RAPPORT RONDE VAN SCHOOLBESTUREN nov april 2013

DCIM/Ronde van schoolbesturen 2012-2013/Rapport

RAPPORT RONDE VAN SCHOOLBESTUREN nov. 2012-april 2013 Situering Van november 2012 tot april 2013 trokken het Diocesaan Comité van Inrichtende Machten DCIM) en het Vicariaat onderwijs van het aartsbisdom Mechelen-Brussel ‘de boer op’ om in zeven regio’s zoveel mogelijk leden van schoolbesturen bijeen te brengen voor een interactieve informatievergadering. De bedoeling was om schoolbesturen te sensibiliseren om samen naar de toekomst te kijken vanuit de nood aan versterking. De te verwachten beleidsmaatregelen die een bestuurlijke schaalvergroting inhouden, wijzen ook in die richting. De etappes van die ‘Ronde van schoolbesturen’ vonden plaats in de regio Mechelen-Vilvoorde (6 november 2012 in het Pastoraal centrum Mechelen), het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (19 november 2012 in KOCB), de regio zuid-oost (4 december 2012 in VIA Tienen), de regio noord-west (23 januari 2013 in het Virgo Sapiensinstituut Londerzeel), de regio zuid-west (4 februari 2013 in het Don Bosco Technisch Instituut Halle), de regio noord-oost (28 februari 2013 in het Sancta Maria instituut Aarschot) en voor de regio Leuven (tot de oostkant van Brussel) in het Heilig-Hartinstituut Heverlee. Een achtste etappe vond plaats op 16 april 2013 in het Don Bosco Onderwijscentrum in Oud-Heverlee, voor schoolbesturen die niet de kans hadden gezien deel te nemen aan een van de zeven infosessies. In totaal werden ongeveer 270 schoolbestuurders bereikt uit 142 schoolbesturen. Dat is ongeveer drie kwart van alle schoolbesturen basis-, secundair en volwassenenonderwijs in het aartsbisdom. Zulk bereik geeft een zekere representativiteit aan de informatie die voortspruit uit de ronde van schoolbesturen en die verwerkt is in dit rapport. Het scenario was overal hetzelfde. Bisschoppelijk afgevaardigde voor het onderwijs Fons Uytterhoeven lichtte met treffende beelden toe waarom het belangrijk is dat schoolbesturen en beleidsverantwoordelijken zich eerst bezinnen over hun identiteit, over wat ze als erfenis van hun voorgangers hebben door gekregen en wat zij zelf denken te kunnen of moeten doorgeven aan hun opvolgers. Zij doen dat het best vanuit het besef dat de context waarin het katholiek onderwijs vandaag functioneert niet meer dezelfde is als toen de Kerk nog heel het maatschappelijke leven domineerde. Er komen steeds weer nieuwe uitdagingen op ons af en die dwingen ons voortdurend tot aanpassing, zonder echter de basis te vergeten of te verloochenen waar onze missie op steunt. In een tweede deel gaven Willy Penninckx, Bruno Raes of Jos van Eyken, leden van het DCIM en van VIMKO toelichting bij de intussen gefinaliseerde ‘Hoekstenen van kwaliteitsvol bestuur’. Dat is een reflectiedocument van VIMKO dat tot doel heeft de besturen te laten nadenken over de eigen werking en acties te ondernemen om de bestuurskracht te versterken. In het document worden de beleidsdomeinen en de bouwstenen voor goed bestuur opgesomd die ook in het vormingsproject Beter besturen aan bod komen. Aansluitend konden de deelnemers in kleine werkgroepen van gedachten wisselen over de plus- en minpunten en de aandachtspunten van spanningsvelden als eigenheid en schaalvergroting, niveaugebonden of niveauoverschrijdende scholengemeenschappen of andere grotere verbanden. De neerslag van die groepsgesprekken werd in de vorm van een verslag verstuurd naar de deelnemers van elke regio. Op de diocesane jaarvergadering voor schoolbesturen op dinsdag 4 juni 2013 wordt het rapport van de hele Ronde officieel voorgesteld. De inbreng van al die schoolbestuurders zal mee de visie bepalen van het DCIM en het Vicariaat Onderwijs.

1


1. Spanningsvelden Schaalvergroting en eigenheid 1.1 Behoud kleinschaligheid A. Argumenten voor het behoud van kleinschaligheid Behoud van identiteit, herkenbaarheid en plaatselijke verankering Voorstanders van het behoud van kleinschaligheid zien daarin een garantie om hun identiteit pedagogische specificiteit te behouden. De plaatselijke verankering en geborgenheid in de parochie of dorpsgemeenschap heeft een duidelijke meerwaarde. Er is een grotere betrokkenheid van de omgeving en men kan beter inspelen op de lokale noden. Kleinschaligheid is ook gunstiger voor de loopbanen en verlofstelsels van leraren. Gunstig voor betrokkenheid schoolbestuur bij het schoolleven Ook voor de bestuursleden zijn de betrokkenheid en het engagement groter. Het is gemakkelijker om vrijwilligers te motiveren. Ze kunnen sneller op de bal spelen en iets realiseren. Er is een sterk ‘goed gevoel’ en fierheid over de verwezenlijkingen, vanuit een zekere traditie. De relatie tussen schoolbestuur en het onderwijzend personeel is soepeler en directer omdat men elkaar kent. Autonomie De onafhankelijkheid en beschikking over eigen middelen spelen eveneens een rol en ook de vrees voor mastodontscholen via schaalvergroting. Schoolbesturen die nog niet goed zijn uitgebouwd schrikken daar ook voor terug maar ook wie een sterke organisatie heeft vindt kleinschaligheid een meerwaarde. B. Minpunten van het behoud van kleinschaligheid Te hoge taakbelasting en complexiteit De taakbelasting voor de directeur en voor de schoolbestuurders is te hoog. Zij kunnen de opdrachten om professioneel de school te besturen onvoldoende aan en expertise opbouwen is moeilijk. De steeds complexer wordende regelgeving, ook voor kleine scholen, vraagt zoveel inzet en verantwoordelijkheid (ook van directeurs) dat het inzetten van specialisten noodzakelijk wordt. Het wordt ook steeds moeilijker om (jongere) bestuurders en zeker voorzitters te vinden, die alles pro deo willen of kunnen doen. Expertise gaat soms verloren wanneer vrijwilligers vertrekken. Er gaat veel energie verloren en de samenwerking binnen een scholengemeenschap is vaak beperkt. Een te klein geheel is niet leefbaar. C. Aandachtspunten Men moet in elk geval de - lokaal verankerde - identiteit kunnen behouden. Lokale schoolbesturen zouden een plaats moeten kunnen hebben in een overkoepelend groot schoolbestuur. Diversiteit in de samenstelling van het schoolbestuur is belangrijk: er zijn het best verschillende disciplines in vertegenwoordigd. Maar vrijwilligers, die altijd nodig zullen blijven, kunnen hun specialiteit (bv bouwdossiers) niet altijd inzetten voor andere schoolbesturen; daar zijn beroepskrachten voor nodig. Scholengemeenschappen bieden nu al mogelijkheden om middelen samen te leggen voor bv een gemeenschappelijke boekhouder. We moeten vermijden dat het buitengewoon onderwijs geïsoleerd blijft. Als schaalvergroting opgelegd wordt, mogen kleinere schoolbesturen niet uit de boot vallen. 2


We moeten niet bang zijn van schaalvergroting maar het mag niet leiden tot meer bureaucratie en onbegrijpelijk vakjargon. 1.2 Schaalvergroting A. Argumenten pro schaalvergroting Een noodzakelijke evolutie Schaalvergroting is voor de meeste bestuurders een noodzakelijke en onvermijdelijke evolutie, gelet op de groeiende eisen die aan het bestuur van scholen gesteld worden en de moeilijkheid om gemotiveerde en bekwame bestuurders te vinden. De eigenheid en de inbedding in de lokale gemeenschap kunnen bewaard worden door te werken met een overkoepelende vzw met plaatselijke bestuurscomités. Het blijft ook mogelijk en noodzakelijk om vrijwilligers in te schakelen. Misschien willen meer mensen zich op lokaal niveau vrijwillig inzetten als ze van moeilijke dossiers bevrijd zijn in een grotere structuur. Er zijn al verschillende voorbeelden van zo’n grotere structuur die goed werken. Bundeling van krachten biedt meer mogelijkheden Meer expertise kunnen delen kan ook een verademing en een verrijking zijn. Een aantal taken of werkgebieden kan beter samen (op grotere schaal) opgenomen worden. Het is een voordeel om techniciteit, expertise en ervaring uit te wisselen en te professionaliseren op het vlak van veiligheid, financies, boekhouding, sociaal secretariaat, personeelsbeleid (bv overgang tussen scholen, databank, aanwerving en uitwisseling personeel), gebouwen (optimale bezetting, verbouwingen, onderhoud, klusjesman), aankoopbeleid, juridisering, de wet op de overheidsopdrachten, administratie enzovoort…. De deskundigheid wordt beter benut indien overkoepelend ingezet, het probleemoplossend vermogen vergroot, alsook de efficiëntie. Voor bepaalde taken kunnen beroepskrachten of vrijgestelden worden ingeschakeld. Op die manier kunnen directeurs zich gemakkelijker wijden aan hun pedagogische opdracht. Of directiefuncties kunnen worden opgesplitst: één voor het materieel en welzijnsbeleid en één voor het pedagogisch beleid. Er is meer solidariteit mogelijk: door het bundelen van financiële middelen kunnen ze ingezet worden voor de scholen die ze nodig hebben. Samenaankopen zijn gemakkelijker te realiseren. Schoolbesturen met basis- en secundair onderwijs ervaren een duidelijke meerwaarde van samenwerking. Basisscholen kunnen daar zeker voordelen bij hebben. Als een hele regio bestreken wordt door één schoolbestuur kan ook de concurrentie dalen. Zowel regionale als bovenregionale samenwerkingsvormen (congregatie) zijn mogelijk. Men kan de netwerken van verschillende schoolbesturen inzetten en ze gezamenlijk doen functioneren, wat de gehele impact kan versterken. Een scholengemeenschap secundair onderwijs heeft een goede samenwerking met twee gemeentelijke scholen en zou die niet graag verloren zien gaan. B. Minpunten van schaalvergroting Logge besluitvorming, mastodonten Het gevaar voor mastodonten, logge besluitvorming, nivellering en beslissingen over de hoofden heen is niet denkbeeldig. Vrees voor opslorping en verlies van eigenheid Er bestaat veel vrees voor opslorping van de kleinere entiteiten (vooral basisscholen) door de grote (vooral besturen van secundaire scholen), verlies van betrokkenheid, eigenheid en nabijheid. 3


Vrijwilligers van kleine besturen zien zich niet gemakkelijk voor een groot bestuur werken en vragen zich af of dat nog als vrijwilliger kan. Ze vinden dat ze nu al werk genoeg hebben met één school. Sommigen hebben vragen bij de bereidheid van hun directeurs om die uitdaging aan te gaan. Het lijkt vooral een vrees voor het onbekende; men heeft er nog te weinig informatie over. De zwakke financiële/materiële situatie van een schoolbestuur kan een rem zijn op schaalvergroting, alsook de concurrentie. Eénzelfde pedagogisch project voor alle scholen van de vzw leidt volgens sommigen tot het verlies van de eigenheid van die scholen. Scholen in landelijke gebieden die ver uit elkaar liggen en geen raakpunten hebben, zouden dan onder één bestuur komen. Dorps- en stadsscholen kunnen moeilijk samen gaan. Er zijn problemen te voorzien i.v.m. de eigenaars van de schoolgebouwen. Er is bezorgdheid over de betrokkenheid van het buitengewoon onderwijs: kunnen die scholen erbij en zullen bestuurders met expertise op dat vlak niet overbevraagd worden? Voor het kunstsecundair onderwijs (KSO) is samenwerking met het ASO, TSO en BSO heel moeilijk omwille van de pedagogische specificiteit. De operatie zal veel tijd vragen. C. Aandachtspunten bij schaalvergroting Groeipad met ruime inspraak en procesbegeleiding Geen enkel schoolbestuur is principieel tegen schaalvergroting. Die mag echter geen doel op zich vormen. De bestuurders beseffen dat de toekomst in schaalvergroting ligt, maar vragen wel een groeipad dat ze zelf kunnen invullen en geen plotse dwang. De overheid dient alleen het kader te scheppen. We moeten schoolbesturen tijd geven om zich te herstructureren en te positioneren in grotere entiteiten, het proces van samenwerking in onderling vertrouwen stimuleren en geleidelijk opbouwen. Een trapsgewijze invoering, met een concreet actieplan met tussentijdse doelen die gehaald moeten worden. Eerst samenwerken, dan pas die samenwerking in structuren gieten. We moeten investeren in procesbegeleiding. Ook de communicatie verdient speciale aandacht. Respect voor specificiteit Daarbij dienen we de specificiteit van elke school (opvoedingsproject, ligging, lokale inbedding, …) te respecteren. De onderwijsopdracht is vaak afhankelijk van de context (platteland-stad, en ook binnen een stad kunnen de cultuurverschillen groot zijn). Opvoedingsprojecten naast elkaar leggen zou interessant zijn om de gelijkenissen uit te zoeken. Pas na grondig overleg kan een visie of missie worden uitgeschreven. Verschillende schoolculturen zijn een verrijking, meer een kans dan een gevaar. Omtrent katholieke identiteit (en het noodzakelijk behoud ervan) is er vraag naar uitwisseling van good practices en naar intervisie tussen schoolbesturen. We moeten vooruit kijken: wat is het beste voor het katholiek onderwijs over 10 jaar? De zorg voor de kleine schoolbesturen moet voorop staan en niemand mag uit de boot vallen; het mag ook niet ontaarden in een opslorpingsronde van de kleintjes door de grote. Samengaan kan alleen als iedereen elkaar beschouwt als gelijke partner. Evolutie bij bestuurders Bij nieuwe samenwerkingsverbanden moeten bestuurders mee evolueren en verder kunnen/willen kijken dan de eigen school. Kan er nog verder een eigen visie zijn per schoolbestuur? Het wordt haast onontbeerlijk dat mensen worden ‘vrijgesteld’ met punten, lestijden, om welbepaalde taken op zich te nemen binnen een schoolbestuur of scholengemeenschap, bv boekhouding, administratie, preventie, bouwdossiers, materiële ondersteuning. 4


Opletten voor vervreemding bij te grote fusie; de erfenis van vroegere besturen (manier van werken, sfeer…) moet in ere gehouden worden. Ook de opgebouwde deskundigheid op pedagogisch vlak zou niet verloren mogen gaan. Ook de expertise via de samenwerking onder directeurs binnen een scholengemeenschap niet. Onderzocht kan worden welke aspecten het best op een hoger niveau aangepakt worden en welke het best plaatselijk blijven (subsidiariteitsprincipe toepassen). Men kan de netwerken van de besturen aanspreken voor bv een selectiecommissie van een directeur. Voor nieuwe bestuurders kan men putten uit de schoolraad of het oudercomité, die mee de eigenheid bewaken. Waarom zouden we beginnende bestuurders niet verplichten om een opleiding te volgen? Expertise is belangrijk. Drie elementen kunnen samen tot een succesvolle werking van een schoolbestuur leiden: professionaliteit, logistieke en financiële organisatie en een goede sfeer onder de bestuursleden. Realistische schaalgrootte De schaalgrootte moet realistisch zijn en beheersbaar blijven, liever 3000 dan 10000 leerlingen. We voorzien het best in een streefnorm met ruimte voor afwijking in bv landelijk gebied. Er is geen algemene regel mogelijk om samenwerkingsverbanden vast te leggen. Misschien kunnen we werken aan een Katholiek Onderwijs gegroepeerd per stad? We zijn nu versnipperd en kunnen ons dan beter profileren tegenover het GO! Het katholiek onderwijs is best zo divers mogelijk, zodat er concurrentie is, het onderwijs beter wordt en de leerkrachten meer geëngageerd zijn. Regionale inbedding van de scholenassociaties (of –groepen) is belangrijk om samen de problemen i.v.m. leerlingenoriëntering, inschrijvingen en onderwijsaanbod op een constructieve manier aan te pakken. Goede praktijkvoorbeelden en deskundige hulp bij opstellen van samenwerkingsovereenkomsten Vandaag wordt al op verschillende niveaus (besturen, scholengemeenschappen, congregaties...) niveauoverstijgend en binnen grotere gehelen zinvol en intens samengewerkt. De scholengemeenschappen moeten verder dienen als atelier voor samenwerking, van daaruit moet verder gewerkt worden op de cruciale terreinen waarop de deskundigheid van kleinere gehelen tekortschiet. Het Vicariaat onderwijs, het DCIM en KOCB1 (in Brussel) zouden zulke modellen kunnen presenteren om schaalvergroting te verduidelijken en de drempelvrees te laten overwinnen. De Verbonden en de VIMKO dienen te helpen bij schriftelijke afspraken en bij het juridisch correct opstellen van samenwerkingsovereenkomsten en huishoudelijke reglementen. Specifieke aandacht voor het buitengewoon onderwijs Het buitengewoon onderwijs verdient bijzondere aandacht in schaalvergroting. In de huidige scholengemeenschappen is er op sommige plaatsen overdracht van competenties van het BuO naar het gewoon onderwijs, in andere scholengemeenschappen voelen BuO-scholen zich eenzaam. Concrete tips De financiële middelen gelijk verdelen over alle scholen. Boekhoudpakket via Vicariaat of een raamcontract aanbieden? Eén personeelsbeleid voor alle scholen of per school afzonderlijk? Wie de leiding neemt dient een neutrale persoon te zijn, niet aan een school verbonden.

1

KOCB staat voor Katholieke Opvoeding en Cultuur Brussel. Het is (al sinds 1972) een dienstverlenende en coördinerende vzw ten behoeve van de katholieke scholen in Brussel en de vrije kinderdagverblijven.

5


De rol van de directeur als gezicht van de school naar de plaatselijke gemeenschap, moet behouden blijven. We moeten kijken naar het eindpunt; wat maakt een project succesvol? We mogen niet op een weegschaal afwegen waar elke school recht op heeft maar moeten het samenwerkingsverband met gezond verstand beheren. Er is nuttige ervaring te vinden in het bedrijfsleven. Kritische vragen en bedenkingen Is groter worden de oplossing voor meer middelen en minder werkdruk? Schoolbesturen spelen toch te veel cavalier seul; het blijft telkens bij theorie en het wordt niet in de praktijk omgezet. Het zal moeilijk zijn, mensen denken vaak vanuit hun eigen hokje. Er is geen schaalvergroting nodig voor pedagogische zaken. Kunnen atypische samenwerkingen ook nog in de toekomst (bv scholengemeenschappen met het gemeentelijk onderwijs zoals die nu bestaan en goed werken omdat ieders eigenheid wordt gerespecteerd)? Bouwdossiers vragen heel wat tijd en vooral expertise. Voor vrijwilligere bestuurders wordt het onmogelijk om dit voor meer dan één school op zich te nemen. Wat met codi’s (coördinerende directeurs) en andere TAO’s (Tijdelijke Andere Opdrachten) die nu in een scholengemeenschap zitten als men meteen naar grotere eenheden gaat? Opgelet dat men met plannen voor nog grotere gehelen geen periode van grote onzekerheid krijgt. 2. Spanningsveld niveaugebonden – niveauoverstijgende scholengemeenschappen of andere grote verbanden 2.1 Niveaugebonden A. Pluspunten van niveaugebonden samenwerkingsverbanden Het ligt voor de hand dat schoolbesturen die binnen het eigen niveau al goed samenwerken in een scholengemeenschap, die samenwerking graag willen voortzetten. Waar men op het niveau van de besturen nooit heeft moeten samenwerken met het secundair onderwijs is de koudwatervrees het grootst. Ze vrezen het overwicht van de secundaire scholen. Elk niveau heeft zijn eigen specifieke aanpak en noden. Bestuurders basisonderwijs zouden niet kunnen meepraten als het over het SO gaat. De opgebouwde, niveaugebonden deskundigheid op pedagogisch vlak is een meerwaarde. Voorstanders van niveaugebonden samenwerkingsverbanden benadrukken de sterke verschillen tussen het basis- en het secundair onderwijs. Volgens hen moet de keuze blijven bestaan tussen niveaugebonden en niveauoverstijgende samenwerkingsverbanden. Basisscholen in landelijke gebieden zullen wellicht niet anders kunnen dan niveaugebonden blijven omdat er weinig secundaire scholen in de buurt zijn. Voor een objectieve studieoriëntering is het ook beter dat basisscholen zich niet binden aan één bepaalde secundaire school. Indien men niveaugebonden blijft samenwerken zou men wel moeten trachten meer knowhow uit te wisselen tussen scholen onderling over zorg, ICT, preventie enzovoort. B. Minpunten van niveaugebonden samenwerkingsverbanden De minpunten van niveaugebonden samenwerkingsverbanden worden niet alleen aangebracht vanuit schoolbesturen die al een niveauoverschrijdende werking hebben, maar ook vanuit besturen die beseffen dat ze met alleen het basisonderwijs moeilijk of niet aan een groot samenwerkingsverband 6


gaan geraken zonder dat de afstand letterlijk en figuurlijk te groot wordt. Dat is zeker het geval in landelijke gebieden. Voorts zien ze ook dat de doorstroming van het basis- naar het secundair onderwijs moeilijker zou verlopen. Vele basisscholen kennen het SO niet en ook niet de mogelijkheden die samenwerking kan opleveren. Het basisonderwijs heeft te weinig middelen. Sommigen hebben minder goede ervaringen met de huidige samenwerking in de niveaugebonden scholengemeenschappen, maar zien daarom ook niet direct heil in een samenwerkingsverband met ook SO erbij. Te kleine structuren bieden echter ook geen voordeel. De structuur moet wel dienstig zijn voor het behoud van de eigenheid van de scholen. Verantwoordelijkheid opnemen voor het katholiek onderwijs in de regio is moeilijker als men per niveau blijft werken. C. Aandachtspunten bij niveaugebonden samenwerkingsverbanden We mogen geen algemene regel hanteren maar moeten geval per geval bekijken hoever we moeten gaan in de samenwerking. Bij de kleine scholen blijft de vrees leven op te moeten gaan in grotere gehelen. De plannen van de overheid creëren onzekerheid en angst voor het onbekende. Hoe zal men de schoolbesturen die enkel vertrouwd zijn met een kleine basisschool kunnen meenemen in een grote operatie? Een suggestie is: op één niveau beginnen en de samenwerking organisch laten groeien. Ook: melding maken van succesverhalen en een goede keuze van partners maken. In elk geval moet men rekening houden met het verschil in problematiek in het basis- en het secundair onderwijs. De samenwerking dient ondersteund te worden. Schoolbesturen zouden zelf moeten kunnen bepalen welke samenwerking ze wensen maar de overheid dient ervoor te zorgen dat het financieel een win-winsituatie wordt. De norm van schaalgrootte moet soepel gehanteerd kunnen worden. Sommige bestuurders vinden dat ze niet bezig moeten zijn met het zuiver pedagogische (dat is voor de professionelen: het onderwijzend personeel) maar vragen zich wel af wat er moet gebeuren als dat fout gaat. Een goede directeur is belangrijk. 2.2 Niveauoverstijgend A. Pluspunten van niveauoverstijgende samenwerkingsverbanden Grotere solidariteit en efficiëntie Niveauoverstijgende samenwerkingsverbanden bieden de kans om verantwoordelijkheid op te nemen voor het katholiek onderwijs van een hele regio. Ze volgen de structuur van een aantal schoolbesturen met een goed uitgebouwde werking. De ervaringen van basisscholen in zo’n constructie zijn positief. Ze voelen zich niet minder betrokken of gewaardeerd. Niveauoverstijgende samenwerking maakt meer solidariteit en overflow mogelijk tussen het secundair en het (minderbedeelde) basisonderwijs op financieel vlak, op het gebied van personeel, boekhouding, ICT, preventie en andere competenties. Dat komt de efficiëntie ten goede. Door middelen samen te leggen kan men vrijgestelden inschakelen. Betere leerlingenoriëntering en -begeleiding De oriëntering van leerlingen basisonderwijs naar het secundair kan beter verlopen en er ontstaan nieuwe mogelijkheden voor een betere communicatie en uitwisseling tussen de derde graad BaO en de eerste graad SO, alsook voor het inzetten van personeel. Dat geldt zeker voor het buitengewoon lager en secundair onderwijs. 7


Eigenlijk zijn we allemaal verantwoordelijk voor de opvoeding van jongeren, van de verschillende leeftijden. In een niveauoverstijgend samenwerkingsverband kunnen we een volledig, longitudinaal traject aanbieden, van 2,5 tot 18 jaar. Grotere slagkracht De slagkracht als gesprekspartner in overleg met de andere netten, de gemeente, het lokaal overlegplatform neemt toe. Men kan leren van elkaars competentie. Het is een verrijking. Een niveauoverstijgende scholengemeenschap kan maar lukken als het gaat over één schoolbestuur. Dubbele structuren kunnen worden doorbroken: een schoolbestuur met een basis- en een secundaire school op één campus is nu vertegenwoordigd in een CASS (voor het BaO) en een CAIM (voor het SO) en engageert zich maar in beperkte mate in beide. Er komt meer deskundigheid in het schoolbestuur en die wordt beter gebruikt in de directie- en andere functies (zorg, gebouwen, onderhoud, boekhouding enz.). Het beleidsvoerend vermogen zal stijgen. B. Minpunten van niveauoverstijgende samenwerkingsverbanden Hier komen gelijkaardige bezorgdheden aan bod als bij ‘schaalvergroting’: de vrees voor het verlies van eigenheid, lokale verankering en binding, een te logge structuur, tragere besluitvorming en teveel centralisme. Ook hier weer overheerst de vrees van het basisonderwijs om overvleugeld of verdrongen te worden door het secundair onderwijs. Men blijft sceptisch over het wegwerken van de grenzen tussen basis- en secundair onderwijs. De verhouding tussen de vakleerkrachten van het SO en de onderwijzers van de derde graad ligt nog te moeilijk. De reglementering van het SO is verschillend, er is gevaar voor eenzijdige rekrutering naar richtingen aangeboden door de eigen secundaire scholen. De geografische spreiding en geïsoleerde ligging van bepaalde basisscholen zal het samengaan met secundaire scholen niet gemakkelijk maken. Voor een aantal kleinere scholen/schoolbesturen vraagt dat een belangrijke reorganisatie, die goed gestuurd zal moeten worden door procesbegeleiders. Sommige schoolbesturen zijn bevreesd voor de negatieve houding van directies die nu ‘baas in eigen huis’ zijn. Tenslotte vraagt het kunstsecundair onderwijs zich af welke plaats het kan innemen in een niveauoverstijgend samenwerkingsverband. C. Aandachtspunten bij niveauoverstijgende samenwerkingsverbanden Opportuniteiten zien en vertrouwen laten groeien Basisscholen mogen niet bang zijn om overvleugeld te worden of hun autonomie te verliezen. Ze zijn bang van het SO, maar er zijn wel opportuniteiten. In plaats van het spontane wantrouwen zou er eerder vertrouwen moeten groeien tussen de verschillende, maar gelijkwaardige partners. Ondersteuning mag echter geen betutteling inhouden. Samenwerkingsmodellen die gedragen worden door de mensen en niet van bovenaf worden opgelegd maar groeien vanuit de lokale situatie, zijn veel verrijkender en wenselijker. Directies zijn blijkbaar in hun samenwerking verder gevorderd dan schoolbesturen; die dienen een tandje bij te steken: via kennismaken gaan naar samenwerken, een groeiproces uitstippelen, nagaan wat ze het best samen kunnen doen en hoe.

8


Behoud van regionale verankering Regionale verankering moet behouden blijven en de grenzen tussen BaO en SO moeten weggewerkt worden. De visie verantwoordelijk te zijn voor het vrij onderwijs in een regio is belangrijk. Het is inderdaad een probleem dat sommige basisscholen soms ver verwijderd en geïsoleerd liggen. Tips voor een goede samenwerking en organisatie Aangezien men nog moeilijk vrijwilligers vindt, zal men uiteindelijk naar professionele medewerkers moeten uitkijken die zo’n ‘groot’ samenwerkingsverband kunnen leiden en besturen. Vanaf 2000 leerlingen kan er een functie van algemeen directeur gecreëerd worden; ook een coördinerend directeur kan het werk van de ‘kleintjes’ verlichten. Financiële middelen blijven bij de eigen school; de verantwoordelijkheid blijft bij de individuele school. Duidelijke afspraken maken i.v.m. verantwoordelijkheden van de eigen school en het hoger niveau. Er moet absoluut een eenheid van beleid zijn en dat is het gemakkelijkst te realiseren met één schoolbestuur. Men zal dan ongetwijfeld het aantal personen moeten verminderen in een raad van bestuur. Ook hier is een goede communicatie het codewoord. Evenwichten tussen basis en secundair zullen binnen grotere besturen bewaard moeten worden. Waarom niet die schoolbesturen die de verschillende niveaus hebben, samen laten gaan en de andere per niveau laten? Onderliggende structuren uitbouwen voor directies en zorg (cfr de huidige niveaugebonden scholengemeenschappen). Het subsidiariteitsprincipe toepassen. Ruimte voor eigenheid laten, bv een schooleigen logo. Om te kunnen samenwerken dient men over dezelfde software te beschikken. Naar één schoolbestuur toewerken maar elke school blijft vertegenwoordigd in de raad van bestuur. Andere bedenkingen Een leerlingenaantal van 10000 is voor de huidige schoolbesturen van kleine basisscholen een brug te ver! Men vreest dat vele (oudere) vrijwilligers in de schoolbesturen niet zullen meewillen of meekunnen. Rekrutering van vrijwilligers zal nog moeilijker worden. Bij meer dan één associatie in een regio zal nog steeds overleg nodig zijn. Eén schoolbestuur vormen voor Brussel zou fout zijn. Als het een verbetering is voor de werking van de school, dan moet dit ook voelbaar zijn bij de leerlingen. 3. Commentaar en opmerkingen Positief over het initiatief Het waren goede gespreksgroepen, met veel respons en respect voor elkaars standpunten. De deelnemers vonden de vergadering een goed initiatief, omdat ze de gelegenheid kregen mensen met dezelfde bezorgdheid te ontmoeten. Ze vinden het wel extra werk naast het vele werk dat ze al presteren voor het schoolbestuur. Men vond het goed dat schoolbestuurders deze zaken kunnen bespreken zonder de directeurs erbij. Vroegere vergaderingen van het DCIM vond men te algemeen; er is nood aan gerichte, specifieke informatie.

9


Visie op schaalvergroting Het is voor de meeste besturen een evidentie dat we naar schaalvergroting gaan. Iedereen begint mee na te denken hoe dit het best gebeurt. Er zijn echter ook bestuurders die zich afvragen waarom schaalvergroting nu echt nodig is. Het zijn vooral kleinere schoolbesturen die klein willen blijven, terwijl de ‘groten’ allerlei samenwerkingsverbanden wel zien zitten, maar die laatste hebben wel al de voordelen van samenwerking ervaren. Vertegenwoordigers van een klein schoolbestuur vonden de uiteenzettingen confronterend. Van de beleidsdomeinen zijn er nog niet veel die aan bod komen. De evolutie voor grote congregaties zal wellicht zijn: op de ene plaats regiogebonden herorganisatie, in de andere regio-overschrijdend en beperkt tot de scholen van de congregatie. Bij schaalvergroting van schoolbesturen kan gedacht worden aan een servicebureau ter ondersteuning van de schoolbesturen die kleinschalig blijven. Een scholengemeenschap moet zich focussen op zaken die noodzakelijk zijn voor de school, maar waarbij de schaalgrootte van de school zelf te klein is om die te behartigen. Moeten kleinere scholen niet vechten om aan bod te komen in een grote groep (vrees om ten onder te gaan in een groter geheel)? Core business van schoolbestuur Sommige bestuurders vroegen zich af wat eigenlijk de core business van besturen moet zijn versus het dagdagelijks beleid van directies? Durven we nog over gelovige identiteit spreken, over leerlingenopvolging en opvoeding? De indruk ontstond dat bestuursleden zich zeer nuttig maken voor hun school in allerlei uitvoerende taken, die misschien niet allemaal onder de noemer ‘bestuur’ vallen. Soms wordt het schoolbestuur zelfs verward met dat van de scholengemeenschap. Die mensen zullen wellicht niet uit zichzelf op zoek gaan naar schaalvergroting. Ze kunnen zich ook moeilijk inbeelden dat een bestuur niveauoverschrijdend kan werken. Plaats van het buitengewoon onderwijs Quid met de plaats van het buitengewoon onderwijs in zulke grote gehelen? In principe is deze integratie goed voor de bevordering van de inclusie-gedachte en de ontwikkeling van een zorgcontinuüm. Men heeft daarover positieve ervaringen in de scholengemeenschappen. Dat zal gemakkelijker zijn voor de types 1, 3 en 8, maar niet zo eenvoudig voor de zorgintensievere types 2, 4 en 6. Varia Is een doorgedreven reguleringsdrang van de overheid nog verantwoord? Sommige besturen zijn heel dankbaar voor de steun van deskundige mensen bij de pedagogische begeleiding en het VSKO in crisissituaties. Een gepensioneerde directeur kan een grote meerwaarde zijn voor het bestuur. Een bestuurder vraagt aandacht voor de problematiek van het nijverheidsonderwijs in Vlaanderen: de dalende trend in het aantal leerlingen TSO en het gebrek aan een ruime technische opleiding.

Guido François

10

RAPPORT RONDE VAN SCHOOLBESTUREN nov april 2013

Recommend Documents