OBSAH 1. ÚVODNÍ ČÁST......................................................................................................... 1 1.1. Úvod.................................................................................................................. 1 1.2. Cíl práce ............................................................................................................ 2 1.3. Materiál a metodika práce................................................................................. 3 2. PŘEHLED LITERATURY ..................................................................................... 8 2.1. Personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů ................ 8 2.2. Motivace ......................................................................................................... 11 2.2.1. Vymezení pojmu motivace ..................................................................... 11 2.2.2. Poruchy motivace.................................................................................... 12 2.2.3. Motivace a výkon.................................................................................... 14 2.2.4. Motivační profil ...................................................................................... 15 2.2.5. Motivační program.................................................................................. 17 2.3. Postup při výzkumu motivace v podniku........................................................ 18 2.3.1. Zdroje informací ..................................................................................... 18 2.3.2. Obecné metody zjišťování informací...................................................... 19 2.4. Stimulace......................................................................................................... 21 2.4.1. Vymezení pojmu stimulace..................................................................... 21 2.4.2. Přehled stimulačních prostředků............................................................. 22 2.5. Odměňování.................................................................................................... 26 2.5.1. Vymezení pojmu odměňování ................................................................ 26 2.5.2. Základní pojmy odměňování .................................................................. 27 2.5.2.1. Mzda ............................................................................................... 27 2.5.2.2. Plat .................................................................................................. 28 2.5.2.3. Odměna ........................................................................................... 28 2.5.3. Úkoly odměňování.................................................................................. 29 2.5.4. Systém odměňování ................................................................................ 30 3. VÝSLEDKY ............................................................................................................ 33 3.1. Charakteristika společnosti ............................................................................. 33 3.2. Systém odměňování ve WIKY, s.r.o. ............................................................. 34 3.2.1. Tarifní zařazení ....................................................................................... 34 3.2.2. Formy mzdy ............................................................................................ 34 3.3. Zpracování výsledků dotazníkového šetření................................................... 35 3.3.1. Vyhodnocení návratnosti ........................................................................ 35 3.3.2. Vyhodnocení kontaktních otázek............................................................ 36 3.3.3. Vyhodnocení tabulek výkonnosti a tabulek spokojenosti....................... 39 3.3.3.1. Tabulky výkonnosti ........................................................................ 39 3.3.3.2. Tabulky spokojenosti ...................................................................... 43 3.3.3.3. Porovnání výkonnosti se spokojeností............................................ 47 3.3.4. Vyhodnocení otevřených otázek............................................................. 52 3.3.5. Vyhodnocení obsahových otázek ........................................................... 53 3.3.6. Vyhodnocení obsahových otázek ........................................................... 54 4. DISKUSE ................................................................................................................. 59 5. ZÁVĚR..................................................................................................................... 64 6. LITERATURA........................................................................................................ 66 7. SEZNAM TABULEK............................................................................................. 67 8. SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................. 68 9. PŘÍLOHY................................................................................................................ 69
1. ÚVODNÍ ČÁST 1.1. Úvod Řízení lidských zdrojů v posledních letech neustále nabývá na důležitosti, protože výkonnost a úspěch společnosti stále více závisí na kvalitě zaměstnanců. Lidské zdroje jsou tvořivým prvkem v každé organizaci. „Lidé navrhují a vyrábějí produkty, poskytují služby, kontrolují kvalitu, starají se o uplatnění výrobků na trhu, rozdělují finanční zdroje a stanovují celkovou strategii a cíle organizace“ (MILCHOVICH, BOUDREAU, 1993). Proto je lidská pracovní síla nejdůležitějším výrobním vstupem do podnikatelských aktivit.
Člověk při vykonávání určité práce usiluje o zvládnutí stanoveného úkolu jen tehdy, je-li vhodně motivován a dostatečně odměňován. Motivace pracovního jednání vyjadřuje celkový přístup zaměstnance k pracovním úkolům, úroveň pracovní ochoty. Touha chtít něco, vychází z nás a motivace je vnitřní hnací síla, která způsobuje vyšší produktivitu. Zvyšování výkonnosti celého podniku záleží na efektivním vedení lidských zdrojů.
Nejvýznamnější roli v oblasti řízení lidských zdrojů hraje odměňování. „Mzda je jedním z nejdůležitějších prostředků, jimiž mohou zaměstnavatelé získávat, stabilizovat a motivovat zaměstnance“ (MILCHOVICH, BOUDREAU, 1993).
Tato skutečnost byla hlavním impulsem k tomu, abych se v diplomové práci zabývala nejen motivací zaměstnanců, jako v bakalářské práci, ale i odměňováním zaměstnanců.
Cílem této práce je prozkoumat motivaci k práci, analyzovat příčiny, které člověka vedou k vyšší výkonnosti, vypozorovat veškeré souvislosti týkající se motivace a odměňování pracovníků ve firmě WIKY, s.r.o. a zjistit, jakých nedostatků se manažeři dopouštějí při motivování a odměňování svých zaměstnanců a navrhnout opatření na zlepšení stávající situace ve společnosti.
1
1.2. Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je provést analýzu motivační struktury a struktury systému odměňování zaměstnanců v podniku WIKY, s.r.o., zjistit, do jaké míry je pracovní výkon těchto zaměstnanců ovlivňován právě motivačním stimulem odměňování, porovnat vzájemnou souvislost mezi motivací a odměňováním u zaměstnanců různých pracovních pozic a pokusit se navrhnout způsob vylepšení motivačního programu a programu odměňování vedoucí ke zvýšení produktivity a spokojenosti nejen pracovníků, ale i vedení firmy.
Dílčím cílem práce je podat teoretické výklady základních pojmů v oblasti motivace a odměňování lidí v pracovním procesu. Dále získat informace potřebné ke tvorbě analýzy motivační struktury a systému odměňování a zjistit strukturu zaměstnanců z různých hledisek.
Součástí diplomové práce je také sestavit charakteristiku společnosti WIKY, s.r.o. z hlediska její úlohy a náplně podnikatelské činnosti. Na základě všech zjištěných informací byly vytvořeny a následně zpracovány dotazníky. Závěrem je provedeno zhodnocení stávající situace v podniku včetně doporučení na změny týkající se motivačního programu a programu odměňování.
2
1.3. Materiál a metodika práce Ve čtvrtém ročníku roku 2005 jsem se rozhodla pro vypracování diplomové práce na ústavu managementu u Prof. Ing. Pavla Tomšíka, CSc., který byl i vedoucím mé bakalářské práce s názvem Motivace zaměstnanců společnosti WIKY, s.r.o. Diplomová práce byla rozšířena o odměňování zaměstnanců a to především proto, že odměňování hraje nejvýznamnější úlohu v oblasti řízení lidských zdrojů. Tento fakt potvrdily i výsledky bakalářské práce, kde „výše mzdy představuje pro zaměstnance nejdůležitější motivační faktor“ (PICHLEROVÁ, 2005). Společnost WIKY jsem si vybrala proto, že zaměstnává mnoho lidí a také proto, že i já jsem v ní pracovala jako brigádník, což mi velmi pomohlo při získávání informací i při vyhodnocování výsledků.
Při vytváření cílů se vycházelo z následujících zdrojů informací: •
odborná literatura,
•
interní materiál firmy: - výroční zpráva
•
rozhovory s vedením společnosti a pracovníky firmy,
•
vlastní poznatky vypozorované v průběhu seznamování se s podnikovými zvyklostmi,
•
vyplněný dotazník.
Druhá, teoretická část je zaměřena na vysvětlení základních pojmů týkajících se řízení lidských zdrojů, motivace, stimulace a odměňování pracovníků, neboť jsou vzájemně provázané. Knihy byly vybrány na základě doporučení diplomového vedoucího. Navštěvovala jsem knihovnu MZLU v Brně, knihovnu Jiřího Mahena v Brně a knihovnu v místě svého bydliště - v Kyjově. Velice mi pomohly i publikace v informačním centru v budově Q MZLU v Brně.
Ve výsledné části byl proveden výzkum motivace a odměňování zaměstnanců společnosti WIKY, s.r.o. Použitou metodou zjišťování informací byl zvolen dotazník, který je uveden v příloze č. 1. Informace potřebné k jeho vytvoření byly získány na základě rozhovorů s vedením firmy a z vlastních poznatků vypozorovaných v průběhu brigády, kdy jsem měla možnost seznámit se s podnikovými zvyklostmi.
3
Ve třetí části analyzuji zjištěné skutečnosti a identifikuji potenciální motivační zdroje a motivační složky mzdy, které vedou ke zvýšení pracovní výkonnosti. Ty se stanou hlavním podkladem pro syntézu a návrh opatření na zlepšení motivace a odměňování pracovníků, které jsou uvedeny v části čtvrté tzn. v diskusi. V závěru pak jsou co nejstručněji shrnuty cíle a výsledky.
Charakteristika podniku je zahrnuta v části třetí, která je nezbytná především pro vytvoření si konkrétnější představy o fungování společnosti, o předmětu její činnosti a organizačním uspořádaní. Tyto data byla uvedena ve výroční zprávě společnosti. Informace potřebné k vytvoření struktury zaměstnanců a systému odměňování byly získány na základě rozhovoru s vedoucím pracovníkem firmy.
Zjištěné výsledky byly pro větší přehlednost prezentovány prostřednictvím tabulek a obrázků, jejichž vyhotovení bylo prováděno v programu Microsoft Excel. Dále jsme pro porovnání spokojenosti jednotlivých pracovních pozic s pracovní atmosférou, s ohodnocením a se spravedlností odměňování a pro zjištění jejich vzájemné závislosti využili kontingenční tabulky a Pearsonův koeficient kontingence.
Základním krokem při výpočtu Pearsonova koeficientu kontingence je výpočet teoretických četností, které jsou uvedeny v pravé části sloupce kontingenční tabulky. Dále jsme určili hodnotu čtvercové kontingence a na základě ní jsme odvodili Pearsonův koeficient kontingence.
Teoretická četnost:
n´ij = ni * nj / n
Čtvercová kontingence:
x2 = ΣΣ (nij - n´ij)2 / n´ij
Pearsonův koeficient kontingence:
P=
x2 / (x2 + n)
Potřebné informace o společnosti WIKY, s.r.o. byly získávány od 1. března do 2. dubna 2007. Vlastní zpracování a vyhodnocení údajů bylo provedeno v období od 5. března do 6. května 2007.
4
Dotazník
K získaní informací o motivaci pracovníků společnosti WIKY, s.r.o. byla zvolena metoda dotazníkového šetření. Důvodem pro její použití bylo oslovení všech interních zaměstnanců firmy s vynaložením nízkých nákladů během relativně krátké doby. Dotazníků bylo rozdáno celkem 50 mezi 50 interními zaměstnanci (6 vedoucích pracovníků, 10 výkonných pracovníků, 12 administrativních pracovníků a 22 skladníků). Tito zaměstnanci byli rozděleni do tří hlavních pracovních skupin, tedy manažeři různých úrovní (vedoucí a výkonní pracovníci), administrativní pracovníci a skladníci. Externí zaměstnanci do výzkumu zahrnuti nebyli, protože je není možné v dostatečném počtu zastihnout.
Dotazník je rozdělen na sedm částí. První část dotazníku se nazývá adaptace. Slouží k vysvětlení cíle a popsání způsobu vyplňování otázek. Snahou je vzbudit zájem respondenta, motivovat ho.
Druhá část se skládá z kontaktních otázek, které by měly být snadné, bezproblémové, s jednoduchými odpověďmi a které tak plní funkci úvodu dotazování. Cílem je postupně uvést respondenta do problému. Obsahuje otázky uzavřené a polootevřené. Rozhodující fází dotazníku (viz dále) je třetí, čtvrtá, pátá a šestá část. Právě zde získáváme informace nezbytné pro řešení stanoveného úkolu. Kladené otázky se bezprostředně vztahují k cílům výzkumu.
Třetí část tvoří dvě tabulky – tabulka „výkonnosti“ a tabulka „spokojenosti“. Tabulka „výkonnosti“ obsahuje výčet osmi aspektů. Úkolem respondenta bylo zakřížkovat jednu z uvedených možností podle toho, zda ho dané motivační prvky vedou k vyššímu pracovnímu výkonu při své práci. Hlavním cílem bylo zjistit, jaký vliv má odměna na motivaci lidí pracovat pro firmu a na odváděný výkon. Při hodnocení byly použity následující hodnotící škály: Vedou Spíše vedou Spíše nevedou Nevedou 5
Záměrně byl zvolen sudý počet možností, aby byl respondent nucen přiklonit se na jednu či na druhou stranu, jinak většinou volí „zlatou“ střední cestu. Tabulka „spokojenosti“ také obsahuje výčet osmi aspektů. Úkolem respondenta bylo zakřížkovat jednu z uvedených možností podle toho, jak je s jednotlivými motivačními prvky ve své práci spokojen. Při hodnocení byly použity následující hodnotící škály: Velmi spokojen/a Spíše spokojen/a Spíše nespokojen/a Velmi nespokojen/a Účelem těchto tabulek bylo zjistit, které aspekty vedou pracovníky k vyššímu výkonu a jestli jsou s nimi spokojeni, neboť člověk pracuje efektivně, zainteresovaně, oddaně a nadšeně pro organizaci a její cíle v závislosti na tom, co člověk od společnosti očekává, s tím, co mu společnost poskytuje. Porovnáním obou tabulek byly získány informace o mezerách v motivaci zaměstnanců a do jaké míry ovlivňují složky mzdy pracovní výkon zaměstnanců.
Čtvrtá část dotazníku se skládá z otevřených otázek, na základě kterých byl dán respondentům prostor pro vlastní názory či postřehy. Mohli zde uvést, co se jim ve firmě nejvíce nelíbí a rádi by změnili a jakým způsobem je ze strany vedení firmy podporováno jejich setrvání v podniku. Odpovědi na tyto otázky se staly zdrojem informací pro nové návrhy a opatření na zlepšení stávající situace motivace zaměstnanců.
Pátou a šestou část tvoří obsahové otázky, které získávají informace o míněních a postojích respondenta. Otázky z páté části vypovídají o postojích respondenta. Cílem je zjistit, co jsou zaměstnanci společnosti WIKY ochotni kvůli vyšší mzdě obětovat.
6
V šesté části zjišťujeme mínění respondenta pomocí škálování. Byly použity následující hodnotící škály: Ano Spíše ano Spíše ne Ne Některé z otázek slouží také jako kontrola relevantnosti odpovědí.
Poslední část dotazníku tvoří otázky funkční, konkrétně identifikační, které slouží k rozdělení respondentů do jednotlivých skupin podle pohlaví, věku, délky zaměstnání ve společnosti a pracovní pozice. Jelikož jsme věděli, že respondent bude mít dostatek času na vyplnění dotazníku, tyto otázky byly záměrně dány až na konec.
7
1. PŘEHLED LITERATURY 1.1. Personální
administrativa,
personální
řízení,
řízení
lidských zdrojů V praxi a v literatuře se v současnosti v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa (správa) a personální řízení či řízení lidských zdrojů. Tyto pojmy bývají často považovány za synonyma, ale z čistě teoretického hlediska tomu tak není. Odborná literatura rozlišuje zejména mezi personálním řízením na straně jedné a řízením lidských zdrojů jako nejmodernější pojetí personální práce na straně druhé. Lze proto konstatovat, že některé termíny označují rozdílné vývojové fáze, ale i rozdílné koncepce personální práce. Termíny personální práce či personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast řízení organizace bez ohledu na to, o jakou koncepci, o jaký systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Pojmy personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace. Personální administrativa představuje historický nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uschováváním a aktualizaci dokumentů a informaci týkajících se zaměstnanců a jejích činností a poskytováním těchto informaci řídicím složkám organizace. Toto pojetí tedy přisuzovalo personální práci výlučně pasivní roli. Personální práce v podobě personální administrativy ovšem přežívá až do současné doby v organizacích, v nichž je význam personální práce k vlastní škod nedoceňován. Často jde o organizace s autoritativnějším a centralizovanějším způsobem řízení, s nízkou mírou dělby pravomocí. Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod., 8
mezi
nimiž
významnou
roli
hráli
pečlivě
vybraný,
zformovaný,
organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmíněných podniků si prostě začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla. V důsledku toho se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení. Vznikaly personální útvary a rozvíjely se metody personální práce. Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů na tuto práci. Personální útvar měly již poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Podnikovou praxi personální práce brzy začaly přebírat i jiné organizace. Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávaní lidí a hospodaření pracovní silou a kromě toho bylo málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázkám řízení pracovních sil a zaměstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení. Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.
Odborná literatura uvádí řadu charakteristik a odlišností, avšak v podstatě se shoduje na tom, že řízení lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky: Strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem (tedy zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků všech rozhodnutí v oblasti personální práce). Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace (především zájem o populační vývoj, vnější ekonomické
9
podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejích sociální rozvoj a životní způsob, osídlení a životní prostředí, legislativu apod.) Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků (stále více výkonné personální práce, ale i stále více pravomocí v této práci přichází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří přece jen mají k jednotlivcům blíže než personální útvar; personální útvar pak stále více plní koncepční, metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli). Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace a jejich řízení je klíčovou oblastí strategického řízení organizace. Personální práce se stává páteří, nejdůležitější oblastí řízení organizace, ústřední manažerskou rolí. Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace. Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů jako flexibilizace organizace. Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenosti pracovníků (personální a sociální rozvoj). Orientace na participativní způsob řízení a sounáležitostí pracovníků s organizací. Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů. Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. První tři odlišnosti jsou klíčové a zdůrazňují je všichni autoři píšící o personalistice (KOUBEK, 2001).
10
2.2. Motivace 2.2.1. Vymezení pojmu motivace Než se začneme zabývat problematikou motivace a vším, co s ní souvisí, je důležité si vysvětlit základní pojmy – motivace a motiv. Ač si to lidé ne vždy uvědomují, motivace je provází celým životem. Téměř všechno, co člověk dělá, dělá z nějakého důvodu, motivu. Pojmem motivace vyjadřujeme skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé (uvědomované) vnitřní hybné síly - pohnutky, motivy, které člověka, jeho činnost (tj. chování resp.jednáni, prožívání) určitým směrem aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. v podobě motivovaného jednání (STÝBLO, 2003). Ještě jednou, stručnější a srozumitelnější definicí je: Motivací člověka rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činností, které usměrňují jeho jednání a prožívaní (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000).
Charakteristickým rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech dimenzích: v dimenzi směru – motivace člověka je vždy určitým směrem zaměřena, orientována, v dimenzi intenzity – motivace je více či méně intenzivní v závislosti na daném směru motivace, v dimenzi stálosti – motivace se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat vnější i vnitřní překážky, které se mohou objevovat při uskutečňování motivované činnosti.
Z výše uvedeného výkladu můžeme odvodit další základní pojem - motiv. Motiv je každá vnitřní pohnutka podněcující jednání člověka. Důležité je zdůraznit, že motiv a tedy celý proces motivace vycházejí zevnitř člověka, že představují jeho vnitřní hybnou sílu. Motivem rozumíme důvod jednání člověka. Motivem hladového je hlad, motivem zloděje je chtíč bohatství, motivem cestovatele je poznání neznámé krajiny, motivem studenta je potřeba nových informací (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000).
11
2.2.2. Poruchy motivace Pokud motivovaná činnost nevede ke svému cíli, dochází k poruchám následné motivace. Motivační klíma v podniku narušují konflikty, frustrace a stres. Konfliktní situace na pracovišti mají nejrůznější podobu a lidé je také s různou intenzitou prožívají. Vlivem konfliktů dochází k pokřivenému nazírání jedněch na druhé, nezřídka i k hlubokým citovým otřesům, k zpřetrhání přátelských svazků, k podezíravosti, nedůvěře, vzniku depresivních stavů a neuróz (STÝBLO, 1993). Konflikt jako takový nemá jen negativní charakter. Mezi lidmi v pracovních kolektivech nikdy nepanuje absolutní názorová shoda. Menší rozdílnost názorů má spíše stimulující význam – umožňuje rozmanitost přístupu k řešení nejrůznějších pracovních úkolů, tedy pozitivní aspekt, který znamená určitý přínos jak pro samotného pracovníka, tak i pro celou společnost. Konflikty vznikají z nejrůznějších důvodů. Z hlediska počtu zúčastněných osob můžeme hovořit o interpersonálních konfliktech vznikajících mezi dvěma a více lidmi, o
konfliktech
skupinových,
existujících
uvnitř
kolektivu,
i
o
konfliktech
meziskupinových. Zvláštním případem konfliktu je tzv. intrapersonální konflikt působící v duševním životě jednotlivce (STÝBLO, 1992).
Za základní typy konfliktu se podle MAYEROVÁ, RŮŽIČKA (2000) považují: 1) Apentence-apentence – konflikt volby mezi dvěma cíli s pozitivní hodnotou. Člověk se má rozhodnout pro jednu z dvou příjemných možností. Vyřešení tohoto dilematu je nejméně bolestivé. 2) Averse-averse – volba mezi dvěma nepříjemnými momenty. Jedinec volí lepší ze špatných alternativ. 3) Apentence-averse – konflikt protikladných motivů připadajících jednomu cíli. 4) Nechci, ale musím – konflikt vyvolává situace, kdy něco musím vykonat, ačkoli mi to není po vůli. 5) Chci, ale nesmím – přesný opak předcházejícího. I zde se jedná o problém vztahu nadřízeného a podřízeného.
12
Jak již bylo řečeno na začátku kapitoly důsledky konfliktních situaci bývají zpravidla nepříznivé, vedou ke snížení pracovního výkonu jednotlivce i kolektivu, ke zvýšení psychické zátěže lidí, k vytváření nepříznivého pracovního a sociálního klimatu. Vedoucí pracovníci proto musí konfliktní situace zvládat a především ihned řešit. Jen tak lze docílit pozitivního motivačního klimatu.
S konfliktem úzce souvisí frustrace. Frustrace je pojem vandrující zmaření nebo znemožnění motivované činnosti (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000). Frustrovaný člověk neuspokojí svoji potřebu a dochází u něj k určité psychické disharmonii. Jak uvádí BEDRNOVÁ, NOVÝ (1998), frustrace nastává ve dvou případech:
1) v případě ztráty (neexistence) motivované činnosti, 2) v případě překážky, která jedinci brání v realizaci motivované činnosti.
Frustrace může mít i pozitivní účinek. Záleží na tzv. frustrační toleranci, tj. odolnosti vůči negativním (frustraci způsobujícím) jevům. Člověk s vysokou mírou frustrační tolerance dokáže frustraci „porazit“, překonat překážky vedoucí k cíli jeho činnosti a současně získat cenné zkušenosti i poznatky využitelné v dané nebo budoucí problematice. Naopak jedinec s nízkou mírou frustrační tolerance propadá apatii. STÝBLO (1993) uvádí, že reakce na frustrační stavy mohou nabývat několika podob:
Racionalizace – frustrovaný jedinec se snaží ospravedlnit neúspěch a najít si za stávajícím stavu něco pozitivního. Např. člověk, který nedosáhne na požadovanou práci, hledá pozitivum v tom, že nebude muset dojíždět, měnit pracovní návyky, kolektiv atd. Kompenzace – neúspěch v jedné oblasti člověk kompenzuje zvýšeným úsilím v jiné oblasti (neúspěch v osobním životě kompenzuje větším pracovním zanícením). Identifikace – pro překonání frustrujícího stavu nebo vyhnutí se dalšímu neúspěchu se člověk ztotožní se svým vzorem, přejímá jeho formy jednání. Agrese – někdy až nebezpečnou reakci na frustraci může být agrese. Nabývá forem vzdoru odmítání spolupráce, úniku, výjimečně slovního nebo fyzického napadení.
13
Výše uvedené reakce se týkají přímo frustrovaného pracovníka. Dlouhotrvající stavy frustrace mohou vést ke stresům. Jako zdroje stresu se obvykle uvádějí čtyři základní faktory: pracovní zátěž, příliš mnoho odpovědností, mezilidské konflikty v práci, nejasnost zastávané pracovní role. Podle současných poznatků je možné mezi příčiny stresu zahrnout i malý objem práce a nízkou odpovědnost.
2.2.3. Motivace a výkon Co se vztahu motivace a výkonu týče, jistě většinu lidí napadne jednoduchá přímo úměrná závislost výkonu na intenzitě motivace. Není to ovšem tak jednoduché. Od jisté úrovně motivační snahy (je to taky bod odpovídající nejvyššímu možnému dosaženému výkonu) s narůstající intenzitou motivace výkon neroste, nýbrž klesá. Tento vztah popisuje tzv. Yerkez – Dodsův zákon podle BEDRNOVÁ, NOVÝ (1998): Příčinou tohoto na první pohled paradoxního jevu je skutečnost, že přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního psychického napětí, které interferuje – negativně narušuje „normální“ fungování lidské psychiky, oslabuje tak aktuální vnitřní, subjektivní předpoklady výkonu a celkově tak výkon zeslabuje. Na činnost člověka (nám jde především o pracovní jednání) působí v souvislosti s potenciálním výkonem tři různé motivy (NEKONEČNÝ, 1992): 1) aktivní motivy – přímo podněcující pracovní výkon, 2) podporující motivy – vytvářejí podmínky (atmosféru) pro výkon, 3) potlačující motivy – odvádějí člověka od vzornosti, snižují výkon.
Pracovní výkon a nejen pracovní je velmi ovlivněn právě touto aktuální úrovní motivace k výkonu. K úspěchu je zapotřebí ještě přinejmenším jeden důležitý – schopnosti. Platí tedy vztah: V = f (M,S), kde V je výkon, M je motivace, S jsou schopnosti, tj. výkon závisí přímo úměrně na intenzitě motivace a úrovní schopnosti jedince.
14
faktor
Jako vždy záleží na konkrétním člověku a jeho osobních kvalitách. V extrémním pojetí můžeme lidi rozdělit na ty, kteří chtějí za každou cenu vítězit, tj. uspět a na ty, kteří chtějí neprohrát, čili vyhnout se neúspěchu. Extrémy jsou výjimečné a většina populace se nachází mezi nimi. Jejich pozice určuje tzv. výkonová motivace. Je dána poměrem potřeby úspěchu a potřeby se vyhnout neúspěchu. V praxi to znamená, že někteří lidé mají stabilně vysokou výkonnost, která je dána jejich vysokou výkonovou motivací (velkou potřebou úspěchu). Naopak lidé s potřebou vyhnout se neúspěchu se motivují obtížně. Úroveň výkonové motivace lze do jiné míry formovat především během výchovy jedince v dětském a dospívajícím věku.
2.2.4. Motivační profil Jestliže chceme účinně ovlivňovat motivaci pracovníků, musíme znát jejich motivační profil. Toto je jeden ze základních předpokladů efektivní stimulace. Veškeré jednání člověka je jednáním výběrovým a právě motivace rozhoduje o tom, jakým způsobem se bude člověk chovat a jednat. Poznání motivačního profilu jednotlivých pracovníků nám umožní na základě těchto poznatků vytvářet příznivou atmosféru na pracovišti, předcházet nespokojenosti pracovníků vyplývající ze špatného způsobu vedení v důsledku neznalosti jejich motivační orientace. Především nám ale poznání motivačního profilu umožní efektivněji stimulovat pracovníky a tím dosáhnout jejich stabilizace ve společnosti. Motivační profil představuje relativně trvalou nebo dlouhodobou orientaci, motivační preferenci jako součást celkového profilu osobnosti a podmíněné životní zkušenosti člověka (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000).
Motivační profil lze rozložit do několika vrstev (dimenzí), které si můžeme představit jako nezávislé osy s protikladnými krajními body. Jednu takovou vrstvu tvoří např. výkonová motivace, o které jsem se již zmínila. Pozice člověka na této ose určuje jeho postavení na jedné z vrstev motivačního profilu. Fakt, že je známa tato pozice, činí dotyčného ovlivnitelným. Jinými slovy znalost motivačního profilu pracovníka dává řídícímu pracovníkovi nedoceněnou zbraň a možnost motivovat jej podle svých
15
představ (k dosažení žádaného výkonu). Je velmi prospěšné motivační strukturu svých pracovníků
znát
alespoň
v několika
dimenzích.
Tady
jsou
některé
z nich
(MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000): Zaměření na dosažení úspěchu vs. na vyhnutí se neúspěchu (viz výše). Orientace na úspěch vs. orientace na činnost. Ukazuje zaměřenost člověka při výkonu vlastní práce na její obsah nebo na výsledek. Situační orientace vs. perspektivní orientace. Zde zjišťujeme perspektivní zaměření pracovníka, tzn. zda preferuje současné či budoucí požitky. Individuální orientace vs. skupinová orientace. Tato dimenze nám podává obraz společenského zaměření jednotlivce v potencionální týmové či skupinové spolupráci. Člověk na levém kraji stupnice si vystačí sám, bez sociálních vazeb, do týmu se hodí spíše opačně orientovaný pracovník. Osobní orientace vs. neosobní orientace. Lidé s osobní orientací dělají vše pro svůj vlastní prospěch, naopak ti s neosobní orientací se dokážou obětovat pro druhé, prospěch lidí kolem nich jim činí větší potěšení než jejich vlastní. Činorodost vs. pasivita. Zda je pracovník v práci činorodý nebo spíše pasivní je jistě velmi důležité a vyplývá to přímo z osobnostní struktury jedince. Na tuto velmi důležitou, i když ne tak snadno zjistitelnou dimenzi, je třeba dát velký pozor procesu přijímání pracovníků. Orientace na ekonomický prospěch vs. na morální uspokojení. Znalost postoje pracovníka v této dimenzi je důležitá pro výběr stimulačních prostředků (jak velký důraz je zapotřebí klást na hmotné stimuly). Zaměření směrem k poníku vs. směrem od podniku. Vyjadřuje úroveň potenciální identifikace člověka s podnikem. Je zřejmé, že motivovat lze snáze člověka s podnikem identifikovaného. Z výše uvedeného vyplývá, že v úspěšném procesu motivace tedy v úspěšném vedení podniku je nenahraditelná znalost motivačního profilu svých zaměstnanců.
16
2.2.5. Motivační program Všichni manageři souhlasí s jedním faktem, totiž že člověk je nejdůležitější faktor úspěšné činnosti hospodářské organizace. Je tedy pochopitelné, že k úspěchu vede systematická práce s lidmi. Tuto práci lze například rozčlenit do tří oblastí podle BEDRNOVÁ, NOVÝ (1998). Personální práce, sociální práce a vlastní vedení lidí. V personálním pojetí rozumíme práci s člověkem jako s pracovníkem. V sociálním pojetí potom práci s člověkem jako s člověkem a úkolem vlastního vedení lidí je zvyšovat ochotu podřízených k vyšším výkonům. Vlastním, specifickým přístupem k vedení zaměstnanců je tvorba motivačního programu, tj. dokumentu, který je výsledkem celé řady předcházejících činností, definuje soubor prostředků a pravidel, které v dané hospodářské organizaci určují systém stimulace pracovníků. Při tvorbě motivačního programu jsou hodně důležité informace. Stěžejním souborem informací, na kterým je celý projekt postaven, jsou informace o spokojenosti (nespokojenosti) pracovníků se všemi faktory, které mohou ovlivnit jejich motivaci. Nepostradatelné jsou ovšem i další informace dokreslující situaci v podniku, jako jsou informace o technologických a organizačních podmínkách, demografické informace, informace o kvalifikaci pracovníků, o pracovním prostředí, o stylech vedení lidí, o systému hodnocení a odměňování, o sociální péči o zaměstnance, apod. Dostatek, správný výběr a analýza těchto informací jsou předpokladem správného porozumění situaci v podniku a její možné korekce.
Vlastní motivační program, tedy jeho vytvoření a realizace zahrnuje několik fází (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000): Analýza
motivační
struktury
zaměstnanců,
jejich
spokojenosti
či
nespokojenosti se vším, co se jejich práce týká. Výsledkem této fáze je definice „hlučných míst motivace“. Konkrétní definice cílů objektu, oblasti zaměření stimulace. Zmapování stávající výkonnosti pracovníků, zjištění problémových bodů, na které je potřeba zaměřit pozornost. Formulace a kompletace balíku stimulačních opatření. Formulace motivačního programu do formy podnikového dokumentu.
17
Zveřejnění dokumentu, seznámení všech pracovníků se systémem stimulace v podniku, nejlépe formou brožury, která je k dispozici na každém místě a za každé situace. Kontrola výsledků, uplatňování programu a případné korekce v souvislosti s aktuálními změnami výchozích podmínek v podniku. Vytvořit motivační program vyžaduje pečlivou, systematickou práci týmu lidí. Obecně nelze podrobněji definovat jednotlivé kroky, neboť každý motivační program je originální. Ne všechny podniky se také do budování takového nástroje pouští (pro Českou republiku je to typické). Je však prokázáno, že u těch podniků, které jej vlastní, je motivační program představitelem základního vodítka stimulace pracovníků.
2.3. Postup při výzkumu motivace v podniku 2.3.1. Zdroje informací Základem kvalitního výzkumu je získání dostatku objektivních informací. Při zkoumání motivace pracovního jednání mohou být využity jak primární tak i sekundární zdroje. Primární data umožňují poznat a charakterizovat současnou skutečnou atmosféru ve společnosti, pomáhají nalézt rezervy ve spokojenosti pracovníků a tedy potenciální možnosti účinnější stimulace pracovníků. Obvykle probíhá pomocí dotazníkového řešení. Sekundární data jsou nezbytná především pro vytvoření si konkrétnější ucelené představy o fungování společnosti, o předmětu její činnosti a organizačním uspořádaní, o
používaných
stimulačních
prostředcích
apod.
Tato
data
můžeme
získat
prostřednictvím firemních dokumentů, tj. zejména výroční zprávy, pracovního řádu apod., a informací z internetu, atd.
18
2.3.2. Obecné metody zjišťování informací Zkoumání motivace pracovního jednání je metodicky velmi obtížné, protože člověk si sám svoji motivaci neuvědomuje v celé její složitosti a komplexnosti a často není schopen o ní objektivně vypovídat. Měřit a hodnotit motivaci pracovníka je možné tedy pouze zprostředkovaně pomocí nepřímých metod a postupů. V následujícím textu jsou uvedeny obecné metody zjišťování informací, jejich charakteristika a především výhody a nevýhody jejich použití při zkoumání motivace pracovníků, které uvádí KELLER, (1996).
Pozorování Nejběžnější nepřímou metodou poznávání motivace člověka je pozorování. Spočívá v záměrném, cílevědomém a plánovitém vnímání projevů chování člověka při práci. Pozorování přitom může být systematické a nesystematické. Systematické pozorování se od nesystematického liší především v tom, že je důkladně předem připravené. Používá se jako jedna z metod, pomocí kterých se snažíme rozpoznat individuální motivační profil jednotlivých zaměstnanců, abychom mohli volit co nejefektivnější stimulační prostředky, které povedou v konečném důsledku ke zvýšení pracovního výkonu. Nesystematické pozorování je přirozenou součástí práce vedoucího pracovníka, který průběžně sleduje chování a výkony svých podřízených za různých podmínek, sleduje jejích reakce v praktickém prostředí na použité stimulační prostředky, reakce na dění ve skupině spolupracovníků apod. S pozorováním jako metodou zjišťování motivace pracovního jednání se pojí problém interpretace chování člověka. Při používáni této metody je třeba si uvědomit, že stejné chování může být u různých lidí vyvoláno různými motivy a naopak stejná motivace může vyústit do různého chování. Tyto skutečnosti musíme mít při vyvozování závěrů vždy na paměti.
19
Řízený rozhovor Další metodou zjišťování informací je řízený polostandardizovaný rozhovor. Ten obsahuje přesně formulované klíčové otázky, které tazatel předkládá každému dotazovanému ve stejném znění, ve stejném pořadí a pokud možno i za srovnatelných vnějších a vnitřních podmínek. V průběhu rozhovoru může tazatel klást také doplňující dotazy, které mají za úkol hlubší prozkoumávání situace. Přednost rozhovoru je, že je vždy doprovázen metodou pozorování. Tato metoda umožňuje vytvoření si ucelenějšího obrazu o respondentovi – umožňuje zachytit jeho chování a jednání při zodpovídaní otázek. Nevýhodou rozhovoru je především značná časová náročnost.
Dotazník Výše zmíněnou nevýhodu rozhovoru – časová náročnost – lze řešit jeho převedením do písemné podoby – dotazníku (STÁVKOVÁ, 2004). Základem dotazníku jsou otázky, které mohou být významné nebo funkční. Prostřednictvím výzkumných otázek jsou získávány informace, které se bezprostředně vztahují k cílům výzkumu. Mezi funkční otázky patří otázky identifikační – pohlaví, věk, vzdělání apod., otázky úvodní – jejich smyslem je poskytnout dotazovanému informaci o cílech výzkumu, a otázky kontrolní – jejichž posláním je umožnit posouzení spolehlivosti výpovědi respondenta. Otázky dotazníku mohou být konstruovány buď jako otázky otevřené – respondent na ně odpovídá volně, svými vlastními slovy, nebo jako otázky uzavřené – jsou na ně v různých formách předtištěny varianty odpovědí a respondent zaškrtává tu z nich, která mu nejlépe vyhovuje. V některých dotaznících se vyskytují také postojové či hodnotové škály. Postojová nabídka představuje cílenou stupnici, která je vymezena nejčastěji číselnými hodnotami. Každé hodnotě odpovídá určitá kvalita a intenzita zjišťovaného postoje. Úkolem respondentů je vybrat (určit daným návodem) hodnotu, která nejlépe vystihuje skutečnost. V rámci zkoumání motivace pracovního jednání se používají hodnotově motivační škály k zjišťování vztahu (intenzity postoje apod.) zaměstnance k podniku jako celku, ke spolupracovníkům, k nadřízeným, k vykonané práci, k pracovním podmínkám apod.
20
Výhody dotazníku spočívají především (KELLER, 1996): + v možnosti získat v poměrně krátké době dostatečné množství informací, + dotazovaný má na zodpovězení otázek dostatek času – může o nich přemýšlet, + tazatel svým chováním a jednání nemůže ovlivnit odpovědi respondenta, + anonymita vede k pravdivějším odpovědím, + malé organizační náklady.
Stejně jako výhody má tato metoda i své nedostatky: - nízká návratnost dotazníků, - nebezpečí záměrného zkreslení informací - respondenti mají tendenci odpovídat to, co je „správně“, - nelze zjistit, zda respondent správně porozuměl otázce, - nelze zabezpečit, aby se jednotliví respondenti o odpovědích neradili, - není možné klást doplňující či upřesňující otázky, - nelze získat informace metodou pozorování.
2.4. Stimulace 2.4.1. Vymezení pojmu stimulace Cílevědomé ovlivňování a usměrňování jednání zaměstnanců v podniku nazýváme stimulaci pracovníků. Jedná se o vnější působení na motivaci člověka – pracovníka. Obecně lze říci, že stimulace přestavuje soubor vnějších podnětů, pobídek či incentivů, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání člověka, působit na jeho motivaci (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000). Motiv představuje tedy vnitřní impuls, vnitřní pohnutku jednání člověka, zatímco stimul představuje vnější pobídku, podnět, který má určitým způsobem ovlivnit jednání člověka, jakýkoliv motiv vyvolat nebo posílit, či jiný motiv oslabit nebo potlačit.
21
V odborné literatuře se často setkáváme se záměnou pojmů stimulace a motivace. Jak je vidět z výše uvedeného textu, jsou to pojmy velice blízké, nejsou však zcela totožné. Základní rozdíl mezi nimi lze spatřovat především ve skutečnosti, že stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 1998).
Chceme-li účinně ovlivňovat motivaci pracovníka, musíme si uvědomit, že stimulace působí na motivaci pracovního jednání vždy nepřímo, vždy se lomí přes vnitřní podmínky člověka. Jak již bylo uvedeno v předcházející kapitole, základní podmínkou účinné stimulace je poznání motivačního profilu pracovníka. Čím lépe poznáme jeho motivační profil, tím snadněji se nám podaří vybrat z množství stimulačních prostředků ty, které budou nejúčinněji působit na jeho motivaci.
2.4.2. Přehled stimulačních prostředků Potřeby lidí a jejich motivační struktury jsou velice různorodé. Stejně tak jsou různorodé a pestré i stimulační prostředky. Stimulem může být v zásadě vše, co je pro pracovníka významné, vše, co může podnik svému zaměstnanci nabídnout (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 1998).
Přehled stimulačních prostředků je následující:
Hmotná odměna Hmotná odměna je všeobecně považována za hlavní stimulační prostředek, zejména proto, že je zdrojem existenčních prostředků důležitých pro život pracovníka i jeho rodiny (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 1998). HAGEMANOVÁ (1996) doplňuje tento základní význam hmotné odměny ještě o další hlediska: výše hmotné odměny vyjadřuje postavení zaměstnance ve vnitřní hierarchii podniku i ve vztahu k dalším skupinám ve společnost, zvýšení hmotné odměny je potvrzením pracovních úspěchů zaměstnance.
22
Z této uvedené charakteristiky hmotné odměny vyplývá, že je skutečně důležitým motivačním faktorem. Ovšem ne zas tak důležitým, jak se všeobecně předpokládá. Čím více totiž pracovníci vydělávají, tím méně má zvýšení hmotné odměny vliv na pracovní úsilí. To, co povzbuzuje pracovníky k většímu úsilí, má mnohem více co do činění s osobním pocitem spokojenosti, s atmosférou mezilidských vztahů a s druhem práce.
Pro všechny hmotné odměny platí pravidla, která zvyšují jejich stimulační účinnost: Důležitý a nezbytný je přímý vztah hmotné odměny k výkonu. Odměna by měla přicházet co nejdříve po dokončení úkolu. Odměna by neměla přicházet automaticky, ale za výkon. Pracovník by měl mít jasnou vazbu mezi vynaloženým úsilím a odměnou. Předem by měla být stanovena závazná a jasná pravidla, která vymezují, kdy si pracovník odměnu zaslouží, tzn. jaké výkony musí dosahovat a jak dlouho.
Hmotná odměna působí nejvíce na pracovníky, kteří mají ve svém motivačním profilu výraznější orientaci na ekonomický prospěch. Při přidělování hmotných odměn v pracovních skupinách je velmi důležité, aby pro všechny pracovníky platila stejná pravidla a aby bylo odměňování spravedlivé. Pracovníci, kteří nejsou primárně orientováni motivem hmotné odměny, vnímají nespravedlnost velmi citlivě a reagují na ni rozladěností, která sekundárně vede k oslabení motivace.
Obsah práce Významným pracovním stimulem bývá vlastní obsah práce. Pochopitelně, že záleží na motivačním profilu jedince (zaměření na úspěch či na obsah práce). Lidé vyhledávající uspokojení v činnosti, kterou vykonávají, mohou být velmi pozitivně ovlivněni vlastní prácí. Role vedoucího pracovníka spočívá ve vhodném přiřazení úkolů jedinci, tedy takového úkolu, který u něj vyvolává pocit uspokojení z vykonané práce. K tomu, aby se mu podařilo nalézt styčné plochy, musí znát potřeby pracovníka, vědět, zda je orientovaný tvořivě či je pro něj důležité poznání, seberozvoj, koncepční práce anebo sociální hledisko, tedy být v co nejužším kontaktu se svými lidmi.
23
K pozitivní motivaci přispívá dobrá komunikace s podřízenými, ti by měli znát svůj úkol, důvody, jeho důležitost, potenciální odměnu za jeho úspěšné zvládnutí atd.
Povzbuzování pracovníků – neformální hodnocení Velmi významný nástroj, který pomáhá pracovníkům objevit stimulační hodnotu v obsahu práce, je povzbuzování ze strany řídících pracovníků. Je to opět především o správné komunikaci. Důležité je, aby hodnocení pracovníků bylo dostatečně časté (nemusí být pravidelné), objektivní a vyvážené, tzn. ne pouze pozitivní, ale i negativní. Musí vzbudit pocit důvěry v pracovníka (pokud si ji zaslouží). Probíhá většinou podobě neformálního rozhovoru. Neobjektivní a nevyvážené hodnocení může ovšem zcela otočit efekty stimulace. Lze říci, že neformální hodnocení bývá účinnější než formální. Na druhou stranu by byla chyba formalizované hodnocení zatracovat. Každé hodnocení má své místo ve stimulaci pracovníku. Především zdůraznění úspěchů, ocenění nejlepších, ale i pokárání opravdových hříšníků na formální podnikové akci (např. ukončení roku) může mít významný pozitivní efekt, ale i negativní. Obě formy hodnocení by se měly vyváženě a vhodně doplňovat. Každé hodnocení má na lidskou psychiku dvojí účinek. Jednak na racionální stránku jedince, člověk si uvědomí skutečný stav věci, faktický úspěch či neúspěch. Často důležitější je však dopad na emocionální složku lidské psychiky. Právě tady vstupuje do popředí skutečné prožívání úspěchu či neúspěchu s následným účinkem na motivaci do budoucí činnosti. Vedoucí pracovník musí zasáhnout velmi opatrně, musí být tak trochu psychologem. Způsob, jak upozornit člověka na chyby a přitom jej neodradit, je jedno z největších umění mezilidské komunikace (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 1998).
Atmosféra pracovní skupiny Každá sociální – pracovní skupina má svá vlastní pravidla, která se utvářejí a vyvíjejí v závislosti na její skladbě, aktivitě a zasazení do určitého rámce sociálního prostředí. Jaká je atmosféra v pracovní skupině však nezávisí jen na těchto pravidlech, určujícím faktorem je vedoucí pracovník. Vedoucí pracovník ovlivňuje dění ve skupině svojí formální i neformální autoritou. Podaří-li se mu vytvořit vztah důvěry mezi ním a pracovní skupinou, může ji snadněji ovlivňovat, usměrňovat či stimulovat. Zde je nutné připomenout, že určitý vztah důvěry může vzniknout pouze tehdy, pojímá-li vedoucí pracovník skupinu jako celek, respektuje-li je a chová-li se spravedlivě ke všem jejím členům. 24
Porovnání výsledku vlastní činnosti druhých pracovníků V rámci pracovní skupiny si lidé vzájemně porovnávají své pracovní výkony. Jeli výsledek porovnání pozitivní, posílí si tím pracovník své sebevědomí. Je-li negativní, pak toto srovnání povzbuzuje jeho ochotu zlepšit svůj pracovní výkon a přiblížit se k těm lepším ve skupině. To však platí jen v „dobré“ pracovní skupině. Špatná pracovní skupina hodnotí dobrý výkon pracovníka nepříznivě – jako šplhounství, nepřiměřenou horlivost, neloajálnost ke skupině. Motivace pracovníka pak klesá či zcela zaniká.
Poskytování informací Informovaný pracovník, který rozumí širším souvislostem své činnosti, pracuje lépe a s větším zájmem, než ten, kdo potřebné informace postrádá ( STÝBLO, 1992).
Stimulační charakter informací vyplývá především z těchto skutečností: Pracovník, který má dostatek relevantních informací, se cítí při výkonu určité činnosti jistý, není překvapen nenadálými změnami a novými skutečnostmi, které podporují nejistotu a vedou k jeho demotivaci. Pracovník může navázat a udržovat kontakty s ostatními spolupracovníky, protože potřeba být ve styku a hovořit s jinými hraje důležitou úlohu v oblasti sociálních potřeb. Hledá podporu a jistotu. Pracovník si upevňuje vlastní sebevědomí při plnění úkolů a lépe je vykonává, uspokojuje se jeho potřeba sebeúcty a seberealizace.
Pracovní podmínky a režim práce Dalšími důležitými stimulačními faktory jsou pracovní podmínky a režim práce. Jsou-li přiměřené, nevěnuje jim pracovník příliš mnoho pozornosti. Příznivý stimulační účinek získávají teprve tehdy, když je pracovník může aktivně regulovat. Špatné pracovní podmínky mají nepříznivý stimulační účinek jen když jsou extrémně špatné a výrazně narušují výkon pracovníka (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, 2000). Nezájem vedení podniku o pracovní podmínky tedy působí vždy nestimulačně. Naopak zájem podniku vytvářet pracovníkům lepší podmínky pro jejich práci se projevuje nejen zlepšením výkonu – v důsledku menší únavy a lepší pracovní pohody, ale zlepšují se také vztahy mezi podnikem a zaměstnanci. Péči o pracovní podmínky dává management svým zaměstnancům najevo, že si jejich práce váží, že jsou pro něj důležití a že mu na nich skutečně záleží. 25
2.5. Odměňování 2.5.1. Vymezení pojmu odměňování Odměňování zaměstnanců je nejstarší a nejzávažnější personální činností, která na sebe poutá pozornost jak zaměstnavatelů, tak i zaměstnanců. Odměňování v moderním pojetí řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonanou práci. Zahrnuje povýšení, formální uznání a také zaměstnanecké výhody, které jsou poskytovány nezávisle na pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé. Kromě více či méně hmatatelných odměn, které zaměstnavatel kontroluje a o nich rozhoduje a jež se nazývají vnější odměny, se stále více pozornosti věnuje vnitřním odměnám. Vnitřní odměny nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací. Oba typy odměn spolu navzájem souvisejí. Organizace může oblast vnitřních odměn výrazně ovlivňovat a personifikovat. Jedná se o autonomii práce, ale i vytváření personifikovaných úkolů šitých na míru zaměstnanci. Odměny mohou mít peněžní i nepeněžní formu, mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, výkon pracovníka nebo vyplývají z pracovních úkolů, veřejného uznání zásluh a dobré práce, péče o individuální pracovní prostředí. Odměna má motivační vliv a proto působí v čase reálném a determinuje chování zaměstnance v podniku i do budoucnosti (TOMŠÍK 2005).
VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (1994) uvádějí, že k obvyklým upozornění patří, že tam, kde se motivační odměny a výhody stávají rutinní záležitostí, kde si na ně lidé zvykají jako na běžnou součást jejich kompenzace za práci, tam ztrácejí své působení. Doporučuje se rozlišovat základní složky rutinního systému odměňování a jeho složky motivační. Pro složky motivační platí potřeba ponechat je v diferencované pravomoci vedoucích pracovníků (počínaje bezprostředním vedoucím a konče vrcholovou úrovní), používat je s rozumnou frekvencí a diferencovaně.
26
Další definici odměňování uvádí TOMŠÍK (2005). Procesy a praktické postupy odměňování zaměstnanců zahrnují navrhování, zavádění a udržování systému odměňování, které jsou zaměřeny na zvyšování výkonu organizačních týmů a jednotlivců. Z hlediska terminologického se můžeme setkávat s tím, že tato část personálního řízení je nazývána mzdovou nebo platovou agendou. V podstatě se jedná o zúžený popis jednoho z aspektů celého předmětu odměňování.
Odměna je současně nákladem pro organizaci, která často tvoří její hlavní součást výdajů a současně ziskem pro nositele práce. Stanovení odměn a jejich vývoj je tedy středem konfliktů při rozdělování zisku, který může vyvolávat střety mezi přínosci různých výrobních faktorů a mezi nimi zvláště mezi nositeli kapitálu a zaměstnanci. Vymezení odměn určuje dlouhodobou finanční vyváženost organizace, její vyváženost sociální mezi různými kategoriemi zaměstnanců a také individuální postavení a stupeň individuální motivace každého člena (TOMŠÍK 2005).
2.5.2. Základní pojmy odměňování Mezi základní pojmy odměňování řadíme mzdu, plat a odměnu. V následujícím textu je uvedena jejich charakteristika.
2.5.2.1. Mzda
Mzda může být definována jako odměna pracovníka za jeho činnost na základě pracovní smlouvy. Mluvíme-li o mzdě, nabízí se otázka posouzení odměny za pracovní místo a mezi způsobem výkonu místa, vývojovým potenciálem jedince a určitým počtem sociálních výhod relativně nezávislých na individuálním plnění výkonu. Další definicí mzdy je ta, že ji zaměstnanci dostávají výměnou za svou práci. Management této klíčové oblasti napomáhá organizaci získávat a udržet si produktivní sílu. Bez přiměřené mzdy současní zaměstnanci pravděpodobně odejdou a nové budeme těžko získávat. Důsledky nespokojenosti se mzdou mohou snížit produktivitu
27
organizace a zapříčinit pokles kvality práce. Ve vážnějších případech je nízká mzda příčinou zhoršení pracovního výkonu, stížností a výpovědí zaměstnance. Ani přehnaně vysoké mzdy nepřináší organizaci vždy užitek. Mohou vyvolat závist mezi zaměstnanci, pocit viny a neklidu. Zvyšují se náklady na odměňování, které snižují konkurenční schopnost organizace a limitují počet pracovních míst (TOMŠÍK, 2005).
2.5.2.2. Plat
Platem se rozumí peněžitá plnění poskytovaná zaměstnavatelem za práci. Plat se týká zaměstnanců rozpočtových organizací, příspěvkových organizací, orgánů a organizací, které jsou financovány jako rozpočtové organizace, okresních úřadů, obecních úřadů (TOMŠÍK, 2005).
2.5.2.3. Odměna
Kromě pojmů mzda a plat se můžeme, a také se setkáváme, s pojmem odměna. Odměnu za práci můžeme chápat v pojetí (TOMŠÍK, 2005):
1) nejobecnějším (nejširším) V tomto pojetí se pod pojmem odměna chápe jakákoliv odměna peněžní či nepeněžní, kterou zaměstnanec dostává.
2) v užším pojetí Odměna v tomto pojetí může být chápána jako výdělek členů družstva.
3) v nejužším pojetí V tomto pojetí je odměna chápána jako doplňková mzdová forma (jako jedna z možných doplňkových mzdových forem).
28
2.5.3. Úkoly odměňování Úkoly odměňování je možné charakterizovat tak, že mají (TOMŠÍK 2005): 1) Získat zaměstnance v požadovaném počtu a kvalitě. 2) Odměňovat zaměstnance ve vztahu k jejich výkonu (úsilí, výsledky, loajalita, zkušenost, schopnosti). 3) Posilovat konkurenční postavení zaměstnance na trhu práce. 4) Být racionální, přiměřeně možnostem mzdových fondů. 5) Být zaměstnanci akceptovány. 6) Pozitivně posilovat a být v souladu s podnikovými normami. 7) Být v souladu s právními normami. 8) Přispívat k rozvoji zaměstnanců v rámci rovnosti příležitosti. 9) Stimulovat zvyšování kvalifikace a schopností zaměstnanců. 10) Být kontrolovatelné jako náklady práce s ohledem na celkové náklady i příjmy.
Základním úkolem odměňování je vyjádřit, čeho si organizace cení a kolik je za to připravena zaplatit. Úkol je veden snahou či potřebou odměnit správné věci a tím avizovat poselství o tom, co je pro firmu důležité. V návaznosti na základní úkol odměňování je obecným )kolem odměňování zaměstnanců podporovat dosažení strategických (dlouhodobých) cílů organizace, taktických (krátkodobých) cílů organizace tím, že zabezpečení kvalifikovanou, způsobilou, oddanou a dobře motivovanou pracovní sílu, kterou organizace potřebuje.
Z hlediska zaměstnance je úkolem odměňování (TOMŠÍK, 2005): 1) jednat se zaměstnanci jako se zainteresovanou stranou, která má právo na vytváření politiky odměňování,která se jich týká, 2) naplňovat očekávání zaměstnanců, jednat s nimi spravedlivě, slušně ve vztahu k práci, výkonu a jejich přínosu, 3) být transparentní – měli by vědět, jaká je politika odměňování v organizaci a jaký má dopad na zaměstnance.
29
2.5.4. Systém odměňování Systém odměňování (soustavou) se rozumí souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdy, neboť na jejich základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti. Mzdový systém (systém odměňování, platový systém, compensation systém, reward systém) můžeme také chápat jako základní metodický a formální nástroj řízení mezd (odměn, platů) v každé organizaci (TOMŠÍK, 2005).
Systém odměňování by měl: 1) Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. 2) Stabilizovat žádoucí zaměstnance. 3) Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti.
30
Struktura systému odměňování
Systém odměňování je šířeji chápaný pojem než systém mzdový. Systém odměňování zahrnuje (TOMŠÍK, 2005):
1) Hmotné odměny a výhody v členění a) peněžní odměny přímé
-
základní mzdy (platy),
-
příplatky za práci,
-
prémie,
-
podíly,
nepřímé -
příplatky na pojištění a zdravotní péči, příplatky - na dovolenou - na stravování - firemní služby a výrobky za nižší ceny, - cestovné, - jiné,
b) nepeněžní nepřímé odměny a výhody -
vybavení pracoviště,
-
pomocný personál,
-
zvýhodnění stravování,
-
služební auto, mobilní telefon…
2) Nehmotné odměny a výhody -
sledují růst kvalifikace a stabilizace,
-
rozhodovací pravomoc,
-
odborný růst,
-
volná pracovní doba.
Podle VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (1994) se dnes rámci odměňování věnuje značná pozornost i různým kombinacím hmotných a nehmotných odměn a výhod, které zaměstnance motivují k loajalitě vůči firmě, lepšímu či zvyšují atraktivnost některých prací. Jde především o výhody poskytované zaměstnavatelem. Může jít např. o 31
příspěvky na důchodové připojištění, příspěvky v nemoci a neštěstí, příspěvky na stravování a dopravu, prodej firemního zboží či služeb za nižší cenu apod. Někdy tyto výhody jsou spojovány s délkou zaměstnání u firmy, vynikajícím výkonem ve vnitřní podnikatelské činnosti (inovace), zásluhou o kolektiv apod. Je však nutné dbát, aby se tyto výhody nestaly morálně neoprávněnými privilegiem či projevy favorizace a nespravedlnosti.
Ilustrativně zmíněné různé formy odměn mohou být použity podle rozmanitých hledisek a v jejich kombinaci. K těmto hlediskům patří pracovní výkon, zastávaná funkce, délka zaměstnání u firmy, věková hranice, určitý zdravotní stav, pozice v odborném světě apod. Některá diferencovaná hlediska se mohou vztahovat jen na jednotlivce, jiná na celé dílčí kolektivy (pracovní skupiny). V zásadě se doporučuje dodržovat odměňování podle reálně dosahovaných výsledků.
V moderním managementu se nedávají typová doporučení, jak různé formy odměn nejlépe aplikovat. Patří spíše k umění manažera, aby posoudil vhodnost volby odměňování pro různé podmínky práce, různé lidi, různé jedinečné procesy či mimořádné situace apod. Kritériem pro racionalitu použití je motivační účinnost ve prospěch firmy i jednotlivce či dílčího kolektivu.
Velice prostým způsobem hodnocení a případných úprav vlastního systému odměňování je porovnání s konkurencí. Někdy je to i vhodná prevence proti „přetahování“ dobrých spolupracovníků.
K této speciální části manažerské práce je nezbytné znát a respektovat zákonodárství dané země a to jak v oblasti zákonodárství spojeného s odměňováním, tak i se sociální zodpovědností a s právy zaměstnanců i vedení firem, u nás Zákon o mzdě, Zákon o zaměstnanosti a Zákoník práce v jejich legislativních proměnách (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 1994).
32
3. VÝSLEDKY 3.1. Charakteristika společnosti Společnost WIKY je společností s ručením omezeným. Vznikla 27. září 1991. Jednalo se o český podnik se zahraniční účastí. Zahraničním partnerem byla firma IMPAG se sídlem v Holandsku. Společnost byla založena celkem 11 členy. V červnu 1997 došlo k rozchodu s holandskou firmou a firma IMPAG prodala panu Kouřilovi svůj podíl (46,25%). Pan Ing. Josef Kouřil část podílu převedl na své minoritní partnery a zůstalo mu 80% podílu ve firmě WIKY.
V čele společnosti stojí generální ředitel, pan Ing. Josef Kouřil, který řídí celou společnost prostřednictvím jemu podřízených ředitelů jednotlivých úseků a to ředitelů obchodních úseků, maloobchodní devize a dále ekonomického ředitele. Obchodním ředitelům podléhají pracovníci jednotlivých skladů a dealeři, kteří zabezpečují prodej zboží do jednotlivých prodejen. Ředitel maloobchodní devize řídí všechny pracovníky na prodejnách a maloobchodní účtárnu. Ekonomický ředitel spravuje veškeré finance společnosti. Statutárním orgánem společnosti je Ing. Kouřil, dozorčí orgán společnost nemá. Průměrný počet zaměstnanců je 140, z toho 50 interních a zbylých 90 externích zaměstnanců.
Společnost WIKY, s.r.o. má dvě hlavní střediska – jedno v Kyjově a druhé v Praze. Řídící sídlo společnosti je v Kyjově. Zpočátku předmětem prodeje byly pouze hračky. Později se pevnou stabilizující součástí sortimentu WIKY stal sortiment položek „Dětský a kojenecký textil“. Společnost v roce 2003 rozšířila o komodity nitě, kancelářské a školní potřeby, dále pak o sportovní potřeby, z čehož nejvíc obratů ve firmě představují kancelářské potřeby (40-50%), pak hračky a pak ostatní.
Postavení na trhu si společnost WIKY, s.r.o. udržela. Posílen byl zejména prodej do maloobchodních sítí AHOLD, TESCO, GLOBUS, kde sortiment zboží je díky kvalitě a servisu položkově rozšiřován.
33
3.2. Systém odměňování ve WIKY, s.r.o. 3.2.1. Tarifní zařazení Ve společnosti nejsou stanoveny tarifní třídy ani tarify. Mzda je smluvní a stanovuje ji generální ředitel firmy s přihlédnutím k povaze práce a zařazení ostatních zaměstnanců vykonávajících stejnou práci. U smluvní mzdy se hlídá pouze dodržování minimálních mzdových tarifů.
3.2.2. Formy mzdy Zaměstnanci jsou odměňováni pevnou měsíční mzdou. Další složkou celkové mzdy je individuálně nastavená pohyblivá složka, která odpovídá osobnímu ohodnocení. Dále diferenciované příspěvky na letní dovolenou a odměny na konci roku. Také individuální odměna za výjimečné výkony. Jedná se například o realizaci objednávky nad běžný rámec, dosažení vysokého obratu apod. Skladníkům jsou poskytovány jednou za rok příspěvky na oděvy nebo pracovní obuv ve výši 1.000Kč. Ty však nejsou součástí osobní mzdy, ale jedná se spíše o „režii“ – nákladovou položku firmy.
Celý systém odměňování je výhradní záležitostí majitele společnosti, tedy generálního ředitele, který si určuje a sjednává individuálně jak základ mzdy, tak pohyblivé složky mzdy, případně odměny s každým pracovníkem jednotlivě.
34
3.3. Zpracování výsledků dotazníkového šetření 3.3.1. Vyhodnocení návratnosti Ve firmě WIKY, s.r.o. bylo rozdáno 50 dotazníků mezi 50 interními zaměstnanci. Návratnost dotazníků je vysoká, dosahuje skoro 80%. Konkrétněji viz tab. 1.
Tab. 1: Návratnost dotazníku Rozdáno dotazníků počet procenta 22 44 12 24 10 20 6 12
Pracovní pozice Skladník Administrativa Výkonný pracovník Vedoucí pracovník Celkem
50
Návratnost počet procenta 15 68 12 100 7 70 5 83
100
39
78
Tab. 2: Struktura zaměstnanců, kteří vyplnili dotazník Pracovní pozice Skladník Administrativa Výkonný pracovník Vedoucí pracovník Celkem
Pohlaví Věk muž žena 18-30 31-40 41-50 7 9 1 7 4 3 8 4 5 2 6 1 3 2 1 2 3 1 1 3 18 21 9 15 10
>51 3 1 1 0 5
Zaměstnán (let) <1 1- 5 >5 0 5 10 0 5 7 1 2 4 0 0 5 1 12 26
Z tab. 2 můžeme vyčíst, že výzkum bude prováděn na ženách i mužích všech věkových kategorií. Poměr mezi muži a ženami je téměř vyrovnaný. Nejvíce pracovníků se pohybuje ve věku od 31 – 40 let. Druhou nejpočetnější věkovou kategorií je 41 – 50 let. Dvě třetiny zaměstnanců pracují ve společnosti WIKY, s.r.o. více jak 5 let. Z výše uvedeného vyplývá, že tato společnost si své zaměstnance udržuje a zároveň pracovníci si drží své zaměstnání. Jaké motivy vedou zaměstnance WIKY pracovat právě pro tuto společnost se dozvíme v následujících částech zpracování výsledů.
Jak již bylo zmíněno v metodice, výkonné a vedoucí pracovníky zahrneme do jedné pracovní skupiny – manažeři a to proto, aby počet zaměstnanců jednotlivých pracovních pozic byl přiměřeně stejný.
35
3.3.2. Vyhodnocení kontaktních otázek Otázka 1 Máte pocit stálého zaměstnance firmy? Tab. 3: Pocit stálého zaměstnance Stálý zaměstnanec Ano Ne Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 35 0,897 4 0,103 39 1
10%
90%
Ano
Ne
Obr. 1: Pocit stálého zaměstnance
90% respondentů odpovědělo, že mají pocit stálého zaměstnance firmy. Důvodem může být skutečnost, že 2/3 zaměstnanců pracuje ve společnosti WIKY déle jak 5 let.
Otázka 2 Máte dojem, že Vás vaše současné zaměstnání vyčerpává; považujete ho za namáhavé a těžké? Tab. 4: Namáhavost zaměstnání Absolutní Relativní četnost četnost ni pi Nevyčerpává 1 0,026 Vyčerpává přiměřeně 35 0,897 Silně vyčerpává 3 0,077 Suma 39 1
8%
3%
89% Nevyčerpává
Vyčerpává přiměřeně
Silně vyčerpává
Obr. 2: Namáhavost zaměstnání
Téměř 90% zaměstnanců vyčerpává práce přiměřeně, nepovažují své zaměstnání za velmi namáhavé. Z toho plyne, že pracovníkům společnosti WIKY je přidělováno přiměřené množství práce a odpovědnosti. Pokud zaměstnání silně vyčerpává, pracovník ztrácí motivaci, fyzickou sílu i soustředěnost a jeho celkový pracovní výkon klesá. Naopak považuje-li svou práci za lehkou, má ji nedostatek a zaměstnavateli tak rostou náklady na mzdy.
36
Otázka 3 Svou práci v současném zaměstnání konáte tak, aby: Tab. 5: Jak zaměstnanci konají práci Práce byla vykonána Rychle Kvalitně Rychle a kvalitně Suma
Absolutní četnost ni 1 31 7 39
Relativní četnost pi 0,026 0,795 0,179 1
3%
18%
79%
Rychle
Kvalitně
Rychle a kvalitně
Obr. 3: Jak zaměstnanci konají práci
V dotazníku uvádíme 6 možností odpovědi, ale jelikož všichni respondenti zakroužkovali pouze první 2 možnosti, ostatní odpovědi nebudeme brát v úvahu. I když měli zaměstnanci označit pouze jednu z uvedených možností, 7 z nich zvolilo odpověď rychle i kvalitně. Jestliže zaměstnanci odpovídali upřímně a pravdivě, společnost WIKY může být se svými pracovníky velmi spokojena, neboť právě lidský potenciál je nejdůležitější pro úspěch kterékoliv organizace.
Otázka 4 Máte v úmyslu zůstat v tomto zaměstnání, nebo chcete své zaměstnání změnit? Tab. 6: Změnit zaměstnání
Zůstat Zůstat, ale zvýšit si své postavení Změnit firmu Změnit povolání i firmu Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 30 0,769
15%
0% 8%
6
0,154
0
0,000
Zůstat
3
0,077
Zůstat, ale zvýšit si své postavení
39
1
77%
Změnit firmu Změnit povolání i firmu
Obr. 4: Změnit zaměstnání
Z přehledu vyplývá, že přibližně 80% pracovníků nemá v úmyslu měnit své dosavadní zaměstnání. 15% pracovníků by si chtělo změnit své postavení. Důležitým zjištěním bylo, že žádný ze zaměstnanců netouží pracovat pro jinou firmu. Možná je to způsobeno i nedůvěrou dotazníků, obavami jeho účelu, které vedou k nepravdivosti 37
odpovědí. Ale vzhledem k tomu, že tato firma je označována jako „rodinná“, můžeme předpokládat, že pracovníci skutečně změnit zaměstnání nechtějí. Sice 3 zaměstnanci by své povolání i firmu změnilo, ale důvodem může být např. nevyhovující nabídka pracovních pozic, touha žít ve větším městě atd.
Otázka 5 Kdybyste uvažoval(-a) o možnosti změnit Vaše zaměstnání za jiné, jaké důvody by Vás k tomu vedly? (možnost zakroužkovat i více odpovědí)
Tab. 7: Důvody změny zaměstnání Počet Vyšší plat Vyšší postavení v práci Pohodlnější, méně namáhavá práce Lepší spolupracovníci Lepší organizace práce a vybavení pracoviště Lepší atmosféra a vztahy mezi lidmi na pracovišti Jiné Celkem
27 7 2 8 5 9 3 61
Procenta 69,23 17,95 5,13 20,51 12,82 23,08 7,69 156,41
Nejčastěji uvedeným důvodem, který by mohl zaměstnance společnosti WIKY vést ke změně svého zaměstnání, je vyšší mzda, kterou označilo 27 pracovníků, tj. 69%. Dále 9 pracovníků zvolilo lepší atmosféru a vztahy mezi lidmi na pracovišti. 3 zaměstnanci zakroužkovali odpověď g), kde jako důvody odchodu ze zaměstnání uvedli práci ve větším městě a osobní důvody. Při vyhodnocení otázky č. 4 jsme zjistili, že 92% pracovníků chce zůstat u svého zaměstnání i kdyby se naskytla příležitost jiného pracovního místa, tudíž uvedené důvody rozvázání pracovního poměru jsou zatím pouze zdrojem nespokojenosti, nevedou skutečně zaměstnance k odchodu ze zaměstnání. Mohou ovšem sloužit jako hrozba do budoucnosti.
Abychom zjistili, do jaké míry jsou zaměstnanci nespokojeni s výší mzdy, atmosférou a vztahy mezi pracovníky na pracovišti a možností vyššího postavení v práci, je nutné porovnat výsledky této otázky s tabulkou spokojenosti a tabulkou vyššího výkonu a s výsledky otázek 12. a 13.
38
3.3.3. Vyhodnocení tabulek výkonnosti a tabulek spokojenosti 3.3.3.1. Tabulky výkonnosti
Všechny tabulky zjišťují, které motivační prvky vedou zaměstnance k vyššímu pracovnímu výkonu. První tabulka zachycuje výkonnost skladníků, druhá tabulka výkonnost administrativních pracovníků a třetí tabulka výkonnost manažerů. Ve čtvrté tabulce jsou kombinovány výsledky všech tří skupin pracovníků, tzn., že popisuje úroveň výkonnosti pracovních faktorů pro všechny zaměstnance firmy najednou.
Výkonnost je odstupňována podle následujícího klíče: Vedou………….…….…….…. 2 body Spíše vedou……………….….. 1 bod Spíše nevedou…………….….. -1 bod Nevedou…………………...…. -2 body Zakřížkujte, prosím, vždy jen jednu z možností podle toho, zda Vás dané motivační prvky vedou k vyššímu pracovnímu výkonu při stávající práci:
Tab. 8: Hodnocení výkonnosti u skladníků Celkové hodnocení výkonnosti - skladníci Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
Počet odpovědí 2 1 -1 8 5 0 1 1 4 9 2 4 4 5 5 3 8 3 4 2 4 4 1 1 13 2 0
Průměr
-2 2 9 0 1 1 5 9 0
1,13 -1,27 1,07 0,40 0,60 -0,27 -0,67 1,87
Skladníky nejvíce vede k vyššímu pracovnímu výkonu úspěšnost firmy, neboť pokud je firma úspěšná, zrychluje se odbyt a nákup zboží, přibývá množství práce a zaměstnanci musí zvýšit svůj pracovní výkon. Pokud je společnost úspěšná, jsou úspěšní i zaměstnanci a tím jsou motivováni ke zvýšení výkonnosti. Dále s úspěšností podniku úzce souvisí výše odměn, které jsou pro pracovníky velkým stimulem.
39
Je zcela jasné, že skladníky k vyššímu výkonu nevede možnost pracovního postupu. Jen výjimečně se může stát, že zaměstnance této pracovní pozice povýší na výkonného pracovníka.
Tab. 9: Hodnocení výkonnosti u administrativních pracovníků Celkové hodnocení výkonnosti - administrativa Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
Počet odpovědí 2 1 -1 8 3 1 2 6 4 6 3 2 8 3 1 8 4 0 4 2 1 3 6 1 5 7 0
Průměr
-2
1,50 0,50 0,92 1,50 1,67 -0,08 0,58 1,42
0 0 1 0 0 5 2 0
Administrativní pracovníci jsou nejvíce motivováni výší odměny, která je stanovena individuálně za půl roku práce a za mimořádné výkony. K vyšší výkonnosti je spíše nevede výše příspěvků.
Tab. 10: Hodnocení výkonnosti u manažerů Celkové hodnocení výkonnosti - manažeři -
2
Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
Počet odpovědí 1 -1 9 2 1 3 4 2 4 4 2 5 7 0 6 6 0 1 0 3 2 2 6 5 7 0
Průměr
-2 0 3 2 0 0 8 2 0
1,58 0,17 0,50 1,42 1,50 -1,42 -0,33 1,42
Jistota pracovního místa vede manažery nejvíce k vyšší výkonnosti. Pokud by svou práci prováděli nevyhovujícím způsobem, přišli by o své zaměstnání, protože mají velkou odpovědnost a především na jejich práci závisí celková úspěšnost firmy. K vyšší výkonnosti je nevede výše příspěvků stejně jako administrativní pracovníky.
40
Tab. 11: Celkové hodnocení výkonnosti u všech pracovníků Počet odpovědí 2 1 -1 25 10 2 6 11 10 19 9 8 17 15 6 17 18 3 9 4 8 9 9 8 23 16 0
Celkové hodnocení výkonnosti - zaměstnanci celkem Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
-2
Průměr 1,38 -0,28 0,85 1,05 1,21 -0,56 -0,18 1,59
2 12 3 1 1 18 13 0
Zaměstnance WIKY nejvíce vede k vyššímu výkonu úspěšnost firmy. Co se týče jednotlivých složek mzdy, tak samotná mzda a výše odměny vede pracovníky pozitivním směrem. Ale výše příspěvků a zaměstnanecké výhody spíše nevedou k vyšší výkonnosti. Důvodem může být to, že částky představují pouze zanedbatelnou výši celkové mzdy, tudíž pracovníky dostatečně nemotivují. Dalším faktorem, který nemá kladný vliv na výkonnost, je možnost pracovního postupu. Zřejmě je to dáno tím, že si zaměstnanci své pracovní místa udržují. Jak jsme zjistili z výsledků otázky č. 1, jsou stálými pracovníky a nové pracovní pozice firma nenabízí. Společnost WIKY sídlí v malém městě, kde je obtížné najít si vhodné zaměstnání.
2,00 1,50
Průměr
1,00 0,50 0,00 -0,50
1
2
3
4
5
6
7
8
-1,00 -1,50 -2,00 Motivační prvky Skladníci
Administrativa
Manažeři
Obr. 5: Porovnání výkonnosti jednotlivých skupin pracovníků
Z obr. 5 můžeme vyčíst, že maximálně 3 motivační prvky dosáhly záporného čísla, zbylé faktory vedou nebo spíše vedou k vyšší výkonnosti.
41
Současně lze vypozorovat rozdíly mezi jednotlivými skupinami pracovníků. Zatímco nejvyšší ohodnocení manažerů se pohybuje na úrovni 1,58, maxima u skladníků jsou až o 0,29 vyšší. Naopak zatímco nejnižší ohodnocení u administrativních pracovníků je -0,08, minimální u manažerů je o 0,34 nižší. Značné rozdíly lze shlédnout u možnosti pracovního postupu, výše mzdy, výše odměny, výše příspěvků a zaměstnaneckých výhodách. Možnost pracovního postupu jsme si již vysvětlili, zbývající nerovnosti se týkají odměňování. Nejvíce motivační složky mzdy jsou u administrativních pracovníků a nejméně u skladníků. Celkově suverénně nejvíce vede k vyššímu výkonu administrativní pracovníky a nejméně skladníky.
Některé pracovní faktory vedou k vyššímu výkonu jednotlivé skupiny zaměstnanců přibližně stejně. Jedná se o jistotu pracovního místa, pracovní dobu a úspěšnost firmy.
Existují i oblasti, které zaměstnance k vyšší výkonnosti nevedou. U skladníků to představují 3 aspekty, u administrativních pracovníků pouze jeden a u manažerů 2
Průměr
aspekty.
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 -0,50 -1,00 -1,50 -2,00
1
2
3
4
5
6
7
8
Motivační prvky Zaměstnanci celkem
Obr. 6: Celkové hodnocení výkonnosti u všech pracovníků
Celkový výsledek je příznivý. 5 motivačních faktorů vede zaměstnance k vyššímu výkonu a 3 spíše nevedou. Je tedy zřejmé, že v diskusi zaměříme pozornost na 6. a 7. motivační prvek, tedy na výši příspěvků a zaměstnanecké výhody.
42
Obecně lze specifikovat důležité faktory a to úspěšnost firmy, jistota pracovního místa, výše odměn a výše mzdy, které všechny pracovníky zcela vedou ke zvýšení výkonnosti.
3.3.3.2. Tabulky spokojenosti
Následující tabulky mají stejnou strukturu jako předchozí, zjišťují spokojenost pracovníků se stejnými faktory, které byly použity při stanovení motivační struktury zaměstnanců. Liší se pouze v hodnotící škále a v tom, že vyjadřují spokojenost pracovních faktorů
Spokojenost je odstupňována podle následujícího klíče: Velmi spokojen/a………….…. 2 body Spíše spokojen/a………….….. 1 bod Spíše nespokojen/a……….….. -1 bod Velmi nespokojen/a……….…. -2 body Tab. 12: Hodnocení spokojenosti u skladníků Celkové hodnocení spokojenosti - skladníci Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
2 15 1 9 2 2
Počet odpovědí 1 -1 0 1 2 7 7
Průměr
-2 0 3 4 3 2
0 10 0 3 4
2,00 -1,33 1,07 0,13 0,07
4
3
3
5
-0,13
3 11
3 4
4 0
5 0
-0,33 1,73
Všichni skladníci jsou velmi spokojeni s jistotou pracovního místa. Nejsou spokojeni s možností pracovního postupu a spíše nespokojeni se zaměstnaneckými výhodami a výší příspěvků.
43
Tab. 13: Hodnocení spokojenosti u administrativních pracovníků Celkové hodnocení spokojenosti - administrativa -
2
Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
7 1 11 3 5
Počet odpovědí 1 -1 4 4 1 8 4
Průměr
-2 1 6 0 1 0
0 1 0 0 3
1,42 -0,17 1,92 1,08 0,67
2
5
1
4
0,00
3 3
5 9
1 0
3 0
0,33 1,25
Administrativní pracovníci jsou nejvíce spokojeni s pracovní dobou a nejméně s možností pracovního postupu. S výší příspěvků nejsou zaměstnanci ani spokojeni ani nespokojeni. Jsou neutrálním motivačním faktorem.
Tab. 14: Hodnocení spokojenosti u manažerů Celkové hodnocení spokojenosti - manažeři Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
2 9 2 8 5 4
Počet odpovědí 1 -1 3 3 3 5 6
Průměr
-2 0 6 0 2 2
0 1 1 0 0
1,75 -0,08 1,42 1,08 1,00
1
1
2
8
-1,25
1 9
3 2
4 1
4 0
-0,58 1,58
Největší zdroj nespokojenosti představuje pro manažery výše příspěvků, dále zaměstnanecké výhody a možností pracovního postupu. S ostatními motivačními prvky jsou velmi spokojeni. Stejně jako skladníci jsou manažeři nejvíce spokojeni s jistotou pracovního místa.
44
Tab. 15: Celkové hodnocení spokojenosti u všech pracovníků Celkové hodnocení spokojenosti - zaměstnanci celkem -
2
Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) Zaměstnanecké výhody Úspěšnost firmy
31 4 28 10 11
Počet odpovědí 1 -1 7 1 8 15 6 4 20 6 17 4
Průměr
-2 0 12 1 3 7
1,74 -0,59 1,44 0,72 0,54
7
9
6
17
-0,44
7 23
11 15
9 1
12 0
-0,21 1,54
Spokojenost jednotlivých skupin pracovníků je celkem pozitivní. 3 motivační faktory dosáhly záporného čísla, tudíž se zbylými 5 aspekty jsou zaměstnanci spíše nebo velmi spokojeni. Můžeme také vidět, že s výší mzdy a výší odměny jsou pracovníci spíše spokojeni. Tyto faktory jsou důležitým stimulem, proto jejich účinnost je nezbytné, aby byly správně nastaveny. Nejmenší spokojenost jsme zaznamenali u možnosti pracovního postupu a to ve výši -0,59, dále výše příspěvků -0,44 a zaměstnanecké výhody ve výši -0,21. Proto se těmto faktorům budeme podrobněji věnovat ve 4. části – v diskusi.
2,00 1,50
Průměr
1,00 0,50 0,00 -0,50
1
2
3
4
5
6
7
8
-1,00 -1,50 -2,00 Motivační prvky Skladníci
Administrativa
Manažeři
Obr. 7: Porovnání spokojenosti jednotlivých skupin pracovníků
Z obr. 7 můžeme vypozorovat značné rozdíly mezi jednotlivými skupinami pracovníků. I když nejvyšší ohodnocení dosahují skladníci a to v plné výši, celkově jsou s motivací nejméně spokojeni a také vykazují největší nespokojenost. Zatímco nejnižší ohodnocení administrativních pracovníků se pohybuje na úrovni -0,17, minimální spokojenost u skladníků je o 1,16 nižší. Administrativní pracovníci jsou celkově nejvíce 45
spokojeni. Jsou spíše nespokojeni pouze s jedním motivačním prvkem. Zdá se, že o administrativní pracovníky je ve společnosti WIKY nejlépe pečováno. S některými pracovními faktory jsou jednotlivé skupiny pracovníků stejně spokojeny. Zcela jsou spokojeny s jistotou pracovního místa, pracovní dobou a
Průměr
úspěšností firmy. Spíše spokojeni jsou s výší odměn.
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 -0,50 -1,00 -1,50 -2,00
1
2
3
4
5
6
7
8
Motivační prvky Zaměstnanci celkem
Obr. 8: Celková spokojenost všech pracovníků
Celkový výsledek spokojenosti je příznivý. Neexistuje oblast, která by pro pracovníky znamenala výrazný zdroj nespokojenosti. Z celkového pohledu dominují ve spokojenosti všech zaměstnanců jistota pracovního místa (1,74), úspěšnost firmy (1,54) a pracovní doba (1,44). I když jsou zaměstnanci nespokojeni se třemi motivačními prvky, z výsledků otázky č. 4 víme, že 92% pracovníků chce zůstat ve svém zaměstnání. Znamená to tedy, že tyto motivační faktory nejsou pro zaměstnance společnosti WIKY příliš důležité a také se na tom může ve značné míře podílet jistota pracovního místa, kterou zaměstnanci mají.
46
3.3.3.3. Porovnání výkonnosti se spokojeností
Tato část výsledků patří mezi ty nejcennější. Vyhodnotili jsme, co zaměstnance nejvíce přiměje k vyššímu výkonu a co naopak vůbec nepřiměje k vyšší výkonnosti, jak jsou zaměstnanci s těmito ukazateli spokojeni či nespokojeni. Můžeme tedy určit konkrétní situaci ve společnosti. Porovnáme-li hodnoty výkonnosti a spokojenosti, zjistíme, zda příčinnou toho, že uvedené motivační faktory nevedou zaměstnance k vyššímu výkonu, je nespokojenost s těmito faktory nebo tyto faktory nejsou pro zaměstnance hybnou silou. Dále porovnáním obou tabulek zjistíme, zda by firma zvýšením spokojenosti s uvedenými faktory dosáhla u svých zaměstnanců zvýšení výkonnosti. Převaha výkonnosti nad spokojeností znamená, že by se výkonnost mohla zvyšovat, pokud by se zvýšila spokojenost, tedy potenciální zdroj motivace. Potom převaha spokojenosti nad výkonností znamená relativní „plýtvání“ nákladů.
2,00
Průměr
1,50 1,00 0,50 0,00 -0,50
1
2
3
4
5
6
7
8
-1,00 -1,50 -2,00 Motivační prvky Výkonnost
Spokojenost
Obr. 9: Disproporce mezi výkonností a spokojeností u skladníků
Z obr. 9 můžeme vyčíst, že ve 3 oblastech výkonnost a spokojenost dosahují čísel vyšších jak 1, to znamená, že tyto motivační prvky zcela plní svůj účel. Jedná se o jistotu pracovního místa, pracovní dobu a úspěšnost firmy.
Výše mzdy a výše odměny také vykazují kladné hodnoty, ale spokojenost s těmito faktory se blíží nule a výkonnost nad spokojeností převažuje. Pokud by generální ředitel zvýšil mzdy a odměny skladníků, výrazně by se tato změna projevila
47
na jejich pracovním výkonu. Výše mzdy a výše odměny proto představují velkou mezeru ve stimulaci zaměstnanců společnosti WIKY. Možnost pracovního postupu, výše příspěvků a zaměstnanecké výhody mají záporné hodnoty. Spokojenost skladníků s možností pracovního postupu se nedá nijak ovlivnit. Skladníci nemohou být povýšeni na místo výkonného pracovníka, proto tento motivační prvek nevede skladníky k vyššímu výkonu. U výše příspěvků a zaměstnaneckých výhod převyšuje spokojenost nad výkonností. Znamená to, že tyto ukazatelé jsou pro skladníky méně důležité, jak výše mezd a odměn. Proto by se mělo vedení firmy zaměřit v první řadě na zvýšení mezd a odměn.
Průměr
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 -0,50 -1,00 -1,50 -2,00
1
2
3
4
5
6
7
8
Motivační prvky Výkonnost
Spokojenost
Obr. 10: Disproporce mezi výkonností a spokojeností u administrativních pracovníků
Z obr. 10 můžeme vidět vyvážený poměr mezi třemi uvedenými ukazateli, a to jistota pracovního místa, výše mzdy a úspěšnost firmy. Znamená to, že se podnik nemusí na tuto oblast nijak zaměřovat, jelikož současná situace těchto faktorů je téměř dokonalá. Pracovní doba je dalším faktorem, který vede administrativní pracovníky pozitivním směrem. Je stanovena tak, aby zaměstnanci nebyli přetěžováni a aby v práci nemuseli trávit celé odpoledne.
Výše odměny je vyhovující, neboť jsou s ní zaměstnanci spíše spokojeni. Ale převis výkonnosti nad spokojeností je příliš velký, proto kdyby vedení firmy tuto položku zvýšilo, dosáhlo by pozitivních výsledků. Zaměstnancům jsou odměny
48
udělovány individuálně podle jejich výkonu, proto by pracovali flexibilněji, kdyby věděli, že budou za svůj výkon odpovídající peněžní částkou odměněni. Jinak by se mohlo stát, že ztratí motivaci a ve své výkonnosti poleví. Obdobně je tomu tak se zaměstnaneckými výhodami. Výše příspěvků nevede administrativní pracovníky k vyšší výkonnosti, neboť jejich spokojenost je neutrální.
Jediným motivačním prvkem, se kterým jsou zaměstnanci nespokojeni, je možnost pracovního postupu. Přesto tento ukazatel vede ke zvýšení výkonu zaměstnanců. Proto předpokládáme, že zvýšení spokojenosti by zvýšilo motivaci. To ale současná situace neumožňuje, neboť pracovní místa jsou plně obsazena.
2,00
Průměr
1,50 1,00 0,50 0,00 -0,50
1
2
3
4
5
6
7
8
-1,00 -1,50 -2,00 Motivační prvky Výkonnost
Spokojenost
Obr. 11: Disproporce mezi výkonností a spokojeností u manažerů
Jistota pracovního místa a úspěšnost firmy představuje oblast, do které se nemusí vůbec zasahovat. Zaměstnanci jsou s ní velmi spokojeni a podle toho je vede k vyšší výkonnosti.
Mzdy a odměny by se mohly zvýšit. Práce manažerů klade velké nároky na odpovědnost a jsou hlavními stimuly manažerů, jelikož se zaměstnaneckými výhodami a výší příspěvků nejsou spokojeni. Na druhou stranu výše mezd a odměn záleží na tom, do jaké míry jsou manažeři vyčerpáváni. Z otázky č. 2 jsme zjistili, že 92% manažerů práce vyčerpává přiměřeně. Dalším důležitým faktorem je pracovní doba, se kterou jsou velmi spokojeni. To může znamenat, že výše odměny a mzdy odpovídá jejich námaze při práci. V tomto případě tato problematika úzce souvisí s výsledky otázky č. 13., kde
49
se ptáme, jestli si respondenti myslí, že jsou za svou práci dostatečně ohodnoceni. Pokud odpověď bude znít spíše ne nebo ne, je nutné nějakou část odměňování zvýšit. A jelikož nejvíce manažery vede k vyššímu výkonu výše odměny a výše mzdy, měl by se zvýšit jeden z těchto ukazatelů.
Faktorem, se kterým jsou manažeři nespokojeni, je možnost pracovního postupu. Z toho plyne i to, že tento motivační prvek vede k vyšší výkonnosti minimálně. Z části je to dáno tím, že v pracovní skupině manažerů jsou i vedoucí pracovníci, kteří nemají kam postupovat a dále tím, že pracovní místa ve společnosti WIKY jsou plně obsazena.
Tab. 16: Porovnání celkové výkonnosti a spokojenosti všech faktorů Celkové hodnocení výkonnosti - zaměstnanci celkem 1. Jistota pracovního místa 2. Možnost pracovního postupu 3. Pracovní doba 4. Výše mzdy 5. Výše odměny (před koncem roku aj.) 6. Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) 7. Zaměstnanecké výhody 8. Úspěšnost firmy
Průměr 1,38 -0,28 0,85 1,05
Celkové hodnocení spokojenosti - zaměstnanci celkem Jistota pracovního místa Možnost pracovního postupu Pracovní doba Výše mzdy
1,21 Výše odměny (před koncem roku aj.) Výše příspěvků (na oděv, na dovolenou apod.) -0,18 Zaměstnanecké výhody 1,59 Úspěšnost firmy
-0,56
Průměr 1,74 -0,59 1,44 0,72 0,54 -0,44 -0,21 1,54
Z výše uvedené tabulky lze tedy vyčíst konkrétní nedostatky v řízení společnosti. Výsledek dotazníkového šetření není dokonalý, odvíjí se od mnoha faktorů. Přesto tato čísla tvoří základní kostru celého výzkumu, na základě kterého jsme mohli společně s ostatní částí dotazníku definovat mezery v motivaci zaměstnanců WIKY, s.r.o.
Pro větší přehlednost nám slouží obr. 12.
50
Průměr
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 -0,50 -1,00
1
2
3
4
5
6
7
8
-1,50 -2,00 Motivační prvky Výkonnost
Spokojenost
Obr. 12: Celkové porovnání výkonnosti a spokojenosti všech pracovníků
Pohlédneme-li na obr. 12, vidíme, že 3 motivační prvky dosáhly záporného čísla. Jedná se o možnost pracovního postupu, výše příspěvků a zaměstnanecké výhody. Pokud by se zvýšila spokojenost zaměstnanců s možností pracovního postupu a se zaměstnaneckými výhodami, zaručila by vyšší výkonnost zaměstnanců. U výše příspěvků převyšuje spokojenosti nad výkonností, což poukazuje na méně důležitý faktor pro zaměstnance a tudíž i méně motivující.
Nejkritičtějším bodem v motivaci zaměstnanců se stal faktor výše odměny. Sice nevykazuje zápornou hodnotu, ale proporce mezi výkonností a spokojeností je největší. Další mezerou v motivaci zaměstnanců představuje výše mzdy. Tento fenomén je záležitostí současné výkonnosti celé ekonomiky.
Největší převis spokojenosti nad výkonností je dosahováno u pracovní doby, která je stanovena tak, aby zaměstnanci nebyli příliš vytíženi. Jedině tak mohou být v celém průběhu práce motivováni k vyšším výkonům.
Zaměstnance společnosti WIKY nejvíce vede k vyšší výkonnosti úspěšnost firmy a jistota pracovního místa, se kterou jsou současně nejvíce spokojeni. Můžeme konstatovat tedy, že firma zaujímá velmi dobré postavení na trhu, asi je silná i po finanční stránce, ale měla by zvážit, do kterých motivačních prvků vložit více finančních prostředků a kde naopak zase odebrat.
51
3.3.4. Vyhodnocení otevřených otázek Otázka 6 Co by se ve firmě muselo změnit (zavést), aby Vás to motivovalo k vyššímu pracovnímu výkonu?
26% zaměstnanců společnosti WIKY by ke zvýšení pracovního výkonu motivovala vyšší kontrola práce. 23% zaměstnanců jsou k práci vedeni optimálně a žádnou další motivací by se jejich výkon nezvýšil. 21% zaměstnanců by při práci vynakládali více úsilí, kdyby jim byla vyplacena vyšší mzda. 15% zaměstnanců odpovědělo vztahy mezi pracovníky a 13% zaměstnancům by se lépe pracovalo s jinými spolupracovníky. Mezi dalšími potenciálními motivačními prvky se objevila organizace práce (10%), vedení a pracovní podmínky (5%). Téměř pětina respondentů se neobtěžovalo na tuto otázku odpovědět.
Otázka 7 Jakým způsobem (mimo platu) je ze strany vedení firmy podporováno Vaše setrvání v podniku, případně zvýšení výkonu?
15% zaměstnanců se domnívá, že jejich setrvání v podniku ze strany vedení firmy není udržováno žádným způsobem. 10% pracovníků si cení zaměstnaneckých výhod, které jim vedení poskytuje, dále společenských akcí, vedení, pracovní doba, atd. 23% respondentů neodpovědělo na otázku vůbec.
Otázka 8 Co se vám ve firmě nejvíce nelíbí a doporučoval(a) byste změnit (zavést)?
Nejvíce se zaměstnancům (33%) společnosti WIKY nelíbí vztahy mezi pracovníky. 28% zaměstnanců není spokojeno se spravedlností na pracovišti, 20% s organizací práce a 13% zaměstnanců by ve firmě neměnilo nic. Skupina respondentů neodpovídající na otevřené otázky se s přibývajícími otázkami zvětšuje. Na tuto otázky neodpovědělo 25% respondentů.
52
3.3.5. Vyhodnocení obsahových otázek - otázky o postojích -
Otázka 9 Vaším cílem v nynějším zaměstnání je:
Tab. 17: Cílem zaměstnání mít práci Mít práci Nenáročnou Hodně si vydělat Zajímavou Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 0 0 13 0,333 26 0,667 39 1
0% 33%
67%
Nenáro čnou
Hodn ě si vyd ělat
Zajímavou
Obr. 13: Cílem zaměstnání mít práci
Téměř 70% zaměstnanců odpovědělo, že jejich cílem v současném zaměstnání je mít zajímavou práci, která je baví. To znamená, že zaměstnancům společnosti WIKY nezáleží pouze na výši mzdy, ale především na tom, aby jim práce přinášela určité uspokojení. S tím je spojeno mnoho dalších faktorů, které mohou samotnou práci pozitivně či negativně ovlivňovat. Může se jednat o organizaci práce, pracovní podmínky, atmosféra na pracovišti atd.
Tab. 18: Cílem zaměstnání mít příjem Mít příjem Současný Vyšší i za cenu přesčasů Vyšší, ale neobětovat volný čas Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 9 0,231 23
18%
23%
0,590 59%
7
0,179
39
1
Současný Vyšší i za cenu přesčasů Vyšší, ale neobětovat volný čas
Obr. 14: Cílem zaměstnání mít příjem
60% pracovníků by chtělo dosáhnout co nejvyššího příjmu i za cenu přesčasů. Jde tedy vidět, že jsou ochotni více pracovat, pokud za práci budou ohodnoceni. Důležitým zjištěním bylo, že 23% zaměstnancům vyhovuje současný příjem, neboť tato
53
otázka sloužila také jako kontrola relevantnosti odpovědí. Z tab. 15 – celkové hodnocení spokojenosti u všech zaměstnanců – jsme zjistili, že 11 pracovníků odpovědělo, že jsou velmi spokojeni s výší mzdy, což je 28%. Můžeme konstatovat, že jsme získali věrohodné údaje.
Tab. 19: Cílem zaměstnání mít vedoucího Mít vedoucího Shovívavého Jakéhokoli, ale hodně si vydělat Aby se bez konfliktů pracovalo Suma
Absolutní četnost ni 1
Relativní četnost pi 0,026
4
0,103
87%
34
0,872
Shovívavého
39
1
3%
10%
Jakéhokoli, ale hodně si vydělat Aby se bez konfliktů pracovalo
Obr. 15: Cílem zaměstnání mít vedoucího
Bezmála 90% zaměstnanců si přeje mít vedoucího, u něhož se dobře a bez konfliktů pracuje. Toto zjištění potvrzuje výsledky otázky č. 9. Cílem zaměstnanců společnosti WIKY není dosáhnout co nejvyššího příjmu, jejich cílem je mít takovou práci, která jim přinese uspokojení jak z hlediska náplně práce, tak z hlediska pracovní atmosféry, vztahů na pracovišti a ostatních motivačních prvků.
3.3.6. Vyhodnocení obsahových otázek - otázky o mínění -
Otázka 10 Ovlivňuje dodatková mzdová forma (odměny, příplatky apod.) značně Vaši celkovou mzdu?
54
Tab. 20: Výše dodatkové mzdové formy
Ano Spíše ano Spíše ne Ne Suma
Absolutní četnost ni 3 11 16 9 39
Relativní četnost pi 0,077 0,282 0,410 0,231 1
8%
23%
28%
41%
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Obr. 16: Výše dodatkové mzdové formy
Z tab. 11 můžeme vyčíst, že 64% zaměstnanců je toho názoru, že jejich dodatková mzdová forma spíše neovlivňuje nebo neovlivňuje vůbec jejich celkovou mzdu. K tomuto mínění je může vést skutečnost, že odměny jsou vypláceny pouze dvakrát do roka a příspěvky jednou do roka, tudíž se jejich výše v celkové mzdě neodráží.
Otázka 11 Máte pocit, že jste prostřednictvím mzdy (ze strany vedoucích pracovníků a zaměstnavatele) dostatečně motivováni k vyšším výkonům?
Tab. 21: Mzda jako motivační stimul
Ano Spíše ano Spíše ne Ne Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 16 0,410 15 0,385 6 0,154 2 0,051 39 1
15%
5% 42%
38% Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Obr. 17: Mzda jako motivační stimul
41% pracovníků jsou prostřednictvím mzdy plně motivováni k vyššímu výkonu. Znamená to, že pokud by společnost zvýšila mzdy, mohla by dosáhnout u 60% zaměstnanců zvýšení výkonu. Pokud by zaměstnanci zvýšili svůj výkon, byly by dříve vyhotoveny objednávky a zvýšila by se rychlost obratu zásob, což přímo souvisí s celkovou efektivností podniku. Je nutné, aby vývoj k minimalizaci zásob byl všeobecnou záležitostí.
55
Otázka 12 Jste spokojen(-a) s pracovní atmosféru a vztahy mezi pracovníky na pracovišti?
Tab. 22: Spokojenost s pracovní atmosférou
Ano Spíše ano Spíše ne Ne Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 6 0,154 10 0,256 12 0,308 11 0,282 39 1
15%
28%
26% 31%
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Obr. 18: Spokojenost s pracovní atmosférou
Více jak polovina zaměstnanců společnosti WIKY jsou nespokojeni s pracovní atmosférou a vztahy mezi pracovníky na pracovišti.
Tab. 23: Kontingenční tabulka - spokojenost s pracovní atmosférou Pracovní zařazení Skladník Administrativa Manažer nj
Jste spokojen(-a) s pracovní atmosférou a vztahy na pracovišti? Ano Spíše ano Spíše ne Ne 2,31 3,85 4,62 4,23 1 3 4 7 1,85 3,08 3,69 3,38 3 2 4 3 1,85 3,08 3,69 3,38 2 5 4 1 6 10 12 11
ni 15 12 12 39
Výše uvedená kontingenční tabulka slouží k porovnání názorů ohledně pracovní atmosféry a vztahů na pracovišti jednotlivých pracovních pozic. Nejvíce jsou nespokojeni skladníci. Administrativní pracovníci jsou spíše nespokojeni a manažeři jako jediní jsou spíše spokojeni. To znamená, že při návrhu opatření na zlepšení stávající situace pracovního klima a vztahů se budeme spíše soustředit na skladníky a administrativní pracovníky.
Dále pomocí Pearsonova koeficientu kontingence zjistíme závislost mezi pracovním zařazení zaměstnance a jeho spokojeností s pracovní atmosférou a vztahy na pracovišti. Pearsonův koeficient nám vyšel 0,39, což vykazuje určitou závislost.
56
Otázka 13 Myslíte si, že jste dostatečně ohodnocen(-a) za svou práci?
Tab. 24: Dostatečné ohodnocení za práci
Ano Spíše ano Spíše ne Ne Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 5 0,128 22 0,564 7 0,179 5 0,128 39 1
13%
13%
18%
56% Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Obr. 19: Dostatečné ohodnocení za práci
70% zaměstnanců si myslí, že jsou dostatečně ohodnoceni za svou práci. Tento výsledek je velmi důležitý, neboť se k němu vrátíme v diskusi při celkovém hodnocení spokojenosti pracovníků s výší mzdy.
Tab. 25: Kontingenční tabulka - dostatečné ohodnocení za práci Pracovní zařazení Skladník Administrativa Manažer nj
Myslíte si, že jste dostatečně ohodnocen(-a) za svou práci? Ano Spíše ano Spíše ne Ne 1,92 8,46 2,69 1,92 1 8 2 4 1,54 6,77 2,15 1,54 4 7 1 0 1,54 6,77 2,15 1,54 0 7 4 1 5 22 7 5
ni 15 12 12 39
Co se týče jednotlivých skupin pracovníků, tak dostatečně odhodnoceni za svou práci se nejvíce cítí být administrativní pracovníci, kdy pouze jeden z nich odpověděl „spíše ne“. Dále pak manažeři a nakonec skladníci, u kterých je výsledek neutrální. .
Pearsonův koeficient je 0,49, což znamená střední závislost mezi pracovním zařazení zaměstnance a jeho míněním, zda je dostatečně ohodnocen za svou práci.
57
Otázka 14 Považujete systém odměňování ve Vaší organizaci za spravedlivý?
Tab. 26: Spravedlivý systém odměňování
Ano Spíše ano Spíše ne Ne Suma
Absolutní Relativní četnost četnost ni pi 3 0,077 13 0,333 10 0,256 13 0,333 39 1
8% 33% 33%
26% Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Obr. 20: Spravedlivý systém odměňování
33% zaměstnanců považují systém odměňování za zcela nespravedlivý a dalších 26% za spíše nespravedlivý, což poukazuje na velkou mezeru v motivaci zaměstnanců. Tato otázka úzce souvisí s otevřenými otázkami č. 6 a 8, kdy zaměstnanci společnosti WIKY doporučovali zavést lepší kontrolu práce ostatních pracovníků. Více se této problematice budeme věnovat v diskusi, kdy navrhneme způsob jejího vylepšení.
Tab. 27: Kontingenční tabulka - spravedlivý systém odměňování Pracovní zařazení Skladník Administrativa Manažer nj
Považujete systém odměňování ve Vaší organizaci za spravedlivý? Ano Spíše ano Spíše ne Ne 1,15 5,00 3,85 5,00 0 6 2 7 0,92 4,00 3,08 4,00 2 3 3 4 0,92 4,00 3,08 4,00 1 4 5 2 3 13 10 13
ni 15 12 12 39
Opět bychom se měli zaměřit na skladníky, kteří jsou se spravedlností systému odměňování nejvíce nespokojeni. Je to dáno tím, že některé skladnice tráví více času na obědových přestávkách, než pracovní řád povoluje. Stimulace pracovníků není spravedlivá ve srovnání s ostatními skladníky, kteří délku i počet přestávek plně dodržují.
Pearsonův koeficient kontingence vykazuje hodnotu 0,38, to znamená určitá závislost mezi pracovní pozicí a spravedlivém systému odměňování.
58
4. DISKUSE Identifikací nejproblémovějších oblastí v řízení společnosti, mezer v motivaci a stimulaci nebo zdrojů nespokojenosti pracovníků je vytvořen prostor pro splnění cíle práce, totiž definování úprav či opatření zvyšujících spokojenost pracovníků ve firmě Při pohledu na organizaci jako na kompaktní celek, tedy na její zaměstnance, bylo definováno osm problémových oblastí, které vykazují největší nesoulad mezi požadovaným a skutečným stavem. Jejich eliminace by výraznou měrou přispěla k podstatnému zvýšení motivace a stimulace pracovníků ve společnosti.
Problémové oblasti zjištěné pomocí tabulek spokojenosti a výkonnosti: 1. Výše mzdy 2. Výše odměny 3. Výše příspěvků 4. Zaměstnanecké výhody 5. Možnost pracovního postupu
Problémové oblasti zjištěné především za základě otevřených otázek: 6. Pracovní atmosféra, vztahy mezi pracovníky na pracovišti 7. Spravedlnost systému odměňování 8. Organizace práce
Výše mzdy Ve výši mzdy spatřujeme potenciální zdroj stimulace, neboť výkonnost značně převyšuje spokojenost. Pokud by vedení společnosti zvýšilo zaměstnancům mzdy, mohlo by dosáhnout zvýšení jejich výkonu. Výše celkové mzdy však souvisí s mnoha dalšími faktory, které je potřeba brát v úvahu. Ve 3. části této práce jsme zjistili, že na otázku č. 2 odpovědělo 90% zaměstnanců, že je práce ve společnosti WIKY vyčerpává přiměřeně. Dále s tabulky spokojenosti jsme došli k závěrům, že zaměstnanci jsou velmi spokojeni s pracovní dobou, to znamená, že jejich práce není vysilující a zřejmě výše mzdy odpovídá i výši námahy a úsilí, které musí pracovníci při svém zaměstnání vynaložit. Abychom mohli celkově posoudit tuto problematiku a případně navrhnout
59
opatření na zlepšení stávající situace, potřebujeme výsledky otázky č. 13. Pohlédneme-li na ně, zjistíme, že 70% zaměstnanců si myslí, že jsou dostatečně za svou práci ohodnoceni. Názory zaměstnanců jednotlivých pracovních skupin jsou podobné. Proto si dovolím navrhnout, že společnost zatím nemá důvod mzdy zvyšovat. Také se domnívám, že „nezáleží“ na tom, kolik činí měsíční příjem, nikdy to nebude dost. Je naivní si myslet, že zvyšováním mezd změní zázračně přes noc každého ve vysoce motivovaného jedince podávajícího vysoký výkon. Navíc výše mzdy může narušit i vnitřní zájem. Lidé, kteří pracují jenom pro peníze, mohou shledávat své úkoly jako méně příjemné, tudíž je nebudou plnit dobře. Potvrdily nám to i výsledky otázky č. 9, kdy jsme se ptali, co je cílem pracovníků v jejich zaměstnání. Měli možnost si vybrat, jestli chtějí práci, kde si mohou hodně vydělat, nebo mít práci, která je baví. 70% pracovníků odpovědělo, že chtějí mít práci, která je baví. Ve třetím okruhu otázek si mohli zvolit mezi vedoucím, u kterého dostanou vysokou mzdu nebo vedoucího, u kterého se dobře a bez konfliktů pracuje. 90% zaměstnanců opět zakroužkovalo odpověď, která se výši mzdy netýká. Nemyslím si tedy, že je problém ve výši mzdy, ale především ve spravedlivém systému odměňování a pracovní atmosférou.
Spravedlivost systému odměňování 28% zaměstnanců v otevřené otázce č. 8 uvedlo, že se jim ve firmě nejvíce nelíbí spravedlivost systému odměňování, což také potvrdila otázka č. 14, kdy 60% zaměstnanců záporně odpovědělo na to, jestli si myslí, že je systém odměňování v jejich organizaci spravedlivý. Také jsme z otázky č. 6 zjistili, že 26% zaměstnanců by ke zvýšení pracovního výkonu motivovala vyšší kontrola práce, neboť jsou na pracovišti lidé, jejichž výkonnost je mnohem vyšší než výkonnost druhých pracovníků a příjem mají ve stejné výši. Někteří zaměstnanci, hlavně skladnice si protahují obědové přestávky, neustále chodí odpočívat do šatny a na pracovišti si víc povídají než pracují. To může vést ostatní pracovníky ke snížení svého výkonu. Proto by vedení firmy mělo výrazně zvýšit kontrolu nad svými zaměstnanci a v případě nedodržování pracovního řádu potrestat příslušné pracovníky, nebo mnohem účinnější stimul, odměnit ty pracovníky, kteří výkonnost a efektivnost firmy zvyšují.
60
Výše odměny Největší převis výkonností nad spokojeností jsme spatřili ve výši odměny, tudíž tento ukazatel představuje pro zaměstnance nejvyšší stimul. Pokud by s odměnou generální ředitel lépe nakládal, vyřešil by ve společnosti i další související problémy. Zvýšení odměny by každopádně vedlo ke zvýšení výkonu, neboť odměna je stanovena individuálně v závislosti na výkonnosti zaměstnance či za výjimečné výkony. Pokud by zaměstnanci věděli, že jejich úsilí se spravedlivě promítne do výše odměn, své pracovní výkony by převážná část pracovníků zvýšila. S tím velmi úzce souvisí výše zmíněná mezera v motivaci – kontrola práce. Pokud nebudou výkony jednotlivých pracovníků pravidelně kontrolovány, spravedlivého odměnění se těžko dosáhne. Navíc bez kontroly není možné spravedlivě stimulovat ty pracovníky, kteří dodržují pracovní řád a pečlivě se své práci věnují. Odměna by měla být jasně provázána s úsilím nebo mírou odpovědnosti a lidé by neměli dostávat méně peněz, než si v porovnání se svými spolupracovníky zaslouží.
Pracovní atmosféra, vztahy mezi pracovníky na pracovišti Podnikové klima a základní hodnoty organizace by měly zdůrazňovat význam vysokého výkonu. Manažeři by měli být povzbuzováni k tomu, aby hráli roli vzorů takového chování, jaké se očekává od zaměstnanců. Pro vylepšení pracovní atmosféry je nutno dbát i úroveň komunikace a informovanosti. Zdůraznit je třeba v této souvislosti otevřenost, přímost, slovní ohodnocení a důvěru založenou na skutečných činech. Management by měl podporovat pozitivní pracovní atmosféru všemi dostupnými prostředky, citlivým posouzením práv a povinností zaměstnanců. Vybudovat atmosféru na vzájemné důvěře a otevřenosti vztahů je jistě nelehký úkol, určitě se však vyplatí. Nejkritičtější bod v motivaci pracovníků tvoří vztahy mezi pracovníky. Toto negativní vnímání vztahů do jisté míry ovlivňuje i pracovní atmosféru, organizaci práce a informovanost. Jelikož jsou všechny tyto faktory provázány, je tato oblast nutná napravit. Způsobuje stres a snižuje soustředěnost a tím samozřejmě i výkonnost. Nelze specifikovat jednotlivé konkrétní kroky, vztahy s nadřízenými jsou v pořádku. Firma se snaží udržovat pozitivní vztahy různými sportovními, kulturními i jinými akcemi. Spíše by se měli zaměstnanci zamyslet sami nad sebou, uvědomit si, že sami sebe stresují a vytvořit si tak i lepší pracovní prostředí.
61
Především se to týká skladníků, kteří si na vztahy mezi pracovníky a pracovní atmosféru nejvíce stěžovali. Je velmi pravděpodobné, že by kontrola práce vztahy mezi skladníky vylepšila, a to proto, že skladnice dostávají stejný příjem jako ostatní skladníci, ale všemi možnými způsoby se vyhýbají práci a dopřávají si delších a častějších pauz, než je v pracovním řádu stanoveno, což může vést k hádkám apod.
Organizace práce Velké nedostatky vidí pětina zaměstnanců také v organizaci práce. Vedení by proto mělo ve vlastním zájmu přehodnotit organizačně – řídící normy a uspořádání podniku. Po poradě s ostatními řídícími pracovníky by se mělo pokusit nalézt co nejefektivnější organizace práce. Vyplatilo by se posunout řídící kompetence na nejnižší možný článek řízení, což v celkovém souhrnu přinese jistě vyšší efektivitu, než centralizované rozhodování a možná ještě něco navíc (větší uspokojení zaměstnanců z práce, pocit důležitosti, možnost seberealizace apod.). Pro úspěch je však nezbytné striktní a jednoduché vymezení organizačních pravidel s důrazem na jejich důsledné vysvětlení všem pracovníkům.
Výše příspěvků Výše příspěvků je jedním ze tří ukazatelů, které vykazují zápornou hodnotu. Existuje velký rozdíl ve vnímání této problematiky u jednotlivých skupin pracovníků. Zatímco u administrativních pracovníků je hodnota spokojenosti rovna nule, u skladníků a manažerů nabývá spokojenost záporného čísla, kdy u manažerů spokojenost klesla až na -1,25 a výkonnost dokonce na -1,42. V tomto případě jsou tedy nejvíce nespokojeni manažeři, které výše příspěvků skoro vůbec nevedou k vyššímu výkonu. Celkově u výši příspěvků převyšuje spokojenost výkonnost, to znamená, že tomuto motivačnímu stimulu nepřikládají zaměstnanci velkou důležitost. Výše příspěvků vede pracovníky k vyššímu výkonu nejméně, což ale může souviset s její nespokojeností. Přesto by se vedení firmy mělo zaměřit spíše na zvyšování odměn, které ovlivňují a výrazněji vedou zaměstnance k vyššímu výkonu a jsou pro ně mnohem důležitější.
62
Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou dalším faktorem, který vykazuje zápornou hodnotu. Jediní administrativní pracovníci jsou se zaměstnaneckými výhodami spíše spokojeni. Nejméně zaměstnanecké výhody motivují manažery. Zaměstnanecké výhody jsou prostředkem boje o pracovní sílu a dnes je prakticky nepřijatelné, aby firmy různé výhody neposkytovaly. Z vlastních zkušeností vím, že zaměstnanecké výhody společnosti WIKY zahrnují různé požitky, služby a zboží, za které by pracovníci museli jinak platit. Jedná se například o poskytnutí osobního vozu pro služební i osobní použití, poskytnutí firemního telefonu, snížené ceny za výrobky prodané firmou, výhodné stravování z hlediska místa i podmínek (kvalita, výběr), pro některé pracovníky volná pracovní doba, možnost dalšího vzdělávání apod. Proto příčinou nespokojenosti s tímto motivačním stimulem může být opět nespravedlnost systému odměňování.
Možnost pracovního postupu Dalším motivačním prvkem, který se pohybuje v záporných číslech, je možnost pracovního postupu. Výkonnost převyšuje spokojenost, proto můžeme předpokládat, že zvýšení spokojenosti s možností pracovního postupu by vedlo ke zvýšení pracovního výkonu. To ale současná situace neumožňuje, neboť pracovní místa jsou plně obsazena. Jak jsme zjistili z výsledků otázky č. 1 a 4, 90% pracovníků má pocit stálého zaměstnance, 70% z nich pracuje ve společnosti déle jak 5 let a 92% pracovníků nechtějí své zaměstnání měnit. To znamená, že zaměstnanci si svých pracovních míst velmi váží, udržují si je a proto se nové pracovní pozice vyskytují jen ojediněle. U administrativních pracovníků a manažerů má možnost pracovního postupu kladný vliv na výkonnost. Pouze u skladníků je výkonnost záporná. Je zcela jasné, že skladníky k vyššímu výkonu nevede možnost pracovního postupu. Je málo pravděpodobné, že zaměstnance této pracovní pozice povýší na výkonného pracovníka.
63
5. ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo zjistit, jak silnou vazbu má odměna na motivaci lidí pracovat pro firmu i na odváděný výkon. Zhodnotit, zda systém odměňování odpovídá spravedlivé kompenzaci odváděné práce a zda má motivační a stimulační funkci. Dále vytvořit motivační program pro společnost WIKY, s.r.o. Kyjov, tj. navrhnout soubor opatření, která povedou ke zlepšení motivace pracovníků a tím i k jejich větší stabilitě ve společnosti. Předpokladem stabilizace je vytvoření takových podmínek, které vedou k celkové spokojenosti pracovníků v podniku. Jedině spokojení pracovníci nemají důvod opouštět dobré zázemí firmy a odcházet do neznámého prostředí.
Velmi cenným poznatkem výzkumu bylo zjištění, že neexistuje oblast, která by pro zaměstnance byla výrazným zdrojem nespokojenosti. Prvky, které dosáhly záporného čísla, jsou možnost pracovního postupu, výše příspěvků a zaměstnanecké výhody, přičemž výše příspěvků je pro pracovníky téměř nedůležitá. Možnost pracovního postupu nelze ovlivnit, neboť zaměstnanci si svých pracovních míst váží a neodchází na jinou pracovní pozici, proto firma volné pracovní místa nabízí jen ojediněle. Se zaměstnaneckými výhodami jsou spokojeni pouze administrativní pracovníci, které součastně zaměstnanecké výhody vedou i k vyššímu výkonu. Naopak nejvyšší spokojenost zaznamenaly motivační prvky, tedy jistota pracovního místa, úspěšnost firmy a pracovní doba.
Nejvíce spokojenou pracovní skupinou představují administrativní pracovníci, kteří jsou nespokojeni pouze s možností pracovního postupu. Nejméně spokojenou pracovní skupinou jsou skladníci.
Disproporce mezi spokojeností a výkonností společně s vyhodnocením ostatních otázek dotazníku vykazují mnohem horších výsledků než samotné vyhodnocení spokojenosti a výkonnosti. Bylo nalezeno 8 kritických bodů, pro které bylo třeba navrhnout úpravy. Výše mzdy na základě grafu a tabulky se jeví negativně, bylo usouzeno však, že není chyba ve výši mzdy, ale v celkovém systému odměňování, neboť většina zaměstnanců je prostřednictvím mzdy vedena k vyšším výkonům a myslí si, že je za
64
svou práci dostatečně ohodnocena. Společnost by měla striktně zabezpečit spravedlnost odměňování, se kterou je většina zaměstnanců nespokojena. Reagovat okamžitě na jakékoli projevy pocitu nespravedlivého nebo nerovného odměňování a bezodkladně je řešit. Aby mohlo být dosaženo spravedlivého systému odměňování, je nutné zavést pravidelnou kontrolu práce, neboť jsou na pracovišti lidé, jejichž výkonnost je mnohem vyšší než výkonnost druhých pracovníků a příjem mají ve stejné výši. Tudíž nedostatečná kontrola práce způsobuje snížení výkonnosti jednotlivých pracovníků. V tomto případě se jedná především o skladníky. Další faktor, který představuje mezeru v motivaci zaměstnanců, je výše odměny. Pokud by vedení firmy lépe ovládalo tuto položku, vyřešilo by i jiné nedostatky týkající se motivace zaměstnanců. Větší spokojenost zaměstnanců s výší odměny by vedla zaměstnance k vyššímu výkonu. Firma by navíc měla odměnit ty pracovníky, kteří se výrazně podílejí na zvýšení efektivnosti a výkonnosti podniku, což by upozornilo na pracovníky, kteří dávají přednost delším a častějším přestávkám. S tím ovšem opět velmi úzce souvisí kontrola práce. Bez vyšší kontroly práce nebude dosaženo spravedlivého odměňování. Velmi problematickou oblast tvoří jednotlivé aspekty, které jsou navzájem provázány, tedy vztahy mezi pracovníky, podnikové klima a organizace práce. Zlepšením jediného okruhu motivace by výrazně změnilo i ostatní faktory. Vedení firmy by se mělo zaměřit především na kontrolu práce, aby bylo dosaženo spravedlivého odměňování. Tím by výrazně přispělo k vylepšení mezilidských vztahů na pracovišti. Dále na vymezení organizačních pravidel a na nalezení co nejefektivnější organizaci práce.
Celkově lze o společnosti WIKY usoudit, že je velmi úspěšnou firmou. Převážná část pracovníků mají pocit stálého zaměstnance a své zaměstnání by neměnila, neboť podnik o své pracovníky pečuje a motivuje je správným směrem. Jediným výrazným nedostatkem je spravedlivost systému odměňování, se kterým souvisí řada dalších motivačních prvků. Zavedením častější kontroly práce by bylo spravedlnosti dosaženo.
Cíle diplomové práce byly naplněny.
65
6. LITERATURA [1]
BEDRNOVÁ, E. – NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vydání. Praha: Management Press, 1998. 592 s. ISBN 80-7261-064-3.
[2]
HAGEMANOVÁ, G. Motivace. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1995. 212 s. ISBN 80-85865-13-0.
[4]
KELLER, J. Sociologie,
byrokracie a
organizace.
Praha:
Sociologické
nakladatelství, 1996. ISBN 80-85850-15-X. [4]
KOUBEK,
J.
Řízení
lidských
zdrojů.
Základy
moderní
personalistiky.
Praha: Management Press, 2001. IBSN 80-7261-033-3. [5]
NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vydání. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-8560-301-2.
[6]
MAYEROVÁ, M. – RŮŽIČKA, J. Moderní personální management. Praha: Nakladatelství H & H, 2000.
[7]
MILCHOVICH, G. T. – BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3.
[8]
PICHLEROVÁ, A. Bakalářská práce. 2005, 44 s.
[9]
ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. 2. vydání. Praha: Orbis, 1975. 325 s.
[10] STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum. Brno: Mendlová zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. ISBN 80-7157-759-2. [11] STÝBLO, J. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, 1992. [12] STÝBLO, J. Personální management. Praha: Grada, a.s., 1993. 334 s. ISBN 80-8542-492-4. [13] TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická universita v Brně, 2005. 105 s. ISBN 80-7157-845-2. [14] VODÁČEK, L. – VODÁČKOVÁ, O. Management. 1. vydání. Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1. [15] Výroční zpráva společnosti WIKY, s.r.o.
66
7. SEZNAM TABULEK Tab. 1: Návratnost dotazníku Tab. 2: Struktura zaměstnanců, kteří vyplnili dotazník Tab. 3: Pocit stálého zaměstnance Tab. 4: Namáhavost zaměstnání Tab. 5: Jak zaměstnanci konají práci Tab. 6: Změnit zaměstnání Tab. 7: Důvody změny zaměstnání Tab. 8: Hodnocení výkonnosti u skladníků Tab. 9: Hodnocení výkonnosti u administrativních pracovníků Tab. 10: Hodnocení výkonnosti u manažerů Tab. 11: Celkové hodnocení výkonnosti u všech pracovníků Tab. 12: Hodnocení spokojenosti u skladníků Tab. 13: Hodnocení spokojenosti u administrativních pracovníků Tab. 14: Hodnocení spokojenosti u manažerů Tab. 15: Celkové hodnocení spokojenosti u všech pracovníků Tab. 16: Porovnání celkové výkonnosti a spokojenosti všech faktorů Tab. 17: Cílem zaměstnání mít práci Tab. 18: Cílem zaměstnání mít příjem Tab. 19: Cílem zaměstnání mít vedoucího Tab. 20: Výše dodatkové mzdové formy Tab. 21: Mzda jako motivační stimul Tab. 22: Spokojenost s pracovní atmosférou Tab. 23: Kontingenční tabulka - spokojenost s pracovní atmosférou Tab. 24: Dostatečné ohodnocení za práci Tab. 25: Kontingenční tabulka - dostatečné ohodnocení za práci Tab. 26: Spravedlivý systém odměňování Tab. 27: Kontingenční tabulka - spravedlivý systém odměňování
67
8. SEZNAM GRAFŮ Obr. 1: Pocit stálého zaměstnance Obr. 2: Namáhavost zaměstnání Obr. 4: Změnit zaměstnání Obr. 3: Jak zaměstnanci konají práci Obr. 5: Porovnání výkonnosti jednotlivých skupin pracovníků Obr. 6: Celkové hodnocení výkonnosti u všech pracovníků Obr. 7: Porovnání spokojenosti jednotlivých skupin pracovníků Obr. 8: Celková spokojenost všech pracovníků Obr. 9: Disproporce mezi výkonností a spokojeností u skladníků Obr. 10: Disproporce mezi výkonností a spokojeností u administrativních pracovníků Obr. 11: Disproporce mezi výkonností a spokojeností u manažerů Obr. 12: Celkové porovnání výkonnosti a spokojenosti všech pracovníků Obr. 13: Cílem zaměstnání mít práci Obr. 14: Cílem zaměstnání mít příjem Obr. 15: Cílem zaměstnání mít vedoucího Obr. 16: Výše dodatkové mzdové formy Obr. 17: Mzda jako motivační stimul Obr. 18: Spokojenost s pracovní atmosférou Obr. 19: Dostatečné ohodnocení za práci Obr. 20: Spravedlivý systém odměňování
68
9. PŘÍLOHY Příloha č. 1: Dotazník
69
