geauditeerden en auditoren in een voortdurend streven naar een hogere graad van organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie.


9


Managementsamenvatting 1 Realisatie doelstelling behalen maturiteitsniveau 3 Slechts voor 6 % gerealiseerd…

De validatieaudits geven een stand van zaken van de graad van organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie per einde 2010. Van de 62 agentschappen en departementen, die het voorwerp uitmaakten van een validatieaudit, behaalden slechts 4 entiteiten of 6% van het geheel maturiteitsniveau 3 voor alle thema’s van organisatiebeheersing. Eenvoudigweg zou men kunnen stellen dat de Vlaamse administratie deze generieke doelstelling helemaal niet heeft kunnen realiseren. Dit zou echter afbreuk doen aan de inspanningen die gedaan of nog lopende zijn en de vooruitgang die de afgelopen jaren geboekt is om deze niet geringe opdracht toch tot een goed einde te brengen. …maar met continue groei en inzet om dit toch nog te realiseren. gemiddelde Inschatting per thema Doelstellingen & Risicomgmt. Belanghebbendenmgmt. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Informatie & communicatie Financieel Management Facilitymanagement ICT

%N≥3

mediaan

20072009

Validatie 2010

20072009

Validatie 2010

2,2

2,7

2

3

2,3

2,8

2

3

2,0

2,5

2

3

2,4

2,9

2

3

2,2

2,5

2

3

1,6

2,2

2

2

2,3

2,8

2

3

2,0

2,3

2

2

1,9

2,4

2

2

2,1

2,4

2

2

20072009 33% 35% 22% 47% 25% 8% 33% 25% 18% 29%

Validatie 2010 65% 69% 53% 81% 52% 35% 69% 40% 42% 42%

De gemiddelde maturiteitsniveaus zijn voor alle thema’s van organisatiebeheersing gestegen t.o.v. de referentieperiode 2007-2009, met een waarde variërend van 0,3 tot 0,6. Voor 6 van de 10 thema’s is de mediaanwaarde reeds 3. Bovendien neemt voor alle thema’s het aantal entiteiten, dat het maturiteitsniveau 3 of meer behaalt, beduidend toe. Vaak gaat het om een quasi of reële verdubbeling ten opzichte van de laatst bekende inschattingen. Daarenboven zijn verbetertrajecten lopende of in uitwerking bij de entiteiten die niet het vereiste maturiteitsniveau bereikten en geven deze entiteiten aan dat ze blijvend willen werken aan het realiseren van de doelstelling om maturiteitsniveau 3 voor de diverse thema’s te behalen. Ook de entiteiten die reeds maturiteitsniveau 3 behaalden, willen dit verder verankeren in hun bedrijfsvoering en streven een cyclus van continue verbetering na, m.a.w. willen doorgroeien naar een beheerste organisatie (maturiteitsniveau 4). Dit alles illustreert de gunstige evolutie van de uitbouw van organisatiebeheersing. Geen doel op zich, maar focus op de juiste dingen doen en de dingen juist doen

De beslissing van de Vlaamse Regering van 30 mei 2008 heeft voor een sterke dynamiek gezorgd bij het implementeren van beheersings- en controlemaatregelen op organisatieniveau binnen de Vlaamse administratie. Via deze implementatie en het gebruik van de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” is er een versterkt bewustzijn merkbaar met betrekking tot het ruime en omvattende aspect van interne controle of organisatiebeheersing en hoe dit kan bijdragen tot de realisatie van de doelstellingen.


10


Een kanttekening die hierbij moet gemaakt worden, is dat het bereiken van maturiteitsniveau 3 bij een aantal entiteiten een doel op zich is geworden, wat zich manifesteert in het hanteren van de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” als een checklist van te produceren documenten. Dergelijke benadering maakt de kans groot dat een pakket van beheersmaatregelen wordt ontwikkeld dat niet op de entiteit en haar risico’s is afgestemd en dat bovendien een beperkte bruikbaarheid heeft. Een goede organisatiebeheersing vergt echter maatwerk en dit kan enkel wanneer een organisatie een duidelijk zicht heeft op wat van haar verwacht wordt, bepaald heeft wat ze wil bereiken, hoe ze dit gaat doen en welke risico’s zich hierbij stellen. Een goed uitgebouwd risicomanagement, in functie van de actuele risico’s, is hét instrument bij uitstek om het vereiste maatwerk te bekomen en te behouden. Risicomanagement, als motor van organisatiebeheersing samen met het consequent toepassen van het plan-do-check-act principe, zijn de dirigerende elementen om een verdere groei in maturiteit te bewerkstelligen met toegevoegde waarde voor de werking van de entiteit. Het moet duidelijk zijn dat organisatiebeheersing een levend en lerend systeem is dat kosten/batengewijs uitgebouwd en actueel gehouden moet worden. Het geeft geen absolute garanties op onfeilbaarheid, maar is een middel om redelijke zekerheid te bekomen omtrent de realisatie van de doelstellingen.

2 Naar een effectieve overheid: doen we de juiste dingen ? Centraal in het verhaal van responsabilisering en verantwoording staat de aansturing. In het kader van BBB werd gekozen om de principes van contractmanagement toe te passen op de aansturing van de administratie. Op dat vlak heeft de Vlaamse overheid de afgelopen jaren een hele evolutie gekend. De eerste beheerscyclus (2008-2010), waarbij de principes van contractmanagement werden toegepast op de aansturing van de administratie, vormde een leertraject. Het formuleren van werkbare doelstellingen op lange en korte termijn, die zowel SMART 1 als ambitieus zijn én die de hele werking omspannen voor zowel nieuw als constant beleid, is geen evidente opgave. Toch is dit een noodzakelijke voorwaarde voor de uitbouw van een doelgerichte organisatie. Sinds IAVA in 2005 van start ging met het uitvoeren van sterkte-zwakteanalyses op basis van de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing”, is de kwaliteit van de doelstellingen merkbaar toegenomen. De leerpunten uit de eerste beheerscyclus werden inmiddels door de entiteiten meegenomen in hun nieuwe management- en beheersovereenkomsten. De beleidsdoelstellingen van het politieke niveau worden meer en meer omgezet naar concrete strategische en operationele doelstellingen voor de administratie. Er wordt almaar meer aandacht besteed aan de doorvertaling van de organisatiedoelstellingen naar het meest functionele niveau en naar de ondersteunende processen (HRM, Financieel Management, ICT, enz.) en instrumenten. De entiteiten bouwen tevens diverse monitoringtools uit die het meten van de organisatorische effectiviteit binnen de Vlaamse administratie mogelijk moeten maken. Dit monitoringinstrumentarium moet ook toelaten om verantwoording af te leggen. De basisvoorwaarden voor organisatorische effectiviteit raken dus meer en meer verankerd binnen de Vlaamse administratie. Volgende verbeterpunten kunnen de toepassing van de principes van contractmanagement verder optimaliseren en zodoende de organisatorische effectiviteit te versterken: o

1

Politieke en ambtelijke gedragenheid. Een actief gebruik en een nauwgezette opvolging van de aansturingsinstrumenten door het politieke niveau, zullen de administratie ertoe aanzetten de beheers- en managementovereenkomsten meer en meer te zien als het kader waarbinnen ze werkt en waarover ze verantwoording moet afleggen. Nog niet alle leidend ambtenaren zijn, om diverse redenen, overtuigd van de meerwaarde van een beheersof managementovereenkomst en een jaarlijks ondernemingsplan.

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.


11


o

Integratie van de beleids-, beheers-, financiële en HR-cyclus. Een betere afstemming van de tijdslijnen voor de verschillende cycli draagt bij tot meer transparantie en een beter onderbouwde prioriteitstelling bij het toewijzen van middelen aan doelstellingen en vergroot bovendien de verantwoordingsmogelijkheden. De verschillende cycli blijven momenteel teveel langs elkaar heen lopen. De koppeling tussen de engagementen uit de beheersovereenkomst en de (meerjaren)begroting is nagenoeg overal afwezig. Omtrent de integratie van de HRM-cyclus met de beheerscyclus wordt wel een positieve evolutie waargenomen.

o

Optimalisatie doelstellingenproces. Een doordacht strategisch planningsproces biedt de beste garanties dat de nodige stappen bij de voorbereiding en opmaak van een nieuwe beheersof managementovereenkomst tijdig doorlopen worden, zoals een uitgebreide omgevingsanalyse, consultatie van de belangrijkste belanghebbenden, grondige evaluatie van de realisatiegraad van de lopende beheersof managementovereenkomst en een degelijke risicoanalyse. Dit draagt ertoe bij dat de keuze van de doelstellingen beter onderbouwd wordt en moet leiden tot doelstellingen, die zowel haalbaar als voldoende ambitieus zijn. Voor entiteitoverschrijdende beleidsdoelstellingen is een coördinerende aanpak nodig vanwege de departementen. Het bewustzijn van de departementen rond hun rol inzake beleidsvoorbereiding neemt toe. Slechts enkele departementen nemen echter reeds de rol van coördinatie en afstemming van de beleidsvoorbereiding ten volle op zich.

o

Optimalisatie monitoringinstrumentarium. Voor het aansturen op resultaten en het afleggen van verantwoording is een betrouwbaar managementinformatiesysteem essentieel. Dergelijk systeem wordt idealiter gevoed door een monitoringinstrumentarium, opgebouwd rond een set van relevante indicatoren die inzicht geven in: - het verband tussen middelen, output, prestaties en maatschappelijke effecten; - de reële ten opzichte van de vooropgestelde prestaties. De zoektocht naar een set van waardevolle indicatoren die het verband tussen output, prestaties en maatschappelijk effect in kaart brengen, die inzicht geven in de performantie van een entiteit en in de verhouding tussen middelen en prestaties, is voor de meeste entiteiten nog niet voltooid. Een groot aantal entiteiten is momenteel nog bezig met het definiëren van meetbare indicatoren en met het vertalen van de informatienoden van het management naar bruikbare rapportering.

o

Geïntegreerd risicomanagement. Verdere investering in de toepassing van de risicomanagementcyclus is aangewezen. Een geïntegreerde risicomanagementcyclus zorgt voor meer maatwerk in organisatiebeheersing en zal, mits een correcte en consequente uitvoering, op termijn automatisch leiden tot het behalen van een hoger maturiteitsniveau. Slechts enkele entiteiten hebben een op maat gemaakte aanpak uitgewerkt voor risicomanagement op organisatieniveau en deze ook geïntegreerd in de plannings- en opvolgingscyclus.

3 Naar een efficiënte, kwaliteitsvolle en integere overheid: doen we de dingen juist? Een efficiënte overheid

In de voorbije jaren werd het verhogen van de efficiëntie door de Vlaamse Regering en de door haar opgerichte Commissie voor een Efficiënte en Effectieve Overheid nadrukkelijk op de agenda gezet. Ondanks de positieve evolutie op het vlak van organisatiebeheersing in het algemeen, moet IAVA vaststellen dat de Vlaamse administratie nog een aanzienlijk groeiproces zal moeten doorlopen om de ambities inzake efficiënte werking te kunnen waarmaken. Tijdens de validatieaudits bleek weliswaar dat nagenoeg alle entiteiten in meer of mindere mate maatregelen nemen om efficiënter te gaan werken, maar dat weinig entiteiten erin slagen concrete meetbare efficiëntiedoelstellingen te formuleren en de hieruit volgende efficiëntiewinsten aantoonbaar te maken. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

12


Voor een deel heeft dit te maken met het ontbreken van de instrumenten voor nulmetingen, maar voornamelijk vindt dit zijn oorzaak in het feit dat een meerderheid van de entiteiten nog weinig of geen inzicht heeft in wat en hoe ze moeten monitoren om de efficiënte werking te kunnen beoordelen. Volgende verbeterpunten verdienen de nodige aandacht: o Concretisering en definiëren van efficiëntiedoelstellingen en –indicatoren. Een verduidelijking van wat concreet verwacht wordt van de entiteiten en het opleggen van een te behalen norm, gekoppeld aan verantwoordingsverplichting zou een goede stimulans zijn om de efficiëntieverbetering op gang te trekken. Het vertalen van voorgenomen efficiëntiewinsten in meetbare indicatoren draagt bovendien bij tot de aantoonbaarheid ervan en vergroot als dusdanig de verantwoordingsmogelijkheden over een efficiënte inzet van middelen. IAVA stelt vast dat de generieke doelstelling rond efficiëntie in de tweede generatie aansturingsinstrumenten nog weinig geconcretiseerd werd. o Meten van de personeelsinzet. De personeelsinzet gedetailleerd meten, analyseren en actualiseren is een fundamentele voorwaarde om te komen tot een efficiënte organisatie. Het kan ook een van de belangrijkste sleutels zijn om de overige kosten te kunnen toewijzen. Meten van personeelsinzet kan op verschillende manieren gebeuren (continue tijdsmeting, tijdschrijven voor bepaalde periodes, detail van proces- of taakniveau,…), maar weinig entiteiten passen dit nu structureel toe. o Analytische versleuteling en financiële vertaling. - Wat kost de realisatie van een beheersof managementovereenkomst of ondernemingsplan? Een degelijke raming van de kosten van doelstellingen en processen in het ondernemingsplan als onderbouwing bij het begrotingsproces zal de evolutie naar een kostenefficiënte benadering van de begrotingsopmaak faciliteren. Dergelijke raming is een waardevol instrument om te sturen op efficiëntie, aangezien het toelaat de reële kosten af te toetsen aan de geraamde kosten. Weinig entiteiten slagen erin de kosten van doelstellingen en processen in hun ondernemingsplan te ramen. - Hoe worden de productiemiddelen ingezet? Analytische versleuteling moet toelaten dat het geheel van directe en indirecte kosten van de productiemiddelen volledig toegewezen wordt aan de te leveren diensten, producten en/of doelstellingen. Analytische versleuteling is ook het meetinstrument bij uitstek om efficiëntiewinsten aantoonbaar te maken. Heel wat entiteiten moeten nog uitzoeken hoe ze de kosten het best analytisch kunnen versleutelen om relevante informatie te krijgen met betrekking tot de uitgaven in relatie tot de output. Een kwaliteitsvolle overheid

De aandacht voor de kwaliteit van de dienstverlening en het functioneren is niet nieuw. Ook de huidige Vlaamse Regering blijft de kwaliteit van de overheidsdienstverlening als essentieel benadrukken. De kernwaarden “klantgerichtheid” en “voortdurend verbeteren” en andere instrumenten zoals het dienstverleningscharter van de Vlaamse overheid onderlijnen dat, net zoals de vaststelling dat “kwaliteitsvol” het meest voorkomende adjectief is in tal van beleidsdocumenten. Bij de validatieaudits kon vastgesteld worden dat in de meeste entiteiten een gestructureerde verbeteraanpak tot stand komt via het systematisch doorlopen van de ‘plan-do-check-act’-kwaliteitscyclus (PDCA). De aandacht voor en de betrokkenheid van de belanghebbenden vormen een belangrijke hefboom voor de kwaliteit van een organisatie, enerzijds en vooral vanwege de kanalen voor input vanwege klanten, anderzijds ook vanwege het groeiende belang van gebruikersfeedback en tevredenheidsmetingen. Vrijwel overal groeide het inzicht in het belang van procesbeheer. Totnogtoe is dit meestal een aspect van organisatiebeheersing dat nog in opstart of uitbouw is. Het in kaart brengen van de processen en de eventueel daaruit voortvloeiende procesoptimalisaties blijkt te leven binnen de entiteiten. Dergelijke dynamiek is positief, want deze is in principe steeds gericht op het verbeteren van de (kwaliteit van de) dienstverlening en kan als dusdanig ook bijdragen aan efficiëntieverhogingen, het risicomanagement op procesniveau en het kennismanagement van een organisatie. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

13


Toch is er nog ruimte voor verbetering. Volgende actiepunten kunnen hiertoe bijdragen: o Systematische integratie van de kwaliteitsevaluaties in de doelstellingencyclus. In de validatieaudits werd vastgesteld dat een derde van de entiteiten de PDCA-kwaliteitscyclus nog te veel benadert als een losstaand gegeven en als een doel op zich. Zo nemen deze entiteiten hun verbeteracties/kwaliteitsacties weinig of niet op in de doelstellingencyclus. o Evaluatie van de organisatiecultuur. Het is voor alle entiteiten relevant te evalueren of de organisatiecultuur functioneel is voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Een cultuur van “zuinigheid” en “verantwoording afleggen” ondersteunt het efficiëntie- en integriteitsbeleid. Een cultuur die gericht is op samenwerking tussen de entiteiten is een kritieke succesfactor om entiteitsoverschrijdende projecten tot een goed einde te brengen, vb. de rationalisatie van de managementondersteunende dienstverlening en de rationalisatie van ICT (i.e. de optimalisatie van de gemeenschappelijke infrastructuur en van de datacenters en uitwijklocaties). o Kennisdeling binnen de Vlaamse administratie en investeren in competentie. De Vlaamse overheidsdiensten kunnen elkaar versterken via kennisdeling op verschillende vlakken: - methodieken om de personeelsinzet in kaart te brengen; - financiële technieken voor kostprijsberekening; - methodieken van projectmanagement; - de aanpak voor identificatie van kwetsbare functies en organisatorische kwetsbaarheden en de analyse hiervan; - kennis overheidsopdrachten. Een integere overheid

Het bewustzijn rond integriteit is sterk gegroeid, hoewel het dikwijls nog als een verplicht nummer wordt aanzien. Hierdoor werden weliswaar goede initiatieven genomen en maatregelen geïmplementeerd, doch deze kaderden veelal niet in een bredere visie rond integriteit met ook gepaste aandacht voor de kwetsbare functies en organisatorische kwetsbaarheden. Hierdoor kon niet steeds worden gegarandeerd dat de gewenste effecten op een efficiënte manier werden bereikt. Een verbeterpunt voor de meeste entiteiten is dan ook o Een onderbouwde integriteitsrisicoanalyse die het beheersinstrumentarium vorm, inhoud en richting geeft. Aan de basis van een integriteitsaanpak dient een risico-identificatie te liggen die kwetsbare functies en organisatorische kwetsbaarheden in kaart brengt. Een analyse hiervan kan dan uitmaken welke maatregelen op het vlak van preventie, detectie en reactie voor de entiteit aangewezen zijn.

Eddy Guilliams, Administrateur-generaal


14


Beschrijving van de opdracht 1 Situering 1.1 Regelgevend kader inzake interne controle /organisatiebeheersing Conform artikel 33 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid zijn de doelstellingen van organisatiebeheersing of interne controle:  het bereiken van de opgelegde doelstellingen en het effectief en efficiënt beheer van risico’s;  de naleving van regelgeving en procedures;  de betrouwbaarheid van de financiële en beheersrapportering;  de effectieve en efficiënte werking van de diensten en het efficiënt inzetten van de middelen;  de bescherming van de activa en de voorkoming van fraude. Met haar beslissing van 30 mei 2008 bevestigde de Vlaamse Regering dat de entiteiten van de Vlaamse overheid dienden te streven naar een gedocumenteerd systeem van interne controle/organisatiebeheersing tegen eind 2010. Dit houdt in dat elk agentschap of departement zou beschrijven hoe de organisatiebeheersing binnen de eigen entiteit is opgezet en dat de gehanteerde beheersmaatregelen gedocumenteerd zouden worden. Binnen de looptijd van de toen geldende beheersovereenkomsten, met andere woorden tegen eind 2010, moest het systeem van interne controle /organisatiebeheersing voldoen aan maturiteitsniveau 3, overeenkomstig de voorwaarden uit de “Leidraad interne controle /organisatiebeheersing”. Concreet wil dit zeggen dat de beheersmaatregelen aanwezig moeten zijn, gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en toegepast. Alle beleidsdomeinen en entiteiten (departementen, intern verzelfstandigde agentschappen en publiekrechtelijk extern verzelfstandigde agentschappen) werden door deze beslissing gevat. 1.2 De “Leidraad Interne controle/organisatiebeheersing” Bij een doorlichting van de organisatiebeheersing van een entiteit ligt de focus op de organisatiebrede beheersmaatregelen die door de betreffende entiteit ingesteld zijn om de eigen risico’s af te dekken. Om dergelijke doorlichting uit te voeren wordt vertrokken van een thematische benadering die afgeleid is van het COSO/ERM-model 2 en de principes van government governance, CAF/EFQM en COBIT. Deze principes werden vertaald in de terminologie van de Vlaamse administratie, rekening houdend met relevante beslissingen van de Vlaamse Regering. Het model van organisatiebeheersing is tevens gekoppeld aan de managementcontrolcyclus (PDCA) en is beschreven in de “Leidraad Interne Controle/ Organisatiebeheersing”.

2

COSO is een internationaal aanvaard raamwerk van interne controle. In 2004 werd het model geactualiseerd, werden elementen toegevoegd en aangepast. Dit geactualiseerde model richt zich niet meer alleen op interne controle maar op het gehele interne beheersingssysteem en staat bekend als COSO II of Enterprise Risk Management Framework (ERM).


15


1.2.1 De bouwstenen van interne controle/organisatiebeheersing

Om de beheersmaatregelen systematisch in kaart te brengen, benadert de “Leidraad interne controle /organisatiebeheersing” de organisaties vanuit de tien volgende thema's:          

Belanghebbendenmanagement; Doelstellingen, proces- en risicomanagement; Monitoring; Organisatiestructuur; Human Resources Management; Organisatiecultuur; Informatie en communicatie; Financieel Management; Facilitymanagement; Informatie- en communicatietechnologie.

Een goede invulling van deze thema’s moet maximaal bijdragen tot het bekomen van een effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere organisatie. Geïntegreerd in de managementcontrolcyclus en de doelstellingen van interne controle/organisatiebeheersing geeft dit volgend model:

Ieder thema van dit model speelt een bepaalde rol, zowel in de managementcyclus als met betrekking tot de doelstellingen effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit en integriteit. Een behoorlijke en aangepaste invulling van elk van deze thema's, afgestemd op de opdracht van de organisatie evenals de coherente onderlinge samenhang, moet er toe leiden dat het geheel de nodige omkadering creëert voor een goede organisatiebeheersing en een effectief antwoord biedt aan de globale stuur- en beheersingsrisico's. 1.2.2 Maturiteitsmodel

In 2005 werd door IAVA een maturiteitsmodel ontwikkeld, naar analogie met de systematiek van de maturiteitsinschattingen bij COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) en CAF (Common Assessment Framework)/EFQM (European Foundation for Quality Management). Via dit model kan op basis van kwalitatieve beschrijvingen ook een kwantitatieve situering gegeven worden.


16


Concreet houdt het maturiteitsmodel in dat voor elk van hoger vermelde thema’s en doelstellingen van organisatiebeheersing een inschatting van 0 tot 5 wordt gegeven. De betekenis van de gradaties in de inschattingen zijn weergegeven in onderstaande tabel. Tabel 1: Betekenis maturiteitsniveaus Gradaties

0

1

2

3

4

5

Omschrijving Onbestaand Binnen de organisatie bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Het controlebewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem). Ad-hocbasis Op ad-hocbasis zijn binnen de organisatie beheersmaatregelen uitgewerkt. Het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (interne controlemaatregelen) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak aanwezig. Het systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem) draait meer rond personen dan rond systemen. Gestructureerde aanzet Een gestructureerde aanzet wordt gegeven tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen. De beheersinstrumenten zijn bijgevolg in ontwikkeling, maar worden nog niet toegepast ('Plan' ). Gedefinieerd (= niveau 2 +...) Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en worden toegepast ('Do' ). Beheerst systeem (= niveau 3 + ...) De beheersmaatregelen worden intern periodiek geëvalueerd en bijgestuurd ('Check' & 'Act' ). Er kan gesproken worden over een 'levend' adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing. Geoptimaliseerd (= niveau 4 + ...) De beheersmaatregelen worden voortdurend geoptimaliseerd via benchmarking en het behalen van kwaliteitscertificaten of externe evaluaties ('PDCA' ).

2 Auditdoelstelling In het licht van de hoger vermelde beslissing van de Vlaamse Regering van 30 mei 2008, voorzag de auditplanning van IAVA 2010-2011, goedgekeurd door het Auditcomité van de Vlaamse Administratie op 15 december 2009, in het valideren van het niveau van organisatiebeheersing bij de entiteiten die door deze beslissing gevat werden. De doelstelling van deze auditopdrachten was valideren of het in de beslissing van de Vlaamse Regering beoogde maturiteitsniveau 3 voor ieder thema van organisatiebeheersing behaald werd tegen het einde van de looptijd van de vorige beheersovereenkomsten, zijnde 31 december 2010.

3 Reikwijdte Het volledige werkterrein van IAVA krachtens art. 34 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid, namelijk de departementen, de intern verzelfstandigde agentschappen (zowel ministeries als rechtspersonen) en de publiekrechtelijk verzelfstandigde agentschappen, werd gevat door deze audit 3.

3

De entiteiten Agentschap voor Kwaliteit in Onderwijs en Vorming (AKOV) en het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen (KMSKA) zijn niet meegenomen in deze validatieaudits omdat IAVA in de loop van 2011 bij deze agentschappen een nulmeting organisatiebeheersing in de vorm van een sterkte-zwakteanalyse zal uitvoeren. De VRT behoort


17


Voor een volledig overzicht van de 62 entiteiten die het voorwerp hebben uitgemaakt van de validatieaudits, wordt verwezen naar Bijlage 1.

4 Auditaanpak Op 8 september 2009 vertrok een brief aan alle betrokken leidend ambtenaren waarin aangekondigd werd dat IAVA het bereiken van maturiteitsniveau 3 zou aftoetsen in de periode tussen 1 juli 2010 en 31 maart 2011. IAVA verstrekte toelichting bij de finaliteit en de aanpak van de validatieaudits via diverse fora, o.m. via het ‘Netwerk Organisatiebeheersing’ van 27 oktober 2009 waarbij tevens voorbeelden gepresenteerd werden van de wijze waarop het systeem van interne controle/organisatiebeheersing kan gedocumenteerd worden. Voor het middenkader werd op 3 maart 2010 een forum over organisatiebeheersing met betrekking tot het behalen van maturiteitsniveau 3 en de verwachtingen die IAVA hierbij had t.a.v. de entiteiten georganiseerd. Daarnaast werden toelichtingen gegeven tijdens exitmeetings, beleidsraden en/of managementcomités. Indien gevraagd gaf IAVA bijkomende toelichtingen in bilateraal overleg met de leidend ambtenaren en/of ankerpunten. In de periode tussen 1 juli 2010 en 31 maart 2011 voerde IAVA de validatie uit van het niveau van organisatiebeheersing. Hierbij hanteerde men volgende uitgangspunten: - Conform de beslissing van de Vlaamse Regering was de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” het kader voor organisatiebeheersing en dus voor het inschatten van het maturiteitsniveau. - De entiteiten moesten zelf hun maturiteitsniveau aantonen via een zelfevaluatie en op basis daarvan de inschatting van het maturiteitsniveau per thema onderbouwen. - Vertrekkende vanuit de doelstellingen inzake organisatiebeheersing van de “Leidraad interne controle /organisatiebeheersing” diende de entiteit de aan- of afwezigheid van beheersmaatregelen te motiveren, bij voorkeur via een doordachte risicoanalyse. De bestaande beheersmaatregelen moesten gedocumenteerd of aangetoond worden. - De aanbevelingen uit eerdere gelijkaardige audits bij een aantal entiteiten werden bij deze gelegenheid opgevolgd. Aangezien de afspraken in het kader van de beheersovereenkomsten inhielden dat er zes maanden vóór het einde een evaluatie over de uitvoering van de beheersovereenkomsten moest gemaakt worden, verwachtte IAVA van de geauditeerden een zelfevaluatie van de organisatiebeheersing per 1 juli 2010, aangevuld met de onderbouwende documentering. Omdat de entiteiten in principe tijd hadden tot einde 2010 om aan de beslissing van de Vlaamse Regering over het maturiteitsniveau 3 te voldoen, kregen ze tot 31 december de mogelijkheid om bijkomend geactualiseerde informatie en documentatie over beheersmaatregelen over te maken. Deze mogelijkheid werd door heel wat entiteiten benut. Het aanleveren van de zelfevaluaties en/of bijhorende documentatie was voor een aantal entiteiten een moeizaam proces. Gedurende de tweede jaarhelft 2010 analyseerde IAVA voor alle betrokken entiteiten de voorgelegde zelfevaluaties en documentatie en werd door middel van een beperkt aantal interviews de aanpak van de entiteit en de stand van zaken voor elk thema onderzocht. Bij de meeste entiteiten werd tussentijds in dialoog gegaan over vaststellingen en voorlopige inschattingen van maturiteitsniveaus.

tot het werkterrein van IAVA krachtens de Mediadecreten, maar is als Vlaamse Openbare Instelling sui generis niet gevat door deze beslissing van de Vlaamse Regering. Bij de DAB e-Government en ICT-beleid (e-IB) werd een validatieaudit uitgevoerd omdat het Besluit van de Vlaamse Regering van 12 december 2008 over de DAB ICT bepaalt dat deze entiteit voor de eigen interne controle in staat. In dit globaal rapport komen echter enkel de vaststellingen bij de 62 geauditeerde departementen en agentschappen aan bod.


18


In maart en april 2011 heeft IAVA consistentiechecks uitgevoerd voor de toegekende inschattingen per thema en doelstelling van organisatiebeheersing (voor een beschrijving van de kwaliteitsbewaking van de maturiteitsinschattingen en de consistentiechecks, zie Bijlage 5). Op die manier werd de gebruikelijke kwaliteitsbewaking met interne reviews verrijkt zodat entiteiten in vergelijkbare omstandigheden en met een analoge aanpak dezelfde inschattingen toegekend kregen. Dit laatste is belangrijk aangezien organisatiebeheersing niet mag worden beschouwd als een checklistmatige aangelegenheid. Organisatiebeheersing is immers een levend gebeuren waarbij risicomanagement een cruciale rol speelt als waarborg voor maatwerk zodat de beheersmaatregelen aangepast zijn aan de specifieke noden/risico’s van de organisatie. IAVA verstrekte aanbevelingen voor bepaalde thema’s wanneer deze nog niet het vereiste niveau 3 haalden en er ook geen aanbeveling in verband daarmee openstond. Bij thema’s van organisatiebeheersing die het maturiteitsniveau 3 bereikten, gaf IAVA in principe geen aanbevelingen. Een uitzondering hierbij was het thema Financieel Management, waar in functie van het beter benutten van het instrumentarium voor efficiëntieverhoging aan een aantal entiteiten met maturiteitsinschatting 3 wel een aanbeveling werd verstrekt. De ontwerpversies van de detail- en de syntheserapporten per entiteit werden aan de betrokken leidend ambtenaren overgemaakt op 22 april 2011. Een managementreactie en/of streefdata voor openstaande en nieuwe geformuleerde aanbevelingen werd van alle entiteiten ontvangen per 9 mei 2011. Deze reacties werden verwerkt in de rapporten. De definitieve elektronische versies van de rapporten per entiteit werden verzonden op 13 mei 2011. Voorliggend globaal rapport vat de belangrijkste vaststellingen uit al de validatieaudits samen en analyseert deze binnen het perspectief van de ganse Vlaamse administratie. Dit globaal rapport werd overgemaakt aan de leden van de Vlaamse Regering, aan de leden van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie en aan de voorzitter van het Rekenhof. Alle leidend ambtenaren van de betrokken entiteiten kregen een elektronische versie toegezonden.


19


Vaststellingen 1 Overzicht en evolutie van de maturiteitsinschattingen In de validatieaudits werd de organisatiebeheersing voor 62 departementen en agentschappen binnen het werkterrein van IAVA ingeschat op eenzelfde moment, met name 31 december 2010. Dit maakt het mogelijk om de informatie en de maturiteitsinschattingen op verschillende manieren te vergelijken en aggregeren. Vooreerst worden de inschattingen voor al deze entiteiten naast elkaar geplaatst. Naar aanleiding van deze validatieaudit worden deze cijfers voor de eerste keer gepubliceerd met vermelding van de entiteitsnamen (tabel 2). Verder kunnen de maturiteitsinschattingen geaggregeerd worden op het niveau van de beleidsdomeinen en dat van de ganse Vlaamse administratie (tabel 3). Belangrijk is ook om de evolutie in maturiteit na te gaan (tabel 4). Hiervoor worden de geaggregeerde inschattingen van de validatieaudits vergeleken met de maturiteitsinschattingen zoals die eind 2009 gekend waren. Het moet wel duidelijk zijn dat slechts een deel van die historische cijfers in 2009 zelf vastgesteld werden. Meestal gaat het om inschattingen uit sterkte-zwakteanalyses of voortgangscontroleaudits uit 2008 of soms zelfs vroeger. Bij het interpreteren van de resultaten van deze audits en de maturiteitsinschattingen, moet men rekening houden met volgende nuanceringen: •

De inschattingen geven een beeld van het aangetoonde instrumentarium voor organisatiebeheersing en doen dus geen uitspraak over het al of niet goed functioneren van een organisatie. Deze inschattingen hebben een indicatieve waarde en mogen niet louter mathematisch of absoluut worden geïnterpreteerd.

•

De werking van het instrumentarium in de praktijk maakte geen voorwerp uit van dit onderzoek. IAVA doet via de huidige analyse geen uitspraak over het al dan niet goed functioneren van de Vlaamse administratie. Dit komt aan bod in latere auditopdrachten die dieper ingaan op de kern- of meest risicovolle processen

•

Er zijn grote verschillen tussen de entiteiten van de Vlaamse administratie zowel naar omvang (zowel qua personeelsbezetting als qua financiële materialiteit) als naar complexiteit van het takenpakket.

•

Het betreft inschattingen van de maturiteit op basis van de beheersmaatregelen die werden aangetoond per 31 december 2010. Verdere implementatie van beheersinstrumenten en de ontwikkeling van nieuwe instrumenten in de eerste helft van 2011 zijn niet meer verwerkt in de beoordeling. In die zin zijn deze inschattingen dus een momentopname van het dynamische gebeuren dat organisatiebeheersing zou moeten zijn.

•

Aan de totstandkoming van de “Leidraad interne controle /organisatiebeheersing” en de beslissing van de Vlaamse Regering uit 2008 ging al een traject van enkele jaren vooraf. Sinds 2005 verrichtte IAVA sterkte-zwakteanalyses en voortgangscontroleaudits bij een groeiend aantal entiteiten. Op die manier waren deze entiteiten al gesensibiliseerd voor organisatiebeheersing en kregen zij aanbevelingen die richting gaven aan de uitbouw ervan. Andere entiteiten kregen pas na de beslissing van de Vlaamse Regering via een audit feedback, namelijk in 2009 door een evaluatie van het stappenplan organisatiebeheersing of in 2010 door de validatieaudit zelf.


20


1.1 Overzicht van de maturiteitsinschattingen per entiteit De tabel op de volgende pagina geeft een overzicht van de maturiteitsinschattingen van de onderzochte entiteiten. Van de 62 departementen en agentschappen die het voorwerp uitmaakten van een validatieaudit, bereikten op 31/12/2010 slechts 4 entiteiten (6%) voor alle thema’s het gedefinieerde niveau en voldoen zodoende aan de beslissing van de Vlaamse Regering van 30 mei 2008. Bijlage 1 bevat een lijst van alle geauditeerde entiteiten, die de afkortingen in onderstaande tabel verklaart. 4 Bijlage 2 van dit rapport bevat tabellen met specifiekere benchmarks tussen de entiteiten van de Vlaamse administratie. Het gaat om vergelijkende overzichten per type entiteit (departement, IVA, IVArp, EVA), naar de omvang (aantal personeelsleden) en in functie van de laatst bekende maturiteitsinschattingen. Deze laatste benchmark groepeert de entiteiten volgens hun uitgangspositie inzake organisatiebeheersing voorafgaand aan de validatieaudits. Hieruit blijkt dat de entiteiten algemeen gesproken gestaag vooruitgang boeken en dat enorme vooruitgang op relatief korte tijd uiterst zeldzaam is. Het is dan ook niet eenvoudig om voor alle aspecten van organisatiebeheersing uit te maken welke voor de eigen entiteit de juiste beheersmaatregelen zijn om - in het licht van geïdentificeerde risico’s - de werking te gaan sturen, verbeterinitiatieven uit te werken én volledig te implementeren, etc. Dat dergelijk traject verschillende jaren in beslag neemt, is de logica zelve. In de sterkte-zwakteanalyses over organisatiebeheersing die IAVA sinds 2005 verrichtte, werden de vaststellingen uit de 10 thema’s verwerkt naar conclusies over de instrumenten van de entiteiten om effectief, efficiënt, kwaliteitsvol en integer handelen te ondersteunen. Deze vier zijn de uiteindelijke doelstellingen inzake organisatiebeheersing. Hoewel in het kader van deze validatieaudits de auditdoelstelling enkel ging om het behalen van het gedefinieerde niveau voor de 10 thema’s, maakte IAVA ook hier deze analyse omdat in die doelstellingen van organisatiebeheersing de finaliteit ligt. In de tabellen met maturiteitsinschattingen zijn steeds de 10 thema’s en de 4 doelstellingen gepresenteerd. Meer uitleg over de inschatting voor deze vier doelstellingen vindt u hieronder in 1.3.1 en verder in het deel ‘Inschattingen per doelstelling’.

Tabel 2: Overzicht maturiteitsinschattingen departementen en agentschappen

De 13 beleidsdomeinen zijn DAR (Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid), BZ (Bestuurszaken), FB (Financiën & Begroting), iV (internationaal Vlaanderen), EWI (Economie, Wetenschap & Innovatie), OV (Onderwijs & Vorming), WVG (Welzijn, Volksgezondheid & Gezin), CJSM (Cultuur, Jeugd, Sport & Media), WSE (Werk & Sociale economie), LV (Landbouw & Visserij), LNE (Leefmilieu, Natuur & Energie), MOW (Mobiliteit & Openbare werken) en RWO (Ruimtelijke ordening, Woonbeleid & Onroerend erfgoed). 4


21


DAR

FB

BZ

iV

OV

EWI

CJSM

WVG

Dep SVR Agiv Dep

AFM AgO ABB Dep Cacc VlBel Dep VAIS TVL

FIT Dep AO IWT Dep Ahov, Agodi Agion AOC Dep ZI

ZG JW

VAPH KG

Geel Rek. Dep

Bloso VRM KE

SCW

Effectiviteit Efficiëntie

2 1

3 2

2 1

3 2

2 2

3 2

3 2

3 2

2 2

3 2

2 1

2 1

2 2

3 3

2 2

2 2

2 2

3 2

3 2

3 2

2 2

2 2

3 2

2 2

3 2

3 2

3 2

3 3

2 3

2 2

2 2

3 2

2 2

2 2

2 2

Kwaliteit Integriteit

1 1

3 2

1 1

3 3

2 2

3 2

2 2

3 2

2 1

3 2

1 1

2 1

2 3

3 2

2 1

3 2

2 2

3 2

3 2

3 2

2 2

2 2

4 3

2 2

3 3

3 2

3 2

3 4

4 2

3 2

2 2

3 3

3 2

2 2

2 1

Doelstellingen & RM

2

4

2

3

3

3

3

3

3

3

2

2

2

3

3

3

2

3

3

3

2

2

3

2

3

3

3

4

2

2

2

3

3

2

2

Belanghebbendenman.

1

4

2

3

2

3

3

2

3

3

2

1

2

4

3

3

3

3

2

4

2

3

2

2

3

3

4

4

4

4

2

3

3

3

3

Monitoring

1

3

2

3

2

3

3

3

2

3

1

2

3

3

2

2

2

3

3

3

3

1

3

2

3

3

3

3

2

2

2

3

2

2

2


3

3

2

3

2

3

3

3

3

3

2

2

2

3

3

3

2

3

3

3

4

3

3

3

4

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

HRM

2

3

1

3

3

2

2

2

2

2

1

1

2

3

2

3

2

3

2

3

2

2

4

2

2

3

3

3

3

3

2

3

3

3

2

Organisatiecultuur

1

3

1

3

2

2

2

2

1

2

1

1

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

3

2

3

3

2

3

2

2

2

2

2

3

1

Inform. & communicatie

1

3

2

2

2

2

3

4

3

4

1

2

2

2

3

3

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

3

3

3

3

Financieel management

2

3

1

2

2

3

3

3

2

2

2

2

1

3

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

2

3

3

3

3

3

2

2

3

2

1

Facilitymanagement ICT

2 2

3 3

1 1

3 2

2 2

2 2

2 2

3 3

3 2

2 3

2 2

2 2

2 2

3 3

3 2

3 2

3 2

2 3

2 3

2 3

2 1

2 3

3 2

3 2

3 4

2 3

3 3

3 3

3 3

3 3

2 3

3 3

3 3

2 3

2 3

Dep VSA SYNT VDAB Dep ALV ILVO Dep VEA VREG VLM VMM OVAM ANB INBO Dep AWV MDK Lijn

WZ

DS

Dep Insp Won RE VMSW VIOE

Effectiviteit Efficiëntie

3 2

3 3

3 2

3 3

2 2

2 2

3 2

2 2

3 2

3 2

2 2

3 2

3 3

2 2

2 2

1 1

2 2

3 2

3 2

3 2

2 2

2 2

1 2

2 2

2 2

2 2

3 2

Kwaliteit Integriteit

2 2

3 1

3 2

4 3

2 3

3 3

3 3

2 2

3 3

3 2

3 3

3 3

3 3

3 2

3 2

1 2

3 2

3 2

4 2

3 4

2 2

1 2

2 1

2 3

3 3

3 2

3 3

Doelstellingen & RM

3

3

3

4

2

2

3

3

3

3

3

3

4

3

3

2

3

3

3

3

3

2

1

2

2

2

3

Belanghebbendenman.

3

3

3

4

2

3

3

2

3

3

3

3

4

3

3

1

3

3

2

3

3

1

2

2

4

3

3

Monitoring

3

3

3

3

2

3

3

2

3

3

2

3

3

2

2

1

2

3

3

3

2

1

2

3

2

2

3


3

3

4

3

2

3

3

2

4

3

4

3

4

3

3

2

3

2

3

3

3

2

3

3

4

3

3

HRM

2

2

4

3

2

2

2

2

3

3

3

4

3

3

3

2

3

2

3

3

3

2

2

2

3

3

3

Organisatiecultuur

3

2

2

4

3

3

3

2

3

2

3

3

3

3

2

1

3

2

3

4

2

2

1

2

3

2

3

Inform. & communicatie

3

3

4

4

3

4

3

3

4

4

3

4

4

3

2

2

3

2

4

3

3

2

2

2

2

3

2


2

3

3

3

2

3

3

2

3

3

2

3

3

3

2

1

2

2

2

3

2

2

2

3

2

2

3

Facilitymanagement

2

2

2

3

3

4

2

2

3

3

3

3

3

2

2

2

2

2

2

2

2

3

2

2

1

2

2

ICT

2

2

2

3

2

4

2

2

2

2

3

3

2

2

2

1

2

2

3

3

2

2

1

2

2

3

2

Inschatting doelstelling

Inschatting per thema

WSE

LV

LNE

MOW

RWO

V0 Mediaan

Gemidd.

Inschatting doelstelling

2 2 3 2

2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

Inschatting per thema


22


1.2 Overzicht van de maturiteitsinschattingen per beleidsdomein De gemiddelde maturiteitsinschattingen per beleidsdomein bieden een nuttig vergelijkend perspectief. Enerzijds laat dit de entiteiten toe in te schatten of hoe het beleidsdomein het doet in vergelijking met andere beleidsdomeinen of met de ganse Vlaamse administratie. Anderzijds kunnen individuele entiteiten hun eigen maturiteitsinschattingen positioneren ten opzichte van de gemiddelden voor het beleidsdomein. Tabel 3: Gemiddelde maturiteitsniveaus per beleidsdomein DAR BZ FB

iV EWI OV WVG CJSM WSE LV LNE MOW RWO

Inschatting per doelstelling

VO

VO

mediaan gemidd.

Effectiviteit

2,3

2,8

2,7

2,3

2,0

2,6

2,6

2,2

3,0

2,3

2,5

2,3

2,0

2

2,4

Efficiëntie

1,3

2,0

2,0

1,8

2,0

2,0

2,3

2,0

2,5

2,0

2,1

1,8

2,0

2

2,0

Kwaliteit

1,7

2,5

2,7

2,0

2,3

2,6

3,1

2,4

3,0

2,7

2,9

2,7

2,3

3

2,6

Integriteit

1,3

2,3

1,7

1,8

1,7

2,0

2,5

2,0

2,0

3,0

2,5

2,3

2,3

2

2,2

2,7

3,0

3,0

2,3

2,7

2,6

2,8

2,4

3,3

2,3

3,1

2,8

2,0

3

2,7

Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman.

2,3

2,8

2,7

2,3

3,0

2,8

3,3

2,8

3,3

2,7

3,0

2,5

2,5

3

2,8

Monitoring

2,0

2,8

2,7

2,3

2,0

2,6

2,6

2,2

3,0

2,7

2,5

2,3

2,2

3

2,5


2,7

2,8

3,0

2,3

2,7

3,2

3,0

3,0

3,3

2,7

3,3

2,7

3,0

3

2,9

HRM

2,0

2,5

2,0

1,8

2,3

2,4

2,9

2,6

2,8

2,0

3,0

2,7

2,5

3

2,5

Organisatiecultuur

1,7

2,3

1,7

1,5

1,7

2,0

2,5

2,0

2,8

3,0

2,6

2,5

2,2

2

2,2

Inform. & communic.

2,0

2,3

3,7

1,8

2,3

3,0

3,0

2,8

3,5

3,3

3,4

2,8

2,2

3

2,8


2,0

2,5

2,3

2,0

2,0

2,0

2,8

2,0

2,8

2,7

2,6

2,0

2,3

2

2,3

Facilitymanagement

2,0

2,3

2,7

2,3

3,0

2,0

2,9

2,4

2,3

3,0

2,6

2,0

2,0

2

2,4

ICT

2,0

2,0

2,7

2,3

2,0

2,6

2,9

3,0

2,3

2,7

2,3

2,2

2,0

2

2,4

De beleidsdomeinen LNE en WSE behalen voor 5 thema’s gemiddeld maturiteitsniveau 3. WVG kleurt iets minder groen, maar zit wel voor de meeste thema’s erg dicht bij een gemiddelde van 3. De beleidsdomeinen DAR, iV en RWO zitten met hun gemiddelde inschattingen voornamelijk nog rond maturiteitsniveau 2. Bij deze gemiddelden per beleidsdomein moet opgemerkt worden dat sommige beleidsdomeinen slechts uit 3 of 4 entiteiten bestaan, terwijl andere er 8 omvatten. Bij kleine beleidsdomeinen heeft de aanwezigheid van een entiteit met een lage of zeer hoge inschatting voor een bepaald thema uiteraard een sterkere invloed op de gemiddelden dan bij de grote beleidsdomeinen. 1.3 Evolutie organisatiebeheersing Vlaamse administratie De maturiteitsinschattingen kunnen ook op het niveau van de Vlaamse administratie samengevat en vergeleken worden. Onderstaande tabel toont voor elke doelstelling en elk thema van organisatiebeheersing de gemiddelde waarde, de mediaanwaarde en het aantal entiteiten op het gedefinieerde maturiteitsniveau 3, zoals vastgesteld op 31 december 2010. Deze cijfers worden afgezet tegen de laatst bekende inschattingen eind 2009. Deze laatste betreffen slechts 51 entiteiten en zijn gebaseerd op auditopdrachten in 2007, 2008 of 2009. Uit onderstaande tabel kan worden afgeleid hoe de Vlaamse administratie als geheel evolueerde in de richting van het gewenste niveau van organisatiebeheersing om tegemoet te komen aan de beslissing van de Vlaamse Regering hierover.


23

Interne Audit van de Vlaamse Administratie Tabel 4: Evolutie organisatiebeheersing Vlaamse overheid (VO) vastgesteld bij de validatieaudits (VA)

Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM & RM Belanghebbendenmgmt. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Informatie & communicatie Financieel management Facilitymanagement ICT

gemiddelde VO 2007VA 2009 2010

mediaan VO VA 20072010 2009

2,0

2,4

2

2

1,9

2,0

2

2

2,1

2,6

2

3

1,6

2,2

2

2

2,2

2,7

2

3

2,3

2,8

2

3

2,0

2,5

2

3

2,4

2,9

2

3

2,2

2,5

2

3

1,6

2,2

2

2

2,3

2,8

2

3

2,0

2,3

2

2

1,9

2,4

2

2

2,1

2,4

2

2

% N≥3 2007VA 2009 2010 22% 47% 14% 10% 25% 61% 10% 29%

33% 35% 22% 47% 25% 8% 33% 25% 18% 29%

65% 69% 53% 81% 52% 35% 69% 40% 42% 42%

Algemeen is er een goede vooruitgang voor alle doelstellingen en thema’s van organisatiebeheersing. De gemiddelden en mediaaninschattingen voor de totaliteit van de entiteiten in de Vlaams administratie zijn toegenomen. Hierna wordt de evolutie binnen de doelstellingen en thema’s van organisatiebeheersing kort becommentarieerd. Een meer diepgaande bespreking per doelstelling en per thema volgt in de hoofdstukken 2 en 3. De vooruitgang inzake organisatiebeheersing kan daarnaast ook vastgesteld worden uit de realisatiegraad van aanbevelingen hierover. Deze informatie is terug te vinden in Bijlage 4. 1.3.1 Evolutie van de maturiteit voor de globale doelstellingen organisatiebeheersing op het niveau van de Vlaamse overheid

van

De maturiteitsinschattingen voor de globale doelstellingen van organisatiebeheersing (Effectiviteit, Efficiëntie, Kwaliteit en Integriteit) zijn algemeen lager dan bij de thema’s. Dit is te verklaren doordat bij de beoordeling van de doelstellingen van organisatiebeheersing elementen uit verschillende thema’s bijeengebracht worden, zodat aan meer controledoelstellingen moet voldaan zijn om van een gedefinieerd niveau te kunnen spreken. Voor Effectiviteit behaalt 47% van de entiteiten het maturiteitsniveau 3. Dit vereist minimum een gedefinieerde aanpak voor de thema’s Doelstellingen & risicomanagement en Monitoring, evenals voor het thema Belanghebbendenmanagement. Het percentage entiteiten dat voor Efficiëntie op een gedefinieerd niveau wordt ingeschat, is gedaald ten opzichte van de inschattingen gekend in 2009. De verklaring hiervoor houdt rechtstreeks verband met de doelstellingen die de Vlaamse Regering aan de administratie gesteld heeft inzake efficiëntie en efficiëntieverbeteringen. Hierdoor heeft IAVA sterk ingezoomd op de beschikbaarheid van instrumenten die gerealiseerde efficiëntiewinsten meetbaar of aantoonbaar kunnen maken. Anderzijds is het gemiddelde van de maturiteitsinschattingen voor Efficiëntie wel licht gestegen, omdat heel wat entiteiten groeiden van een ad-hoc aanpak naar een gestructureerde aanzet of maturiteitsniveau 2.


24


Met een kleine meerderheid van entiteiten die op dit vlak een gedefinieerde aanpak aantonen, blijkt Kwaliteit organisatiebreed het meest te zijn verankerd. Het is de enige doelstelling van organisatiebeheersing met mediaanwaarde 3. Kwaliteit is dan ook manifest aanwezig in de kernwaarden van de Vlaamse overheid die al langere tijd benadrukt werden door de huidige en vorige Vlaamse regeringen. Integriteit werd historisch – bij de in de afgelopen jaren uitgevoerde sterkte-zwakteanalyses – het laagst ingeschat in vergelijking met de andere doelstellingen van organisatiebeheersing. Het integriteitsgebeuren is een betrekkelijk nieuw gegeven binnen de context van de Vlaamse overheid en de mogelijke beheersmaatregelen ter bevordering van integriteit waren dan ook nog niet erg ingeburgerd. Mede dankzij verscheidene sensibiliserende initiatieven op het niveau van de Vlaamse overheid stelt IAVA vast dat momenteel 30% van de entiteiten het vereiste maturiteitsniveau 3 behaalt. Meer nog dan bij andere doelstellingen en thema’s, is het belangrijk te noteren dat de maturiteitsinschattingen enkel een indicatie geven van het aanwezige beheersinstrumentarium en geenszins een beoordeling inhouden van de integere werking van de organisaties en hun medewerkers. 1.3.2 Evolutie van de maturiteit voor thema’s van organisatiebeheersing op het niveau van de Vlaamse overheid

Voor zes van de tien thema’s bereikt de mediaanwaarde het maturiteitsniveau 3. Dit is opmerkelijk aangezien eind 2009 geen enkel thema een mediaanwaarde op niveau 3 kende. Zowel voor het thema Doelstellingen en risicomanagement als voor het thema Monitoring behaalt meer dan de helft van de entiteiten maturiteitsniveau 3 of meer. Dit is een belangrijke vaststelling omdat beide thema’s samen kunnen worden beschouwd als de motor van organisatiebeheersing. Zij vertalen respectievelijk de ideeën van responsabilisering en verantwoording. Met 81% van de entiteiten op maturiteitsniveau 3 of 4 en geen enkele op het niveau van de ad-hocaanpak, blijkt Organisatiestructuur het thema waarvoor de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse overheid het meest gevorderd is. Ook voor de thema’s Informatie en communicatie en Belanghebbendenmanagement heeft meer dan twee derde van de entiteiten het gedefinieerde niveau 3 bereikt. Voor de meeste thema’s neemt het aantal entiteiten dat het gedefinieerde niveau 3 of meer behaalt, beduidend toe 5. Vaak gaat het hier om een quasi of reële verdubbeling. De toename van entiteiten met maturiteitsniveau 3 is relatief het sterkst bij het thema Organisatiecultuur, van 8% naar 35% eind 2010. Het aantal entiteiten met maturiteitsniveau 3 stijgt het minst voor de thema’s Financieel Management (15%) en vooral ICT (12%).

5

Het aantal entiteiten wordt in dit stuk steeds in percentages uitgedrukt omdat de cijfers voor 2010 om meer entiteiten gaan dan in 2009.


25


2 Bespreking per doelstelling 2.1 Effectiviteit 2.1.1 Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing

Artikel 33 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid bepaalt onder meer dat interne controle of organisatiebeheersing gericht moet zijn op de effectieve werking van de organisatie. Met de doelstelling Effectiviteit bedoelen we hier organisatorische effectiviteit, “de juiste dingen doen”. De beoordeling van de effectiviteit beantwoordt de vraag of een organisatie zich de juiste doelstellingen oplegt en over de instrumenten beschikt om haar doelstellingen te realiseren, of anders gezegd of de randvoorwaarden aanwezig zijn om gericht en succesvol de politieke beleidsdoelstellingen binnen het kader van haar kernopdrachten te vervullen. De evaluatie van deze doelstelling rond organisatiebeheersing en de bijhorende inschatting van de maturiteit is in hoofdzaak gebaseerd op de bevindingen van de thema’s Doelstellingen en risicomanagement, Belanghebbendenmanagement en Monitoring. Ook de mate waarin de entiteiten aandacht besteden aan de planning en opvolging van de ondersteunende processen (HRM, ICT, Financieel Management,…) spelen mee bij de beoordeling. De volgende vragen hanteerde IAVA als richtsnoer: • Heeft de organisatie duidelijkheid over haar kernopdrachten door deze te vatten in een missie? • Is de bijdrage van de organisatie aan de politieke beleidsdoelstellingen vertolkt in de beheersovereenkomst of managementovereenkomst? • Is er een kwaliteitsvolle doelstellingencascade? Met andere woorden: sluiten de organisatiedoelstellingen aan op de beleidsdoelstellingen en zijn ze geconcretiseerd in een ondernemingsplan met doelstellingen op jaarbasis, die binnen de organisatie zijn doorvertaald naar de verschillende onderdelen en tot op het individuele niveau? • Geeft de organisatie invulling aan de ondersteunende processen in functie van de realisatie van de kernopdrachten en organisatiedoelstellingen? • Heeft de organisatie een systeem van risicomanagement dat bedreigingen voor realisatie van de organisatiedoelstellingen identificeert, de gewenste aanpak van de risico’s definieert en deze in de strategische planning opneemt? • Betrekt de organisatie de belanghebbenden systematisch bij de strategische planning en legt zij verantwoording af over de opdrachtuitvoering? • Heeft de organisatie de nodige meet- en opvolgingsinstrumenten om de realisatie van de doelstellingen en de bijdrage van organisatieonderdelen hieraan te kunnen monitoren? • Zijn er betrouwbare rapporteringen die toelaten de prestaties op te volgen en bij te sturen en verantwoording af te leggen?


26


2.1.2 Maturiteitsinschattingen inzake Effectiviteit Evolutie Effectiviteit 70%

61%

60%

50%

47%

50% 40% 30% 20% 10%

gemiddelde % N maturiteit ≥ 3

22%

18% 3%

20072009 2 22%

VA 2010 2,4 47%

0% 0%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd

4 Beheerst

Voor bijna de helft van de departementen en agentschappen (47%) wordt de maturiteit op het vlak van effectiviteit ingeschat op niveau 3, zijnde een gedefinieerd systeem. Dit is een verdubbeling ten opzichte van de laatst gekende inschattingen van 2007-2009. De maturiteit voor Effectiviteit wordt het meest beïnvloed door respectievelijk de thema’s Doelstellingen & risicomanagement en Monitoring. Van de 34 entiteiten (53%) die nog geen maturiteitsniveau 3 halen op het vlak van effectiviteit: - haalde 68% ook geen maturiteitsniveau 3 voor het thema Doelstellingen en risicomanagement (23 van 34); - haalde 85% ook geen maturiteitsniveau 3 voor het thema Monitoring (29 van 34). 2.1.3 Belangrijkste vaststellingen

IAVA stelt vast dat het algemeen invoeren van de beheersovereenkomsten in 2008 het denken in termen van langetermijn en kortetermijn doelstellingen binnen de verschillende entiteiten verder gestimuleerd heeft. Ook het kritisch reflecteren over de kernopdrachten en de taakstelling werd hierdoor binnen enkele entiteiten bevorderd. IAVA stelt een groeiende aandacht vast voor de afstemming van de organisatiedoelstellingen op de politieke beleidsdoelstellingen en –prioriteiten en voor het formuleren van specifieke, meetbare en tijdsgebonden strategische en operationele doelstellingen. Belanghebbenden worden door een meerderheid van de entiteiten betrokken bij en/of hun input wordt in overweging genomen tijdens het strategische planningsproces. Een overgrote meerderheid van onderzochte entiteiten heeft instrumenten uitgewerkt om de noden en de verwachtingen van de belanghebbenden te capteren. Diverse monitoringtools worden uitgewerkt vertrekkende vanuit de opgedane ervaringen met de eerste generatie beheersovereenkomsten. Deze positieve evolutie is belangrijk. De aanwezigheid van doelstellingen, de interactie met belanghebbenden en het monitoren van de uitvoeringsgraad van de doelstellingen zijn immers basisvoorwaarden voor de organisatorische effectiviteit en het afleggen van verantwoording. Toch stelt IAVA vast dat diverse factoren de organisatorische effectiviteit nog belemmeren. Deze factoren zijn: - Onvoldoende politieke en ambtelijke gedragenheid. Ministers en kabinetten hanteren de beheers- en managementovereenkomsten en de bijhorende ondernemingsplannen nog onvoldoende als daadwerkelijke aansturings- en opvolgingsinstrumenten: o De inhoudelijke discussie over de doelstellingen blijft binnen een aantal beleidsdomeinen beperkt. o De interesse in de ondernemingsplannen is gering, omdat deze nog vaak worden beschouwd als een louter intern instrument van de entiteiten. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

27


De evaluatie en de rapportering over de uitvoering van de beheersovereenkomsten en de ondernemings-plannen krijgen weinig aandacht. IAVA stelt echter ook vast dat niet alle leidend ambtenaren reeds overtuigd zijn van de meerwaarde van een beheersof managementovereenkomst en een jaarlijks ondernemingsplan. Een gebrek aan integratie van de doelstellingencyclus in de dagdagelijkse werking van de organisatie, maar ook een gebrek aan voldoende afstemming tussen de HRM-cyclus, de financiële cyclus en de contractcyclus liggen hierbij vaak aan de basis. De koppeling tussen de engagementen uit de beheersovereenkomst en de meerjarenbegroting is nagenoeg overal afwezig. Omtrent de integratie van de HRM-cyclus met de contractcyclus wordt wel een positieve evolutie waargenomen.

-

Te weinig afstemming en coördinatie Binnen de beleidsdomeinen stelt IAVA vast dat bij de departementen het bewustzijn rond hun rol inzake beleidsvoorbereiding en -evaluatie toeneemt maar slechts enkele nemen reeds de rol van coördinatie en afstemming van de beleidsvoorbereiding en -evaluatie ten volle op zich.

-

Suboptimaal doelstellingenproces Slechts weinig entiteiten hebben hun strategisch planningsproces op een doordachte wijze uitgeschreven en er mijlpalen en een tijdspad aan gekoppeld. Dergelijk uitgetekend planningsproces biedt garanties dat de voorbereiding van een nieuwe beheersof managementovereenkomst tijdig wordt aangevat en dat essentiële stappen zoals een uitgebreide omgevingsanalyse, consultatie van de belangrijkste belanghebbenden, grondige evaluatie van de realisatiegraad van de lopende beheersof managementovereenkomst en een degelijke risicoanalyse worden doorlopen. Dit draagt ertoe bij dat de keuze voor de doelstellingen beter onderbouwd wordt en zou moeten leiden tot doelstellingen, die zowel haalbaar als voldoende ambitieus zijn. Een gelijkaardig operationeel planningsproces op jaarbasis kan ervoor zorgen dat de ondernemingsplannen klaar zijn voor het begin van het jaar waarop ze betrekking hebben, zodat het politieke niveau deze tijdig en gelijklopend met de begrotingscyclus kan goedkeuren en desgewenst bijsturen. De aanslepende discussie over de inhoud en de vorm van het generieke sjabloon van ondernemingsplan tijdens de vorige beheerscyclus heeft bij heel wat entiteiten onterecht geleid tot een afwachtende houding, die de omzetting van de doelstellingen uit de beheersovereenkomsten naar jaardoelstellingen aanzienlijk heeft afgeremd. Ook voor de nieuwe generatie beheersovereenkomsten werkt de onduidelijkheid over de vorm en de inhoud van de ondernemingsplannen vertragend. Eind 2010 beschikten weinig entiteiten over een goedgekeurd ondernemingsplan voor 2011. De beheers- en managementovereenkomsten vormen met de jaarlijkse ondernemingsplannen het doelstellingenkader voor de entiteiten. Samen zouden de beheers/managementovereenkomst en het ondernemingsplan alle verplichtingen en engagementen van een organisatie moeten omvatten. IAVA stelde vast dat deze doelstellingenkaders soms onvoldoende aandacht hebben voor: o het formuleren van meetbare en entiteitsspecifieke engagementen met betrekking tot het verbeteren van de interne werking (zie ook hierna punt 2.2 Efficiëntie); o het formuleren van doelstellingen in het kader van de recurrente taken die moeten worden uitgevoerd om invulling te geven aan de kernopdrachten. o het concretiseren van de generieke doelstellingen in meetbare entiteitsspecifieke objectieven; de generieke doelstellingen uit de 1ste generatie beheersovereenkomsten werden bijvoorbeeld door weinig entiteiten concreet doorvertaald in de ondernemingsplannen.

-

Ontbreken van geïntegreerd risicomanagement Slechts enkele entiteiten hebben een op maat gemaakte aanpak uitgewerkt voor risicomanagement op organisatieniveau en deze ook geïntegreerd in de plannings- en opvolgingscyclus. Andere entiteiten: o zijn nog onvoldoende vertrouwd met de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” of de principes van risicomanagement om deze zinvol te kunnen vertalen naar de eigen organisatie. o doen impliciet aan risicomanagement op organisatieniveau en dit via omgevingsanalyse, het identificeren van kritieke succesfactoren of het uitvoeren van zelfevaluaties bijvoorbeeld volgens de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing”. In het merendeel van deze gevallen worden de impliciet in kaart gebrachte risico’s echter onvoldoende gebruikt als sturend element om de beheersmaatregelen uit te bouwen of bij te sturen. Het gevaar hiervan is dat beheersmaatregelen ontwikkeld worden die niet in verhouding staan tot de ernst van de geïdentificeerde risico’s, waardoor de kosten/baten verhouding van de risicoaanpak scheef getrokken wordt.


28


Verdere investering in de toepassing van een geïntegreerde risicomanagementcyclus is dan ook aangewezen. Die zorgt voor meer maatwerk in organisatiebeheersing en zal, mits een correcte en consequente uitvoering, op termijn automatisch leiden tot het behalen van een hoger of een -op de entiteit afgestemd- maturiteitsniveau. -

Nog uit te werken samenhang tussen doelstellingen en processen Een merendeel van de entiteiten heeft de processen opgelijst. Slechts enkele leggen het verband tussen de processen en de doelstellingen waartoe deze bijdragen. Een minderheid van de entiteiten beschikt over een raamwerk van sleutelprocessen met procesbeschrijvingen, procesindicatoren en proceseigenaars. Weinig entiteiten hebben voldoende inzicht in welke processen essentieel zijn voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. Bedrijfscontinuïteit is dan ook nog niet verzekerd binnen de Vlaamse administratie.

-

Ontbreken van een volwaardig monitoring- en verantwoordingsinstrumentarium Voor het aansturen op resultaten en het afleggen van verantwoording is een betrouwbaar managementinformatiesysteem essentieel. Dergelijk systeem wordt idealiter gevoed door een monitoringinstrumentarium, opgebouwd rond een set van relevante indicatoren die inzicht geven in: o het verband tussen middelen, output, prestaties en maatschappelijk effect; o de reële ten opzichte van de vooropgestelde prestaties. Hoewel heel wat entiteiten reeds over indicatoren beschikken, kan de kwaliteit ervan in de meeste gevallen nog sterk verbeterd worden. De relevantie van de indicatoren en de verantwoordingsrapportering kan verbeterd worden door ook het politieke niveau te betrekken in de uitwerking van de beleids- en beheersmonitoring en deze dus met andere woorden ook af te stemmen op de politieke aansturings- en opvolgingsbehoeften. De tools die men gebruikt om te meten en te rapporteren moeten nog verder verfijnd worden. Ze worden bovendien nog te weinig ingezet om managementinformatie aan te leveren met betrekking tot prestaties van de organisatie. Heel wat lijnmanagers hanteren nog onvoldoende de beschikbare managementrapporten om de organisatie daadwerkelijk te sturen. De beleidsevaluerende rol van de departementen wordt zelden ten volle opgenomen.

2.2 Efficiëntie 2.2.1 Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing

Op het vlak van de doelstelling Efficiëntie wordt nagegaan in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt die haar toelaten de verkregen middelen zo optimaal mogelijk in te zetten, om “de dingen juist te doen”. Door het gewicht dat de Vlaamse Regering actueel aan efficiëntie toekent, is het belang van deze doelstelling nog toegenomen. Concreet was er in 2010 de generieke verplichting voor alle entiteiten om in hun beheersof managementovereenkomsten 2011-2015 doelstellingen op te nemen met betrekking tot het realiseren van meetbare en auditeerbare efficiëntiewinsten. Daarbij is ook de beslissing dat een entiteit reële aantal VTE’s, waarover ze in juni 2009 beschikte, niet mag overschrijden en bij voorkeur verlaagt, van belang. Inhoudelijk kan efficiëntie uitgelegd worden als de verhouding input/output. Dat betekent dat een organisatie op beide aspecten kan werken om de efficiëntie te verhogen. In een mature benadering wordt er gehandeld vanuit inzicht in de relatie tussen beide om efficiëntie te verhogen. Het is dus belangrijk dat het management over informatie beschikt over de inzet van financiële en personeelsmiddelen voor de verschillende opdrachten of processen en deze kan verbinden met informatie over de geleverde prestaties (en idealiter ook over de bereikte effecten = kosteffectiviteit). Van daaruit kan men efficiëntie in kaart brengen, er op sturen en ook efficiëntiewinsten aantonen. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

29


Het toenemende belang van kostenanalytische informatie voor een eigentijdse overheid, die adequaat wil kunnen sturen en verantwoorden, wordt trouwens benadrukt in de beleidsnota 2011-2015 Financiën en Begroting: - De begroting zal evolueren naar een systeem van kredietenveloppen. Dit systeem moet toelaten om de middelen zo optimaal mogelijk aan te kunnen wenden om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. - In de komende jaren zal op basis van de analytische informatie uit de boekhouding een meer prestatiegerichte begroting door de Vlaamse overheid worden nagestreefd met het oog op een betere afstemming tussen de beleidscyclus (beleidsbrieven) en de financiële cyclus (memorie van toelichting. - Alle entiteiten zullen gestimuleerd worden om niet-financiële en kostenanalytische informatie op te nemen in hun begroting. De finaliteit is kwaliteitsvolle rapportering op het niveau van de Vlaamse overheid waarbij informatie over het beleid (beleidseffecten) gekoppeld kan worden aan informatie over de beleidsuitvoering (de geleverde prestaties) en aan informatie over de ingezette middelen. Om te evalueren of een entiteit eind 2010 een maturiteitsniveau 3 haalt inzake Efficiëntie, betrok IAVA volgende elementen in de analyse. • Heeft de organisatie een visie over hoe zij de efficiëntie van de werking in kaart kan brengen en opvolgen? • Is er een instrumentarium voor Financieel Management dat sturing op efficiëntie mogelijk maakt en wordt dit aangewend? Is er bijvoorbeeld een analytische versleuteling van de ingezette middelen die inzicht geeft in de kostprijs van elke kernopdracht en waarmee efficiëntieverhogend beslissingen kunnen worden genomen? • Beschikt de entiteit over concrete doelstellingen met betrekking tot het realiseren van meetbare efficiëntiewinsten, in de beheersovereenkomst of managementovereenkomst en in het ondernemingsplan? • Heeft de organisatie de nodige meet- en opvolgingsinstrumenten en rapporteringen over de prestaties (outputs) in het kader van de organisatiedoelstellingen? 6 • Is er een gedetailleerde begrotingsopmaak met toewijzing aan organisatiedoelstellingen? • Getuigt het ondernemingsplan van inzicht in de relatie tussen de ingezette middelen en de te realiseren prestaties binnen de kernopdrachten? • Is de personeelsplanning gebaseerd op een onderbouwde analyse die een efficiënte inzet van middelen mogelijk maakt? Gebeuren er metingen om de inzet voor de verschillende opdrachten te kennen? • Zijn er in de strategie van de ondersteunende processen doelstellingen rond efficiëntie of zuinigheid opgenomen? Worden de uitgaven voor HRM, communicatie, facility en ICT adequaat opgevolgd? Gebeuren analyses voor keuzes over de organisatie van de dienstverlening of voor specifieke beslissingen? • Ondersteunen de gekozen organisatiestructuur en coördinatiemechanismen de efficiëntie van de organisatie? • Zijn er bij de waarden van de organisatie ook elementen omtrent efficiëntie opgenomen? Zijn er maatregelen die het kostenbewustzijn van de personeelsleden verhogen?

6

Dit is ook van belang bij effectiviteit en kwam daar al aan bod.


30


2.2.2 Maturiteitsinschattingen inzake Efficiëntie


20072009 1,9 14%

VA 2010 2 10%

Het percentage entiteiten dat op een gedefinieerd niveau wordt ingeschat voor Efficiëntie is gedaald van 14 % bij de inschattingen gekend in 2009 naar 10% nu. De verklaring hiervoor houdt rechtstreeks verband met de doelstellingen die de Vlaamse Regering aan de administratie gesteld heeft inzake efficiëntie en efficiëntieverbeteringen. Hierdoor heeft IAVA sterk ingezoomd op de beschikbaarheid van instrumenten die gerealiseerde efficiëntiewinsten meetbaar of aantoonbaar en dus auditeerbaar kunnen maken. Anderzijds is het gemiddelde van de maturiteitsinschattingen voor Efficiëntie wel licht gestegen, omdat een heel aantal entiteiten groeide van een ad-hoc aanpak naar een gestructureerde aanzet of maturiteitsniveau 2. 2.2.3 Belangrijkste vaststellingen

7

De entiteiten die maturiteitsinschatting 3 halen voor de doelstelling Efficiëntie hebben inzicht in de kost van hun doelstellingen, activiteiten of processen en ook in de personeelsinzet. Zes entiteiten (minder dan 10%) hebben van daaruit ofwel informatie die als nulmeting voor efficiëntie kan gelden of ze maken al gebruik van kostenanalytische informatie om de werking bij te sturen in functie van efficiëntieverhoging. Binnen de grote groep met maturiteitsinschatting 2 kunnen verschillende gradaties vastgesteld worden. Voor zes van die entiteiten kan de conclusie gemaakt worden dat zij eind 2010 over de instrumenten beschikten om efficiëntie te meten, maar dat deze totnogtoe niet of onvoldoende gebruikt werden of te recent tot stand kwamen om al nuttig te kunnen zijn. Bij zowat de helft van de entiteiten binnen de Vlaamse overheid zijn dergelijke instrumenten al gedeeltelijk aanwezig. Bij een kwart van de entiteiten zijn instrumenten die efficiëntieverhoging kunnen ondersteunen nog afwezig, maar is er wel een traject of zijn er minstens geconcretiseerde voornemens om deze te ontwikkelen. Bij één op acht entiteiten is er nog geen tastbaar perspectief op hoe men efficiëntieverhoging wil gaan realiseren, zij kregen maturiteitsinschatting 1. De gestelde norm om het aantal VTE’s niet te doen groeien t.o.v. juni 2009, stelde in 2010 nog geen nadrukkelijke problemen. Bij vrijwel alle entiteiten waar er in 2010 een toename van de VTE’s werd vastgesteld, vergeleken met midden 2009, was dit te wijten aan nieuw beleid, was er een andere specifieke motivatie of werkte men in functie van de noodzakelijke afbouw. Slechts een zeer beperkt aantal entiteiten (minder dan 5%) heeft in 2010 een hoger aantal medewerkers dan midden 2009 en nog geen duidelijke aanpak rond de afbouw.

7

Deze vaststellingen over efficiëntie komen gedetailleerder aan bod in Bijlage 3.


31


Om tot een meer efficiënte Vlaamse administratie te komen, dienen algemeen volgende elementen meer uitgewerkt te worden. - Visie en geconcretiseerde doelstellingen over efficiëntieverhoging Hoewel nagenoeg alle entiteiten conform de generieke bepaling efficiëntieverhoging een plaats geven in hun beheersof managementovereenkomst, gaat het bij zowat de helft van de entiteiten nog niet om volwaardige, meetbare efficiëntiedoelstellingen voor de in 2011 gestarte beheerscyclus. Dit betekent dat voor vele entiteiten de oefening nog moet gebeuren om te bepalen wat meetbare efficiëntiewinsten voor hen kunnen inhouden en hoe deze te realiseren. Voor de ondersteunende processen zijn er doelstellingen aanwezig rond efficiëntie of zuinigheid bij zowat een derde van de entiteiten. Bij ongeveer één op vijf zijn er specifieke doelstellingen in verband met personeelsaangelegenheden en ICT. Voor facilitymanagement is dit veel minder het geval, hoewel hier waarschijnlijk nog mogelijkheden tot besparing zijn. -

Koppeling tussen de doelstellingen en de financiële middelen Financiële meerjarenramingen, afgestemd op de organisatiedoelstellingen, worden slechts in een beperkt aantal entiteiten opgesteld en meestal voor slechts een specifiek deel van de organisatie zoals bvb. investeringen. Op jaarbasis zijn er eveneens slechts weinig entiteiten (minder dan 20%) die al een koppeling gemaakt hebben tussen de financiële middelen en de organisatiedoelstellingen in het kader van een ondernemingsplan of een ander instrument. Bij minder dan 5% is deze koppeling ook volledig doorgetrokken in de begroting. De engagementen in de beheers- en managementovereenkomsten worden dus nog te weinig vertaald naar een financiële meerjarenraming. Weinig entiteiten slagen erin een degelijke raming op te maken van de kosten van doelstellingen en processen in hun ondernemingsplan als onderbouwing bij het begrotingsproces. Prestatiebegroting is nog onvoldoende aanwezig. Een betere afstemming van de beleidscyclus op de financiële cyclus kan faciliterend werken voor het evolueren naar een prestatiebegroting en naar een kostenefficiënte benadering van de begrotingsopmaak. Een prestatiebegroting kan een belangrijk instrument zijn om te sturen op efficiënte aangezien het toelaat de reële kosten af te toetsen aan de geraamde kosten.

-

Inzicht in de kostenstructuur van de activiteiten, processen of doelstellingen Heel wat entiteiten moeten nog uitzoeken hoe ze de kosten het best analytisch kunnen versleutelen om relevante informatie te krijgen met betrekking tot de uitgaven in relatie tot de output voor de verschillende processen of doelstellingen. Analytische versleuteling moet toelaten dat het geheel van directe en indirecte kosten van de productiemiddelen volledig toegewezen wordt aan de te leveren diensten, producten en/of doelstellingen. Analytische versleuteling is ook het meetinstrument om efficiëntiewinsten aantoonbaar te maken. Bij meer dan 80% van de entiteiten worden specifieke budgetten voor HRM, facility en ICT opgevolgd. Voor communicatie is dit minder aanwezig. Het gebruik van prognoses voor de uitgaven komt het meest terug voor HRM, namelijk bij drie kwart entiteiten. Voor ICT is dit slechts bij een derde van de entiteiten het geval en bij andere ondersteunende processen nog minder.

-

Inzicht en dus sturingsmogelijkheid in de personeelsinzet Inzicht in de personeelsinzet voor de verschillende opdrachten of processen is nog gefragmenteerd aanwezig en vanuit diverse aanpakken en optieken. Personeelsplannen worden niet steeds gekoppeld aan processen en worden zelden opgemaakt en gebaseerd op empirische vaststellingen met betrekking tot de tijdsbesteding /capaciteitsbehoefte. Een permanente of periodieke meting is nochtans nodig om de inzet van de belangrijkste productiefactor te kunnen meten en sturen. Eén op vijf van de entiteiten gebruikt dergelijke informatie toch al in de sturing.

-

Aandacht voor efficiëntie in de organisatiestructuur en –cultuur Bij een derde van de entiteiten speelden overwegingen rond efficiëntie een rol in het definiëren van de huidige organisatiestructuur. Bij een kwart van de entiteiten wordt efficiëntie of zuinigheid opgenomen in de waarden van de organisatiecultuur. Bij bijna een derde van de entiteiten waren er al acties om het kostenbewustzijn van de personeelsleden te verhogen.


32


2.3 Kwaliteit 2.3.1 Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing

Kwaliteit slaat op de mate waarin een organisatie voldoet aan de verwachtingen van interne en externe belanghebbenden en hierbij streeft naar een voortdurende verbetering. Beheersmaatregelen uit alle tien thema’s van organisatiebeheersing kunnen relevant zijn. Onder vorige Vlaamse Regeringen was er vanwege het politieke niveau al veel aandacht voor de doelstelling Kwaliteit. Ook de huidige Vlaamse Regering blijft kwaliteit als essentieel element van de overheids-dienstverlening benadrukken. De kernwaarden “klantgerichtheid” en “voortdurend verbeteren” en andere instrumenten zoals het dienstverleningscharter van de Vlaamse overheid onderlijnen dat, net zoals de vaststelling dat “kwaliteitsvol” het meest voorkomende adjectief is in tal van beleidsdocumenten. Om te evalueren of een entiteit eind 2010 een gedefinieerd niveau haalt inzake kwaliteit, betrok IAVA volgende elementen in de analyse: • Zijn er doelstellingen of actieprogramma’s gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de werking opgenomen in aansturings- en planningsinstrumenten; worden deze aantoonbaar uitgevoerd en opgevolgd? • Is er aandacht voor de kwaliteit van gegevens (monitoring, operationeel, financieel)? • Is er een procesbeheer uitgewerkt dat een correcte en betrouwbare dienstverlening (intern en extern) ondersteunt? • Zorgt de organisatie voor het capteren van verwachtingen van belanghebbenden en klanten, voor het verkrijgen van feedback (ook via klachten) over de dienstverlening? • Wordt er geïnvesteerd in het menselijk kapitaal? Wordt bij de medewerkers een kwaliteitscultuur gestimuleerd? • Voert de organisatie een gestructureerd kwaliteitsbeleid volgens een erkende kwaliteitsaanpak? Zijn er in dit verband kwaliteitsindicatoren die worden opgevolgd? 2.3.2 Maturiteitsinschattingen inzake Kwaliteit Evolutie Kwaliteit 55%

60%

55%

50% 40% 30% 20% 10%

31% 20%

20% 8%

6% 6%


20072009 2,1 25%

VA 2010 2,6 61%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd

4 Beheerst

2.3.3 Belangrijkste vaststellingen

In de vorige generatie beheersovereenkomsten was een generieke bepaling over kwaliteit opgenomen. Dit heeft zeker bijgedragen tot het ontstaan van en/of verder zetten van verbeterprogramma’s doorheen de Vlaamse administratie. Bovendien vormden de kernwaarden Voortdurend Verbeteren en Klantgerichtheid al langer een aanleiding om de kwaliteit van dienstverlening en interne werking op te krikken. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

33


IAVA kan nu vaststellen dat in de meeste entiteiten een gestructureerde verbeteraanpak tot stand komt via het systematisch doorlopen van de ‘plan-do-check-act’-kwaliteitscyclus (PDCA) met behulp van een zelfevaluatie van organisatieaspecten. Meer dan 90% van de entiteiten hanteert voor de ‘check’-fase uit deze cyclus de “Leidraad interne controle /organisatiebeheersing”. Een kwart van de entiteiten gebruikt een extern erkend kwaliteitsraamwerk zoals het EFQM-model of een afgeleide daarvan zoals het Common Assessment Framework (CAF), Kwadrant of het ESF-kwaliteitslabel - al dan niet in combinatie met de “Leidraad interne controle /organisatiebeheersing”. Enkele entiteiten hanteren ISO-standaarden als globaal kwaliteitssysteem of voor het documenteren van hun processen. Het thema Belanghebbendenmanagement dat vrij hoge maturiteitsinschattingen kent, houdt belangrijke insteken in voor de kwaliteit van een organisatie. Enerzijds en vooral vanwege de kanalen voor input vanwege klanten, anderzijds vanwege het groeiende belang van gebruikersfeedback en tevredenheidsmetingen. Los van de vastgestelde maturiteitsniveaus, blijkt uit volgende organisatiebrede vaststellingen dat het kwaliteitsgebeuren zich binnen de Vlaamse overheid meer en meer ontwikkelt tot een vanzelfsprekend aspect in de werking: - Vrijwel overal groeide het inzicht in het belang van procesbeheer. Totnogtoe is dit meestal een aspect van organisatieontwikkeling dat nog in opstart of uitbouw is. Het in kaart brengen van de processen en de eventueel daaruit voortvloeiende procesoptimalisaties blijkt te leven binnen de entiteiten. Dergelijke dynamiek is positief, want deze is in principe steeds gericht op de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening en kan als dusdanig ook bijdragen tot efficiëntieverhogingen, het risicomanagement op procesniveau en het kennismanagement van een organisatie. - Eén vierde van de entiteiten beschikt over een aparte kwaliteitsverantwoordelijke, -cel en/of een stuurgroep kwaliteit die het kwaliteitsbeleid van de organisatie gestalte geeft. Daarnaast worden, ook in één vierde van de organisaties, expliciete acties opgezet om een kwaliteitscultuur te ontwikkelen en de betrokkenheid van de medewerkers op dit vlak te verhogen. Dergelijke beheersmaatregelen zijn vooral terug te vinden bij die entiteiten die in het algemeen een hoge maturiteit in organisatiebeheersing halen. Toch is er nog ruimte voor verbetering. Zo stelt IAVA vast dat één derde van de entiteiten de PDCAkwaliteitscyclus nog te veel benadert als een losstaand gegeven en als een doel op zich. Zo nemen deze entiteiten hun verbeteracties/kwaliteitsacties weinig of niet op in de doelstellingencyclus. Tot slot is er met betrekking tot kwaliteit ook het raakvlak met accountability. Een beleids- en beheersinstrumentarium dat toelaat verantwoording af te leggen over prestaties, activiteiten, resultaten en kost van dienstverlening is een belangrijk gegeven voor een kwaliteitsgerichte organisatie. Hoewel er voor het thema Monitoring algemene vooruitgang kan worden vastgesteld vanwege de verbetering inzake opvolgingsinstrumenten, is een doorgedreven gebruik met het accent op transparantie nog weinig aanwezig. Binnen de entiteiten moet de organisatiecultuur daarbij voldoende draagvlak creëren voor het aanvaarden van meten in functie van resultaatgerichtheid en kwaliteit van de processen. Nadrukkelijke aandacht voor de kwaliteit van gegevens en informatie is in het algemeen nog geen prioriteit. 2.4 Integriteit 2.4.1 Beschrijving van de doelstelling van organisatiebeheersing

De aandacht voor het integriteitsbeleid binnen de Vlaamse overheid is sedert 2004 sterk geëvolueerd en vindt expliciet zijn oorsprong in de beleidsnota Bestuurszaken uit de vorige regeerperiode. In deze beleidsnota werd integriteit omschreven als sluitstuk voor een beter beleid. Op 1 juli 2005 keurde de Vlaamse Regering de nota “Een eerste uitwerking van een geïntegreerd en doeltreffend integriteitsbeleid voor de Vlaamse overheid” goed. Deze nota ging in op de vraag waarom een expliciet integriteitsbeleid nodig is voor de Vlaamse overheid en de eerste algemene lijnen voor het beleid inzake integriteitszorg werden er uitgetekend.


34


Op het vlak van integriteit wordt onderzocht in welke mate de organisatie over de instrumenten beschikt om de integriteit van de organisatie in haar geheel en het integer handelen van de individuele medewerkers te bevorderen. Integriteit zit in meerdere of mindere mate verweven in bijna alle thema’s die aan bod komen in de “Leidraad interne controle /organisatiebeheersing”. Om te evalueren of een entiteit eind 2010 een gedefinieerd niveau haalt inzake integriteit, betrok IAVA volgende elementen in de analyse: • Kent de organisatie haar organisatorische kwetsbaarheden en de daaruit volgende integriteitsrisico’s die zich voor de verschillende functies stellen? Is er een overkoepelende aanpak om ten aanzien van deze risico’s preventieve en detectieve maatregelen te stellen? • Zijn de nodige beheersmaatregelen ingebouwd? • Is er aandacht voor correctheid en integriteit in de toepassing van HRM-instrumenten? • Zijn er initiatieven die zorgen voor verduidelijking, concretisering en internalisering van de organisatiewaarden bij de medewerkers? Er kan niet voldoende worden benadrukt dat de hiernavolgende maturiteitsinschattingen geen indicatie zijn van het al dan niet integer handelen in de praktijk, maar wel van de mate waarin de entiteit daarvoor over een instrumentarium beschikt. 2.4.2 Maturiteitsinschattingen inzake Integriteit Evolutie Integriteit 56%

60% 50%

47%

43%

40% 26%

30% 20%

15%

10%

10%

0%

3%


20072009 1,6 10%

VA 2010 2,2 29%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd

4 Beheerst

2.4.3 Belangrijkste vaststellingen

Het bewustzijn rond integriteit is sterk gegroeid in de afgelopen beleidsperiode. Het merendeel van de entiteiten neemt dit aspect van organisatiebeheersing op en er werden verschillende beheersmaatregelen ontwikkeld, zoals bvb. een deontologische code, dienstnota’s, vormingsactiviteiten. Maatregelen op het vlak van procesdesign, met onder meer functiescheidingen, dragen bij tot een lagere kans op fouten of integriteitschendingen, maar worden in eerste instantie ingevoerd vanuit procesbeheersing. Een adequaat en effectief integriteitsbeleid is enkel mogelijk indien de kwetsbare functies en de organisatorische kwetsbaarheden van een entiteit gekend zijn. Dit is de basis voor de integriteitsrisicoanalyse die het beheersinstrumentarium vorm en inhoud geeft. Belangrijk is integriteit ook ruim te bekijken en niet enkel te benaderen vanuit het risico op financiële schade. Er kan niet altijd vastgesteld worden of de maatregelen of activiteiten ook aansluiten bij dergelijke risicoanalyse. De uitbouw van een volwaardig integriteitsbeleid moet voorzien in een gestructureerde aanpak teneinde onregelmatigheden, normvervaging en laakbare praktijken te voorkomen en te detecteren. Hierbij dient een evenredige aandacht te worden geschonken aan de luiken preventie, detectie en reactie.


35


De meest ingezette beheersmaatregelen passen in een stimulerende benadering van integriteit. De ingevoerde controlerende beheersmaatregelen zijn vooral preventief van aard en worden meestal ingevoerd vanuit procesbeheersing, eerder dan vanuit een integriteitsdenken. De luiken detectie en reactie zijn in de meeste gevallen weinig of niet uitgewerkt. Nochtans is geen enkel preventiesysteem in staat onregelmatigheden of misbruiken volledig uit te sluiten. De Vlaamse administratie mag niet blind zijn voor de realiteit dat er steeds personeelsleden zullen zijn met een minder eerbare of zelfs malafide ingesteldheid, waardoor de kans op onregelmatigheden en misbruiken steeds latent aanwezig zal zijn. Door het uitbouwen van detectieve beheersmaatregelen zal een aantal van dergelijke personeelsleden, afgeschrikt worden om laakbaar gedrag te ontplooien, wanneer de kans op ontdekking en op sanctionering reëel is. Inzake personeelsaangelegenheden tonen de meeste entiteiten aan dat ze de nodige HRM-instrumenten gebruiken om te voorzien in een correcte behandeling van de medewerkers. Ook hebben de meeste entiteiten maatregelen ingevoerd om de organisatiecultuur en –waarden te ondersteunen. Ondanks de vooruitgang die algemeen kan worden vastgesteld, blijkt de gedragenheid van integriteit al te vaak beperkt. Niettegenstaande het integriteitsaspect in de meeste functiebeschrijvingen is afgedekt in de waardengebonden competentie “betrouwbaarheid”, laat de doorvertaling en de inbedding in de dagelijkse processen en routines dikwijls nog te wensen over. De Vlaamse overheidsdiensten kunnen elkaar versterken via kennisdeling met betrekking tot de aanpak voor risico-identificatie van kwetsbare functies en organisatorische kwetsbaarheden, de analyse hiervan, de keuze van aansluitende maatregelen en het ontwikkelen van detectie-instrumenten.


36


3 Bespreking per thema van organisatiebeheersing Dit hoofdstuk behandelt de belangrijkste vaststellingen uit de validatieaudits voor de tien thema’s van organisatiebeheersing. Elke themabespreking volgt hetzelfde stramien. Eerst wordt kort beschreven wat het thema inhoudt en wat een maturiteitsniveau 3 minstens betekent. Vervolgens worden de cijfers met betrekking tot de maturiteitsinschattingen en de realisatiegraad van de opgevolgde aanbevelingen 8 weergegeven. Een derde luik heeft betrekking op de belangrijkste vaststellingen die een invloed hebben gehad op het al dan niet behalen van het opgelegde maturiteitsniveau 3. De themabesprekingen worden afgerond met het beschrijven van verbetermogelijkheden voor nagenoeg alle entiteiten, die moeten bijdragen tot een verdere kwaliteitsvolle uitbouw van het systeem van organisatiebeheersing. 3.1 Doelstellingen, procesmanagement & risicomanagement 3.1.1 Beschrijving van het thema

Het thema Doelstellingen en risicomanagement vormt de hoeksteen van de organisatiebeheersing. Dit thema bepaalt de richting en de inhoud van de andere thema’s omdat die zo moeten worden georganiseerd dat ze maximaal bijdragen tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Een maturiteitsinschatting van 3 of meer voor dit thema is een kritieke succesfactor om een deugdelijke responsabilisering te bewerkstelligen. De entiteiten die voor dit thema een maturiteitsinschatting van 3 of hoger hebben, tonen aan dat ze minstens een duidelijke en vastgelegde doelstellingenhiërarchie hebben uitgewerkt en toepassen, waarbij de politieke beleidsdoelstellingen via meerjarige organisatiedoelstellingen in een goedgekeurde beheersof managementovereenkomst worden doorvertaald naar doelstellingen in een eenjarig perspectief doorheen de ganse organisatie (tot op het niveau van de individuele medewerkers door middel van de planningsdocumenten) en dat ze aandacht hebben voor risicomanagement op organisatieniveau. Entiteiten die nog geen cyclus van risicomanagement op basis van een vastgelegde methodiek hebben uitgewerkt, konden toch maturiteitsniveau 3 behalen op voorwaarde dat ze de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” hadden gehanteerd voor de uitvoering van een zelfevaluatie.

8

Dit zijn aanbevelingen die geformuleerd werden naar aanleiding van eerder uitgevoerde sterkte-zwakteanalyses en voortgangscontroleaudits en die in juni 2010 nog niet gerealiseerd waren. Bijlage 4 bevat een bespreking van de openstaande en nieuwe aanbevelingen over alle thema’s heen.


37


3.1.2 Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad Doelstellingen & risicomanagement

aanbevelingen

inzake

Realisatie aanbevelingen DRM Niets Nvt RA 1% 1% 2% Ontwerp 6% Gerealiseerd 45% Lopend 44%

Totaal aantal opgevolgde aanbevelingen: 84

gemiddelde % entiteiten maturiteit ≥ 3

inschatting 2007-2009 2,2 33%

validatieaudit 2010 2,7 65%

3.1.3 Belangrijkste vaststellingen met betrekking tot de maturiteit

Meer dan 10% van de entiteiten heeft sinds de opstart van BBB zijn missie aangepast of geactualiseerd. Dit wijst op een toenemende aandacht voor de correcte afbakening van de taakstelling. Meerdere entiteiten hebben de beheersovereenkomst tijdens de vorige beheerscyclus niet of onvoldoende ervaren als valabel doelstellingenkader en aansturingsinstrument. Volgende factoren hebben daartoe bijgedragen: • onvoldoende afstemming tussen de organisatiedoelstellingen en de politieke beleidsdoelstellingen; • ontoereikende kwaliteit van de doelstellingen belemmerde zinvolle doorvertaling binnen de entiteit; • ontbreken van een politiek goedgekeurde beheersovereenkomst bij bepaalde entiteiten en het leertraject dat zowel het politieke als het ambtelijke niveau heeft doorlopen om de principes van contractmanagement toe te passen bij de aansturing van de administratie. Geen enkel departement had een goedgekeurde managementovereenkomst met eenzelfde lange termijnperspectief als de beheersovereenkomsten. Heel wat entiteiten hadden weinig of geen ervaring met een ondernemingsplan dat het geheel van de middelen koppelt aan de doelstellingen. Voor de opmaak van het ondernemingsplan werd vaak onterecht een afwachtende houding aangenomen omdat werd uitgekeken naar het aanbod van een generiek sjabloon. IAVA stelde vast dat de meeste entiteiten lessen hebben getrokken uit de ervaring met de eerste generatie beheersovereenkomsten. De afronding en de evaluatie van deze eerste beheerscyclus en de aanvang van de nieuwe heeft een katalyserend effect gehad op de opmaak van de nieuwe aansturingsinstrumenten. De entiteiten van de Vlaamse administratie hebben het aldus gecreëerde momentum gebruikt om hun beheersinstrumenten op het vlak van het doelstellingenmanagement te verbeteren, hetgeen geleid heeft tot een reële stijging van de maturiteit voor dit thema.


38


Globaal genomen hebben de verbeteringen op het vlak van de doelstellingencyclus voornamelijk betrekking op de afstemming tussen de organisatiedoelstellingen en de politieke beleidsdoelstellingen en het concreet, meetbaar en tijdsgebonden formuleren van doelstellingen. Het SMART-gehalte van de doelstellingen in de beheers- en managementovereenkomsten verschilt nogal sterk tussen de onderzochte entiteiten. Voor de beoordeling van het SMART-gehalte van de doelstellingen, is het dan ook belangrijk de beheers- en managementovereenkomst samen te lezen met het bijhorende ondernemingsplan of jaarplan, voor zover aanwezig. Ook op het vlak van risicomanagement stelt IAVA vast dat de meerderheid van de entiteiten inmiddels de eerste stappen zet. Zo hanteren nagenoeg alle entiteiten de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” als kader voor risicomanagement op organisatieniveau. Dit kan worden aanzien als een eerste stap op basis waarvan de entiteiten de strategische organisatierisico’s gestructureerd in kaart kunnen brengen. De kwaliteit waarmee de zelfevaluaties op basis van de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” worden uitgevoerd, alsook de wijze waarop verbeteracties worden uitgewerkt, varieert sterk tussen de entiteiten. 3.1.4 Verbeterpotentieel

Niettegenstaande de positieve evolutie van de organisatiebeheersing inzake Doelstellingen & risicomanagement, blijft er voor alle entiteiten nog ruimte voor verbetering: - Politieke gedragenheid is een kritieke succesfactor voor een doelstellingencyclus gebaseerd op de principes van contractmanagement. Het degelijk functioneren van de beheers- en managementovereenkomsten en bijhorende ondernemingsplannen als doelstellingenkader voor de entiteiten vereist dat het politieke niveau deze instrumenten ook daadwerkelijk hanteert om de organisaties aan te sturen en op te volgen. - Een doordacht en uitgeschreven strategisch planningsproces, gekoppeld aan mijlpalen en een tijdspad, biedt garanties dat de voorbereiding van een nieuwe beheersof managementovereenkomst tijdig wordt aangevat en dat essentiële stappen zoals een uitgebreide omgevingsanalyse, consultatie van de belangrijkste belanghebbenden, een grondige evaluatie van de realisatiegraad van de lopende beheersof managementovereenkomst en een degelijke risicoanalyse worden uitgevoerd. Het tijdig doorlopen van deze stappen draagt ertoe bij dat de keuze voor de doelstellingen beter onderbouwd wordt en zou moeten leiden tot doelstellingen die zowel haalbaar als voldoende ambitieus zijn. - Een gelijkaardig operationeel planningsproces op jaarbasis kan ervoor zorgen dat de ondernemingsplannen klaar zijn voor het begin van het jaar waarop ze betrekking hebben, zodat het politieke niveau deze tijdig en gelijklopend met de begrotingscyclus kan goedkeuren en desgewenst bijsturen. - De beheers- en managementovereenkomsten vormen met de jaarlijkse ondernemingsplannen het doelstellingenkader voor de entiteiten. Samen zouden de beheers/managementovereenkomst en het ondernemingsplan alle verplichtingen en engagementen van een organisatie moeten omvatten. IAVA stelde vast dat deze doelstellingenkaders soms onvoldoende aandacht hebben voor: o de formulering van meetbare en entiteitspecifieke engagementen met betrekking tot het verbeteren van de interne werking; o de formulering van doelstellingen in het kader van de recurrente kerntaken die moeten worden uitgevoerd om invulling te geven aan de kernopdrachten; o de concretisering van de generieke doelstellingen in meetbare entiteitspecifieke objectieven. - Een betere integratie van de beleids- en beheerscyclus met de financiële cyclus zou een prestatiebegroting in de hand werken omdat dit toelaat de jaarlijkse ondernemingsplannen te hanteren als onderbouwing van de begrotingsvoorstellen. - Ondanks het groeiend belang dat men hecht aan risicomanagement, kunnen slechts enkele entiteiten stellen dat zij een eigen, op de organisatie afgestemde risicoaanpak hebben uitgewerkt en toepassen. Er is nog onvoldoende samenhang tussen het risicomanagement op organisatie- en procesniveau. Bovendien is het nog te weinig geïntegreerd in het plannings- en doelstellingenproces van de organisaties. - Er wordt onvoldoende aandacht geschonken aan entiteitoverschrijdende doelmatigheid. Voor entiteitoverschrijdende beleidsdoelstellingen is een coördinerende aanpak nodig vanwege de departementen. Niet overal wordt dit op dezelfde manier aanvaard. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

39


3.2 Belanghebbendenmanagement 3.2.1 Beschrijving van het thema

Belanghebbendenmanagement is het proces waarbij de belangen van de diverse (externe) belanghebbenden mee worden afgewogen in de strategieontwikkeling en -implementatie. Het verloop van dit proces is bepalend voor het vertrouwen van de belanghebbenden in de organisatie. Een organisatie die aandacht schenkt aan haar omgeving, in haar strategieproces rekening houdt met de verwachtingen van de belanghebbenden en haar keuzes kan motiveren, verwerft een positiever imago en kan rekenen op een groter draagvlak voor de realisatie van haar doelstellingen. De kennis en inzichten van de belanghebbenden kunnen bovendien een belangrijke stimulans vormen in het streven naar operationele uitmuntendheid. Op die manier draagt het belanghebbendenmanagement ook bij tot de kwaliteit van de organisatie. Participatie in de strategische planning, het afleggen van verantwoording en transparantie zijn sleutelbegrippen voor een degelijk belanghebbendenmanagement. De entiteiten, die maturiteitsniveau 3 behalen voor dit thema, tonen dan ook aan dat ze minstens inzicht hebben in de wijze waarop de belanghebbenden de werking van de organisatie beïnvloeden of erdoor beïnvloed worden, dat ze op een systematische wijze de dialoog aangaan om de noden en verwachtingen van de belanghebbenden te leren kennen en dat ze op een doordachte manier terugkoppelen over de manier waarop ze rekening houden met de input van de belanghebbenden. 3.2.2 Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Belanghebbendenmanagement Realisatie aanbevelingen BHM

Evolutie Belanghebbendenmanagement 60%

53%

51%

Ontwerp 7%

50%

Niets 5% RA 7%

40% 24%

30% 20% 10%

Gerealiseerd 52%

27% 16%

14%

Lopend 29%

8%

6%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd


4 Beheerst

inschatting 2007-2009 2,3 35%




Het management van de geauditeerde entiteiten is zich bewust van de rol die de belanghebbenden te vervullen hebben in de realisatie van de organisatiedoelstellingen en in de werking van hun organisatie. Dit blijkt uit het feit dat circa 80 % van de entiteiten zijn voornaamste belanghebbenden in kaart heeft gebracht, via diverse kanalen peilt naar de verwachtingen en de behoeften van deze belanghebbenden en met hen op gestructureerde wijze in dialoog treedt. De wijze waarop deze dialoog wordt gevoerd varieert van informele contacten tot omstandige strategieoefeningen met rechtstreekse participatie van de belanghebbenden.


40


De terugkoppeling naar de belanghebbenden over doelstellingen, activiteiten en resultaten gebeurt binnen de entiteiten van de Vlaamse administratie echter minder systematisch. Hoewel de meeste geauditeerde entiteiten al verschillende instrumenten en/of kanalen inzetten om hun belanghebbenden ter zake te informeren, onderbouwt ongeveer de helft van de entiteiten de keuze van specifieke terugkoppelingsinstrumenten en/of –kanalen nog onvoldoende. 3.2.4 Verbeterpotentieel

Ondanks de relatief hoge maturiteitsinschattingen voor het thema Belanghebbendenmanagement is er op volgende vlakken nog ruimte voor verbetering: - Belanghebbenden worden nog te weinig gelinkt aan de kernprocessen en te weinig geprioriteerd in functie van hun strategisch belang. - De verwachtingen van de belanghebbenden kunnen explicieter overwogen en meegenomen worden bij het bepalen van de organisatiedoelstellingen. - Nagenoeg alle entiteiten stellen een activiteitenverslag op. De meeste entiteiten vatten dit echter niet op als een verantwoordingsinstrument. Instrumenten om verantwoording te kunnen afleggen moeten, globaal genomen, nog meer worden uitgewerkt. 3.3 Monitoring 3.3.1 Beschrijving van het thema

Monitoring is het systematisch en continu verzamelen, analyseren en rapporteren van relevante data om de behaalde resultaten periodiek te toetsen aan de doelstellingen, uitgedrukt in vooropgestelde normen of verwachte resultaten. De evaluatie van de monitoringgegevens kan leiden tot een bijsturing van de acties. Daarom zijn de meet- en opvolgingssystemen binnen de organisatiebeheersing een essentieel onderdeel van de managementcyclus. Een adequaat en effectief monitoring- en rapporteringsysteem moet de organisatie toelaten te sturen en bij te sturen op het vlak van effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit en integriteit. Het bestaan van een samenhangende doelstellingenhiërarchie met meetbare doelstellingen is hiervoor een noodzakelijke voorwaarde. De kwaliteit van monitoring hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van de geformuleerde doelstellingen: hoe hoger de kwaliteit van de doelstellingen (SMART), hoe gemakkelijker ze op te volgen zijn. Het thema Monitoring vormt dan ook samen met het thema Doelstellingen en risicomanagement de motor van een kwalitatieve en waardecreërende organisatiebeheersing. Een maturiteitsinschatting 3 of meer voor dit thema is een kritieke succesfactor om verantwoording te kunnen afleggen, zoals een maturiteitsniveau 3 of meer op het thema Doelstellingen en risicomanagement een kritieke succesfactor is voor een goede responsabilisering. De entiteiten die maturiteitsniveau 3 behalen voor dit thema, tonen aan dat ze meten om te weten. “Meten om te weten” veronderstelt dat men bepaald heeft op welke aspecten men wil sturen en dat men vastgelegd heeft: - wat men wil weten; - welke zaken men daarvoor moet meten; - hoe, wanneer en volgens welke frequentie deze moeten gemeten worden; - op welke manier daarover moet gerapporteerd worden.


41


3.3.2 Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Monitoring Realisatie aanbevelingen MON

Evolutie Monitoring 55%

60% 50%

Ontwerp Niets Nvt 5% 4% 2% RA 3%

53%

39%

40% 30%

Lopend 38%

22%

22%

Gerealiseerd 48%

20% 10%

8% 2% 0%

0% 0%

0% 0

1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.


3 Gedefinieerd

4 Beheerst


inschatting 2007-2009 2,0 22%



Op het vlak van monitoring werd ten opzichte van de vroegere inschattingen een heel groeitraject afgelegd. De uitbouw van een adequaat monitoringinstrumentarium werd in de voorgaande periode belemmerd door een onvoldoende meetbaarheid van de doelstellingen en onvoldoende kwaliteitsvolle indicatoren. De meeste entiteiten hebben tijdens de vorige beheerscyclus verschillende manieren van meten en opvolgen uitgeprobeerd om na te gaan welk systeem en aanpak het meest geschikt is om op effectieve wijze de werking van hun organisatie op te volgen. De start van de nieuwe beheerscyclus heeft bij een groot aantal entiteiten gezorgd voor een hernieuwd elan voor het uitwerken van een logische set van samenhangende indicatoren als basis voor een monitoringsysteem. De wijze waarop de entiteiten de uitbouw van het monitoringsysteem aanpakken, is sterk uiteenlopend en hangt samen met de complexiteit en omvang van de organisatie. Hoe complexer de organisatie, hoe geavanceerder de ingezette monitoringinstrumenten doorgaans zijn. Voor dit thema hebben de departementen overwegend lagere inschattingen (zie Bijlage 2). De aard van de kernopdrachten en bijhorende activiteiten van de departementen laten zich moeilijker vertalen in concrete doelstellingen en meetbare indicatoren dan dit het geval is bij uitvoerende opdrachten. Toch zijn er enkele departementen die zich onderscheiden door het uitwerken van een gelaagd monitoringconcept voor hun beleidsdomein, dat geënt is op een duidelijke doelstellingenhiërarchie. Hierdoor kan de realisatiegraad van de beleidsdoelstellingen worden opgevolgd als een aggregaat van de realisatie van de onderliggende organisatiedoelstellingen. Het gaat in die gevallen om een gelijkaardig concept dat deze departementen los van elkaar verder ontwikkelden. Heel wat entiteiten worden ingeschat op maturiteitsniveau 2 omdat het monitoringaspect in het kader van de nieuwe beheerscyclus per 31/12/10 nog verder moet worden uitgewerkt en in praktijk worden omgezet. Doorgroei naar maturiteitsniveau 3 kan hier op korte termijn gerealiseerd worden. 3.3.4 Verbeterpotentieel

Hoewel iets meer dan de helft van de onderzochte entiteiten voor dit thema het maturiteitsniveau 3 behaalt, is er voor quasi alle entiteiten nog verbeteringsmarge op volgende punten: - De tools die men gebruikt om te meten en te rapporteren moeten nog verder verfijnd worden. Ze worden bovendien nog te weinig ingezet om managementinformatie aan te leveren met betrekking tot de efficiëntie in de uitvoering van de kernopdrachten. Heel wat lijnmanagers hanteren nog onvoldoende de beschikbare managementrapporten om de organisatie daadwerkelijk te sturen. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

42


-

-

-

De kwaliteit van de indicatoren kan nog verbeterd worden door na te gaan of de indicatoren wel degelijk meten wat men wil weten en door aandacht te schenken aan de meetbaarheid ervan en de wijze van meten. Voor heel wat indicatoren dienen nog ambitieuze, maar haalbare streefwaarden te worden bepaald. De relevantie van de indicatoren en de verantwoordingsrapportering kan verbeterd worden door ook het politieke niveau te betrekken in de uitwerking van de beleids- en beheersmonitoring en deze dus met andere woorden ook af te stemmen op de politieke aansturings- en opvolgingsbehoeften. De stimulering van een algemene cultuur van meten en voortdurend verbeteren, vormt een goede voedingsbodem voor de inbedding van initiatieven die gericht zijn op het meten van prestaties en de opvolging van de wijze waarop de prestaties worden geleverd. Meer kennisdeling en samenwerking door entiteiten bij de ontwikkeling van gelijkaardige monitoringinstrumenten en het gemeenschappelijk gebruik van beproefde instrumenten leidt niet alleen tot efficiëntiewinsten, maar zijn ook essentieel in de opbouw van een managementinformatiesysteem op het niveau van de beleidsdomeinen en de Vlaamse overheid. Om monitoring op het beleidsdomeinen VO-niveau te faciliteren is het belangrijk gemeenschappelijke definities en indicatoren in te bedden in de monitoring op entiteitniveau. Globaal genomen dienen de entiteiten meer werk te maken van een kwaliteitsvolle, op indicatoren gebaseerde uitvoeringsrapportering over de beheers- en managementovereenkomsten en over de ondernemingsplannen.

3.4 Organisatiestructuur 3.4.1 Beschrijving van het thema

De structuur van een organisatie draagt bij tot het bereiken van de doelstellingen en de beheering van de organisatie doordat deze structuur zorgt voor interne samenhang tussen en aansturing van de verschillende onderdelen. Idealiter worden de doelstellingen vertaald in processen en taken, die worden geclusterd in logische eenheden waarbij taken worden toegewezen aan individuele medewerkers en waarbij leidinggevende en bevoegdheidsniveaus worden afgebakend (lijnorganisatie met staffuncties en ondersteunende functies). Die bevoegdheidsverdeling wordt vastgelegd in delegatiebesluiten. De organisatie moet tegelijk instaan voor een goede coördinatie, met een degelijke organisatie van de besluitvorming en met daarop afgestemde informatiestromen. De entiteiten die voor het thema Organisatiestructuur een maturiteitsinschatting van 3 of hoger hebben, tonen aan dat ze minstens een structuur hebben opgezet, die de realisatie van de missie en doelstellingen van de organisatie ondersteunt en die rekening houdt met haar eigenheid. De nodige coördinatiemechanismen zijn ingebouwd, zodat de verschillende organisatieonderdelen met elkaar in contact staan met het oog op samenwerking en afstemming. Dit bevordert de opvolging van de doelstellingen op organisatieniveau en faciliteert desgevallend een tijdige bijsturing. Nieuwe of tijdelijke activiteiten, die opgestart worden en nog niet in de organisatiestructuur zijn ingebed, worden bij voorkeur projectmatig aangepakt. Een organisatie kan de instrumenten en methodieken van projectwerking eveneens gebruiken om haar doelstellingen te beheren en te realiseren. Het is van belang dat deze werkwijze structureel wordt ondersteund en een eigen plaats krijgt binnen de organisatie. Het gebruik van een projectmethodologie biedt een kader voor de uitwerking en de opvolging van projecten.


43


3.4.2 Maturiteitsinschattingen Organisatiestructuur

en

realisatiegraad

Evolutie Organisatiestructuur

Niets RA 2% 2%

70% 60%

Lopend 20%

43%

41%

inzake

Realisatie aanbevelingen ORG

69%

50%

aanbevelingen

40% 30% 20% 10%

Gerealiseerd 76%

19% 12%

11% 4%

0%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd


4 Beheerst

inschatting 2007-2009 2,4 47%




Een overgrote meerderheid (87%) van de entiteiten heeft zijn organisatiestructuur gebaseerd op een onderbouwde analyse. Bij de andere entiteiten is zij voornamelijk historisch gegroeid. In het kader van de BBB-operatie werden sommige entiteiten samengevoegd als som van de delen. Hierbij ging te weinig aandacht naar efficiëntieoverwegingen of een logische clustering van de taken in functie van de nieuwe doelstellingen van de organisatie. Dit verklaart wellicht de vaststelling dat sinds de opstart van BBB al bijna twee derde van de entiteiten een herstructurering heeft doorgevoerd. Bij het ontwerp van de organisatiestructuur of bij de herstructurering ervan heeft 32% van de entiteiten efficiëntieoverwegingen expliciet laten meespelen als een bepalend criterium. Deze entiteiten hebben de impact van de organisatiestructuur op de efficiënte werking van de organisatie beoordeeld en hebben in functie daarvan, indien nodig, de structuur aangepast. Bij een doordachte organisatiestructuur hoort uiteraard ook een aangepaste delegatiestructuur. Drie kwart van de entiteiten heeft een delegatieregeling uitgewerkt. Uit de analyse blijkt dat bij 81% van de entiteiten, naast een procesmatige aanpak, de realisatie van de organisatiedoelstellingen ook projectmatig gebeurt. Projectwerking is hierdoor sterk aanwezig binnen de Vlaamse administratie. In 57% van de entiteiten worden de projecten uitgewerkt volgens een projectmethodologie op maat van de organisatie. 3.4.4 Verbeterpotentieel

-

-

Indien men ervoor opteert projectwerking in de toekomst verder in te zetten bij de realisatie van de doelstellingen, zullen bijkomende investeringen in de opbouw van expertise en competenties op het vlak van projectmanagement nodig zijn. Dit is vooral van belang om gelijke tred te kunnen houden met externe partners, bijvoorbeeld in het kader van ICT- of PPS-projecten en om het toezicht op de uitvoering van grote overheidsopdrachten goed te kunnen organiseren. De meerderheid van de onderzochte entiteiten heeft geen rapportering uitgewerkt om verantwoording af te leggen over het gebruik van de (sub)delegaties.


44


3.5 HRM 3.5.1 Beschrijving van het thema

HRM is een thema dat zowel impact heeft op de realisatie van de doelstellingen als op de efficiënte werking. In de “Leidraad interne controle/organisatiebeheersing” vormt de managementcode P&O, naast de bestaande wettelijke bepalingen, het richtsnoer ter invulling van de doelstellingen van organisatiebeheersing. Het thema HRM is een zeer uitgebreid thema waarbij de invoer van de beheersmaatregelen een grote impact heeft op de organisatie en dus voldoende gedragen moet zijn om succesvol geïmplementeerd te worden. Een maturiteitsinschatting van 3 of hoger voor dit thema betekent dat de betrokken entiteiten aantonen dat ze minstens vanuit de organisatiedoelstellingen eigen beleidskeuzes hebben gemaakt op het vlak van HRM. Dit HR-beleid fungeert dan als kader waarbinnen de HR-instrumenten uitgewerkt en afgestemd zijn op de eigenheid en behoeften van de organisatie. 3.5.2 Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake HRM Realisatie aanbevelingen HRM

Evolutie HRM

Niets Nvt Ontwerp 3% 3% 5%

63%

70% 60%

47%

44%

50%

Gerealiseerd 38%

40% 24%

30% 20%

Lopend 51%

12% 5%

10%

2%

5%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd


4 Beheerst

inschatting 2007-2009 2,2 25%



Voor de meeste entiteiten die het vereiste maturiteitsniveau 3 nog niet halen, geldt dat zij de HRMinstrumenten nog eerder intuïtief invullen, zonder onderbouwende behoeftenanalyse. Het HRM-gebeuren wordt binnen deze entiteiten veeleer benaderd als een op zich staand gegeven. Hierdoor worden HRinstrumenten onvoldoende gericht gebruikt in functie van de reële organisatienoden en is de inzet en de ontwikkeling van medewerkers in functie van de strategie niet steeds gewaarborgd. Bij bijna de helft van de entiteiten is de uitwerking van competentiemanagement, gaande van de volledig opstart van een traject, de verdere uitbouw of verfijning van een bestaand project of de afstemming van het vormingsbeleid op het competentiemanagement een aandachtspunt. Bij een belangrijk aantal organisaties met maturiteitsniveau 2 is er wel een HRM-beleidsplan voor de nieuwe beheersperiode in ontwikkeling of opgemaakt en/of worden de bijhorende HR-instrumenten uitgewerkt. Die entiteiten zijn dus op koers om naar maturiteitsniveau 3 te evolueren.


45


3.5.4 Verbeterpotentieel

Uit de validatieaudits bleek dat de entiteiten het HR-instrumentarium nog kunnen optimaliseren. Daarbij gelden volgende knelpunten: -

-

Personeelsplannen worden niet steeds gekoppeld aan processen en worden zelden opgemaakt en gebaseerd op empirische vaststellingen met betrekking tot de tijdsbesteding/capaciteitsbehoefte. De effectieve meting van de personeelsinzet in functie van de processen en de doelstellingen van de organisatie moet verder uitgerold worden binnen de Vlaamse administratie. Dit vormt de sleutel voor de aantoonbaarheid van de efficiëntiewinsten en de toewijzing van de belangrijkste productiefactoren. In het kader van een grotere inzetbaarheid is een gerichte ontwikkeling van medewerkers van belang. De meerderheid van de entiteiten erkent de omschrijving van de benodigde competenties als noodzakelijk. Er wordt meer aandacht geschonken aan het ontwikkelen van leiderschap. Bij de meeste entiteiten wordt de manier van leidinggeven al periodiek geëvalueerd. Specifieke opleidings- en coachingtrajecten voor leidinggevenden worden meer en meer aangeboden. In het kader van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige Overheid werd een sleutelproject “modern HR beleid” geformuleerd waarbij het ontwikkelen van een leiderschapsstijl één van de vijf prioriteiten is. In de uitvoering van dit project kan op maat van elke entiteit een passende stijl ontwikkeld worden. Relevante HR-indicatoren, bv. cijfers rond ziekteverzuim, vorming, verloven, arbeidsongevallen, doorlooptijden van de PLOEG-fasen, worden in toenemende mate systematisch opgevolgd. Het komt echter weinig voor dat deze informatie ook impact heeft op het gevoerde HR-beleid.

3.6 Organisatiecultuur 3.6.1 Beschrijving van het thema

De cultuur van een organisatie omvat het geheel van waarden en normen, dat enerzijds het gedrag van mensen binnen een organisatie wil beïnvloeden en dat anderzijds ook extern het gezicht van de organisatie wil vormen. Bij het thema Organisatiecultuur wordt zowel de cultuur- als integriteitsaanpak behandeld. Bij beide aspecten is gedragenheid en betrokkenheid vanwege het hoogste niveau binnen de organisatie van groot belang voor een effectieve bijdrage aan de organisatiebeheersing. Een maturiteitsinschatting van 3 of hoger houdt in dat de betrokken entiteit een visie heeft op de organisatiecultuur die zij wil bevorderen. Vanuit die visie zet zij diverse cultuurversterkende instrumenten in. De eigen kernwaarden en normen zijn bepaald en vertaald naar de specifieke context van de organisatie, vaak als aanvulling op de generieke waarden van de Vlaamse overheid. De organisatiecultuur wordt organisatiebreed uitgedragen en structureel verankerd, door bijvoorbeeld concrete maatregelen op het vlak van personeels- en communicatiebeleid. De vaststellingen inzake Integriteit worden behandeld in hoofdstuk 2.4 Integriteit.


46


3.6.2 Maturiteitsinschattingen Organisatiecultuur

en

realisatiegraad

aanbevelingen

inzake

Realisatie aanbevelingen CUL Niets 6% Nvt 2%

Ontwerp 8% Lopend 45%

Gerealiseerd 39%



inschatting 2007-2009 1,6 8%



Hoewel het thema Organisatiecultuur de laagste gemiddelde maturiteitsinschatting heeft, is dit ook het thema dat, met een toename van 8% naar 35%, de relatief sterkste stijging kent in het aantal entiteiten met maturiteitsniveau 3. Dit heeft te maken met het feit dat heel wat beheersmaatregelen, die in vorige jaren nog volop in ontwikkeling waren, inmiddels tot wasdom zijn gekomen en toegepast worden. Bovendien zijn er heel wat entiteiten die binnen afzienbare tijd, door de verdere implementatie van hun lopende actieplannen, het gedefinieerde maturiteitsniveau 3 kunnen behalen. Dit alles wijst op een groeiend besef dat waarden, waardebeleving en organisatiecultuur een belangrijke impact kunnen hebben op de resultaten en het imago van een organisatie. Heel wat entiteiten werden niet op maturiteitsniveau 3 ingeschat omdat ze nog niet bewust hebben nagedacht over de meest geschikte cultuur om de organisatiedoelstellingen te realiseren en ze dus nog geen visie hebben die kan dienen als basis voor een aangepast cultuurbeleid. 3.6.4 Verbeterpotentieel

Ondanks de vastgestelde verbeteringen inzake organisatiecultuur, werken de meeste entiteiten nog weinig bewust rond cultuur in functie van het streven naar een meer performante werking. Dit zou kunnen door middel van: - de vertaling van de gewenste cultuur en de organisatiewaarden naar concreet gedrag; - de stimulering van een resultaatgerichte meetcultuur als een noodzakelijke voorwaarde voor het goed functioneren van een monitoringsysteem om op die manier bij te dragen tot de effectiviteit van de organisatie; - de aanzet tot een cultuur van zuinigheid en verantwoording afleggen, die de ideale voedingsbodem vormt voor de realisatie en de aanwijzing van efficiëntiewinsten.


47


3.7 Informatie en communicatie 3.7.1 Beschrijving van het thema

Informatie en communicatie heeft zowel impact op effectiviteit als op efficiëntie. Enerzijds wordt via interne communicatie de uitvoering van opdrachten ondersteund, want met een goede aanpak geraakt de juiste informatie tijdig bij de juiste persoon en door een adequate informatiedeling wordt voor een snellere uitvoering en lagere inzet van middelen gezorgd. Anderzijds zorgt externe communicatie ervoor dat (potentiële) klanten bekend zijn met de organisatie en haar aanbod en werking. Goede (interne) communicatie is van belang bij de versterking van de organisatiecultuur en kan cohesie tussen de verschillende organisatieonderdelen enerzijds en tussen de medewerkers onderling anderzijds verstevigen. De entiteiten die het maturiteitsniveau 3 of meer halen voor dit thema tonen aan dat ze een bewust en doordacht communicatiebeleid voeren in functie van de organisatiedoelstellingen en dit zowel naar de interne als naar de externe belanghebbenden. Dit uit zich in een degelijke communicatiestructuur en een bewuste keuze voor in te zetten middelen en kanalen. Voor wat het subthema “Kwaliteit van informatie” betreft, heeft IAVA de beheersmaatregelen op entiteitsniveau summier in kaart gebracht. De audits op basis van de te ontwikkelen handreiking “Kwaliteit van informatie en rapportering” zullen in de toekomst dieper ingaan op de adequaatheid en de doeltreffendheid van de beheersmaatregelen op dit vlak. 3.7.2 Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Informatie en communicatie Realisatie aanbevelingen ICO

Evolutie Informatie & Communicatie 60%

Ontwerp RA 6% 2%

53%

51%

50% 40% 26%

30% 20% 10%

24% 16%

16%

Gerealiseerd 53%

Lopend 39%

10%

5%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd


4 Beheerst


inschatting 2007-2009 2,3 33%



Hoewel de meeste entiteiten met maturiteitsinschatting 2 een basis hebben gelegd voor een planmatige aanpak, wat zich ook uit in expliciete communicatieplannen, is die echter nog onvoldoende gericht op de ondersteuning van de organisatiedoelstellingen of moet deze nog verder geconcretiseerd worden om bij te dragen tot de effectiviteit van de organisatie. Andere redenen waarom het gmaturiteitsniveau 3 niet wordt toegekend, hebben betrekking op de uitwerking van de communicatiestructuur of op de afstemming daarvan met de organisatiedoelstellingen. Met communicatiestructuur wordt het geheel van de rollen binnen de organisatie, de ingezette kanalen en de beoogde doelgroepen bedoeld.


48


Voor dit thema bevinden 10 entiteiten zich op maturiteitsniveau 4. Bij die entiteiten wordt de gehele communicatieaanpak met de verschillende instrumenten of kanalen daarbinnen, geëvalueerd en bijgestuurd in functie van hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. Bij verschillende entiteiten met maturiteitsniveau 3 wordt opvolgingsinformatie over het bereik en de doeltreffendheid van communicatieacties en –kanalen al gebruikt, maar situeert de bijsturing zich nog op het niveau van deze instrumenten. In die gevallen is er nog geen systematische evaluatie en heroriëntatie vanuit een totaalbeeld. Bij heel wat entiteiten met een gedefinieerde of beheerste aanpak (maturiteitsniveaus 3 en 4), stelt IAVA specifieke budgetten voor Informatie en communicatie vast, die ook aangewend worden bij de realisatie van de communicatieplannen. 3.7.4 Verbeterpotentieel

Communicatie vanuit de entiteiten om hun opdrachten kenbaar te maken, zit organisatiebreed op de goede weg. Er is een algemeen bewustzijn rond het belang van communicatie en een adequate aanpak geldt of wordt uitgewerkt. Toch kan de benadering van het communicatiegebeuren nog worden geoptimaliseerd door: - een duidelijkere afbakening en opvolging van communicatiebudgetten; - een uitdrukkelijke afweging van kosten en baten bij de keuze van initiatieven en kanalen; - de uitwerking van een aanpak voor informatiebeheer, afgestemd op de noden en de omvang van de entiteit, waarbij wordt gestreefd naar maximale ondersteuning van kennisdeling en samenwerking over de entiteit en desgevallend het beleidsdomein heen; - de uitbouw van maatregelen om de kwaliteit van de informatie te borgen op basis van de risico’s die verband houden met het communicatieproces. 3.8 Financieel Management 3.8.1 Beschrijving van het thema

Om het voortbestaan van de organisatie en de realisatie van de organisatiedoelstellingen mogelijk te maken, is het noodzakelijk dat het gehele organisatiegebeuren ook financieel wordt uitgetekend en geregistreerd. Enerzijds is dit de basis om de vraag naar middelen voor het volgende werkingsjaar te onderbouwen, anderzijds vloeit hieruit ook de evaluatie en de verantwoording voort van het gevoerde beleid tijdens het afgelopen werkingsjaar. Financieel Management moet ook de nodige financiële planningen opvolgingsinstrumenten leveren aan het management, op elk niveau, om de financiële evolutie van de werking te kunnen inschatten en waar nodig tijdig bij te sturen. Tijdens het werkingsjaar volgt de organisatie permanent de realisatie van haar doelstellingen en de uitvoering van de begroting op om over een actueel beeld van de situatie te kunnen beschikken. De begrotings-, de economische en de analytische boekhouding hebben een voldoende detailniveau nodig om te voorzien in de gestelde interne en externe financiële informatienoden. Om aan deze informatiebehoeften te voldoen is de financiële organisatiestructuur adequaat uitgebouwd en moeten de nodige controlemaatregelen en betrouwbaarheidstoetsen aanwezig zijn. De toewijzing van kosten (en eventuele opbrengsten) aan doelstellingen, processen, activiteiten e.d. is noodzakelijk om efficiëntiewinsten meetbaar en aantoonbaar te kunnen maken. Bij de inschatting voor het thema Financieel Management hecht IAVA dan ook veel belang aan de methodiek waarmee deze kostenanalytische versleuteling en rapportering gebeurt. De entiteiten die het maturiteitsniveau 3 of meer halen voor het thema Financieel Management tonen aan dat zij minstens beschikken over een vorm van meerjarenraming voor relevante aangelegenheden, dat er een adequate begrotingsopmaak en –opvolging plaatsvindt, dat er instrumenten zijn om de kosten toe te wijzen aan de doelstellingen, processen, activiteiten…, dat de nodige financiële rapporteringen plaatsvinden en dat de financiële organisatie en processen voldoende zekerheid geven, onder meer voor de betrouwbaarheid van de gegevens. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

49


3.8.2 Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake Financieel Management Realisatie aanbevelingen FIM

Evolutie Financieel Management 60%

Nvt RA Niets 2% 3% 5%

53% 47%

50%

Ontwerp 11%

40%

40% 30%

27% 22%

Lopend 31%

20% 10%

6%

Gerealiseerd 48%

4%

0%

0% 1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd


4 Beheerst

inschatting 2007-2009 2,0 25%




Voor het thema Financieel Management halen de entiteiten van de Vlaamse administratie globaal genomen een lager gemiddelde dan voor de andere thema’s, zodat dit thema als één van de belangrijkste werkpunten geldt. Bij de entiteiten (60%) die nog geen maturiteitsniveau 3 behalen, zijn de belangrijkste knelpunten: - het gebrek van voldoende langetermijnramingen in functie van de engagementen; - het gemis aan een koppeling van budgetten aan doelstellingen, processen, activiteiten…; - de ontbrekende toewijzing van kosten (en opbrengsten) aan doelstellingen, processen, activiteiten…; - het tekort aan kwaliteitsvolle financiële (management)informatie die tegemoet komt aan managementbehoeften, ondanks een groeiend verantwoordelijkheidsbesef; - tekortkomingen in de financiële organisatie of het verloop van de processen.

3.8.4 Verbeterpotentieel

Vrijwel alle entiteiten kunnen hun aanpak van het financieel beheer nog aanzienlijk verbeteren: - De opmaak van de begroting moet op duidelijke wijze de relatie tussen de doelstellingen, de input en de output weergeven. Over het algemeen verloopt de begrotingsopmaak te weinig vanuit een invalshoek van kostenefficiëntie. De aanpak is enigszins disparaat te noemen: soms op basis van historische evolutie, soms door behoeftenbevragingen, soms door input van leidinggevenden of budgethouders, soms op basis van kostendrijvers. Bij de opmaak en de opvolging van de begroting kan meer aandacht besteed worden aan samenwerking tussen de financiële dienst enerzijds en het management en andere organisatiegeledingen anderzijds. Op die manier kan men evolueren naar een grotere responsabilisering en verantwoording vanwege de budgetverantwoordelijken. - Bij de meeste entiteiten die een systeem van analytische versleuteling hebben, werd vastgesteld dat dit nog niet volledig alle processen omvat of dat de mogelijkheden nog onvoldoende gericht aangewend worden. Deze informatie is, in samenhang met inzicht in de personeelsinzet, nochtans belangrijk om een traject in verband met meetbare efficiëntiewinst te ontwikkelen. - Er is nood aan investering in kennisopbouw en –deling met betrekking tot de uitbouw en het gebruik van een analytische toewijzing van kosten/opbrengsten. Entiteiten moeten daarbij een eigen ‘functionele analyse’ maken die afgestemd is op de gewenste opzet van en input in een analytisch systeem (kostprijs in relatie tot de output), waarbij de eigen behoeften en verwachtingen inzake rapportering verduidelijkt worden. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

50


-

-

-

Kostprijsvergelijkingen van gelijkaardige processen, hetzij intern, hetzij extern met andere overheden of organisaties, kunnen nuttige informatie geven over kostenefficiëntie en de werking of opdrachtuitvoering kan hierdoor bijgestuurd worden. Deze informatie is onontbeerlijk om de kwaliteit van de verantwoording naar een hoger niveau tillen. Kostprijsberekening van beleidsdoelstellingen is in veel gevallen entiteitsoverschrijdend en moet dan ook naar een hoger beheersniveau getild worden, waar de kosteninspanningen van de diverse participerende entiteiten samengebracht worden. De financiële rapportering dient nog inhoudelijk te worden bijgestuurd en moet ook meer daadwerkelijk gebruikt worden. Momenteel blijft rapportering nog te vaak beperkt tot de uitvoeringstoestand van de beschikbare kredieten (budgettaire opvolging) en niet zozeer op het kostenbewust aanwenden van die middelen. Het gebruik van interne of externe benchmarks kan daarbij efficiëntieverhogend werken. Omdat de financiële processen niet helemaal systematisch in kaart zijn gebracht en uitgeschreven, zijn entiteiten zich soms onvoldoende bewust van knelpunten.

3.9 Facility Management 3.9.1 Beschrijving van het thema

Facility Management is het thema bij uitstek waarvan het strategische belang in functie van organisatiebeheersing zeer verschillend wordt ingeschat. Afhankelijk van de opdracht en taakstelling van de organisatie neemt het facilitair beheer al dan niet een belangrijke plaats in binnen de bedrijfsvoering. In uitvoerende agentschappen met eigen dienstverleningspakketten is Facility Management een belangrijkere factor in de organisatiebeheersing dan in agentschappen of departementen die een hoofdzakelijk beleidsondersteunende rol vervullen. De entiteiten met een maturiteitsniveau 3 tonen minstens aan dat ze hun facilitaire uitgaven proactief plannen in functie van hun behoeften, dat ze deze uitgaven opvolgen en dat de logistieke processen op een gestructureerde wijze verlopen. 3.9.2 Maturiteitsinschattingen Management

en realisatiegraad aanbevelingen

Realisatie aanbevelingen FAM

Evolutie Facilitymanagement 60%

51%

Nvt 2%

55%

50%

Niets 14%

40%

40%

inzake Facility

Ontwerp 10%

29%

RA 6% Gerealiseerd 29%

30% 16%

20% 10%

2% 0%

3%

Lopend 39%

2% 2%

0% 0

1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.

3 Gedefinieerd


4 Beheerst


inschatting 2007-2009 1,9 18%



51



Het merendeel van de entiteiten (55%) situeert zich voor dit thema op maturiteitsniveau 2. De redenen variëren in functie van de organisatiestructuur en de werking van de entiteit (bijvoorbeeld geografische spreiding, gedecentraliseerde structuur of type processen) en de rol van het facility-gebeuren binnen de entiteit. De belangrijkste vaststellingen bij de entiteiten met een maturiteitsniveau 2 hebben betrekking op: - het gebrek aan een methodiek voor de inventarisatie van de logistieke behoeften en de proactieve planning en prioritering van de logistieke uitgaven; - het gemis van een facility plan met gerichte logistieke doelstellingen of een gerichte aanpak die aansluit bij de behoeften van de operationele afdelingen (bij de entiteiten waar het logistieke gebeuren een zekere omvang of complexiteit heeft); - een onvoldoende uitgewerkte facility-organisatie; - het operationele beheer van de middelen en/of de bijhorende rapportering, die te weinig gericht zijn op zuinigheid. Voor de entiteiten, die afnemen van de managementondersteunende diensten binnen de departementen, is er vaak wel een gedefinieerd kanaal om de dienstverlener aan te sturen, maar gebeurt deze aansturing onvoldoende vanuit inzicht in organisatiespecifieke behoeften. Algemeen leeft het governance principe voor de managementondersteunende diensten nog onvoldoende en hebben afnemers niet altijd een juist beeld van hun verantwoordelijkheid. 3.9.4 Verbeterpotentieel

Voor alle entiteiten is er nog verbeterpotentieel: - Het besef van het belang van de standaardisering (door middel van logistieke processen en procedures) en het efficiënter organiseren van het bredere logistieke gebeuren is slechts beperkt aanwezig. Inzake facility en logistiek kunnen nochtans efficiëntiewinsten gerealiseerd worden wanneer de organisatiecultuur hier de nodige ondersteuning geeft. - Een meer gedetailleerde rapportering over de uitgaven kan eenvoudig te corrigeren handelswijzen detecteren en bijsturen. - De entiteiten zijn zich vaak onvoldoende bewust van de eigen verantwoordelijkheden op het vlak van bedrijfscontinuïteit en hebben dan ook geen zicht op de kritieke processen en de bijhorende kritieke bedrijfsmiddelen zoals infrastructuur en gebouwen. Continuïteitsstrategieën op het vlak van logistiek, huisvesting en infrastructuur zijn dan ook bijna nergens uitgewerkt (zie met betrekking tot bedrijfscontinuïteit ook hierna de vaststellingen onder hoofdstuk 3.10 ICT). 3.10 ICT 3.10.1 Beschrijving van het thema

Het thema ICT speelt een almaar belangrijkere rol in de organisatiebeheersing. Ingevolge de toenemende informatisering van de kernactiviteiten in een organisatie en de daarmee gepaard gaande investeringen, is ook de behoefte aan een adequate sturing en beheersing van ICT sterk toegenomen. ICT is een belangrijke hefboom voor een efficiëntere dienstverlening en zal in de nabije toekomst een nog prominentere rol spelen bij de realisatie van efficiëntiewinsten. Het ICT-gebeuren dient een daadwerkelijke toegevoegde waarde te leveren ten aanzien van de bedrijfsactiviteiten en organisatiedoelstellingen van elke entiteit en dient ondersteunend te werken ten voordele van de primaire processen en de interne en externe belanghebbenden. De afstemming van de verschillende verwachtingen omtrent de rol en de waarde van ICT vereist een beheersingsproces, dat zorgt voor een voortdurende terugkoppeling tussen de doelstellingen van de organisatie en de vereiste ITdiensten en -capaciteit.


52


De entiteiten met een maturiteitsniveau 3 of hoger voor het thema ICT tonen aan dat ze minstens beschikken over een lange- en/of kortetermijn ICT-plan in functie van de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Deze ICT-doelstellingen vertalen zich in een degelijke ICT-organisatie met de nodige kennis en competenties, in een gestructureerd beheer van de ICT-middelen en in de opgezette standaarden, architectuur en infrastructuur binnen de organisatie. Een eerste aanzet met betrekking tot de concretisering van het generiek informatieveiligheidsbeleid van de Vlaamse overheid binnen de organisatie is aanwezig en initiatieven worden ondernomen voor de implementatie van de informatieveiligheidsbeleidslijn “Bedrijfscontinuïteitsmanagement” binnen de entiteit. 3.10.2 Maturiteitsinschattingen en realisatiegraad aanbevelingen inzake ICT Realisatie aanbevelingen ICT

Evolutie ICT 60% 47%

50%

Niets 6%

52%

Ontwerp 15%

39%

40% 30%

25%

22%

2% 0%

Gerealiseerd 46%

Lopend 31%

20% 10%

Nvt 2%

6%

4% 3%

0% 0

1 Ad hoc

2 Gestruct. aanz.


3 Gedefinieerd

4 Beheerst

inschatting 2007-2009 2,1 29%




Voor het ICT-gebeuren beschikken bijna alle entiteiten minstens over een gestructureerde aanzet voor een systeem van organisatiebeheersing (maturiteitsniveau 2 of hoger). Het merendeel van de entiteiten beschikt over een lange- en/of kortetermijn ICT-beleidsplan (respectievelijk 58% en 67%). Het ICT-beleidsplan bevat de ICT-doelstellingen op lange- en/of korte termijn en geeft weer op welke wijze het ICT-gebeuren bijdraagt tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Slechts bij 7 entiteiten worden noch lange-, noch kortetermijn ICTdoelstellingen geformuleerd. Hoewel zo goed als alle entiteiten aandacht besteden aan het bewaken van de technische consistentie van de ICT-omgeving, blijkt dat het management van de organisatie zich zelden bewust is van het belang van de gehanteerde ICT-standaarden, -architectuur en –infrastructuur voor het adequaat beheer van de ICTomgeving. De rollen en verantwoordelijkheden om tot de gewenste ICT-dienstverlening te komen, zijn bij de meeste entiteiten beschreven. Het merendeel van de entiteiten met een maturiteitsniveau van 2 of hoger voor ICT beschikken over beheersinstrumenten gericht op het beheer van de ICT-middelen en hebben structuren of mechanismen om ICT af te stemmen op de business. Op het niveau van de Vlaamse overheid komt het Business/ICT Alignment (BIA) echter moeizamer tot stand. Slechts een beperkt aantal entiteiten beroept zich op de principes van ICT-governance (COBIT 9) of werkt, zoals de Gemeenschappelijke ICTDienstverlener (GID), volgens een raamwerk voor best practices (ITIL 10). 9

10

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) is een raamwerk voor de gestructureerde inrichting en beoordeling van een IT-beheeromgeving. ITIL (Information Technology Infrastructure Library) is ontwikkeld als een referentiekader voor de inrichting van de beheerprocessen binnen een ICT-organisatie.


53


Globaal gezien hebben de belangrijkste tekortkomingen voor het behalen van maturiteitsniveau 3 (gedefinieerd systeem) op het vlak van ICT betrekking op de implementatie van het generiek ICTveiligheidsbeleid van de Vlaamse overheid en meer specifiek op de veiligheidsbeleidslijn “Bedrijfscontinuïteitsmanagement”. Deze knelpunten zijn mede te wijten aan het vacuüm dat ontstaan is na de opheffing van de stuurgroep strategische ICT-veiligheid. Deze stuurgroep had precies tot taak het strategische ICT-veiligheidsbeleid te bepalen, de veiligheidsbeleidslijnen te onderhouden en de implementatie ervan op entiteitsniveau op te volgen. Veel entiteiten hebben onvoldoende zicht op de veiligheidsrisico’s, eigen aan de organisatie. Slechts de helft van de organisaties beschikt over een aanzet tot doorvertaling van het generiek ICT-veiligheidsbeleid van de Vlaamse overheid naar een specifiek informatieveiligheidsbeleid op organisatieniveau. Het ontbreekt de entiteiten die afnemen van de GID vaak aan bewustzijn met betrekking tot de rollen en verantwoordelijkheden op het vlak van informatieveiligheid en met betrekking tot de beheersmaatregelen die door de GID zijn getroffen. Ook de implementatie van het bedrijfscontinuïteitsmanagement binnen de Vlaamse administratie is een belangrijk aandachtspunt. Het merendeel van de entiteiten beschikt over slechts beperkte beheersmaatregelen om de impact van onverwachte gebeurtenissen op de werking te minimaliseren. Op 31/12/2010 had 40% van de entiteiten een aanzet van bedrijfscontinuïteitsmanagement via een bedrijfsimpactanalyse ter identificatie van de kritieke bedrijfsprocessen en –middelen, de bijhorende maximaal aanvaardbare uitvalstijd en het maximaal aanvaardbaar dataverlies, en/of een risicoanalyse. Het merendeel van deze initiatieven situeert zich bij entiteiten met een eigen informaticadienst. Entiteiten die afnemen van de GID vertrouwen te veel op de beheersmaatregelen van de outsourcer en zijn zich te weinig bewust van het belang van een eigen analyse van de kritieke bedrijfsprocessen en –middelen. 3.10.4 Verbeterpotentieel

Bijna alle entiteiten kunnen vooruitgang boeken met de (verdere) implementatie van het generiek ICTveiligheidsbeleid van de Vlaamse overheid en de veiligheidsbeleidslijn “Bedrijfscontinuïteitsmanagement” in het bijzonder. Bij de entiteiten die afnemen van de GID wordt het ICT-gebeuren veelal gekenmerkt door een gebrekkige aansturing van de processen in beheer bij de GID. Deze entiteiten voelen zich in relatie tot de ICTomgeving vaak minder geresponsabiliseerd dan entiteiten die zelf instaan voor het ICT-gebeuren. Voor een adequate opvolging en bijsturing van de GID en van de ICT-middelen dienen de rollen, verantwoordelijkheden en processen langs de vraagzijde duidelijk te zijn bepaald en vastgelegd en is er nood aan kennis van de door de externe dienstverlener geïmplementeerde beheersmaatregelen. De betrokken entiteiten kunnen daarnaar streven via een versterking van de ICT-kennis en -competenties, hetzij via investeringen in de eigen ICT-organisatie, hetzij d.m.v. een clustering van ICT-functies op beleidsdomeinniveau.


54


Bijlagen


55


Bijlage 1. Overzicht van entiteiten gevat door validatieaudits van het maturiteitsniveau

de

Departement Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid (DDAR) Studiedienst van de Vlaamse Regering (SVR)

DAR

Agentschap voor Geografische Informatie Vlaanderen (AGIV) Departement Bestuurszaken (DBZ) e-Government en ICT-Beheer (e-IB) Agentschap voor Facilitair Management (AFM)

BZ

Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO) Agentschap voor Binnenlands Bestuur (ABB) Departement Financiën en Begroting (DFB) Centrale Accounting (CAcc)

FB

Vlaamse Belastingdienst (VLABEL) Departement internationaal Vlaanderen (DiV) Vlaams Agentschap voor Internationale Samenwerking (VAIS)

iV

Toerisme Vlaanderen (TVL) Vlaams Agentschap voor Internationaal Ondernemen / Flanders Investment and Trade (FIT) Departement Economie, Wetenschap en Innovatie (DEWI) Agentschap Ondernemen (AO)

EWI

Instituut voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT) Departement Onderwijs en Vorming (DOV) Agentschap voor Onderwijsdiensten (AgODi) Agentschap voor Hoger Onderwijs, Volwassenenonderwijs en Studietoelagen (AHOVOS)

OV

Agentschap voor Onderwijscommunicatie (AOC) Agentschap voor Infrastructuur in het Onderwijs (AGIOn) Departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (DWVG) Zorginspectie Vlaams Agentschap Zorg & Gezondheid (Z&G) Agentschap Jongerenwelzijn (JW) Kind & Gezin

WVG

Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH) Openbaar Psychiatrisch Zorgcentrum Geel (OPZ Geel) Openbaar Psychiatrisch Zorgcentrum Rekem (OPZC Rekem) Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media (DCJSM) Kunsten en Erfgoed (KE) Agentschap Sociaal-Cultureel Werk voor Jeugd en Volwassenen (SCWJV)

CJSM

Vlaamse Regulator voor de Media (VRM) Agentschap voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie (BLOSO)


56


Departement Werk en Sociale Economie (DWSE) Vlaams Subsidieagentschap voor Werk en Sociale Economie (VSA WSE)

WSE

Vlaams Agentschap voor Ondernemersvorming - SYNTRA Vlaanderen Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) Departement Landbouw en Visserij (DLV) Agentschap voor Landbouw en Visserij (ALV)

LV

Instituut voor Landbouw- en Visserijonderzoek (ILVO) Departement Leefmilieu, Natuur en Energie (DLNE) Agentschap voor Natuur en Bos (ANB) Instituut voor Natuur- en Bosonderzoek (INBO) Vlaamse Energieagentschap (VEA) Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (OVAM)

LNE

Vlaamse Landmaatschappij (VLM) Vlaamse Milieumaatschappij (VMM) Vlaamse Regulator van de Elektriciteits- en Gasmarkt (VREG) Departement Mobiliteit en Openbare Werken (DMOW) Agentschap Wegen en Verkeer (AWV) Agentschap voor Maritieme Dienstverlening en Kust (MDK)

MOW

Vlaamse vervoermaatschappij - De Lijn nv De Scheepvaart (DS) Waterwegen en Zeekanaal NV (W&Z) Departement Ruimtelijke ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed (DRWO) Agentschap Inspectie Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed (IRWO) Ruimte en Erfgoed (RE) Vlaams Instituut voor het Onroerend Erfgoed (VIOE)

RWO

Agentschap Wonen-Vlaanderen Vlaamse Maatschappij voor Sociaal Wonen (VMSW)


57


Bijlage 2. Vergelijking van de maturiteitsinschattingen (benchmarks) In deze bijlage worden de maturiteitsinschattingen van de entiteiten vergeleken met andere entiteiten die een bepaald kenmerk gemeen hebben. Enerzijds kunnen de gevormde groepen van entiteiten intern vergeleken worden. Anderzijds kunnen de gemiddelde en mediaaninschattingen per groep vergeleken worden.

1 Overzicht per type (departement, IVA, IVArp, EVA) Tabel 5: Maturiteitsinschattingen departementen Inschatting per VO VO doelstelling DDAR DBZ DFB DiV DEWI DOV DWVG DCJSM DWSE DLV DLNE DMOW DRWO Med Gem Med Gem Effectiviteit 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 1 2 2 2,3 2 2,4 Efficiëntie 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1,8 2 2,0 Kwaliteit 1 3 3 1 2 3 4 2 2 2 2 1 1 2 2,1 3 2,6 Integriteit 1 3 2 1 1 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2,0 2 2,2 Inschatting per thema Doelstellingen & RM 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2,5 3 2,7 Belanghebbendenmgm 1 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2,1 3 2,8 Monitoring 1 3 3 1 2 3 3 2 3 2 2 1 1 2 2,1 3 2,5 Organisatiestructuur 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2,6 3 2,9 HRM 2 3 2 1 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2,2 3 2,5 Organisatiecultuur 1 3 2 1 1 2 3 2 3 3 2 1 2 2 2,0 2 2,2 Inform. & communicatie 1 2 4 1 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2,5 3 2,8 Financieel managemen 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2,0 2 2,3 Facilitymanagement 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2,5 2 2,4 ICT 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2 2,2 2 2,4

Binnen de departementen is er aanzienlijke variëteit. Bijna de helft haalt al een goed niveau voor organisatiebeheersing, maar anderzijds hebben 4 van de 13 departementen op hoogstens 1 thema een maturiteitsinschatting 3. Wanneer we vaststellen dat voor de departementen als groep alle maturiteitsinschattingen gemiddeld lager liggen dan voor de ganse Vlaamse overheid, moeten we ons dus bewust zijn van de grote verschillen binnen deze groep. In dit verband is het van belang te noteren dat de managementovereenkomst pas in 2010, in het vooruitzicht van de termijn 2011-2015, een realiteit werd als aansturingsinstrument. De departementen misten dus de sensibiliserende impact die de vorige generatie beheersovereenkomsten op de agentschappen had. Deze werden allemaal vier jaar geleden al verplicht hun opdrachten te vertalen en concretiseren in termen van doelstellingen. Sommige departementen genieten het voordeel dat er in hun beleidsdomein al langer prestaties en/of uitvoering van beleidsdoelstellingen gemeten werd. Voor andere departementen is dit niet zo en blijkt het, gezien de eigen kernopdrachten als departement, ook niet makkelijk om eigen organisatiedoelstellingen en adequate monitoring daarvoor te ontwikkelen.


58

Interne Audit van de Vlaamse Administratie Tabel 6: Maturiteitsinschattingen IVA’s Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen & RM Belanghebbendenmgmt Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communicatie Financieel management Facilitymanagement ICT

SVR ABB AgO AFM CAc VlBe VAIS AgODi Ahovos AOC 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 2 2 3 3 2 2

3 3 3 3 2 2 2 3 2 2

3 2 2 2 3 2 2 2 2 2

3 3 2 3 2 1 3 2 3 2

3 3 3 3 2 2 4 2 2 3

2 1 2 2 1 1 2 2 2 2

3 4 3 3 3 2 3 2 2 3

3 2 3 3 2 2 3 2 2 3

2 3 1 3 2 2 3 2 2 3

ZI 2 2 2 2

JW 3 2 3 2

2 2 2 3 2 2 3 3 3 2

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

Z&G K&E SCW VSA 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 1 1 3 3 3 4 2 3 3 2 3 4

2 3 2 3 3 3 3 2 2 3

2 3 2 3 2 1 3 1 2 3

VO

VO

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

AO ALV ILVO INBO ANB VEA AWV MDK IRWOWonen R&E VIOE Med Gem Med Gem 2 2,4 2 2 3 2 2 3 2 3 1 2 2 3 2 2,4 2 2,0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,0 3 2,6 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2,6 2 2,2 2 3 3 2 2 3 2 2 1 3 3 3 2 2,1

3 3 3 3 2 2 3 3 2 2

3 3 2 3 3 2 3 2 3 2

2 3 3 3 2 3 4 3 4 4

3 3 3 3 2 3 3 3 2 2

3 3 2 3 3 2 2 2 2 2

3 3 2 3 3 3 3 3 2 2

3 3 3 4 3 3 4 3 3 2

3 3 2 3 3 3 3 2 2 2

3 3 3 2 2 2 2 2 2 2

1 2 2 3 2 1 2 2 2 1

2 2 3 3 2 2 2 3 2 2

2 4 2 4 3 3 2 2 1 2

3 3 3 3 3 3 2 3 2 2

3 3 3 3 2 2 3 2 2 2

2,7 2,9 2,5 3,0 2,4 2,3 2,8 2,4 2,3 2,4

Tabel 7: Maturiteitsinschattingen IVArp’s Inschatting per doelstelling TVL AgIOn VAPH K&G Bloso OVAM VMM Effectiviteit 2 2 3 3 3 3 3 Efficiëntie 2 2 2 3 2 3 2 Kwaliteit 2 2 3 3 3 3 3 Integriteit 3 2 2 4 3 3 3 Inschatting per thema Doelstellingen & RM 2 2 3 4 3 4 3 Belanghebbendenmgmt 2 2 4 4 3 4 3 Monitoring 3 3 3 3 3 3 3 Organisatiestructuur 2 4 3 3 3 4 3 HRM 2 2 3 3 3 3 4 Organisatiecultuur 2 2 2 3 2 3 3 Inform. & communicatie 2 3 3 3 3 4 4 Financieel managemen 1 2 3 3 2 3 3 Facilitymanagement 2 2 3 3 3 3 3 ICT 2 1 3 3 3 2 3

Med 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3

VO VO Gem Med Gem 2,7 2 2,4 2,3 2 2,0 2,7 3 2,6 2,9 2 2,2 3,0 3,1 3,0 3,1 2,9 2,4 3,1 2,4 2,7 2,4

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

Tabel 8: Maturiteitsinschattingen EVA’s Inschatting per doelstelling Agiv Effectiviteit 2 Efficiëntie 1 Kwaliteit 1 Integriteit 1 Inschatting per thema Doelstellingen & RM 2 Belanghebbendenmgmt 2 Monitoring 2 Organisatiestructuur 2 HRM 1 Organisatiecultuur 1 Informatie & communic 2 Financieel managemen 1 Facilitymanagement 1 ICT 1

FIT 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3

Geel Rekem VRM Syntra VDAB IWT VREG VLM DS W&Z Lijn VMSW 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 3 4 2 3 3 2 3 4 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 4 2 2 2 4 2 3 3 2 3 3 3 3

2 4 2 2 3 2 3 3 3 3

3 3 2 3 3 2 3 3 3 3

3 3 3 4 4 2 4 3 2 2

4 4 3 3 3 4 4 3 3 3

2 3 2 2 2 2 1 2 3 2

3 3 3 3 3 2 4 3 3 2

3 3 2 4 3 3 3 2 3 3

3 3 2 3 3 2 3 2 2 2

3 3 3 3 3 4 3 3 2 3

3 2 3 3 3 3 4 2 2 3

2 3 2 3 3 2 3 2 2 3

Med 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3

VO VO Gem Med Gem 2,4 2 2,4 2,1 2 2,0 2,9 3 2,6 2,2 2 2,2 2,7 3,1 2,4 2,9 2,9 2,4 3,0 2,5 2,5 2,6

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

Bij de verschillende types agentschappen illustreert de hoge frequentie aan maturiteitsinschattingen 3 voor het thema Doelstellingen & risicomanagement dat zij er, sinds het gebruik van beheersovereenkomsten, vrij algemeen in geslaagd zijn om vanuit dat aansturingskader de interne prestaties te sturen. Opvallend is ook dat elk type agentschap voor het thema Organisatiestructuur een gemiddelde van 3 haalt. Dat illustreert dat de interne organisatieuitbouw sinds BBB voor de uitvoerende agentschappen op een degelijk niveau gekomen is.


59


De meest autonome entiteiten, de IVArp’s en de EVA’s, scoren het beste voor de thema’s met een sterk extern gerichte inhoud : Belanghebbendenmanagement en Informatie en communicatie. Dat de departementen van hun kant nog zwak scoren voor het thema Belanghebbendenmanagement is een knipperlicht omdat dit vanuit hun kernopdrachten en schakelrol binnen de beleidsdomeinen een belangrijk thema zou moeten zijn. Voor een aantal departementen werd slechts recentelijk duidelijkheid geschapen in de organisatiedoelstellingen, hetgeen verklaart waarom belanghebbendenmanagement bij hen nog niet ten volle werd ontwikkeld. We merken op dat de IVArp’s voor de helft van de thema’s een gemiddelde van 3 halen. Voor de IVArp’s en de EVA’s geldt dat voor vrijwel alle thema’s een meerderheid maturiteitsniveau 3 bereikt. Voor beide groepen geldt dit echter niet voor het thema Organisatiecultuur. Ondanks de relatief grotere autonomie blijkt het dus niet vanzelfsprekend om dit aspect van organisatiebeheersing voldoende aandacht en een gepaste invulling te kunnen geven.

2 Overzicht naar omvang (aantal personeelsleden) Tabel 9: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 100 personeelsleden of minder Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communic. Financieel management Facilitymanagement ICT

SVR 3 2 3 2

AgO 3 2 3 2

4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 2 2 2 3 2 2

CAc VAIS AOC Agion VRM 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 3 3 2 3 2 1 3 2 3 2

2 1 2 2 1 1 2 2 2 2

2 3 1 3 2 2 3 2 2 3

2 2 3 4 2 2 3 2 2 1

VEA 3 2 3 3

VREG 3 2 3 2

Med 2 2 3 2

Gem 2,4 1,9 2,1 1,6

3 3 3 4 3 3 4 3 3 2

3 3 3 3 3 2 4 3 3 2

3 3 3 3 3 2 3 3 2 2

2,7 2,3 2,2 2,6 2,2 1,8 2,6 2,4 2,2 2,0

3 3 2 3 3 2 3 3 3 3

2 2 3 2

VO Gem 2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

VO Med

Binnen de kleinste entiteiten is er een aanzienlijk verschil in de maturiteitsinschattingen. De mediaanwaarden vertonen een eerder gunstig beeld, maar de gemiddelden geven aan dat dit moet genuanceerd worden. Nog niet alle entiteiten konden voldoende capaciteit vrijmaken om de kennis over organisatiebeheersing te verwerven en hiervoor een traject op te starten. Tabel 10: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 100 tot 200 personeelsleden Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communic. Financieel management Facilitymanagement ICT

Agiv DFB VlBe DiV DEWI IWT 2 3 3 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 3 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1

3 2 3 3 2 2 4 3 3 3

3 3 3 3 2 2 4 2 2 3

2 2 1 2 1 1 1 2 2 2

3 3 2 3 2 1 3 2 3 2

2 3 2 2 2 2 1 2 3 2

ZI 2 2 2 2

KE 2 2 2 2

2 2 2 3 2 2 3 3 3 2

2 3 2 3 3 3 3 2 2 3

SCW DWSE VSA Syntra Wonen IRWO VIOE Med 2 3 3 3 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 1 2 1 2 3 1 3 2 2 3 2 3 2 1 3 1 2 3

3 3 3 3 2 3 3 2 2 2

3 3 3 3 2 2 3 3 2 2

3 3 3 4 4 2 4 3 2 2

2 2 3 3 2 2 2 3 2 2

1 2 2 3 2 1 2 2 2 1

3 3 3 3 3 3 2 3 2 2

2 3 2 3 2 2 3 2 2 2

Gem 2,3 1,9 2,2 1,7 2,4 2,6 2,4 2,9 2,1 1,9 2,7 2,3 2,2 2,1

VO Med

VO Gem

2 2 3 2

2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

De entiteiten met minder dan 100 en die met minder dan 200 medewerkers halen gemiddeld nog geen maturiteitsinschatting 2 voor het thema Organisatiecultuur en de doelstelling Integriteit. Ze halen over de ganse lijn lagere inschattingen dan de groepen van grotere entiteiten. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

60

Interne Audit van de Vlaamse Administratie Tabel 11: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 200 tot 400 personeelsleden Inschatting per doelstelling DDAR DBZ TVL Effectiviteit 2 3 2 Efficiëntie 1 2 2 Kwaliteit 1 3 2 Integriteit 1 3 3 Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM 2 3 2 Belanghebbendenman. 1 3 2 Monitoring 1 3 3 Organisatiestructuur 3 3 2 HRM 2 3 2 Organisatiecultuur 1 3 2 Inform. & communicatie 1 2 2 Financieel management 2 2 1 Facilitymanagement 2 3 2 ICT 2 2 2

FIT 3 3 3 2

AO 2 2 3 2

3 4 3 3 3 2 2 3 3 3

3 3 2 3 3 2 3 2 3 2

DOV Ahovos DWVG 3 3 3 2 2 2 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3

3 2 3 3 2 2 3 2 2 3

3 2 3 3 4 3 3 2 3 2

ZG 3 2 3 3

VAPH DCJSM DLV 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3

3 3 3 4 2 3 3 2 3 4

3 4 3 3 3 2 3 3 3 3

2 2 2 3 2 2 2 2 2 3

ALV 2 2 3 3

2 2 2 2 2 3 3 2 3 2

INBO OVAMDRWO 2 3 2 2 3 2 3 3 1 2 3 2

2 3 3 3 2 3 4 3 4 4

3 3 2 3 3 2 2 2 2 2

4 4 3 4 3 3 4 3 3 2

2 1 1 2 2 2 2 2 3 2

RE 2 2 3 3

VMSW 2 2 3 2

Med 2 2 3 2

Gem 2,4 2,1 2,7 2,4

VO Med 2 2 3 2

2 4 2 4 3 3 2 2 1 2

2 3 2 3 3 2 3 2 2 3

3 3 3 3 3 2 3 2 3 2

2,6 2,7 2,4 3,0 2,6 2,3 2,6 2,2 2,6 2,6

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

VO Gem 2,4 2,0 2,6 2,2 2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

Tabel 12: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 400 tot 900 personeelsleden Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communic. Financieel management Facilitymanagement ICT

ABB AFM Agodi Geel Rek. Bloso 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2

3 2 2 2 3 2 2 2 2 2

3 4 3 3 3 2 3 2 2 3

2 4 2 3 3 2 3 3 3 3

2 4 2 2 3 2 3 3 3 3

ILVO 3 2 3 3

3 3 3 3 3 2 3 2 3 3

DLNE ANB 2 2 2 2 2 3 2 2

3 3 3 3 2 3 3 3 2 2

3 2 2 2 2 2 3 2 2 2

VLM 2 2 3 3

DS 2 2 2 2

Med 2 2 3 2

Gem 2,4 2,1 2,7 2,3

VO Med 2 2 3 2

VO Gem 2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 2 4 3 3 3 2 3 3

3 3 2 3 3 2 3 2 2 2

3 3 2 3 3 2 3 2 2 2

2,8 3,1 2,4 2,8 2,7 2,3 2,9 2,5 2,4 2,5

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

3 3 2 3 3 3 3 3 2 2

Tabel 13: Maturiteitsinschattingen entiteiten met meer dan 900 personeelsleden Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communicaie Financieel management Facilitymanagement ICT

JW 3 2 3 2

KG 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

VDAB VMM DMOW AWV MDK 3 3 1 2 3 3 2 1 2 2 4 3 1 3 3 3 3 2 2 2 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3

3 3 3 3 4 3 4 3 3 3

2 1 1 2 2 1 2 1 2 1

3 3 2 3 3 3 3 2 2 2

3 3 3 2 2 2 2 2 2 2

WZ 3 2 3 4

Lijn 3 2 4 2

Med 3 2 3 2

Gem 2,7 2,1 3,0 2,7

VO Med 2 2 3 2

VO Gem 2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 3 3 3 4 3 3 2 3

3 2 3 3 3 3 4 2 2 3

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

3,1 2,9 2,7 2,8 2,9 2,9 3,1 2,4 2,3 2,6

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

De groepen entiteiten met 200 tot 400 en 400 tot 900 medewerkers vertonen een eerder gemiddeld beeld in hun gemiddelden en mediaanwaarden. De groep met de grootste entiteiten (>900) vertoont het gunstigste beeld met hoge mediaanwaarden en enkele gemiddelden rond de 3.


61


3 Overzicht in functie van de maturiteit tijdens eerdere audits We kunnen de entiteiten tot slot vergelijken op basis van hun uitgangspositie. Dit betekent dat we groepen vormen op basis van de eind 2009 gekende maturiteitsinschattingen. Het gaat dan om maturiteitsinschattingen toegekend van (eind) 2007 tot 2009 in sterkte-zwakteanalyses, voortgangscontroleaudits of een evaluatie van het stappenplan voor organisatiebeheersing. Op deze wijze kan in beeld gebracht worden hoe entiteiten zich ontwikkelen, vertrekkende vanuit een bepaalde, gelijkaardige positie. De grenswaarden tussen de verschillende groepen hebben op zich geen inhoudelijke betekenis, maar zijn gericht op een verdeling in naar omvang evenwichtige groepen. Toch kunnen de groepen achtereenvolgens omschreven worden als: • de entiteiten die voor de eerste keer voor alle thema’s een inschatting krijgen; • de entiteiten die voor een groot aantal thema’s nog op maturiteitsinschatting ad-hoc (1) stonden (gemiddelde thema’s t.e.m. 1,7); • de entiteiten die algemeen op het maturiteitsniveau gestructureerde aanzet (2) stonden (gemiddelde thema’s 1,8 tot 2,1); • de entiteiten die al minstens voor een aantal thema’s een gedefinieerd niveau (3) bereikt hadden (gemiddelde thema’s 2,2 tot 2,5); • de entiteiten die al voor een meerderheid van thema’s het gedefinieerd niveau (3) bereikt hadden (gemiddelde thema’s 2,6 en hoger); Vooreerst wordt gefocust op de entiteiten die bij deze validatieaudits voor het eerst voor alle thema’s een maturiteitsinschatting van IAVA kregen. Het is een heterogene groep met departementen, nieuw gevormde agentschappen en kleine agentschappen. Tabel 14: Entiteiten met voor het eerst maturiteitsinschattingen Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communicatie Financieel management Facilitymanagement ICT

VAIS 2 1 2 1

AO 2 2 3 2

2 1 2 2 1 1 2 2 2 2

3 3 2 3 3 2 3 2 3 2

IWT AOC VRM DWVG DLV DMOW IRWO VMSW 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 4 2 1 2 3 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 1 2 3 2

2 3 1 3 2 2 3 2 2 3

3 3 2 3 3 2 3 3 3 3

3 2 3 3 4 3 3 2 3 2

2 2 2 2 2 3 3 2 3 2

2 1 1 2 2 1 2 1 2 1

1 2 2 3 2 1 2 2 2 1

2 3 2 3 3 2 3 2 2 3

VO

VO

Med 2 2 2 2

Gem 1,9 1,8 2,4 2,0

Med 2 2 3 2

Gem 2,4 2,0 2,6 2,2

2 2,5 2 3 2 2 3 2 2,5 2

2,2 2,3 1,9 2,6 2,4 1,9 2,5 2,0 2,5 2,1

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

Voor de eerste drie thema’s doet deze groep het beduidend minder goed dan het gemiddelde van de Vlaamse administratie. Deze entiteiten werden nog niet door een audit gesensibiliseerd en de gemiddelden voor de thema’s Doelstellingen & risicomanagement en Monitoring illustreren dat werken vanuit een meetbaar doelstellingenkader, de basis van elke organisatiebeheersing, nog niet zo sterk aanwezig was. Een tweede groep entiteiten wordt gevormd door zij die voor alle thema’s voordien gemiddeld 1,7 of lager ingeschat werden, wat dus aangeeft dat hun maturiteitsinschattingen algemeen laag waren.


62

Interne Audit van de Vlaamse Administratie Tabel 15: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen tot en met 1,7 gemiddeld Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communicatie Financieel management Facilitymanagement ICT

Agiv 2 1 1 1

DBZ AFM DFB DiV 3 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 1 3 2 2 1

2 2 2 2 1 1 2 1 1 1

3 3 3 3 3 3 2 2 3 2

3 2 2 2 3 2 2 2 2 2

3 2 3 3 2 2 4 3 3 3

TVL DEWI SCWJV VSA 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 1 1 1

2 2 1 2 1 1 1 2 2 2

2 2 3 2 2 2 2 1 2 2

3 3 2 3 2 1 3 2 3 2

2 3 2 3 2 1 3 1 2 3

DRWO Wonen RE 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3

3 3 3 3 2 2 3 3 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 3 2

2 2 3 3 2 2 2 3 2 2

Med 2 2 2 2

Gem 2,3 1,9 2,1 1,9

VO Med 2 2 3 2

VO Gem 2,4 2,0 2,6 2,2

2 2 2 3 2 2 2 2 2 2

2,4 2,4 2,3 2,7 2,1 1,8 2,3 2,0 2,2 2,1

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

2 4 2 4 3 3 2 2 1 2

Bij deze groep met een zwakke uitgangspositie kan een vooruitgang vastgesteld worden. Zelfs het zwakste thema, Organisatiecultuur, zit met een gemiddelde van 1,8 hoger dan hetgeen deze groep voordien kenmerkte. Enkele entiteiten tonen nadrukkelijk aan dat de ontwikkeling van organisatiebeheersing goed op koers kan geraken ondanks een minder positieve voorgeschiedenis. De helft van deze groep slaagt er nu toch al in om voor 4 tot 7 thema’s het gedefinieerde maturiteitsniveau 3 te bereiken. Een derde groep betreft de entiteiten die eind 2009 voor alle thema’s een gemiddelde van ongeveer 2 hadden. Tabel 16: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen van gemiddeld 1,8 tot 2,1 Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communic. Financieel management Facilitymanagement ICT

DDAR AgO Cac 2 3 2 1 2 2 1 3 2 1 2 1 2 1 1 3 2 1 1 2 2 2

3 3 3 3 2 2 2 3 2 2

3 3 2 3 2 1 3 2 3 2

ZI 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2

VAPH Ahovos Agion DCJSM 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3

3 2 3 3 2 2 3 2 2 3

2 2 3 4 2 2 3 2 2 1

2 2 2 3 2 2 2 2 2 3

KE 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3

DWSE ILVO DLNE INBO AWV MDK 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2

3 3 3 3 2 3 3 3 2 2

3 2 2 2 2 2 3 2 2 2

3 3 2 3 3 2 2 2 2 2

3 3 2 3 3 3 3 2 2 2

3 3 3 2 2 2 2 2 2 2

DS 2 2 2 2

Med 2 2 2 2

Gem 2,4 1,9 2,4 1,9

3 3 2 3 3 2 3 2 2 2

3 3 2 3 2 2 3 2 2 2

2,7 2,6 2,4 2,9 2,3 2,1 2,6 2,3 2,2 2,2

VO Med VO Gem 2 2 3 2

2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

Ook hier geldt dat de meeste entiteiten zich gunstig ontwikkelden. Binnen de groep zien we al een meerderheid groeien naar een situatie waarbij ze voor 4 tot 7 van de thema’s het gedefinieerde maturiteitssniveau 3 bereiken. Een andere vaststelling is dat de inschattingen voor het maturiteitsniveau 1 (ad hoc) schaars worden. Deze groep maakt ook duidelijk dat het niet evident is om vanuit een startpositie met gemiddeld maturiteitsniveau 2 voor de verschillende thema’s binnen een beperkte tijd te evolueren tot een mature organisatie. Een vierde groep bundelt de entiteiten waarvoor de vorige maturiteitsinschattingen gemiddeld tussen de 2,2 en de 2,5 lagen, hetgeen betekent dat ze al voor een aantal thema’s maturiteitsniveau 3 bereikt hadden.


63

Interne Audit van de Vlaamse Administratie Tabel 17: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen van gemiddeld 2,2 tot 2,5 Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communic. Financieel management Facilitymanagement ICT

ABB 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2

FIT Agodi 3 3 3 2 3 3 2 2 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3

3 4 3 3 3 2 3 2 2 3

ZG Bloso Syntra 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 2 3 3 2 3 4

3 3 3 3 3 2 3 2 3 3

3 3 3 4 4 2 4 3 2 2

ALV 2 2 3 3

VEA 3 2 3 3

VREG 3 2 3 2

ANB 2 2 3 2

Lijn 3 2 4 2

2 3 3 3 2 3 4 3 4 4

3 3 3 4 3 3 4 3 3 2

3 3 3 3 3 2 4 3 3 2

3 3 2 3 3 3 3 3 2 2

3 2 3 3 3 3 4 2 2 3

VO W&Z VIOE Med. Gem. Med 3 3 3 2,8 2 2 2 2 2,1 2 3 3 3 3,0 3 4 3 2 2,5 2

VO Gem 2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 3 3 3 2 3 3 2 3

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

3 3 3 3 3 4 3 3 2 3

3 3 3 3 3 3 2 3 2 2

2,9 3,1 2,9 3,2 2,8 2,6 3,2 2,7 2,5 2,7

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

Bij deze groep kleurt de tabel nu zeer groen, waarbij elke entiteit voor minstens 6 thema’s maturiteitsniveau 3 haalt. Ook tekenen zich bij deze groep al een aantal inschattingen op het maturiteitsniveau 4 aan en de maturiteitniveaus 1 zijn niet langer aanwezig. Bij deze groep kan dus eveneens een patroon van algemene maar gestage vooruitgang vastgesteld worden. De betrokkene entiteiten hebben nog een traject te gaan vooraleer voor alle thema’s maturiteitsniveau 3 te bereiken. Een laatste groep betreft de entiteiten waarvoor de gemiddelde maturiteitsinschatting per thema voordien al hoger lag dan 2,6 en die voor de meeste thema’s dus al maturiteitsniveau 3 bereikt hadden. Tabel 18: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen gemiddeld hoger dan 2,6 Inschatting per doelstelling Effectiviteit Efficiëntie Kwaliteit Integriteit Inschatting per thema Doelstellingen, PM, RM Belanghebbendenman. Monitoring Organisatiestructuur HRM Organisatiecultuur Inform. & communic. Financieel management Facilitymanagement ICT

SVR VlBe 3 3 2 2 3 3 2 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 2 2 4 2 2 3

KG 3 3 3 4

JW 3 2 3 2

Geel 2 3 4 2

4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

2 4 2 3 3 2 3 3 3 3

Rekem VDAB OVAM 2 3 3 2 3 3 3 4 3 2 3 3 2 4 2 2 3 2 3 3 3 3

4 4 3 3 3 4 4 3 3 3

4 4 3 4 3 3 4 3 3 2

VMM 3 2 3 3

Med 3 2 3 2

Gem 2,8 2,4 3,2 2,6

VO Med 2 2 3 2

VO Gem 2,4 2,0 2,6 2,2

3 3 3 3 4 3 4 3 3 3

3 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3,2 3,7 2,8 3,0 3,0 2,8 3,4 2,9 2,8 2,9

3 3 3 3 3 2 3 2 2 2

2,7 2,8 2,5 2,9 2,5 2,2 2,8 2,3 2,4 2,4

Ook binnen deze groep is het niveau van organisatiebeheersing verder gegroeid. Het aantal inschattingen op maturiteitsniveau 2 is bij deze entiteiten zeer beperkt. Tot deze groep behoren de 4 entiteiten die nu voor alle thema’s een maturiteitsniveau 3 behalen. Enkel binnen deze groep situeren zich entiteiten met maturiteitsniveau 4 voor het thema Doelstellingen & risicomanagement. Ook de zeer gunstige resultaten voor de thema’s Belanghebbendenmanagement en Informatie en communicatie vallen op. Als globale conclusie kan gelden dat de groepen, gevormd op basis van vorige inschattingen, allemaal in de goede richting evolueren. Het is echter duidelijk dat het bereiken van een gedefinieerd niveau van organisatiebeheersing een traject is dat tijd vergt. Het is uitzonderlijk dat entiteiten die vertrokken vanuit een mindere uitgangspositie, vandaag al veel thema’s kennen op maturiteitsniveau 3.


64


Bijlage 3. Vaststellingen efficiëntie Organisatiedoelstellingen efficiëntie Met betrekking tot efficiëntie beperken de engagementen in de beheersof managementovereenkomst zich bij 2 entiteiten tot de generieke bepaling dat men het aantal VTE niet zal laten uitstijgen boven het aantal, vastgesteld midden 2009. Bij één entiteit werd in de beheersovereenkomst niets vermeld rond efficiëntie. Bij de andere entiteiten zijn er dus wel degelijk eigen doelstellingen of engagementen geformuleerd waarmee men de efficiëntie wil verbeteren. Voor 27% van de entiteiten gaat het om meetbare doelstellingen voor de interne werking, waaraan ook indicatoren verbonden zijn. Elf entiteiten hebben meetbare doelstellingen geformuleerd, evenwel zonder gedefinieerde indicatoren. Bij 40% van de entiteiten zijn de geformuleerde doelstellingen over efficiëntie onvoldoende meetbaar. Daarnaast kan bij 11% van de entiteiten niet echt gesproken worden van doelstellingen, maar veeleer van algemeen verwoorde (of minder relevante) voornemens. Het aantal doelstellingen voor efficiëntie in verband met de kernopdrachten ligt in dezelfde lijn. Bij 27% van de entiteiten werden meetbare doelstellingen vastgesteld, waaraan indicatoren verbonden zijn. Bij 11% werden meetbare doelstellingen zonder indicatoren gevonden. 42% van de entiteiten kent onvoldoende meetbare doelstellingen en bij 16% van de entiteiten zijn de engagementen te algemeen geformuleerd om doelstellingen te zijn. 71% van de entiteiten onderneemt initiatieven inzake procesbeheer, expliciet gericht op de verhoging van de efficiëntie. Streven naar procesoptimalisatie vanuit procesbeschrijvingen kan een belangrijke motor zijn voor de groei naar een hogere efficiëntie. 34% van de entiteiten heeft minstens een visie over hoe efficiëntie(winsten) te meten of te gaan meten. Bij 29% van de entiteiten kent men al rapportering over de efficiëntie van de uitvoering van (een deel van) de opdrachten. Indicatoren voor kosteneffectiviteit werden bij slechts 3 entiteiten vastgesteld. Bij 11% of 7 entiteiten is er sprake van sturing op basis van de rapportering over efficiëntie. Bij wijze van conclusie kan gesteld worden dat, hoewel nagenoeg alle entiteiten efficiëntieverhoging een plaats toekennen in hun beheersof managementovereenkomst conform de generieke bepaling, zowat de helft van de VO-entiteiten nog geen volwaardige, meetbare efficiëntiedoelstellingen introduceerde voor de in 2011 opgestarte beheerscyclus. Dit betekent dat vele entiteiten nog moeten bepalen wat meetbare efficiëntiewinsten voor hen kunnen inhouden en via welk traject zij in de gewenste richting willen evolueren. Personeelsinzet – beperking VTE De Vlaamse Regering besliste, met de beperking van de personeelsomvang als doel, dat elke entiteit op het einde van 2015 niet meer – en bij voorkeur minder- personen zal moeten tewerkstellen dan het geval was bij de start van de legislatuur, midden 2009. Bij 15 entiteiten blijkt er midden 2010 een zekere toename. In 7 van deze gevallen was nieuw beleid of een specifiek project daarvan de oorzaak. Op één na beschikken al deze entiteiten over een expliciete motivering voor deze bijkomende VTE’s, goedgekeurd door de Vlaamse Regering. In vijf gevallen werd deze motivering, opgenomen in de beheersovereenkomst, ook al aanvaard. Van de 8 entiteiten die geen specifieke reden voor de personeelsuitbreiding kunnen voorleggen, zijn er 3 met een concreet en haalbaar plan om deze aangroei weer af te bouwen. Eén entiteit zal deze problematiek opnemen binnen een vernieuwd personeelsplan. Een andere is een instantie (zorgcentrum) die niet gevat is door de betrokken beslissing van de Vlaamse Regering. Bij 3 entiteiten is er nog geen aanpak bepaald voor de inkrimping van de personeelscapaciteit. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

65


In het algemeen kan geconcludeerd worden dat de geldende norm om het aantal VTE’s niet te laten groeien, op dit moment geen nadrukkelijke problemen lijkt te zullen stellen. Slechts een beperkt aantal entiteiten heeft in 2010 een hoger aantal medewerkers dan midden 2009 en nog geen duidelijke aanpak rond de afbouw. Instrumenten - financieel 42% van de entiteiten realiseren al minstens gedeeltelijk een vorm van toewijzing van kosten aan doelstellingen of kernprocessen. Daarvan beschikt 27% over een analytisch boekhoudplan en 5% hanteert een extracomptabele registratie. Daarnaast gebruikt 6% van de entiteiten zijn rekeningenstelsel dermate dat men een toewijzing van middelen alsnog kan maken. Bij 3 entiteiten worden de volledige overheadkosten toegewezen aan de doelstellingen of kernprocessen. Bij 16 entiteiten worden enkel de directe kosten toegewezen. Vier entiteiten gaan verder dan deze laatste door een doorgedreven toewijzing naar de decentrale kostenplaatsen of door specifieke kosten volledig te versleutelen (ICT of inhoudelijke medewerkers). 13% van de entiteiten maakt systematisch analytische rapporteringen op en 6% ervan gebruikt deze informatie ook in zijn verantwoordingsrapportering. Samenvattend blijkt 37% van de entiteiten al in mindere of meerdere mate een toewijzing van kosten aan de organisatiedoelstellingen of processen te realiseren. Een volledige toewijzing blijkt echter uiterst zeldzaam, ook het systematisch gebruiken van deze informatie is nog beperkt. Instrumenten - personeelsinzet Bij 53% van de entiteiten was een actualisering van de personeelsbehoeften gebeurd of lopende (of voorzien in 2011). Bij de helft van de entiteiten werd totnogtoe nog geen echte methodiek gebruikt om tot een degelijke inschatting van de personeelsbehoeften te komen. Bij 13% van de entiteiten gebruikt of gebruikte men hiertoe het systeem van tijdschrijven. Bij 10% van de entiteiten gebruikt men andersoortige informatie over activiteitendrijvers. Bij andere entiteiten bestaan er diverse methoden waarmee de belasting van verschillende taken of de tijdsbesteding per medewerker ruwweg ingeschat wordt. Om de evolutie van de personeelsinzet voor verschillende opdrachten te kunnen nagaan, is een instrument voor permanente of periodieke meting noodzakelijk. Bij 16% van de entiteiten is er een vorm van tijdsregistratie, bij 11% gebeurt er periodiek werklastmeting. 19% van de entiteiten beschikt voor een deel van de activiteiten of projecten over informatie inzake tijdsbesteding. In totaal 24% van de entiteiten gebruikt deze gegevens ook actief. Bij 16% van de entiteiten wordt de informatie die hieruit gegenereerd wordt, benut voor benchmarking en/of sturing. Bij 13% van de entiteiten wordt zij aangewend om medewerkers of eenheden te evalueren op het vlak van efficiëntie. Bij 6% van de entiteiten wordt de personeelsinzet op een andere manier bijgestuurd. Inzicht in de personeelsinzet voor de verschillende opdrachten of processen is nog gefragmenteerd aanwezig en gebeurt met diverse aanpakken en vanuit verschillende optieken. Eén op vijf entiteiten gebruikt deze informatie toch al in de sturing. Koppeling kernopdrachten aan financiële middelen 47% van de entiteiten heeft een koppeling gemaakt tussen de langetermijn organisatiedoelstellingen en de financiële planning. Bij 14% hiervan gaat het om de totaliteit van de doelstellingen. Voor in totaal slechts 18% van de entiteiten is deze koppeling aanwezig in de beheersof managementovereenkomst. Bij 42% van de entiteiten werd in het ondernemingsplan een koppeling gemaakt tussen de financiële middelen en de organisatiedoelstellingen. Bij 24% van deze entiteiten is deze koppeling gedeeltelijk aanwezig. Bij 13% is zij er voor alle doelstellingen en bij nog eens 5% is er bovendien volledige aansluiting met de begroting. 1101 001 Globaal rapport over de organisatiebeheersing binnen de Vlaamse administratie 2010 STRIKT VERTROUWELIJK

66


Een financiële meerjarenplanning, afgestemd op de organisatiedoelstellingen, blijft voor de entiteiten van de Vlaamse overheid vooralsnog moeilijk te realiseren. Ook een koppeling van de financiële middelen aan de organisatiedoelstellingen op jaarbasis kan slechts door een beperkt aantal entiteiten aangetoond worden. Budgettering ondersteunende processen en opvolging Voor de ondersteunende processen zijn bij 37% van de entiteiten algemene doelstellingen aanwezig die betrekking hebben op efficiëntie of zuinigheid. Bij 34% werden specifieke doelstellingen in verband met personeelsaangelegenheden en ICT vastgesteld. Voor communicatie en vooral facility is dit veel minder het geval. Bij quasi alle entiteiten worden de specifieke budgetten voor HRM en ICT opgevolgd. Voor facility is dit bij 89% van de entiteiten het geval, voor communicatie bij 79%. Het gebruik van prognoses voor de uitgaven komt het meest voor bij HRM en wel bij 77 % van de entiteiten. Dit geldt ook voor ICT bij zowat 47% van de entiteiten. Organisatiestructuur en -cultuur Bij 42% van de entiteiten speelden overwegingen rond efficiëntie een rol in de definiëring van de huidige organisatiestructuur. Bij 29% van de entiteiten gold dit eveneens voor de organisatiecultuur of de waarden. 37% van de entiteiten ondernam al acties om het kostenbewustzijn van de personeelsleden te verhogen.


67


Bijlage 4.

Aanbevelingen met betrekking tot organisatiebeheersing

De ontwikkeling naar maturiteitsniveau 3 van organisatiebeheersing binnen de Vlaamse overheid kan ook benaderd worden aan de hand van cijfermateriaal over de aanbevelingen die IAVA hierover verstrekt. Tijdens de validatieaudits heeft IAVA enerzijds de realisatiegraad van de eerder geformuleerde en nog openstaande aanbevelingen onderzocht en anderzijds nieuwe aanbevelingen geformuleerd voor die thema’s waarvoor geen maturiteitsniveau 3 behaald werd en waarbij nog geen aanbevelingen geformuleerd waren om de vastgestelde controleleemtes af te dekken. Tabel 19: In de validatieaudits opgevolgde en verstrekte aanbevelingen over organisatiebeheersing Aanbevelingen

opgevolgd in gerealiseerd VA

lopend

ontwerp

niet gereal.

Nvt.

risico nieuwe in aanvaarding VA

Doelstellingen

84

45%

44%

6%

1%

1%

2%

26

belanghebbendenmanagement

42

52%

29%

7%

5%

0%

7%

11 17

monitoring

60

48%

38%

5%

3%

2%

3%

organisatiestructuur & proj.man.

51

76%

20%

0%

2%

0%

2%

8

HRM

61

38%

51%

5%

3%

3%

0%

27

cultuur & integriteit

64

39%

45%

8%

6%

2%

0%

47

informatie en communicatie

49

53%

39%

6%

0%

0%

2%

15

financieel management

62

48%

31%

11%

5%

2%

3%

59

facility management

49

29%

39%

10%

14%

2%

6%

23

ICT

54

46%

31%

15%

6%

2%

0%

63

576

47%

38%

7%

4%

1%

2%

296

TOTAAL

Bovenstaande tabel toont aan dat het percentage gerealiseerde aanbevelingen duidelijk het hoogst ligt voor het thema Organisatiestructuur. Dit sluit aan bij de hoger beschreven vaststelling dat voor dit thema het grootste aantal entiteiten nu kan worden ingeschat op maturiteitsniveau 3. De thema’s Belanghebbendenmanagement en Informatie en communicatie hebben eveneens een goede realisatiegraad en dus weinig openstaande aanbevelingen, wat overeenstemt met de eerder gunstige inschattingen voor deze thema’s. Hoewel een hoog aantal entiteiten (63%) voor het thema Doelstellingen, proces- en risicomanagement wordt ingeschat op maturiteitsniveau 3, is de realisatiegraad van aanbevelingen voor dit thema laag. Dit heeft enerzijds te maken met openstaande aanbevelingen rond procesmanagement en kwaliteitsbeleid, wat niet meespeelt voor maturiteitsniveau 3. Anderzijds volstaat voor dit maturiteitsniveau een instrumentele benadering van risicomanagement, terwijl de aanbevelingen (oude en nieuwe) verder gaan en een geïntegreerde benadering vereisen. Het aantal aanbevelingen met status ‘Ontwerp’ of ‘Niet gerealiseerd’ is het hoogst voor Facility Management en ICT. Dit illustreert wat ook bij de thema-inschattingen bleek, namelijk dat vele entiteiten moeite hebben voor die thema’s tot een adequaat beheersingskader te komen. De grootste aantallen nieuwe aanbevelingen in de validatieaudits vinden we bij de thema’s ICT, Cultuur en Financieel Management. Hier gaat het om thema’s waar inderdaad minder entiteiten al niveau 3 bereiken dan voor de eerste thema’s uit het raamwerk. In het geval van Cultuur worden vaak 2 aanbevelingen geformuleerd (cultuur algemeen en integriteit), ook bij Financieel Management en ICT worden verschillende subthema’s onderscheiden. In het geval van het thema Financieel Management gaat het vrijwel steeds om de aanbeveling waarbij gepleit wordt voor de uitbouw van een systeem om de kosten van de productiemiddelen toe te wijzen aan de doelstellingen en/of de processen. Bij het thema ICT betreft het meestal aanbevelingen over ICT-veiligheid en/of continuïteitsmanagement.


68


Over alle thema’s heen blijken van de 576 in de validatieaudit opgevolgde aanbevelingen er nu nog 283 (49%) open te staan. Aanvullend werden bij de validatieaudits 296 nieuwe aanbevelingen verstrekt. Dit alles leidt tot de vaststelling dat op 31 maart 2011 in de Vlaamse administratie in totaal 579 aanbevelingen over organisatiebeheersing openstaan.

openstaande aanbevelingen op 31/3/2011 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

69

63

54

45 28

DST & BHM RM

91

88

85

37 19

MON

ORG

HRM

CUL

ICO

FIM

FAM


ICT

69


Bijlage 5. Kwaliteitsbewaking van de maturiteitsinschattingen Finaliteit van de kwaliteitsbewaking Het doel van de uitgevoerde kwaliteitsbewaking bij de toekenning van maturiteitsinschattingen is te garanderen dat alle entiteiten in dezelfde omstandigheden en met eenzelfde aanpak dezelfde inschattingen krijgen. Dit laatste is belangrijk aangezien organisatiebeheersing niet mag worden beschouwd als een checklistverhaal. Organisatiebeheersing is een levend gebeuren waarbij risicomanagement een cruciale rol speelt als waarborg voor maatwerk waarin de beheersmaatregelen zijn aangepast aan de specifieke noden/risico’s van de organisatie. Dit betekent ook dat er met betrekking tot het bereiken van het gedefinieerde maturiteitsniveau 3 voor een bepaald thema tussen de entiteiten verschillen zijn in de benodigde maatregelen. Factoren als omvang (zowel qua personeelsbezetting als qua financiële materialiteit), complexiteit of gevoeligheid van het takenpakket of andere specifieke contextfactoren kunnen een invloed hebben op het aantal en de uitgebreidheid van de beheersmaatregelen die nodig zijn om de controledoelstellingen afdoende af te dekken. Bij de bewaking van de consistentie in inschattingen houdt IAVA dan ook steeds rekening met deze factoren. Gestandaardiseerde aanpak van de kwaliteitsbewaking De eerstelijns kwaliteitstoets situeert zich bij de auditoren zelf. Zij waken over de consistentie van de maturiteitsinschattingen tussen de entiteiten van het beleidsdomein dat zij primordiaal opvolgen, en waar zij in de meeste gevallen de inschattingen voor organisatiebeheersing ook toekennen. Doorheen de ervaringen met de sterkte-zwakteanalyses en de bijhorende voortgangscontroleaudits sinds 2004, bouwden zij de inhoudelijk kennis op om op consistente wijze inschattingen toe te kennen. De tweedelijns kwaliteitstoets zit in de rol van de superviserende manager-auditoren bij het auditproces. Zij staan in voor het reviewen van de ontwerpauditrapporten en baseren zich daarvoor ook op een analyse van de bijhorende werkdossiers. De managers hebben vanuit hun rol een vergelijkend perspectief over een grote groep entiteiten in meerdere beleidsdomeinen en hebben zo steeds een belangrijke plaats gehad in de bewaking van de consistentie van de maturiteitsinschattingen. Een aanvullende kwaliteitstoets wordt uitgevoerd door de zogenaamde themaverantwoordelijken. In deze rol zijn één of meerdere auditoren aangeduid per thema van organisatiebeheersing. Naast het auditwerk bouwen zij kennis op over een bepaald thema en streven ernaar de stand van zaken hieromtrent op te volgen op het niveau van de Vlaamse overheid. Wanneer er binnen een bepaalde auditopdracht onduidelijkheid is over de toe te kennen inschatting voor een bepaald thema, dan doen de auditor en manager-auditor beroep op het oordeel van deze themaverantwoordelijken. Een derdelijns kwaliteitstoets komt steeds van de administrateur-generaal. Hij leest de vaststellingen en conclusies in alle rapporten bij alle entiteiten en zorgt zo binnen het auditproces voor een laatste bewaking van de consistentie van de maturiteitsinschattingen over alle beleidsdomeinen heen. Uit dit procesverloop bij de auditopdrachten met betrekking tot organisatiebeheersing groeide doorheen de jaren een specifieke kennis per thema of doelstelling van organisatiebeheersing. Zo werd het mogelijk om ook ex ante de consistentie van maturiteitsinschattingen te bewaken via interne communicaties die de controledoelstellingen voor een bepaald (sub)thema verduidelijken. Op die manier konden ook steeds ontwikkelingen binnen de Vlaamse overheid, die impact hebben op de evaluatie en inschatting van organisatiebeheersing, aan de auditoren geduid worden.


70


Aanvullende consistentiechecks bij de validatieaudits De validatieaudits zijn gekenmerkt door het feit dat voor 62 entiteiten op hetzelfde moment maturiteitsinschattingen moesten toegekend worden. Dit maakt nog meer doorgedreven aandacht voor consistentie bij het toekennen van de inschattingen noodzakelijk. In maart en april 2011 werden binnen IAVA consistentiechecks uitgevoerd voor de toegekende inschattingen per thema en doelstelling van organisatiebeheersing. Verschillende auditoren, in de eerste plaats de themaverantwoordelijken, evalueerden de analyses bij alle entiteiten voor het specifieke onderdeel waarin zij gespecialiseerd zijn. Op die manier werd de gebruikelijke kwaliteitsbewaking met interne reviews verrijkt.


71


Bijlage 6. Lijst van gebruikte afkortingen

BBB BHM BIA CAF COBIT COSO CUL DRM EFQM ERM ESF EVA FAM FIM Gemidd. VO GID HR HRM ICO ICT ITIL IVA IVArp MON N ORG P&O PDCA PPS SMART VA VO VR VTE

11

11

Beter Bestuurlijk Beleid Belanghebbendenmanagement Business/ICT Alignment Common Assessment Framework Control Objectives for Information and related Technology Committee of Sponsoring Organizations Organisatiecultuur Doelstellingen en Risicomanagement European Foundation for Quality Management Enterprise Risk Management Framework Europees Sociaal Fonds Extern Verzelfstandigd Agentschap Facility Management Financieel Management Gemiddelde maturiteitsinschatting voor de Vlaamse overheid Gemeenschappelijke ICT-Dienstverlener Human Resources Human Resources Management Informatie en communicatie Informatie en communicatie Technologie Information Technology Infrastructure Library Intern Verzelfstandigd Agentschap Intern Verzelfstandigd Agentschap met rechtspersoonlijkheid Monitoring Entiteit Organisatiestructuur Personeel en Organisatie(ontwikkeling) Plan – Do – Check – Act Publiek-private samenwerking Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden Validatieaudit(s) Vlaamse overheid Vlaamse Regering Voltijds equivalent

De afkortingen voor de entiteiten zijn opgenomen in Bijlage 1.


72


Bijlage 7. Lijst van tabellen Tabel 1: Betekenis maturiteitsniveaus Tabel 2: Overzicht maturiteitsinschattingen departementen en agentschappen Tabel 3: Gemiddelde maturiteitsniveaus per beleidsdomein Tabel 4: Evolutie organisatiebeheersing Vlaamse overheid (VO) vastgesteld bij de validatieaudits (VA) Tabel 5: Maturiteitsinschattingen departementen Tabel 6: Maturiteitsinschattingen IVA’s Tabel 7: Maturiteitsinschattingen IVArp’s Tabel 8: Maturiteitsinschattingen EVA’s Tabel 9: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 100 personeelsleden of minder Tabel 10: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 100 tot 200 personeelsleden Tabel 11: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 200 tot 400 personeelsleden Tabel 12: Maturiteitsinschattingen entiteiten met 400 tot 900 personeelsleden Tabel 13: Maturiteitsinschattingen entiteiten met meer dan 900 personeelsleden Tabel 14: Entiteiten met voor het eerst maturiteitsinschattingen Tabel 15: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen tot en met 1,7 gemiddeld Tabel 16: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen van gemiddeld 1,8 tot 2,1 Tabel 17: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen van gemiddeld 2,2 tot 2,5 Tabel 18: Entiteiten met voordien maturiteitsinschattingen gemiddeld hoger dan 2,6 Tabel 19: In de validatieaudits opgevolgde en verstrekte aanbevelingen over organisatiebeheersing

17 21 23 24 58 59 59 59 60 60 61 61 61 62 63 63 64 64 68


73

Rapport. Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing. Globaal rapport over de Vlaamse Administratie

Recommend Documents