RAPPORT ICT en ADMINISTRATIEVE LASTEN

RAPPORT ICT en ADMINISTRATIEVE LASTEN

Beter zicht op de effecten van ICT-investeringen op de administratieve lasten Het kabinet heeft al jaren grote ambities bij de verlaging van de administratieve lasten door het slimme gebruik van ICT. In het Regeerakkoord van het kabinet-Balkenende IV (CDA, PvdA en ChristenUnie, 2007) is een nieuwe reductiedoelstelling van 25% vastgesteld voor het terugdringen van de administratieve lasten. Deze ambitie is echter vooralsnog niet waargemaakt, gelet op de resultaten op het gebied van de elektronische overheid in 2007 (Jaarverslag Actal, 2007). In tegenstelling tot de reductievoorstellen die worden gedaan op het gebied van weten regelgeving worden de effecten op de administratieve lasten van ICT-projecten slechts op zeer ruwe wijze of helemaal niet geschat. Die vrijblijvendheid past niet bij een kwantitatieve doelstelling. Het adviescollege toetsing administratieve lasten (Actal) wil met dit onderzoek de mogelijkheid laten onderzoeken of de administratieve lastenaanpak, zoals toegepast voor voorgenomen weten regelgeving, ook een-op-een kan worden toegepast op reductievoorstellen in de vorm van ICT-projecten. Aan de hand van een casestudie worden de effecten op de administratieve lasten van een te selecteren ICT-project ex ante en ex post in kaart gebracht. De daarvoor gebruikte methodiek is analoog aan de methodiek gebruikt bij het in kaart brengen van de effecten op de administratieve lasten van voorgenomen weten regelgeving. Op basis van de opgedane ervaring met de casestudie wordt beoordeeld of de meetmethodiek die gebruikt wordt voor het ex ante in kaart brengen van de effecten van voorgenomen weten regelgeving op de administratieve lasten van burgers en bedrijven, ook gebruikt kan worden voor het ex ante in kaart brengen van de effecten van ICT-projecten van de overheid op de administratieve lasten. Dit onderzoek levert verder aanbevelingen op om de geschiktheid van de meetmethodiek te verbeteren. Delft, 19 februari 2009 Auteur: Studentnummer: Plaats:

ing. Robin Hamerlinck 9302621 Delft

Opleiding: Sectie:

Technische Bestuurskunde Informatie en Communicatie Technologie

Associate Professor: 1e Begeleider: 2e Begeleider: Begeleider Actal:

dr. Marijn Janssen ir. Nitesh Bharosa dr. Martin De Jong drs. Peter Bont Faculteit Techniek, Bestuur en Management

ICT en ADMINISTRATIEVE LASTEN

2

Voorwoord In 1992 studeerde ik Lucht- en Ruimtevaarttechniek aan de TU Delft. Gedurende deze opleiding kwam ik er achter deze niet goed aansloot bij mijn professionele interesses en talenten. Geïnspireerd door de colleges van prof. ir. H. Bikker, het vak organisatie van complexe bedrijfssystemen, zocht ik een logistiek georiënteerde opleiding. Ik vond deze uiteindelijk aan de Hogeschool Rotterdam & Omstreken, de opleiding Logistiek- en Technisch Vervoerskunde (de faculteit Techniek, Bestuur en Management bestond toen nog niet in zijn huidige vorm). Tijdens deze studie bleek al snel dat het modelleren van processtromen en vooral ook het managen van besluitvormingsprocessen dingen zijn die ik leuk vind. Na een periode van advieswerk voor bevriende ondernemers richtte ik in 1996 tijdens mijn studie mijn eigen ICT- bedrijf op, waarbij ik naast advieswerk ook zelf oplossingen bedacht en implementeerde voor het efficiënter maken van bedrijfsprocessen door inzet van ICT. Na het afronden van mijn logistieke opleiding in 1998 spelen procesoptimalisatie en het orchestreren van besluitvormingsprocessen steeds een belangrijke rol in mijn werk. Toch heb ik de wetenschappelijke component in mijn vakgebied steeds als een gemis ervaren en ik heb de ontwikkelingen op de faculteit Techniek Bestuur en Management, en vooral de logistieke systeemkundige discipline nauwlettend in de gaten gehouden. Ik herinner mij nog goed het oriënterende gesprek met studieadviseur Ton Valk van de faculteit TBM, waarin ik naast de inhoud van de opleiding vooral werd gewezen op het hoge uitvalpercentage van de deeltijdopleiding en dat ik de duur van de ruim vijf jaar durende deeltijdopleiding als indicatief moest zien. Je moest in de tussentijd vooral niet van baan veranderen, scheiden, verhuizen, trouwen of kinderen krijgen. Ondanks deze waarschuwing besloot ik mij in 2003 toch in te schrijven voor de deeltijdopleiding Technische Bestuurskunde. De steun die ik daarvoor kreeg vanuit het Douane Informatiecentrum in Rotterdam, waar ik op dat moment als procesingenieur in de risicobeheersing werkzaam was, heeft zeker bijgedragen aan die beslissing. Nu, vijf jaar later en sinds drie jaar werkzaam als beleidsadviseur voor het Adviescollege Toetsing Administratieve Lasten (Actal) in Den Haag, ligt voor u mijn scriptie `ICT en administratieve Lasten’. De keuze voor het onderwerp ligt in het feit dat ik meen dat administratieve lastenverlichting vaak als rechtvaardigingsgrond wordt gebruikt voor ICT-projecten van de overheid. Burgers en bedrijven plukken vaak geen vruchten van deze ICT-projecten omdat er feitelijk niets of weinig voor deze ondernemers of burgers verandert. Ik zie daar graag verandering in komen en hoop met dit afstudeeronderzoek, deze scriptie én follow-up in mijn werk bij Actal een bijdrage te leveren aan het “operationaliseren van het doelcriterium administratieve lastenverlichting van ICT-projecten”, zoals dat in technisch-bestuurskundig jargon genoemd wordt. Het afstudeeronderzoek heeft mij veel nieuwe inzichten gegeven in het veldwerk van administratieve lastenonderzoek en het was vooral ook leuk en interessant om te doen. Het afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden in de meest heftige fase van mijn leven, waarin ik vaak aan het gesprek in 2003 met de studieadviseur heb teruggedacht. Tijdens de voorbereidingen voor het afstuderen begin 2007 ben ik gescheiden en zit sindsdien in een nare juridische procedure. In de oriënterende fase voor mijn afstudeeronderwerp ben ik op 27 april 2007 een fantastische vrouw tegen gekomen en in juli van dat jaar verhuisd van Den Haag naar een woonboot op de Prinsengracht in Amsterdam. Op 27 oktober 2007, een week na mijn kick-off bijeenkomst, ben ik getrouwd. Op 8 april 2008 is onze zoon Ocean geboren en op 15 juni ben ik met mijn gezin verhuisd van Amsterdam naar Scheveningen. Als klap op de vuurpijl vond op 2 februari de overdracht plaats van onze nieuwe woning onder de vuurtoren van Scheveningen. Een roerige tijd dus. Door alle gebeurtenissen in mijn privéleven was het zeker niet altijd gemakkelijk om gefocust te blijven. Ik wil daarom bij deze Peter Bont (inmiddels werkzaam bij Regioplan) en Marijn Jansen (mijn aanvankelijk eerste begeleider van de faculteit) persoonlijk bedanken voor hun kritisch-constructieve, maar vooral motiverende begeleiding tijdens het afstudeerproces. Daarnaast wil ik Maurice van Erven van de gemeente Amsterdam bedanken voor zijn medewerking bij het organiseren van de casestudie, Paul Huigens (voormalig Business-controlconsultant gemeente Amsterdam) voor het sparren en het narekenen van de resultaten van de casestudie en Herman Schippers (senior beleidsadviseur Regiegroep Regeldruk) voor onze vele bevlogen discussies over het onderwerp van dit onderzoek. Een speciaal woord van dank richt ik aan mijn vrouw Marianne voor haar vertrouwen en support. Zij wist dat ik ondanks alles in staat was alle spreekwoordelijke bordjes in de lucht te houden en dat ik alle parallellopende processen met goed resultaat zou managen. ing. Robin Hamerlinck

Scheveningen, februari 2009


3

Samenvatting In het regeerakkoord van het kabinet-Balkenende IV (CDA, PvdA en ChristenUnie, 2007) is een nieuwe netto reductiedoelstelling van nog eens 25% vastgesteld voor het terugdringen van de administratieve lasten van bedrijven. Administratieve lasten (AL) zijn kosten voor burgers of het bedrijfsleven om te voldoen aan informatieverplichtingen, voortvloeiend uit wet - en regelgeving van de overheid. Departementen verwachten met name door toepassing van ICT de AL-reductiedoelstelling te kunnen halen. Vaak wordt iets te gemakkelijk aangenomen dat de AL door toepassing van ICT vanzelf vermindert. In tegenstelling tot de reductievoorstellen die worden gedaan op het gebied van weten regelgeving, worden de effecten op de administratieve lasten van ICT-projecten meestal slechts op zeer ruwe wijze geschat of helemaal niet in beeld gebracht. Het Adviescollege toetsing administratieve lasten (Actal) wil met dit onderzoek de mogelijkheid laten onderzoeken of de rekenmethodiek voor het in kaart brengen van de effecten voor de administratieve lasten van voorgenomen weten regelgeving, ook een-op-een kan worden toegepast als methodiek voor het in kaart brengen van de effecten voor de administratieve lasten van ICT-projecten. Daartoe is eerst in kaart gebracht hoe ICT-ontwikkelprocessen er uit zien. Ontwikkelprocessen van een ICT-toepassing kennen altijd de volgende fasen: probleemanalyse, haalbaarheidsstudie, opstellen functioneel ontwerp, opstellen technisch ontwerp, bouwen en testen, implementatie, evaluatie. Er zijn twee groepen ontwikkelmethoden te onderscheiden die de voornoemde fasen op verschillende wijzen doorlopen. Plan-driven methode, die de stappen meer serieel en in beperkte mate itererend doorlopen, en agile methoden, die de stappen meer door elkaar en snel iterererend doorlopen. Naarmate ICT-projecten technisch en maatschappelijk complexer worden zal de noodzaak tot een solide planmatige aanpak groter worden. In omgevingen die relatief beperkt van omvang zijn, maar waarin specificaties nog volop in beweging zijn en snel naar een oplossing gewerkt moet worden past een flexibele agile methode beter. Tijdens de fase van het functioneel ontwerp wordt zowel bij de agile als de meer plan-driven methoden precies vastgelegd waar het te ontwikkelen systeem aan moet doen en wordt exact op handelingenniveau beschreven welke functionaliteiten het systeem bevat. Alleen de wijze waarop deze processtappen doorlopen worden en de iteratiesnelheid tussen deze processtappen verschillen. Uiterlijk in de fase van het opstellen van het functioneel ontwerp is de benodigde informatie op handelingenniveau beschikbaar op basis waarvan administratieve lastenberekeningen kunnen worden uitgevoerd. Administratieve lasten (AL) zijn kosten voor burgers of het bedrijfsleven om te voldoen aan informatieverplichtingen, voortvloeiend uit wet - en regelgeving van de overheid. Het gaat om het verzamelen, bewerken, registreren, bewaren en ter beschikking stellen van informatie. De berekening van de AL is gebaseerd op ‘Meten is Weten II’, handleiding voor het definiëren en meten van administratieve lasten voor het bedrijfsleven. Om de effecten op de administratieve lasten te kunnen kwantificeren is het standaardkostenmodel ontwikkeld (SKM). Het SKM wordt gebruikt om de administratieve lasten van weten regelgeving in kaart te brengen. Door vooraf op een vastgesteld punt (T0) in de tijd een meting uit te voeren kan op een eenvoudige wijze de af- en toename van administratieve lasten worden berekend voor het tijdstip waarop de wijziging is doorgevoerd (T1). Het SKM geeft een gedetailleerd beeld van de informatieverplichtingen. In een SKM is opgenomen: 1. Welke informatieverplichtingen voortvloeien uit de weten regelgeving; 2. Welke handelingen een ondernemer of burger moet verrichten om aan een informatieverplichting te voldoen; 3. Welk uurtarief geldt voor de betreffende ondernemer; 4. Hoeveel tijd deze handelingen met zich meebrengen voor de ondernemer of de burger; 5. Welke (out-of-pocket)kosten een ondernemer of burger moet maken om aan een informatieverplichting te voldoen; 6. Hoe vaak (per jaar) een burger of ondernemer de administratieve handeling moet vervullen; 7. Op hoeveel burgers en/of bedrijven (normadressanten/ doelgroep) de informatieverplichting van toepassing is. Het meten van de effecten van ICT op de administratieve lasten met het SKM naar analogie van het in kaart brengen van de effecten van weten regelgeving kan het beste door:


4

1. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces voor invoering van de ICTmaatregel; 2. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen voor invoering van de ICT-maatregel; 3. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces na invoering van de ICTmaatregel; 4. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen na invoering van de ICT-maatregel; 5. Het op basis van het verschil tussen de administratieve lasten van het werkproces (de administratieve handelingen) voor en na invoering van de ICT-maatregel bepalen van de effecten voor de administratieve lasten door de ICT-maatregel. De methode voor het in kaart brengen van de administratieve lasten is beproefd in de praktijk middels een casestudie. Daarvoor is het project Horeca1 geselecteerd, waarmee één integrale aanvraag voor diverse horecavergunningen binnen de gemeente Amsterdam wordt gerealiseerd. Voor de casestudie zijn interviews gehouden met medewerkers Vergunningen en ondernemers in verschillende stadsdelen van Amsterdam. Het verkrijgen van medewerking was een probleem. Bovendien is het gebruik van Horeca1 nog beperkt; binnen Westerpark was geen ondernemer beschikbaar voor onderzoek. Het vergunningproces is onder te verdelen in de zes processtappen: informeren, aanvragen, behandelen, beslissen, afhandelen en handhaven. Horeca1 heeft alleen invloed op de processtappen informeren en aanvragen, alleen de administratieve lasten van deze processtappen zijn bepaald. Horeca1 zorgt ervoor dat de milieumelding altijd standaard wordt ingevuld, uit de interviews bleek dat dit zonder Horeca1 niet altijd het geval is. Het ICT-systeem repareert daarmee dus de naleving van de wettelijke informatieverplichting. De administratieve lasten voor invoering van het ICT-project Horeca1 zijn met het SKM berekend op €155.136 voor het proces dat door Horeca1 beïnvloed wordt en waarvan 788 ondernemers per jaar potentieel gebruik kunnen maken. De verwachte administratieve lasten ná invoering van het ICTproject Horeca1 werden geraamd op €179.138. Dit zou een toename betekenen van de administratieve lasten doordat de naleving voor de milieumelding wordt gerepareerd. De bepaalde administratieve lasten op basis van een beperkt aantal interviews ná invoering van het ICT-project Horeca1 werden echter berekend op €59.910. En als alleen van de gerealiseerde administratieve lastenverlichting wordt uitgegaan door het daadwerkelijke gebruik, dan is de administratieve lastenverlichting slechts €1.393,76 ten opzichte van de oorspronkelijke administratieve lasten.

Zowel bij de ex ante raming als de implementatie van het ICT-project bleek dus iets niet naar verwachting te zijn gegaan. Hoewel er sprake was van een groot verschil tussen de ex ante raming bij het casestudieproject en de ex post raming was de raming wel zinvol. Het grote verschil werd veroorzaakt doordat een belangrijke factor over het hoofd was gezien. Het bleek namelijk dat als de administratieve handeling eenvoudiger wordt door toepassing van ICT, de ondernemer of burger minder behoefte heeft aan informatie voor uitleg en begeleiding. Daardoor nemen de lasten voor het kennisnemen van de informatieverplichting af. Dankzij de raming is deze factor gevonden en als met deze factor bij volgende ramingen rekening wordt gehouden, liggen de ex ante ramingen naar verwachting ook dichter bij de ex post ramingen. Verder kan het monitoren van gebruik tijdens de implementatie van de ICT-toepassing er voor zorgen dat het gebruik nog wordt bijgestuurd en de potentiële administratieve lastenverlichting wordt gerealiseerd. Bijvoorbeeld door een voorlichtingscampagne of door legeskortingen kan het gebruik van de ICT-toepassing worden gestimuleerd. Het nu verkregen beeld van de daadwerkelijk

gerealiseerde administratieve lastenverlichting spoort de gemeente Amsterdam hopelijk aan tot meer promotie van deze ICT-toepassing. Een ICT-investering moet altijd in relatie worden gezien met de totale strategie van het bedrijf of instelling, inclusief de baten. ICT-projecten en de daarin gebruikte ontwikkelmethoden kennen een grote mate van dynamiek. Daardoor zijn kosten en risico’s, maar vooral de baten van de investering moeilijk in te schatten. ICT-investeringen onderscheiden zich daarmee echter niet van andere technische investeringen, daar speelt het zelfde probleem. Net zoals bij infrastructurele projecten wordt voor ICT-projecten nu ook de OEI-richtlijn voorgeschreven voor de verplichte kosten-batenanalyse. Administratieve lastenverlichting kan ook een bate zijn van een ICT-toepassing, het is dan ook logisch dat het in kaart brengen van deze baten onderdeel wordt van de kosten-batenanalyse en de OEI-


5

richtlijn voor ICT-projecten. Indien een project administratieve lastenverlichting als doelstelling heeft, is het in het kader van de te nemen investeringsbeslissing en ook voor de projectverantwoording gedurende de uitvoering zinvol om een raming uit te voeren. Mede voor het houden van de juiste focus, het kunnen bewaken van de projectdoelen, is het voor het projectmanagement belangrijk dat er tijdens de verantwoordingsmomenten ook over de actuele inschatting van het effect op de administratieve lasten van de doelgroep wordt gerapporteerd. Door de mogelijke dynamiek tijdens een ICT-project is het raadzaam om gedurende het gehele project op verschillend momenten vast te stellen of de kosten nog wel tegen de baten opwegen en op basis daarvan het besluit van doorgaan dan wel stoppen te nemen. Met dit onderzoek is aangetoond dat de effecten op de administratieve lasten voor burgers en bedrijven van een publiek ICT-project ex ante in kaart kunnen worden gebracht met het standaardkostenmodel. Juist bij ICT-projecten, waar het draait om het laten verrichten van geautomatiseerde handelingen door het ICT-systeem, is inzicht vereist in de oorspronkelijke handelingen en de geautomatiseerde handelingen. Dit is een goede basis voor het berekenen van de directe gevolgen voor de administratieve lasten. Als ook rekening wordt gehouden met de indirecte effecten van ICT op administratieve handelingen, zoals de effecten voor het kennisnemen van de informatieverplichting, dan ontstaat een bruikbaar ex ante beeld van de effecten van het gebruik van de ICT-toepassing voor de administratieve lasten. ICT-projecten en de daarin gebruikte ontwikkelmethoden kennen een grote mate van dynamiek en daarmee samenhangende wijzigingen in functionaliteiten van de ICT-toepassing. Het is daardoor noodzakelijk de effecten voor de administratieve lasten van deze wijzigingen te blijven monitoren gedurende het gehele project.


6

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................................2 Samenvatting ...........................................................................................................................................3 Inhoudsopgave.........................................................................................................................................6 1 Inleiding............................................................................................................................................8 1.1 Algemene probleemschets ......................................................................................................8 1.2 Doel onderzoek........................................................................................................................9 1.3 Verwachte resultaten van het onderzoek ................................................................................9 1.4 Centrale actoren ......................................................................................................................9 1.5 Andere actoren in het veld.......................................................................................................9 1.6 Draagvlak en context .............................................................................................................10 1.7 Onderzoeksvragen ................................................................................................................11 1.8 Methode van onderzoek ........................................................................................................11 1.9 Leeswijzer..............................................................................................................................14 2 Theoretisch kader ICT....................................................................................................................15 2.1 Inleiding .................................................................................................................................15 2.2 Definities ................................................................................................................................15 2.3 ICT-ontwikkelmethoden .........................................................................................................16 2.4 Kosten en baten van ICT .......................................................................................................23 2.5 Subconclusie .........................................................................................................................25 3 Theoretisch kader administratieve lasten.......................................................................................27 3.1 Inleiding .................................................................................................................................27 3.2 Definitie administratieve lasten (AL) ......................................................................................27 3.3 Berekenen van de AL ............................................................................................................27 3.4 Het standaardkostenmodel (SKM).........................................................................................29 3.5 SKM als managementtool......................................................................................................30 3.6 Subconclusie .........................................................................................................................31 4 Meetmethode AL-ICT.....................................................................................................................32 4.1 Inleiding .................................................................................................................................32 4.2 Effecten van ICT op de administratieve lasten ......................................................................32 4.3 Toerekening administratieve lasten aan ICT-project .............................................................33 4.4 Meten administratieve lasten .................................................................................................34 4.5 Toerekening kosten ICT aan administratieve lasten..............................................................36 4.6 Moment meten en berekenen administratieve lasten ............................................................37 4.7 Actoren & belangen ICT- en administratieve lasten ..............................................................38 4.8 Subconclusies........................................................................................................................39 5 Casestudie Horeca1.......................................................................................................................40 5.1 Inleiding .................................................................................................................................40 5.2 Selectie casestudieobject ......................................................................................................40 5.3 Horeca1 .................................................................................................................................40 5.4 Betrokken actoren..................................................................................................................41 5.5 Fasering casestudie...............................................................................................................41 5.6 Stappenplan casestudie ........................................................................................................42 5.7 Betrouwbaarheid en representativiteit ...................................................................................43 5.8 Inventarisatie .........................................................................................................................44 5.9 Onderzoek administratieve lasten peilmoment1....................................................................48 5.10 Ex ante inschatting van administratieve lasten peilmoment2 ................................................53 5.11 Ex post inschatting van administratieve lasten peilmoment2 ................................................58 5.12 Meting tijdsbesteding verkrijgen bijlagen ...............................................................................62 5.13 Analyse ..................................................................................................................................62 5.14 Gebruikersadoptie .................................................................................................................63 5.15 Overige activiteiten en bevindingen.......................................................................................64 5.16 Subconclusies........................................................................................................................64 6 Analyse resultaten..........................................................................................................................66 6.1 Inleiding .................................................................................................................................66 6.2 Vergelijking resultaten ...........................................................................................................66 6.3 Verklaring verschillen.............................................................................................................66


7

6.4 Focus Horeca1 voor het verlichten van de administratieve lasten ........................................70 6.5 Kosten en baten Horeca1 ......................................................................................................71 6.6 Gebruik ICT-toepassing.........................................................................................................72 6.7 Draagvlak voor methodiek .....................................................................................................73 6.8 Subconclusies........................................................................................................................74 7 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................76 7.1 Inleiding .................................................................................................................................76 7.2 Conclusies .............................................................................................................................76 7.3 Beantwoorden onderzoeksvragen .........................................................................................80 7.4 Reflectie.................................................................................................................................83 7.5 Aanbevelingen .......................................................................................................................84 8 Literatuurlijst...................................................................................................................................86 Bijlage A Kostenfuncties.........................................................................................................................88 Bijlage B Standaard loonkosten .............................................................................................................91 Bijlage C Projectbeschrijving Horeca1 ...................................................................................................92 Bijlage D Vragenlijst H0..........................................................................................................................96 Bijlage E Resutaten interviews H0 .......................................................................................................106 Bijlage F Berekeningen AL Horeca1 (ex ante) .....................................................................................114 Bijlage G Vragenlijst H1 (ex post) ........................................................................................................120 Bijlage H Resultaten interviews H1 (ex-post) .......................................................................................126 Bijlage I Tijdsbesteding bijlagen ...........................................................................................................131 Bijlage J Vergunningtotalen stadsdelen ...............................................................................................132 Bijlage K Berekeningen ten behoeve van de analyse ..........................................................................134 Bijlage L Controleberekeningen .....................................................................................................146


1

Inleiding

1.1

Algemene probleemschets

8

De afgelopen jaren is de administratieve lastenaanpak van de kabinetten-Balkenende II en III succesvol gebleken om de administratieve lasten voor bedrijven en burgers terug te dringen. Het kabinet-Balkenende III heeft de voorgenomen 25% reductie voor eind 2007 niet helemaal waar kunnen maken, maar heeft toch ongeveer 17% gerealiseerd. Dit succes bleef internationaal niet onopgemerkt. De Wereldbank bepleit in haar rapport (Wereldbank, 2006) dat de Nederlandse aanpak om de administratieve lasten te bestrijden een ‘world’s best practice’ is. Kernelementen van de Nederlandse succesformule zijn: • Door toepassing van een standaardrekenmethode worden effecten van weten regelgeving op de administratieve lasten kwantitatief in beeld gebracht, zodat beleidsambtenaren efficiëntere weten regelgeving kunnen maken. • Een nulmeting van alle administratieve lasten die veroorzaakt worden door weten regelgeving. • Een kwantitatieve netto reductiedoelstelling. • Een rijksbrede projectdirectie die vanuit de departementen reductieprogramma’s genereert en zorgt voor inbedding van administratieve lastenbeperking in het beleids- en wetgevingsproces. • Onafhankelijke externe toetsing van weten regelgeving en programma’s op de effecten voor de administratieve lasten. In het regeerakkoord van het kabinet-Balkenende IV (CDA, PvdA en ChristenUnie, 2007) is een nieuwe reductiedoelstelling van 25% vastgesteld voor het terugdringen van de administratieve lasten van het bedrijfsleven. Binnen de departementen wordt deze nieuwe reductiedoelstelling als zeer ambitieus ervaren. De vorige reductieoperatie is voor een groot deel beleidsneutraal doorgevoerd. Dat wil zeggen dat er binnen het doel van de wetgeving steeds gekeken is naar mogelijkheden om de administratieve lasten te beperken. Departementen laten op dit moment echter weten dat de beleidsneutrale rek er binnen weten regelgeving voor het overgrote deel uit is. Departementen stellen daarom dat de politiek nu duidelijke keuzes moeten maken worden om de nieuwe reductiedoelstelling te kunnen halen. Wel verwachten departementen dat er in de uitvoering van weten regelgeving nog veel potentie zit om de administratieve lasten te verminderen. Departementen verwachten met name dat door toepassing van ICT de administratieve lasten voor burgers en bedrijven nog verder kunnen worden teruggedrongen. In tegenstelling tot de reductievoorstellen die worden gedaan op het gebied van weten regelgeving worden de effecten op de administratieve lasten van ICT-projecten slechts op zeer ruwe wijze geschat. Vaak wordt iets te gemakkelijk aangenomen dat de regeldruk door toepassing van ICT vanzelf vermindert. Die vrijblijvendheid past niet bij een kwantitatieve doelstelling. Dit blijkt ook uit de tegenvallende resultaten bij grote ICT-reductievoorstellen van de kabinettenBalkenende II en III, zoals de Walvis- en XBRL-operatie, waarvan de verwachte lastenreducties geheel niet of pas in de verre toekomst zal worden gerealiseerd (Actal, Advies kabinetsaanpak regeldruk 10 december 2008). Het Adviescollege toetsing administratieve lasten (Actal) wil de mogelijkheid onderzoeken of de administratieve lastenaanpak, zoals toegepast voor voorgenomen weten regelgeving, ook een-opeen kan worden toegepast op voorstellen voor het terugdringen van de administratieve lasten voor burgers en bedrijven in de uitvoering van weten regelgeving door gebruikmaking van ICT. Voorstellen om regeldruk te verminderen waarin ICT een belangrijk hulpmiddel is, zouden daarmee net zo goed kwantitatief onderbouwd moeten worden als voorstellen om regels te schrappen dan wel te vereenvoudigen, of toezichtlasten te verminderen. ICT-reducties zouden daarmee een volwaardige plaats in het programma voor de vermindering van de regeldruk krijgen. Actal wil graag antwoord op de vragen, of de effecten op de administratieve lasten van ICT-projecten ook daadwerkelijk ex ante kunnen worden gekwantificeerd op basis van het standaardkostenmodel, en op welke wijze deze kwantificering het beste kan plaatsvinden. Verder is Actal geïnteresseerd in de effectiviteit van de ex ante kwantificering.


1.2

9

Doel onderzoek Het doel van het uit te voeren onderzoek is tweeledig, namelijk: • Het ex ante en ex post bepalen van de effecten op de administratieve lasten van een te selecteren ICT-project analoog aan de methodiek die gebruikt wordt voor het in kaart brengen van de effecten van voorgenomen weten regelgeving. • Het aantonen dat de meetmethodiek die gebruikt wordt voor het ex ante in kaart brengen van de effecten van voorgenomen weten regelgeving op de administratieve lasten voor burgers en bedrijven, al dan niet ook gebruikt kan worden voor het ex ante in kaart brengen van de effecten op de administratieve lasten van ICT-projecten van de rijksoverheid.

1.3

Verwachte resultaten van het onderzoek Het onderzoek is gericht op het behalen van de volgende resultaten:

• • • • •

1.4

Inzicht in de ex ante prognose van de effecten op de administratieve lasten van bedrijven van het nog te selecteren ICT-project, op basis van de oorspronkelijke projectdocumentatie; Inzicht in de daadwerkelijke effecten op de administratieve lasten van burgers en bedrijven van het nog te selecteren ICT-project, na invoering van het project; Een lijst met gemaakte aannames die noodzakelijk waren om de administratieve lastenberekeningen te kunnen maken; Conclusies, gebaseerd op de theoretische en praktische inventarisatie. Aanbevelingen om de administratieve lastenberekeningen, indien mogelijk, te kunnen verbeteren, die gebruikt kunnen worden als aanzet voor de op te stellen handleiding.

Centrale actoren Zowel voor de Regiegroep Regeldruk, vallend onder de ministeries van Financiën en Economische Zaken, als voor Actal is het een doorn in het oog dat ICT-reducties door departementen weliswaar worden opgevoerd in het reductieprogramma, maar de vermeende effecten niet kwantitatief in beeld worden gebracht op basis van het standaardkostenmodel. Hoewel het kabinet uiteindelijk zelf verantwoordelijk is voor het behalen van zijn eigen doelstelling, houdt de Regiegroep voor het kabinet de boekhouding bij van de administratieve lasten voor bedrijven. Het kabinet heeft er belang bij dat de opgevoerde reducties wel daadwerkelijk aantoonbaar en merkbaar bijdragen aan de reductie van de administratieve lasten. Actal toetst voorstellen om de administratieve lasten voor bedrijven en burgers te verminderen. Daarbij heeft Actal al meerdere malen bij het kabinet aangedrongen op kwantificering van de effecten van ICT-projecten. Zo bracht Actal in dit kader advies uit (terug te vinden op de website www.actal.nl onder Adviezen Departementen): • aan de Minister van Justitie over het Nederlands XBRL Taxonomieproject van 21 september 2006; • aan de Minister van Justitie over het wetsvoorstel Elektronisch verkeer van 15 februari 2007; • aan de Minister van Verkeer en Waterstaat over het wetsvoorstel Wijziging van de Wegenverkeerswet ter invoering van het kentekenregister als basisregister van 15 februari 2007; • aan de Minister van Sociale Zaken, over het Digitaal klantdossier, eenmalige gegevensuitvraag werken inkomen, van 15 september 2006. Verder vermeldt Actal in zijn jaarverslag 2006 (Actal, 2007, p. 42) dat het College adviseert om “in het bijzonder bij grote ICT-projecten met behulp van de standaardkostenmodellen in beeld te brengen wat de gevolgen voor de administratieve lasten voor bedrijven en burgers zijn. Dit extra instrument draagt bij aan de regie, monitoring en opbrengsten van ICT-projecten.”

1.5

Andere actoren in het veld Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) De projectdirectie Regeldruk en administratieve lastenvermindering (REAL) van BZK is een vergelijkbare organisatie als de Regiegroep Regeldruk, maar dan op het gebied van de administratieve lasten van burgers. Toch blijkt het kabinet vooralsnog wat minder voortvarend bij het terugdringen van de administratieve lasten van burgers dan die van bedrijven. Zo is geen kwantitatieve doelstelling voor


10

de administratieve lasten voor burgers in het regeerakkoord opgenomen. REAL valt onder de eoverheid directie van BZK, DRI (Programmadirectie Dienstverlening, Regeldruk en Informatiebeleid), die zich naast hun coördinerende taak op het e-overheidsterrein nu ook profileert met het verminderen van de administratieve lasten. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is hoe dan ook een belangrijke speler als het gaat om ICT en administratieve lasten. Het Ministerie van Economische Zaken EZ is primair geïnteresseerd in het terugdringen van de administratieve lasten van bedrijven (zie ook Regiegroep Regeldruk). Ook is EZ medebeleidsbepalend op het gebied van de e-overheid. Zo valt ook de ICT-uitvoeringsorganisatie (ICTU) onder de medeverantwoordelijkheid van EZ. Andere departementen Bijna ieder departement heeft projecten en andere initiatieven lopen om elektronische dienstverlening te introduceren dan wel te verbeteren. De projecten worden veelal gefinancierd vanuit het eigen departementale budget. Alleen de Inspectie der Rijksfinanciën, die bestedingen toetst aan de hand van de begroting, stelt op dit moment direct vragen over dit soort initiatieven van individuele departementen. Op dit moment zijn departementen niet gebonden om kwantitatief inzicht te geven in de effecten voor de administratieve lasten van hun ICT-projecten als er geen directe relatie is met voorgenomen weten regelgeving. Bedrijven en burgers Het staat buiten kijf dat burgers en bedrijven het meest profiteren van daadwerkelijke administratievelastenvermindering, mits deze lastenverlichting ook daadwerkelijk merkbaar is. Hun belangen worden behartigd door koepels zoals bijvoorbeeld VNO-NCW, MKB-nederland, FNV, de consumentenbond, de Nationale Ombudsman of overheidsinitiatieven zoals De Burger Centraal. 1.6

Draagvlak en context In de bestaande organisatie op rijksniveau zijn het Ministerie van Economische zaken en het Ministerie van Binnenlandse zaken gezamenlijk verantwoordelijk voor het ICT-beleid van de rijksoverheid. ICTprogramma’s en ICT-projecten alsmede de uitvoeringsorganisatie voor de uitvoering van deze projecten (ICTU) en het beheer van de ICT-voorziening (GBO-overheid1) worden voornamelijk door deze twee departementen gecoördineerd. Daarnaast initiëren en coördineren departementen zelf nog hun eigen ICT-projecten ter ondersteuning van de uitvoering van de departementale taken, dan wel de taken van de onder dat departement vallende uitvoeringsorganisaties. Departementen behouden zelf graag hun autonomie bij de uitvoering van eigen taken en houden dus ook graag de regie van hun ICT-projecten in eigen hand. Het verbeteren van de klantvriendelijkheid van hun dienstverlening en gelijktijdig het verminderen van de administratieve lasten staan bijna altijd centraal bij de investeringsbeslissingen over ICT-projecten van departementen. De ervaring met het in beeld brengen van de administratieve lasten van voorgenomen weten regelgeving leert ook dat het opleggen van een kwantitatieve meetmethodiek op weerstand stuit bij de departementen. Veel van de departementen zien wel het nut in van het kwantitatief in beeld brengen van de administratieve lasten, maar ervaren de opgelegde discipline als erg lastig en arbeidsintensief. Dezelfde weerstand wordt verwacht bij het voorstel om de effecten op de administratieve lastendruk van ICT-projecten in beeld te brengen. Het is daarom van belang dat er politiek en bestuurlijk draagvlak is voor het te ontwikkelen meetinstrument. Mocht er in volledige analogie met voorgenomen weten regelgeving ook op politiek niveau besloten worden dat er externe toetsing wordt georganiseerd voor ICT-reductievoorstellen, bijvoorbeeld door Actal, dan is het noodzakelijk dat de te hanteren meetmethodiek geen onderdeel van discussie meer is. Dit kan worden gerealiseerd door het organiseren van een stuurgroep, dan wel begeleidingscommissie waarin alle departementen zijn vertegenwoordigd. Het is niet noodzakelijk dat deze stuurgroep dan wel de begeleidingscommissie al tijdens de uitvoering van dit onderzoek wordt gevormd. De resultaten van dit onderzoek zullen waarschijnlijk zeer nuttige input zijn voor de start van een breder initiatief, waarin mede op basis van dit onderzoek een handleiding wordt gemaakt, waarmee departementen eenduidig de effecten op de administratieve lasten van hun ICT-projecten in beeld kunnen brengen.

1

Gemeenschappelijke Beheer Organisatie


1.7

11

Onderzoeksvragen Gegeven de in het voorgaande hoofdstuk beschreven ontwikkelingen zullen de volgende onderzoeksvragen beantwoord moeten worden. Centrale onderzoeksvraag Kan op basis van een casestudie worden aangetoond dat de effecten op de administratieve lasten voor burgers en bedrijven van publieke ICT-projecten ex ante in kaart kunnen worden gebracht met het standaardkostenmodel? Subonderzoeksvragen 1. Op welke wijze en onder welke voorwaarden worden de administratieve lasten in beeld gebracht?

1.8

2.

Waarin verschilt een ICT-project van andere projecten om de administratieve lasten te verminderen en om welke redenen voldoen de huidige inschattingen van de effecten op de administratieve lasten van de huidige ICT-projecten niet, of juist wel?

3.

Hoe zit het ontwikkelingsproces van een ICT-toepassing in elkaar?

4.

Op welk moment is er in het ontwikkelingsproces van een ICT-toepassing voldoende informatie beschikbaar om een ex ante raming op basis van het standaardkostenmodel van de administratieve lasten te maken?

5.

Wat zijn de administratieve lasten in de oorspronkelijke situatie, vóór implementatie van het ICT-project en welke administratieve lasten worden (ex ante) verwacht ná implementatie van het ICT-project?

6.

Wat zijn de administratieve lasten ná invoering (ex post) van het ICT-project?

7.

Was de ex ante raming op basis van het SKM zinvol?

8.

Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de raming te verbeteren?

Methode van onderzoek De aanpak van het onderzoek is uitgewerkt in een aantal onderzoeksstappen. Deze stappen zijn nog voor het verlenen van de onderzoeksopdracht afgestemd en uitgewerkt met Actal. Theoretische inventarisatie

Theorie meten adminstratieve lasten

Casestudie

Eindfase

Case ex-ante

Analyse resultaten

Theorie e-overheid/ ICTprojectmanagement

Meetmethode

Effect(en) van ICT-project(en) op administratieve lasten

Analyse resulaten

Analyse resultaten Aanbevelingen voor meetmethodiek Vooronderzoek

Case ex-post

Figuur 1 Conceptueel onderzoeksmodel


12

Bovenstaande figuur geeft het conceptuele onderzoeksmodel weer. Hierin is duidelijk te zien dat het onderzoek is gestart met een theoretische inventarisatie c.q. vooronderzoek. Op basis van de gegevens uit de verzamelde theorieën is de meetmethodiek vastgesteld. Deze meetmethode is vervolgens toegepast op het geselecteerde ICT-project: dit omvat de casestudie van het onderzoek. Op basis van het voorgaande zijn de resultaten van het theoretische onderzoek en de resultaten (en het verloop) van de casestudie geanalyseerd en geëvalueerd. Dit is gebeurd in de eindfase van het onderzoek, waarin aanbevelingen zijn opgeleverd ten aanzien van het onderzochte project en de gebruikte meetmethode. 1.8.1

Theoretische inventarisatie Tijdens de theoretische inventarisatie zijn de eerste drie subonderzoeksvragen beantwoord. In het navolgende gedeelte is aangegeven hoe de drie eerste onderzoeksvragen worden beantwoord. 1 Op welke wijze en onder welke voorwaarden worden de administratieve lasten in beeld gebracht? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is literatuuronderzoek vereist. Er zijn diverse rapporten geschreven over administratieve lasten en het in kaart brengen daarvan. Het belangrijkste document daarbij is het rapport ‘Meten is Weten’ (IPAL, 2002). Ook het onderzoeksbureau EIM heeft een rapport geschreven over zijn ‘Meetmethodiek Mistral’ waarin de basis van de meetmethodiek wordt geëxpliciteerd (EIM, 2002). In deze onderzoeksstap wordt ook uitgewerkt wat het verschil is tussen informatie en gegevens en wat de relatie is tussen informatieverplichtingen en gegevensuitwisseling. Op basis van deze inzichten moet de brug worden gemaakt van gegevensuitwisseling naar de kosten daarvan voor private partijen. Naast structurele kosten van informatieverplichtingen en gevensuitwisseling spelen ook incidentele (investerings)kosten een rol: de kosten van het aanpassen van de administratie en de ICTinfrastructuur van het bedrijf. 2 Waarin verschilt een ICT-project van andere projecten om de administratieve lasten te verminderen, en om welke redenen voldoen de huidige inschattingen van de effecten op de administratieve lasten van de huidige ICT-projecten niet of juist wel? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is literatuuronderzoek vereist, maar kunnen ook ICT-deskundigen binnen en buiten de overheid worden bevraagd. 3 Hoe zit het ontwikkelingsproces van een ICT-toepassing in elkaar? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden wordt literatuuronderzoek verricht. Inzicht wordt verkregen in welke ontwikkelmethoden binnen de Nederlandse overheid worden gebruikt. Daarnaast is literatuuronderzoek vereist voor het uitdiepen van de gebruikte methoden en het inzicht krijgen in het ontwikkelproces dat plaatsvindt aan de hand van de gebruikte methode. Voor ICT-projecten binnen de Nederlandse overheid wordt onder andere de Prince2-methodiek gebruikt. 4 Wanneer is er in het ontwikkelingsproces van een ICT-toepassing voldoende informatie beschikbaar om een ex ante raming op basis van het standaardkostenmodel van de administratieve lasten te maken? Op basis van het verkregen inzicht in het ontwikkelingsproces van een ICT-project moet vervolgens bepaald worden op welk moment in het ontwikkelingsproces voldoende informatie beschikbaar is om een ex ante raming van de effecten op de administratieve lasten te maken. Het vermoeden bestaat dat in de fase van het functioneel ontwerp al voldoende informatie voor een dergelijke raming beschikbaar zou moeten zijn. Dit dient echter geverifieerd te worden. Wellicht is de informatie in het functioneel ontwerp nog niet volledig genoeg of is er zelfs al in een eerder stadium voldoende informatie beschikbaar om een dergelijke raming uit te kunnen voeren. Deze inventarisatie leverde voornamelijk een meetmethodiek op die is afgestemd met Actal. Gelijktijdig met de theoretische inventarisatie is ook een ICT-project in samenspraak met Actal vastgesteld, waarna een casestudie heeft plaatsgevonden.

1.8.2

Casestudie Via de casestudie zijn twee subonderzoeksvragen, onderzoeksvragen 5 en 6, beantwoord. In het navolgende gedeelte wordt aangegeven hoe tot het antwoord op deze twee onderzoeksvragen gekomen is.


13

5 Wat zijn de administratieve lasten in de oorspronkelijke situatie en welke administratieve lasten worden (ex ante) verwacht na implementatie van het ICT-project? Op basis van de informatie uit de projectdocumentatie uit het ontwikkelingsproces zal getracht worden de berekeningen aan de hand van het standaardkostenmodel te verrichten. Daar waar noodzakelijk kunnen keuzes en aannames worden gemaakt. Deze worden gedurende deze onderzoeksstap nauwgezet en expliciet gedocumenteerd. Voor het beantwoorden van deze vraag worden de volgende deelstappen doorlopen: 1. Inventarisatie van alle wetten met informatieverplichtingen die m.b.t. het ICT-project relevant zijn voor burgers en ondernemingen en identificatie van deze verplichtingen daarin; 2. Identificatie van de normadressanten (burgers en (groepen) bedrijven) die aan de informatieverplichtingen moeten voldoen; 3. Door middel van projectdocumentatie en nulmetingen vaststellen hoeveel tijd en out-ofpocketkosten de informatieverplichtingen kosten in de situatie vóór implementatie van het ICTproject; 4. Door middel van projectdocumentatie en nulmetingen vaststellen hoeveel tijd en out-ofpocketkosten de informatieverplichtingen kosten in de situatie ná implementatie van het ICTproject. 6 Wat zijn de administratieve lasten na invoering (ex post) van het ICT-project? Om te kunnen bepalen of het zinvol is om een ex ante berekening van de effecten op de administratieve lasten van een ICT-project te maken, zijn de uiteindelijke effecten na invoering van het ICT-project gekwantificeerd. Hiervoor zijn de oorspronkelijke, vooraf ingeschatte waarden en besparingen empirisch getoetst. Hiervoor zijn gebruikerservaringen van de ingevoerde ICT-toepassing verzameld middels interviews en metingen (klokken). In sommige gevallen zal de informatie, zoals de daadwerkelijke tijd die de gebruiker nu kwijt is met het voldoen aan de informatieverplichting, niet direct voorhanden zijn. In dergelijke gevallen zal de tijdsbesteding worden gemeten in praktijk. 1. Inventarisatie van alle wetten met informatieverplichtingen die m.b.t. het ICT-project relevant zijn voor burgers en ondernemingen en identificatie van deze verplichtingen daarin; 2. Identificatie van de normadressanten (burgers en (groepen) bedrijven) die informatieverplichtingen hebben; 3. Selectie van de te bezoeken bedrijven en de te interviewen personen; 4. Door middel van interviews de tijd meten, die men momenteel kwijt is aan de informatieverplichtingen; niveau van betrokken medewerkers en frequentie vaststellen (frequentie alleen voor zover niet uit wet blijkt); tegelijkertijd vragen naar lessons learned en verbetervoorstellen. 1.8.3

Eindfase In de eindfase moeten de twee laatste subonderzoeksvragen, onderzoeksvragen 7 en 8, worden beantwoord. Op basis van deze vragen kan de hoofdonderzoeksvraag worden beantwoord. In het navolgende gedeelte wordt aangegeven hoe tot het antwoord op deze twee onderzoeksvragen en daarmee de hoofdonderzoeksvraag gekomen gaat worden. 7 Was de ex ante raming op basis van het SKM zinvol? Als de methodiek perfect toepasbaar zou zijn, dan zouden de berekende administratieve lasten uit de theoretische beginsituatie overeen moeten komen met de administratieve lasten die in de ex post situatie empirisch zijn bepaald. De verwachting is echter dat er verschillen zullen worden geconstateerd. Als deze verschillen niet al te groot zijn (maximaal 10% afwijking) dan wordt verondersteld dat de methodiek op voorhand zinvol is geweest. Als de verschillen groter zijn dan 10%, dan zal gezocht worden naar oorzaken. Op basis van deze oorzaken zal dan bekeken moeten worden of de methodiek met eventuele aanpassingen alsnog zinvol is of niet. Zoals reeds in paragraaf 1.6 aangegeven is draagvlak voor de meetmethode van groot belang. Validatie van de methodiek door experts vanuit de in paragraaf 2.2 genoemde actoren is dan ook vereist. Hiertoe zal een bijeenkomst worden georganiseerd, waarin de resultaten van het onderzoek en de mogelijk voorgestelde meetmethodiek worden becommentarieerd en aanbevelingen worden gedaan om de meetmethodiek zelf en/of de acceptatie ervan te verbeteren. 8 Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de raming te verbeteren?


14

Op basis van de beantwoording van de vorige vraag kunnen aanbevelingen gedaan worden om de meetmethodiek al dan niet te verfijnen, zodat de bruikbaarheid ervan toeneemt. In de eindfase is het onderzoeksrapport met conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de verrichte metingen en de gebruikte methodiek geschreven en in concept afgestemd met de opdrachtgever. Na verwerking van het commentaar is de eindrapportage door de opdrachtgever vastgesteld. 1.9

Leeswijzer Deze scriptie ‘ICT en administratieve lasten’ is opgedeeld in zes hoofdstukken. Allereerst wordt het theoretisch gedeelte behandeld, dan wordt de link naar de praktijk gelegd, om te vervolgen met mijn empirische bevindingen en af te sluiten met de analyses. Daaruit voortvloeiende kunnen conclusies worden getrokken en uiteraard aanbevelingen worden gedaan. De scriptie begint in hoofdstuk 2 met een theoretisch gedeelte over ICT. Er wordt besproken wat ICTprojecten en -investeringen onderscheidt van andere investeringen en waarom de kosten, baten en risico’s van een ICT-investering moeilijk zijn in te schatten of juist niet. Vervolgens worden een aantal ICT ontwikkelmethoden geïdentificeerd. Tot slot wordt ingezoomd op de kosten, baten en risico’s van ICT-projecten. In hoofdstuk 3 wordt beschreven wat administratieve lasten (AL) zijn, hoe deze lasten zijn opgebouwd en hoe de administratieve lasten kunnen worden berekend met behulp van het standaardkostenmodel. Die vormt de basis voor alle ex ante en ex post berekeningen. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de verschillende onderdelen van de meetmethode voor het berekenen van de AL van ICT-projecten. De administratieve lasten worden per informatieverplichting in euro’s berekend. Het gaat hierbij om een kwantitatieve benadering. Met behulp van de in hoofdstuk 5 beschreven casestudie worden de volgende subonderzoeksvragen beantwoord: ‘Wat zijn de administratieve lasten in de oorspronkelijke situatie voor implementatie van het ICT-project?’, ‘Welke administratieve lasten worden in de toekomstige situatie ná implementatie van het ICT-project verwacht?’ en tot slot de vraag ‘Wat zijn de administratieve lasten na invoering (ex post) van het ICT-project?’ In hoofdstuk 6 worden de resultaten van de casestudie in een analyse betrokken. In de eindfase moeten de twee laatste subonderzoeksvragen, onderzoeksvragen 6 en 7, worden beantwoord. Op basis van deze vragen kan de hoofdonderzoeksvraag worden beantwoord. In het navolgende gedeelte wordt aangegeven hoe tot het antwoord op deze twee onderzoeksvragen en daarmee de hoofdonderzoeksvraag gekomen gaat worden. In hoofdstuk 7 worden de conclusies uit de vorige hoofdstukken samengevat en de onderzoeksvragen beantwoord. Verder wordt enige reflectie op het onderzoek gegeven. Tenslotte worden een aantal aanbevelingen gedaan.


2

Theoretisch kader ICT

2.1

Inleiding

15

In 2005 heeft Actal een extern onderzoek (Quick Scan) laten uitvoeren naar mogelijke versnelling van generieke projecten op het terrein van ICT-infrastructuur (Actal, 2005). Actal concludeert op basis van dat onderzoek dat er te weinig aandacht is voor projectmanagement en daarbij het bijhouden van projectdocumentatie (de projectdocumentatie bij een substantieel deel van de onderzochte projecten ontbrak of was niet volledig). Verder werd geconstateerd dat projectrisico’s bij in ontwikkeling zijnde ICT-tools niet of slecht in beeld zijn gebracht bij het projectmanagement. Een verantwoordelijke directeur van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gaf begin 2006 als reactie op het onderzoek aan dat ‘ICT-projecten’ van de overheid niet langs de lat van Prince2 of de administratieve lasten gehouden kunnen worden en zelfs niet als projecten kunnen worden aangemerkt. Volgens de directeur zijn het geen ICT-projecten maar innovatieve en dynamische ontwikkelprocessen. Inhoeverre ICT-projecten wel of geen projecten zijn en hoe die dynamische en innovatieve processen eruit zien wordt in dit hoofdstuk duidelijk. In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van ICT belicht. Er wordt besproken wat ICT-projecten en investeringen onderscheidt van andere investeringen en waarom de kosten, baten en risico’s van een ICT-investering moeilijk zijn in te schatten of juist niet. Dat verschaft een eerste inzicht in de mogelijkheden en beperkingen voor het in beeld brengen van de effecten voor de administratieve lasten van ICT. Vervolgens worden een aantal ICT ontwikkelmethoden geïdentificeerd, wat een inzicht verschaft in het proces van ICT-ontwikkeling en de verschillende stadia die daarin zijn te onderscheiden. Aansluitend wordt gekeken naar bestaande methoden voor de beoordeling en evaluatie van de effecten van ICT-investeringen. De in dit hoofdstuk verkregen inzichten zijn onder andere noodzakelijk om later te identificeren waar mogelijke aanknopingspunten zitten, voor het in kaart brengen van de administratieve lasten. 2.2

Definities Informatie Als het gaat om administratieve lasten wordt steeds gesproken over informatieverplichtingen. Wat is informatie en wat is het verschil met gegevens? Gegevens en informatie zijn twee begrippen die veel door elkaar worden gebruikt. Ze hebben weliswaar met elkaar te maken, maar hebben niet dezelfde betekenis. Volgens Russell Ackoff (Ackoff,1989) onderscheidt informatie zich van gegevens door een bewerking. Gegevens zijn ruwe waarnemingen (data), eventueel (elektronisch) vastgelegd op een drager. Als deze gegevens worden verwerkt tot antwoorden op de basale vragen “wie, wat, waar”, dan is er sprake van informatie. Gegevens worden pas informatie als ze betekenis hebben voor de ontvanger. Het uitwisselen van informatie op basis van een wettelijke verplichting (een informatieverplichting) blijkt dan ook zinvoller dan gegevensuitwisseling, aangezien met gegevens alleen niet de vragen van de ontvangende partij kunnen worden beantwoord. ICT Nu het begrip informatie is verduidelijkt rijst mogelijk de vraag wat Informatie Communicatie Technologie (ICT) is. In een theoretisch hoofdstuk over ICT moet deze term als vanzelfsprekend eerst worden gedefinieerd. Volgens Eaton (Eaton et al 1988) is ICT: The acquisition, processing, storage and dissemination of vocal, pictorial, textual and numeric information by a microelectronics-based combination of computing and telecommunications. De definitie geeft goed aan hoe uitgebreid en ingewikkeld het ICT-vakgebied is. Buiten Nederland wordt in de regel de letter C voor Communicatie weggelaten, en spreekt men over IT.


16

ICT-project Wat is een ICT project? Er bestaan veel verschillende definities van een ‘ICT project’, variërend van zuiver technische projecten tot projecten waarbij technologie slechts een bescheiden rol speelt. Tegenwoordig speelt ICT bij vrijwel elk project een zekere rol. In dit verslag wordt de definitie van een ‘ICT-project’ uit de Leidraad voor kosten-batenanalyses voor ICT-projecten (Ecorys, 2007) gehanteerd: ‘Een project waarbij informatie- & communicatietechnologie (ICT) een strategische factor vormt om het projectdoel te kunnen verwezenlijken. Andersom geredeneerd: een project dat zonder de inzet van ICT haar projectdoel niet kan verwezenlijken.’ Soorten ICT-projecten De Leidraad voor kosten-batenanalyses voor ICT projecten (Ecorys, 2007) typeert 3 soorten ICT projecten. De hierna volgende beschrijving is uit voornoemd rapport overgenomen. De typering is afhankelijk van mate van verandering die een project teweeg brengt: 1. Automatisering van taken; 2. Verandering van bedrijfsprocessen; 3. Transformatie. Ad1. In een ICT-project van type 1 worden bestaande taken geautomatiseerd. Dit kan leiden tot grotere efficiëntie en/of kwaliteitsverbeteringen. In de regel zijn dit relatief eenvoudige projecten met weinig risico in vergelijking met andere typen-ICT projecten. Keerzijde hiervan is dat de baten in vergelijking met andere typen ICT-projecten ook lager zijn. De kosten voor de technologie zijn in verhouding hoog vergeleken met de kosten voor organisatorische verandering, omdat laatstgenoemde kosten beperkt zijn. Ad2. Een ICT-project van type 2, verandering van bedrijfsprocessen, is een projecttype met als doel een bedrijfsproces volledig opnieuw op te zetten met een ander, over het algemeen hoger, niveau van ICT-ondersteuning. In beginsel gaat het hier om projecten binnen een organisatie (meerdere organisaties is ook mogelijk), waarbij het totaalpakket aan rollen en taken binnen een bepaald bedrijfsproces opnieuw wordt bezien. De complexiteit en risico’s van een dergelijk project zijn daardoor groter, maar de baten kunnen ook hoger zijn dan bij projecttype 1. Ad3. Een ICT-project van type 3, transformatie, is een projecttype dat een totaal nieuw bedrijfsproces opzet (vaak in een veranderende organisatorische context) en daarbij optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden die ICT biedt. De complexiteit van dergelijke projecten is hoog (zowel technisch als organisatorisch). Dit type project kan veel impact hebben op een bestaande organisatie, maar ook daarbuiten, omdat dergelijke projecten vaak leiden tot structureel andere klanten leveranciersrelaties. De risico’s maar ook de potentiële baten zijn daardoor hoog. De kosten zitten bij dit soort projecten vooral aan de kant van de organisatieverandering. De mate van verandering die een ICT-project teweeg brengt, heeft ook invloed op het gemak waarmee een vergelijking tussen de situatie vóór implementatie van het ICT-project en de situatie ná implementatie van het ICT-project gemaakt wordt. Het in beeld brengen van de effecten (op bijvoorbeeld de administratieve lasten) van een type 1 ICT-project is relatief eenvoudiger in kaart te brengen dan de effecten van een type 3 ICT-project, omdat de processen ervoor en erna compleet verschillend zijn bij een type 2 of type 3 ICT-project. 2.3

ICT-ontwikkelmethoden In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in het ontwikkelproces van ICT-toepassingen en daarmee in de processen en fasen van ICT-projecten. Op basis van dit inzicht kan in hoofdstuk 4 worden ingeschat in welke ontwikkelfase voldoende informatie beschikbaar is om een inschatting te kunnen maken van de effecten van de ICT-toepassing voor de administratieve lasten van burgers en/of bedrijven. Deze paragraaf is grotendeels gebaseerd op Boehm (Boehm, 2002). ICTontwikkelmethoden zien op het proces van het omzetten van een vraag of probleem naar een antwoord of oplossing door middel van een ICT-toepassing. Er zijn tientallen methoden die softwareontwikkelaars in de praktijk hanteren, maar naar mijn indruk is er vaak sprake van varianten of mengvormen van twee verschillende methoden: de watervalmethode en de RAD-methode. Beide methoden worden hierna kort toegelicht.


2.3.1

17

Het watervalmodel Het watervalmodel is een binnen de overheid veel gebruikt ontwikkelmodel. Het watervalmodel is een model met aaneengeschakelde ontwikkelstadia. De analogie met een waterval komt voort uit het feit dat de ontwikkeling van het ene stadium naar het andere stroomt. In onderstaande figuur worden de stadia in het watervalmodel weergegeven.

Figuur 2 Watervalontwikkelmodel (gebaseerd op Boehm, 2002)

Het watervalmodel was in eerste instantie slechts een statisch, serieel proces waarin niet werd teruggegrepen op de vorige fase. Bij de tegenwoordige toepassing van het model vindt tussen de verschillende fasen iteratie plaats. Deze iteratie betekent dat de resultaten uit vorige stadia worden gecontroleerd en zo nodig met terugwerkende kracht worden bijgesteld. Zo wordt bijvoorbeeld gecontroleerd of het technisch ontwerp voldoet aan het functioneel ontwerp. De in bovenstaande figuur weergegeven stadia van het watervalmodel worden hierna kort toegelicht . 1 Probleem analyse Voordat een systeem wordt ontwikkeld is het eerst van belang dat het probleem, dat met de ICToplossing moet worden opgelost duidelijk in beeld wordt gebracht. 2 Haalbaarheidsstudie In deze fase wordt het probleem verder onderzocht en wordt ook gekeken of het zinvol is om middels ICT aan de oplossing van het probleem bij te dragen. In deze stap worden de TELOS elementen getoetst. • Technische haalbaarheid (Is technologie beschikbaar en getest?); • Economische haalbaarheid (Wat zijn de economische kosten en baten?); • Legislatieve haalbaarheid (Is het wettelijk haalbaar?); • Operationele haalbaarheid (Is de oplossing bruikbaar? Past de oplossing binnen het bedrijf? Is er draagvlak voor de oplossing? Wat zijn de neveneffecten van de oplossing?); • Haalbaarheid tijdschema (Kan de oplossing op tijd worden gerealiseerd?).


18

3 Opstellen functioneel ontwerp In deze fase wordt uitgewerkt wat er tijdens de eerdere fasen naar boven is gekomen. In deze fase worden de eisen en wensen van de klant op papier gezet, en wordt er al nagedacht over de vorm van het programma. In deze fase wordt precies vastgelegd waar het te ontwikkelen systeem aan moet voldoen en wordt exact op handelingenniveau (vaak met gebruikmaking van use cases2) beschreven welke functionaliteiten het systeem bevat. 4 Opstellen technisch ontwerp Aan de hand van het basisontwerp kan een werkelijk programma technisch worden ontworpen. In deze fase wordt vastgelegd hoe de in het basisontwerp vastgelegde functionaliteiten gerealiseerd gaan worden. Nu vindt ook een onderverdeling plaats in technische eenheden zoals programma's, modules en functies. In deze fase worden inputs, outputs, opslag en de interfaces gespecificeerd. Ook worden de procedures uitgewerkt voor het gebruik (basis voor de handleiding), voor de bouw, en voor het testen en de implementatie. 5 Bouw en testen Op basis van de in de vorige stappen gegenereerde specificaties wordt het systeem gebouwd en getest. 6 Implementatie Het nieuwe systeem wordt geïmplementeerd (technisch en organisatorisch ingebed in de beoogde omgeving) en opgeleverd. 7 Evaluatie Het algehele ontwikkeltraject wordt geëvalueerd. Wat ging er goed, wat ging er fout, wat kan er verbeterd worden en wat kan er geleerd worden tijdens het hele ontwikkeltraject. Problemen met het watervalmodel Het oorspronkelijke watervalmodel is niet erg flexibel ten aanzien van tussentijdse wijzigingen gedurende het project. Gebruikers hebben vaak problemen met het doorgronden van de mogelijkheden die het toekomstige systeem kan bieden. Verder is het voor veel toekomstige gebruikers moeilijk om hun wensen onder woorden te brengen. Functioneelontwerpers hebben vaak moeite om de juiste functionaliteiten uit de wensen van de gebruikers te extraheren. Pas als het product uiteindelijk technisch gereed is en getest wordt komen gebruikers er achter dat bepaalde functionaliteiten niet aan de verwachtingen voldoen of dat het systeem veel meer ondersteunende functionaliteiten had kunnen bieden dan gerealiseerd. 2.3.2

RAD-methode De RAD(Rapid Application Development)-methode is een antwoord op de minder flexibele processtappen van watervalmethode. RAD valt onder de Agile softwareontwikkeling, het conceptuele raamwerk voor het uitvoeren van softwareontwikkelingsprojecten, als alternatief voor traditionele starre praktijken (‘agile’ is het Engelse woord voor behendig, lenig). Het probleem bij meer planmatige watervalachtige methodologieën was dat het bouwen van toepassingen zo lang duurde, dat de vereisten al gewijzigd waren voordat de ICT-toepassing ontwikkeld was. Zo kon het voorkomen dat het uiteindelijke systeem bij oplevering alweer verouderd is of geen oplossing meer biedt doordat het probleem waarvoor de ICT-oplossing bedoeld was niet meer bestaat. Dit resulteerde vaak in onbruikbare of minder bruikbare toepassingen. Een bekende ontwikkelmethode die onder de RAD-stroming kan worden geschaard, is de Dynamic System Development Method (DSDM). In de traditionele benadering van systeemontwikkeling staan de specificaties vast en moeten deze gerealiseerd worden, ook al vindt er wel wat iteratie plaats. Tijd en resources variëren tijdens de ontwikkeling. DSDM is een methode die de ontwikkeling van ICTsystemen vastlegt in een raamwerk van een tijdsplanning (timeboxes). De duur van het project en de te gebruiken resources worden vastgelegd. Dit betekent dus dat juist de specificaties die gerealiseerd zullen worden, in de loop van het project kunnen variëren. Aan het begin van het project worden op globaal niveau zowel de functionele als de niet-functionele specificaties ingedeeld op prioriteiten (noodzakelijk, nuttig, aangenaam). Tijdens de ontwikkeling komen steeds meer gedetailleerde specificaties boven water. Deze gedetailleerde specificaties worden vervolgens geëvalueerd met de 2

Use cases zijn gedetailleerde omschrijvingen (op handelingen/gebeurtenissen niveau) van de functionaliteiten van het informatiesysteem, meestal wordt daarbij een trigger/actie van buiten het systeem en de reactie van het informatiesysteem als uitgangspunt genomen.


19

klant en op basis van prioriteiten ingedeeld. Op deze manier worden de fasen functioneel ontwerpen, technisch ontwerpen, bouwen en evalueren in een snelkookpan gestopt en vinden deze fasen gelijktijdig en volledig interactief plaats. In onderstaande figuur worden de verschillende ontwikkelstadia in een typische RAD-aanpak weergegeven.

Figuur 3 RAD-model (gebaseerd op Sassenheim, 2002)

Binnen de tijdsplanning (timeboxes) worden in nauwe samenwerking met de klant eerst de zaken opgeleverd die het belangrijkst zijn voor de bedrijfsbehoeften van de klant. Functionaliteiten worden in overleg met de klant ontworpen, gebouwd en geëvalueerd en indien gewenst aangepast. Op deze manier kan sturend op tijd, snel een bruikbaar resultaat worden bereikt en het ICT-project beter worden beheerst. Een RAD-methode als DSDM maakt een ICT-project dus meer flexibel. Door het nieuwe systeem op te delen in zelfstandige eenheden, wordt het aanbrengen van tussentijdse veranderingen eenvoudiger voor de ontwikkelaar. Het gebruik van een RAD-ontwikkelmodel mag geen excuus zijn voor het niet grondig analyseren van het probleem en het verrichten van een haalbaarheidsstudie. Het te snel ingaan van de bouwen testfase kan resulteren in veel meer iteratieslagen om het product aan de functionele wensen van de klant te laten voldoen. Dit resulteert dan vaak in overschrijding van de tijdsplanning en het budget. Opdrachtnemers vergoeilijken deze overschrijdingen vaak met succes met het argument dat de opdrachtgever meer functionaliteit wilde dan vooraf ingeschat. Doordat meerdere iteratieslagen noodzakelijk zijn om het ICT-systeem aan de wensen van de klant te laten voldoen, vinden er dus ook continu aanpassingen in de functionele en technische specificaties plaats. Deze zorgen voor veel dynamiek tijdens de uitvoering van het ICT-project en voor een grote noodzaak om de projectdocumentatie actueel te houden om het ontwikkelproces (ook na de bouw nog) te kunnen beheersen. Het goed bijhouden en documenteren van de specificatiewijzigingen noodzaakt tot een grote mate van discipline. In de praktijk wordt vaak voor een RAD-model gekozen om snel over te kunnen gaan tot het programmeren en blijkt de vereiste documentatiediscipline soms moeilijk op te brengen. 2.3.3

Complexiteit en ontwikkeling De complexiteit van een ICT-project kent naar mijn inzicht twee dimensies, een technische en een maatschappelijke. De technische complexiteit is afhankelijk van factoren als de gebruikte technologie (is deze reeds beproefd of zit deze nog in een ontwikkelfase?), de mate van interoperabiliteit (met hoeveel verschillende technische systemen moet er binnen het project rekening worden gehouden en interactie worden verzorgd?) en de technische schaal van de te realiseren technische voorzieningen. De maatschappelijke complexiteit is afhankelijk van factoren als het aantal gebruikers, het aantal verschillende gebruikersgroepen, de technische kennis van de verschillende gebruikers en het


20

draagvlak bij gebruikers en het maatschappelijk belang en afhankelijkheid van de ICT-voorziening. In onderstaande figuur wordt de complexiteit van een ICT-project langs een technische en maatschappelijke as afgezet. MAATSCHAPPELIJK

COMPLEXITEIT

TECHNISCH

Figuur 4 Diagram complexiteit

Naarmate ICT-projecten technisch en maatschappelijk complexer worden zal de noodzaak tot een solide en planmatige aanpak groter worden. In omgevingen die relatief beperkt van omvang zijn, maar waarin specificaties nog volop in beweging zijn en snel naar een oplossing gewerkt moet worden past een flexibele agile methode beter. Deze gedachte wordt ondersteund door Boehm (Boehm, 2002). Boehm stelt dat “The agile and plan-driven approaches each have strengths and weaknesses”. In onderstaande tabel wordt weergegeven onder welke omstandigheden de agile en plan-driven methoden het best gedijen. Home ground area3 Ontwikkelaars

Agile methoden Flexibel en handig, hebben kennis van zaken en werken nauw samen.

Plan-driven methoden Planmatige aanpak; adequate vaardigheden; toegang tot externe kennis.

Afnemers

Toegewijd, beperkte representatieve groep met kennis van zaken, werken nauw samen en hebben mandaat.

Vereisten

Nog in beweging, snelle veranderingen.

Hebben toegang tot of werken samen met de (groepen) afnemers met kennis van zaken, afnemers die representatief zijn voor doelgroep en afnemers die mandaat hebben. Stabiel en reeds vroeg bekend.

Architectuur

Ontworpen voor huidige vereisten.

Refactoren*

Niet kostbaar.

Ontworpen voor huidige en te voorziene toekomstige vereisten. Kostbaar.

Omvang Hoofddoelstelling

Kleinere teams en producten. Snel resultaat.

Grotere teams en producten. Grote mate van zekerheid.

Tabel 1 Home ground voor agile & plan-driven methoden (bron: Boehm, 2002) * Refactoren (in het Engels: refactoring) is het herstructureren van de broncode van een computerprogramma met als doel de leesbaarheid te verbeteren of het fragment code te vereenvoudigen. Het refactoren van de broncode verandert de werking van de software niet: elke refactorstap is een kleine, ongedaan te maken stap die de leesbaarheid verhoogt zonder de werking aan te passen (bron: wikipedia, http://nl.wikipedia.org/wiki/Refactoring). 3

Waar de methode het best gedijt


21

Er bestaat een spanningsveld tussen complexiteit en flexibiliteit van de ontwikkelmethode die minder goed uit de literatuur van Boehm uit de verf komt. Naarmate projecten complexer worden bestaat er een grotere behoefte aan flexibiliteit om onverwachte problemen gedurende de ontwikkeling op te kunnen lossen. Dat betekent dat er in dergelijke omstandigheden eerder wordt teruggegrepen op een agile achtige methode. In technisch of maatschappelijk complexe omgevingen moet prudent worden omgegaan met snelle veranderingen, omdat deze tot onverwachte en onwenselijke effecten elders in het systeem kunnen leiden. In de praktijk zie ik dat er binnen de planmatige methode voor onvoorziene wijzigingen vaak een afzonderlijk traject wordt gestart op basis van een agile methode. Boehm (Boehm, 2002) onderkent in zijn literatuur dan ook terecht dat de grens tussen agile en plan-driven methoden steeds vager wordt en dat er steeds meer hybride ontwikkelmethoden ontstaan. Naarmate de complexiteit en dynamiek van een ICT-product toeneemt is het van groot belang dat iedere fase in de ontwikkeling goed gedocumenteerd wordt. Dat betekent dus ook dat de effecten van tussentijdse wijzigingen moeten worden doorgevoerd in een eerdere fase in het proces. Als tijdens het testen bijvoorbeeld blijkt dat een bepaalde functionaliteit voor een belangrijke actor ontbreekt, dan zal het alsnog meenemen van deze functionaliteit moeten worden vastgelegd in de documentatie bij alle ontwikkelfasen. Alleen op deze wijze blijft de ontwikkeling beheersbaar, kunnen alle bij de ontwikkeling betrokken partijen worden geïnformeerd en voorkomt dit problemen als het product moet worden onderhouden of later van nog andere functionaliteiten moet worden voorzien. Zoals in de tabel onder ‘hoofddoelstelling’ al wordt weergegeven wordt een agile methode vaak gebruikt om snel resultaat te bereiken. In de praktijk betekent dit snel aan de slag met bouwen/programmeren. Snel klanten voorzien van tastbare resultaten zoals mooie screenshots van gebruikersinterfaces. Door het gebruik van deze prototypen worden dan niet alleen de wensen van de gebruiker aangescherpt, maar naar mijn indruk worden deze wensen ook vaak uitgebreid (er wordt door het gebruik van prototypen vaak extra vraag naar functionaliteiten bij de gebruiker gecreëerd). Bovendien speelt het bijkomend voordeel bij het gebruik van een agile methode, dat aan de opdrachtgever sneller een tastbaar resultaat kan worden gepresenteerd. Al met al dus veel aspecten die ook in het voordeel werken van de opdrachtnemer. Natuurlijk is een zekere flexibiliteit noodzakelijk om onvoorziene problemen tijdens de ontwikkeling te kunnen oplossen met aanvullende functionaliteit. Naar mijn mening is het voorkomen van deze problemen door een grondige voorbereiding en uitwerking in de fasen van probleemanalyse, haalbaarheidsstudie en functioneel ontwerp echter beter, dan het genezen van problemen achteraf doordat te snel naar de bouwen testfase blijkt te zijn overgegaan. Zoals in de tabel van Boehm hierboven naar voren komt wordt een plan-driven methode verkozen boven een agile methode, als meer behoefte is aan zekerheid, dus aan het beperken van risico’s. In de volgende paragraaf wordt daarom ingegaan op de risico’s die een rol spelen bij ICT-investeringen. 2.3.4

Risico’s Het investeren in ICT brengt risico’s met zich mee. Onder risico’s verstaan we negatieve gevolgen die van te voren onzeker zijn en die een bedreiging vormen voor de doelen van het project. Naarmate de technische of maatschappelijke complexiteit toeneemt, zullen de risico’s dus ook toenemen. Door de risico’s kan een project later worden opgeleverd, meer kosten met zich meebrengen dan gebudgetteerd en minder functionaliteiten hebben dan bij aanvang was gewenst (Williams, 1995). Risico’s kunnen worden ingedeeld in de volgende vijf categorieën (Willcocks, 1994): 1. Organisatierisico, het inschatten of de organisatie (die de applicatie gaat gebruiken) geëquipeerd is om de applicatie te implementeren in termen van personeel, vaardigheden en ervaring; 2. Ontwikkelorganisatie risico, het inschatten van de vaardigheden en de bereidheid van de ontwikkelorganisatie om de applicatie te kunnen ontwikkelen en te ondersteunen; 3. Onzekere functionele vereisten, het inschatten in hoeverre de vereisten aan de applicatie onzeker zijn. Ook de complexiteit van het functiegebied en de kans op onverwachte wijzigingen spelen hierbij een rol; 4. Reactie van omgeving, het inschatten van de gevolgen indien het project niet wordt uitgevoerd; 5. Technische onzekerheden, het evalueren van de afhankelijkheid van nieuwe en ongeteste technologieën.


22

Risico’s moeten voorafgaand aan een project worden geïdentificeerd en tijdens het project worden gemanaged. Eerder werd al vastgesteld dat het van groot belang is om iedere fase gedurende de gehele ontwikkeling goed te documenteren. Om het ontwikkelproces inclusief de risico’s beter te kunnen beheersen wordt bij ICT-projecten vaak de hierna beschreven Prince2-methode toegepast. 2.3.5

Prince2 Prince2 is voor ICT-projectmanagement binnen de overheid op dit moment de de facto standaard. (Nora2.0, 2007). Veel methoden presenteren projectmanagement in de vorm van een sequentiële of klassieke watervalachtige aanpak (stap voor stap). Zoals uit de voorgaande paragraaf duidelijk werd is de ontwikkeling van ICT-toepassingen verre van een lineair proces. Voor het managen van een ICTproject volstaat dan ook geen sequentiële aanpak. Prince2 benadert projectmanagement juist daarom procesmatig. In de volgende figuur wordt de Prince2-methode schematisch weergegeven.

Corporate/programm management

Directing a project

Starting up a project

Initiating a project

Controling a stage

Managing stage boundaries

Closing a project

Managing product delivery

Planning

Figuur 5 Prince2-procesmodel (Prince2, Open Geospatial Consortium)

Kenmerkend voor deze procesbenadering is de centrale plaats die het doel van elke projectprocesstap inneemt. Een proces wordt gedefinieerd door een doel met daarbij een verzameling samenhangende activiteiten die samen het doel nastreven. Daarbij hoort een definitie van de input en output van het proces. De redenen waarom een project opgestart dient te worden, noemt Prince2 de zakelijke rechtvaardiging. Het hele Prince2-procesmodel is doorspekt van verantwoordingsdocumentatie en rechtvaardigings- en beslismomenten (weergegeven met de pijlen in bovenstaande figuur). Naast deze rechtvaardiging voor het project worden de projectrisico’s in kaart gebracht samen met de tegenmaatregelen. Kenmerkend voor Prince2 is dat gedurende het gehele project de zakelijke rechtvaardiging en de projectrisico’s op regelmatige basis worden geëvalueerd en zo nodig aangepast. Deze focus zorgt ervoor dat er zo min mogelijk energie wordt verspild aan projecten die onvoldoende bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Het projectmanagement en de opdrachtgever zullen de zakelijke rechtvaardiging en de projectrisico’s voor de start van elke projectfase beoordelen aan de hand van bijpraatmomenten en rapportages.


23

Feitelijk zou dit proces gezien kunnen worden als het continu monitoren van het rendement van het project voor de organisatie. Als de zakelijke rechtvaardiging nog geldt en de projectrisico’s aanvaardbaar zijn, zal er een ‘Go’ voor de volgende fase worden gegeven. Als dit niet het geval is, zal het project worden gestaakt. De in de vorige paragraaf besproken ontwikkelprocesmodellen kunnen allemaal beheerst worden met het Prince2-projectmanagement procesmodel. De verschillende procesfasen van het ontwikkelmodel vormen ieder een ‘stage’ in het Prince2-model. Bij iedere procesfase hoort dan ook de gebruikelijke Prince2-rapportage en een beslismoment. In de volgende paragraaf zal verder worden ingegaan op de zakelijke rechtvaardiging, de kosten en baten. 2.4

Kosten en baten van ICT In 2000 is in een kabinetsbesluit vastgesteld, dat voor alle projecten van nationaal belang een kostenbatenanalyse moet worden opgesteld conform de OEI-leidraad. De OEI-leidraad is de leidraad die als uitgangspunt fungeert voor het opstellen van kostenbatenanalyses (Ecorys, 2007). ‘Is the evaluation of information technology investment dissimilar from the assessment of other investments the organization may wish to undertake? There seems to be an almost blind acceptance, in the literature and in practice, that IT investment is different, because IT is different’ (Powell 1992). In de literatuur en in de praktijk wordt er dus vaak algemeen vanuit gegaan dat investeren in ICT verschilt van investeren in andere disciplines. Toch is deze hypothese nooit bewezen en volgens Powell stamt deze zienswijze nog uit vroegere tijden, toen alleen technologen zich nog met ICTonderzoek bezig hielden, zij hadden volgens Powell geen kennis van investeringsbeoordelingsmethoden zoals kosten-batenanalyses. Powell stelt wel dat het moeilijk is om de kosten, baten en de risico’s goed te kunnen identificeren en te kwantificeren. Ze zijn ook sterk afhankelijk van de soort ICTinvestering die wordt uitgevoerd. Naast de materiële baten zijn de immateriële baten van een ICTinvestering vaak significant en deze immateriële baten zijn in het algemeen niet of moeilijk uit te drukken in geld volgens Powell. Toch is dit niet kenmerkend voor ICT, want bij bijvoorbeeld civieltechnische projecten is dat net zo moeilijk. Dit werd eerder al onderkend door Riggs (Riggs, 1977) die stelde almeer dan dertig jaar geleden dat 'Revenue is somewhat harder to estimate than costs for many industrial projects’. ICT en andere technische investeringen hebben dus last van het zelfde probleem. Net zoals bij civiel- of bouwtechnische projecten hebben ICT-projecten vaak de neiging tot forse budgetoverschrijdingen. Gegeven deze analogieën is het dan ook niet verwonderlijk dat de OEIleidraad voor civieltechnische projecten nu juist ook voor ICT-projecten wordt toegepast. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de kosten, baten en risico’s van ICT-investeringen.


2.4.1

24

Kosten van ICT-investeringen De kosten van een ICT-investering zijn veel breder dan alleen de kosten die worden gemaakt voor de aanschaf of ontwikkeling van het systeem. Naast de ontwikkelen operationele kosten, van zowel de technische als de gebruikerskant, zijn er ook vele verborgen kosten (Anandarajan, A., and Wen, J.H. 1999). In tabel 1 staat een opsomming van mogelijke kosten die kunnen optreden aan de technische kant en aan de gebruikerskant.

Development

Technical Hardware/software purchase Hardware/software usage

Development

Systems analysis and programming Professional education and training Application selling and marketing Communications Operations

Hardware/software use Data preparation Supplies and services Maintenance Communications

User Development effort Implementation and conversion Education and training Data development and collection Displacement and disruption

Operations

Support staff Data management Data collection Maintenance

Tabel 2 Raamwerk voor bepalen van ICT-kosten (Earl, 1989)

Earl (1989) benadrukt dat veel kosten bij de gebruikers liggen en dat deze kosten vaak worden vergeten. Kosten die in de tabel niet worden genoemd, zijn de kosten voor het uitfaseren van het systeem. Een systeem zal in de toekomst ooit worden vervangen en dat brengt kosten met zich mee voor bijvoorbeeld de conversie en de opruiming van de ICT-componenten. Deze kosten zijn van te voren zeer moeilijk in te schatten, evenzo de kosten voor de conversie en de integratie met bestaande systemen. ‘Total costs of ownership’ Een veel gehoorde term wanneer er over kosten binnen de ICT wordt gesproken, is Total Cost of Ownership (TCO). TCO is door het onderzoeksbureau The Gartner Group in het leven geroepen. TCO wordt als volgt gedefinieerd: Total cost of ownership is the holistic view of costs across enterprise boundaries over time. TCO wordt veel gebruikt voor de financiële analyse van ICT en andere bedrijfskosten, waarbij duidelijkheid wordt gekregen in de totale kosten van ICT-dienstverlening. De holistische benadering zoals de Garntner Group die voor ogen staat, gaat dus verder dan alleen de kosten van de afzonderlijke onderdelen zoals die in tabel 2 zijn weergegeven. De TCO methode benadrukt dat er niet alleen moet worden gekeken naar de initiële aanschafkosten van een product, maar ook naar de kosten in de totale levenscyclus van een product. Een investeringsbeslissing moet niet alleen op basis van de TCO worden genomen. De investering moet in relatie worden gezien met de totale strategie van het bedrijf of instelling, inclusief de baten (The Gartner Group, 2005).


2.4.2

25

Baten van ICT-investeringen Investeringen in ICT verschillen van andere investeringen, omdat de baten moeilijk zijn te identificeren en te kwantificeren. Ze zijn ook sterk afhankelijk van de soort ICT-investering die wordt uitgevoerd. Naast de materiële baten zijn de immateriële baten van een ICT-investering vaak significant en deze immateriële baten zijn soms moeilijk uit te drukken in geld (Powell, 1992). De baten uit ICT-investeringen worden ingedeeld naar de volgende categorieën (Farbey, 1992): 1.

efficiëntieverbetering;

2.

uitbreiding van functionaliteit;

3.

verbeterde informatievoorziening;

4.

verbeterde kwaliteit van beheersing;

5.

verbetering voor de strategie van het bedrijf.

Hoewel deze categorieën zijn samengesteld voor de constructie-industrie kan deze ook goed worden gebruikt als checklist voor mogelijke baten bij investeringen in andere organisaties. Administratieve lastenverlichting valt in bovenstaande indeling onder efficiëntieverbetering. Deze efficiencyverbetering vindt bij het terugdringen van de administratieve lastenverlichting voor burgers en bedrijven door toepassing van ICT door de overheid, niet plaats bij de opdrachtgever/investeerder zelf, de overheid. Powell onderkent dat bij ICT-investeringen de baten niet alleen bij de investeerder zelf neerslaan, maar vaak ook bij derden. ICT-projecten van de overheid die ten doel hebben de administratieve lasten van burgers en/of bedrijven te verminderen, onderscheiden zich echter van andere ICT-investeringen, doordat juist het hoofddoel is derden van de investering te laten profiteren. De zakelijke rechtvaardiging van de ICT-investeringen die de administratieve lasten moeten verminderen, dus voor de kosten die de overheid maakt, zijn de baten bij burgers en/of bedrijven. Juist doordat uit de praktijk blijkt dat ICT-projecten vaak de neiging hebben tot forse budgetoverschrijdingen, is het van belang te bewaken dat de investeringskosten in verhouding blijven staan tot de structurele baten van de investering.

2.5

Subconclusie Het ontwikkelproces van een ICT-toepassing kent de volgende fases:probleemanalyse, haalbaarheidsstudie, opstellen functioneel ontwerp,opstellen technisch ontwerp, bouwen en testen, implementatie, evaluatie. Er zijn twee groepen ontwikkelmethoden te onderscheiden die de voornoemde fasen op verschillende wijzen doorlopen. Plan-driven methode: die de stappen meer serieel doorlopen en in beperkte mate itererend doorlopen, en agile methoden die de stappen meer doorelkaar en snel iterererend doorlopen. Naarmate ICT-projecten technisch en maatschappelijk complexer worden zal de noodzaak tot een solide planmatige aanpak groter worden. In omgevingen die relatief beperkt van omvang zijn, maar waarin specificaties nog volop in beweging zijn en snel naar een oplossing gewerkt moet worden past een flexibele agile methode beter. Zowel de planmatige als de meer flexibele (agile) ICT-ontwikkelmethoden bevatten analoge processtappen. Alle ontwikkelfasen komen in beide categorieën ontwikkelmethoden voor. Zowel in de agile als de meer plan-driven methoden wordt in de functioneel ontwerpfase precies vastgelegd waar het te ontwikkelen systeem aan moet voldoen en wordt exact op handelingenniveau beschreven welke functionaliteiten het systeem bevat. Alleen de wijze waarop deze processtappen doorlopen worden en de iteratiesnelheid tussen deze processtappen verschillen. ICT-projecten en de daarin gebruikte ontwikkelmethoden kennen een grote mate van dynamiek. Daardoor zijn kosten en risico’s en vooral ook de baten van de investering moeilijk in te schatten. ICTinvesteringen onderscheiden zich daarmee echter niet van andere technische investeringen, daar speelt het zelfde probleem. De zakelijke rechtvaardiging van ICT-projecten van de overheid krijgt tegenwoordig net zoals bij infastructurele projecten van de overheid vaak de vorm in kostenbatenanalyses. Net zoals bij infrastructurele projecten wordt voor ICT-projecten nu ook de OEI-richtlijn


26

gehanteerd. De kosten van een ICT-investering zijn veel breder dan alleen de kosten die worden gemaakt voor de aanschaf of ontwikkeling van het systeem. Naast de ontwikkelen operationele kosten, van zowel de technische als de gebruikerskant, zijn er ook vele verborgen kosten. ICT-investeringen moeten in relatie worden gezien met de totale strategie van het bedrijf of instelling, dus inclusief de baten. De baten uit ICT-investeringen zijn te onderscheiden in efficiëntieverbetering, uitbreiding van functionaliteit, verbeterde informatievoorziening, verbeterde kwaliteit van beheersing, benodigd voor de strategie van het bedrijf. Administratieve lastenverlichting valt in bovenstaande indeling onder efficiëntieverbetering. ICT-projecten van de overheid die ten doel hebben de administratieve lasten van burgers en/of bedrijven te verminderen, onderscheiden zich van andere ICT-investeringen, doordat juist het hoofddoel is derden van de investering te laten profiteren. De zakelijke rechtvaardiging voor de kosten die de overheid maakt voor ICT-toepassingen die de administratieve lasten moeten verminderen, zijn dus de baten bij burgers en/of bedrijven. Juist doordat uit de praktijk blijkt dat ICT-projecten vaak de neiging hebben tot forse budgetoverschrijdingen, is het van belang te bewaken dat de investeringskosten in verhouding blijven staan tot de baten van de investering. Het belang van gedegen projectmanagement en de toepassing van een goede projectmanagementmethodiek is daarom van groot belang. De de facto standaard voor ICT-projectmanagement binnen de Nederlandse overheid, Prince2, benadert projectmanagement procesmatig en is daardoor geschikt voor zowel het managen van plandriven als agile ontwikkelprocessen. Naarmate de technische of maatschappelijke complexiteit toeneemt, zullen de risico’s dus ook toenemen. Kenmerkend voor Prince2 is dat gedurende het gehele project de zakelijke rechtvaardiging en de projectrisico’s op regelmatige basis worden geëvalueerd en zo nodig aangepast. Deze focus zorgt ervoor dat er zo min mogelijk energie wordt verspild aan projecten die onvoldoende bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie.


3

Theoretisch kader administratieve lasten

3.1

Inleiding

27

In dit hoofdstuk wordt beschreven wat administratieve lasten zijn, hoe deze lasten zijn opgebouwd en hoe de administratieve lasten kunnen worden berekend met behulp van het standaardkostenmodel. 3.2

Definitie administratieve lasten (AL) De kosten die bedrijven als gevolg van weten regelgeving moeten maken zijn uiteenlopend. Op hoofdlijnen wordt onderscheid gemaakt tussen directe financiële kosten en nalevingskosten. In onderstaande figuur zijn verschillende directe kostenaspecten, die voortvloeien uit weten regelgeving waarmee het bedrijfsleven wordt geconfronteerd, weergegeven. Hieruit wordt ook de definitie van administratieve lasten duidelijk.

Figuur 6 Kosten voortvloeiend uit weten regelgeving

In dit onderzoek staan de administratieve lasten centraal. Voor een goed begrip van deze lasten zijn onderstaand de verschillende componenten nader gedefinieerd: Administratieve lasten (of AL) van bedrijven: kosten voor het bedrijfsleven om te voldoen aan informatieverplichtingen, voortvloeiend uit wet - en regelgeving van de overheid. Het gaat om het verzamelen, bewerken, registreren, bewaren en ter beschikking stellen van informatie. Informatieverplichting: een informatieverplichting is een verplichting tot het informeren over handelingen en gedragingen ten aanzien van een maatschappelijk waardevol geachte norm (Nijsen, 2003). 3.3

Berekenen van de AL De berekening van de AL is gebaseerd op ‘Meten is Weten II’, handleiding voor het definiëren en meten van administratieve lasten voor het bedrijfsleven (Regiegroep Regeldruk, 2007). Bij de berekening van de administratieve lasten wordt zoveel als mogelijk de structuur van de weten regelgeving gevolgd. In de weten regelgeving kunnen verschillende informatieverplichtingen zijn opgenomen. Een informatieverplichting (zoals een vergunningplicht) kan worden onderverdeeld in


28

handelingen. Handelingen zijn die activiteiten die bedrijven zelf uitvoeren of laten uitvoeren om invulling te geven aan de gestelde informatieverplichting. Om een duidelijk beeld te krijgen van de ALomvang is het vaak noodzakelijk de handelingen uit te werken tot op het niveau van deelhandelingen. Het aantal handelingen samen met de tijdsbesteding per handeling, het aantal keren dat een dergelijke handeling per jaar moet worden uitgevoerd, het uurloon van degene die de handeling uitvoert en de out-of-pocketkosten4 die de ondernemer maakt, bepalen samen met de omvang van de doelgroep de administratieve lasten voor ondernemers. De onderstaande figuur geeft voorgaande schematisch weer. Wet- en regelgeving

Informatieverplichtingen

Administratieve handelingen

Uurtarief

Tijd

Out-of-pocket kosten

P Kosten van de administratieve handelingen

Frequentie

Doelgroep

Q Jaarlijkse hoeveelheid administratieve handelingen

Administratieve lasten= P x Q Figuur 7 Administratieve lastenopbouw

In onderstaande figuur wordt in een causaal model een uiteenzetting gegeven van de causale relaties van factoren die van invloed zijn op de administratieve lasten. Het causale model geeft op een overzichtelijke wijze weer welke relaties tussen de factoren van invloed zijn. Een positieve relatie (aangeduid met +) geeft aan dat als de bronfactor toeneemt, de beïnvloedde factor ook zal toenemen. Een negatieve relatie (aangeduid met -) geeft aan dat als de bronfactor toeneemt, de beïnvloedde factor zal afnemen.

4

Out-of-pocketkosten zijn bijvoorbeeld het aanschaffen van een postzegel (€0,44), of de kosten van het maken van een fotokopie (€0,10)


29

Figuur 8 Causaal model administratieve lasten

3.4

Het standaardkostenmodel (SKM) Om de effecten op de administratieve lasten van de beïnvloeding van de in bovenstaande figuur weergegeven factoren te kunnen kwantificeren is het standaardkostenmodel ontwikkeld. Het SKM wordt gebruikt om zowel de administratieve lasten van bestaande weten regelgeving te meten als administratieve lasten van nieuwe weten regelgeving in kaart te brengen. Door vooraf op een vastgesteld punt (T0) in de tijd een meting uit te voeren kan op een eenvoudige wijze de af- en toename van administratieve lasten worden berekend voor het tijdstip waarop de wijziging is doorgevoerd (T1). Het SKM geeft een gedetailleerd beeld van de informatieverplichtingen. In een SKM is opgenomen: 1. Welke informatieverplichtingen voortvloeien uit de weten regelgeving; 2. Welke handelingen een ondernemer of burger moet verrichten om aan een informatieverplichting te voldoen; 3. Welk uurtarief geldt voor de betreffende ondernemer5 (in bijlage A is een overzicht van standaarduurtarieven opgenomen); 4. Hoeveel tijd deze handelingen met zich meebrengen voor de ondernemer of de burger. 5. Welke (out-of-pocket)kosten een ondernemer of burger moet maken om aan een informatieverplichting te voldoen; 6. Hoe vaak (per jaar) een burger of ondernemer de administratieve handeling moet vervullen; 7. Op hoeveel burgers en/of bedrijven (normadressanten/ doelgroep) is de informatieverplichting van toepassing; P: de kosten van handelingen Bij de berekening van de administratieve lasten worden de kosten voor de geïdentificeerde (deel)handelingen bepaald. De kosten per organisatie/bedrijf per jaar (P) zijn berekend als het product van de twee factoren tijd en uurtarief plus de out-of-pocketkosten die zijn gemaakt bij het uitvoeren van deze (deel)handelingen ((uurtarief x tijd) + externe kosten). Een schatting van de kosten van de (deel)handelingen wordt verkregen tijdens interviews met ondernemers en/of burgers. Q: aantal maal dat administratieve handelingen worden uitgevoerd Q, het aantal maal dat een (deel)handeling wordt uitgevoerd, wordt bepaald door het product van het aantal organisaties of burgers dat de (deel)handeling uitvoert en de jaarlijkse frequentie waarmee de handeling wordt uitgevoerd.

5

Voor burgers wordt geen uurtarief gehanteerd maar worden de administratieve lasten in tijdsbesteding en de out-ofpocket-kosten weergegeven


30

In onderstaande figuur wordt de opbouw van het SKM weergegeven.

ning administratieve lasten Volgnr Artikel Handeling tatievergunning E.01 Via balie opvragen formulier E.02 Invullen formulier E.03 Kopiëren identiteitsbewijs

Kosten per handeling Tarief Tijd € 71,00 € 71,00 € 28,00

10/60 52/60 5/60

OOP

€

0,10

Totaal (P) frequentie

Aantal

Q

€ 11,83 € 61,53 € 2,43

1500 1500 1500

500 500 500

1/3 1/3 1/3

PxQ € € €

5.916,67 30.766,67 1.216,67

Figuur 9 Opbouw SKM

Het SKM wordt veelal gepresenteerd in de vorm van een tabel zoals in bovenstaande figuur weergegeven. De tabel geeft per informatieverplichting de administratieve lasten per handeling, doorgaans wordt in dezelfde tabel ook de administratieve lasten per informatieverplichting weergegeven (som van de administratieve lasten van de onderliggende handelingen). In de tabel worden verder vaak de totale administratieve lasten per de wet (som van de administratieve lasten van alle onderliggende informatieverplichtingen) weergegeven.

3.5

SKM als managementtool Het is SKM is een model, en daarmee per definitie een schematische (theoretische) weergave van de werkelijkheid. Doorgaans wordt voor het SKM een basismeting (T0) verricht van de administratieve lasten bij een beperkt aantal bedrijven in de oorspronkelijke situatie. Op basis van dit beeld worden wijzigingen doorgerekend voor de toekomstige situatie. Dit zal nooit tot een 100% accurate weergave kunnen leiden van de feitelijke totale administratieve lasten van burgers of bedrijven in Nederland. Dat is ook niet noodzakelijk. Het SKM is namelijk een managementtool, op zowel beleidsniveau als op bestuursniveau. Beleidsmakers zijn verplicht de effecten van hun voorgenomen weten regelgeving voor de administratieve lasten van burgers en bedrijven op handelingen niveau op basis van het SKM inzichtelijk te maken. Het doel hiervan is namelijk dat beleidsmakers zich bewust worden van de handelingen die burgers en bedrijven moeten verrichten om te kunnen voldoen aan het voorgenomen beleid. Deze transparantie maakt het mogelijk om precies aan te wijzen welke onderdelen van weten regelgeving voor een grote administratieve last zorgen en biedt daarmee aangrijpingspunten voor vereenvoudiging. Beleidsmakers kunnen met deze wetenschap ervoor zorgen dat hun beleid gegeven het beleidsdoel wordt gerealiseerd met minimale effecten voor de administratieve lasten.


31

De berekende effecten voor de administratieve lasten van het bestaande en voorgenomen beleid wordt op basis van het SKM in beeld gebracht. (Politieke) bestuurders krijgen op basis van deze informatie een kwantitatief beeld van de (bestaande en toekomstige) administratieve lasten, die het betreffende onderdeel van de overheid voor burgers en bedrijven veroorzaakt. Met dit beeld kunnen bestuurders een afweging maken of deze ontwikkeling past binnen de uitgezette koers of dat er nadere (compenserende) maatregelen noodzakelijk zijn om de administratieve lasten te beteugelen. 3.6

Subconclusie Administratieve lasten (AL) zijn kosten voor burgers of het bedrijfsleven om te voldoen aan informatieverplichtingen, voortvloeiend uit wet - en regelgeving van de overheid. Het gaat om het verzamelen, bewerken, registreren, bewaren en ter beschikking stellen van informatie. De berekening van de AL is gebaseerd op ‘Meten is Weten II’, handleiding voor het definiëren en meten van administratieve lasten voor het bedrijfsleven (Regiegroep Regeldruk, 2007). Om de effecten op de administratieve lasten te kunnen kwantificeren is het standaardkostenmodel ontwikkeld (SKM). Het SKM wordt gebruikt om zowel de administratieve lasten van bestaande weten regelgeving te meten als administratieve lasten van nieuwe weten regelgeving in kaart te brengen. Door vooraf op een vastgesteld punt (T0) in de tijd een meting uit te voeren kan op een eenvoudige wijze de af- en toename van administratieve lasten worden berekend voor het tijdstip waarop de wijziging is doorgevoerd (T1). Het SKM geeft een gedetailleerd beeld van de informatieverplichtingen. In een SKM is opgenomen: 1. Welke informatieverplichtingen voortvloeien uit de weten regelgeving; 2. Welke handelingen een ondernemer of burger moet verrichten om aan een informatieverplichting te voldoen; 3. Welk uurtarief geldt voor de betreffende ondernemer; 4. Hoeveel tijd deze handelingen met zich meebrengen voor de ondernemer of de burger. 5. Welke (out-of-pocket)kosten een ondernemer of burger moet maken om aan een informatieverplichting te voldoen; 6. Hoe vaak (per jaar) een burger of ondernemer de administratieve handeling moet vervullen; 7. Op hoeveel burgers en/of bedrijven (normadressanten/ doelgroep) is de informatieverplichting van toepassing. Op basis van deze gegevens worden de administratieve lasten bepaald per administratieve handeling bepaald door het vermenigvuldigen van P (bestaande uit het uurtarief x de tijdsbesteding aan de handeling en bij dit product opgeteld de out-of-pocketkosten) en Q (het aantal bedrijven dat handeling moet uitvoeren x de frequentie per jaar dat de handeling wordt uitgevoerd). Het SKM geeft op handelingenniveau inzicht in de administratieve lasten van weten regelgeving. Dit geeft beleidsmedewerkers en bestuurders een duidelijk inzicht in waar de lasten van bepaalde weten regelgeving precies zitten en biedt daarmee aangrijpingspunten voor vereenvoudiging. Het SKM biedt verder (politieke) bestuurders een krachtig instrument om de totale administratieve lastendruk voor ondernemers en eventuele doelstellingen voor deze lastendruk te bewaken.


4

Meetmethode AL-ICT

4.1

Inleiding

32

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende onderdelen van de meetmethode voor het berekenen van de AL van ICT-projecten. De administratieve lasten worden gemeten. Dat wil zeggen dat deze lasten in euro’s per informatieverplichting worden berekend. Het gaat hierbij om een kwantitatieve benadering. 4.2

Effecten van ICT op de administratieve lasten Zoals in hoofdstuk 2 beschreven worden de administratieve lasten bepaald door de kosten van een administratieve handeling (P als het product van tijdsbesteding (T) en (bij bedrijven) uurtarief) te vermenigvuldigen met het aantal handelingen (Q) waarop deze van toepassing zijn. De kosten voor een handeling worden berekend als het product van de tijdsbesteding, het uurtarief en de frequentie per jaar. In onderstaande figuur wordt in een causaal model een uiteenzetting gegeven van de causale relaties van factoren die van invloed zijn op de administratieve lasten. Het causale model geeft op een overzichtelijke wijze weer welke relaties tussen de factoren van invloed zijn. Een positieve relatie (aangeduid met +) geeft aan dat als de bronfactor toeneemt, de beïnvloedde factor ook zal toenemen. Een negatieve relatie (aangeduid met -) geeft aan dat als de bronfactor toeneemt, de beïnvloedde factor zal afnemen. Een relatie die ambigu is wordt aangeduid met een vraagteken. De ICT-pijlen geven aan welke factoren met ICT kunnen worden beïnvloed om een effect voor de administratieve lasten te bewerkstelligen.

Uniformiteit administratieve handelingen

Complexiteit administratieve handeling

+

+

Aantal administratieve handelingen

-

Tijdsbesteding administratieve handeling

+ ?

+ Administratieve lasten

Uurtarief

Frequentie Informatieverplichting

+

+

+ Uitbestedingsgraad

Out of pocket kosten

+

Aantal ondernemers

+

Figuur 10 Causaal model administratieve lasten en ICT

•

Complexiteit administratieve handelingen: met ICT kan de complexiteit van de administratieve handeling voor de gebruiker (ondernemer of burger) worden gereduceerd door bijvoorbeeld het geautomatiseerd uitvoeren van berekeningen, een voorbeeld daarvan is de rekentool van de Belastingdienst om het bedrag dat in de bijleenregeling valt te berekenen. De complexiteit


•

• •

•

•

33

kan echter ook juist toenemen, zoals gebeurde bij de invoering van de digitale winst aangifte voor de directeur-grootaandeelhouder door de Belastingdienst. Uitbestedingsgraad en uurtarief worden beïnvloed door de factor complexiteit administratieve handelingen: ICT kan er verder voor zorgen dat de administratieve handelingen voor de gebruiker dusdanig eenvoudig worden, dat de ondernemer de handeling niet meer uit handen hoeft te geven aan een specialist, waardoor out-of-pocketkosten, de rekening van een accountant of adviseur, wegvallen of lager worden. Ook kunnen de handelingen dusdanig eenvoudig worden dat ze door de secretaresse of ander personeel met een lager uurtarief kunnen worden uitgevoerd. Uniformiteit administratieve handelingen: door informatieverplichtingen voor de gebruiker te uniformeren kan tijdswinst voor de gebruiker ontstaan. Een voorbeeld hiervan is het opnemen van gestandaardiseerde antwoorden middels trekbalkjes in elektronische formulieren. Aantal administratieve handelingen: door ICT kan ook het aantal handelingen worden teruggebracht voor de gebruikers waardoor de administratieve lasten voor gebruikers kunnen worden beïnvloed. Door het toepassen van elektronische beslisbomen kan bijvoorbeeld worden voorkomen dat de gebruiker vragen moet invullen die niet op hem van toepassing zijn. Verder kunnen gegevens uit andere bestanden binnen de overheid, van de gebruiker zelf of van derden worden betrokken, zodat de gebruiker deze niet meer zelf hoeft in te vullen op een elektronisch formulier. Een ander voorbeeld van het terugdringen van het aantal administratieve handelingen is het elektronisch versturen van aanvragen, waardoor de handeling van de gang naar de balie of de brievenbus wordt voorkomen. Out-of-pocketkosten: de out-of-pocketkosten kunnen ook negatief beïnvloed worden door ICT, doordat de gebruiker ICT-investeringen moet plegen om de ICT-toepassing te kunnen gebruiken. Dit kan er toe leiden dat de administratieve lastenwinst van de ICT-toepassing wordt verminderd, teniet wordt gedaan of zelfs wordt omgezet in een lastenstijging. Frequentie informatieverplichting: normaliter is het zo dat als de frequentie toeneemt, ook de frequentie van de administratieve handelingen evenredig toeneemt. Door toepassing van ICT kan het effect van de frequentie op de administratieve lasten vervallen doordat de administratieve handelingen zijn geautomatiseerd en geen tijd meer kosten, daardoor kan de frequentie toenemen, terwijl de administratieve lasten gelijk blijven.

Alle genoemde factoren kunnen zowel positief als negatief beïnvloed worden door ICT. Zo lokt ICT bijvoorbeeld soms informatiebehoefte uit, waardoor het aantal administratieve handelingen toeneemt (bijvoorbeeld door het beantwoorden van extra vragen). Doordat de informatie nu digitaal binnenkomt, kan deze ook gemakkelijker voor analysedoeleinden worden gebruikt en deze nieuwe mogelijkheid kan extra uitvraag uitlokken. Bij het in beeld brengen van de effecten voor de administratieve lasten is het daarom van belang, dat alle effecten in beeld worden gebracht en dat een netto beeld van de effecten voor de administratieve lasten ontstaat. 4.3

Toerekening administratieve lasten aan ICT-project Departementen berekenen voor alle voorgenomen weten regelgeving de effecten voor de administratieve lasten van burgers en bedrijven. Zij doen dat volgens de in hoofdstuk 2 weergegeven meetmethode. Vaak vinden er ook wijzigingen plaats in weten regelgeving die samenhangen met een voorgenomen ICT-project. Omwille van de toerekenbaarheid is het noodzakelijk om de effecten voor de administratieve lasten van deze wijzigingen in weten regelgeving aan desbetreffende weten regelgeving toe te wijzen. Slechts daar waar gegeven de weten regelgeving effecten voor de administratieve lasten optreden als gevolg van de toepassing van ICT, een wijziging aangebracht in de uitvoering en in de administratieve handelingen voor burgers of bedrijven, kan dit effect worden toegerekend aan het betreffend ICT-project. Ook worden vaak ICT-projecten voorgesteld die erop gericht zijn de randvoorwaarden te scheppen voor het verlichten van de administratieve lasten. Een voorbeeld hiervan zijn de basisregistraties of basisregisters. De toerekening van de effecten voor de administratieve lasten aan een ICT-project is pas verdedigbaar als er daadwerkelijk als direct gevolg van het ICT-project een administratieve lastenverlichting of -verzwaring voor burgers en/of bedrijven plaats vindt.


34

Ter illustratie een tweetal voorbeelden. Voorbeeld 1 Stel, er wordt een landelijke ICT-voorziening gerealiseerd waarin alle basispersoonsgegevens landelijk toegankelijk worden opgeslagen, het basisregister Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Er vindt verder een wetswijziging plaats waarmee het basisregister GBA wordt ingevoerd. In deze wetswijziging wordt geregeld dat overheden gegevens die zijn opgenomen in deze basisregistratie niet meer bij burgers en bedrijven mogen opvragen. De administratieve lastenwinst wordt feitelijk niet veroorzaakt door het bestaan van de voorziening zelf, maar doordat wettelijk is geregeld dat overheden gegevens die in het basisregister zijn opgeslagen niet meer mogen uitvragen bij burgers en bedrijven. De effecten voor de administratieve lasten dienen dan ook te worden toegerekend aan het wetsvoorstel en niet aan het ICT-project waarmee het register werd gerealiseerd. Voorbeeld 2 Stel, in ICT-project 1 wordt een voorziening gerealiseerd waarin alle Nederlandse kenteken- en rijbewijsgegevens worden opgeslagen. Door het centraal opslaan en toegankelijk maken van deze gegevens binnen de overheid, is het mogelijk dat overheden deze gegevens gaan gebruiken voor het verlichten van de administratieve lasten van burgers en bedrijven. In ICT-project 2 wordt een voorziening gebouwd voor de Rijksdienst voor het Wegverkeer waarmee kentekenhouders hun voertuig online kunnen schorsen en ontschorsen voor de motorrijtuigenbelasting en de APKkeuringsverplichting. In project2 worden gegevens uit de voorziening van project1 gebruikt om het schorsingsformulier voor in te vullen. De kentekenhouder hoeft deze gegevens dus niet meer in te vullen, maar alleen nog te controleren. De tijdswinst die hiermee geboekt wordt heeft effect voor de administratieve lasten van de kentekenhouder. Deze administratieve lastenwinst moet worden toegeschreven aan project2, omdat project2 een direct effect voor de administratieve lasten veroorzaakt. In het verleden zijn voor de invoering van een aantal basisregisters enorme reducties voor de administratieve lasten van burgers en bedrijven ingeboekt (EIM, 2005). Geen van deze basisregisters heeft sindsdien nog geresulteerd in merkbare reducties voor burgers of het bedrijfsleven, omdat de informatieverplichtingen en de daaraan gekoppelde administratieve handelingen niet zijn weggenomen. Met het hanteren van de hierboven beschreven toerekening, wordt voorkomen dat er fictieve administratieve lastenreducties worden opgevoerd. 4.4

Meten administratieve lasten De berekening van de Administratieve Lasten dient zoveel mogelijk te worden uitgevoerd volgens ‘Meten is Weten II, handleiding voor het definiëren en meten van administratieve lasten voor het bedrijfsleven’ (Regiegroep Regeldruk, 2007). Het gaat bij een meting van de administratieve lasten alleen om de kosten. Mogelijke baten die bedrijven ondervinden bij het vervullen van de informatieverplichting worden buiten beschouwing gelaten. In de praktijk kunnen de effecten van ICT op de administratieve lasten vaak gemeten worden door: 1. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces voor invoering van de ICTmaatregel; 2. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen voor invoering van de ICT-maatregel; 3. Het inventariseren van de wijzigingen in uit te voeren administratieve handelingen door de inzet van ICT; 4. Het berekenen van de effecten voor de administratieve lasten van de verschillen tussen de handelingen door invoering van de ICT-maatregel; 5. Het op basis van de verschillen berekenen van de administratieve lasten van de administratieve handelingen na invoering van de ICT-maatregel.


35

Dit proces wordt in de onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 11 Berekenen AL-ICT (1)

Voor de in paragraaf 3.2 beschreven soort ICT project ‘automatisering van taken’ is dit een overzichtelijke en bruikbare handelswijze. Naarmate de reikwijdte van het ICT-project echter verbreed wordt en er sprake is van de twee andere in de paragraaf 2.2 beschreven soorten ICT-projecten (verandering van bedrijfsprocessen of volledige transformatie), dan is het berekenen van de administratieve lasten van T(1) op basis van wijzigingen en de T(0) situatie haast niet meer mogelijk. Er is dan sprake van afzonderlijke niet of nauwelijks te vergelijkbare processen met andere administratieve handelingen. Het afzonderlijk berekenen van de administratieve lasten van de processen op T(0) en T(1) is daarom als methode robuuster voor het berekenen van de administratieve lasten. Deze methode is in onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 12 Berekenen A- ICT (2)

Meten van de effecten van ICT op de administratieve lasten door: 1. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces voor invoering van de ICTmaatregel; 2. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen voor invoering van de ICT-maatregel; 3. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces na invoering van de ICTmaatregel; 4. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen na invoering van de ICT-maatregel; 5. Het op basis van het verschil tussen de administratieve lasten van het werkproces (de administratieve handelingen) voor en na invoering van de ICT-maatregel bepalen van de effecten voor de administratieve lasten door de ICT-maatregel.


36

4.5

Toerekening kosten ICT aan administratieve lasten

4.5.1

Welke kosten wel, welke niet In het vorige hoofdstuk is een overzicht gegeven van de kosten van ICT-voorzieningen. Niet alle ICTkosten kunnen tot de administratieve lasten worden gerekend. Administratieve lasten zijn de kosten voor het bedrijfsleven om te voldoen aan informatieverplichtingen voortvloeiend uit weten regelgeving van de overheid, dus alleen kosten uit tabel 2 (tabel raamwerk voor bepalen van ICT kosten) die direct voortvloeien uit de informatieverplichting, kunnen tot de administratieve lasten worden gerekend. Gemengde functie. Alle bedrijven houden registraties bij van hun dagelijkse/regulier bedrijfsvoering en niet slechts in het kader van administratieve verplichtingen. Indien er sprake is van kosten van registraties die een bedrijf of burger ook zonder wettelijke verplichting zou uitvoeren, dan wordt gesproken over kosten met een gemengde functie oftewel gemengde kosten. De kosten van deze registraties, zowel op papier als elektronisch, worden niet toegerekend aan de administratieve lasten (Regiegroep Regeldruk, 2007). Transitiekosten. Alle eenmalige kosten die een onderneming maakt om de overgang naar of invoering van de ICT-toepassing te kunnen realiseren. Hierbij kan worden gedacht aan mogelijk (extra) opleidingskosten en extra investeringskosten in ICT. Een administratieve lastenberekening wordt opgesteld door een inschatting te maken van de AL op basis van een gemiddeld efficiënt bedrijf. Wanneer bedrijven vóór invoering van de ICT-toepassing nog helemaal niet geautomatiseerd waren, dan is het onredelijk om in die gevallen de ICT-investeringskosten toe te rekenen aan de administratieve lasten als gevolg van de invoering van de ICT-toepassing. Invoering van de ICTtoepassing dient in dergelijke gevallen als ‘katalysator’ voor de inhaalslag die de organisaties op automatiseringsgebied toch al moet maken. Vergoeding. In het geval dat de ondernemer van een overheidsorganisatie een kostendekkende vergoeding krijgt voor de kosten die samenhangen met (een gedeelte van) een specifieke informatieverplichting dan worden die kosten (voor dat betreffende gedeelte) niet meegenomen als administratieve lasten (Regiegroep Regeldruk, 2007).

4.5.2

Wijze van toerekening Allocation Volgens Den Hengst (Den Hengst, 2003) zijn processen en projecten zelden stand-alone, er zijn altijd ondersteunende diensten. Het navolgende is gedeeltelijk overgenomen uit Analyse van bedrijfssystemen (Den Hengst, 2003, p.142-144). Als de effecten van een proces bepaald worden, moet het gebruik (en dus ook de kosten) van de ondersteunende diensten worden meegenomen in de analyse. Er wordt dan gesproken over allocation van indirecte kosten aan processen. Een andere reden om kosten toe te rekenen is wanneer er bijvoorbeeld verschillende producten worden opgeleverd en de kosten voor de afzonderlijke producten afzonderlijk in kaart gebracht moeten worden. Directe kosten vs indirecte kosten Bij directe kosten is er een duidelijke directe relatie tussen het proces en de kosten (bijvoorbeeld postzegel voor versturen brief), bij indirecte kosten is er geen duidelijke relatie tussen het proces en de kosten (bijvoorbeeld kosten facilitaire dienst). Allocatie vs Tracing Allocatie: arbitrair toewijzen van indirecte kosten aan een cost-object6 (bijvoorbeeld kosten facilitaire dienst overslaan op de verschillende productdivisies op basis van het aantal fte’s) Tracing: het toerekenen van directe kosten op basis van werkelijke veroorzaakte kosten (bijvoorbeeld het meten van de tijdsbesteding aan het invullen van het aanvraagformulier van de drank- en horecawetvergunning aan het aanvragen van de drank- en horecawetververgunning).

6

Cost object: elke product, een organisatorische eenheid of dienst waaraan kosten worden toegerekend (Den Hengst, 2003).


37

Allocatie van kosten kan op verschillende wijzen plaatsvinden: 1. Geen toerekening 2. Toerekening door opslag 3. Activity Based Costing (ABC) Ad1. Het niet toerekenen van indirecte kosten is goedkoop en overzichtelijk, maar verschaft geen informatie over de werkelijke kosten per individuele processen, diensten, producten. Alleen toe te passen als de indirecte kosten gering zijn en/ of het aantal producten klein is. Ad2. Voor het toerekenen van indirecte kosten middels een opslag worden eerst alle indirecte verwachte kosten bepaald. Ook wordt het aantal verwachte input of output eenheden bepaald. Het opslagpercentage wordt berekend door de verwachte indirecte kosten te delen door de verwachte output. Ad3. ABC is een verfijnde techniek om alle kosten zo precies mogelijk toe te rekenen aan de output (diensten en producten) van de organisatie. Hierbij wordt zoveel mogelijk kosten op basis van tracing in plaats van allocation aan het cost-object toegerekend. De ABC-methode werkt als volgt: 1. De kosten worden via tracing bepaald per afdeling; 2. Om deze kosten te kunnen doorbereken wordt per afdeling een cost driver7 bepaald. Per eenheid cost driver wordt een eenheidsprijs berekend. Per afdeling wordt dan de consumptie door de verschillende processen per cost driver geregistreerd. 3. Deze consumptie wordt vertaald naar een totale kostenpost, die ‘drukt’ op het desbetreffende kostenobject. 4.6

Moment meten en berekenen administratieve lasten De effecten van een ICT-project op de administratieve lasten kunnen op twee verschillende momenten in het ontwikkelingstraject worden berekend of gemeten: 1. Voorafgaand aan de invoering van de ICT-maatregel (ex ante). 2. Achteraf (ex post). In de volgende figuur zijn deze momenten weergegeven en gerelateerd aan de processtappen in een ICT-ontwikkelingstraject. Ex ante berekeningen van de effecten op administratieve lasten van een ICTproject kunnen alleen dan tot stand komen, als er voldoende informatie is over hoe de werkelijkheid er na implementatie van de ICT-voorziening uitziet. De ex ante berekeningen kunnen dan ook pas plaatsvinden als de projectdocumentatie van het ICT-project voldoende duidelijkheid biedt over de toekomstige situatie. Uit de ICT-projectdocumentatie moeten de volgende aspecten kunnen worden gehaald/afgeleid: • Op welke administratieve handelingen heeft het ICT-project betrekking en op welke wijze grijpt de ICT-voorziening op deze handelingen in? • Wat betekent dit voor de parameter P, bijvoorbeeld een reductie in de tijdsbesteding aan de informatieverplichting? • Welk percentage van de doelgroep gaat de ICT-voorziening gebruiken? Deze informatie is veelal te vinden in het ICT-projectplan, dat veelal wordt opgesteld tijdens de ontwikkelfasen probleemanalyse en haalbaarheidsstudie. Als het ICT-projectplan niet in deze informatie voorziet, moet deze informatie worden aangevuld op deze punten óf er moet voorlopig genoegen worden genomen met aannames. Niet later dan bij het functioneel ontwerp zal de vereiste informatie voor de handelingen met ICT duidelijk zijn. Immers is dan helder welke handelingen geautomatiseerd zijn en welke functionaliteiten worden gerealiseerd. Het ICT-projectplan is, indien er volgens Prince2 gewerkt wordt, een dynamisch document. Als door nieuwe inzichten tijdens de functioneel ontwerpfase de reikwijdte van het ICT-project wijzigt of zaken nader worden gespecificeerd, zal dit ook resulteren in een update van het ICT-projectplan.

7

Cost driver: elke factor die het kostenniveau verhoogt als er meer van deze driver wordt afgenomen (Den Hengst, 2003).


38

Figuur 13 Momenten berekenen AL-ICT

Uiteindelijk kan na bijvoorbeeld een jaar na implementatie en gebruik van de ICT-voorziening een ex post meting van de administratieve lasten worden uitgevoerd. Met deze meting kan worden bepaald of de beoogde reductie van de administratieve lasten is gerealiseerd.

4.7

Actoren & belangen ICT- en administratieve lasten Een doel van een ICT-project als het realiseren van administratieve lastenverlichting voor burgers en bedrijven lijkt eenvoudig en wellicht op het eerste gezicht een breed gedragen doelstelling. Op voorhand zijn burgers en/of bedrijven in ieder geval veelal relevante welwillende belanghebbenden bij projecten die administratieve lastenverlichting als doelcriterium nastreven. Voor de actoren die de administratieve lasten veroorzaken spelen echter vaak andere belangen een rol die soms strijdig zijn met de belangen van ondernemers en/of burgers. Om een beeld te krijgen van de belangrijkste actoren en hun belangen kan een actoranalyse worden uitgevoerd. Er kan onderscheid worden gemaakt in meer en minder relevante actoren (Bots, 2003). Bij het ontwerpen, bouwen en implementeren van een ICT-voorziening die de administratieve lasten van burgers en bedrijven moet verlichten, zijn naast burgers en bedrijven op rijksniveau altijd meerdere overheidspartijen betrokken. Zo zijn de coördinerende departementen Financiën en Economische Zaken betrokken, omdat het mogelijk een project is dat de administratieve lasten van bedrijven vermindert en zo is het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties betrokken omdat mogelijk de administratieve lasten van burgers kunnen worden verminderd. BZK en EZ zijn verder altijd betrokken omdat zij beleidsverantwoordelijk zijn voor de e-overheid. Verder is er altijd inhoudelijke betrokkenheid van de departementen, die beleidsverantwoordelijk zijn voor de wetgeving die de informatieverplichtingen en daarmee de administratieve lasten veroorzaken. De genoemde actoren hebben elk een andere perceptie van de werkelijkheid. Die perceptie vormt in combinatie met de belangen van deze partijen hun doel, zoals met onderstaande figuur geïllustreerd.


39

Figuur 14 Elementen van probleemperceptie van de actor (van de Riet, 2003, p.23)

Door de veelheid van partijen en belangen kan er bij het ontwerpen, bouwen en implementeren van een ICT-voorziening die de administratieve lasten van burgers en bedrijven moet verlichten, worden gesproken over een multi-actor omgeving (Van de Riet, 2003).

4.8

Subconclusies ICT kan invloed hebben op de complexiteit en de uniformiteit van de administratieve handelingen. Ook kan ICT invloed hebben op het aantal administratieve handelingen en de out-of-pocketkosten. Verder kan ICT invloed hebben op de frequentie van een informatieverplichting. Via deze factoren heeft ICT invloed op de administratieve lasten van burgers en ondernemers. Slechts daar waar gegeven de weten regelgeving effecten voor de administratieve lasten optreden als gevolg van de toepassing van ICT, een wijziging aangebracht in de uitvoering en in de administratieve handelingen voor burgers of bedrijven, kan dit effect worden toegerekend aan het betreffend ICT-project. Het meten van de effecten van ICT op de administratieve lasten kan het beste door: 1. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces voor invoering van de ICT-maatregel; 2. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen voor invoering van de ICT-maatregel; 3. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces na invoering van de ICTmaatregel; 4. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen na invoering van de ICT-maatregel; 5. Het op basis van het verschil tussen de administratieve lasten van het werkproces (de administratieve handelingen) voor en na invoering van de ICT-maatregel bepalen van de effecten voor de administratieve lasten door de ICT-maatregel. Kosten die onderdeel uitmaken van de reguliere bedrijfsvoering of kosten van informatieverplichtingen die vergoed worden door de overheid worden niet tot de administratieve lasten gerekend. Indirecte kosten, voor zover voortvloeiend uit informatieverplichtingen, kunnen via allocation aan de onder de informatieverplichting vallende administratieve handelingenniveau orden toegerekend. De voor de administratieve lastenberekening benodigde informatie is op zijn vroegst bij de probleemanalysefase en op laatst beschikbaar bij de functioneel ontwerp-fase van het ontwikkelingsproces. Door de veelheid van partijen en interesses kan er bij het ontwerpen, bouwen en implementeren van een ICT-voorziening die de administratieve lasten van burgers en bedrijven moet verlichten, worden gesproken over een multi-actor omgeving.


5

Casestudie Horeca1

5.1

Inleiding

40

Met behulp van de in dit hoofdstuk beschreven casestudie worden de volgende subonderzoeksvragen beantwoord: ‘Wat zijn de administratieve lasten in de oorspronkelijke situatie voor implementatie van het ICT-project?’, ‘Welke administratieve lasten worden in de toekomstige situatie ná implementatie van het ICT-project verwacht?’ en tot slot De vraag ‘Wat zijn de administratieve lasten na invoering (ex post) van het ICT-project?’ 5.2

Selectie casestudieobject De selectie van het casestudieobject heeft plaatsgevonden in overleg met de opdrachtgever. De selectiecriteria voor een geschikt casestudieobject waren: • Het betreft een ICT-project in de zin van de gegeven definitie in paragraaf 2.2 : een project waarbij ICT een strategische factor vormt om het projectdoel te kunnen verwezenlijken. • In combinatie met het ICT-project heeft geen wijziging van weten regelgeving plaats gehad. Het project brengt alleen wijzigingen aan in de uitvoering en dus in de administratieve handelingen. • Het betreft een recent afgerond en geïmplementeerd project, zodat middels praktijkmetingen en interviews nog bruikbare onderzoeksresultaten kunnen worden verkregen. De keuze voor het casestudieobject is gevallen op het project Horeca1, een project van de dienst EZ van de gemeente Amsterdam. Horeca1 voldoet aan de selectiecriteria, bovendien sprak het project Actal erg aan omdat dit gemeentelijke project raakt aan de nieuwe adviestaak van Actal ten aanzien van medeoverheden.

5.3

Horeca1 Horecaondernemers zijn normadressant van een breed scala aan gemeentelijke en landelijke weten regelgeving. De definitie horecabedrijf uit de drank- en horecawet beschrijft “dat de activiteit in ieder geval bestaat uit het bedrijfsmatig, of anders dan om niet, verstrekken van alcoholhoudende drank voor gebruik ter plaatse”. De dienst Economische Zaken (EZ) van de gemeente Amsterdam heeft in 2005 het plan opgevat om te komen tot één integrale aanvraag voor diverse horecavergunningen. Het gaat daarbij om een digitale aanvraag via het digitale loket van de gemeente Amsterdam. De pilot ‘integrale horecavergunning’ werd ontwikkeld met Stadsdeel Centrum en Stadsdeel Westerpark. De naam van het project is Horeca1. Voor dit project heeft EZ een inAxis subsidie (innovatie) gekregen van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Randvoorwaarde van deze subsidie is dat de integrale aanvraagprocedure landelijk toepasbaar is (Icatt, 2006). Horeca1 richt zich op een zo volledig mogelijke integratie van benodigde gemeentelijke vergunningen voor het starten van een horecabedrijf. Om een horecabedrijf te starten heeft de ondernemer in beginsel van de gemeente de volgende vergunningen nodig: • Exploitatievergunning • Drank- en horecawetvergunning • Gebruiksvergunning • Speelautomatenvergunning Amsterdam communiceert naar buiten dat zeven vergunningen door Horeca1 worden aangevraagd. De gemeente rekent de terrasvergunning (onderdeel van de exploitatievergunning), het BiBobformulier en de melding 8.40 Wet Milieubeheer ook mee als vergunningen. In de huidige opzet zonder Horeca1 is de verstrekking van de diverse vergunningen niet of slechts gedeeltelijk onderling afhankelijk. Hierdoor kan het zijn dat een aspirant horecaondernemer op één na alle vergunningen toegewezen krijgt en daardoor zijn gewenste horecabedrijf niet mag exploiteren.


41

Horeca1 ondersteunt de vergunningaanvraag in de vorm van een webapplicatie. In deze webapplicatie is een beslisboom geïmplementeerd, waarmee de ondernemer maatgesneden wordt geïnformeerd over de op hem van toepassing zijnde informatieverplichtingen en andere wettelijke vereisten. De webapplicatie voorziet in een begrijpelijk integraal elektronisch vergunningaanvraagformulier voor alle voornoemde vergunningen tezamen. Dit zorgt ervoor dat informatie maar een keer hoeft te worden ingevuld en in de verschillende vergunningaanvragen wordt hergebruikt. De applicatie controleert verder de toekenningeisen van de vergunningen op hoofdlijnen. De integrale intake van horecavergunningen was ten tijde van het casestudieonderzoek (april-oktober 2008) in de stadsdelen Westerpark, Centrum en de Baarsjes ontwikkeld en geïmplementeerd. Horeca1 is in nauwe samenwerking met de horecabrache ontwikkeld volgens de DSDM-methode (een methode die valt onder de categorie RAD-methoden en gerekend wordt tot het type Agile methoden). De webapplicatie is daarbij ontwikkeld aan de hand van een aantal prototypen. Het functioneel ontwerp bevatte al schermafdrukken van een ontwikkeld prototype, waaruit blijkt dat er vanuit de ontwikkeling steeds iteraties hebben plaatsgevonden tussen de functionele ontwerpfase en de bouw/testfasen. 5.4

Betrokken actoren Bij de ontwikkeling van Horeca1 zijn de volgende actoren betrokken (Inaxis, 2007). Horecaondernemers Ondernemers in de horeca hebben te maken met complexe regelgeving. Een horecagelegenheid moet aan veel eisen voldoen en de eigenaar heeft vaak meerdere vergunningen nodig. Het vereist veel tijd en energie om uit te vinden welke dat zijn. Daarnaast moet de ondernemer voor verschillende vergunningen ook nog eens dezelfde informatie verstrekken. Vooral voor een startende horecaondernemer is het een hele klus om te achterhalen welke vergunningen en ontheffingen hij nodig heeft. Gemeente Amsterdam De gemeente is verantwoordelijk voor de verlening en uitgifte van een deel van deze vergunningen. Verder stelt de gemeente zelf regels in de Algemeen Plaatselijke Verordening (APV) over de toepassing van de wet BiBob, het vereisten voor terrassen en de exploitatievergunning voor Horecabedrijven. Dienst Economische Zaken Amsterdam Dienst Economische Zaken (EZ) van de Gemeente Amsterdam maakt zich sterk voor het verbeteren van het ondernemersklimaat in de stad. Dit doen zij onder andere door projecten op te zetten gericht op het verminderen van de administratieve lasten voor ondernemers, waaronder het Horeca1 project: één online aanvraagformulier voor alle horecavergunningen.

5.5

Fasering casestudie Het onderzoek binnen de casestudie is primair gericht op het kwantificeren van de effecten van fase1, het verschil in administratieve lasten tussen de situatie met en zonder Horeca1 voor de horecaondernemers in Amsterdam. Om het verschil inzichtelijk te maken wordt bij op peilmoment1 bij ondernemers in twee stadsdelen gemeten die nog niet met Horeca1 werken. In de hierna weergegeven figuur zijn de peilmomenten ten opzichte van elkaar weergegeven.


42

Figuur 15 Fasering metingen

Voor Amsterdam is ook bekeken waar nog verdere reductiemogelijkheden zijn die in fase2 kunnen worden meegenomen; fase 2 betreft de ontwikkeling van Horeca2. De effecten voor de administratieve lasten die hiermee naar verwachting worden bereikt voor peilmoment 3 zijn eveneens in beeld gebracht, maar vallen buiten de scope van deze scriptie. Voor deze resultaten wordt verwezen naar het complete casestudieonderzoek en het rapport Horeca1 ‘De administratieve lasten van de horeca drooggelegd? Het glas half vol’ (Actal, 2009). 5.6

Stappenplan casestudie Het onderzoek naar de effecten van Horeca1 heeft plaatsgevonden in drie stappen. Stap1. Inventarisatie Het project is gestart met het inventariseren van weten regelgeving teneinde inzicht te verkrijgen in de informatieverplichtingen die daaruit voor welke burgers en welke bedrijven voortvloeien. De inventarisatie van de weten regelgeving heeft geleid tot (deel)handelingen met betrekking tot de informatieverplichtingen die voortvloeien uit de weten regelgeving. Deze handelingen hebben gediend als input voor het opstellen van een SKM-model, waarmee de administratieve lasten in de volgende fasen zijn gemeten. Ter verificatie van de gevonden wettelijke verplichtingen en aanvraagprocedures zijn twee interviews gehouden met de stadsdelen die nog met het klassieke vergunningaanvraagproces werken en twee interviews met de stadsdelen die reeds met het Horeca1aanvraagproces werken. Verder zijn op basis van de vier interviews met de gemeente en de inventarisatie van weten regelgeving vragenlijsten opgesteld om kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over de administratieve lasten van de vergunningaanvraag bij ondernemers te betrekken. Stap2. Onderzoek administratieve lasten peilmoment1 Eerst is een raming gemaakt van de administratieve lasten van de oorspronkelijk situatie, zonder Horeca1 (peilmoment1). Voor deze raming is geprobeerd gebruik te maken van de Nulmeting Administratieve Lasten (Ministerie van Financiën, 2008). Deze nulmeting was nog niet gereed en de tussentijdse resultaten gaven te weinig diepgang om bruikbaar te zijn voor deze meting. Daarom is door middel van acht interviews en vijf praktijkmetingen (stopwatch) bij ondernemers zelf een raming gemaakt van de administratieve lasten van peilmoment1 ten aanzien van het aanvragen van Horecavergunningen. Peilmoment1 ligt in het verleden van de deelnemende stadsdelen. Het met terugwerkende kracht een inschatting maken van de tijd die met de handelingen in het verleden waren gemoeid, geeft naar verwachting een minder betrouwbaar beeld. Daarom zijn ondernemers bevraagd van stadsdelen waar


43

nog niet met Horeca1 gewerkt wordt, maar die wel vergelijkbaar zijn met de in het onderzoek te betrekken stadsdelen waar al wel met Horeca1 gewerkt wordt. Aanvankelijk was gepland om voor ieder stadsdeel tien ondernemers te interviewen en de tijdsbesteding te meten. Het verkrijgen van medewerking van ondernemers die recentelijk de horecavergunningen hadden aangevraagd bleek echter lastig. Vaak werd de administratieve last van onderzoeken als reden opgegeven om niet mee te werken. Uiteindelijk hebben slechts acht ondernemers uit twee verschillende stadsdelen aan het onderzoek meegewerkt. Stap3. Ex ante inschatting van administratieve lasten peildatum2 Om de invloed van Horeca1 op administratieve lasten ex ante in te schatten is aan de hand van de gemeten tijdsbesteding aan de administratieve handelingen van peilmoment1 en het ICT-projectplan omschreven wijzigingen een inschatting gemaakt van de verwachte tijdsbesteding aan de administratieve handelingen op peilmoment2. Stap4. Ex post bepaling van administratieve lasten peildatum2 Om de invloed van Horeca1 op administratieve lasten te bepalen is tijdens interviews gevraagd en gemeten (stopwatch) hoeveel tijd de ondernemers daadwerkelijk besteed hebben aan de administratieve handelingen bij hun vergunningaanvraag met Horeca1. Aanvankelijk was gepland om ook hier voor ieder stadsdeel tien ondernemers te interviewen en de tijdsbesteding te meten. Het aantal ondernemers dat via Horeca1 de betreffende vergunningaanvragen heeft gedaan bleek echter zeer beperkt. In totaal zijn er sinds de introductie in een jaar tijd 21 vergunningaanvragen in Centrum binnengekomen die met Horeca1 zijn ingevuld en slechts één in stadsdeel Westerpark8. Het verkrijgen van medewerking van de stadsdelen en deze selecte groep ondernemers die recentelijk de horecavergunningen hadden aangevraagd bleek erg lastig. Na vier maanden hebben uiteindelijk drie Horeca1-ondernemers aan het onderzoek meegewerkt. Bij deze ondernemers is een interview afgenomen en is de tijdsbesteding aan het invullen van de vragen gemeten. Stap5. Analyse De resultaten van de interviews worden verwerkt in het SKM-model, waarna een betrouwbaar beeld wordt gemaakt van de structurele administratieve lasten voor de betreffende stadsdelen. Om gegevens uit de vorige stappen te verifiëren worden interviews gehouden met de beheerders van Horeca1 (de dienst EZ van de gemeente Amsterdam) en brancheorganisatie Koninklijke Horeca Nederland. Daarnaast zijn interviews gehouden met de stadsdelen die nog met het klassieke vergunningaanvraagproces werken en de stadsdelen die reeds met het Horeca1-aanvraagproces werken. 5.7

Betrouwbaarheid en representativiteit De betrouwbaarheid van een onderzoek wordt bepaald door de mate waarin bij herhaalde metingen vergelijkbaar resultaat ontstaat. Om dat te bereiken is een systematische procedure van gegevensverzameling gehanteerd. In de interviews is de werkwijze van verzameling, registratie, bewerking en verstrekking van gegevens in de situatie met en zonder Horeca1 op eenzelfde wijze geïnventariseerd. De stadsdelen die aan het onderzoek hebben meegewerkt hebben een selectie van ondernemers gemaakt. Volgens de stadsdelen zijn de laatste tien ondernemers geselecteerd die een vergunning hebben aangevraagd. Tijdens de uitvoering van het onderzoek bleek het verkrijgen van medewerking van horecaondernemers erg lastig. De theoretische mogelijkheid bestaat dat in de groep ondernemers die niet wilden meewerken complexe en tijdsintensieve vergunningaanvragen zaten. Het is mogelijk dat de selectiewijze en de beperkte medewerking van ondernemers de representativiteit van de steekproef negatief hebben beïnvloed. Het vaststellen van de frequentie en de tijd per administratieve handeling is gebaseerd op de expertise van de ervaringdeskundigen binnen de betrokken ondernemingen. Deze gegevens zijn onderbouwd door middel van tijdmetingen (klokken) of documenten zoals facturen of verantwoordingen. De bevindingen zijn ter verificatie aan de betrokken respondenten teruggekoppeld. Door een dergelijke werkwijze is gewaarborgd dat andere onderzoekers in staat worden gesteld het onderzoek te herhalen. Kanttekening daarbij is dat het met een stopwatch meten van de tijd dat deze ondernemer bezig is met 8

Volgens de afdeling vergunningen van het stadsdeel Westerpark zijn de ondernemers in Westerpark niet erg digitaal ingesteld. Door de beperkte omvang van het stadsdeel kent de vergunningmedewerker bovendien iedere horecaondernemer bij naam en vult samen met de ondernemer de vergunningaanvraagformulieren in. De noodzaak voor het gebruik van Horeca1 is daardoor in Westerpark minder aanwezig voor de ondernemers en het stadsdeel zelf.


44

het invullen van vragen in het bijzijn van de ondernemer invloed kan hebben op de invultijd van de ondernemer. De meetgegevens kunnen daardoor afwijken van de daadwerkelijke invultijd. In het onderzoek is geredeneerd vanuit de praktijk en de weten regelgeving die kaderstellend zijn voor de horeca. Op basis daarvan is, onder de veronderstelling van een gebruikelijke uitvoering, de mogelijke variëteit in de uitvoering van de informatieverplichtingen gestandaardiseerd. Daarnaast is voor de extrapolatie van de bevindingen naar de doelgroep gebruik gemaakt van genormeerde kengetallen (benadrukt wordt dat de methode géén wetenschappelijk (statistisch) verantwoord beeld geeft van de daadwerkelijk bestede tijd binnen de horecasector in Amsterdam als geheel). Door middel van deze aanpak leidt het onderzoek tot een goede indicatie van de verschillen in administratieve lasten tussen de situatie met en zonder Horeca1. 5.8

Inventarisatie In deze paragraaf worden eerst de resultaten van de inventarisatie van weten regelgeving weergegeven. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de daaruit voortvloeiende informatieverplichtingen en administratieve handelingen. Daarna volgt een beschrijving van het vergunningproces van de onderzochte stadsdelen.

5.8.1

Wet- en regelgeving en informatieverplichtingen De regelgeving voor de horeca heeft betrekking op: • Overlast • Hygiëne • Veiligheid • Fraude • Milieu Een horecaondernemer regelt het merendeel van zijn zaken bij de gemeente. De meeste regelgeving is gemeentelijk; een aantal horecavergunningen zijn landelijk maar worden door de gemeente uitgevoerd (medebewind). Gemeentelijke regelgeving kan per gemeente sterk verschillen. Een aantal verplichtingen moet de horecaondernemer bij niet-gemeentelijke instellingen regelen, zoals de inschrijving bij het bedrijfschap Horeca. HORECASPECIFIEK MEDEBEWIND Drank- en Horecawet • Ontheffing art 35 • Meldingsplicht 8:40 Wet op de kansspelen • Speelautomatenvergunning Wet Milieubeheer • Ontheffing geluidseisen

AUTONOOM Algemeen Plaatselijke Verordening • Exploitatievergunning Ontheffing sluitingseisen • Terrasvergunning • Toeristenbelasting • Melden Bed&Breakfast • Gedoogverklaring • Precario

ALGEMEEN MEDEBEWIND Bouwbesluit/ bouwverordening • Bouwvergunning • Gebruiksvergunning • Monumentenvergunning

AUTONOOM APV/gem. veordeningen • • • • •

Bedrijfsafval Bestemmingsplan BiBob Evenementenvergunning Reclamevergunning

• Gevelreclame • Onroerende Zaak Belasting • Verontreinigingsheffing • • • •

Melding klein kansspel Objecten op of aan de weg Reclamebelasting

Tabel 3 Horecawetgeving

Naast wetten en regels die specifiek voor de horeca gelden, is er een groot aantal verplichtingen die meer algemeen zijn, zoals het ophalen van bedrijfsafval en het aanvragen van een parkeer- of bouwvergunning en het inschrijven bij de Kamer van Koophandel. Voor een aantal van deze niet horecaspecifieke verplichtingen moet de ondernemer zich tot de gemeente wenden, de overige verplichtingen worden door verschillende organisaties geregeld.


45

In de tabel hierna zijn de verplichtingen genoemd. In bijlage I staat een korte beschrijving van de verplichtingen. Andere wetgeving informatief HORECASPECIFIEK Bedrijfsschap Horeca Verordening hotelclassificatie BUMA-rechten SENA Videma EU-regels afnamecontracten Voedsel- en Warenautoriteit Afspraken rookverbod

ALGEMEEN--Inschrijven KvK BTW-nummer Vennootschapsbelasting Loonbelasting Aanmelden Arbodienst Inschrijven UWV Inschrijving pensioenfonds

Tabel 4 Andere wetgeving

5.8.2

Informatieverplichtingen horecavergunningen op basis van weten regelgeving Zoals reeds vermeld in paragraaf 5.3 heeft een startend horecaondernemer in beginsel van de gemeente de volgende vergunningen nodig: • Exploitatievergunning (incl. terrasvergunning) • Drank- en horecawetvergunning • Speelautomatenvergunning • Gebruiksvergunning De informatieverplichtingen die relevant zijn voor dit onderzoek hebben eigenlijk slechts te maken met de informatieverplichtingen vergunningaanvraag, toelating of vrijstelling. Daarnaast kan bij het aanvragen van een drank- en horecawetvergunning óf een exploitatievergunning vanuit de wet BiBob gevraagd worden om inzicht in de financiering en de bedrijfsvoering. Deze wetgeving kan bij verschillende vergunningen aangewend worden, afhankelijk van de start van de aanvraagketen.

5.8.3

Administratieve handelingen horecavergunningen In de handleiding ‘Meten is Weten II’ zijn een aantal standaard administratieve handelingen onderkend die horen bij informatieverplichtingen. In de volgende tabel wordt een overzicht gegeven van deze standaard administratieve handelingen. Handeling Informeren over informatieverplichtingen Beoordeling toepassing Aanvragen documenten Verzamelen gegevens Ontvangen/beoordelen Invullen/invoeren Uitvoeren berekeningen Uitvoeren specifiek Printen Controleren Externe advisering Intern overleg Tonen Begeleiding Toelichting Rapporteren Versturen Archiveren

Omschrijving handeling Het op de hoogte komen (éénmalig) en blijven (structureel) van de wettelijke verplichtingen Het beoordelen of een verplichting van toepassing is Het aanvragen van de documenten Het verzamelen van de benodigde gegevens Het ontvangen/beoordelen van de gegevens Het invullen/invoeren van de benodigde gegevens Het uitvoeren van berekeningen/bepalen waarden Het (laten) uitvoeren van keuringen, metingen, onderzoeken[1] Het printen van de resultaten van bijvoorbeeld berekeningen of formulieren Het controleren van de resultaten Het inwinnen van extern advies Het voeren van intern overleg Het tonen van documenten, diploma’s e.d. Het begeleiden van externen (inspecteur) bij audits, inspecties, bezoeken Het toelichten op externe aanvraag Het opstellen van rapportage Het versturen van de gegevens (het bericht) Het archiveren van de ontvangen/verstuurde gegevens

Tabel 5 Standaardhandelingen


5.8.4

46

Het vergunningproces

Vergunningproces informeren

Vergunninginformatie zoeken (weten regelgeving, vereisten, formulieren)

aanvragen

Invullen vergunningaanvraag

behandelen

beslissen

afhandelen

handhaven

Vergunning

Aanvraagformulier controleren

Handhaven Bijlagen controleren

Horeca

Vergunninginformatie & formulieren

Vergunning toewijzen

ja

Opmaken en versturen vergunning

Verzamelen bijlagen nee Horeca Informatie Systeem Opmaken en versturen afwijzing

Vergunning aanvragen

ja

Vergunning-aanvraag & bijlagen

Afwijzing

nee STOP

Vergunning-aanvraag & bijlagen controleren

Indienen vergunningaanvraag

Figuur 16 Procesinrichting horeca (per vergunning)

In de volgende subparagrafen worden de diverse processtappen nader toegelicht. Informeren Een ondernemer zal informatie moeten zoeken over de wettelijke verplichtingen waaraan hij moet voldoen als hij een onderneming wil starten. Hij zal zich veelal wenden tot de Kamer van Koophandel, en de gemeentelijke website, de ondernemers- of de vergunningenbalie van de gemeente. Zo leert hij dat hij aan een aantal vereisten moet voldoen en bepaalde vergunningen moet aanvragen. Als de ondernemer weet waaraan hij moet voldoen zal hij ook de benodigde aanvraagformulieren voor de vereiste vergunning aanvragen. Een ondernemer kan telefonisch of bij de balie bij het vergunningenloket zijn informatie verkrijgen, een set vergunningaanvraagformulieren aanvragen dan wel ophalen voor het starten van een horecabedrijf. Het opvragen van de formulieren en informatie kan ook via de website. Dat kan alleen per vergunningaanvraagformulier. Het is niet mogelijk om in een keer via de website de complete set te downloaden. Als de ondernemer de juiste informatie heeft verkregen en weet welke wetten en regelingen op zijn onderneming van toepassing zijn, kan hij bepalen of hij aan de vereiste voorwaarden voldoet. Indien de ondernemer op basis van de beschikbare informatie inschat dat hij in aanmerking komt voor de benodigde vergunningen zal hij ook daadwerkelijk de vergunning gaan aanvragen en daarmee doorgaan naar de volgende processtap. Indien de ondernemer goed geïnformeerd is, dan kan hij goed inschatten of hij voor alle benodigde vergunningen in aanmerking komt. Op deze manier kan hij vermijden dat hij onnodig vergunningen aanvraagt (waarvoor hij niet in aanmerking komt) en daarmee worden administratieve lasten, legeskosten en ergernis voorkomen. Resumerend komt het bij informeren neer op de standaard administratieve handelingen voor de ondernemer: • Informeren over informatieverplichting (waarom vergunning, vereisten?) • Beoordeling toepassing (vergunning voor ondernemer vereist?) • Aanvragen documenten (vergunningaanvraagformulieren bemachtigen) • Controleren of aan alle wettelijke vereisten kan worden voldaan


47

Aanvragen Op basis van de verkregen informatie weet de ondernemer welke gegevens en bijlagen hij moet verzamelen om zijn vergunningaanvraag te kunnen invullen en indienen. Hij zal voor het daadwerkelijk indienen van de vergunning nog even controleren of hij de formulieren volledig heeft ingevuld en alle vereiste bescheiden zijn bijgevoegd. Dit zou de ondernemer kunnen doen op basis van door de gemeente ter beschikking gestelde checklists. Deze vergunningaanvraagformulieren kunnen afhankelijk van het stadsdeel weer worden ingeleverd bij het vergunningenloket, dan wel bij de afzonderlijke afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de betreffende vergunningverlening. Resumerend komt dit neer op de standaard administratieve handelingen voor de ondernemer: • Verzamelen gegevens (aanvragen bijlagen, tekeningen, informatievergaring) • Ontvangen/beoordelen (juiste gegevens verzameld?) • Invullen/invoeren (formulieren invullen) • Uitvoeren berekeningen (berekenen oppervlakten ruimten) • Uitvoeren specifiek (opmeten ruimten, akoestisch onderzoek) • Printen (uitdraaien van (ingevulde) vergunningaanvragen) • Controleren (alles ingevuld?) • Versturen (versturen vergunningaanvraag) • Archiveren (het bewaren van de vergunningaanvraag en vergunning) Behandelen Het behandelen van de vergunningaanvraag is een taak die uitgevoerd wordt door de gemeentelijke organisatie. Echter, tijdens de behandeling is er vaak contact in de vorm van een intake gesprek en wordt om een toelichting of aanvulling gevraagd op de ingediende informatie. Verder bleek uit de interviews met de stadsdelen alsmede bestudering van de informatieverplichtingen dat tijdens de behandeling de ondernemer ook de originele stukken moet tonen bij de gemeente. Resumerend komt dit neer op de standaard administratieve handelingen voor de ondernemer: • Tonen (het tonen van originelen aan medewerker stadsdeel) • Toelichting (het reageren op vragen stadsdeel) • Begeleiding (inspectie voor vergunningaanvraag, bijvoorbeeld voor gebruiksvergunning door brandweer) Beslissen Het beslissen of de vergunning wordt toegewezen of niet is een taak van de gemeente. De gemeente controleert of aan alle wettelijke vereisten is voldaan. Als er sprake is van een ondernemer die reeds eerder een horecavergunning heeft aangevraagd wordt in het Horeca Informatie Systeem (HIS) opgezocht of er bijzonderheden waren met betrekking tot de eerder aangevraagde vergunning. Dit wordt meegewogen in de beslissing of aan deze horecaondernemer opnieuw een vergunning kan worden afgegeven of niet. Afhandelen Bij de afhandeling wordt door de gemeente de vergunning opgemaakt en verzonden naar de ondernemer. De ondernemer zal controleren of de vergunning juist en volledig is afgegeven en zal de vergunning moeten archiveren. Dit komt neer op de standaard administratieve handelingen voor de ondernemer: • Controleren (alles ingevuld?) • Archiveren (het bewaren van de vergunning) Handhaven Alle informatie over de horecabedrijven en hun vergunningen wordt opgeslagen in het Horeca Informatie Systeem. Vanuit het HIS worden de handhavende diensten van informatie voorzien. De handhavende diensten registreren controles en ongeregeldheden ook in het HIS. Handhavers kunnen de ondernemer ook vragen om zijn (horeca)vergunningen. De standaardinformatieverplichtingen voor de ondernemer in de handhaving zijn: • Tonen (het tonen van de vergunning aan de toezichthouder) • Toelichting (het reageren op vragen van de toezichthouder)


5.9

48

Onderzoek administratieve lasten peilmoment1 Het Horeca1-project heeft alleen betrekking op de geïnventariseerde processtappen informeren en aanvragen. Daarom worden deze processtappen op peilmoment1 kort weergegeven. Informeren Zoals hieronder weergegeven moet een ondernemer per vergunningaanvraag vergunninginformatie zoeken. Onder het zoeken van de informatie wordt ook verstaan het verkrijgen van de juiste aanvraagformulieren voor de vergunning. Een ondernemer kan bij de verschillende gemeentelijke loketten zijn informatie en vergunningaanvraagformulieren verkrijgen.

Figuur 17 Horeca 0

Als de ondernemer de juiste informatie heeft verkregen en weet welke weten regelgeving op zijn onderneming van toepassing is kan hij bepalen of hij aan de vereiste voorwaarden voldoet. Indien de ondernemer op basis van de voorhanden informatie inschat dat hij in aanmerking komt voor de benodigde vergunningen zal hij ook daadwerkelijk de vergunning gaan aanvragen. Alle standaard administratieve handelingen zoals in de vorige paragraaf bij de processtap informeren besproken komen voor. Aanvragen Op basis van de verkregen informatie weet de ondernemer welke gegevens en bijlagen hij moet verzamelen om zijn vergunningaanvraag te kunnen invullen en indienen. Hij zal voor het daadwerkelijk indienen van de vergunning nog controleren of hij de formulieren volledig heeft ingevuld en alle vereiste bescheiden zijn bijgevoegd. Dit zou de ondernemer kunnen doen op basis van door de gemeente ter beschikking gestelde checklists. Deze vergunningaanvraagformulieren kunnen afhankelijk van het stadsdeel weer worden ingeleverd bij het vergunningenloket, dan wel bij de afzonderlijke afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de betreffende vergunningverlening. Vervolgens hoort de ondernemer van de afzonderlijke onderdelen of zijn vergunning verleend is en ontvangt hij van deze afdelingen zijn vergunning dan wel gemotiveerde afwijzing. Alle standaard administratieve handelingen zoals in de vorige paragraaf bij de processtap aanvragen komen voor. 5.9.1

Empirisch verkregen resultaten Respondenten Er is door de betreffende stadsdelen een lijst gemaakt van alle ondernemers die in het voorjaar 2008 horecavergunningen hebben aangevraagd en gekregen. Voorwaarde voor deze lijst is dat de horecaonderneming alcoholschenkend is, een terras en minimaal 50 zitplaatsen heeft. Op basis van de lijst van twintig ondernemers zijn in de periode april 2008 tot oktober 2008 acht ondernemers bereid gevonden om mee te werken aan het onderzoek en geïnterviewd. In stadsdeel Oud-West hebben drie ondernemers deelgenomen aan het onderzoek, in het stadsdeel Oud-Zuid hebben vijf ondernemers deelgenomen aan het onderzoek.


49

Met iedere ondernemer is een interview gehouden tussen de 50 en 120 minuten. Het interview bestaat uit drie delen. Het eerste deel is erop gericht de ondernemergegevens te bepalen, die relevant zijn voor de te leveren informatie voor de vergunningaanvraag. In het tweede deel van het interview is met de ondernemer of aanvrager de tijdsbesteding aan de diverse onderdelen van het vergunningaanvraagproces bepaald. Per individueel formulier en bijlage is de tijdsbesteding bepaald. In het derde gedeelte van het interview kregen ondernemers de gelegenheid om hun klachten en verbeterpunten voor het aanvraagproces naar voren te brengen. Veel ondernemers waren uitdrukkelijk pas na het vermelden van de gelegenheid tot het inbrengen van klachten en verbeterpunten bereid mee te werken aan dit onderzoek. Een drietal eigenaren heeft de vergunningaanvraag door derden laten verrichten. Bij deze ondernemers zijn geen gegevens bekend met betrekking tot de tijdsbesteding per vergunningaanvraag. Bij vijf ondernemers zijn voldoende kwantitatieve gegevens gegenereerd tijdens de interviews. Deze vijf ondernemers zijn dan ook alleen in het kwantitatieve deel van het onderzoek betrokken. Van deze vijf ondernemers hadden twee ondernemers een of meerdere speelautomaten in hun horecabedrijf. Er zijn geen empirische gegevens bekend met betrekking tot de tijdsbesteding aan de gebruiksvergunning. Geen van de geïnterviewde ondernemers heeft ervaring met het aanvragen van een dergelijke vergunning, deze vergunning is dan ook uiteindelijk buiten beschouwing gelaten. Ondernemer Alcoholschenkend Speelautomaten Aantal leidinggevenden Aantal eigenaren Aantal financiers Terras Meer dan 50 zitplaatsen Formulieren digitaal opgevraagd

1 J 1 2 2 3 J J J

2 J N 2 2 4 J J J

3 J N 8 1 2 J J N

4 J 2 5 2 2 J N J

5 J 2 3 2 2 J J N

6 J N 4 3 2 J N N

7 J N 7 1 3 J J N

8 J N 3 2 2 J J N

Tabel 6 Ondernemersgegevens H0 ondernemers

De in bovenstaande tabel weergegeven gegevens zijn mede van belang voor het normaliseren van de meetgegevens uit de interviews met de ondernemers. Dat wil zeggen dat achteraf met deze gegevens de empirische tijdsbestedingen kunnen worden gecorrigeerd voor bijvoorbeeld het aantal leidinggevenden, eigenaren en financiers. Dit omdat bijvoorbeeld voor iedere extra leidinggevende, eigenaar en financier ook een beperkt aantal extra vragen beantwoord moeten worden en vooral extra bijlagen overlegd moeten worden. Om de gegevens per ondernemer voor deze effectmeting vergelijkbaar te maken zijn alleen de vragen voor de eerste leidinggevende, de eerste eigenaar en de eerste financier meegenomen. Met de ondernemersgegevens kan de totale tijdsbesteding voor de andere leidinggevenden, eigenaren en financiers worden berekend. Aanname: Eventuele snelheidswinst doordat voor iedere volgende leidinggevende, eigenaar en financier vergelijkbare gegevens moeten worden ingevuld, wordt verwaarloosbaar verondersteld. De tijdsbesteding aan het foutief invullen formulieren wordt volgens de definitie (zie paragraaf 3.2) niet gerekend tot de administratieve lasten van de ondernemer. Immers voldoet de ondernemer daarmee niet aan zijn wettelijke verplichting en informeert hij de overheid op dit punt niet over de handelingen en gedragingen ten aanzien van de maatschappelijk waardevol geachte norm. Tijdsbesteding per vergunningaanvraagformulier (zonder bijlagen) Tijdens de interviews zijn de vragenlijsten (zie bijlage B) per vergunningaanvraag doorgelopen. Hierbij heeft de ondernemer aangegeven hoeveel seconden hij met iedere vraag bezig is geweest. Hierbij is de tijdsbesteding van blokken vragen gemeten met een stopwatch en is de tijd van het blok verdeeld over de vragen in dat blok. Verder is de ondernemer specifiek gevraagd naar bijzonderheden (bijzondere vragen). Bijzondere vragen zijn vragen die hij niet begreep, waarvan de beantwoording veel tijd kostte of die om een andere reden bijzonder waren. De beantwoordingstijd van deze vragen is veelal met een tijdsmeting of met een specifieke inschatting van de ondernemer in beeld gebracht. Een overzicht van de meetgegevens is te vinden in bijlage D. Geen van de geïnterviewde ondernemers


50

heeft een milieumelding ingevuld en ingediend. De invultijd van het formulier van de milieumelding is dan ook niet bekend. Vergunningaanvraagformulier Exploitatievergunning Drank&Horecawetvergunning Speelautomatenvergunning Milieumelding BiBob Totaal

Invultijd (min) 14 10 2 12 38

Totale tijdsbesteding (min) 30 63 13 69 175

∆ (min) 16 53 11 57 137

Tabel 7 Invultijd H0 vergunningen

Invultijd per vergunningaanvraag In de invultijd zijn de tijdsbestedingen aan de volgende standaardhandelingen verwerkt: • Invullen/invoeren (formulieren invullen, inclusief het opzoeken van gegevens in bijvoorbeeld bijlagen) • Uitvoeren berekeningen (berekenen van bijvoorbeeld oppervlakten) • Uitvoeren specifiek (bijvoorbeeld opmeten ruimten; zo had het opmeten van de ruimten een grote tijdsbesteding aan bijvoorbeeld vraag E19/E20 (bijlage D) van de exploitatievergunning tot gevolg. Aangezien geen van de ondernemers een milieumelding heeft ingediend is er ook geen akoestisch onderzoek verricht). Totale tijdsbesteding per vergunningaanvraag (zonder bijlagen) Tijdens het interview is de ondernemer gevraagd naar zijn inschatting van zijn totale tijdsbesteding aan een vergunningaanvraag. Deze waarden zijn door de ondernemer geschat en berusten niet op een nauwkeurige meting. Bovenstaande tabel laat per ondernemer zijn tijdsbesteding zien per vergunningaanvraag. Hierin zitten de administratieve lasten verwerkt van de kennisname van de weten regelgeving en het invullen van de aanvraagformulieren. Deze gegevens zijn gecorrigeerd voor het aantal leidinggevenden, eigenaren en financiers. Opvallend in de resultaten zoals opgenomen in bijlage E is dat de tijdsbesteding voor het aanvragen van documenten van ondernemers die aan de balie(s) van het stadsdeelkantoor de formulieren hebben opgehaald zich in de verkregen resultaten van de interviews niet onderscheidt van de ondernemers die de formulieren digitaal hebben opgehaald. Een mogelijke verklaring zou kunnen zijn dat het tijdsverlies door het baliebezoek voor het ophalen van de horecavergunningformulieren wordt gecompenseerd door de informatie die de ondernemer tijdens dat baliebezoek verkrijgt over de vergunningeisen. Een ondernemer die de formulieren via internet download moet naar verschillende websites binnen de gemeente Amsterdam en heeft wellicht meer tijd nodig om zichzelf te informeren over de vergunningvereisten.


5.9.2

51

Administratieve lasten peilmoment1 Voorgaande inschattingen zijn ingevuld in het SKM, waardoor het in de onderstaande tabel opgenomen beeld ontstaat. Berekening administratieve lasten peilmoment1 Volgnr

Artikel

Kosten per handeling

Handeling

Tarief

Tijd

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ

Exploitatievergunning E.01

Informeren, Beoordelen, APV, artikel 3.8 Aanvragen, Controleren

€ 71

16/60

€ 18,93

1

788

788

€ 14.919,47

E.02

APV, artikel 3.8 Invullen formulier

€ 71

14/60

€ 6,57

1

788

788

€ 13.054,53

€ 71

53/60

€ 62,72

1

788

788

€ 49.420,73

€ 71

10/60

€ 11,83

1

788

788

€ 9.324,67

€ 71

11/60

€ 13,02

1

265

265

€ 3.449,42

€ 71

2/60

€ 2,37

1

265

265

€ 627,17

€ 71

0

€-

1

788

788

€-

€ 71

0

€-

1

788

788

€-

Informeren, Beoordelen, Aanvragen, Controleren

€ 71

57/60

€ 67,45

1

788

788

€ 53.150,60

Invullen formulier

€ 71

12/60

€ 14,20

1

788

Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren D.01 DHW artikel 3, artikel 26 lid 2 D.02 Invullen formulier Speelautomatenvergunning Wet op de kansspelen, Informeren, Beoordelen, S.01 artikel 30b Aanvragen, Controleren Wet op de kansspelen, artikel 30b S.02 Invullen formulier Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, M.01 , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 M.02 , Art. 8.1 Invullen formulier BiBob B.01 B.02

Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3

788

€ 11.189,60

Totaal

€ 155.136,18

Tabel 8 SKM0 (Administratieve lasten peilmoment1)

5.9.3

Kwalitatieve bevindingen interviews peilmoment1 Uit het onderzoek zijn de volgende kwalitatieve bevindingen van ondernemers naar voren gekomen. Hieronder worden de bevindingen beschreven. Uitbesteding vergunningaanvraag Drie van de acht geïnterviewde ondernemers heeft de vergunningaanvragen door een derde tegen vergoeding laten verzorgen. De ondernemers betaalden hiervoor een geldelijke vergoeding. Eén ondernemer kon een niet gespecificeerde factuur tonen, bij een andere ondernemer werd woninginrichting voor de hulpverlenende derde betaald in ruil voor de ondersteunende diensten. De derde ondernemer werd door een collega-ondernemer geassisteerd bij zijn vergunningaanvraag, hiervan was de geldelijke vergoeding onduidelijk. Deze ondernemers hadden geen van drieën de


52

Nederlandse nationaliteit. De taalbarrière en onbekendheid met het Nederlandse overheidsbestel waren de voornaamste redenen waarom deze geïnterviewde ondernemers de vergunningaanvraag niet zelf hadden geregeld. Kennis en informatie bij stadsdelen Vijf van de geïnterviewde ondernemers gaven aan van verschillende vergunningambtenaren, verschillende vereisten te horen. Dit zou volgens de ondernemers er op duiden dat in Oud-Zuid en Oud-West de vergunningambtenaren wat betreft kennis niet altijd even goed op de hoogte zijn van de specifieke vergunningvereisten voor de diverse horecavergunningen. Verder hebben 3 geïnterviewde ondernemers de originelen van verplichte bijlagen tot grote ergernis tweemaal aan ambtenaren moeten tonen. Hoewel het aantal interviews zeer beperkt is dit opvallend. Het zou kunnen duiden dat er binnen het stadsdeelkantoor onvoldoende kennis wordt gedeeld en in dossiers wordt vastgelegd over de activiteiten rondom een vergunningaanvraag. Twee van de acht ondernemers hadden ook een horecazaak in een ander stadsdeel en moesten in verschillende stadsdelen aan verschillende vereisten voldoen. Het ontbreken aan samenwerking en informatie-uitwisseling tussen stadsdelen leidt volgens de ondernemers tot veel ergernis en dubbele uitvraag van reeds binnen Amsterdam bekende en aangeleverde gegevens. Draagvlak voor informatieverplichtingen en naleving Vijf geïnterviewde ondernemers gaven aan geen begrip te hebben voor het overleggen van uittreksels uit het bevolkingsregister van in Amsterdam wonende personeelsleden. Binnen de stadsdelen is een aansluiting op de Gemeentelijk Basis Administratie (GBA) aanwezig. Ondernemers begrijpen niet waarom zij informatie aan de gemeente moeten aanleveren die van de gemeente afkomstig is. Zij moeten aan het ene loket ongeveer 12 euro betalen voor een document om dat zelfde document bij een ander loket weer in te leveren. Vijf geïnterviewde ondernemers vulden bij de werkroostertijden van zichzelf en hun personeelsleden steevast de openingstijden in en gaven aan dat deze vragen onzinnig waren. De ondernemers gaven aan dat zij op voorhand niet konden inschatten wie op welk tijdstip werkt. De aspirant ondernemers hebben nog geen zicht op hoe druk de gelegenheid op welk tijdstip bezocht zal gaan worden. Het is volgens de ondernemers onmogelijk om deze vraag vooraf goed in te vullen. De kwaliteit van de aangeleverde gegevens laat dan ook volgens deze ondernemers te wensen over. Twee geïnterviewde ondernemers hebben pas na het openen van de zaak hun vergunningen aangevraagd. De ene ondernemer heeft na twee jaar pas zijn horecavergunningen aangevraagd, de andere pas na zes jaar. Beide ondernemers voldeden wel aan alle vereisten en bij latere vergunningaanvraag werden de vereiste vergunningen zonder meer afgegeven. Geen van de geïnterviewde ondernemers met meer dan 50 zitplaatsen in de zaak heeft de vereiste gebruiksvergunning aangevraagd. Geen enkele geïnterviewde ondernemer heeft het formulier milieumelding ingevuld. Het meldingformulier kwam geen van de vijf geïnterviewde ondernemers die zelf de aanvraag hadden ingevuld bekend voor. Op basis van deze bevindingen uit dit beperkt aantal interviews ontstaat de indruk dat de vergunningen meldplicht in de stadsdelen Oud-West en Oud-Zuid niet altijd even goed wordt nageleefd en gehandhaafd. Drie van de geïnterviewde ondernemers uitten de klacht over elkaar tegenwerkende regels van gemeente, Kamers van Koophandel en banken. Deze ondernemers hebben daardoor de termijn van vier weken na huur of koop van het horecapand voor de vergunningaanvraag niet kunnen naleven. Belasting bedrijfsleven Alle geïnterviewde ondernemers vonden de BiBob-vragenlijst en het vergaren van de bijlagen zeer zwaar belastend. Drie geïnterviewde ondernemers gaven aan dat zij de wijze van BiBob-toetsing niet doeltreffend vonden. Volgens deze ondernemers weten ondernemers echt wel wat ze op de formulieren wel en niet moeten vermelden om door de toets heen te rollen. Deze ondernemers gaven aan dat zij meer zagen in een systeem waarbij de ondernemer de gemeente machtigt om de ondernemingen financieringgegevens zelf bij banken en KvK’s op te vragen in plaats dat de ondernemer daarmee belast wordt.


53

Alle ondernemers klaagden over te hoge legesbedragen, in het bijzonder voor het bijschrijven van leidinggevenden op de Drank- en Horecawetvergunning. De kosten van een vergunningaanvraag staan volgens de ondernemers niet in verhouding tot de door de gemeente geleverde kwaliteit van dienstverlening. Veel voor dit onderzoek benaderde ondernemers waren niet of pas na uitgebreide toelichting bereid tot medewerking aan dit onderzoek. Ondernemers worden volgens de respondenten veel benaderd voor horecaonderzoeken en ervaren deze onderzoeken, waaronder ook onderhavig onderzoek, als een administratieve last. 5.10

Ex ante inschatting van administratieve lasten peilmoment2 Op basis van het ICT-projectplan (Van Erven, 2006) en het Functioneel Ontwerp (Icatt, 2006) is getracht de effecten op de oorspronkelijke handelingen van het aanvragen van de horecavergunningen in beeld te brengen. Het ICT-projectplan gaf op zichzelf een redelijk beeld van de te verwachten nieuwe administratieve handelingen voor ondernemers. Echter ontbrak teveel detailniveau ten aanzien van de in te vullen vragen om een goede inschatting te kunnen maken van de te verwachten tijdswinst. Het functioneel ontwerp van Horeca1 gaf het volledige beeld en alle benodigde informatie om een inschatting van de lasten van de nieuwe administratieve handelingen te kunnen maken. Uit de projectdocumentatie blijkt dat het Horeca1-project alleen betrekking heeft op de geïnventariseerde processtappen Informeren en Indienen. Daarom wordt hierna kort de effecten beschreven voor deze processtappen op peilmoment2 volgens de projectdocumentatie.

5.10.1

Informeren Zoals hieronder weergegeven hoeft een horecaondernemer op peilmoment2 niet meer per vergunningaanvraag informatie bij elkaar te sprokkelen. Onder het zoeken van de informatie wordt ook verstaan het verkrijgen van de juiste aanvraagformulieren voor de vergunning. Een ondernemer kan via het Horeca1-portaal van de gemeente Amsterdam het aanvraagproces starten. De Horeca1applicatie loodst de ondernemer door een beslisboom, waarmee het profiel van de ondernemer vorm krijgt. Op basis van dit profiel kan de ondernemer zien of hij aan een aantal vergunningvoorwaarden voldoet en krijgt hij alleen de relevante vragen voorgeschoteld die op hem van toepassing zijn. Verder krijgt de ondernemer relevante links naar voor hem relevante informatie aangeboden. In de projectdocumentatie wordt deze aanpak getypeerd met de term ‘personalisatie’.


54

Figuur 18 Horeca1

Als de ondernemer de juiste informatie heeft verkregen en weet welke weten regelgeving op zijn onderneming van toepassing is kan hij bepalen of hij aan de vereiste voorwaarden voldoet. Indien de ondernemer op basis van de voorhanden informatie inschat dat hij in aanmerking komt voor de benodigde vergunningen zal hij ook daadwerkelijk de vergunning gaan aanvragen. Resumerend heeft Horeca1 invloed op de standaard administratieve handelingen: • Informeren over informatieverplichting (waarom vergunning, vereisten?) • Beoordeling toepassing (vergunning voor ondernemer vereist?) • Aanvragen documenten (vergunningaanvraagformulieren en bijlagen bemachtigen) Ingeschat wordt dat er een beperkte tijdswinst uitgaat van het samenvoegen en kanaliseren van de verschillende informatie over de vergunningaanvragen. Het aantal muisklikken van een ondernemer om de juiste informatie te vinden op het internet zal weliswaar verminderen doordat de relevante links door Horeca1 direct aan de ondernemer worden aangeboden. De ondernemer moet echter nog steeds dezelfde informatie tot zich nemen. Het aantal muisklikken is naar verwachting een te verwaarlozen tijdsbesteding ten opzichte van het lezen zelf. Aangenomen wordt dat de tijdswinst in minuten van het effectiever informeren van de ondernemer kan worden verwaarloosd. De bestaande administratieve handelingen ten aanzien van het informeren en de beoordeling van de toepasselijkheid van de verschillende vergunningen zullen op basis van de informatie uit de projectdocumentatie naar verwachting niet substantieel verminderen. Verder wordt een aantal vergunningvereisten door de Horeca1-applicatie gecontroleerd. Dit zal naar verwachting leiden tot minder onterechte vergunningaanvragen. De kosten voor de ondernemer voor een onterechte vergunningaanvraag worden niet gerekend tot de administratieve lasten. Hoewel volgens de definitie van de administratieve lasten en daarmee voor deze casestudy niet relevant, is het voorkomen van deze kosten natuurlijk wel een belangrijke bate van Horeca1. Doordat er bij de meting van peilmoment1 geen verschil bleek uit de totale tijdsbesteding van ondernemers die hun aanvraagformulieren via internet hebben verkregen en ondernemers die een bezoek aan het stadsdeelkantoor hebben gebracht, wordt aangenomen dat ten aanzien van het aanvragen van documenten (vergunningaanvraagformulieren en bijlagen bemachtigen) geen substantiële tijdswinst te verwachten valt. 5.10.2

Aanvragen Op basis van de door Horeca1 aangeboden informatie wordt de ondernemer precies op het scherm verteld welke gegevens en bijlagen hij moet verzamelen om zijn vergunningaanvraag later te kunnen indienen. Ook wordt er tijdens het invullen al gecontroleerd of alle benodigde velden zijn ingevuld en vinden er eenvoudige controles plaats of het veld juist is ingevuld (heeft een datum of postcode de juiste notering en zijn vragen niet strijdig beantwoord). Hij zal voor het daadwerkelijk indienen van de vergunning waarschijnlijk toch nog even controleren of hij de formulieren volledig heeft ingevuld en alle vereiste bescheiden zijn bijgevoegd. Deze vergunningaanvraagformulieren kunnen met bijlagen worden opgestuurd naar het stadsdeel. Nagenoeg alle formulieren kunnen naar dezelfde postbus van het stadsdeel worden gestuurd, het milieumeldingsformulier moet echter naar een ander adres gestuurd worden. Afhankelijk van het stadsdeel kunnen de uitgeprinte formulieren en bijlagen ook worden ingeleverd bij het vergunningenloket van het stadsdeel. Vervolgens hoort de ondernemer via het vergunningenloket of zijn vergunningen verleend zijn en ontvangt hij van de afdeling zijn vergunningen dan wel een gemotiveerde afwijzing. Resumerend heeft Horeca1 alleen invloed op de standaard administratieve handelingen van het aanvragen: • Invullen/invoeren (formulieren invullen); • Controleren (alles juist ingevuld?).


55

Verondersteld wordt dat hoewel de applicatie een aantal logische en eenvoudige controles uitvoert op de ingevulde formulieren, het noodzakelijk blijft voor de aanvragen om de controle ook zelf uit te blijven voeren. Hierdoor al de tijdswinst naar verwachting verwaarloosbaar zijn. Voor wat betreft het invullen wordt wel tijdwinst verwacht. Om het invullen van de Horeca1 vragenlijst te vergemakkelijken en te versnellen zijn een aantal maatregelen getroffen. Ten eerste is het taalgebruik van de Horeca1-vragenlijst begrijpelijk gemaakt ten opzichte van de H0-formulieren. Ten tweede is de redundantie uit de verschillende H0-vergunningaanvragen gehaald, zodat vragen niet dubbel hoeven te worden gesteld in het integrale vergunningaanvraagformulier van Horeca1. Begrijpelijkheid Actal en het Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties hebben een onderzoek laten uitvoeren naar de begrijpelijkheid van formulieren. Uit dit onderzoek blijkt dat formulieren van de overheid veel te moeilijk zijn voor miljoenen Nederlanders. Mensen zijn daardoor niet alleen veel te lang bezig met het invullen van formulieren. “De resultaten wijzen erop dat het mogelijk is om de tijdsbesteding bij het invullen van formulieren door burgers en bedrijven met gemiddeld 30% terug te brengen” (Sira, 2008). Er wordt aangenomen dat het begrijpelijk maken van een aantal horecaformulieren ook 30% tijdswinst oplevert. Uitgaande van het feit dat de gemeente Amsterdam de Horeca1 vragenlijst9 begrijpelijk heeft gemaakt, zou een reductie van de invultijd van de H0 formulieren met 30% verwacht kunnen worden, dus op de totale H0 invultijd van 38 minuten zou dat neerkomen op ongeveer 11 minuten. Het Drank- en Horecawetvergunningaanvraagformulier en het formulier van de milieumelding zijn wettelijk voorgeschreven formulieren. Deze formulieren kunnen geen wijzigingen ondergaan, er wordt dan ook aangenomen dat voor deze formulieren geen tijdswinst door begrijpelijkheid plaatsvindt. Redundantiereductie Met het wegnemen van ‘dubbele’ vragen (reduceren van de redundantie) tracht Amsterdam de invultijd te reduceren. Onderstaande tabel geeft het frequentieschema van het aantal vaker voorkomende vragen weer. Aantal keren dat vraag voorkomt op H0formulieren (frequentie) 0 (extra vragen H1)

Aantal bij frequentie horende vragen 22

Aantal vragen bespaard -22

1 2 3 4 5 Netto Bespaard Extra vragen H0 Totaal vragen Bespaard Totaal aantal vragen H1 Totaal aantal vragen H0 Netto % Bespaard

126 23 12 2 4

0 23 24 6 16 47 104 151

189 293 52%

Tabel 9 Redundantiereductie

9 Bij het informeren heeft de horeca1 applicatie voornamelijk met hyperlinks doorverwezen naar reeds bestaande informatie op andere websites. Tijdswinst door het verhogen van de begrijpelijkheid van deze externe informatie is daardoor niet aannemelijk, dan wel toerekenbaar aan het Horeca1 project.


56

Zoals in bovenstaande tabel valt af te lezen worden 22 vragen gesteld die in geen ander vergunningaanvraagformulier terugkomen. Dit aantal vragen betekent dat er een aantal extra vragen wordt gesteld in de Horeca1-vragenlijst ten opzichte van de H0-vragenlijsten. Het aantal vragen komt nagenoeg overeen met het aantal vragen uit de beslisboom die in Horeca1 is verwerkt. 126 vragen komen slechts één keer voor op een van de verschillende H0vergunningaanvraagformulieren. Dit zijn de vragen die van de rechtstreeks uit de H0-formulieren zijn overgenomen. 23 vragen komen op 2 verschillende H0-vergunningaanvraagformulieren voor, 12 vragen op 3 H0-vergunningaanvraagformulieren, 2 vragen komen op 4 H0vergunningaanvraagformulieren voor en 4 vragen komen op 5 H0-vergunningaanvraagformulieren voor. Dit levert met de 104 extra vragen op de afzonderlijke H0-vergunningaanvraagformulieren een totale besparing van 52% op van het aantal vragen. Het wegnemen van de dubbele vragen (reduceren van de redundantie) levert 11 minuten tijdswinst op per ondernemer (uitgaande van de invultijd van de vraag in de Horeca0-vragenlijst (zie berekeningen bijlage E). Er is aangenomen dat iedere extra vraag gemiddeld 5 seconden extra invultijd kosten. De invultijd van de extra vragen worden op basis van allocation middels een opslag (zie paragraaf 4.5.2 p.33) naar rato van het aantal vragen verdeeld over de verschillende vergunningen.

Verder wordt aangenomen dat er geen ontsnappingsmogelijkheid voor de ondernemer meer is om geen milieumelding te doen. Het aantal vragen van de milieumelding ligt tussen het aantal van de exploitatievergunning en dat van de Drank- en Horecawetvergunning. Aangenomen wordt dat de totale tijdsbesteding dan ook tussen de 30 en de 60 minuten ligt. Er wordt daarom uitgegaan van een totale tijdsbesteding van 45 minuten. Uitgaande van 5 seconden per vraag en de toerekening van de extra vragen komt de invultijd van de milieumelding op 3 minuten. Verder wordt aangenomen wordt dat de winst door het begrijpelijk maken van een invulformulier met vinkvakjes weinig tot geen tijdwinst te behalen valt. De redundante vragen zijn via tracing aan de diverse vergunningen gekoppeld. Daar waar een vraag gebruikt verwerkt werd in meerdere vergunningaanvraagformulieren is de verwachtte tijdsbesteding uit de meting uit peilmoment1 aan die vraag verdeeld over de betreffende vergunningaanvragen. Op deze wijze is tot bovenstaand overzicht per vergunning gekomen. Zoals in onderstaande tabel weergegeven, kan door de reductie van vragen een nettobesparing in tijdswinst van 11 minuten per ondernemer worden verwacht. Met het begrijpelijk maken van de formuleren wordt nog eens een reductie van 6 minuten bewerkstelligd. Samen met de tijd die ondernemers conform de gemeten uitgangssituatie aan het informeren, beoordelen, aanvragen en controleren besteden komt de totale tijdsbesteding na implementatie van Horeca1 naar verwachting uit op 200 minuten voor het complex aan vergunningen (zonder bijlagen). Vergunningaanvraagformulier Exploitatievergunning Drank- en Horecawetvergunning Speelautomatenvergunning Milieumelding BiBob Totaal

Invultijd H0 (min)

14 10 2 12 38

Reductie redundatie (min) 2 4 1 3 17 27

Tabel 10 Ex ante inschatting Invultijd H1-vergunningen

Na begrijpelijk maken (min)

1 4 1 3 12 21

∆ H0 (min)

Totaal

16 53 11 42 57 179

17 56 12 45 69 200


5.10.3

57

Verwachte administratieve lasten peilmoment2 Voorgaande inschattingen zijn ingevuld in het SKM, waardoor het in de onderstaande tabel opgenomen beeld ontstaat. De verwachting is dat de administratieve lasten van het aanvragen van het complex aan horecavergunningen (zonder bijlagen en bij 100% gebruik Horeca1) voor de horecaondernemers in Amsterdam zullen toenemen van €155.136,18 naar €179.138,07 (zie tabel 8), en toename van 15% (een beleidsverslechtering voor horecaondernemers). Dit komt door het repareren van de naleving voor de milieumelding met Horeca1. De milieumelding buiten beschouwing latend zouden de administratieve lasten afnemen naar €136.798,55 (een reductie van 12%, en daarmee wel een beleidsverbetering voor de horecaondernemers).

Ex ante berekening administratieve lasten peilmoment 2 Volgnr

Artikel

Handeling

Kosten per handeling Tarief

Tijd

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ



€ 71

16/60

€ 18,93

1

788

788

€ 14.919,47

E.02


€ 71

1/60

€ 1,18

1

788

788

€ 932,47

€ 71

53/60

€ 62,72

1

788

788

€ 49.420,73

€ 71

4/60

€ 4,46

1

788

788

€ 3.514,28

€ 71

11/60

€ 13,02

1

265

265

€ 3.449,42

€ 71

2/60

€ 0,84

1

265

265

€ 221,98

€ 71

42/60

€ 49,70

1

788

788

€ 39.163,60

€ 71

3/60

€ 4,03

1

788

788

€ 3.175,92


€ 71

57/60

€ 67,45

1

788

788

€ 53.150,60

Invullen formulier

€ 71

12/60

€ 14,20

1

788

Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, D.01 artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren DHW artikel 3, D.02 artikel 26 lid 2 Invullen formulier Speelautomatenvergunning Wet op de kansspelen, Informeren, Beoordelen, S.01 artikel 30b Aanvragen, Controleren Wet op de kansspelen, S.02 artikel 30b Invullen formulier Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, M.01 , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 M.02 , Art. 8.1 Invullen formulier BiBob B.01 B.02


Tabel 11 SKM1 (Administratieve lasten ex ante peilmoment2)

788

€ 11.189,60

Totaal

€ 179.138,07


5.11

58

Ex post inschatting van administratieve lasten peilmoment2 De applicatie is gebouwd en geïmplementeerd zoals in de projectdocumentatie weergegeven10. Er hebben zich wat functionaliteiten betreft na implementatie ook geen wijzigingen voorgedaan. Een ondernemer kan via het Horeca1-portaal van de gemeente Amsterdam het aanvraagproces starten, hoewel het niet altijd even gemakkelijk blijkt om de Horeca1-applicatie te benaderen afhankelijk van het klikpad op de website van de gemeente Amsterdam11. Eenmaal gevonden loodst de Horeca1 applicatie de ondernemer door een beslisboom waarmee het profiel vorm krijgt.

5.11.1

Empirisch verkregen resultaten Respondenten In het stadsdeel Westerpark heeft geen enkele ondernemer deelgenomen aan het onderzoek. Volgens het stadsdeel is er in één jaar tijd slechts een ondernemer geweest die van de Horeca1 faciliteit gebruik heeft gemaakt. Deze ondernemer in inmiddels weer uit het stadsdeel vertrokken en niet meer beschikbaar voor een interview. In het stadsdeel Centrum hebben drie ondernemers deelgenomen aan het onderzoek. In totaal hebben in het voorjaar 2008 vijf ondernemers via Horea1 hun vergunningaanvraagformulieren ingevuld. Twee ondernemers gaven aan vanwege de ‘administratieve lasten’ van het onderzoek niet bereid te zijn aan een interview mee te werken. De interviews zijn in de maanden juli en augustus gehouden. Met iedere ondernemer is een interview gehouden van ongeveer 50 tot 90 minuten. Het interview bestond uit drie delen. Het eerste deel is er op gericht de ondernemergegevens te bepalen die relevant zijn voor de te leveren informatie voor de Horeca1vergunningaanvraag. In het tweede deel van het interview is met de ondernemer of aanvrager de tijdsbesteding aan de diverse Horeca1-onderdelen van het aanvraagproces bepaald. Per individueel vragengedeelte en vereiste bijlage is de tijdsbesteding bepaald. In het derde gedeelte van het interview kregen ondernemers de gelegenheid om hun klachten en verbeterpunten voor het aanvraagproces naar voren te brengen. De drie ondernemers waren uitdrukkelijk pas na het vermelden van de gelegenheid tot het inbrengen van klachten en verbeterpunten bereid mee te werken aan dit onderzoek. Er zijn geen empirische gegevens bekend met betrekking tot de tijdsbesteding aan de gebruiksvergunning. Geen van de drie ondernemers heeft ervaring met het aanvragen van een gebruiksvergunning of is hierover benaderd door het stadsdeel of de brandweer. Deze vergunning is dan ook uiteindelijk buiten beschouwing gelaten. Ondernemer Alcoholschenkend Speelautomaten Aantal leidinggevenden Aantal eigenaren Aantal financiers Terras Meer dan 50 zitplaatsen

1 J N 3 1 3 J J

2 J J 9 2 2 J J

3 J N 5 2 1 J J

Tabel 12 Ondernemersgegevens H1-ondernemers

De in bovenstaande tabel weergegeven gegevens zijn mede van belang voor het normaliseren van de meetgegevens uit de interviews met de ondernemers. Dat wil zeggen dat achteraf met deze gegevens de empirische tijdsbestedingen kunnen worden gecorrigeerd voor bijvoorbeeld het aantal leidinggevenden, eigenaren en financiers. Dit omdat bijvoorbeeld voor iedere extra leidinggevende, eigenaar en financier ook een evenredig aantal extra vragen beantwoord moeten worden en vooral ook extra bijlagen overlegd moeten worden. Om de gegevens per ondernemer voor deze effectmeting vergelijkbaar te maken zijn alleen de vragen voor de eerste leidinggevende, de eerste eigenaar en de eerste financier meegenomen. Met de 10 Door de iteratieslagen in de gebruikte RAD-methode is gedurende de bouw en het testen het Horeca1 functioneel ontwerp steeds up-to-date gehouden. In de praktijk blijkt dit bij andere ICT-projecten niet altijd strikt te worden nageleefd. De situatie maakt het echter lastig om echt vast te stellen of de functionaliteiten op handelingenniveau sinds het begin van het project substantieel zijn gewijzigd. Het oorspronkelijke projectplan bevatte daarvoor net te weinig detailniveau. 11 Het verbeteren van de vindbaarheid van Horeca1 is een aanbeveling voor de gemeente Amsterdam om daarmee niet alleen het gebruik te bevorderen, maar ook de tijdsbesteding van de ondernemer verder terug te dringen.


59

ondernemersgegevens kan de totale tijdsbesteding voor de andere leidinggevenden, eigenaren en financiers worden berekend. Aanname: eventuele snelheidswinst doordat voor iedere volgende leidinggevende, eigenaar en financier vergelijkbare gegevens moeten worden ingevuld wordt verwaarloosbaar verondersteld. 5.11.2

Tijdsbesteding per vergunningaanvraagformulier (zonder bijlagen) Tijdens de interviews zijn de vragenlijsten (zie bijlage G) per vergunningaanvraag doorgelopen. Hierbij heeft de ondernemer aangegeven hoeveel seconden hij met iedere vraag bezig is geweest. Hierbij zijn blokken vragen gemeten en is de tijd van het blok verdeeld over de vragen in dat blok. Verder is de ondernemer specifiek gevraagd naar bijzondere vragen. Bijzondere vragen zijn vragen die hij niet begreep, waarvan de beantwoording veel tijd kostte of die om een andere reden bijzonder was. De beantwoordingtijd van deze vragen is veelal met een empirische tijdsmeting of met een specifieke inschatting van de ondernemer in beeld gebracht. Een overzicht van de meetgegevens is te vinden in bijlage H. gemiddeld per ondernemer [minuten] Exploitatievergunning Drank&Horecawetvergunning Speelautomatenvergunning Milieumelding BiBob Totaal

Invultijd 2 12 1 5 10 31

Totaal

∆

65

34

Tabel 13 Invultijd H1-vergunningen

Invultijd per vergunningaanvraag De invultijd is per vraag gemeten. De invultijd van de extra vragen is net zoals bij de ex-ante raming op basis van allocation middels een opslag (zie paragraaf 4.5.2) naar rato van het aantal vragen verdeeld over de verschillende vergunningen. De andere vragen zijn via tracing aan de diverse vergunningen gekoppeld. Daar waar een vraag gebruikt verwerkt werd in meerdere vergunningaanvraagformulieren is de tijdsbesteding aan die vraag verdeeld over de betreffende vergunningaanvragen. Op deze wijze is tot bovenstaand overzicht per vergunning gekomen. Totale tijdsbesteding per vergunningaanvraag (zonder bijlagen) Tijdens het interview is de ondernemer gevraagd naar zijn inschatting van zijn totale tijdsbesteding aan de Horeca1vergunningaanvraag. Deze waarden zijn door de ondernemer afgeschat en berusten niet op een nauwkeurige meting. Het gemiddelde van de totale tijdsbesteding aan het vergunningaanvraagformulier van de drie in het onderzoek betrokken ondernemers bedraagt 65 minuten. Omdat Horeca1 een integrale vergunningaanvraag is, was het niet mogelijk om per individueel vergunningonderdeel ondernemers te bevragen naar hun tijdsbesteding. Immers weet de ondernemer niet welk deel van Horeca1 vragenlijst van toepassing op welke vergunningaanvraag. ∆ gemiddeld per ondernemer [minuten] Totaal

H1 65

H0 175

H0-H1 110

Tabel 14 Totale tijdsbesteding per ondernemer

Bovenstaande tabel laat de tijdsbesteding per ondernemer voor de complete Horeca1vergunningaanvraag zien. Hierin zitten de administratieve lasten verwerkt van de kennisname van de weten regelgeving en het invullen van het Horeca1-formulier. Deze gegevens zijn gecorrigeerd voor het aantal leidinggevenden, eigenaren en financiers. Voorgaande bevindingen uit de interviews zijn ingevuld in het SKM, waardoor het in de onderstaande tabel opgenomen beeld ontstaat. De verwachting was dat de totale administrateve lasten voor de horecaondernemers in Amsterdam zouden toenemen naar €179.138,07. Als het beeld uit het beperkt aantal interviews echter wordt geëxtrapoleerd naar alle horecaondernemers van Amsterdam dan zouden de administratieve lasten van het aanvragen van het complex aan horecavergunningen (zonder bijlagen en bij 100% gebruik Horeca1) ingeschat worden op €59.909,74.


60

Dit komt door het repareren van de naleving voor wat betreft de milieumelding door Horeca1. De milieumelding buiten beschouwing latend zouden de administratieve lasten bij 100% gebruik zonder bijlagen afnemen naar €54.791,61 (een reductie van 35%) Zie berekening tabel 25 in bijlage K. Ex post berekening administratieve lasten Volgnr

Artikel

Handeling


Tijd

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ



€ 71

E.02


€ 71

Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren D.01 DHW artikel 3, artikel 26 lid 2 D.02 Invullen formulier Speelautomatenvergunning Wet op de kansspelen, Informeren, Beoordelen, artikel 30b S.01 Aanvragen, Controleren Wet op de kansspelen, artikel 30b S.02 Invullen formulier Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, M.01 , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 M.02 , Art. 8.1 Invullen formulier

2/60

€ 71 € 71

12/60

€ 71 € 71

1/60

€ 71

€ 71

5/60

€-

1

788

788

€-

€ 2,52

1

788

788

€ 1.986,30

€-

1

788

788

€-

€ 14,29

1

788

788

€ 11.258,28

€-

1

265

265

€-

€ 1,00

1

265

265

€ 265,74

€-

1

788

788

€-

€ 6,50

1

788

788

€ 5.118,13

€-

1

788

788

€-

788

€ 9.577,42

BiBob

B.02


H.01

Horeca1

B.01


€ 71

Invullen formulier

€ 71

10/60

€ 12,15

1

788


€ 71

34/60

€ 40,23

1

788

788

€ 31.703,87

Totaal

€ 59.909,74

Tabel 15 SKM 1 (Administratieve lasten ex post peilmoment2)

5.11.3

Kwalitatieve bevindingen interviews peilmoment 2 (ex post) Uit het onderzoek zijn de volgende kwalitatieve bevindingen van ondernemers naar voren gekomen. Hieronder worden de bevindingen beschreven. Kennis en informatie bij stadsdelen Een van de geïnterviewde ondernemers heeft naast het Horeca1-formulier ook de papieren formulieren moeten invullen, omdat de baliemedewerker van stadsdeel Centrum niet bekend was met de uitgeprinte Horeca1 vergunningaanvraagformulieren. De medewerker heeft deze ondernemer een


61

nieuwe set aanvraagformulieren meegegeven. De ondernemer heeft hierdoor dubbele administratieve lasten ondervonden. Draagvlak voor informatieverplichtingen en naleving De drie geïnterviewde ondernemers gaven aan geen begrip te hebben voor het overleggen van uittreksels uit het bevolkingsregister van in Amsterdam wonende personeelsleden. Verder werd door twee van de drie geïnterviewde ondernemers expliciet aangegeven dat zij het informatieve deel van het Horeca1 formulier slechts vluchtig hebben doorgenomen en snel hebben doorgeklikt naar het vervolg van de vragenlijst. Verder vertelden de drie geïnterviewde ondernemers dat zij gedurende het invullen van het Horeca1-formulier hebben opgeschreven welke bijlagen zij later bij hun aanvraag moesten voegen. In de beslisboom wordt de ondernemer gevraagd of hij een reclamebord of een speeltoestel op de stoep wil plaatsen. Twee ondernemers vertelden dat zij hadden aangegeven een reclamebord te willen plaatsen, maar dit verzoek werd afgewezen omdat het plaatsen van reclameborden op het trottoir in het betreffende stadsdeel niet is toegestaan. Naast het feit dat de ondernemers meenden dat zij onnodig met deze vraag geconfronteerd werden, gaf deze vraag ook een valse verwachting en dat zorgt achteraf voor irritatie bij de geïnterviewde ondernemers. Alle drie geïnterviewde ondernemers vulden bij de werkroostertijden van zichzelf en hun personeelsleden steevast de openingstijden in en gaven aan dat deze vragen onzinnig waren. De ondernemers gaven aan dat zij op voorhand niet konden inschatten wie op welk tijdstip werkt. De aspirant ondernemers hebben nog geen zicht op hoe druk de gelegenheid op welk tijdstip bezocht zal gaan worden. Het is volgens de ondernemers onmogelijk om deze vraag vooraf goed in te vullen. De kwaliteit van de aangeleverde gegevens laat dan ook te wensen over. Twee geïnterviewde ondernemers klaagden over elkaar tegen werkende regels van gemeente, kamers van koophandel en banken. De twee ondernemers hebben daardoor de termijn van 4 weken na huur of koop horecapand voor de vergunningaanvraag niet kunnen naleven Een geïnterviewde ondernemer heeft pas na het openen van de zaak zijn vergunningen aangevraagd. Deze ondernemer heeft na 2,5 jaar pas zijn eerste horecavergunningen aangevraagd. De ondernemer voldeed naar eigen zeggen wel aan alle vereisten. Geen van de 3 geïnterviewde ondernemers met meer dan 50 zitplaatsen in de zaak heeft de vereiste gebruiksvergunning aangevraagd of is daarover benaderd door het stadsdeel. Op basis hiervan bestaat de indruk dat de vergunningplicht in het stadsdeel Centrum niet altijd even goed nageleefd en gehandhaafd wordt, dan wel gehandhaafd kan worden. Technische tekortkomingen Een ondernemer kon door een technisch probleem met Horeca1 de vergunningaanvraagformulieren niet printen en heeft daardoor alsnog de papieren formulieren moeten invullen. Deze ondernemer heeft hierdoor dubbele administratieve lasten ondervonden. Alle ondernemers klaagden over het niet digitaal kunnen versturen van de vergunningaanvragen en het niet digitaal faciliteren van het bijschrijven van leidinggevenden op de drank- en horecawetvergunning. Volgens de horecaondernemers is het personeelsverloop in de horeca groot. Zeker relatief kleine horecagelegenheden zijn daardoor genoodzaakt om veel van de personeelsleden als leidinggevende aan te melden, omdat altijd een leidinggevende in de zaak aanwezig moet zijn. De kosten van het bijschrijven staan volgends de ondernemers niet in verhouding tot de geleverde dienst. Belasting bedrijfsleven Alle drie ondernemers beklaagden zich over naar hun mening te hoge legesbedragen, in het bijzonder voor het bijschrijven van leidinggevenden op de Drank- en Horecawetvergunning. De kosten van het bijschrijven van een leidinggevende staan volgens deze ondernemers niet in verhouding tot de door de gemeente te verrichten werkzaamheden. Een geïnterviewde ondernemer zat aan de rand van het stadsdeel en moest 40% meer voor zijn terras aan de gemeente betalen dan zijn collega aan de overkant van de straat, die net onder een ander stadsdeel valt. De kosten van een terrasvergunning staan volgens deze ondernemers niet in verhouding tot de door de gemeente geleverde kwaliteit van dienstverlening.


5.12

62

Meting tijdsbesteding verkrijgen bijlagen Horeca1 verandert niets aan het feit dat ondernemers bijlagen moeten voegen bij hun papieren vergunningaanvraag. Daarmee valt het bepalen van de tijdsbesteding eigenlijk buiten het directe aan dit onderzoek gerelateerde doel van de casestudie. Mede gezien de geconstateerde grote ergernis die de verplichting tot het overleggen van bepaalde bijlagen bij de geïnterviewde ondernemers met zich mee bracht, is toch besloten het verkregen beeld van de tijdsbesteding aan de verschillende in de bijlagen van dit rapport op te nemen. Aan alle geïnterviewde ondernemers is gevraagd hoeveel tijd zij aan het verkrijgen van de verschillende bijlagen besteed hebben. In bijlage I (tabel 28) is een standaardkostenmodel opgenomen waar de resultaten uit de interviews zijn ingevoerd. De totale administratieve lasten voor de aanvragende horecaondernemers in Amsterdam komen uit op €553.486,10. Het gedeelte van de kosten voor ondernemers waar Horeca1 op gericht is €155.136,18 zoals eerder in dit hoofdstuk beschreven. De bijlagen vormen dus hoe dan ook de allergrootste kostenpost voor de 788 horecaondernemers die ieder jaar in Amsterdam hun vergunningen aanvragen.

5.13

Analyse Onderstaande tabel laat per ondernemer zijn totale tijdsbesteding zien per vergunningaanvraag in de H0-situatie en de totale Horca1-tijdsbesteding. gemiddeld per ondernemer [minuten] Exploitatievergunning Drank- en Horecawetvergunning Speelautomatenvergunning Milieumelding BiBob Totaal

H1 ex post Totaal (min)

65

H0 Totaal (min) 30 63 13 0 69 175

∆ Totaal (min)

110

Tabel 16 Totaaltijdvergelijking H0 en H1

Zoals in de vorige paragraaf reeds opgemerkt is de milieumelding in de totale H1-tijdsbesteding meegenomen, terwijl de milieumelding in de H0-situatie niet is meegenomen. Omdat de empirische gegevens ontbreken voor de H0-situatie zou de tijdsbesteding van de milieumelding eigenlijk moeten worden opgeteld bij het H0 totaalcijfer. Hierdoor zou het verschil in totale tijdsbesteding tussen Horeca0 en Horeca1 nog groter worden. Van de 65 minuten die in totaal aan Horeca1 zijn besteed zijn 41 minuten gebruikt voor het invullen van vragen. Van de totale 175 minuten in de Horeca0 situatie zijn 38 minuten gebruikt voor het invullen van vragen. ∆ gemiddeld per ondernemer [minuten] Totaal

H1 ∆ 24

H0 ∆ 137

∆∆ 113

Tabel 17 ∆vergelijking H0 en H1

Bovenstaande tabel laat zien dat Horeca1 in totaal 113 minuten winst oplevert ten aanzien van het deel van de tijdsbesteding aan de vergunningaanvraag dat geen verband houdt met het invullen van formulieren. Door het alleen meetellen van de milieuvergunning in de H1-situatie zal de daadwerkelijke tijdswinst naar verwachting zelfs nog wat groter zijn (hoeveel groter is niet te zeggen, omdat bij de totale tijdsbesteding niet gespecificeerd is naar de diverse onderdelen). Op basis van het intern standaarduurtarief van 71 euro en de vaststelling dat de horecaondernemers voornamelijk zelf de vergunningaanvraag verrichten, komt de administratieve lastenverlichting als gevolg van Horeca1 uit op ongeveer 134 euro per ondernemer. In de vorige paragrafen is geïnventariseerd op welke informatieverplichtingen deze tijdswinst betrekking heeft: a) Informeren over een informatieverplichting (waarom vergunning, vereisten?) b) Beoordeling toepassing (vergunning voor ondernemer vereist?)


c) d) e)

63

Aanvragen documenten (alleen vergunningaanvraagformulier bemachtigen) Printen (uitdraaien van (ingevulde) vergunningaanvragen) Controleren (alles ingevuld?)

Ad a. Zoals in het vorige paragraaf naar voren kwam, informeert Horeca1 de ondernemer gerichter en wordt door middel van elektronische verwijzingen (hyperlinks) naar relevante informatie zoektijd voor de ondernemer voorkomen. Anderzijds is het kennisnemen van de weten regelgeving ook minder noodzakelijk voor het invullen van het Horeca1-formulier, aangezien de horecaondernemer stap voor stap door het formulier heen wordt geleid. Zoals eerder beschreven werd door een aantal geïnterviewde ondernemers aangegeven dat zij het informatieve gedeelte van het Horeca1 slechts vluchtig hebben doorgenomen. Enerzijds kunnen ondernemers gemakkelijker relevante informatie vinden, anderzijds behoeven zij minder informatie om de vragenlijst te kunnen completeren. Ad b. Horeca1 toetst middels een beslisboom al een aantal vereisten voor de horecaonderneming, de ondernemer komt er daardoor gemakkelijker achter of hij met zijn pand voldoet aan een aantal vergunningvereisten; Ad c. De ondernemer hoeft niet meer bij de (digitale) loketten van de gemeente langs om zijn vergunningformulieren af te halen/te downloaden. Verder wordt de ondernemer bij het invullen van de Horeca1 vragenlijst er steeds door de applicatie duidelijk op geattendeerd dat in de specifieke situatie van zijn aanvraag een bepaalde bijlage bijgevoegd en dus aangevraagd moet worden. Dit scheelt het doorlopen van een checklist na het invulproces. Ad d. Ten aanzien van het printen wordt geen tijdswinst geboekt. De afzonderlijke vergunningaanvragen moeten immers in zowel de H0- als in de H1-situatie worden uitgeprint. De verwachting is dat de tijdswinst ten aanzien van deze informatieverplichting daarom te verwaarlozen is. Ad e. Tijdens het invullen in Horeca1 controleert de applicatie al de ingevulde gegevens op een aantal logische regels en verbanden. Verder wordt aan het einde van het invulproces de ondernemer nog eens gevraagd om in een overzicht alle gegevens te controleren. De verwachting is dat, aangezien de applicatie slechts op een aantal logische verbanden controleert en er in zowel de oude H0 situatie als in de H1 situatie gevraagd wordt de gegevens te controleren, de tijdswinst ten aanzien van deze informatieverplichting te verwaarlozen is. Ten aanzien van het effect van de invoering van Horeca1 op de totale tijdsbesteding van een vergunningaanvraag brengt Horeca1 met meer dan 113 minuten per horecaondernemer daarmee een significante verbetering in de kennisneminglasten van horecaondernemers. 5.14

Gebruikersadoptie Uit de interviews met de seniormedewerkers vergunningen van de stadsdelen bleek dat in 1 jaar na implementatie van Horeca1 slechts 21 vergunningaanvragen via Horeca1 zijn ingevuld en ingediend (1 in stadsdeel Westerpark en 20 in stadsdeel Centrum). Uitgaande van de in totaal 468 vergunningaanvragen die bij het stadsdeel Centrum binnenkwamen en de 18 vergunningaanvragen die in Westerpark binnenkwamen is de penetratiegraad voor het stadsdeel Amsterdam centrum 20/468*100%=4%. Uitgaande van de aanname dat 34% (265/788*100%) van de horecaondernemers die hun vergunningen aanvragen ook speelautomaten in hun zaak hebben staan, dan zouden van deze 21 ondernemers 7 ondernemers ook een speelautomatenvergunning aanvragen. Ingevuld in het SKMH0(werkelijk) en SKM1(werkelijk) in bijlage K (tabellen 30 en 31) wordt daarmee een administratieve lastenwinst berekend van €2.990,28 - €1.596,52 = €1.393,76.


5.15

64

Overige activiteiten en bevindingen

Tijdens de uitvoering van deze casestudie is door mij uitvoerig overleg gevoerd met Paul Huigens, die op dit moment afstudeert aan de Universiteit van Amsterdam. Zijn onderzoek richt zich op de interne effecten van Horeca1 van de gemeente Amsterdam. In zijn scriptie (Resultaatmeting Horeca1 bij EZ) worden de interne effecten van Horeca1 voor de gemeente Amsterdam beschreven. Dit onderzoek neemt de cijfers uit mijn uitgevoerde interviews als basis. De uitkomsten van de H0-meting en de H1-ex-post meting in deze casestudie zijn door Paul Huigens gecontroleerd en gevalideerd. De uitkomsten van zijn berekeningen zijn opgenomen in de bijlage L. In zijn berekeningen wordt niet gedifferentieerd naar het uurtarief van degene die de handelingen uitvoert, dit verklaart het kleine verschil in uitkomsten. Veder heb ik tijdens de uitvoering van dit afstudeeronderzoek en deze casestudie zitting genomen in de stuurgroep Ontwikkeling Beoordelingskader ICT, van de Regiegroep Regeldruk van het Ministerie van Financiën. De ervaring opgedaan met deze casestudie en de inzichten opgedaan tijdens de uitvoering van het afstudeeronderzoek zijn rechtstreeks ingebracht in de ontwikkeling van het beoordelingskader. 5.16

Subconclusies Horeca1 realiseert één integrale aanvraag voor diverse horecavergunningen. Horeca1 richt zich op het invullen van de volgende onderdelen voor nieuwe ondernemingen: aanvraag drank- en horecawetvergunning, aanvraag exploitatievergunningen, aanvraag terrasvergunning, aanvraag speelautomatenvergunning, aanvraag gebruiksvergunning en de milieumelding. Het gaat daarbij om een digitale aanvraag via het digitale loket van de gemeente Amsterdam. Horeca1 is als casestudieobject gekozen omdat het een project is waarbij ICT een strategische factor vormt om het projectdoel te kunnen verwezenlijken, er geen wijziging van weten regelgeving voor heeft plaats gehad en omdat het een recent afgerond en geïmplementeerd project is. Aan het onderzoek hebben 4 stadsdelen meegewerkt, de stadsdelen Centrum, Oud-West, Oud-Zuid en Westerpark. In Centrum en Westerpark is Horeca1 geïmplementeerd, in Oud-West en Oud-Zuid, ten tijde van het onderzoek, nog niet. Het vergunningproces is onder te verdelen in de zes processtappen: informeren, aanvragen, behandelen, beslissen, afhandelen en handhaven. In de diverse processtappen zijn verschillende standaard administratieve handelingen te onderkennen. Bij de berekening van de administratieve lasten van de eigenaren van een horecabedrijf wordt het intern uurtarief van 71 euro gehanteerd. Voor de managers/ leidinggevenden van een horecabedrijf een intern uurtarief van 37 euro en voor medewerkers 24 euro. Dit zijn hogere tarieven dan die bij de landelijke wetgeving worden gehanteerd, omwille van het vergroten van de herkenbaarheid van de geïnterviewde ondernemers in de resultaten. Er zijn gegevens bekend over de tijdsbesteding aan de milieumelding in de situatie zonder Horeca1, de geïnterviewde ondernemers hebben geen milieumelding gedaan. Horeca1 zorgt ervoor dat de milieumelding altijd standaard wordt ingevuld. Tijdvergelijking (zonder bijlagen) Tijdsbesteding invullen Tijd informeren Totaal Administratieve lasten

Horeca0 38 min 137 min 175 min €155.136

Horeca1 (ex ante) 21 min 179 min 200 min €179.138

Horeca1 (ex post) 31 min 34 min 65 min € 59.910

Tabel 18 Tijdvergelijking H0, H1 (ex ante) en H1 (ex post), zonder bijlagen, inclusief milieumelding

Door de verbeterde handhaving van de milieumelding zou naar verwachting een toename van de administratieve lasten met Horeca1 verwacht worden uit de raming. De gemeten administratievelasten na implementatie van Horeca1 laten zelfs met milieumelding een administratieve lastendaling zien. Als


65

alleen wordt gekeken naar de veranderingen, dan levert Horeca1 met verbeterde naleving een besparing op van €95.266, dat is 61% van het berekende subtotaal van €155.136. Als de bijlagen en het verzenden worden meegerekend, dus het totale proces waar Horeca 1 betrekking op heeft, dan zij de lasten in de situatie voor Horeca1 bepaald op € 576.269 en na Horeca1 op €481.043, op het totaal wordt daarmee een daling van 17% gerealiseerd. Door het tegenvallende gebruik van Horeca1 is er in 1 jaar naar verwachting slechts €1.393,76 aan

administratieve lastenverlichting gerealiseerd.


6

Analyse resultaten

6.1

Inleiding

66

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de casestudie in een analyse betrokken. In de eindfase moeten de twee laatste subonderzoeksvragen, onderzoeksvragen 6 en 7, worden beantwoord. Op basis van deze vragen kan de hoofdonderzoeksvraag worden beantwoord. In het navolgende gedeelte wordt aangegeven hoe tot het antwoord op deze twee onderzoeksvragen en daarmee de hoofdonderzoeksvraag gekomen gaat worden. 6.2

Vergelijking resultaten De verwachting was dat er verschillen zouden worden geconstateerd. Deze verschillen bleken groter te zijn dan 10%, dus zal gezocht moeten worden naar oorzaken en op basis van deze oorzaken zal dan bekeken worden of de methodiek met eventuele aanpassingen zinvol is of niet. gemiddeld per ondernemer Exploitatievergunning Drank&Horecawetvergunning Speelautomatenvergunning Milieumelding BiBob Totaal

Invultijd H1’ (min)

Invultijd H1(min) 1 2 4 12 1 1 3 5 12 10 21 31 Verschil: 10 min

32,26%

Tot H1’ Tot H1 (min) (min) 17 56 12 45 69 200 65 Verschil: 135 min

67,50%

∆H1’ ∆H1 (min) (min) 16 53 11 42 57 179 34 Verschil: 145 min 81,01%

Tabel 19 tabel verschillen ex ante (H1' ) en ex post (H1)

6.3

Verklaring verschillen

6.3.1

Aannames 1. Aangenomen is dat de tijdswinst in minuten van het effectiever informeren van de ondernemer kan worden verwaarloosd. Deze aanname kan gezien de resultaten van de ex postmeting worden verworpen. De tijdsbesteding aan het informeren is in de ex post situatie slechts 20% van de verwachte tijd. Er is op voorhand absoluut geen rekening gehouden met het feit dat ondernemers de informatie niet of nauwelijks meer zouden lezen (tijdens de interviews werd door twee ondernemers expliciet aangegeven dat ze de informatie slechts vluchtig hebben doorgelezen). Dit lijkt een logische verklaring voor het grootste deel van het geconstateerde tijdsverschil. Door de zeer grote invloed van deze aanname zal in de volgende subparagraaf verder worden uitengezet wat de leerpunten zijn. 2. Aangenomen is dat ten aanzien van het aanvragen van documenten (vergunningaanvraagformulieren en bijlagen bemachtigen) geen substantiële tijdswinst te verwachten valt. Aan de bijlagen kan het niet gelegen hebben aangezien die in deze vergelijking buiten beschouwing gebleven zijn (daar heeft geen wijziging plaatsgehad). Ten aanzien van het verkrijgen van het vergunningaanvraagformulier zou dit wel een rol kunnen hebben gespeeld. Omdat het verkrijgen van formulieren niet afzonderlijk is ingeschat door de ondernemers tijdens de interviews, is hier niets over te zeggen. 3. Aangenomen is dat hoewel de applicatie een aantal logische en eenvoudige controles uitvoert op de ingevulde formulieren, het noodzakelijk blijft voor de aanvragen om de controle ook zelf uit te blijven voeren. Hierdoor al zou de tijdswinst naar verwachting verwaarloosbaar zijn. Ten aanzien van het controleren zou dit wel een rol kunnen hebben gespeeld. Omdat de tijdsbesteding niet afzonderlijk is ingeschat of gemeten door de ondernemers tijdens de interviews,


67

is hier niets over te zeggen. Met nog meer detailniveau in de meting, verdere uitsplitsing in deelhandelingen, zou hier meer inzicht in kunnen worden verkregen. 4. Aangenomen is dat het begrijpelijk maken van een aantal horecaformulieren ook 30% tijdswinst oplevert. Hoewel niet is vast te stellen dat de gerealiseerde tijdswinst inderdaad door de grotere begrijpelijkheid is gerealiseerd, zou het verschil in de ex-ante situatie een nog hogere invultijd geven. Wel zou het zo kunnen zijn dat het verbeteren van de begrijpelijkheid ook effect heeft gehad op het informeren over de vergunningaanvraag met Horeca1. Om dit vast te kunnen stellen is aanvullend onderzoek vereist. 5. Aangenomen is dat ten aanzien van het Drank- en Horecawetvergunningaanvraagformulier en het formulier van de milieumelding geen tijdswinst plaatsvindt.. Deze formulieren kunnen geen wijzigingen ondergaan, omdat het gebruik van deze modelformulieren wettelijk is voorgeschreven. Het verwerpen van deze aanname zou mogelijk een grotere reductie van de invultijd impliceren in de gemeten situatie. De gemeten invultijd van de milieumelding en de Drank- en Horecwetvergunning is echter hoger. Of de invultijd nog hoger was geweest doordat deze aanname niet juist is, valt niet vast te stellen. 6. Aangenomen is dat iedere extra vraag gemiddeld 5 seconden extra invultijd kost. De invultijd van de extra vragen worden op basis van allocation middels een opslag (zie paragraaf 4.5.2 p.33) naar rato van het aantal vragen verdeeld over de verschillende vergunningen. De invultijd van 5 seconden voor iedere extra vraag verklaart een groot deel van het verschil voor wat betreft de beslisboom. In de praktijk bleek vraag 5 van de beslisboom door ieder ondernemer gecontroleerd te worden in papier van taxatie van het pand of door een telefoontje naar de gemeente of het pand een horecabestemming heeft of niet. En vraag 12 bleek bijvoorbeeld geen 5 maar gemiddeld 44 seconden te kosten door het nagaan of er directe verbindingen in ventilatiesysteem met de buitenlucht waren of niet. Verder bleek het invullen van de andere vragen gemiddeld 7 seconden te kosten. Door de allocatie werken de beslisboomvragen iets zwaarder door op de vergunningen met de meeste vragen, de Drank- en Horecawetvergunning en BiBob. Dit levert geen grote verschillen op. 7. Aangenomen is dat er geen ontsnappingsmogelijkheid voor de ondernemer meer is om geen milieumelding te doen. Het aantal vragen van de milieumelding ligt tussen het aantal van de exploitatievergunning en dat van de Drank- en Horecawetvergunning. Aangenomen wordt dat de totale tijdsbesteding dan ook tussen de 30 en de 60 minuten ligt. Er wordt daarom uitgegaan van een totale tijdsbesteding van 45 minuten. Uitgaande van 5 seconden per vraag en de toerekening van de extra vragen komt de invultijd van de milieumelding op 3 minuten. Voor wat betreft de invultijd zat ik met deze aanname er niet ver naast, de gemiddelde invultijd was op basis van dit beperkt aantal interviews namelijk 7 seconden per vraag. 8. Aangenomen is dat de winst door het begrijpelijk maken van een invulformulier met vinkvakjes, zoals het formulier van de milieumelding, weinig tot geen tijdwinst te behalen valt. Dit is niet echt vast te stellen. Het formulier met veel vinkvakjes is het formulier van de milieumelding, dit formulier is in de H0-meting niet door ondernemers ingevuld. Wel blijkt dat deze formulieren redelijk snel zijn in te vullen (gemiddeld 7 seconden per vraag, ten opzichte van 5 ingeschat), wat dat betreft heeft deze aanname gen grote verschillen teweeg gebracht. In de methode van toerekening van de tijdsbesteding aan de vragen is uitgegaan van de invultijd van de H0-vragen met een correctie voor de begrijpelijkheid. Deze en de redundante vragen zijn via tracing geheel (indien 1-op-1 relatie) of gedeeltelijk (indien 1-op-n relatie, dan tijd/n per n vergunningen) aan de diverse vergunningen gekoppeld. Op basis van het vergelijken van de geschatte invultijd (de oude gecorrigeerde H0 invultijd) en de empirische waarden van de invultijd is het hierboven genoemde verschil voldoende aannemelijk. De tracing-methode is een zuivere wijze van toerekening, die in zowel de het ex ante-model als het ex post-model is gebruikt. In het gebruik van de tracing methode ligt dan ook geen verklaring voor het geconstateerde verschil. Geconcludeerd wordt dat met name de eerste aanname een grote rol heeft gespeeld in het geconstateerde verschil tussen de geconstateerde ex post en de verwachte ex ante berekeningen. In de volgende subparagraaf wordt daarom dieper op deze aanname ingegaan.


Aanname ten aanzien van het informeren over informatieverplichting

ICT

In het causaal model zoals weergegeven in figuur 11 van paragraaf 4.2 zit het informeren van de normadressant (de ondernemer voor de horecavergunningen) in de factor ‘ tijdsbesteding administratieve handeling’ verwerkt, immers is het informeren over de informatieverplichting een administratieve handeling (zie ook paragraaf 5.8.3). In het volgende causaal model wordt de aanname waarvan is uitgegaan bij de ex ante raming expliciet gemaakt.

+ Praktische frequentie Informatieverplichting

ICT

Wettelijke frequentie informatieverplichting

+

Informatiebehoefte normadressant

+

ICT


Uniformiteit wettelijke informatieverplichtingen

-

ICT



+

+

+

+

+


Uurtarief

?

Administratieve lasten

ICT

+ Complexiteit informatieverplichting

+


Aantal normadressanten


+

+ ICT

6.3.2

68

Systeemgrens

Figuur 19 Causaal model ex ante raming

In bovenstaande figuur is de systeemgrens toegevoegd, het zwartomlijnde kader. De factoren die op het grensgebied zitten aan de linkerzijde van de systeemgrens worden omgevingsfactoren genoemd, van deze factoren wordt aangenomen dat zij niet te beïnvloeden zijn door het systeem (en de probleemeigenaar). Een drietal factoren is gesplitst. • De factor ‘Uniformiteit administratieve handelingen’ is gesplitst in de exogene factor ‘Uniformiteit wettelijke informatieverplichtingen’ en de factor ‘Frequentie informatieverplichting’, om duidelijk te maken dat een deel van de factor wordt beïnvloed door de exogene factor ‘Uniformiteit wettelijke informatieverplichtingen’; een exogene factor is een factor buiten het systeem, ook wel omgevingsfactor genoemd; • De factor ‘Frequentie administratieve informatieverplichting’ is gesplitst in de exogene factor ‘Wettelijke frequentie informatieverplichting’ en de factor ‘Praktische frequentie informatieverplichting’, om duidelijk te maken dat een deel van de factor wordt beïnvloed door de exogene factor ‘Wettelijke frequentie informatieverplichting’, terwijl de werkelijke frequentie in de praktijk daarvan kan afwijken; • De factor ‘Complexiteit administratieve handeling’ is gesplitst omdat deze complexiteit zijn oorzaak kan vinden in de complexiteit van de wettelijke informatieverplichting. In de uitvoering van deze informatieverplichting op handelingenniveau kan deze complexiteit door ICT gereduceerd worden, zoals ook aangegeven in het oorspronkelijke causaal model.


69

De factor ‘Informatiebehoefte normadressant12’ is, zoals aan het begin van deze subparagraaf gesteld, toegevoegd aan het oorspronkelijke causaal model. Verondersteld werd dat de informatiebehoefte niet door het systeem zou worden beïnvloed. Iedere burger en ondernemer wordt geacht de wet te kennen en er werd aangenomen dat in dit geval de ondernemer zich ook vooraf goed zou informeren over de wettelijke informatieverplichtingen en voorwaarden.

ICT

ICT

De ICT-toepassing, in dit geval Horeca1, gaf de ondernemer echter blijkbaar voldoende richting en aanwijzingen om de vergunningaanvraag ook zonder uitgebreid kennisnemen van de informatieverplichtingen te vervullen. Ter illustratie gebruik ik de analogie voor de papieren vergunningaanvraag met een complex mechanisch apparaat, waarbij de gebruiker zich genoodzaakt ziet om vóór het gebruik een uitgebreide handleiding te bestuderen. Voor de Horeca1 vergunningaanvraag zou ik dan de analogie gebruiken met van een gebruikersvriendelijk elektrisch apparaat, waarbij de gebruiker voor het gebruik genoeg heeft aan, en vertrouwd op, de aanwijzingen op het scherm en zijn logica/ intuïtie. Met de invloed van het ICT-systeem op de factor ‘ informatiebehoefte normadressant’ was dus geen rekening gehouden. De factor blijkt dan ook geen exogene factor, maar een endogene factor, een factor die beïnvloed wordt door het systeem. Het causaal model moet dan ook op dit punt worden aangepast.


Praktische frequentie Informatieverplichting

ICT

-

ICT


+

Informatiebehoefte normadressant-

+ I CT

+


+

+


+ +



+

+ Uurtarief

Complexiteit informatieverplichting

?


ICT

+



+

+ ICT


+

Systeemgrens

Figuur 20 Aangepast causaal model

De informatiebehoefte van de normadressant wordt beïnvloed door de complexiteit van de administratieve handeling. Als de administratieve handeling eenvoudiger wordt, dan heeft de ondernemer of burger minder behoefte aan informatie voor uitleg en begeleiding. De ICT-toepassing voorziet de normadressant (de ondernemer of burger) ook tijdens het uitvoeren van de eenvoudigere administratieve handeling eveneens in zijn informatiebehoefte door het geven van begrijpelijke en logische feedback. Terugdenkend aan de woorden van Powell (Powell, 1992), zoals verwoord in hoofdstuk 2, lijkt de ontdekking van de invloed van de ICT-toepassing op de informatiebehoefte van de gebruiker op basis van deze beperkte casestudie te onderschrijven dat de baten van ICT-investeringen moeilijk vooraf zijn 12

In het oorspronkelijke causaal model werd gesproken over ‘ondernemer’, maar om dit causaal model ook breder te kunnen trekken naar bijvoorbeeld de burger wordt de generieke term normadressant gehanteerd.


70

te identificeren. De ICT-toepassing had een belangrijke bate die vooraf over het hoofd is gezien. Door het inzichtelijk maken van de effecten op de administratieve lasten is deze bate echter wel geïdentificeerd. Dat alleen al heeft het in beeld brengen van de administratieve lasten zinvol gemaakt. Als bij een volgende ex ante raming rekening wordt gehouden met dit effect, zal de ex ante raming naar verwachting dichter in de buurt komen van de ex post berekening van de administratieve lasten. De enige manier waarop meer onzekerheid kan worden weggenomen, waardoor een beter beeld ontstaat van de effecten op de administratieve lasten is dat er gedurende het ontwikkeltraject van het ICT-systeem meer interactie is met gebruikers, zodat het gedrag en de tijdsbesteding van deze gebruikers tijdens het gebruik van de te bouwen voorziening beter in beeld komt. Op basis van deze inzichten kan worden bijgestuurd om verdere tijdsbesparing voor de ondernemer te realiseren. Het belang van het hebben van een beeld waar de administratieve lasten zich bevinden blijkt uit de volgende analyse. Focus Horeca1 voor het verlichten van de administratieve lasten Beeld van de administratieve lastendruk van de verschillende handelingen Op basis van SKM0 inclusief bijlagen en verzenden (zie bijlage K tabel 33) is in onderstaande diagram een overzicht gegeven van de hoogte van de administratieve lasten per categorie administratieve handelingen.

Administratieve lasten per administratieve handeling

AL in €

6.4

450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

Bijlagen Informeren Invullen Verzenden

1 Administratieve handelingen Figuur 21 Diagram hoogte totale AL van aanvraag horecavergunningen per administratieve handeling

Nu de berekening van de administratieve lasten op basis van de interviews voor peilmoment1 zijn uitgevoerd wordt inzichtelijk dat het grootste deel van de administratieve lasten voor de horecaondernemers zit in het verzamelen en bijvoegen van bijlagen bij de vergunningaanvraagformulieren. Bij terugkoppeling van deze resultaten aan de gemeente Amsterdam bleek dit beeld ook voor projectleider Horeca1 van de gemeente Amsterdam nieuw. De aanvankelijke probleemperceptie in Amsterdam was dat met het stroomlijnen van de aanvragen van de vergunningen en het samenvoegen van de formulieren een substantieel deel van de administratieve lasten zouden zijn aangepakt. Het verkrijgen van het administratieve lastenbeeld voor peilmoment1 blijkt daarmee een nuttige activiteit te zijn geweest die heeft bijgedragen aan de reality of perception van een van de betrokken actoren (zie ook figuur 15 Probleemperceptie (Van de Riet, 2003)), in dit geval de probleemeigenaar. Op basis van dit inzicht had het wellicht voor de hand gelegen om eerst met Horeca1 te focussen op de tijdsbesteding aan deze bijlagen, daarmee zou het objective en daarmee de projectdoelstelling mogelijk een andere focus hebben gekregen. Beeld van de irritatie


71

Hoewel er slechts een zeer beperkt aantal interviews zijn gehouden is het opvallend dat er door alle respondenten opmerkingen zijn gemaakt over de onzinnigheid van het overleggen van bepaalde bijlagen. Zeker gezien het beeld uit de figuur hierboven van de lastendruk die het overleggen van de bijlagen veroorzaakt had het eerst aanpakken van de administratieve lasten veroorzaakt door de bijlagen meer voor de hand gelegen. Het wegnemen van administratieve handelingen die veel irritatie bij ondernemers veroorzaken door toepassing van ICT kan rekenen op vergroot draagvlak voor de informatieverplichting bij de ondernemers en vooral ook een grotere mate van het gebruik van het ICTsysteem. Draagvlak Los van groot draagvlak bij ondernemers voor het afschaffen van het overleggen van de meest belastende bijlage, het ‘recent uittreksel (< 6 maanden) uit het bevolkingsregister’, waarvan het origineel moet worden ingeleverd, zal dat bij de afdeling Burgerzaken van de gemeente niet goed in de smaak vallen en op bestuurlijke weerstand zal stuiten. De belangen (interests uit Van de Riet (Van de Riet, 2003) van deze interne actor worden daarmee geraakt. Voor het verstrekken brengt de gemeentelijke afdeling namelijk tussen de 11,50 en 14 euro (tarieven 2009, bron: loket Amsterdam) in rekening, verder levert het verstrekken van dit uittreksel ook werkgelegenheid op voor de betreffende afdeling. Compensatie voor deze afdeling en of de gemeente als geheel door de rijksoverheid kan deze weerstand mogelijk wegnemen. Voor andere bijlagen, zoals het overleggen van een kopiepaspoort (aangezien het paspoort door gemeenten zelf wordt uitgegeven wordt ook deze informatie bij de gemeente bekend verondersteld) en het uittreksel KvK zou het niet meer laten overleggen of inleveren van deze bijlagen wellicht minder gemeentelijke belangen raken13. Tijdens mijn interviews met ambtenaren van de verschillende stadsdelen heb ik gemerkt dat het verlichten van de administratieve lasten voor burgers en ondernemers een doelstelling is die breed gedragen wordt binnen de stadsdelen. Het is wellicht hierdoor dat het Horeca1-project het uniformeren van de aanvraagformulieren van de verschillende stadsdelen en het integreren van formulieren uit de verschillende gemeentelijke kokers binnen de gemeente heeft kunnen realiseren. Naar mijn overtuiging is Horeca1 dan ook absoluut een succesvol vereenvoudigingstraject. Volgens de classificatie van ICT-projecten zoals die in paragraaf 2.1 is gegeven is Horeca1 een type 1 project (automatisering van taken). Mijn hoop en inschatting is dat met Horeca1 in Amsterdam de weg is vrijgemaakt voor veel verdergaande ICT-projecten binnen en tussen de stadsdelen, waarbij ook de processen van de gemeenten zelf kunnen worden ontkokerd, waardoor veel verdergaande lastenverlichting voor ondernemers, burgers en de gemeente zal worden gerealiseerd. 6.5

Kosten en baten Horeca1 Zoals in het vorige hoofdstuk reeds vermeld, is Horeca1 gefinancierd met een subsidie vanuit de rijksoverheid (Inaxis). In het jaarverslag 2006 van de gemeente Amsterdam (is vermeld dat aan Horeca1 in 2006 €400.000 is besteed (Williams, 2007). Zoals in paragraaf 2.5 reeds gesteld moet een investeringsbeslissing niet alleen op basis van de total costs of ownership worden genomen. De investering moet in relatie worden gezien met de totale strategie van het bedrijf of instelling, inclusief de baten (The Gartner Group, 2005). Naast de afgeleide kwalitatieve baten, zoals het verbeteren van de naleving ten aanzien van de milieumelding en het uniformeren van de aanvraagformulieren en de aanvraagprocedure binnen de gemeente Amsterdam, was het belangrijkste doelstellingscriterium van het Horeca1-project het realiseren van administratieve lastenverlichting. De te bereiken administratieve lastenverlichting van Horeca1 is dan ook de zakelijke rechtvaardiging geweest voor dit project. Bij de ex ante en ex post berekeningen van de administratieve lasten van peilmoment2, dus na implementatie van Horeca1, is steeds uitgegaan van de aanname van 100% gebruik door alle Amsterdamse horecaondernemers. Het werkelijke gebruik van de voorziening zorgt echter voor de daadwerkelijke administratieve lastenverlichting.

13

Mede op basis van het verkregen inzicht in de administratieve lasten van het vergaren en bijvoegen van bij horecavergunningen is vanuit Actal en de gemeente Amsterdam druk uitgeoefend op het Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport bij de totstandkoming van de nieuwe Drank- en Horecawet. Mede op basis van deze druk is reeds door het departement toegezegd dat een aantal verplichte bijlagen (waaronder het uittreksel GBA en KvK en mogelijk ook het certificaat sociale hygiëne) uit de onder de Drank- en Horecawet vallende regelingen zullen worden geschrapt en krijgt de gemeente meer ruimte om ook op andere wijze de benodigde informatie te vergaren.


72

In paragraaf 5.14 is inzicht gegeven in de daadwerkelijk gerealiseerde administratieve lasten, doordat 21 ondernemers in 1 jaar tijd gebruik hebben gemaakt van de ICT-voorziening, wat €1.393,76 aan lastenverlichting heeft gerealiseerd. Zoals vaker bij ICT-investeringen liggen de kosten van de investering niet bij degene die de (meeste) voordelen van de ICT-voorziening heeft. Dat wil echter niet zeggen dat daamee de verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze baten geen verantwoordelijkheid van het project is. Als administratieve lastenverlichting doelcriterium is van het project, is het van belang dat ook de implementatie en het gebruik van de ICT-toepassing onderdeel van het project wordt. Aan de hand van de geschetste veranwoordingsmomenten in het projectmanagement (op basis van Prince2) kan de zakelijke rechtvaardiging van het project worden gemonitord en bijgestuurd, indien nodig. Omdat het gebruik een belangrijke factor is voor de werkelijk gerealiserde administratieve lastenverlichting door een ICT-project, wordt in de volgende paragraaf op het gebruik van de ICTtoepassing ingegaan. 6.6

Gebruik ICT-toepassing In paragraaf 5.14 bleek al dat het gebruik van de ICT-toepassing Horeca1 tegenvalt, waardoor de administratieve lastenverlichting nog verre van de potentiële administratieve lastenverlichting bij 100% gebruik ligt. In deze paragraaf wordt bekeken of er uit de casestudie aanwijzingen te vinden zijn waarmee het tegenvallend gebruik verklaard zou kunnen worden. In subparagraaf 5.11.3 werd verder geconstateerd dat bij een geïnterviewde ondernemer een technische tekortkoming ervoor zorgde dat zij alsnog het papieren systeem moest gebruiken. Bij een andere geïnterviewde ondernemer zorgde de onbekendheid van de gemeentefunctionaris met de uitdraai van de ICT-toepassing ervoor dat zij alsnog het papieren moest gebruiken. Het is niet duidelijk of deze waarnemingen representatief zijn voor de daadwerkelijke problemen die de ondernemers die gebruik hebben gemaakt van het systeem hebben ondervonden. Het zou kunnen gaan om incidenten en aanloopproblemen. Hoe dan ook kunnen dit soort gebruikerservaringen door negatieve ‘mond-totmond-reclame’ effect hebben op het vertrouwen in het ICT-systeem en daarmee het gebruik negatief beïnvloeden. Verder werd in paragraaf 5.2 aangegeven dat volgens de afdeling vergunningen van het stadsdeel Westerpark de ondernemers in Westerpark niet erg digitaal zijn ingesteld. Dit zou ook een factor kunnen zijn die invloed heeft op het gebruik. Door de beperkte omvang van het stadsdeel kent de vergunningmedewerker bovendien iedere horecaondernemer bij naam en vult samen met de ondernemer de vergunningaanvraagformulieren in. Hierdoor worden de lasten van de ondernemer, hoewel niet onderzocht, waarschijnlijk ook aanzienlijk beperkt. De noodzaak voor het gebruik van Horeca1 is daardoor in Westerpark minder aanwezig voor ondernemers en het stadsdeel zelf. Ook dit kan invloed hebben op het gebruik van Horeca1. In onderstaande figuur worden de genoemde factoren zoals die van invloed zouden kunnen zijn op het gebruik van het ICT-systeem uiteengezet.


73

Figuur 22 Causaal model invloeden op gebruik ICT-systeem

• •

•

•

•

ICT down time: de tijd dat de applicatie niet goed werkt. Als de down time toeneemt, zal het systeem logischerwijs ook minder gebruikt kunnen worden. Verder wordt verondersteld dat dit ook negatieve invloed heeft op het vertrouwen in de ICT-toepassing; Als tijdens de implementatie een aantal front office medewerkers niet goed worden geïnstrueerd en niet op de hoogte zijn van de procedures rondom het ICT-systeem, kan dat leiden tot verminderd vertrouwen bij de gebruikers. Daarnaast kunnen deze medewerkers ook verwijzen naar het bestaan en de vindplaats van de ICT-toepassing, waardoor de vindbaarheid en het gebruik van de ICT-toepassing positief worden beïnvloed; Zoals ook in het aangepaste causale model in dit hoofdstuk is weergegeven, zal het vertrouwen in het ICT-systeem er toe leiden dat gebruikers inderdaad noodzaak voelen om zich nog verder te informeren, de informatiebehoefte van de ondernemer zal dan ook afnemen naarmate de gebruiker het gevoel heeft dat de ICT hem voldoende inzicht geeft in de (informatie)verplichtingen waaraan hij moet voldoen; Verder wordt een positieve feedbackloop verondersteld tussen het gebruik van het ICT-systeem en de verlichting van de administratieve lasten door ICT. Daaraan ligt de redenering ten grondslag dat, naarmate er meer administratieve lasten worden verlicht door ICT, dit een positief effect zal hebben op het gebruik van het ICT-systeem. Een zelfde positieve feedbackloop wordt verondersteld ten aanzien van de ICT-readiness van de gebruiker en het gebruik van het ICTsysteem. Naarmate meer gebruikers met succes gebruik hebben gemaakt van het systeem, zal dit andere gebruikers over de streep trekken. Dit effect wordt ook wel netwerkeffect genoemd. De negatieve relaties tussen het gebruik van het ICT-systeem en het gebruik van het papier systeem geven het effect van substitutie tussen deze factoren weer.

Bovenstaand causaal model geeft al een inzicht in de factoren die invloed kunnen hebben op het gebruik van het ICT-systeem. Mede omdat het effect van het daadwerkelijk gebruik van het ICTsysteem belangrijk is voor de realisatie van de administratieve lastenverlichting, is er een noodzaak om deze en andere factoren die het gebruik beïnvloeden in een afzonderlijk vervolgonderzoek te betrekken.. 6.7

Draagvlak voor methodiek Zoals reeds in paragraaf 2.3 aangegeven is draagvlak voor de meetmethode van groot belang. Validatie van de methodiek door experts vanuit de in paragraaf 2.2 genoemde actoren is dan ook vereist. Hiervoor zou een bijeenkomst georganiseerd worden, waarin de resultaten van het onderzoek worden besproken en de mogelijke voorgestelde meetmethodiek wordt becommentarieerd en waarin aanbevelingen worden gedaan om de meetmethodiek zelf en/of de acceptatie ervan te verbeteren. In paragraaf 5.15 werd al genoemd dat er tijdens de uitvoering van dit afstudeeronderzoek en de casestudie tussentijdse bevindingen zijn uitgewisseld in de stuurgroep van het project ‘Ontwikkeling


74

beoordelingskader ICT’. In deze stuurgroep zijn de departementen EZ, BZK en Financiën en ook Actal vertegenwoordigd, ieder vanuit hun eigen specifieke rol en functie. Door deelname aan deze stuurgroep was het organiseren van een specifieke bijeenkomst niet nodig. De resultaten uit dit onderzoek zijn tijdens de vergaderingen door de stuurgroep uitgewisseld en zijn meegenomen in de totstandkoming van het ICT-beoordelingskader. Daarmee is draagvlak gecreëerd voor de uitkomsten van dit onderzoek en de gebruikte methodiek. 6.8

Subconclusies Geconcludeerd wordt dat de tijdens de casestudie gedane aanname dat ICT geen invloed heeft op de informatiebehoefte van de normadressant een grote rol speelt in het verschil tussen de ex post berekende administratieve lasten en de ex ante berekende administratieve lasten. De informatiebehoefte van de normadressant wordt beïnvloed door de complexiteit van de administratieve handeling. Als de administratieve handeling eenvoudiger wordt, dan heeft de ondernemer of burger minder behoefte aan informatie voor uitleg en begeleiding. In de informatiebehoefte van de ondernemer of burger tijdens het uitvoeren van de administratieve handeling kan de ICT-toepassing eveneens voorzien door het geven van begrijpelijke en logische feedback. Juiste focus lastenverlichting Het hebben van een overall beeld van de administratieve lasten en specifiek van de onderliggende administratieve handelingen kan een bijdrage leveren aan de perceptie van (de grootte) van het probleem en is daarmee relevant voor het bepalen van de doelstelling van het ICT-project. Het hebben van het kwantitatieve overzicht van de administratieve lastendruk kan samen met een beeld van de mate van beleefde irritatie van een administratieve handeling bijdragen aan een vergroot effect van en draagvlak voor het te ontwerpen ICT-systeem. Noodzaak van monitoring In paragraaf 4.6 stelde ik dat uiterlijk bij het functioneel ontwerp de vereiste informatie voor het vaststellen van de effecten op de administratieve handelingen van de ICT-toepassing duidelijk is. Immers is dan helder welke handelingen geautomatiseerd worden en welke functionaliteiten allemaal worden gerealiseerd. Daarbij ging ik voorbij aan het feit dat er gedurende het ontwikkelingsproces nog veel onbekende maar invloedrijke factoren, de imponderabilia, meespelen (mede ook door de gebleken onvoorspelbaarheid van de gebruiker en daarmee ook de baten). Dat verklaart daarmee wellicht ook waarom agile ontwikkelmethoden erg populair zijn. Mede voor het houden van de juiste focus, het kunnen bewaken van de projectdoelen, is het voor het projectmanagement belangrijk dat er tijdens de verantwoordingsmomenten ook over de actuele inschatting van het effect op de administratieve lasten van de doelgroep wordt gerapporteerd. Daarom wordt aan de eerder weergegeven figuur waarin de momenten van het berekenen van de AL in het ontwikkelproces een aantal monitoringmomenten toegevoegd. Hiermee wordt ook tegemoet gekomen aan het feit dat het functionele ontwerp bij meer agile ontwikkelmethoden continu aan veranderingen onderhevig kan zijn.


75

Figuur 23 Momenten berekenen AL tijdens het ICT-ontwikkelproces

Tijdens de bouwen testfase doet zich een kans voor om daadwerkelijk bij de testgebruikers te meten of de verwachte wijzigingen in de lasten van de informatieverplichtingen zich inderdaad voordoen. De testers kunnen gedurende het testen de tijdsbesteding aan de administratieve handelingen vastleggen. Hiermee worden eerdere aannames getoetst en kan er tijdens het testen mogelijk nog worden bijgestuurd. Verder kan het monitoren tijdens de implementatie van de ICT-toepassing er voor zorgen dat het gebruik nog wordt bijgestuurd. Bijvoorbeeld door een voorlichtingscampagne of door legeskortingen om het gebruik van de ICT-toepassing te stimuleren.


7

Conclusies en aanbevelingen

7.1

Inleiding

76

In dit hoofdstuk worden de conclusies samengevat en de onderzoeksvragen beantwoord. Verder wordt enige reflectie op het onderzoek gegeven. Tenslotte worden een aantal aanbevelingen gedaan. 7.2

Conclusies De conclusies zijn gebaseerd op de resultaten van de literatuurstudie, en de casestudie, zoals beschreven in eerdere hoofdstukken. Het ICT-ontwikkelproces Er zijn twee groepen ontwikkelmethoden te onderscheiden : • Plan-driven methode: die de ontwikkelfasen meer serieel doorlopen, er vindt in beperkte mate itereratie tusen de fasen plaats; • Agile methoden die de stappen meer door elkaar en snel iterererend doorlopen. Naarmate ICT-projecten technisch en maatschappelijk complexer worden zal de noodzaak tot een solide planmatige aanpak (plan driven) groter worden. In omgevingen die relatief beperkt van omvang zijn, maar waarin specificaties nog volop in beweging zijn en snel naar een oplossing gewerkt moet worden past een flexibele (agile) methode beter. Alle ontwikkelfasen komen in beide categorieën ontwikkelmethoden voor. Alleen de wijze waarop deze processtappen doorlopen worden en de iteratiesnelheid tussen deze processtappen verschillen. Bij agile ontwikkelmethoden wordt snel overgegaan tot het programmeren en het maken van eerste prototypen. Dit mag echter geen excuus zijn voor het niet grondig analyseren van het probleem en het verrichten van een haalbaarheidsstudie. Het tijdens het ontwikkelproces te snel ingaan van de bouwen testfase kan resulteren in veel meer iteratieslagen om het product aan de functionele wensen van de klant te laten voldoen (dat geldt voor beide typen ontwikkelmethoden). Doordat meerdere iteratieslagen noodzakelijk zijn om het ICT-systeem aan de wensen van de klant te laten voldoen, vinden er dus ook continu aanpassingen in de functionele en technische specificaties plaats. Dit resulteert dan vaak in overschrijding van de tijdsplanning en het budget. Kosten en baten ICT-project ICT-projecten en de daarin gebruikte ontwikkelmethoden kennen door onvoorziene omstandigheden en continue wijzigingen in specificaties vaak een grote mate van dynamiek. Daardoor zijn kosten en risico’s en vooral ook de baten van de investering in de praktijk vaak moeilijk in te schatten. ICTinvesteringen onderscheiden zich daarmee echter niet van andere technische investeringen, daar speelt hetzelfde probleem. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de zakelijke rechtvaardiging van ICTprojecten van de overheid tegenwoordig, net zoals bij infastructurele projecten van de overheid, de verplichte vorm krijgt van een kosten-batenanalyse. Net zoals bij infrastructurele projecten wordt voor ICT-projecten nu ook de OEI-richtlijn gehanteerd. Net zoals bij infrastructurele projecten wordt voor ICT-projecten nu ook de OEI-richtlijn voorgeschreven voor de verplichte kosten-batenanalyse. Administratieve lastenverlichting kan ook een bate zijn van een ICT-toepassing, het is dan ook logisch het in kaart brengen van deze baten onderdeel wordt van de kosten-batenanalyse en de OEI-richtlijn voor ICT-projecten. ICT-investeringen moeten in relatie worden gezien met de totale strategie van het bedrijf of instelling, dus inclusief de baten. De baten uit ICT-investeringen zijn te onderscheiden in efficiëntieverbetering, uitbreiding van functionaliteit, verbeterde informatievoorziening, verbeterde kwaliteit van beheersing, benodigd voor de strategie van het bedrijf. Administratieve lastenverlichting valt onder de noemer efficiëntieverbetering. De efficiencyverbetering vindt echter niet bij diegene plaats die de (directe) kosten van de ICT-investering draagt. ICT-projecten van de overheid die ten doel hebben de administratieve lasten van burgers en/of bedrijven te verminderen, onderscheiden zich van andere ICT-investeringen, doordat juist het hoofddoel is derden van de investering te laten profiteren. De


77

zakelijke rechtvaardiging voor de kosten die de overheid maakt voor ICT-toepassingen die de administratieve lasten moeten verminderen, zijn dus de baten bij burgers en/of bedrijven. Juist doordat uit de praktijk blijkt dat ICT-projecten vaak de neiging hebben tot budgetoverschrijdingen, is het van belang te bewaken dat de investeringskosten in verhouding blijven staan tot de baten van de investering. Het toepassen van een gedegen projectmanagementmethode, zoals de de facto standaard binnen de overheid Prince2, is daarom van groot belang. Prince2, benadert projectmanagement procesmatig en is daardoor geschikt voor zowel het managen van plan driven als agile ontwikkelprocessen. Naarmate de technische of maatschappelijke complexiteit toeneemt, zullen de risico’s dus ook toenemen. Kenmerkend voor Prince2 is dat gedurende het gehele project de zakelijke rechtvaardiging en de projectrisico’s op regelmatige basis worden geëvalueerd en zo nodig aangepast. Deze focus zorgt ervoor dat er zo min mogelijk energie wordt verspild aan projecten die onvoldoende bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Berekening van de administratieve lasten Administratieve lasten (AL) zijn kosten voor burgers of het bedrijfsleven om te voldoen aan informatieverplichtingen, voortvloeiend uit weten regelgeving van de overheid. Het gaat om het verzamelen, bewerken, registreren, bewaren en ter beschikking stellen van informatie. Het standaardkostenmodel (SKM) wordt gebruikt om zowel de administratieve lasten van weten regelgeving te meten.. Door vooraf op een vastgesteld punt (T0) in de tijd een meting uit te voeren kan op een eenvoudige wijze de af- en toename van administratieve lasten worden berekend voor het tijdstip waarop de wijziging is doorgevoerd (T1). Het SKM geeft op handelingenniveau inzicht in de administratieve lasten van weten regelgeving. Deze methode is goed toepasbaar voor het berekenen van de effecten van ICT-projecten op de administratieve lasten van bedrijven (en burgers). Dit wordt ondersteund door de ervaringen uit de casestudie met het berekeningen van de effecten van de administratieve lasten van Horeca1. Om de administratieve lasten te kunnen berekenen is inzicht nodig in de administratieve handelingen die een ondernemer of burger moet (laten) verrichten. Uit de theorie kwam naar voren dat zowel in de agile als de meer plan-driven methoden in de functioneel ontwerpfase precies wordt vastgelegd waar het te ontwikkelen systeem aan moet voldoen en wordt exact op handelingenniveau beschreven welke functionaliteiten het systeem bevat. Dit geeft een belangrijke aanknopingspunt in de ontwikkelling van ICT-toepasingen voor het berekenen van de administratieve lasten. De voor de administratieve lastenberekening benodigde informatie is op zijn vroegst bij de probleemanalysefase en op laatst beschikbaar bij de functioneel ontwerpfase van het ontwikkelingsproces. Dit beeld werd bevestigd tijdens de uitvoering van de casestudie, waarin pas na het bestuderen van het functionele ontwerp voldoende detailinformatie (op handelingenniveau) beschikbaar was om een berekening te kunnen maken van de administratieve lasten. Kosten die onderdeel uitmaken van de reguliere bedrijfsvoering of kosten van informatieverplichtingen die vergoed worden door de overheid worden niet tot de administratieve lasten gerekend. Indirecte kosten, voor zover voortvloeiend uit informatieverplichtingen, kunnen via allocation aan de onder de informatieverplichting vallende administratieve handelingen worden toegerekend. Deze systematiek is ook toegepast tijdens de casestudie en heeft geen problemen opgeleverd. Slechts daar waar gegeven de weten regelgeving effecten voor de administratieve lasten optreden als gevolg van de toepassing van ICT, een wijziging aangebracht in de uitvoering en in de administratieve handelingen voor burgers of bedrijven, kan dit effect worden toegerekend aan het betreffend ICT-project. Het meten van de effecten van ICT op de administratieve lasten kan het beste door: 1. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces voor invoering van de ICTmaatregel; 2. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen voor invoering van de ICT-maatregel; 3. Het inventariseren van de administratieve handelingen van het proces na invoering van de ICTmaatregel;


78

4. Het berekenen van de administratieve lasten van de informatieverplichtingen en handelingen na invoering van de ICT-maatregel; 5. Het op basis van het verschil tussen de administratieve lasten van het werkproces (de administratieve handelingen) voor en na invoering van de ICT-maatregel bepalen van de effecten voor de administratieve lasten door de ICT-maatregel. Het doorlopen van deze stappen heeft geresulteerd in het onderstaande beeld van de administratieve lasten voor het casestudieobject Horeca1. Tijdvergelijking (zonder bijlagen) Horeca0 Horeca1 (ex ante) Horeca1 (ex post) Tijdsbesteding invullen 38 min 21 min 31 min Tijd informeren 137 min 179 min 34 min Totaal 175 min 200 min 65 min Administratieve lasten €155.136 €179.138 € 59.910 Tabel 20 Tijdvergelijking H0, H1 (ex ante) en H1 (ex post), zonder bijlagen, inclusief milieumelding

Ex ante inschatten van de administratieve lasten Tijdens de ex ante berekening van de administratieve lasten van de casestudie is aangenomen dat ICT geen invloed heeft op de informatiebehoefte van de normadressant. Deze aanname was verantwoordelijk voor een heel erg groot verschil (een factor 3) tussen de ex post berekende administratieve lasten en de ex ante berekende administratieve lasten. De informatiebehoefte van de normadressant wordt beïnvloed door de complexiteit van de administratieve handeling. Als de administratieve handeling eenvoudiger wordt, dan heeft de ondernemer of burger minder behoefte aan informatie voor uitleg en begeleiding. In de informatiebehoefte van de ondernemer of burger tijdens het uitvoeren van de administratieve handeling kan de ICT-toepassing eveneens voorzien door het geven van begrijpelijke en logische feedback. Door dit effect bleken de baten van Horeca1 veel groter dan van te voren ingeschat.Dit blijkt een aanzienlijke tijdswinst op te leveren bij het Horeca1-project en verwacht wordt dat het effect van deze factor ook bij andere ICT-projecten een significante rol kan spelen. Het is daarom van belang deze factor in de volgende ex anteberekeningen mee te nemen. Dit heeft geleid tot aanpassing van het causale model zoals hieronder weergegeven.

79

ICT

ICT



Praktische frequentie Informatieverplichting

ICT

-

ICT


+

Informatiebehoefte normadressant-

+ I CT

+


+

+


+ +



+

+ Uurtarief

Complexiteit informatieverplichting

?


ICT

+



+

+ ICT


+

Systeemgrens

Figuur 24 Aangepast causaal model

ICT kan invloed hebben op de tijdsbesteding van de administratieve handeling, het aantal uit te voeren administratieve handelingen, de uniformiteit en complexiteit van de administratieve handelingen. Ook kan ICT invloed hebben op de praktische frequentie van de informatieverplichting en de out-ofpocketkosten. Verder bleek uit de casestudie dat ICT ook invloed heeft op de informatiebehoefte van de normadressant. Via deze factoren heeft ICT invloed op de administratieve lasten van burgers en ondernemers. Zakelijke verantwoording ICT-project De berekende effecten van voorgenomen weten regelgeving op de administratieve lasten van burgers en bedrijven geeft beleidsmedewerkers en bestuurders een duidelijk inzicht waar de lasten van bepaalde weten regelgeving precies zitten en biedt daarmee aangrijpingspunten voor vereenvoudiging. Het SKM biedt verder (politieke) bestuurders een krachtige instrument om de totale administratieve lastendruk voor ondernemers en eventuele doelstellingen voor deze lastendruk te bewaken. De berekende effecten van het ICT-project voor de administratieve lasten hebben een net zo waardevolle functie als het inzicht in de berkende AL van voorgenomen weten regelgeving. Het hebben van een overall beeld van de administratieve lasten en specifiek van de onderliggende administratieve handelingen kan een bijdrage leveren aan de perceptie van (de grootte) van het probleem en is daarmee relevant voor het bepalen van de doelstelling van het ICT-project. Het hebben van het kwantitatieve overzicht van de administratieve lastendruk kan samen met een beeld van de mate van beleefde irritatie van een administratieve handeling bijdragen aan een vergroot effect van en draagvlak voor het te ontwerpen ICT-systeem. Bij de uitgevoerde casestudie gaf het totaalbeeld van de administratieve lasten duidelijk aan dat de focus van het project niet gericht was op de handelingen met de grootste administratieve belasting en irritatie van de doelgroep. Het vooraf wel hebben van dit overall beeld van de administratieve lasten van het gehele vergunningproces had wellicht tot andere keuzen geleid.


80

Vooral als tijdens het ICT-ontwikkelproces sprake is van veel iteratieslagen, bijvoorbeeld doordat een agile ontwikkelmethode is toegepast, hebben wijzigingen in de functionaliteiten van de ICT-toepassing vaak ook direct effect voor de administratieve lastenverlichting die door de ICT-toepassing wordt gerealiseerd. Het monitoren van de effecten voor administratieve lasten gedurende het gehele ontwikkelproces is daarom van belang voor het houden van de juiste focus en het kunnen bewaken van de projectdoelen. Voor het projectmanagement van ICT-projecten die bedoeld zijn om de administratieve lasten van burgers of bedrijven te verminderen is het daarom belangrijk dat er tijdens de verantwoordingsmomenten ook over de actuele inschatting van het effect op de administratieve lasten van de doelgroep wordt gerapporteerd. Tijdens de bouwen testfase doet zich een kans voor om daadwerkelijk bij de testgebruikers te meten of de verwachte wijzigingen in de lasten van de informatieverplichtingen zich inderdaad voordoen. De testers kunnen gedurende het testen de tijdsbesteding aan de administratieve handelingen vastleggen. Hiermee worden eerdere aannames getoetst en kan er tijdens het testen mogelijk nog worden bijgestuurd. Verder kan het monitoren tijdens de implementatie van de ICT-toepassing er voor zorgen dat het gebruik nog wordt bijgestuurd. Bijvoorbeeld door een voorlichtingscampagne of door legeskortingen om het gebruik van de ICT-toepassing te stimuleren. Door het tegenvallende gebruik van Horeca1 is er in 1 jaar tijd naar verwachting slechts €1.393,76 aan administratieve

lastenverlichting gerealiseerd. Dit had door het monitoren van het gebruik en inzicht in de gerealiseerde administratieve lastenverlichting tot bijsturing van de implementatie geleid. De gemeente had op basis daarvan waarschijnlijk besloten tot meer reclame voor Horeca1. Draagvlak voor de methodiek De resultaten van dit onderzoek zijn gedeeld binnen de de stuurgroep voor het ontwikkelen van het ICT-beoordelingskader. In deze stuurgroep zijn de departementen EZ, BZK en Financiën en ook Actal vertegenwoordigd, ieder vanuit hun eigen specifieke rol en functie. De resultaten hebben een bijdrage geleverd aan de totstandkoming van het ICT-beoordelingskader. Daarmee is draagvlak geborgd voor de uitkomsten van dit onderzoek en de gebruikte methodiek. 7.3

Beantwoorden onderzoeksvragen Op welke wijze en onder welke voorwaarden worden de administratieve lasten in beeld gebracht? Administratieve lasten (AL) zijn kosten voor burgers of het bedrijfsleven om te voldoen aan informatieverplichtingen, voortvloeiend uit wet - en regelgeving van de overheid. Het gaat om het verzamelen, bewerken, registreren, bewaren en ter beschikking stellen van informatie. De berekening van de AL is gebaseerd op ‘Meten is Weten II’, handleiding voor het definiëren en meten van administratieve lasten voor het bedrijfsleven (Regiegroep Regeldruk, 2007). Om de effecten op de administratieve lasten te kunnen kwantificeren is het standaardkostenmodel ontwikkeld (SKM). Het SKM wordt gebruikt om zowel de administratieve lasten van bestaande weten regelgeving te meten als administratieve lasten van nieuwe weten regelgeving in kaart te brengen. Door vooraf op een vastgesteld punt (T0) in de tijd een meting uit te voeren kan op een eenvoudige wijze de af- en toename van administratieve lasten worden berekend voor het tijdstip waarop de wijziging is doorgevoerd (T1). Het SKM geeft een gedetailleerd beeld van de informatieverplichtingen. In een SKM is opgenomen: 1. Welke informatieverplichtingen voortvloeien uit de weten regelgeving; 2. Welke handelingen een ondernemer of burger moet verrichten om aan een informatieverplichting te voldoen; 3. Welk uurtarief geldt voor de betreffende ondernemer; 4. Hoeveel tijd deze handelingen met zich meebrengen voor de ondernemer of de burger; 5. Welke (out-of-pocket)kosten een ondernemer of burger moet maken om aan een informatieverplichting te voldoen; 6. Hoe vaak (per jaar) een burger of ondernemer de administratieve handeling moet vervullen; 7. Op hoeveel burgers en/of bedrijven (normadressanten/ doelgroep) de informatieverplichting van toepassing is.


81

Op basis van deze gegevens worden de administratieve lasten per administratieve handeling bepaald door het vermenigvuldigen van P (bestaande uit het uurtarief x de tijdsbesteding aan de handeling en bij dit product opgeteld de out-of-pocketkosten) en Q (het aantal bedrijven dat handeling moet uitvoeren x de frequentie per jaar dat de handeling wordt uitgevoerd). Het SKM geeft op handelingenniveau inzicht in de administratieve lasten van weten regelgeving. Dit geeft beleidsmedewerkers en bestuurders een duidelijk inzicht in waar de lasten van bepaalde weten regelgeving precies zitten en biedt daarmee aangrijpingspunten voor vereenvoudiging. Het SKM biedt verder (politieke) bestuurders een krachtig instrument om de totale administratieve lastendruk voor ondernemers en eventuele doelstellingen voor deze lastendruk te bewaken. Waarin verschilt een ICT-project van andere projecten om de administratieve lasten te verminderen en om welke redenen voldoen de huidige inschattingen van de effecten op de administratieve lasten van de huidige ICT-projecten niet, of juist wel? ICT-projecten en de daarin gebruikte ontwikkelmethoden kennen een grote mate van dynamiek. Daardoor zijn kosten en risico’s, maar vooral de baten van de investering moeilijk in te schatten. ICTinvesteringen onderscheiden zich daarmee echter niet van andere technische investeringen, daar speelt het zelfde probleem. De effecten op de administratieve lasten van de huidige ICT-projecten worden slechts op zeer ruwe wijze geschat. De kracht van het SKM zit in de berekening van de administratieve lasten op handelingenniveau. Het hebben van een overall beeld van de administratieve lasten en specifiek van de onderliggende administratieve handelingen kan een bijdrage leveren aan de perceptie van (de grootte) van het probleem en is daarmee relevant voor het bepalen van de doelstelling van het ICT-project. Het hebben van het kwantitatieve overzicht van de administratieve lastendruk kan samen met een beeld van de mate van beleefde irritatie van een administratieve handeling bijdragen aan een vergroot effect van en draagvlak voor het te ontwerpen ICT-systeem. Hoe zit het ontwikkelingsproces van een ICT-project in elkaar? Het ontwikkelproces van een ICT-toepassing kent de volgende fasen: probleemanalyse, haalbaarheidsstudie, opstellen functioneel ontwerp, opstellen technisch ontwerp, bouwen en testen, implementatie, evaluatie. Er zijn twee groepen ontwikkelmethoden te onderscheiden die de voornoemde fasen op verschillende wijzen doorlopen. Plan-driven-methode: die de stappen meer serieel doorlopen en in beperkte mate itererend doorlopen, en agile methoden die de stappen meer doorelkaar en snel iterererend doorlopen. Naarmate ICT-projecten technisch en maatschappelijk complexer worden zal de noodzaak tot een solide planmatig aanpak groter worden. In omgevingen die relatief beperkt van omvang zijn, maar waarin specificaties nog volop in beweging zijn en snel naar een oplossing gewerkt moet worden past een flexibele agile methode beter. Zowel de planmatige als de meer flexibele (agile) ICT-ontwikkelmethoden bevatten analoge processtappen. Zo komt de fase van het functioneel ontwerp in beide categorieën ontwikkelmethoden voor. Zowel in de agile als de meer plan-driven methoden wordt in de functioneel ontwerpfase precies vastgelegd waar het te ontwikkelen systeem aan moet doen en wordt exact op handelingen niveau beschreven welke functionaliteiten het systeem bevat. Alleen de wijze waarop deze processtappen doorlopen worden en de iteratiesnelheid tussen deze processtappen verschillen. De de facto standaard voor ICT-projectmanagement binnen de Nederlandse overheid, Prince2, benadert projectmanagement procesmatig en is daardoor geschikt voor zowel het managen van plan-driven- als agile ontwikkelprocessen. Naarmate de technische of maatschappelijke complexiteit toeneemt, zullen de risico’s dus ook toenemen. Kenmerkend voor Prince2 is dat gedurende het gehele project de zakelijke rechtvaardiging en de projectrisico’s op regelmatige basis worden geëvalueerd en zo nodig aangepast. Deze focus zorgt ervoor dat er zo min mogelijk energie wordt verspild aan projecten die onvoldoende bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Op welk moment is er in het ontwikkelingsproces van een ICT-project voldoende informatie beschikbaar om een ex ante raming op basis van het standaardkostenmodel van de administratieve lasten te maken? Vanaf de fase probleemanalyse tot uiterlijk de fase opstellen van het functioneel ontwerp is de benodigde informatie voor een eerste ex ante raming van de administratieve handelingen van de ICTtoepassing op basis van het SKM mogelijk. Uiterlijk bij het functioneel ontwerp is duidelijk beschreven hoe en welke handelingen/functionaliteiten gerealiseerd worden.


82

Wat zijn de administratieve lasten in de oorspronkelijke situatie, vóór implementatie van het ICT-project en welke administratieve lasten worden verwacht ná implementatie van het ICTproject? Wat zijn de administratieve lasten ná invoering van het ICT-project? De administratieve lasten voor invoering van het ICT-project Horeca1 zijn berekend op €155.136 voor het proces dat door Horeca1 beïnvloed wordt en waarvan 788 ondernemers per jaar potentieel gebruik van kunnen maken . De verwachte administratieve lasten ná invoering van het ICT-project Horeca1 waren geraamd op €179.138. Dit zou een toename betekenen van de administratieve lasten doordat de naleving voor de milieumelding wordt gerepareerd. De bepaalde administratieve lasten op basis van een beperkt aantal interviews ná invoering van het ICT-project Horeca1 zijn echter berekend op € 59.910. En als alleen van de gerealiseerde administratieve lastenverlichting wordt uitgegaan door het daadwerkelijke gebruik, dan is de administratieve lastenverlichting slechts €1.393,76 ten opzichte van

de oorspronkelijke administratieve lasten. Was de ex ante raming op basis van het SKM zinvol? Hoewel er sprake was van een groot verschil tussen de ex ante raming bij het casestudyproject en de ex post raming was de raming wel zinvol. Het grote verschil werd veroorzaakt doordat een belangrijke factor over het hoofd was gezien. Het bleek namelijk dat als de administratieve handeling eenvoudiger wordt, de ondernemer of burger minder behoefte heeft aan informatie voor uitleg en begeleiding. Daaardoor nemen de lasten voor het kennisnemen van de informatieverplichting af. Dankzij de raming is deze factor gevonden en als met deze factor bij volgende ramingen rekening wordt gehouden zijn liggen de ex ante ramingen naar verwachting ook dichter bij de ex post ramingen. Verder moet een ICT-investering in relatie worden gezien met de totale strategie van het bedrijf of instelling, inclusief de baten. ICT-projecten en de daarin gebruikte ontwikkelmethoden kennen een grote mate van dynamiek. Daardoor zijn kosten en risico’s, maar vooral de baten van de investering moeilijk in te schatten. ICT-investeringen onderscheiden zich daarmee echter niet van andere technische investeringen, daar speelt het zelfde probleem. Net zoals bij infrastructurele projecten wordt voor ICT-projecten nu ook de OEI-richtlijn voorgeschreven voor de verplichte kosten-batenanalyse. Administratieve lastenverlichting kan ook een bate zijn van een ICT-project. Indien een project administratieve lastenverlichting als doelstelling heeft, is het in het kader van de te nemen investeringsbeslissing en ook voor de projectverantwoording gedurende de uitvoering zinvol om een raming uit te voeren. Mede voor het houden van de juiste focus, het kunnen bewaken van de projectdoelen, is het voor het projectmanagement belangrijk dat er tijdens de verantwoordingsmomenten ook over de actuele inschatting van het effect op de administratieve lasten van de doelgroep wordt gerapporteerd. Door de mogelijk dynamiek tijdens een ICT-project is het raadzaam om gedurende het gehele project op verschillend momenten vast te stellen of de kosten nog wel tegen de baten opwegen en op basis daarvan het besluit van doorgaan dan wel stoppen te nemen. De uitgevoerde ramingen lieten zien dat het hebben van een overall beeld van de administratieve lasten en specifiek van de onderliggende administratieve handelingen een bijdrage kan leveren aan de perceptie van (de grootte) van het probleem. Inzicht in de totale administratieve lasten van het beleidsterrein waar men wenst te gaan vereenvoudigen met ICT draagt bij aan het bepalen van de juiste focus van het project. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de raming te verbeteren? Zie in het hoofdstuk hierna de paragraaf aanbevelingen. Centrale onderzoeksvraag Kan op basis van een casestudie worden aangetoond dat de effecten op de administratieve lasten voor burgers en bedrijven van publieke ICT-projecten ex ante in kaart kunnen worden gebracht met het standaardkostenmodel? Het antwoord op deze vraag is, ja dat kan, en dat is aangetoond. Juist bij ICT projecten, waar het draait om het laten verrichten van geautomatiseerde handelingen door het ICT-systeem, is inzicht vereist in de oorspronkelijke handelingen en de geautomatiseerde handelingen. Dit is een goede basis voor het berekenen van de directe gevolgen voor de administratieve lasten. Als ook rekening wordt gehouden met de indirecte effecten van ICT op administratieve handelingen, zoals de effecten voor het kennisnemen van de informatieverplichting, dan ontstaat een bruikbaar ex ante beeld van de effecten van het gebruik van de ICT-toepassing voor de administratieve lasten. ICT-projecten en de daarin gebruikte ontwikkelmethoden kennen een grote mate van dynamiek en daarmee samenhangende


83

wijzigingen in functionaliteiten van de ICT-toepassing. Het is daardoor noodzakelijk de effecten voor de administratieve lasten van deze wijzigingen te blijven monitoren gedurende het gehele project. 7.4

Reflectie In deze paragraaf wordt teruggekeken op het onderzoek. Hoe zou het onderzoek achteraf beter kunnen worden uitgevoerd? De toepassing van het SKM op de administratieve handelingen met ICT heeft goed gewerkt. Er zijn echter wel een aantal verbeterpunten te noemen. •

Door onvoldoende bereidwillige respondenten is de steekproefgrootte zeer beperkt gebleven, hierdoor zijn de de administratieve lasteninschattingen slechts indicaties en niet statistisch verantwoord bepaald en niet nauwkeurig. De resultaten voldoen wel voor het doel van dit onderzoek.

•

Het aantal geïnterviewde respondenten en daarmee de steekproefgrootte is zoals hoervoor opgemerkt niet statistisch verantwoord bepaald, maar komt wel overeen met de gangbare praktijk van het meten van de administratieve lasten. Ook bij andere administratieve lastenonderzoeken, zoals de nulmeting administratieve lasten die in opdracht van het kabinet in 2008 is uitgevoerd, is voor het bepalen van de administratieve lasten van administratieve handelingen gebruikt gemaakt van tussen 3 tot 5 waarnemingen. Ondanks de kleine steekproef was de spreiding in de gemeten tijdsbestedingen uit de interviews beperkt.

•

De geïnterviewde ondernemers die uit zichzelf gebruik hebben gemaakt van Horeca1 zijn wellicht niet representatief voor de 95% ondernemers die uit zichzelf geen gebruik heeft gemaakt van Horeca1 voor hun vergunningaanvragen. Wellicht dat deze minder digitaal georiënteerde ondernemers veel langer over het invullen van de Horeca1 vragenlijst zouden doen.

•

Tijdens dit onderzoek is geen aandacht besteed aan implementatie- en acceptatiescenario’s, tijdens de casestudie bleek dat dat het gebruik van de ICT-voorziening tegen valt. Op welke wijze om te gaan met verwachtingen ten aanzien van acceptatie en gebruik van de gebouwde voorziening is nog niet in de beschreven methodiek verwerkt.

•

Er is niet uitgegaan van 100% naleving door gebrek aan informatie over vergunningen; Doordat er geen gegevens beschikbaar zijn gekomen uit de interviews over de tijdsbesteding aan het formulier van de milieumelding en de gebruiksvergunning konden de administratieve lasten ook niet worden berekend van deze vergunningaanvraag en melding. Daardoor is er geen beeld gegeven met de gebruikelijke administratieve lasten op basis van 100% naleving. Daardoor was het ook niet mogelijk om de effecten van de milieumelding ex ante in te schatten.

•

Er is geen casestudie gekozen waarbij ondernemers ook zelf met de in paragraaf 2.5.1 beschreven kosten van ICT-investeringen geconfronteerd werden (aan zowel aan de technische en de gebruikerskant).

•

Er is geen casestudie gekozen waarbij de administratieve lasten van burgers werden verminderd. De administratieve lasten van brugers worden echter op analoge wijze berekend. Het enige significante verschil schuilt in de presentatie van de resultaten van de administratieve lastenberekening. Bij burgers wordt geen uurtarief gebruikt, waardoor de tijdsbesteding aan de administratieve handelingen in uren en de out-of-pocketkosten afzonderlijk in euro’s worden weergegeven.

•

Er is een beleidsinstrument uit de weten regelgeving toegepast in het ICT-domein. Er is geen rekening gehouden met beroepscultuurverschillen van deze beleidstransplantatie (policy transplantation (De Jong, et al., 2003).

•

In het casestudieonderzoek ben ik volledig uitgegaan van de projectdocumentatie en de verwachtingen en doelen die daarin gesteld werden. Ik heb de focus van het Horeca1 project als uitgangspunt genomen. Als ik deze insteek niet had gekozen, maar vooraf zelf de mogelijk andere


84

effecten voor de administratieve lasten, buiten het effect van de reductie van de redundantie in de vragen en het effect van de verbeterde begrijpelijkheid, in beeld had gebracht, dan had dit waarschijnlijk niet geleid tot het eerder ontdekken van dit effect. Wel had ik in mijn interviews voor de ex postmeting met ondernemers achteraf moeten verbreden en verdiepen. Daarmee had ik verdieping aan kunnen brengen in de totale tijdsbesteding van de vergunningaanvraag. Hierdoor had ik verder door kunnen vragen naar de achtergronden van deze verminderde informatiebehoefte en de factoren die daarbij voor deze ondernemers daadwerkelijk een rol speelden. •

7.5

In de analysefase en de conclusies ben ik kritisch over het feit dat de opdrachtgever voor Horeca1 vooraf niet het totale beeld had van de administratieve lasten had en daardoor op een onderdeel van het vergunningaanvraagproces heeft ingezet waar slechts een beperkt deel van de administratieve lasten worden veroorzaakt. Feit is dat het Horeca1 proces welliswaar in de stimulering van het gebruik nog een beetje achter blijft, maar het project is wel met succes tot stand gebracht en dat geldt niet voor heel veel andere ICT-projecten die de administratieve lasten moesten verminderen. Het verminderen van de administratieve lasten met ICT lijkt een eenvoudig idee, maar de realisatie ervan was complex. Horeca1 vroeg een multidisciplinaire benadering: Op beleidsmatig gebied zijn begrippen, definities en formulieren en regels afgestemd met alle deelnemende autonome Amsterdamse stadsdelen; Op organisatorisch gebied dwong Horeca1 tot het laten samenwerken van gemeentelijke afdelingen die voorheen ieder hun eigen werkzaamheden uitvoerden en daar ook hun eigen verantwoordelijkheid in hebben; Op het gebied van de bedrijfsprocessen vroeg Horeca1, afstemming van bedrijfsprocessen, zowel binnen organisaties als tussen organisaties. Op automatiseringsgebied vraagt het om aanpassingen van de gebruikte huidige informatiekanalen van de stadsdelen (aanpassen website). Het feit dat Horeca1 met slechts beperkte vertraging en budgetoverschrijding (het blijft een ICTproject) daadwerkelijk is gerealiseerd en de beleidsdoelen, als het gebruik toeneemt, ook worden gehaald is een absolute prestatie binnen de initiatieven van de elektronische overheid.

Aanbevelingen •

Aanbevolen wordt om nog een casestudie uit te voeren waarbij ondernemers ook zelf met de in paragraaf 2.5.1 beschreven kosten van ICT-investeringen geconfronteerd worden (aan zowel aan de technische en de gebruikerskant). Voor het bepalen van deze kosten kan gebruik worden gemaakt van de kostenfuncties (M. den Hengst, 2003) zoals beschreven in bijlage A..

•

Tijdens de casestudie bleek dat de aanname van 100% gebruik niet overeen komt met de werkelijk verwezenlijkte administratieve lasten en dat het gebruik van horeca1 nog tegen valt. Tijdens de analyse van dit onderzoek werd een voorzet gedaan voor mogelijke factoren die het gebruik van de ICT-toepassing beïnvloeden. Aanbevolen wordt om een vervolgonderzoek te starten, waarin onderzoek gedaan wordt naar de factoren die van invloed zijn op het gebruik van ICT-toepassingen en wijzen waarop het gebruik kan worden gestimuleerd.

•

Daarnaast wordt aanbevolen onderzoek te doen naar de wijze waarop het gebruik en de acceptaties van een ICT-toepassing het beste kan worden voorspeld. Het gaat daarbij om het komen tot typologieën van ICT-projecten en daarbij behorende logische acceptatie- en gebruikscenario’s. Het verdient daarbij aandacht onderscheid te maken in verplicht- en optioneel gebruik.

•

Omdat blijkt dat het gebruik van ICT-toepassingen in de praktijk kan tegenvallen, moet er meer aandacht komen voor de implementatiefase van ICT-projecten. Dit kan door de opdrachtgever van het ICT-project binnen de overheid ook verantwoordelijke te maken voor het goed in de markt zetten van de ICT-toepassing en deze opdrachtgever af te rekenen op het daadwerkelijk gebruik. Voor zover het ICT-reductievoorstellen van departementen betreft, wordt aanbevolen deze reducties slechts mee te laten tellen voor de reductiedoelstelling van het kabinet voor dat deel dat door het werkelijke gebruik gerealiseerd is.


85

•

Aanbevolen wordt het in beeld brengen van de effecten van ICT projecten voor de administratieve lasten van burgers en bedrijven onderdeel te maken van de kostenbatenanalyses en de OEI-richtlijn voor ICT-projecten.

•

Het blijkt zeer arbeidsintensief voor zowel projectverantwoordelijken als ondernemers of burgers om op basis van voldoende interviews een goed beeld te krijgen van de administratieve lasten in de oorspronkelijke situatie voor de invoering van het ICT-project en het maken van een goed onderbouwde ex ante inschatting van de toekomstige situatie na implementatie van het ICT-project. Het wordt aanbevolen om drempels in te stellen voor de verplichting tot het laten maken van deze administratieve lastenbepalingen en berekeningen op basis van het SKM. Om strategisch gedrag door departementen te voorkomen wordt aanbevolen alleen die projecten mee te laten tellen voor de reductiedoelstelling die wel van een kwantificering voorzien zijn.

•

Gedurende het gehele ontwikkelingsproces kunnen factoren gaan meespelen waarmee van te voren geen rekening is gehouden. Mede voor het houden van de juiste focus, het kunnen bewaken van de projectdoelen, verdient het omwille van het projectmanagement aanbeveling dat er tijdens de verantwoordingsmomenten ook over de actuele inschatting van het effect op de administratieve lasten van de doelgroep wordt gerapporteerd. Daarom wordt aanbevolen de ontwikkeling van de effecten op de administratieve lasten gedurende het gehele ICTontwikkelproces te monitoren, zoals in onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 25 Momenten berekenen AL tijdens het ICT-ontwikkelproces

•

Tijdens de bouwen testfase doet zich een kans voor om daadwerkelijk bij de testgebruikers te meten of de verwachte wijzigingen in de lasten van de informatieverplichtingen zich inderdaad voordoen. De testers kunnen gedurende het testen de tijdsbesteding aan de administratieve handelingen vastleggen. Hiermee worden eerdere aannames getoetst en kan er tijdens het testen mogelijk nog worden bijgestuurd. Verder kan het monitoren tijdens de implementatie van de ICT-toepassing er voor zorgen dat het gebruik nog worden bijgestuurd. Bijvoorbeeld door een voorlichtingscampagne of door legeskortingen om het gebruik van de ICT-toepassing te stimuleren.


8

86

Literatuurlijst Aalst, W. van der (1997), http://www.siks.nl/ond/mod/aalst.html, Workflow management: methoden, methoden en systemen, 1997 Ackoff, R. (1989), From Data to Wisdom, Journal of Applies Systems Analysis, Volume 16, 1989 p 3-9 Actal (2007), Jaarverslag 2006, Den Haag, Total Identity Anandarajan, A., and Wen, J.H. (1999), Evaluation of Information Technology Investment, Management Decision (37:4) pp 329-337 Barry W. Boehm (1988), A Spiral Model of Software Development and Enhancement, TRW Defense Systems Group, Computer Mei 1988 Barry W. Boehm (2002), Get Ready for Agile Methods, with Care, University of Southern California, Computer January 2002 Bots, P.W.G. (2003), Inleiding Technische Bestuurskunde, Delft, TU Delft CDA, PvdA en ChristenUnie (2007), Coalitieakkoord CTG (1997), An Introduction to Workflow Management Systems, Center for Technology in Government, University at Albany / SUNY Earl, M. J. (1987), Information systems strategy formation. In Critical Issues in Information Systems Research (R. J. BOLANDan d R. A. HIRSCHHEIMEd,s ) pp 157-178. John Wiley, Chichester Eaton, J, Smithers, J en Curran, S. (1988) This is IT. Philip Allan, Oxford Ecorys Nederland BV (2007), Leidraad voor kostenbatenanalyses voor ICT projecten, University of Southern California, Ecorys i.s.m. CONICT, Rotterdam, 2007 Enserink Dr. B, Dr. J.F.M Koppenjan, Prof. W.A.H. Thissen, Ir. D.P. Kamps, Ir. G. Bekebrede, (2006) Advanced Policy Analysis,, Delft, TU Delft Erven, M. (2006), Projectaanpak digitale integrale horecavergunningsaanvraag, Versie 1.3 Farbey, B., Land, F. and Targett, D. (1993), IT Investment - A study of Methods and Practice, Butterworth & Heinemann Hamerlinck R. (2009), Rapport Horeca1, De administratieve lasten van de horeca drooggelegd? Het glas half vol, Actal Hengst, M. den (2003), Analyse van Bedrijfssystemen, Delft, TU Delft Inaxis (2008), Eén integrale horecavergunning - Gemeente Amsterdam, website: http://www.inaxis.nl/pages/experiment/s2/exp2007-horeca1.aspx, 5 april 2008 Interdepartementale Projectdirectie Administratieve Lasten (2003), Meten is weten, Handleiding voor het definiëren en meten van administratieve lasten voor het bedrijfsleven, Den Haag Janssen, M. (2001), Designing Electronic Intermediaries, TUDelft Jong, Martin de, K. Lalenis and V. Mamadouh (eds) (2002), The Theory and Practice of Institutional Transplantation; Experiences with the Transfer of Policy Institutions, Geo Journal Series, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht.


87

Kobielus, James G. (1997), Workflow Strategies, IDG Books Worldwide, Foster City, CA. Kumar, K. (1990), Post-implementation evaluation of computerbased information systems: Current practices. Communications of the ACM 33 (2), 203–212 Nijsen A. et al (2002), Research Report 0110 MISTRAL, A Model to Measure the Administrative burden, Zoetermeer, EIM Powell, P (1992), Information technology evaluation: is it different? Journal of the Operational Research Society Vol 43 No 1(1992) pp 29-43 Regiegroep Regeldruk (2008), Meten is Weten II, Handleiding voor het definiëren en meten van administratieve lasten voor het bedrijfsleven, Ministerie van Financiën Reijers, H.A. (2004), Performance improvement by workflow management systems: Preliminary results from an empirical study. In Proceedings of the 6th International Conference on Enterprise Information Systems (ICEIS 2004) (pp. 359-366). Porto: INSTICC. Riggs, J.L. (1977), Engineering Economics, McGraw-Hill, New York Sassenburg, H. (2002), Software Engineering van ambacht naar professie, Utrecht Verschuren, Piet, Doorewaard, Hans (1999). Designing a Research Project, Utrecht, Uitgeverij Lemma Waal, Victor van der, Aker, Peter (2004), IT-evaluatiemethoden en de ICT-managementcyclus, Informatie: maandblad voor informatieverwerking, maart 2004, IT-evaluatiemethoden in perspectief. pag. 24-29. Willcocks, L. and Margetts, H. (1994), Risk assessment and information systems, European Journal of Information Systems, 3:2, 127-138 Williams, T.M. (1995), A classified Bibliography of recent research relating to Project Risk Management, European Journal of Operational Research Vol 85 No 1, pp18-38 Williams, S (2007), Publicatie Jaarverslag/Jaarrekening 2006 gemeente Amsterdam, Amsterdam World Bank (2006), Group Review of the Dutch Administrative Burden Reduction Program, Washington, World Bank


88

Bijlage A Kostenfuncties Deze bijlage is gebaseerd op M. den Hengst (Den Hengst, 2003). Den Hengst onderscheidt de volgende kostenfuncties: • Variabele kosten; • Vaste kosten; • Variabele kosten met een vaste component; • Kosten met leereffect; • Kosten met schaalvoordelen; • Vaste kosten met gelimiteerde capaciteit. Hieronder worden bovengenoemde kostenfuncties kort uiteengezet. Cost driver: elke factor die het kostenniveau verhoogt als er meer van deze driver wordt afgenomen. Cost object: elke product, een organisatorische eenheid of dienst waaraan kosten worden toegerekend.

Variabele kosten Bij het toenemen van de consumptie van de costdriver (bijvoorbeeld de out-of-pocketkosten van een administratieve handeling) nemen de kosten toe volgens een proportionele relatie. Zuiver variabele kosten zijn nul als de administratieve handeling niet wordt uitgevoerd. Typische relatie: kosten = a * aantal eenheden cost driver

Figuur 26 Variabele kosten

Vaste kosten Deze kosten zijn onafhankelijk van de consumptie van de cost driver. Bijvoorbeeld de licentiekosten van een standaard softwarepakket. Het maakt niet uit of het pakket veel of niet gebruikt wordt. Typische relatie: kosten = c

Cost driver Figuur 27 Vaste kosten


89

Variabele kosten met vaste component Net zoals bij de zuiver variabele kosten nemen bij het toenemen van de consumptie van de cost driver de kosten toe volgens een proportionele relatie. Echter als de consumptie nul is, zijn de kosten dat niet. Typische relatie: kosten = a * aantal eenheden cost driver + c

Figuur 28 Variabele kosten met vaste component

Kosten met leereffect Elke gebruiker zal over het verloop van tijd ervaring opdoen en meer routine opbouwen. Dit leidt tot het beter verlopen van processen, waardoor het bedrijfssysteem efficiënter wordt. Vandaar dat naarmate het bedrijfssysteem langer bestaat de kosten af kunnen nemen. Een daartegenin werkend effect is dat bedrijfssystemen een natuurlijke tendens naar inefficiëntie kunnen hebben. Typische relatie: kosten = kostent=T + kostent=o eT-(a*t)

Figuur 29 Kosten met leereffect

Kosten met schaalvoordelen Vele kostensooorten zullen naarmate het volume waarin deze kosten gemaakt worden minder kosten per eenheid cost driver. Dit kan voortvloeien uit fysieke relaties (bijvoorbeeld energie productie) maar ook uit contractuele relaties met leveranciers voorkomen (volumekortingen op belminuten bij telecomaanbieders). Leveranciers kunnen deze korting geven omdat zij zelf schaalvoordelen hebben. Typische relatie: kosten = kostenzeer veel stuks+ kostenéén stuk eT-(a*t)

Figuur 30 Kosten met schaalvoordelen


90

Vaste kosten met gelimiteerde capaciteit Vaste kosten hebben niet altijd een ongelimiteerde waarde, bijvoorbeeld bij het versturen/frankeren van een envelop. Bij het verhogen van de consumptie van de cost driver, bijvoorbeeld het aantal te versturen A4-tjes, zijn de kosten constant totdat het bereikt is dat de maximumcapaciteit wordt overschreden. Dan moet een extra postzegel geplakt worden. Typische relatie: kosten = step-functie

Figuur 31 Vaste kosten met gelimiteerde capaciteit


91

Bijlage B Standaard loonkosten Onderstaande uurtarieven zijn all in en afkomstig uit de handleiding Meten is Weten2 (Ministerie van Financiën, 2008). De brutouurlonen uit de CBS notitie ‘Uurlonen per beroepsgroep 2005’ (CBS, 2005) zijn door de Regiegroep Regeldruk conform de algemene ontwikkeling van de verdiende bruto uurlonen geactualiseerd naar 2007. De verkregen bruto uurlonen zijn verhoogd met een opslag voor werkgeverslasten met 42% voor 2007. Deze opslag is verkregen door de werkgeverslasten uit het CBS-loonkostenonderzoek 2004 te indexeren met de ontwikkeling van deze lasten conform de loonkostenindex 2004-2007 van het CBS. Het aldus verkregen bedrag aan loonkosten per uur is nog eens verhoogd met een opslag van 25% voor overhead (bureaukosten e.d.).Het gaat hier om de interne uurtarieven. Beroepsgroep

Bruto

Bruto

Intern

uurloon

uurloon

uurtarief

2005*)

2007**)

2007***)

Bedrijfshoofden en hoge managers

38

40

71

Managers

26

27

49

Hoogopgeleide kenniswerkers

24

25

45

- arts, arts-specialist, tandarts

38

40

71

- belastingconsulent (hoger)

37

39

69

- accountant

31

33

58

- advocaat, notaris, juridisch adviseur

30

32

56

- verpleegkundige ziekenhuis (hoger)

27

28

50

Middelbaar opgeleid personeel

20

21

37

wv.

Administratief personeel

15

16

28

Vaklieden en laaggeschoold personeel

13

14

24

Anders

15

16

28

Figuur 32 De gemiddelde tarieven per functie

*) Bron CBS: Uurlonen per beroepsgroep 2005, Centrum voor Beleidsstatistiek, 2007 **) Bewerking EIM op basis gegevens CBS, en CPB/Macro Economische Verkenningen (loonontwikkeling 2005-2006:0,03% en 2006-2007: 0,02% ***) Bewerking EIM: bruto uurloon plus werkgeverslasten CBS (42%) en overhead (25%)


92

Bijlage C Projectbeschrijving Horeca1 Voorbereidingsfase/opstellen projectteam Doel: inrichting van het project Omschrijving: In de voorbereidingsfase worden de verschillende disciplines benoemd en wordt het projectteam samengesteld. Rollen worden verdeeld. Tevens wordt er een afsprakenkader gecreëerd met de deelnemende partijen. Een gedetailleerd plan van aanpak, planning en kostenraming behoort tevens tot deze fase. Deliverables: Projectteam met rolverdeling Plan van aanpak met gedetailleerde planning Kostenraming Een enthousiast team met gelijke verwachtingen en doelen voor ogen. Doorlooptijd: 1 maand Een korte omschrijving van de taken van de verschillende projectteamleden: - EZ-projectleider: Maurice van Erven eindverantwoordelijke en inhoudsdeskundige. - Procesbegeleider: Yvonne Brink verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken, is tot op detail op de hoogte van de verschillende werkzaamheden binnen het project, is verantwoordelijk voor de planning, signaleert, stuurt aan (interne en externe partijen) en rapporteert wekelijks aan de EZprojectleider. - Interne projectleider pilot-stadsdelen: Centrum en Westerpark de interne projectleider heeft inzicht in welke medewerker voor welk onderdeel (inzake content) betrokken zal moeten worden en draagt zorg voor interne communicatie/autorisatie. De procesbegeleider hanteert de interne projectleider als eerste aanspreekpunt. - Inhoudsdeskundigen per pilot-stadsdeel: Diverse medewerkers de inhoudsdeskundigen zullen op verschillende momenten bij het project betrokken worden en door de interne projectleiders geïdentificeerd worden. - Inhoudsdeskundigen per dienst (DMB/OOV, etc.): Diverse medewerkers de inhoudsdeskundigen zullen op verschillende momenten bij het project betrokken worden en door de interne projectleider van de dienst geïdentificeerd worden. NB: het is van belang dat de dienst een eerste aanspreekpunt aanwijst die in het begin van het traject aan kan geven welke inhoudsdeskundigen betrokken dienen te worden (en de urenbesteding van deze inhoudsdeskundige accordeerd). - Functioneel Ontwerp (FO) deskundige: Hanneke van der Horst Verantwoordelijk voor het opstellen van het FO. - Technisch Ontwerp (TO): Concern Organisatie (CO) Amsterdam Concern Organisatie zal zorg dragen dat de digitale integrale horecavergunning technisch gerealiseerd gaat worden. Zij is daarmee verantwoordelijk voor het Technisch Ontwerp (TO) en de daadwerkelijke bouw. Daarnaast draagt CO zorg voor de inpassing van de horecavergunning in de algehele ontwikkelingen van de digitale dienstverlening van de gemeente Amsterdam.


93

Inventarisatiefase Doel: Gedetailleerd in kaart brengen van wensen en behoeften van de verschillende betrokken partijen en de daarbij behorende mogelijkheden. Omschrijving: Door middel van onderzoek en interviews met stadsdelen, diensten (OOV en DMB), de Brancheorganisatie Koninklijk Horeca Nederland (KHN) en Amsterdamse horecaondernemers worden de verschillende vergunningen geanalyseerd. Tevens worden de formulieren uit de stadsdelen met elkaar vergeleken. Aangezien de integrale horecavergunning ook landelijk bruikbaar dient te zijn zullen er tevens gesprekken met andere gemeenten en EGEM plaatsvinden. Dit wordt gefaciliteerd door E-formulieren, die een peergroup van ‘meeleesgemeenten’ zal samenstellen. In deze fase wordt: Onderzocht onder (horeca)ondernemers o behoeften/wensen o knelpunten Inventarisatie beleid, procedures en formulieren met OOV/DMB Inventarisatie juridische voorwaarden Inventarisatie wensen Koninklijke Horeca Nederland (KHN) Inventarisatie werkwijze: o in kaart brengen afhandelingprocessen o inventarisatie backoffice Deliverables: beslissing of de (en welke!) vergunningen geïntegreerd kunnen worden en integraal, digitaal aangeboden kunnen worden. Inzicht in wensen/knelpunten van horeca-ondernemers te Amsterdam Inzicht in wensen/behoeften KHN Inzicht in wensen/knelpunten van diensten/stadsdelen Inzicht in beleid, procedures en formulieren en afstemming met OVV/DMB Inzicht in juridische voorwaarden Doorlooptijd: 2 maanden Productiefase 1: Concept Functioneel Ontwerp In de inventarisatiefase is duidelijk geworden wat het beleid, de processen en de opzet van de formulieren is. In de productiefase wordt er gestart met de realisatie van de formulierenketen. Doel: productie van het concept Functioneel Ontwerp Omschrijving: Op basis van de voorgaande stap wordt een concept Functioneel Ontwerp gemaakt. Het ontwerp is bij voorkeur als werkende pilot uitgevoerd omdat een papieren ontwerp van een complex formulier voor de meeste betrokkenen niet leesbaar is. In stappen: Gestart wordt met het Functioneel Ontwerp (FO). De eerste versie wordt besproken met de inhoudsdeskundigen (Diensten, Stadsdelen, KHN) De eerste versie wordt besproken met de technische leverancier (bouwer) Feedback van inhoudsdeskundigen en technische leverancier wordt verwerkt (in papieren versie en werkende HTML-versie) Deliverable: Goedgekeurde FO waar alle partijen hun goedkeuring aan hebben gegeven. Doorlooptijd: 2 maanden


94

Productiefase 2: Via Gebruikerstest naar het definitieve FO en TO Doel: feedback van de doelgroep op het formulier voordat het formulier daadwerkelijk gebouwd wordt Omschrijving: Door middel van een platte HTML-variant van het formulier wordt het formulier voorgelegd aan de doelgroep (ondernemers). Een kleine groep ondernemers wordt uitgenodigd in een onderzoekssetting om het horeca-formulier online te komen invullen. De open aanmerkingen worden besproken en verwerkt in het ontwerp. Het aangepaste FO dient te worden goedgekeurd door betrokken projectpartijen. Het definitieve FO is de blauwdruk voor de technische realisatie. De technische partij dient het FO te beoordelen op technische haalbaarheid en om te zetten in een TO. In stappen: -

Feedback van doelgroep wordt verwerkt. Definitieve FO wordt ter goedkeuring voorgelegd Na akkoord: start Technisch Ontwerp (TO) INCLUSIEF backoffice-koppeling TO wordt ter akkoord voorgelegd Akkoord op TO Na akkoord: start bouw eerste versie van het digitale horeca-formulier

Deliverable: FO en TO waar alle partijen hun goedkeuring aan hebben gegeven. Doorlooptijd: 2 maanden Productiefase 3: Eerste versie digitale integrale horecavergunning, technische- en functionele test Doel: Bouwen van de digitale integrale horecavergunning, technische test door de projectgroep. Door deze test worden de fouten uit het formulier gefilterd voordat het formulier functioneel getest wordt door de doelgroepen. Omschrijving: Op basis van de goedgekeurde FO en TO wordt de eerste versie van de digitale integrale horecavergunning gebouwd. Deze werkende versie wordt bekeken en getest door de projectgroep. Aan de hand van het testplan wordt het formulier getest. Hierbij worden alle aspecten van het formulier grondig bekeken. Teksten, validatie, routering, beslisboom, output, betalen, instelling variabele onderdelen en de verwerking in de mid- en/of backoffice. Resultaat van het testen is een testrapport. De ervaring leert dat het testen vaak in meerdere rondes verloopt (testen, hertesten, herhertesten). Eventuele aanpassingen in het FO die in de loop van het testen naar voren komen worden in een nieuwe versie van het FO verwerkt en aangepast in een nieuwe versie van het digitale formulier. Na de technische test van de projectgroep is de eerste versie van het digitale formulier klaar voor de functionele test door de doelgroepen. Tijdens deze test kijken de doelgroepen naar de functie van het formulier en kan men feedback geven. Tevens zullen de werkprocessen beschreven worden (door inhoudsdeskundigen). Deliverable: Functioneel werkend formulier Feedback van doelgroepen Werkprocessen beschreven Doorlooptijd: 3 maanden


95

Productiefase 4– Tweede versie digitale integrale horecavergunning Doel: Werkende digitale integrale horecavergunning voor de Pilot Stadsdelen (en eerste grid gereed voor andere stadsdelen/gemeenten). Omschrijving: Feedback van betrokken partijen verwerken, digitale integrale horecavergunning gereed maken voor de Pilot Stadsdelen. Variabele onderdelen (locaties, leges, contactgegevens e.d.) worden ingevuld met stadsdeelspecifieke informatie. Deliverable: Werkende digitale integrale horecavergunning voor Pilot Stadsdelen (en grid gereed voor andere stadsdelen/gemeenten). Doorlooptijd: 1 maand Implementatie bij pilot stadsdelen Doel: implementatie bij pilot stadsdelen Omschrijving: Implementeren van het formulier met bijbehorende werkprocessen en koppeling met back-office. Informeren, motiveren en opleiden van de stadsdeelmedewerkers. Testen van het formulier en backoffice. Deliverables: Online horeca-formulier gekoppeld aan back-office van pilot stadsdelen Doorlooptijd: 1 maand Online-gang en communicatie en overdracht Doel: online brengen van het horeca-formulier en externe communicatie. Deze externe communicatie is van vitaal belang voor het slagen van het project. De mogelijkheden van de digitale aanvraag dienen bekend gemaakt te worden bij de doelgroep. Communicatie zal in samenwerking met Koninklijk Horeca Nederland plaatsvinden. Omschrijving: Het horeca-formulier wordt online gebracht Externe communicatie Overdracht aan pilot stadsdelen Deliverables: Online horeca-formulier


96

Bijlage D Vragenlijst H0 Enquêteformulier Horeca0 Naam horecabedrijf Naam ondernemer Datum interview

[geanonimiseerd] [geanonimiseerd] 16 juli 2008

Algemene bedrijfsgegevens Aantal eigenaren Aantal leidinggevenden Aantal financiers Alcoholschenkend Speelautomaten Terras Meer dan 50 zitplaatsen Datum aanvang vergunningentraject Datum toekenning vergunning Datum start Horecabedrijf

2 2 3 J 1 J J 15-11-2007 [geanonimiseerd] 25-03-2008

Exploitatievergunning [in seconden tenzij anders aangegeven] Totale invultijd formulier 30 minuten Vraag 1 4 Vraag 2 4 Vraag 3 4 Vraag 4 4 Vraag 5 4 Vraag 6 4 Vraag 7 4 Vraag 8 4 Vraag 9 3 Vraag 10 3 Vraag 11 3 Vraag 12 7 Vraag 13 34 Vraag 14 4 Vraag 15 4 Vraag 16 4 Vraag 17 4 Vraag 18 4 Vraag 19 300 Vraag 20 300 Vraag 21 5 Vraag 22 5 Vraag 23 5 Vraag 24 5 Vraag 25 5 Vraag 26 5 Vraag 27 5 Vraag 28 18 Vraag 29 4 Vraag 30 4 Vraag 31 4


Moeilijke vragen

97

De vragen 19 en 20 kosten veel tijd omdat voor de beantwoording van deze vragen eerst het vloeroppervlak moest worden nagemeten van het horecagedeelte van het pand. Voor vraag 40 is even overleg gepleegd en vraag 20 kostte even wat bladerwerk.

Opmerkingen

Drank & Horecawetvergunning [in seconden tenzij anders aangegeven] Totale invultijd formulier 60 minuten Vraag 1 6 Vraag 2 6 Vraag 3 6 Vraag 4 6 Vraag 5 4 Vraag 6 7 Vraag 7 11 Vraag 8 10 Vraag 9 6 Vraag 10 6 Vraag 11 6 Vraag 12 6 Vraag 13 6 Vraag 14 6 Vraag 15 0 Vraag 16 0 Vraag 17 0 Vraag 18 0 Vraag 19 0 Vraag 20 0 Vraag 21 0 Vraag 22 0 Vraag 23 0 Vraag 24 4 Vraag 25 4 Vraag 26 4 Vraag 27 4 Vraag 28 4 Vraag 29 4 Vraag 30 4 Vraag 31 4 Vraag 32 5 Vraag 33 5 Vraag 34 5 Vraag 35 5 Vraag 36 3 Vraag 37 1 Vraag 38 1 Vraag 39 1 Vraag 40 20 Vraag 41 20 Vraag 42 34 Vraag 43 0 Vraag 44 10 Vraag 45 80 Vraag 46 34


Vraag 48 Vraag 49 Vraag 50 Vraag 51 Vraag 52 Vraag 53 Vraag 54 Vraag 55 Vraag 56 Vraag 58 Vraag 59 Vraag 60 Vraag 61 Vraag 62 Vraag 63 Vraag 64 Vraag 65 Vraag 66 Vraag 67 Vraag 68 Vraag 69 Vraag 70 Vraag 71 Vraag 72 Vraag 73 Moeilijke vragen

4 4 4 4 4 3 3 26 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 11 62 4 5 5

Opmerkingen

BiBob [in seconden tenzij anders aangegeven] Totale invultijd formulier 60 minuten Vraag 1 5 Vraag 2 5 Vraag 3 5 Vraag 4 5 Vraag 5 5 Vraag 6 5 Vraag 7 5 Vraag 8 2 Vraag 9 5 Vraag 10 3 Vraag 11 5 Vraag 12 4 Vraag 13 4 Vraag 14 4 Vraag 15 4 Vraag 16 4 Vraag 17 4 Vraag 18 4 Vraag 19 6 Vraag 20 5 Vraag 21 3 Vraag 22 5 Vraag 23 4

98


Vraag 24 Vraag 25 Vraag 26 Vraag 27 Vraag 28 Vraag 29 Vraag 30 Vraag 31 Vraag 32 Vraag 33 Vraag 34 Vraag 35 Vraag 36 Vraag 37 Vraag 38 Vraag 39 Vraag 40 Vraag 41 Vraag 42 Vraag 43 Vraag 44 Vraag 45 Vraag 46 Vraag 48 Vraag 49 Vraag 50 Vraag 51 Vraag 52 Vraag 53 Vraag 54 Vraag 55 Vraag 56 Vraag 58 Vraag 59 Vraag 60 Vraag 61 Vraag 62 Vraag 63 Vraag 64 Vraag 65 Vraag 66 Vraag 67 Vraag 68 Vraag 69 Vraag 70 Vraag 71 Vraag 72 Vraag 73 Vraag 74 Vraag 75 Vraag 76 Vraag 77 Vraag 78 Vraag 79 Vraag 80 Vraag 81

4 4 4 4 4 4 6 3 14 3 3 3 5 3 4 15 3 5 0 26 4 4 9 9 12 30 24 4 4 12 4 4 4 0 0 0 0 0 50 5 5 5 5 5 9 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6

99


Vraag 82 Vraag 83 Vraag 84 Vraag 85 Vraag 86 Vraag 87 Vraag 88 Vraag 89 Vraag 90 Vraag 91 Vraag 92 Vraag 93 Vraag 94 Vraag 95 Vraag 96 Vraag 97 Vraag 98 Vraag 99 Vraag 100 Vraag 101 Vraag 102 Vraag 103 Vraag 104 Vraag 105 Vraag 106 Vraag 107 Vraag 108 Vraag 109 Vraag 110 Vraag 111 Vraag 112 Vraag 113 Vraag 114 Vraag 115 Vraag 116 Vraag 117 Vraag 118 Vraag 119 Vraag 120 Vraag 121 Vraag 122 Vraag 123 Vraag 124 Vraag 125 Vraag 126 Vraag 127 Vraag 128 Vraag 129 Vraag 130 Vraag 131 Vraag 132 Vraag 133 Vraag 134 Vraag 135 Vraag 136 Vraag 137

6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 7 7 7 7 7 7 7

100


Vraag 138 Vraag 139 Vraag 140 Vraag 141 Vraag 142 Vraag 143 Vraag 144 Vraag 145 Vraag 146 Vraag 147 Vraag 148 Vraag 149 Vraag 150 Vraag 151 Vraag 152 Vraag 153 Vraag154 Moeilijke vragen

7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 11 11 11

Opmerkingen Speelautomatenvergunning [in seconden tenzij anders aangegeven] Totale invultijd formulier 10 minuten Vraag 1 17 Vraag 2 5 Vraag 3 5 Vraag 4 5 Vraag 5 5 Vraag 6 5 Vraag 7 5 Vraag 8 5 Vraag 9 5 Vraag 10 5 Vraag 11 2 Vraag 12 5 Vraag 13 5 Vraag 14 5 Vraag 15 5 Vraag 16 5 Vraag 17 10 Vraag 18 3 Vraag 19 4 Vraag 20 7 Vraag 21 7 Vraag 22 7 Vraag 23 5 Vraag 24 3 Vraag 25 4 Moeilijke vragen Opmerkingen Milieumelding [in seconden tenzij anders aangegeven] Totale invultijd formulier NVT Vraag 1

101


102

Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Vraag 15 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 18 Vraag 19 Vraag 20 Vraag 21 Vraag 22 Vraag 23 Vraag 24 Vraag 25 Vraag 26 Vraag 27 Vraag 28 Vraag 29 Vraag 30 Vraag 31 Vraag 32 Vraag 33 Vraag 34 Vraag 35 Vraag 36 Vraag 37 Vraag 38 Vraag 39 Vraag 40 Vraag 41 Vraag 42 Vraag 43 Vraag 44 Vraag 45 Vraag 46 Vraag 48 Vraag 49 Vraag 50 Vraag 51 Moeilijke vragen Opmerkingen

Ondernemer komt het formulier niet bekend voor, hij heeft het formulier niet via het digitale loket gevonden als vereist voor een horecazaak, hij is er verder ook niet op gewezen door de gemeente tijdens het intakegesprek.

Gebruiksvergunning [in seconden tenzij anders aangegeven]


Totale invultijd formulier Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Vraag 15 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 18 Vraag 19 Vraag 20 Vraag 21 Vraag 22 Vraag 23 Vraag 24 Vraag 25 Vraag 26 Vraag 27 Vraag 28 Vraag 29 Vraag 30 Vraag 31 Vraag 32 Vraag 33 Vraag 34 Vraag 35 Vraag 36 Vraag 37 Vraag 38 Vraag 39 Vraag 40 Vraag 41 Vraag 42 Vraag 43 Vraag 44 Vraag 45 Vraag 46 Vraag 48 Vraag 49 Vraag 50 Vraag 51 Vraag 52 Vraag 53 Vraag 54 Vraag 55 Vraag 56

NVT

103


104

Vraag 58 Vraag 59 Vraag 60 Vraag 61 Vraag 62 Vraag 63 Vraag 64 Vraag 65 Vraag 66 Vraag 67 Vraag 68 Vraag 69 Vraag 70 Vraag 71 Vraag 72 Vraag 73 Vraag 74 Vraag 75 Vraag 76 Vraag 77 Vraag 78 Vraag 79 Moeilijke vragen Opmerkingen

Ondernemer is er niet aan toegekomen om een gebruiksvergunning aan te vragen. Ondernemer geeft aan geen moeite te hebben gedaan voor het aanvragen van deze vergunning omdat deze vergunning op korte termijn toch wordt afgeschaft zo heeft hij vernomen.

Bijlagen [in minuten tenzij anders aangegeven] Naam Bijlage Bedrijfsplan Terras Contract met de exploitant van de speelautomaten Uittreksel Kamer van Koophandel (niet ouder dan zes maanden) Vennootschapsakte, oprichtingsakte of statuten of het uittreksel van het aandelenregister Kopie van identiteitskaart, paspoort of verblijfsvergunning Recent uittreksel gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens (GBA) (niet ouder dan zes maanden) Kopie van de Verklaring Sociale Hygiëne Kopie van de arbeidsovereenkomst. Verklaring van de Belastingdienst over uw betalingsgedrag of jaaropgaven van het afgelopen jaar Huurovereenkomst/ eigendomsakte Financieringsovereenkomst kopie van alle stukken en bescheiden omtrent

Tijdsbesteding en opmerkingen 5 Alleen kopiëren, hadden ondernemers al gemaakt voor de bank. 10 (tekening van het terras op leeg a4-tje getekend) 5 45. Heeft de gemeente geen aansluiting op de Kamer van Koophandel? Onzin en kost geld want gemeente neemt geen genoegen met kopie. 5 5 60. Ondernemer vindt het onbegrijpelijk dat in deze tijd ondernemers door de gemeente worden gebruikt als postbode van het ene loket naar het andere. 5 5 5 (aangevraagd met standaardbrief van gemeente maar nooit reactie van de Belastingdienst gekregen) 5 30 Nvt


de afwikkeling van het faillissement / surseance van betaling van deze onderneming Kopie van het aflossingsschema met schuldeiser/de Belastingdienst Kopie van de beschikking met weigerings-, intrekkings- of sluitingsgronden van deze onderneming

105

Nvt Nvt


106

Bijlage E Resutaten interviews H0 Exploitatievergunning Resultaten interviews H0, peilmoment1 Ondernemers 1 2 Tijd [s] Tijd [s] Totale 20 30 tijdbesteding [min] Vraag Tijd [s] Tijd [s] E1 4 4 E2 4 4 E3 4 4 E4 4 4 E5 4 4 E6 4 4 E7 4 4 E8 4 4 E9 3 4 E10 3 4 E11 3 4 E12 7 8 E13 34 40 E14 4 4 E15 4 4 E16 4 4 E17 4 4 E18 4 4 E19 300 450 E20 300 450 E21 5 5 E22 5 5 E23 5 5 E24 5 5 E25 5 5 E26 5 5 E27 5 5 E28 18 20 E29 4 4 E30 4 4 E31 4 4 Totalen [s] 767 1079 Totalen [min] 12,78333 17,98333

3 Tijd [s] 30

4 Tijd [s] 40

5 Tijd [s] 30

Gemiddeld 30

σ 7,071068

Tijd [s] 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 7 38 3 3 3 3 3 300 300 4 4 4 4 4 4 4 19 4 4 4 760 12,66667

Tijd [s] 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 30 4 4 4 4 4 300 300 5 5 5 5 5 5 5 18 4 4 4 762 12,7

Tijd [s] 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 7 35 4 4 4 4 4 300 300 5 5 5 5 5 5 5 17 4 4 4 767 12,78333

Tijd [s] 4 4 4 4 4 4 4 4 3,4 3,4 3,2 6,6 35,4 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 330 330 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 18,4 4 4 4 827 13,78333

0 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0,5 0,4 1,5 3,8 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 67,08 67,08 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 1,1 0 0 0 140,906 2,348433


107

Drank- en horecawetvergunning Resultaten interviews H0, peilmoment1 Ondernemers 1 Totale tijdbesteding [min] Vraag DH1 DH2 DH3 DH4 DH5 DH6 DH7 DH8 DH9 DH10 DH11 DH12 DH13 DH14 DH15 DH16 DH17 DH18 DH19 DH20 DH21 DH22 DH23 DH24 DH25 DH26 DH27 DH28 DH29 DH30 DH31 DH32 DH33 DH34 DH35 DH36 DH37 DH38 DH39 DH40 DH41 DH42

60 6 6 6 6 4 7 11 10 6 6 6 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 1 1 1 20 20 34

2

60 Tijd [s] 6 6 6 6 4 7 11 9 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 1 1 1 20 20 34

3 75 Tijd [s] 6 6 6 6 6 6 11 11 5 5 5 5 5 5 6 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 1 1 1 34 34 34

4 60 Tijd [s] 5 5 5 5 5 5 11 9 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 1 1 1 38 38 34

5 60 Tijd [s] 5 5 5 5 5 7 12 9 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 1 1 1 50 50 34

Gemiddeld 63 Tijd [s] 5,6 5,6 5,6 5,6 4,8 6,4 11,2 9,6 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 2,4 2 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 5 5 5 5 3 1 1 1 32,4 32,4 34

σ 6,7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,8 0,9 0,44 0,9 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 3,3 2,7 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0 0 0 0 0 0 0 0 12,8 12,8 0


DH43 DH44 DH45 DH46 DH47 DH48 DH49 DH50 DH51 DH52 DH53 DH54 DH55 DH56 DH57 DH58 DH59 DH60 DH61 DH62 DH63 DH64 DH65 DH66 DH67 DH68 DH69 DH70 DH71 DH72 DH73 Totalen [s] Totalen [min]

0 10 80 34 4 4 4 4 4 3 3 26 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 11 62 4 5 5 5 5 558 9,3

108

0 12 75 34 4 4 4 4 4 3 3 16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9 61 3 6 6 6 6 537 8,95

0 10 75 34 4 4 4 4 4 3 3 25 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 11 55 5 5 5 5 5 617 10,28333

0 11 80 34 4 4 4 4 4 3 3 20 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 65 5 5 5 5 5 632 10,53333

0 12 80 34 4 4 4 4 4 3 3 30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 58 3 5 5 5 5 606 10,1

0 11 78 34 4 4 4 4 4 3 3 23,4 5,6 5 5 5 9,8 60,2 4 5,2 5,2 5,2 5 5 9,8 60,2 4 5,2 5,2 5,2 5,2 590 9,833333

0 1 2,7 0 0 0 0 0 0 0 0 5,5 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,3 3,8 1 0,4 0,4 0,4 0,4 40,6 0,7

BIBOB Resultaten interviews H0, peilmoment1 Ondernemers 1 2 Totale tijdbesteding [min] Vraag BB1 BB2 BB3 BB4 BB5 BB6

3

4

5

60

90

60

90

45

Gemiddeld 69

5 5 5 5 5 5

Tijd [s] 5 5 5 5 5 7

Tijd [s] 4 4 4 4 4 6

Tijd [s] 6 6 6 6 6 8

Tijd [s] 5 5 5 5 5 9

Tijd [s] 5 5 5 5 5 7

σ 20,12461

0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 1,6


BB7 BB8 BB9 BB10 BB11 BB12 BB13 BB14 BB15 BB16 BB17 BB18 BB19 BB20 BB21 BB22 BB23 BB24 BB25 BB26 BB27 BB28 BB29 BB30 BB31 BB32 BB33 BB34 BB35 BB36 BB37 BB38 BB39 BB40 BB41 BB42 BB43 BB44 BB45 BB46 BB47 BB48 BB49 BB50 BB51 BB52 BB53 BB54

5 2 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 6 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 6 3 14 3 3 3 5 3 4 15 3 5 0 26 4 4 9 9 12 30 24 4 4 12 4

109

6 2 6 6 5 4 4 4 4 4 4 4 8 6 6 5 4 4 4 4 4 4 4 8 3 14 3 3 3 3 4 3 24 3 5 0 23 4 4 11 14 24 34 16 29 4 10 4

6 2 7 6 4 5 5 5 5 5 5 5 9 7 6 4 5 5 5 5 5 5 5 9 3 14 3 3 3 3 4 4 5 3 5 0 30 4 4 7 6 40 56 35 5 4 16 4

5 2 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 7 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 7 3 14 3 3 3 3 4 4 30 3 8 7 33 4 4 14 20 7 5 23 60 4 14 4

5 2 5 6 5 4 4 4 4 4 4 4 8 5 6 5 4 4 4 4 4 4 4 8 4 14 3 3 3 3 4 4 27 3 4 0 28 4 4 11 5 28 15 17 54 4 14 4

5,4 2 5,6 4,8 4,8 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 7,6 5,6 4,8 4,8 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 7,6 3,2 14 3 3 3 3,4 3,8 3,8 20,2 3 5,4 1,4 28 4 4 10,4 10,8 22,2 28 23 30,4 4 13,2 4

0,5 0,0 0,9 1,6 0,4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,1 0,9 1,6 0,4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,1 0,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9 0,4 0,4 10,2 0,0 1,5 3,1 3,8 0,0 0,0 2,6 6,2 13,1 19,5 7,6 26,3 0,0 2,3 0,0



4 4 0 0 0 0 0 50 5 5 5 5 5 9 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

110

4 14 12 12 12 12 12 2 5 5 5 5 5 9 5 5 5

4 4 0 0 0 0 0 65 5 5 5 5 5 9

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 7 7 7 7 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 4 0 0 0 0 0 45 5 5 5 5 5 9 5 5 5

4 20 11 11 11 11 11 2 5 5 5 5 5 9

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 6 6 6 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8 6 6 6 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 9,2 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 32,8 5 5 5 5 5 9 5 5 5 5 5 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 8 6 6 6 6 6 6 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4

0,0 7,4 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 29,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1



7 7 7 7 7 7 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 11

111

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7

1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6,8 6,8

3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,5 2,5


BB151 BB152 BB153 BB154

11 11 11 11 838 13,96667

5 5 5 5 652 10,86667

112

6 6 6 6 690 11,5

5 5 5 5 673 11,21667

7 7 7 7 697 11,61667

6,8 6,8 6,8 6,8 710 11,83333

2,5 2,5 2,5 2,5 73,6 1,2


113

Milieumelding Resultaten interviews H0, peilmoment1 Ondernemers 1 2 Totale tijdbesteding [min] Vraag Tijd [s] MM1 MM2 ect.

3 Tijd [s]

4 -

5 -

Tijd [s] Tijd [s] GEEN RESULTATEN

Gemiddeld Tijd [s]

σ -

Gemiddeld Tijd [s]

σ -

Gebruiksvergunning Resultaten interviews H0, peilmoment1 Ondernemers 1 2 Totale tijdbesteding [min] Vraag Tijd [s] GV1 GV2 ect.

3 Tijd [s]

4 -

5 -

Tijd [s] Tijd [s] GEEN RESULTATEN


114

Bijlage F Berekeningen AL Horeca1 (ex ante) In onderstaande tabel zijn de volgende bewerkingen uitgevoerd: Aantal: het aantal keren dat de H1-vraag voorkomt op de H0-vergunningformulieren Besparing = (Aantal-1)*T T is de invultijd van deze vraag, rechtstreeks gebaseerd op de gemiddelde tijdsbesteding van de H0ondernemers. Daarbij is uitgegaan van de vraag die als eerst in de onderstaande tabel wordt genoemd van links naar rechts, dus voor vraag HZ2 is de tijdsbesteding genomen van corresponderende vraag DH10.

T’ wordt bepaald om de tijdsbesteding aan deze vraag toe te kunnen rekenen aan de vergunningaanvraag waar deze vraag betrekking op heeft. T’=T-(Besparing/Aantal). Op deze wijze wordt de tijdsbesteding aan deze vraag verdeeld over het aantal vragen waar deze vraag voorkomt.

Raming H1 (ex ante) H1 Vraag BB1 BB2 BB3 BB4 BB5 BB6 BB7 BB8 BB9 BB10 BB11 BB12 BB13 BB14 BB15 BB16 BB17 BB18 BB19 BB20 BB21 BB22

Expl

DHWV

BiBob

MM 1

1

1

1

1

1

1 1

1

SA1 SA2 HZ1 HZ2 HZ3 HZ4 HZ5

SA

1 1 1 1 1

1 1 1

1 1 1

GV

Aantal 1 0 5 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

1 1 1

1 1 1 1

5 5 5 1 0

T[s] 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 0 9 7 0 11 5 2 4

Besparing [s] 0 -5 20 -5 0 0 -5 -5 -5 -5 -5 -5 0 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5

T' [s] 5,0 1,0 0,0 5,0 5,0

5,0

0 0

0,0 9,0

0 44,8 21,6 0 -4,2

0,0 2,2 1,1 1,8


HZ6 HZ7 HZ8 HZ9 HZ10 HZ11 HZ12

115

1 1 1 1 1 1

1 1 1

1 1

MM1 MM2 MM3 MM4 MM5 MM6 MM7 MM8 MM9 MM10 MM11 MM12 MM13 MM14 MM15 MM16 MM17 MM18 MM19 MM20 MM21 MM22 MM23 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

0 1 1 1 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 3 4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2

5 5 32 78 34 4 23 60 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 3 3 3 3 4 4 20 3 5 1 28 4 4 10 11

-5 0 0 0 34 8,4 46,8

5,0 32,4 78,0 17,0 1,4 7,8

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -5 0 0 0

0,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

0 9 3 3 3,4 3,8 3,8 40,4 6 10,8 2,8 56 8 8 10,4 10,8

0,0 0,8 1,5 1,5 1,7 1,9 1,9 6,7 1,0 1,8 0,5 9,3 1,3 1,3 5,2 5,4

5,0 5,0 5,0


O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 O25 O26 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 F21

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

116

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

22 28 23 30 4 13 4 4 9 5 5 0 12 80 34 4 4 4 4 4 3 3 30 5 5 5 0 69 5 5 5 5 5 7 5 2 6 5 5 4 4 4 4 4 4 4 8 6

22,2 28 23 30,4 0 0 0 0 0 0

11,1 14,0 11,5 15,2 4,0 13,2 4,0 4,0 9,2 4,6

0 12 80 0 0 8 4 4 4 3 3 30 5 0 0

0,0 6,0 40,0 34,0 4,0 1,3 2,0 2,0 2,0 1,5 1,5 15,0 2,5 5,0 5,0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

69,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 7,0 5,4 2,0 5,6 4,8 4,8 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 7,6 5,6


F22 F23 F24 F25 F26 F27 F28 F29 F30 F31 F32 F33 F34 F35 F36 F37 F38 F39 F40 F41 F42 F43 F44 F45 F46 F47 F48 F49 F50 F51 F52 F53 F54 F55 F56 F57 F58 F59 F60 F61 F62 F63 F64 F65 F66 F67 F68 F69

117

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 5 4 4 4 4 4 4 4 8 3 14 3 3 3 3 4 4 20 3 5 1 28 4 4 10 11 22 28 23 30 4 13 4 4 9 5 5 5 5 5 33 5 5 5 5 5 9

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4,8 4,8 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 7,6 3,2 14,0 3,0 3,0 3,0 3,4 3,8 3,8 20,2 3,0 5,4 1,4 28,0 4,0 4,0 10,4 10,8 22,2 28,0 23,0 30,4 4,0 13,2 4,0 4,0 9,2 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 32,8 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 9,0


F70 F71 F72 F73 F74 F75 F76 F77 F78 F79 F80 F81 F82 F83 CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 # vragen # extra vragen H1

118

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1

1 1 1

2 2

1

22 9

44 29

14 11

116 45

41 10

0

Expl

DHWV

SA

BiBob

MM

GV

Extra vragen

BB2 BB4 BB7 BB8 BB9 BB10 BB11 BB12 BB14 BB15 BB16 BB17 BB18 BB19 BB20 BB21 BB22 HZ5 HZ6

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,2 5

4 3 0 1 1 2 0 237 104

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 5 5 4 5 5 5 5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4

15,6 10 -4 0 0 5,2 -5,2

1,3 1,7

1634

533,8

TOTAAL

8,9

5,2 5,2 2,6 0,0 Besparing netto[s] Besparing netto[min]


MM20 CP3 CP7 Totaal , niet toewijsbaar [s] Niet toewijsbaar [min]

119

5 4 5,2

Toerekening extra vragen door Aantal vragen vergunning/ Totaal aantal vragen Tijd door extra vragen (%* Totaal, niet toewijsbaar [s])

108 1,8

Expl 0,09 10,06

DHWV 0,19 20,12

SA 0,06 6,40

BiBob 0,49 53,06

MM 0,17 18,75


120

Bijlage G Vragenlijst H1 (ex post) Enquêteformulier Horeca1 Naam horecabedrijf Naam ondernemer Datum interview

[geanonimiseerd] [geanonimiseerd] 19 juli 2008

Algemene bedrijfsgegevens Aantal eigenaren Aantal leidinggevenden Aantal financiers Alcoholschenkend Speelautomaten Terras Meer dan 50 zitplaatsen Datum aanvang vergunningentraject Datum toekenning vergunning Datum start Horecabedrijf

2 9 2 J 2 J J 05-02-2008 [geanonimiseerd] 01-07-2008

H1 vergunningenaanvraag [in minuten] Totale invultijd 45 Beslisboom [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Vraag 15 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 18 Vraag 19 Vraag 20 Vraag 21 Vraag 22 Moeilijke vragen Opmerkingen

5 5 5 5 60 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5


Speelautomaten [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Moeilijke vragen

121

5 5

Opmerkingen

Horecazaak [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Moeilijke vragen

5 40 5 300 5 5 5 5 5 5 5 5

Opmerkingen Milieumelding [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Vraag 15 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 18 Vraag 19 Vraag 20 Vraag 21 Vraag 22 Vraag 23 Moeilijke vragen Opmerkingen

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7


Ondernemer [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Vraag 15 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 18 Vraag 19 Vraag 20 Vraag 21 Vraag 22 Vraag 23 Vraag 24 Vraag 25 Vraag 26 Moeilijke vragen

122

8 8 8 8 5 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Opmerkingen Personeel [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Moeilijke vragen Opmerkingen

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8


Financiering [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Vraag 15 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 18 Vraag 19 Vraag 20 Vraag 21 Vraag 22 Vraag 23 Vraag 24 Vraag 25 Vraag 26 Vraag 27 Vraag 28 Vraag 29 Vraag 30 Vraag 31 Vraag 32 Vraag 33 Vraag 34 Vraag 35 Vraag 36 Vraag 37 Vraag 38 Vraag 39 Vraag 40 Vraag 41 Vraag 42 Vraag 43 Vraag 44 Vraag 45 Vraag 46 Vraag 48 Vraag 49 Vraag 50 Vraag 51 Vraag 52 Vraag 53 Vraag 54

123

5 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5


Vraag 55 Vraag 56 Vraag 58 Vraag 59 Vraag 60 Vraag 61 Vraag 62 Vraag 63 Vraag 64 Vraag 65 Vraag 66 Vraag 67 Vraag 68 Vraag 69 Vraag 70 Vraag 71 Vraag 72 Vraag 73 Vraag 74 Vraag 75 Vraag 76 Vraag 77 Vraag 78 Vraag 79 Vraag 80 Vraag 81 Vraag 82 Vraag 83 Moeilijke vragen

124

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Opmerkingen Contactpersoon [in seconden] Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Moeilijke vragen Opmerkingen

5 5 5 5 5 5 5


Tijdsbesteding aan Bijlagen [in minuten] Naam Bijlage Bedrijfsplan Terras Contract met de exploitant van de speelautomaten Uittreksel Kamer van Koophandel (niet ouder dan zes maanden)

Vennootschapsakte, oprichtingsakte of statuten of het uittreksel van het aandelenregister Kopie van identiteitskaart, paspoort of verblijfsvergunning Recent uittreksel gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens (GBA) (niet ouder dan zes maanden) Kopie van de Verklaring Sociale Hygiëne Kopie van de arbeidsovereenkomst. Verklaring van de Belastingdienst over uw betalingsgedrag of jaaropgaven van het afgelopen jaar Huurovereenkomst/ eigendomsakte Financieringsovereenkomst kopie van alle stukken en bescheiden omtrent de afwikkeling van het faillissement / surseance van betaling van deze onderneming Kopie van het aflossingsschema met schuldeiser/de Belastingdienst Kopie van de beschikking met weigerings-, intrekkings- of sluitingsgronden van deze onderneming

125

Tijdsbesteding en opmerkingen

5 minuten, had ondernemer al gemaakt voor de bank 5 minuten, had ondernemer al gemaakt voor zichzelf, inmiddels indeling gewijzigd 5 minuten kopiëren 60 minuten , wilde eerst via kvk-online uitprinten, maar dan niet gewaarmerkt, dus toch maar naar KvK, onzin verplichting, kan gemeente gratis zien op internet. 5 minuten kopiëren 5 minuten kopiëren rijbewijs 60 minuten, moet voor naar gemeente anders twee dagen wachten voor digitale 5 minuten gekopiëerd inclusief lijstje, hangt aan de muur 5 minuten kopieerwerk. 15 minuten, heb hem nog steeds niet binnen, gemeente deed er niet moeilijk over. Niks meer van gehoord 5 minuten kopiëren 5 minuten kopiëren Nvt Nvt Nvt


126

Bijlage H Resultaten interviews H1 (ex-post)

Zaak Vraag Totale tijd BB1 BB2 BB3 BB4 BB5 BB6 BB7 BB8 BB9 BB10 BB11 BB12 BB13 BB14 BB15 BB16 BB17 BB18 BB19 BB20 BB21 BB22

3

2

1

gemiddeld

σ

60

90

45

65

22,9

7 7 7 7 900 90 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 600 6 6 6 6 6 6 120 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 60 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 520 40,3 6 6 6 6 6 44 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

1,0 1,0 1,0 1,0 425,7 44,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 65,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Subtotaal

SA1 SA2

0 0

0 0

5 5

5 5

HZ1 HZ2 HZ3 HZ4 HZ5 HZ6 HZ7 HZ8 HZ9 HZ10 HZ11 HZ12

7 30 7 20 7 7 7 7 7 7 7 7

6 20 30 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 40 5 300 5 5 5 5 5 5 5 5

6 30 14 109 6 6 6 6 6 6 6 6

2,9 2,9 Subtotaal 1,0 10,0 13,9 165,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Subtotaal

[sec] 783,3333

[min] 13,1

[sec] 10

[min] 0,2

[sec] 207

[min] 3,4


127

MM1 MM2 MM3 MM4 MM5 MM6 MM7 MM8 MM9 MM10 MM11 MM12 MM13 MM14 MM15 MM16 MM17 MM18 MM19 MM20 MM21 MM22 MM23

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24

9 9 9 9 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 5 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

8 8 8 8 5 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 Subtotaal 1,0 1,0 1,0 1,0 0,6 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

[sec] 153

[min] 2,6


128

O25 O26

9 9

7 7

8 8

8 8

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14

9 9 9 20 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 7 7 15 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

9 8 8 14 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 F21 F22 F23 F24 F25 F26 F27 F28 F29 F30

5 7 7 7 7 7 7 6 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0

6 6 6 6 6 6 6 40 4 4 4 4 4 6 3 3 7 8 3 6 3 3 8 8 8 6 0 0 0 0

5 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0

5 6 6 6 6 6 6 25 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 1 2 1 1 3 3 3 6 0 0 0 0

1,0 1,0 Subtotaal 1,0 1,0 1,0 6,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Subtotaal 0,6 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 17,5 0,0 2,3 2,3 2,3 2,3 3,2 2,5 2,5 4,0 4,6 1,7 3,5 1,7 1,7 4,6 4,6 4,6 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0

[sec] 205

[min] 3,4

[sec] 119

[min] 2,0


F31 F32 F33 F34 F35 F36 F37 F38 F39 F40 F41 F42 F43 F44 F45 F46 F47 F48 F49 F50 F51 F52 F53 F54 F55 F56 F57 F58 F59 F60 F61 F62 F63 F64 F65 F66 F67 F68 F69 F70 F71 F72 F73 F74 F75 F76 F77 F78

0 0 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

0 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

129

0 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

0 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

0,0 0,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0


130

F79 F80 F81 F82 F83

7 7 7 7 7

6 6 6 6 6

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7

7 7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

Tijdsbesteding invullen H1 (sec) Tijdsbesteding invullen H1 (min)

1940 32,3

1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Subtotaal 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Subtotaal

[sec] 420

[min] 7,0

[sec] 42 1940,333

[min] 0,7 32,3


131

Bijlage I Tijdsbesteding bijlagen Tijdsbesteding per Bijlage Bedrijfsplan Terras Contract met de exploitant van de speelautomaten Uittreksel Kamer van Koophandel (niet ouder dan zes maanden) Vennootschapsakte, oprichtingsakte of statuten of het uittreksel van het aandelenregister Kopie van identiteitskaart, paspoort of verblijfsvergunning Recent uittreksel gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens (GBA) (niet ouder dan zes maanden) Kopie van de Verklaring Sociale Hygiëne Kopie van de arbeidsovereenkomst. Verklaring van de Belastingdienst over uw betalingsgedrag of jaaropgaven van het afgelopen jaar Huurovereenkomst/ eigendomsakte Financieringsovereenkomst kopie van alle stukken en bescheiden omtrent de afwikkeling van het faillissement / surseance van betaling van deze onderneming Kopie van het aflossingsschema met schuldeiser/de Belastingdienst Kopie van de beschikking met weigerings-, intrekkings- of sluitingsgronden van deze onderneming

H11 (min) 5 10 -

H12 (min) 5 5 5

H13 (min) 5 10 -

H01 (min) 5 10 5

H02 (min) 10 10 5

H03 (min) 5 30 -

H04 (min) 15 15 -

H05 (min) 5 30 -

GEM (min) 7 15 5

45

60

5

45

5

30

5

45

30

22,2

5

5

5

5

10

5

5

5

6

1,8

5

5

5

5

5

5

5

5

5

0,0

60

60

60

60

10

60

60

60

54

17,7

5

5

5

5

5

5

5

5

5

0,0

5

5

5

5

5

5

5

5

5

0,0

10

15

15

5

5

5

5

5

8

4,6

5

5

5

5

5

5

5

5

5

0,0

14

5

5

5

30

15

30

15

10

1 J N 3 1 3 J J

3,7 9,6 0,0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

10,5 -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tabel 21 Tijdsbesteding per bijlage

Ondernemer Alcoholschenkend Speelautomaten Aantal leidinggevenden Aantal eigenaren Aantal financiers Terras Meer dan 50 zitplaatsen

σ

2 J J 9 2 2 J J

3 J N 5 2 1 J J

1 J 1 2 2 3 J J

2 J N 2 2 4 J J

3 J N 8 1 2 J J

4 J 2 5 2 2 J N

5 J 2 3 2 2 J J

6 J N 4 3 2 J N

Tabel 22 bepaling gemiddeld ondernemersprofiel voor aantal bijlagen

7 J N 7 1 3 J J

8 J N 3 2 2 J J

GEM 2 5 2 2 -

σ 0,6 2,4 0,6 0,8 -


132

Bijlage J Vergunningtotalen stadsdelen Stadsdeel Oost/ Watersgaafmeer Bos en Lommer Centrum De Baarsjes Geuzenveld Noord Osdorp Oud-West Oud-Zuid Slotervaart Westerpark Westpoort Zeeburg Zuideramstel Zuidoost

Soort vergunning Drank Exploitatie Speelaut. Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut Drank Exploitatie Speelaut

2008 Actueel 16 44 10 6 15 3 333 424 74 12 36 12 4 11 3 17 21 6 12 13 3 38 68 23 48 104 25 3 10 14 24 4 5 7 2 11 31 7 17 18 1 4 4 2

2008 Hist.

112 167 6

1 1 1 1 1 3 5 2 1

3

1

Totaal 2008 16 44 10 6 15 3 445 591 81 12 36 12 4 12 3 18 22 6 13 14 3 41 73 25 49 104 25 3 10 14 27 4 5 7 2 11 31 7 17 18 1 4 4 2

2007 Actueel 36 90 5 26 10 240 357 89 13 38 22 3 15 6 41 94 30 9 17 4 52 91 27 57 122 27 7 14 4 18 32 7 3 3 16 31 7 19 27 4 17 28 10

2007 Hist. 7 7 1 2 3 2 228 350 6

4 4 2 2 2 10 1 8 6 4

1

1

1 4

Totaal 2007 43 97 1 7 29 12 468 707 95 13 38 22 3 15 6 45 98 32 9 19 4 54 101 28 65 128 31 7 14 4 18 32 8 3 3 16 31 8 19 27 4 18 32 10

Tabel 23 Vergunningtotalen stadsdelen (Bron: HIS Amsterdam, 17 oktober 2008)

Verleende drank- exploitatie (drank en alc.vrij) en speelautomaten (niet in hallen) vergunningen in 2007 en 2008 stand tot 12/10/2008 (ongeacht in welk jaar aangevraagd). Uit Systeem horeca zijn de gegevens verzameld uit de Actuele en uit de Historische gegevens. Bron Systeem Horeca Amsterdam d.d. 17 oktober 2008.


133

In de volgende tabel is een overzicht gegeven van de verleende drank- en horecawetvergunningen, exploitatievergunningen en speelautomatenvergunningen (horeca, niet in speelhallen) voor de gehele gemeente Amsterdam. Deze gegevens zijn afkomstig uit het extract van het Horeca Informatie Systeem (HIS) van 17 oktober 2008 zoals hierboven weergegeven. Bij extrapolatie van de cijfers van 2008 worden de totalen van 2007 benaderd. Een aantal vergunningstypen zijn niet door de gemeente Amsterdam te achterhalen, waaronder de milieumelding en de gebruiksvergunning. Het aantal daadwerkelijk afgegeven vergunningen ligt waarschijnlijk hoger, daar het HIS niet goed gevuld wordt en de stadsdelen verder kampen met een achterstand aangaande het vullen van het HIS met vergunninginformatie. De exploitatievergunning wordt eens per 3 jaar opnieuw afgegeven. Een Drank- en Horecawetvergunning wordt eenmalig afgegeven. Volgens de gemeente Amsterdam kan gesteld worden dat wanneer een drank- en horecawetvergunnig wordt afgegeven er ook een exploitatievergunning wordt afgegeven en er in principe ook een gebruiksvergunning wordt afgegeven en een milieumelding wordt gedaan. Totaal stadsdelen Drankvergunningen Exploitatievergunningen Speelautomatenvergunningen

2007 788 1371 265

2008 658 1008 184

Figuur 33 Vergunningtotalen Amsterdam, bron: HIS (17 oktober 2008)

Uitgaande van bovenstaande gegevens worden er bij benadering ongeveer 788 drank- en horecawetvergunningen, exploitatievergunningen, gebruiksvergunningen afgegeven en milieumeldingen gedaan voor nieuwe ondernemingen. Aangenomen wordt dat daarbij ongeveer 265 speelautomatenvergunningen worden afgegeven.


134

Bijlage K Berekeningen ten behoeve van de analyse Exante berekening AL zonder Milieumelding Ex ante Berekening administratieve lasten peilmoment 2, zonder MM Volgnr

Artikel

Handeling


Tijd

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ



€ 71

16/60

€ 18,93

1

788

788

€ 14.919,47

E.02


€ 71

1/60

€ 1,18

1

788

788

€ 932,47

€ 71

53/60

€ 62,72

1

788

788

€ 49.420,73

€ 71

4/60

€ 4,46

1

788

788

€ 3.514,28

€ 71

11/60

€ 13,02

1

265

265

€ 3.449,42

€ 71

2/60

€ 0,84

1

265

265

€ 221,98

€ 71

-

€ 49,70

1

788

788

-

€ 71

-

€ 4,03

1

788

788

-


€ 71

57/60

€ 67,45

1

788

788

€ 53.150,60

Invullen formulier

€ 71

12/60

€ 14,20

1

788



Tabel 24 SKM 1 (Administratieve lasten ex ante peilmoment 2, zonder milieumelding)

788

€ 11.189,60

Totaal

€ 136.798,55


Ex post berekening administratieve lasten, peilmoment2, zonder MM Volgnr

Artikel

Handeling

135


Tijd

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ



€ 71

E.02


€ 71

Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren D.01 DHW artikel 3, artikel 26 lid 2 D.02 Invullen formulier Speelautomatenvergunning Wet op de kansspelen, Informeren, Beoordelen, S.01 artikel 30b Aanvragen, Controleren Wet op de kansspelen, artikel 30b S.02 Invullen formulier Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, M.01 , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 M.02 , Art. 8.1 Invullen formulier

2/60

€ 71 € 71

12/60

€ 71 € 71

1/60

€ 71

€ 71

5/60

€-

1

788

788

€-

€ 2,52

1

788

788

€ 1.986,30

€-

1

788

788

€-

€ 14,29

1

788

788

€ 11.258,28

€-

1

265

265

€-

€ 1,00

1

265

265

€ 265,74

€-

1

788

788

-

€ 6,50

1

788

788

-

€-

1

788

788

€-

788

€ 9.577,42

BiBob

B.02


H.01

Horeca1

B.01


€ 71

Invullen formulier

€ 71

10/60

€ 12,15

1

788


€ 71

34/60

€ 40,23

1

788

Tabel 25 SKM 1’ (Administratieve lasten ex post peilmoment 2, zonder milieumelding)

788

€ 31.703,87

Totaal

€ 54.791,61


136

Alleen invultijd, zonder Milieumelding Ex ante Berekening administratieve lasten peilmoment 2, alleen invultijd, zonder MM Volgnr

Artikel

Handeling


Tijd

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ



€ 71

16/60

€ 18,93

1

788

788

-

E.02


€ 71

1/60

€ 1,18

1

788

788

€ 932,47

€ 71

53/60

€ 62,72

1

788

788

-

€ 71

4/60

€ 4,46

1

788

788

€ 3.514,28

€ 71

11/60

€ 13,02

1

265

265

-

€ 71

2/60

€ 0,84

1

265

265

€ 221,98

€ 71

-

€ 49,70

1

788

788

-

€ 71

-

€ 4,03

1

788

788

-


€ 71

57/60

€ 67,45

1

788

788

-

Invullen formulier

€ 71

12/60

€ 14,20

1

788

788

€ 11.189,60

Totaal

€ 15.858,33



Tabel 26 SKM 1 (Administratieve lasten ex ante peilmoment 2, alleen invultijd, zonder Milieumelding)


Ex post berekening administratieve lasten, peilmoment2, alleen invultijd, zonder MM Volgnr

Artikel

Handeling

137


Tijd

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ



€ 71

E.02


€ 71

Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren D.01 DHW artikel 3, artikel 26 lid 2 D.02 Invullen formulier Speelautomatenvergunning Wet op de kansspelen, Informeren, Beoordelen, S.01 artikel 30b Aanvragen, Controleren Wet op de kansspelen, artikel 30b S.02 Invullen formulier Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, M.01 , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 M.02 , Art. 8.1 Invullen formulier

2/60

€ 71 € 71

12/60

€ 71 € 71

1/60

€ 71

€ 71

5/60

€-

1

788

788

€-

€ 2,52

1

788

788

€ 1.986,30

€-

1

788

788

€-

€ 14,29

1

788

788

€ 11.258,28

€-

1

265

265

€-

€ 1,00

1

265

265

€ 265,74

€-

1

788

788

-

€ 6,50

1

788

788

-

€-

1

788

788

€-

788

€ 9.577,42

BiBob

B.02


H.01

Horeca1

B.01


€ 71

Invullen formulier

€ 71

10/60

€ 12,15

1

788


€ 71

34/60

€ 40,23

1

788

788 Totaal

Tabel 27 SKM 1’ (Administratieve lasten ex post peilmoment 2, alleen invultijd, zonder Milieumelding)

€ 23.087,74


138

SKM0 Inclusief bijlagen Berekening administratieve lasten, peilmoment1, AL inclusief bijlagen, zonder MM Volgnr E.01 E.02 E.03 E.04 E.05

E.06

E.07

E.08

E.09

E.10

E.11

D.01 D.02 D.03

D.04

D.05

D.06

Artikel

Handeling

Exploitatievergunning Informeren, Beoordelen, APV, artikel 3.8 Aanvragen, Controleren APV, artikel 3.8 Invullen formulier Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 Koop- huur of pachtovereenkomst Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 Terrastekening Vergaren en bijvoegen per persoon een kopie van APV, artikel 3.8 identiteitskaart/ paspoort/ verblijfsvergunning Vergaren en bijvoegen per persoon een recent APV, artikel 3.8 uittreksel (< 6 maanden) uit het bevolkingsregister (origineel inleveren) Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 Verklaring Belastingdienst omtrent betalingsgedrag Vergaren en bijvoegen kopie oprichtingsakte/ APV, artikel 3.8 vennootschapsakte en/of statuten indien er sprake is van een rechtspersoon Vergaren en bijvoegen uittreksel Kamer van APV, artikel 3.8 Koophandel (recent: < 6 maanden) Vergaren en bijvoegen kopie oprichtingsakte/ APV, artikel 3.8 vennootschapsakte en/of statuten indien er sprake is van een rechtspersoon Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 kopie van ondernemingsplan Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren DHW artikel 3, Invullen formulier artikel 26 lid 2 Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl leidinggevende een uit Drank- en verklaring van sociale Horecawet hygiëne Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl persoon een recent uit Drank- en uittreksel (< 6 maanden) uit Horecawet het bevolkingsregister (origineel inleveren) Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl persoon een kopie van uit Drank- en identiteitskaart/ paspoort/ Horecawet verblijfsvergunning Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl leidinggevende een kopie uit Drank- en van de Horecawet arbeidsovereenkomst.

Kosten per handeling Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ

16/60

€ 18,93

1

788

788

€ 14.919,47

14/60

€ 16,57

1

788

788

€ 13.054,53

€ 0,50

€ 6,42

1

788

788

€ 5.056,33

15/60

€ 0,30

€ 18,05

1

788

788

€ 14.223,40

€ 71

5/60

€ 0,10

€ 6,02

1

788

788

€ 4.741,13

€ 71

5/60

€ 0,10

€ 6,02

1

788

788

€ 4.741,13

€ 71

5/60

€ 0,20

€ 6,12

1

788

788

€ 4.819,93

€ 71

5/60

€ 1,00

€ 6,92

1

788

788

€ 5.450,33

€ 71

30/60

€ 0,10

€ 35,60

1

788

788

€ 28.052,80

€ 71

5/60

€ 1,00

€ 6,92

1

788

788

€ 5.450,33

€ 71

7/60

€ 3,00

€ 11,28

1

788

788

€ 8.891,27

€ 71,00

53/60

€ 62,72 1

788

788

€ 49.420,73

€ 71,00

10/60

€ 11,83 1

788

788

€ 9.324,67

€ 37,00

5/60

€ 0,40

€ 3,48

5

788

3940

€ 13.724,33

€ 37,00

54/60

€ 0,10

€ 33,40 5

788

3940

€ 131.596,00

€ 37,00

5/60

€ 0,10

€ 3,18

5

788

3940

€ 12.542,33

€ 71,00

5/60

€ 0,40

€ 6,32

2

788

1576

€ 9.955,07

Tarief

Tijd

€ 71 € 71 € 71

5/60

€ 71

OOP


D.07

D.08

D.09

S.01 S.02 S.03

M.01

M.02

B.01 B.02 B.03

Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet

Vergaren en bijvoegen per leidinggevende een verklaring van sociale hygiëne Vergaren en bijvoegen per persoon een recent uittreksel (< 6 maanden) uit het bevolkingsregister (origineel inleveren) Vergaren en bijvoegen per persoon een kopie van identiteitskaart/ paspoort/ verblijfsvergunning

Speelautomatenvergunning Wet op de Informeren, Beoordelen, kansspelen, Aanvragen, Controleren artikel 30b Wet op de Invullen formulier kansspelen, artikel 30b Wet op de Vergaren en bijvoegen kansspelen, contract met exploitant artikel 30b speelautomaat Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1 Invullen formulier

Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3

BiBob Informeren, Beoordelen, Aanvragen, Controleren Invullen formulier Vergaren en overleggen financieringsovereenkomst

139

€ 71,00

5/60

€ 0,40

€ 6,32

2

788

1576

€ 9.955,07

€ 71,00

54/60

€ 0,10

€ 64,00 2

788

1576

€ 100.864,00

€ 71,00

5/60

€ 0,10

€ 6,02

2

788

1576

€ 9.482,27

€ 71,00

11/60

€ 0,88

€ 13,90 1

265

265

€ 3.682,62

€ 71,00

2/60

€ 2,37

1

265

265

€ 627,17

€ 71,00

5/60

€ 6,32

1

265

265

€ 1.673,92

€ 0,40

€ 71

€-

1

788

788

-

€ 71

€ 6,50

1

788

788

-

€ 71,00

57/60

€ 67,45 1

788

788

€ 53.150,60

€ 71,00

12/60

€ 14,20 1

788

788

€ 11.189,60

€ 71,00

14/60

€ 17,07 2

788

1576

€ 26.897,07

€ 0,50

Totaal Tabel 28 Administratieve lasten op basis van gemiddeld ondernemersprofiel voor aantal bijlagen

€ 553.486,10


140

SKM0 Inclusief bijlagen & verzenden Berekening administratieve lasten, peilmoment1, AL inclusief bijlagen en verzenden, zonder MM Volgnr E.01 E.02 E.03 E.04 E.05

E.06

E.07

E.08

E.09

E.10

E.11 E.12

D.01 D.02 D.03

D.04

D.05

D.06

Artikel

Handeling

Exploitatievergunning Informeren, Beoordelen, APV, artikel 3.8 Aanvragen, Controleren APV, artikel 3.8 Invullen formulier Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 Koop- huur of pachtovereenkomst Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 Terrastekening Vergaren en bijvoegen per persoon een kopie van APV, artikel 3.8 identiteitskaart/ paspoort/ verblijfsvergunning Vergaren en bijvoegen per persoon een recent APV, artikel 3.8 uittreksel (< 6 maanden) uit het bevolkingsregister (origineel inleveren) Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 Verklaring Belastingdienst omtrent betalingsgedrag Vergaren en bijvoegen kopie oprichtingsakte/ APV, artikel 3.8 vennootschapsakte en/of statuten indien er sprake is van een rechtspersoon Vergaren en bijvoegen uittreksel Kamer van APV, artikel 3.8 Koophandel (recent: < 6 maanden) Vergaren en bijvoegen kopie oprichtingsakte/ APV, artikel 3.8 vennootschapsakte en/of statuten indien er sprake is van een rechtspersoon Vergaren en bijvoegen APV, artikel 3.8 kopie van ondernemingsplan APV, artikel 3.8 Verzenden aanvraag Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren DHW artikel 3, Invullen formulier artikel 26 lid 2 Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl leidinggevende een uit Drank- en verklaring van sociale Horecawet hygiëne Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl persoon een recent uit Drank- en uittreksel (< 6 maanden) uit Horecawet het bevolkingsregister (origineel inleveren) Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl persoon een kopie van uit Drank- en identiteitskaart/ paspoort/ Horecawet verblijfsvergunning Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl leidinggevende een kopie uit Drank- en van de Horecawet arbeidsovereenkomst.

Kosten per handeling Totaal (P)

freq

#

Q

PxQ

16/60

€ 18,93

1

788

788

€ 14.919,47

14/60

€ 16,57

1

788

788

€ 13.054,53

€ 0,50

€ 6,42

1

788

788

€ 5.056,33

15/60

€ 0,30

€ 18,05

1

788

788

€ 14.223,40

€ 71

5/60

€ 0,10

€ 6,02

1

788

788

€ 4.741,13

€ 71

5/60

€ 0,10

€ 6,02

1

788

788

€ 4.741,13

€ 71

5/60

€ 0,20

€ 6,12

1

788

788

€ 4.819,93

€ 71

5/60

€ 1,00

€ 6,92

1

788

788

€ 5.450,33

€ 71

30/60

€ 0,10

€ 35,60

1

788

788

€ 28.052,80

€ 71

5/60

€ 1,00

€ 6,92

1

788

788

€ 5.450,33

€ 71

7/60

€ 3,00

€ 11,28

€ 71

5/60

Tarief

Tijd

€ 71 € 71 € 71

5/60

€ 71

OOP

€ 1,32

€ 7,24

1

788

788

€ 8.891,27

1

788

788

€

5.702,49

53/60

€ 62,72 1

788

788

€ 49.420,73

10/60

€ 11,83 1

788

788

€ 9.324,67

€ 71 € 71 5/60

€ 0,40

€ 3,48

5

788

3940

€ 13.724,33

54/60

€ 0,10

€ 33,40 5

788

3940

€ 131.596,00

5/60

€ 0,10

€ 3,18

788

3940

€ 12.542,33

€ 37

€ 37 5

€ 37

€ 71

5/60

€ 0,40

€ 6,32

2

788

1576

€ 9.955,07


D.07

D.08

D.09

D.10

S.01 S.02 S.03 S.04

M.01

M.02

M.03

B.01 B.02 B.03 B.04

Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet

Vergaren en bijvoegen per leidinggevende een verklaring van sociale hygiëne Vergaren en bijvoegen per persoon een recent uittreksel (< 6 maanden) uit het bevolkingsregister (origineel inleveren) Vergaren en bijvoegen per persoon een kopie van identiteitskaart/ paspoort/ verblijfsvergunning

Verzenden aanvraag

Speelautomatenvergunning Wet op de Informeren, Beoordelen, kansspelen, Aanvragen, Controleren artikel 30b Wet op de Invullen formulier kansspelen, artikel 30b Wet op de Vergaren en bijvoegen kansspelen, contract met exploitant artikel 30b speelautomaat Wet op de Verzenden aanvraag kansspelen, artikel 30b Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1 Invullen formulier WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1 Verzenden aanvraag

Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3

BiBob Informeren, Beoordelen, Aanvragen, Controleren Invullen formulier

141

€ 71

5/60

€ 0,40

€ 6,32

2

788

1576

€ 9.955,07

€ 71

54/60

€ 0,10

€ 64,00

2

788

1576

€ 100.864,00

€ 71

5/60

€ 0,10

€ 6,02

2

788

1576

€ 9.482,27

€ 71

5/60

€ 1,32

€ 7,24

1

788

788

€ 71

11/60

€ 0,88

€ 13,90

1

265

265

€ 3.682,62

€ 71

2/60

€ 2,37

1

265

265

€ 627,17

€ 71 € 71

5/60 5/60

€ 6,32 € 7,24

1 1

265 788

265 788

€ 1.673,92 € 5.702,49

€ 71

€-

1

788

788

-

€ 71

€ 6,50

1

788

788

-

€ 71

€-

1

788

788

-

€ 0,40 € 1,32

€

5.702,49

€ 71

57/60

€ 67,45

1

788

788

€ 53.150,60

€ 14,20

1

788

788

€ 11.189,60

€ 71

12/60

Vergaren en overleggen financieringsovereenkomst

€ 71

14/60

€ 0,50

€ 17,07

2

788

1576

€ 26.897,07

Verzenden aanvraag

€ 71

5/60

€ 1,32

€ 7,24

1

788

788

€

Totaal Tabel 29 bepaling AL op gemiddeld ondernemersprofiel voor aantal bijlagen

5.702,49 € 576.296,07


Berekening administratieve lasten, peilmoment1, AL ter bepaling van werkelijke realisatie, zonder MM Volgnr

E.01 E.02

D.01 D.02

S.01 S.02 S.03

M.01

M.02

B.01 B.02

Artikel

Handeling

Exploitatievergunning Informeren, Beoordelen, APV, artikel 3.8 Aanvragen, Controleren APV, artikel 3.8 Invullen formulier Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren DHW artikel 3, Invullen formulier artikel 26 lid 2 Speelautomatenvergunning Wet op de Informeren, Beoordelen, kansspelen, Aanvragen, Controleren artikel 30b Wet op de Invullen formulier kansspelen, artikel 30b Wet op de Vergaren en bijvoegen kansspelen, contract met exploitant artikel 30b speelautomaat Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1 Invullen formulier



142

Kosten per handeling OOP

Totaal (P)

Tarief

Tijd

€ 71,00

16/60

€ 18,93 1

21

21

€ 397,60

€ 71,00

14/60

€ 16,57 1

21

21

€ 347,90

€ 71,00

53/60

€ 62,72 1

21

21

€ 1.317,05

€ 71,00

10/60

€ 11,83 1

21

21

€ 248,50

€ 71

11/60

€ 71

2/60

€ 71

5/60

€ 0,88

freq

#

Q

€ 13,90

1

265

265

€ 3.682,62

€ 2,37

1

265

265

€ 627,17

€ 6,32

1

265

265

€ 1.673,92

€ 71

€-

1

788

788

-

€ 71

€ 6,50

1

788

788

-

€ 0,40

€ 71,00

57/60

€ 67,45

1

7

7

€ 472,15

€ 71,00

12/60

€ 14,20

1

7

7

€ 99,40

Totaal Tabel 30 Bepaling van werkelijke realisatie H0

PxQ

€ 2.990,28


Berekening administratieve lasten, peilmoment2, AL ter bepaling van werkelijke realisatie, zonder MM Volgnr E.01 E.02

D.01 D.02

S.01 S.02

M.01

M.02

B.01 B.02

H.01

Artikel

Handeling

Exploitatievergunning Informeren, Beoordelen, APV, artikel 3.8 Aanvragen, Controleren APV, artikel 3.8 Invullen formulier Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren DHW artikel 3, Invullen formulier artikel 26 lid 2 Speelautomatenvergunning Wet op de Informeren, Beoordelen, kansspelen, Aanvragen, Controleren artikel 30b Wet op de Invullen formulier kansspelen, artikel 30b Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 Informeren, Beoordelen, , Art. 8.1 Aanvragen, Controleren WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieinrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1 Invullen formulier

Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3 Horeca1



143


Tijd

€ 71,00

OOP

Totaal (P)

freq

#

Q

€-

1

21

21

€ 2,52

1

21

21

€-

1

21

21

€ 14,29 1

21

21

€€ 71,00

2/60

€ 71,00

€ 52,93

€€ 71,00

12/60

€ 300,03

€ 71,00

€-

1

7

7

€ 1,00

1

7

7

€€ 71,00

1/60

€ 7,02

€ 71,00

1

21

21

1

21

21

€€ 71,00

5/60

€ 6,50

€ 136,40

€ 71,00

10/60

€ 12,15 1

21

21 € 255,24

€ 71,00

34/60

€ 40,23 1

21

21 € 844,90 Totaal

Tabel 31 Bepaling van werkelijke realisatie H1

PxQ

€ 1.596,52


144

SKM0 Inclusief bijlagen & verzenden Berekening administratieve lasten, peilmoment1, AL inclusief bijlagen en verzenden, zonder MM Volgnr Artikel Exploitatievergunning E.01

APV, artikel 3.8

E.02

APV, artikel 3.8

E.03

APV, artikel 3.8

E.04

APV, artikel 3.8

E.05

APV, artikel 3.8

E.06

APV, artikel 3.8

E.07

APV, artikel 3.8

E.08

APV, artikel 3.8

E.09

APV, artikel 3.8

E.10

APV, artikel 3.8

E.11

APV, artikel 3.8

E.12

APV, artikel 3.8

Handeling Informeren, Beoordelen, Aanvragen, Controleren Invullen formulier Vergaren en bijvoegen Koop- huur of pachtovereenkomst Vergaren en bijvoegen Terrastekening Vergaren en bijvoegen per persoon een kopie van identiteitskaart/ paspoort/ verblijfsvergunning Vergaren en bijvoegen per persoon een recent uittreksel (< 6 maanden) uit het bevolkingsregister (origineel inleveren) Vergaren en bijvoegen Verklaring Belastingdienst omtrent betalingsgedrag Vergaren en bijvoegen kopie oprichtingsakte/ vennootschapsakte en/of statuten indien er sprake is van een rechtspersoon Vergaren en bijvoegen uittreksel Kamer van Koophandel (recent: < 6 maanden) Vergaren en bijvoegen kopie oprichtingsakte/ vennootschapsakte en/of statuten indien er sprake is van een rechtspersoon Vergaren en bijvoegen kopie van ondernemingsplan Verzenden aanvraag

Drank- en Horecawetvergunning DHW artikel 3, Informeren, Beoordelen, D.01 artikel 26 lid 2 Aanvragen, Controleren DHW artikel 3, D.02 Invullen formulier artikel 26 lid 2 Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl leidinggevende een D.03 uit Drank- en verklaring van sociale Horecawet hygiëne Vergaren en bijvoegen per Algemeen persoon een recent uitvoeringsbesl D.04 uittreksel (< 6 maanden) uit uit Drank- en het bevolkingsregister Horecawet (origineel inleveren) Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl persoon een kopie van D.05 uit Drank- en identiteitskaart/ paspoort/ Horecawet verblijfsvergunning Algemeen Vergaren en bijvoegen per uitvoeringsbesl leidinggevende een kopie D.06 uit Drank- en van de Horecawet arbeidsovereenkomst.

Bijlagen

Informeren

Invullen

verzenden

€ 14.919,47 € 13.054,53

€ 81.426,67

€ 5.702,49

€ 49.420,73 € 9.324,67


D.07

Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet

D.08

Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet

D.09

D.10

Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet Algemeen uitvoeringsbesl uit Drank- en Horecawet

Vergaren en bijvoegen per leidinggevende een verklaring van sociale hygiëne Vergaren en bijvoegen per persoon een recent uittreksel (< 6 maanden) uit het bevolkingsregister (origineel inleveren) Vergaren en bijvoegen per persoon een kopie van identiteitskaart/ paspoort/ verblijfsvergunning Verzenden aanvraag

Speelautomatenvergunning Wet op de Informeren, Beoordelen, S.01 kansspelen, Aanvragen, Controleren artikel 30b Wet op de S.02 kansspelen, Invullen formulier artikel 30b Wet op de Vergaren en bijvoegen S.03 kansspelen, contract met exploitant artikel 30b speelautomaat Wet op de S.04 Verzenden aanvraag kansspelen, artikel 30b Milieumelding WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieM.01 inrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1 WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieM.02 inrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1 WMB, Besluit horeca-, sporten recreatieM.03 inrichtingen milieubeheer 6.1/6.2/6.3/6.11 , Art. 8.1

145

€ 88.119,07

€ 5.702,49

€ 3.682,62 €

627,17

€ 1.673,92

€ 5.702,49


Invullen formulier

Verzenden aanvraag

€

-

BiBob B.01 B.02 B.03 B.04

Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3 Wet BIBOB, artikel 3


€ 53.150,60

Invullen formulier Vergaren en overleggen financieringsovereenkomst

€ 11.189,60 € 26.897,07

Verzenden aanvraag

€ 5.702,49 € 398116,72

€ 121173,42

€ 34195,97

€ 22809,97

Bijlagen

Informeren

Invullen

verzenden

Tabel 32 bepaling verdeling AL over administratieve handelingen


146

Bijlage L Controleberekeningen Controleberekeningen van Paul Huigens A

B

C

Tarieven: eigenaar

€

71,00

leidinggevende

€

37,00

medewerkers

€

24,00

Aantal aanvragen (per jaar) totale aanvragen

788,00

waarbij speelautomatenvergunningen

265,00

Invultijden (H0) invullen

totaal

exploitatievergunning

rest

14

30

16

2

13

11

10

63

53

0

0

0

BiBob

12

69

57

TOTAAL

38

175

137

speelautomatenvergunning drank&horecawetvergunning milieumelding

Bron: Horeca I, casestudie voor het onderzoek ICT en Administratieve Lasten, pag. 30 in de gemiddelde aanvraag

D

36,67

Kosten zouden dan zijn: per aanvraag

€

in totaal

€ 34.195,97

Invultijdsbesteding Bijlagen (H0)

gemiddeld

166,37

43,40

€

196,87

€ 155.136,18

Totale tijdsbesteding * tijdsbesteding is gebaseerd op een gemiddelde van 1 terras, 4 leidinggevenden, 2 eigenaren en 3 financiers. onderdeel

aantal

tijdsbesteding

totaal

bedrijfsplan

1

8

8,00

terrastekening

1

19

19,00

5

1,68

uittreksel KVK

1

26

26,00

Vennootschapsakte, oprichtingsacte, statuten

1

6

6,00

kopie identiteitskaart

6

5

30,00

uittreksel GBA

6

50

300,00

kopie verklaring sociale hygiene

6

5

30,00

kopie arbeidsovereenkomst

4

5

20,00

verklaring belastingdienst

1

20

20,00

huurovereenkomst / eigendomsakte

1

15

15,00

financieringsovereenkomst

3

5

15,00

169

490,68

contract exploitant speelautomaten

0,34

TOTAAL Bron: Horeca I, casestudie voor het onderzoek ICT en Administratieve Lasten, pag. 31 Het resultaat in het ACTAL onderzoek is gemiddeld 479 minuten


147


€

in totaal

€ 157.586,87

199,98

€

580,64

€ 457.544,12

totale kosten onder H0: invultijd gemiddeld aanvraag + bijlagen

657,05

minuten

tarief

€

71,00

per uur

totale kosten per aanvraag

€

777,51

€

612.680

totaal voor Amsterdam

Het resultaat in het ACTAL onderzoek is € 0,49mln E

Invultijden (H1) invullen

totaal

exploitatievergunning

4

speelautomatenvergunning

2

drank&horecawetvergunning

rest

15

milieumelding

7

BiBob

13

TOTAAL

41

65

24

Bron: Horeca I, casestudie voor het onderzoek ICT en Administratieve Lasten, pag. 37 in de gemiddelde aanvraag

F

39,67

63,67


€

in totaal

€ 36.993,37

46,95

€

€ 59.372,57

Besparing op het invulproces

€

€

Invultijdsbesteding Bijlagen (H1)

gemiddeld

2.797

75,35

-95.764

Totale tijdsbesteding * tijdsbesteding is gebaseerd op een gemiddelde van 1 terras, 4 leidinggevenden, 2 eigenaren en 3 financiers. onderdeel

aantal

tijdsbesteding

totaal

bedrijfsplan

1

5

5,00

-38%

terrastekening

1

8

8,00

-58%

5

1,68

0%

uittreksel KVK

1

37

37,00

42%

Vennootschapsakte, oprichtingsacte, statuten

1

37

37,00

517%

kopie identiteitskaart

6

5

30,00

0%

uittreksel GBA

6

60

360,00

20%

kopie verklaring sociale hygiene

6

5

30,00

0%

kopie arbeidsovereenkomst

4

5

20,00

0%

verklaring belastingdienst

1

13

13,00

-35%

huurovereenkomst / eigendomsakte

1

5

5,00

-67%

financieringsovereenkomst

3

contract exploitant speelautomaten

0,34

5

TOTAAL

15,00

190

561,68

Bron: Horeca I, casestudie voor het onderzoek ICT en Administratieve Lasten, pag. 39 Kosten zouden dan zijn: per aanvraag

€

in totaal

€ 177.168,67

224,83

€

664,66

€ 523.749,25

0% 12%


148

Besparing op dit proces

€

19.582

€ 66.205

totale kosten onder H1: invultijd gemiddeld aanvraag + bijlagen

625,35

minuten per uur

tarief

€

71,00


€

740,00

€

583.122


554,35

minuten per uur

totale kosten onder H1 met H0 bijlagen: invultijd gemiddeld aanvraag + bijlagen tarief

€

71,00


€

655,99

€

516.917


RAPPORT ICT en ADMINISTRATIEVE LASTEN

Recommend Documents