Nieuwsbri ef zom er 2013
Ramses Shaffy Huis: oude en jonge kunstenaars in de armen van de stad De overheid zet in op versobering van de intramurale langdurige zorg. Maar dit houdt de initiatiefnemers van het Ramses Shaffy Huis niet tegen om hun idee te verwezenlijken. Het gaat om positionering, stellen ze: het moet geen verpleeg- of verzorgingshuis worden, maar een ontmoetingsplek voor oude en jonge kunstenaars. De gemeente Amsterdam is enthousiast voor het idee. Kitty Courbois heeft al gezegd dat ze er wel zou willen wonen. En voor Adèle Bloemendaal zou het ook wel wat zijn. Maar ook jonge kunstenaars moeten zich er thuis voelen. Om te repeteren, op te treden en een ontmoetingsplek te hebben. Een plek waar de oude artiesten naar het werk van de jonge kunnen kijken, en zelfs adviezen of les kunnen geven. Maar het moet ook een plek zijn waar buurtbewoners graag naar toe gaan, omdat er altijd wel wat te doen is op kunstzinnig gebied en omdat er een uitstekend restaurant zit waar je voor je plezier naar toe gaat. Een rusthuis? Nee, dat wil het Ramses Shaffy Huis nu juist niet zijn. Laat staan een verzorgings- of verpleeghuis. Natuurlijk is het de bedoeling dat de oude kunstenaars er een appartement huren in een omgeving die voor hun levensfase geschikt is.
Zomergroet Het is alweer zomer. Tijd om er even tussenuit te gaan, en met onze naasten te genieten van rust en ruimte. Belangrijk voor de leiders die niet meer enkel praten over de ‘sense of urgency’ maar vooral over de ‘sense of opportunity’. Wij wensen u een fijne zomer toe en geven u graag nog een inspirerende spreuk mee: ‘Een goed leider kun je herkennen omdat hij een team inspireert, om vertrouwen in de leider te hebben. Een groots leider herken je omdat hij het team inspireert, om vertrouwen in zichzelf te hebben.” (Richard Kovacevich)
Bernadette Zevenhuizen, Liesbeth List en Ed Cools
En natuurlijk moeten ze daar ook de zorg kunnen krijgen die waarborgt dat ze er tot het einde kunnen blijven. Maar het moet toch vooral een huis zijn met een verleden, een heden én een toekomst. ‘Ik zie mijzelf er ook wel wonen’, zegt Liesbeth List. ‘Je wordt er niet opgesloten als een bejaarde.’ Ontmoeting op het terras Dit verhaal begon op een terras. Ed Cools, toen bestuurder van het Dr. Sarphatihuis, werd door een vriend voorgesteld aan Liesbeth List. ‘We raakten aan de praat en ik vroeg haar of ze ambassadeur van het Dr. Sarphatihuis wilde worden’, vertelt Cools. ‘Ze zei direct ja.’ Een paar jaar later werd List boos aangesproken door een arts in het ziekenhuis waarin Ramses Shaffy was opgenomen. Ze vertelt: ‘Ramses wist niet meer wie of waar hij was en de arts was kwaad op mij dat ik het zo ver had laten komen. Wist die man veel, Ramses liet zich nu eenmaal niets zeggen. “Leef” was zijn motto, en dat deed hij geheel op zijn eigen manier. In ieder geval zei die arts, tegen alle wetten in, te weigeren Ramses te ontslaan voordat er een plaats in een verpleeghuis voor hem was.’ Ed Cools, inmiddels niet langer aan het Dr. Sarphatihuis verbonden, bood List wat contactgegevens aan van mensen binnen dat huis die misschien konden helpen. Maar dat bleek tegen te vallen, ook toen List zei: ‘We hebben het hier wel over ons nationaal cultuurbezit’. Het ging beter toen List een week later in een vervolggesprek de naam van de Telegraaf liet vallen. Later diezelfde dag was er een plek voor Ramses. ‘Gelukkig maar, want Ramses wilde absoluut in Amsterdam
blijven’, zegt List. ‘Hij wilde eigenlijk helemaal niet naar een verpleeghuis. Daarom zei ik: je gaat naar een prachtig hotel.’
voor onze gouden sleutel, en we zijn ook bezig met de oprichting van de Stichting vrienden van het Ramses Shaffy Huis.’
Een ontmoetingsplek creëren Hier was het verhaal geëindigd als Liesbeth List en Ed Cools elkaar niet op 12 mei 2012 -de dag van de zorg- opnieuw hadden getroffen. Bernadette Zevenhuizen, gespecialiseerd in marketing en communicatie, was er ook bij. Ze vertelt: ‘We besloten dat Amsterdam eigenlijk een huis voor oude kunstenaars moest hebben. En toen wisten we ook meteen alle drie dat dit het Ramses Shaffy Huis moest gaan heten.’ Met nadruk geen verpleeg- of verzorgingshuis. ‘Een ontmoetingsplek voor jonge en oude kunstenaars’, zegt List. ‘Een plaats die ervoor zorgt dat de oude kunstenaars met hun vak geconfronteerd blijven worden. En in of vlakbij het centrum, om de kunstinfrastructuur intact te houden.’
Niet de zorg maar het leven Volgens Zevenhuizen verklaart de nadrukkelijke positionering van het Ramses Shaffy Huis – een ontmoetingsplek voor kunstenaars – het enthousiasme van de gemeente, in een tijd waarin de overheid alleen maar inzet op beperking van de intramurale ouderenzorg. ‘Het leven staat centraal’, zegt ze, ‘niet de zorg. Wat niet wegneemt dat bewoners die na verloop van tijd in een hogere ZZP komen natuurlijk de zorg moeten kunnen krijgen die ze nodig hebben. De scheiding van wonen en zorg ligt aan de basis hiervan, en de zorg kan door de Amsterdamse thuiszorgaanbieders worden geboden.’
Wethouder Eric van der Burg (zorg en welzijn) van Amsterdam was meteen enthousiast. ‘Hij zei: Dit moet Amsterdam hebben’, vertelt Cools. ‘Dus zijn we op basis van een heldere missie en visie ook de woningcorporaties gaan benaderen. Op dit moment overleggen we over de vraag of het Prinsengrachtziekenhuis geschikt gemaakt kan worden, maar we hebben ook nog enkele andere opties. De woningcorporatie moet de appartementen en de infrastructuur regelen, waarbij zowel sociale als vrije sector appartementen aangeboden zullen gaan worden. En voor de kunstinfrastructuur zullen we via sponsoring geld bij elkaar moeten brengen. Liesbeth is hier-
Liesbeth List vult aan: ‘Zelfstandig blijven wonen met thuiszorg klinkt mooi. Maar op een gegeven moment beland je toch in een situatie waarin de thuiszorg je wel komt opzoeken, maar waarin je zelf nooit meer de deur uit komt. Dan wacht je alleen nog de eenzaamheid. Wij denken dat het Ramses Shaffy Huis daarvoor een goede oplossing biedt. En ik denk dat de mensen die ervoor kiezen, zichzelf zullen selecteren. Iemand die geen interesse in kunst heeft, zal zich er heel eenzaam voelen. Maar we definiëren het begrip kunstenaar breed. Een kok als Joop Braakhekke is ook een kunstenaar, een presentator als Hans van Willigenburg eveneens. Het gaat erom dat je je thuis voelt.’
Charim voelt weer grond onder de voeten Wie naar Charim kijkt, ziet uit de scherven van de oude organisatie een nieuwe zorgaanbieder ontstaan, met mensen die de toekomst van deze organisatie kunnen vormgeven en met een visie op de eigen identiteit. Na een lange periode van interimmanagement begint de organisatie nu weer op eigen benen te staan. Henk Prins beseft het terdege: hij is aangetreden als bestuurder van Charim op een moment dat de situatie binnen de organisatie nog uiterst broos was. ‘Het is natuurlijk een organisatie die uit een fusie is ontstaan’, zegt hij. ‘En er was na de fusie simpelweg geen oriëntatie op de klant, geen klantbesef. De gevolgen daarvan merk ik na vier maanden nog steeds. Er was geen Charimbrede zorgvisie.’ Wel is er al heel veel gebeurd voordat Prins aantrad, en daarin heeft Anke Meijs – al vanaf oktober 2011 – als interimbestuurder een belangrijke rol vervuld. Zij kwam aanvankelijk binnen met een beperkte opdracht. Maar het feit dat zij pas op 1 februari dit jaar het stokje heeft overgedragen aan Prins, spreekt boekdelen. Meijs moest de zaken waarnemen na het opstappen van de voorzitter van de raad van bestuur, ze moest de dossiers aanpakken waarover de Inspectie voor de Gezondheidszorg zich kritisch had uitgelaten, en ze moest het gesprek aangaan met een klokkenluider binnen de organisatie. Een functie voor drie dagen per week gedurende drie maanden, dat was
Henk Prins
het voorstel van de raad van toezicht. Maar die had een tijdelijke voorzitter en zat middenin de werving van nieuwe leden. Bovendien was er een managementteam dat niet functioneerde. En een week na haar komst was er ineens die uitzending van Een Vandaag, met termen als “angst”, “intimidatiecultuur” en “mishandeling van ouderen”. En met een nog zittende bestuurder die moest reageren op wat er werd gezegd en die daar niet goed op voorbereid was. Crisis Meijs zette direct een stuurgroep kwaliteit van zorg op. ‘Tegen de raad van toezichthouders zei ik: er is nu crisis, mijn opdracht is veel te beperkt’, vertelt ze. ‘Ik beloofde in februari 2012 met een plan van aanpak te komen over de topstructuur en dat zou breder opgezet worden dan in eerste instantie de bedoeling was.’ Ondertussen deed ze haar best om een planning en control cyclus op poten te zetten. En in gesprek te blijven met de klokkenluider, de medezeggenschapsorganen en de vakbond. Ook zette ze de puntjes op de i voor een extern onderzoek naar de angstcultuur binnen Charim, om te waarborgen dat dit een professionele rapportage zou worden. ‘De momentopname die ik in februari 2012 maakte van het management, de medezeggenschapsorganen en de raad van toezicht leverde een beeld op van een organisatie die er heel slecht aan toe was’, vertelt Meijs. ‘Er was geen integraal kwaliteitsbeleid.’ Omdat het team leidinggevenden onvoldoende in staat bleek de plannen voor de kwaliteit van zorg te implementeren, trok ze een stafdirecteur kwaliteit aan. Ook kwam er een secretaris voor de raad van bestuur en een extra crisis/communicatie managementadviseur. ‘Ook herstelde ik de relatie met de vakbond’, vertelt ze. ‘En dat was nodig, want we wilden een groot deel van de thuiszorg overdragen aan een andere organisatie, vanwege grote problemen in de thuiszorg.’ Besturingsmodel Tegen de stroom in bracht Meijs een strategisch plan en een besturingsmodel tot stand. ‘Al voor de zomer hebben we de procedure voor de werving en selectie voor het nieuwe bestuur in
Anke Meijs
gang gezet’, zegt ze. ‘Met het uitgangspunt van een éénhoofdig bestuur met drie directeuren. Deze opzet paste bij het besturingsmodel, waarbij we kozen voor het regio- en locatiewijkmodel. De culturen in de locaties Zeist en Veenendaal zijn erg verschillend en vroegen dus om afzonderlijke directeuren, en ik wilde een directeur bedrijfsvoering, om dit te integreren in het primaire proces.’ Toch ging het in de organisatie niet goed. De implementatie van het kwaliteitsbeleid ging niet snel genoeg, in de bedrijfsvoering kwamen problemen boven tafel en de Inspectie besloot alsnog tot verscherpt toezicht van de thuiszorg. Uiteindelijk nam Meijs begin juni 2012 de beslissing het hele managementteam op de schop te nemen. De zomer bracht door de bovenmatige inzet van uitzendkrachten aan het licht dat ook het personeelsbeleid niet op orde was. Maar na de zomer kon dan toch echt een begin gemaakt worden met de uitvoering van het strategisch beleidsplan en het herinrichten van de organisatie en de daadwerkelijke zoektocht naar de nieuwe bestuurder.
Nieuwe wind Prins werkte in de gehandicaptenzorg toen hij gepolst werd voor de bestuursfunctie. ‘Ik werd getipt door een relatie om eens op de site van Movimento te kijken’, zegt hij. ‘En tijdens de gesprekken die ik daar voerde, kreeg ik een heel duidelijk beeld voorgeschoteld van hoe de organisatie ervoor stond. Toch sprak de functie me aan. Als ik zie dat de noodzakelijke veranderingen de zorg ten goede komen, kan ik daar achter staan. Ik was lid van de raad van bestuur en vond voorzitter een mooie volgende stap. En de identiteit van de organisatie is ook de mijne. Al merk ik nog wel dat Charim op zoek is naar de juiste manier om hier vorm en inhoud aan te geven.’ De overdracht van Meijs aan Prins was goed. ‘Zij was als een tyfoon door de organisatie gegaan en dat was ook nodig’, vertelt Prins. ‘Echt het werk dat een interimmer hoort te doen. Maar tegelijk met haar gingen ook de andere interimmers weg, en er lag een berg aan plannen die nog moesten worden uitgevoerd. Bovendien was er een duidelijke behoefte aan een identiteitsdebat. Ik heb de belangrijkste plannen doorgevoerd en dat identiteitsdebat vindt momenteel volop plaats. Wel is de financiële positie van de organisatie nog steeds zwak, dus ik heb meteen een ombuiging in gang gezet.’ Vergaande ondersteuning De bijdrage van Movimento aan het proces vond Prins bijzonder. Hij vertelt: ‘Dit bureau heeft een positie in de markt waarin het niet alleen interimmanagers en bestuurders levert, maar ook het proces begeleidt dat zij in de eerste fase doorlopen in de organisatie waarin zij aan het werk gaan. Het heeft een duidelijke visie op besturen en ook op de vraag hoe die het best in relatie tot Charim kan worden ingevuld. Dat scherpt het debat dat je als bestuurder voert met de raad van toezicht en de andere stakeholders over de koers die je voor de organisatie wilt inzetten. Movimento heeft ook een rol gespeeld in de aanstelling van de directeuren. En daarbij heeft het niet geschuwd het gesprek met de toezichthouders aan te gaan met vragen over de identiteit van Charim en de manier waarop het die wil invullen, ook met deze nieuwe medewerkers. Dit heeft mij geholpen om vaart te maken met het identiteitsdebat dat op dit moment in de organisatie wordt gevoerd.’
Interimperiode loodst Amsta naar nieuw toekomstperspectief Toen de bestuursvoorzitter van Amsta vertrok, wilde de raad van toezicht wel vasthouden aan een tweehoofdig bestuur. Maar ze wilde geen haastige stappen zetten voor diens opvolging. Gezien de problemen binnen de instelling werd ervoor gekozen eerst een interimmer in te schakelen om orde op zaken te stellen. Dit bleek de juiste beslissing. "Het is lastig om te sturen in een snelkookpan", stelt Relinde Weil, bestuurder van Amsta. En een snelkookpan was Amsta kort na haar aantreden als bestuurder zeker. De organisatie stond er financieel niet goed voor en het bestuur zag al lang in dat de overheidsplannen voor de langdurige zorg verstrekkende gevolgen zouden hebben. ‘Toen bekend werd dat de oudere bestuurder vertrok, was ik pas driekwart jaar in functie’, zegt ze. ‘Er moesten snel stappen worden gezet en de raad van toezicht vond dan ook dat binnen korte tijd een nieuwe bestuurder inzetbaar moest zijn. Daarom werd gekozen voor een interimbestuurder. Die kon helpen om orde op zaken te stellen, en dit gaf ruimte om zonder haast te zoeken naar een opvolger.’ Onder druk De interimmer die voor deze opdracht werd ingeschakeld, was Ben de Valk. ‘Ik constateerde dat de problemen binnen Amsta inderdaad fors waren’, zegt hij. ‘Er waren vraagtekens bij de haalbaarheid van de financiële positie van de organisatie, maar er was ook veel neerslachtigheid en onvrede bij de medewerkers.’ Maar wat de situatie echt tot de temperatuur van een snelkookpan bracht, was de actie van vakbond Abvakabo om misstanden over Amsta aan de kaak te stellen. ‘Dat was een drama’, zegt De Valk. ‘Al na een paar weken liepen mensen door de stad met mijn masker voor hun gezicht.’ Weil stelt dat het splinternieuwe duo hierdoor meteen onder druk van buitenaf kwam te staan. ‘Er was geen recept voor hoe hiermee om te gaan’, zegt ze. ‘Maar aan de andere kant: zulke acties van Abvakabo horen
Relinde Weil
ook een beetje bij de stad Amsterdam en daar moet je als zorgaanbieder dus mee leren leven. Onze collega’s in de stad hebben er ook mee te maken gehad, en de kunst is je er niet teveel door te laten afleiden van de kern van de zaak. De bezetting van een van onze panden ging ons echter te ver; toen zijn we wel naar de rechter gestapt. Een lichtpuntje is dat het hele gedoe wel tot begrip van de gemeente, VWS, het zorgkantoor en de Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft geleid. Op de klachten die Abvakabo voorlegde moest de Inspectie natuurlijk wel ingaan, maar ze heeft dat op een nette manier gedaan. Ik heb de Inspectie op geen enkel sentiment kunnen betrappen.’
Recente opdrachten: Werving en Selectie Stichting Kinderopvang Gorinchem Raad van Bestuur Huis ter Leede Raad van Bestuur Woon- en Zorgcentrum Maanderzand Raad van Bestuur Zorggroep Charim Regiodirecteur SDW Manager Behandeling
Interim GGZ, regio Oost Raad van Bestuur VVT, regio Midden Projectleider Gehandicaptenzorg, regio West Locatiemanager Ben de Valk
Verslavingszorg, regio Midden Programmamanager
Voortvarend Hoewel de problemen met de vakbond Amsta geld gekost heeft – waar onrust is gaan cliënten twijfelen – heeft het niet gezorgd voor vertraging in de aanpak van de voorliggende problemen, stellen zowel Weil als De Valk. ‘Je moet niet op ieder detail ingaan’, zegt de laatste, ‘en je moet in je communicatie steeds blijven benadrukken dat wat de vakbond aankaart feitelijk een landelijk spelend politiek probleem is. Veel belangrijker voor ons was zaken op orde krijgen. De financiële positie natuurlijk, het vastgoed, maar vooral ook het moreel van de medewerkers. Een veranderproces in een organisatie doorvoeren is op bedrijfeconomisch niveau niet zo moeilijk, maar het gaat erom de mensen mee te krijgen.
Een vol jaar De bedoeling was dat De Valk een half tot een heel jaar zou blijven. Dat wordt een heel jaar, zo is inmiddels besloten. ‘De organisatiekanteling loopt tot einde van het jaar en het is goed als ik dat proces afrond', zegt hij. ‘Ik vind ook dat een interimperiode tot een jaar beperkt moet blijven. Als de contouren van een voorgenomen verandering duidelijk zijn, heb je voor de zorgvuldige implementatie ervan ook geen interimmer meer nodig. Vooropgesteld dat er geen problemen zijn op het personele vlak die nog moeten worden opgelost. Snijden hierin is iets wat beter een interimmer kan doen. Gelukkig blijft in dit geval de personele pijn beperkt, en is het sociaal plan al door de betrokken partijen goedgekeurd.’
Dus hebben we er bewust voor gekozen eerst een business plan te schrijven, daarvoor commitment te zoeken binnen de organisatie en op basis daarvan aan de slag te gaan. Hierbij hebben we de beslissing genomen dat tijdens het hele veranderproces alle besluitvorming uitsluitend op bestuursniveau plaatsvindt en dus niet meer op directieniveau. Het feit dat Relinde en ik heel verschillende typen mensen zijn, is daarbij nooit een hindernis geweest.
Weil vindt het terecht dat De Valk tot het einde van het jaar blijft, ‘tot het eerste dominosteentje op het gebied van de verandering van de organisatiestructuur gevallen is’, formuleert zij het. 'De interimmer is typisch iemand die er moet zijn om de moeilijke keuzes te maken. Het verbinden met de organisatie is de volgende stap. Die hoort bij mij en bij de nieuwe bestuurder. Deze zal dus zeker een verbinder moeten zijn, maar ook iemand met daadkracht. Er moet weer stabiliteit in de organisatie komen. Hiervoor is een bestuurder nodig die authentiek en zichtbaar is', vindt De Valk. ‘Ook in het politieke veld van Amsterdam. En het moet iemand zijn met zorginhoud en met de ambitie en durf om te ondernemen. Maar de beslissing om de nieuwe bestuurder pas eind dit jaar te laten aantreden is goed. De medewerkers zij nu nog ongedurig. Eerst moet bij hen het besef komen van de haal-
Als je maar open kaart speelt tegenover elkaar en tot een plan komt waar je allebei achter staat. En als je tijdens de uitvoering van de plannen maar voortdurend met elkaar afstemt wat je aan het doen bent op de verschillende dossiers.’ Weil sluit zich hierbij aan.‘We hebben verschillende karakters en kiezen verschillende invalshoeken. Dat is soms lastig, maar het is in dit proces juist onze sterkte gebleken.’
VVT, regio West Locatiemanager Verslavingszorg, regio West Hoofd bedrijfsbureau VVT, regio West Manager Behandeling en Begeleiding GGZ, regio West Directeur
Coaching VVT, regio Zuid Teamcoach VVT, regio Midden Teamcoach VVT, regio West Bestuurder Gehandicaptenzorg, regio Midden Manager
Er is nog een beperkt aantal plaatsen beschikbaar voor de
Executive Coaching Leergang i.s.m. de RINO en de
Intervisie voor Bestuurders o.l.v. Frits Verschoor Kijk voor meer informatie op www.movimento-zorg.nl baarheid van de verandering die nodig is om Amsta weer succesvol te maken, en van het tempo dat daarbij past.’ 'En dat zal ook lukken', zegt Weil met overtuiging. ‘Amsta heeft een bijzondere positie in Amsterdam als aanbieder van heel gespecialiseerde zorg. Het deinst nergens voor terug en daaraan bestaat behoefte in deze stad.’
Movimento wil mensen verleiden en talent ontwikkelen Voor mensen met een goede baan in crisistijd geldt vaak: blijf zitten waar je zit en verroer je niet. Zorgaanbieders die op zoek zijn naar talent, nemen nog wel eens genoegen met actief werkzoekenden in plaats van te streven naar het beste in de markt. Dit kan beter, vindt Movimento. Het gaat zelf op zoek naar die talenten en werkt actief mee aan hun verdere ontwikkeling. De economische crisis heeft invloed op de arbeidsmarkt. ‘Je merkt dat mensen die op een goede positie zitten, daar ook blijven zitten’, zegt recruitment consultant Arjan Brandwijk van Movimento. ‘En naast de crisis heeft ook de Wet Normering Topinkomen invloed op het marktpotentieel. Wie nu boven de Balkenendenorm zit, moet in vier jaar afbouwen. Maar wie nu overstapt, moet in één keer terug.’ Op personeelsadvertenties reageren hierdoor vooral de actief werkzoekenden. Die vormen nog geen tien procent van het totale arbeidspotentieel. ‘En het zijn niet per definitie de pareltjes naar wie een werkgever op zoek is’, zegt Brandwijk. ‘Toch zijn het in de eerste plaats deze mensen die zorgaanbieders tegenkomen als ze zelf adverteren voor functies. Op deze manier vacatures vervullen lijkt goedkoper dan hiervoor een gespecialiseerd bureau inschakelen. Maar blijkt zo iemand dan in de praktijk toch nét niet aan de verwachtingen te voldoen, dan is de werkgever uiteindelijk toch duurder uit.’ Mensen verleiden Het is dus zaak mensen te verleiden om in beweging te komen. ‘Het is hierbij van belang heel goed in kaart te brengen wat een werkgever – en de positie die hij aanbiedt – aantrekkelijk maakt’, legt Brandwijk uit. ‘Als gespecialiseerd werving- en selectiebureau voor de zorg hebben wij daar een scherpe, doch objectieve kijk op. We kennen de markt goed en hebben vergelijkingsmateriaal van andere zorgaanbieders. Bovendien onder-
de zorg te vinden, verbinden en ontwikkelen. ‘We gaan dus niet voor kwantiteit in het aantal kandidaten dat wij beschikbaar hebben’, legt Brandwijk uit. ‘We gaan actief op zoek naar de beste mensen en we begeleiden hen zorgvuldig om hun leiderschapskwaliteiten te versterken en hun potentieel te benutten. Mensen vinden is niet zo moeilijk, talent herkennen wel. En wij kunnen dat. Daarbij zijn wij ook kritisch naar onze opdrachtgevers. Die zoeken vaak een kopie van de werknemer die afscheid neemt, terwijl de vraag binnen de organisatie wel eens tot een heel ander profiel kan leiden.
Arjan Brandwijk
scheiden wij ons in de markt omdat wij het vermogen hebben een heel grote groep latent werkzoekenden te bereiken. We zijn heel goed in het verleiden van deze mensen, omdat we hen stimuleren en helpen/ondersteunen in hun ontwikkeling. We stellen vragen als – “Wat brengt jou in beweging?” – in plaats van alleen competenties en deskundigheid te toetsen. We willen geïnspireerde mensen, die hun eigen drijfveren kennen en hierbij de baan zoeken die echt aansluit. Pas dan gaan ze excelleren'. Leiderschapsontwikkeling Movimento heeft het Huis voor excellent leiderschap opgezet, om nieuw leiderschap in
We gaan dus niet klakkeloos uit van de vraag die de opdrachtgever ons stelt, maar vragen dóór tot we de achterliggende vraag herkennen en daarbij de geschikte kandidaat kunnen zoeken. Zo’n traject blijft altijd maatwerk. Als het snel moet, kan het snel, maar de kwaliteit moet het uitgangspunt blijven.’ Onafhankelijk Potentiële kandidaten herkennen deze meerwaarde van Movimento steeds beter, merkt Brandwijk. ‘Ze weten ons steeds vaker zelf te vinden’, zegt hij. ‘En als wij ze benaderen, zijn ze aangenaam verrast. Maar dit doen we pas op het moment dat we een passende vacature hebben om over in gesprek te gaan, want dat geeft ze een concrete reden om in beweging te komen. Met deze mensen maken we zorgaanbieders steeds onafhankelijker van werkzoekenden die op vacatures afkomen. We zoeken zelf degene die het best bij de vacature past.’
BEWEGING IN LEIDERSCHAP
www.movimento-zorg.nl
