PSYCHOLOGICKÉ METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra: Ekonomických a sociálních věd

PSYCHOLOGICKÉ METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ Diplomová práce

Autor:

Jitka Prudičová Finance

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. Mgr. Joţa Spurný Ph.D.

Březen, 2010

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Jihlavě dne

Jitka Prudičová

2

Poděkování: Děkuji JUDr. Mgr. Joţovi Spurnému, Ph.D za vedení, rady, odbornou konzultaci a cenné připomínky při zpracování této diplomové práce.

3

Anotace Výběr pracovníků je jedním z hlavních úkolů personálního oddělení kaţdé organizace. Je jednou ze sloţek managementu a musí brát v úvahu nejenom odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. Předkládaná diplomová práce se zabývá popisem psychologických metod, které mohou v praxi vyuţít organizace při výběru pracovníků na nabízené pracovní místo. Pouţití konkrétní psychologické metody, nebo jejich kombinace se odvíjí od dlouholetých praktických zkušeností organizace nebo samotného psychologa provádějícího poţadovaný výběr pracovníků. Praktická část této práce je zaměřena na vedení pohovoru a stanovení způsobu rozdělení otázek do příslušných oblastí tak aby, personalista se o daném uchazeči dozvěděl co nejvíce a byl schopen rozhodnout, zda daný uchazeč je pro pozici, na kterou je výběr prováděn co nejvhodnější. V této práci je rovněţ obsaţena ukázka postupu strukturovaného rozhovoru. V postupu je zahrnuta tvorba otázek, typy otázek, průběh strukturovaného rozhovoru a samozřejmě vyhodnocování jednotlivých odpovědí. Závěrečná část předkládané práce poskytuje souhrn celé problematiky včetně zhodnocení navrţených doporučení, které byly získány na základě poznatků a zkušeností z výše uvedené oblasti.

Klíčová slova výběr pracovníků, profesiografie, metody výběru zaměstnanců, assessment centre (AC), psychologické testy, testy osobnosti, personální pohovor, informace, zkušenosti, otázky, odpovědi

4

Annotation A personnel selection is one of the key tasks of the personnel department in each company. As it belongs to the management sections not only skilled but also personnel characteristic of an applicant, his potential and flexibility has to taken into account. The submitted thesis occupies with the description of the psychological methods which can be used by various organizations during the personnel selection for possible position in the practice. The use of some relevant psychological methods or a combination of them arises from the longstanding practical experiences of a company or psychologists who are competent for the requested personnel selection. The practical part of this thesis is focused on the method of an interview conducting and specifying ways of answers classification to the relevant sections. This allows personnel manager to know maximum information about an applicant and he is able to decide, if the relevant applicant is for the selected job the most suitable. There is also an exemplification of a structured interview in this thesis, which contains creation of answers, types of answers, progress of a structured interview and of course final evaluation of individual answers. The end part of the submitted thesis provides the summary of the whole problematic including evaluation and proposed recommendation which were gained through pieces of knowledge and experiences from the above mentioned problematic.

Keywords: personnel selection, job analysis, psychological methods of personnel selection, assessment centre (AC), psychometric tests, personality test, personnel interview, structured interview, information, experience, questions, answers,

5

Osnova: ÚVOD ............................................................................................................................................................... 8 1 VOLBA METODOLOGIE ....................................................................................................................... 10 1.1 CÍL ........................................................................................................................................................ 10 1.2 METODICKÝ POSTUP ............................................................................................................................. 11 2 LITERÁRNÍ REŠERŠE ............................................................................................................................ 12 2.1 POJETÍ PRÁCE ........................................................................................................................................ 12 2.2 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ....................................................................................................... 12 2.3 ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA ............................................................................................................. 15 2.3.1 Zdroje analýzy pracovního místa ............................................................................................... 16 2.3.2 Požadované charakteristiky pracovníka .................................................................................... 17 2.3.2.1 Systém klasifikace poţadavků pracovníka ........................................................................................... 18

2.4 METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ - KONKRÉTNĚ .................................................................................. 18 2.4.1 Rozhovor .................................................................................................................................... 19 2.4.1.1 Typy rozhovorů .................................................................................................................................... 19

2.4.2 Psychologické testy .................................................................................................................... 20 2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.2.3 2.4.2.4

2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7

Testy inteligence .................................................................................................................................. 21 Test osobnosti ...................................................................................................................................... 22 Testy schopností ................................................................................................................................... 23 Testy znalostí a dovedností .................................................................................................................. 23

Dobrozdání ................................................................................................................................ 24 Životopis..................................................................................................................................... 24 Praktické zkoušky ....................................................................................................................... 24 Grafologická analýza ................................................................................................................. 24 Assessment Centre (AC) ............................................................................................................. 25

3 TECHNIKA VEDENÍ POHOVORŮ ....................................................................................................... 26 3.1 POŢADOVANÁ KRITÉRIA ....................................................................................................................... 27 3.1.1 Metodika práce vedení pohovorů ............................................................................................... 28 3.1.2 Pečlivost při plnění úkolů .......................................................................................................... 28 3.1.3 Vyjadřovací schopnost ............................................................................................................... 29 3.1.4 Schopnost zátěže ........................................................................................................................ 29 3.1.5 Schopnost prosadit se................................................................................................................. 29 3.1.6 Rozhodovací schopnost .............................................................................................................. 30 3.1.7 Odborné znalosti ........................................................................................................................ 30 3.1.8 Flexibilita ................................................................................................................................... 31 3.1.9 Řídící potenciál/kompetence ...................................................................................................... 31 3.1.10 Frustrační tolerance .................................................................................................................. 33 3.1.11 Iniciativa .................................................................................................................................... 33 3.1.12 Schopnost navazovat kontakty.................................................................................................... 33 3.1.13 Kreativita ................................................................................................................................... 34 3.1.14 Ochota učit se ............................................................................................................................ 34 3.1.15 Motivace (vztah k pracovnímu místu) ........................................................................................ 34 3.1.16 Schopnost týmové práce ............................................................................................................. 35 3.1.17 Přesvědčivost ............................................................................................................................. 35 3.1.18 Podnikatelská kompetence ......................................................................................................... 35 3.1.19 Schopnost úsudku ....................................................................................................................... 36 3.1.20 Ochota nést odpovědnost ........................................................................................................... 36 3.2 ANALÝZA PODKLADŮ UCHAZEČE .......................................................................................................... 37 3.3 PŘIJÍMACÍ POHOVOR ............................................................................................................................. 40 3.4 VYHODNOCENÍ ..................................................................................................................................... 42 4 ROZHOVOR .............................................................................................................................................. 44 4.1 CHARAKTERISTIKA OTÁZEK ROZHOVORU ............................................................................................. 44 4.2 SEZNAM VYBRANÝCH OTÁZEK.............................................................................................................. 45 4.2.1 Schopnost ................................................................................................................................... 45 4.2.2 Ochota ........................................................................................................................................ 45

6

4.2.3 Spolupráce ................................................................................................................................. 46 4.3 VÝSLEDKY ROZHOVORŮ - SCHOPNOST ................................................................................................. 46 4.4 VÝSLEDKY ROZHOVORŮ - OCHOTA ...................................................................................................... 52 4.5 VÝSLEDKY ROZHOVORŮ - SPOLUPRÁCE ............................................................................................... 57 4.6 STRUČNÝ POSTUP ROZHOVORU U BOSCH DIESEL, S.R.O. ....................................................................... 61 ZÁVĚR ........................................................................................................................................................... 64 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ......................................................................................................... 66 PŘÍLOHY ...................................................................................................................................................... 68 PŘÍLOHA Č. 1 ............................................................................................................................................... 69 PŘÍLOHA Č. 2 ............................................................................................................................................... 72 PŘÍLOHA Č. 3 ............................................................................................................................................... 75 PŘÍLOHA Č. 4 ............................................................................................................................................... 79 PŘÍLOHA Č. 5 ............................................................................................................................................... 83 PŘÍLOHA Č. 6 ............................................................................................................................................... 86 PŘÍLOHA Č. 7 ............................................................................................................................................... 89 PŘÍLOHA Č. 8 ............................................................................................................................................... 92 PŘÍLOHA Č. 9 ............................................................................................................................................... 95 PŘÍLOHA Č. 10 ............................................................................................................................................. 98

7

„Ve všech úkolech, které člověk nemůže udělat sám, ať už pro nedostatek času, je hlavní věcí, aby si našel správné lidi, kterým může svoji práci svěřit“ ROBERT BOSCH

Úvod Člověk, jako nejvyspělejší ţijící bytost dokáţe být prospěšný na jakémkoliv místě v jakémkoliv čase. Je však velmi důleţité vybrat správného jedince na vhodné místo tak, aby se stal uţitečným nejenom pro pracovní tým, zaměstnavatele, ale i celou společnost, kterou je nedílnou součástí. Jiţ na počátku 20. století zaţívá rozkvět podnikání drobných ţivnostníků a věhlasných podnikatelů, mezi které patřil například i pan Tomáš Baťa, který se proslavil nejenom výrobou kvalitních bot a jejich distribucí, ale také známou větou: „Správný člověk, na správném místě“. Podstatou teorie ekonomie a úspěšného podnikání je správné vyuţití základních výrobních faktorů, mezi které řadíme půdu, práci a kapitál. Půdu je moţné koupit za získaný kapitál, aby však plnila svůj význam, musí být správně obdělávaná. Kdo jiný to dokáţe, neţ právě člověk. Významní odborníci v oboru personální psychologie tuto teorii jenom potvrzují. Stroje lze pořídit, kulturu podniku postupně vybudovat a peněţní prostředky zapůjčit, ale v případě, ţe firma nemá k dispozici kvalitní pracovní sílu, nemohou být všechny výše uvedené faktory plně vyuţity. Lidské zdroje mají pro kaţdou firmu strategický význam a přispívají k rozvoji a efektivitě podniku, realizaci výroby, technickému pokroku, atd. Jedním z nejdůleţitějších opatření, které vede k prosperitě podniku je zajištění plnohodnotného výběru a umístění pracovníků na příslušné pracovní pozice. Podle mého názoru by měla být metodice výběru zaměstnanců věnována mimořádná pozornost. Při této činnosti se uplatňují postupy z oblasti psychologie práce, etiky, podnikání a personalistiky. Jednoznačně nelze říci, kterou metodu výběru pracovníků můţeme povaţovat za správnou a zároveň s jistotou spolehlivě určit a vybrat toho nejlepšího zaměstnance. Ţádná metoda dopředu nezaručuje, ţe tento pracovník bude nejlépe plnit poţadavky na dané pracovní místo a mít pracovní chování, které je na příslušnou pozici vyţadováno. V okamţiku, kdy je uchazeč hledán, by měl být proveden výběr na základě několika metod, které vyhodnotí, zda je tato osoba vhodným kandidátem. Zvolená metoda výběru pracovníků by měla 8

obsahovat postupy, které odhalí nejen vzdělanost a odbornost jedince, ale také jeho osobnostní charakteristiku a další faktory související s výkonem práce pro konkrétní pracovní zařazení. Podstatou efektivního výběru pracovníků je vzájemná komunikace a výměna informací mezi uchazečem o práci a personalistou řídícím přijímací pohovor, jenţ je nejdůleţitější částí celého výběrového řízení. Na jeho základě je většinou rozhodnuto o přijetí, pokud uchazeč splňuje dané poţadavky. Záměrem pohovoru je získat informace o uchazeči, a tyto informace vyhodnotit tak, aby umoţnily odhad o jeho budoucím výkonu na obsazovaném pracovním místě. Hlavním cílem teoretické části mé diplomové práce je zjištění poznatků o moţnostech psychologických metod pouţívaných organizacemi při výběru pracovníků a jejich vyuţití v praxi. Praktická část se zaměřuje na sestavení technik vedení pohovorů a analýzu jednotlivých otázek rozhovoru a jejich odpovědí s cílem zlepšit strukturu přijímacího pohovoru v zahraniční společnosti Bosch Diesel, s.r.o. Obsahem empirické části diplomové práce jsou konkrétní pohovory, které byly provedeny s potencionálními uchazeči o práci ve výše uvedené firmě za pouţití příkladových otázek, které byly navrhnuty tak, aby se personalista dané firmy dozvěděl o uchazeči co nejvíce v oblastech: zjištění rozhodovacích schopností uchazeče, iniciativy, motivace, ochoty učit se, atd. Rozhodujícím faktorem pro volbu tohoto tématu diplomové práce je skutečnost, ţe jsem zaměstnancem této firmy, a domnívám se, ţe současné metody vedení pohovoru firmou Bosch Diesel, s.r.o., s ohledem na jejich délku pouţívání, je nutné přezkoumat a zefektivnit za účelem kvalitního výběru pracovníků. Je nutno říci, ţe neméně podstatným záměrem, kterého bych chtěla dosáhnout v této diplomové práci, je navrhnutí struktury vedení pohovoru pro příslušné pracovní pozice nabízené výše uvedenou společností.

9

1 Volba metodologie 1.1 Cíl Pro tvorbu této diplomové práce jsem si vybrala jednu z nejdůleţitějších sloţek personálního řízení nebo-li managementu lidských zdrojů, kterou jsem zaměřila na oblast popisu techniky vedení pohovoru. Přestoţe je tato oblast dílčí, je sama o sobě dosti sloţitá a je nezbytné, aby byla sestavena kvalitním způsobem. Mým cílem je, aby personální referent provádějící výběr pracovníků byl schopen dle navrţených otázek přijímacího pohovoru správně rozhodnout, zda je uchazeč o práci tou vhodnou osobou, která odpovídá dané pracovní pozici. Mnou navrţená struktura otázek kladených v rámci přijímacího pohovoru vţdy zastupuje určitou oblast charakteristiky uchazeče. Diplomová práce si klade za cíl zlepšit strukturu přijímacího rozhovoru ve společnosti Bosch Diesel s.r.o., a to prověřením reakcí dotazovaných na jednotlivé otázky, vybrané z první kapitoly empirické části kapitoly nazvané „Technika vedení pohovorů“. Toto téma jsem si zvolila, především z toho důvodu, ţe jsem zaměstnána u firmy Bosch Diesel, s.r.o., a současné techniky vedení pohovoru jsou jiţ zastaralé a za účelem jejich efektivity je bezpodmínečně nutné, aby byly přezkoumány a upraveny podle současných poţadavků na uchazeče o zaměstnání ve společnosti. První část - teoretická se zaměřuje na popis psychologických metod výběru zaměstnanců a postup získávání pracovníků. Druhá část má charakter názorné ukázky techniky vedení pohovoru s příkladnými otázkami, které by měly slouţit k odhalení uchazečovi osobnosti a pomoci rozhodnout, zda tento uchazeč je vhodným kandidátem na danou pozici. Součástí empirické části je rovněţ i ověření kladených otázek v praxi ve formě pohovorů s potencionálními uchazeči o pozici odborného nákupčího. Tímto praktickým provedením chci zjistit, zda otázky, které budu navrhovat, jsou opravdu vyuţitelné v praxi s cílem vybrat vhodného kandidáta na zvolenou pozici. Odpovědi uchazečů jsou zaznamenány do navrţeného formuláře (koncept je součástí kapitoly č. 3 „Technika vedení pohovorů“) a následně zanalyzovány. Zjištěné výsledky budou prezentovány managementu společnosti Bosch Diesel, s.r.o., který rozhodne, zda na základě kladených otázek a vyhodnocených odpovědí byl mnou doporučený kandidát vhodný pro konkrétní pozici.

10

1.2 Metodický postup Ke splnění cílů mé diplomové práce je v první řadě nutné nasbírat příslušná data a údaje, které byly získány nejenom studiem dostupných materiálů a dokumentů k danému tématu, ale také informace obdrţené přímo z rozhovorů vedených s personalisty a především s uchazeči o zaměstnání. Předkládaná diplomová práce je souborem poskytnutých analýz získaných poznatků a zkušeností z dané oblasti. V této diplomové práci byla pouţita technika semistandardizovaného rozhovoru. Pro přípravu byl připraven soupis čtyř typů otázek: základní, identifikační, doplňující a sondy. Při přípravě těchto otázek byly vyuţity otázky, uvedeny v kapitole č. 3 „Technika vedení pohovorů“. Mezi identifikační otázky patří otázky zaměřující se na pohlaví a věk. Základní otázky se nejvíce týkají účelu, který má daný rozhovor splnit. Doplňující otázky se vztahují k otázkám základním, a slouţí k rozšíření a doplnění těchto otázek. Sondy jsou vyuţity k pokračování dopovědi uchazeče. Abychom mohli bez problému vyvodit závěry z provedených rozhovorů a určit tak vhodného kandidáta na danou pozici, je počet těchto interview ve velice širokých mezích. Pro rozhovor a shromáţdění informací bude vyuţito 10 potencionálních uchazečů. Po provedení analýzy ţivotopisů zaslaných zájemci o nabízenou pozicí bylo vybráno 10 uchazečů, jejichţ profil a odborné znalosti odpovídaly poţadavkům na místo odborného nákupčího. Uchazeči byli telefonicky pozváni k pohovoru a informováni o čase a místě setkání. Před zahájením vlastního pohovoru jsem se zaměřila na projevy neverbální komunikace uchazeče a další pro něj charakteristické rysy (vzhled, oblečení, slovní projev, dochvilnost, atd.). Neverbální komunikaci nelze opomíjet, díky ní si můţeme dokreslit obrázek o uchazečovi, který nám pouze odpovědi na otázky neposkytnou. Uchazeči byli při pohovoru upozorněni, ţe informace, které nám o sobě poskytl, jsou a budou pouze vyuţity pro vnitřní potřeby firmy Bosch Diesel, s.r.o., aby mohl být vybrán správný adept na pracovní pozici. Odpovědi na otázky byly vyhodnoceny s cílem zlepšit strukturu přijímacího rozhovoru u Bosch Diesel, s.r.o.

11

2 Literární rešerše 2.1 Pojetí práce Druhá polovina 20. století je významná pro rozvoj vzdělanosti lidí, především v oblasti jejich znalostí, dovedností a osobnostní proměny. Ve druhé polovině 20. století dochází k velkému rozvoji vzdělanosti lidí, k rozvoji jejich znalostí a dovedností i k proměně jejich osobností. Kaţdý člověk je svým způsobem unikát, kterému nelze přiřadit jednotnou šablonu či vzor. Je nutné takto na něj nahlíţet. Jedinec je vystaven působení velkého rozsahu informací, rozšiřují se mu obzory a v důsledku tohoto dochází ke změně jeho hodnot. Na základě výše uvedeného se jiţ nevyuţívá tradičního uniformního přístupu při tvorbě pracovních úkolů a pracovních míst, stanovování norem výkonu či hodnocení pracovníků. Upouští se od názoru, ţe všichni vyučení nebo vystudovaní v určitém oboru mají shodné schopnosti z důvodu absolvování stejné přípravy na povolání. Osobnostní, znalostní a dovedností sloţky osobnosti kaţdého jedince jsou různé, kaţdý má odlišné dispozice pro výkon určitých povolání a pracovních činností a kaţdý se jinak začlení do pracovního procesu. V současnosti se stále více prosazuje „vytváření pracovních výkonů a pracovních míst na míru“ konkrétnímu pracovníkovi, čímţ se přispívá ke stabilnějšímu a vyššímu výkonu pracovníka. Lze lépe vyuţít jeho schopností a dovedností, zvýšit spokojenost na pracovišti a zlepšit vztahy mezi pracovníkem a managementem.

2.2 Získávání a výběr pracovníků Techniku náboru a výběru pracovníku je moţné v současné době označit jako dostatečně metodologicky propracovaný postup s určitými pravidly, které je nutné dodrţet za účelem dosaţení efektivity při výběru pracovníků. Základním faktorem správného výběru pracovníka je výborná znalost charakteru dané pracovní pozice. Tento popis lze dostatečně vystihnout, pokud je provedena důsledná analýza pracovního místa, která je součástí personálního plánování kaţdé organizace.

12

Níţe uvedený obrázek blíţe specifikuje vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků.1 Obrázek č. 1.: Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků Analýza pracovních míst

Personální plánování

Popis a specifikace pracovních míst (povaha práce, pracovní podmínky, poţadavky na pracovníka)

Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena

Získávaní pracovníků

Zdroje Metody Dokumenty Odpovědná osoba

Soubor vhodných uchazečů

Výběr pracovníků

Pramen: Zpracováno podle Byars. L. L. – Rue. L. W.: Human resource management. Homewood. Irwin 1987. s. 135.

Proces výběru pracovníků se skládá z několika základních kroků: identifikace potřeby pracovníků, popis a specifikace obsazovaného míst, charakteristika pracovního místa, body popisu pracovního místa, identifikace potencionálních zdrojů pracovníků, volba metod získávání pracovníků, zveřejnění nabídky zaměstnání organizací, sběr informací a dokumentů od uchazečů. Před realizací vlastního náboru pracovníků je nutné dopředu identifikovat počet nově poţadovaných pracovníků pro příslušnou pracovní pozici. Jedním z velmi důleţitých identifikátorů je provádění soustavné analýzy stavu a pohybu pracovníků uvnitř organizace.

1

Koubek, J. (2003) Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, str. 25-28

13

Pro organizaci je důleţité, aby věděla, komu můţe zaslat nabídku zaměstnání, jaké zvolit metody pro získání nových pracovníků, jaké druhy dokumentů poţadovat od uchazečů a jaká kritéria vyuţít v rámci fáze předvýběru a ve vlastním výběru. Tomuto účelu právě napomáhá popis a specifikace obsazovaného místa, pomocí které se shromaţďují všechny dostupné informace o volném pracovním místě, o práci a pracovních podmínkách na něm a o poţadavcích, které toto místo klade na pracovníka. Charakteristika pracovního místa je uvedena v nabídce zaměstnání a dává moţnost uchazečům rozhodnout se, zda se na nabízenou pozici budou hlásit. Organizace si můţe také na základě interního rozhodnutí stanovit, ţe pouţije jinou alternativní moţnost (např. rozdělí práci mezi zaměstnance, zruší pracovní místo, pokryje práci formou přesčasů, částečného úvazku, formou dočasného pracovního poměru či plným úvazkem, atd.). Podmínky související s charakteristikou popisu pracovního místa, umoţňují vytvořit potenciálnímu uchazeči obrázek o nabízené pozici, poţadavcích na výkon této práce. Kaţdá pracovní pozice je specifikována názvem, funkcí, odpovědností pracovníka za pracovní náplň, místem výkonu práce, moţností dalšího vzdělání, pracovními a platebními podmínkami,

vzděláním

a

kvalifikací,

poţadovanými

dovednostmi,

pracovními

zkušenostmi. Organizace se v rámci šetření nákladů na získávání nových pracovníků můţe také rozhodnout, ţe získá pracovníka z interních zdrojů pracovních sil, coţ je pro ni snadnější, neboť zná pracovní chování pracovníka a můţe lépe posoudit jeho vhodnost pro nabízenou pracovní pozici. Obtíţnější je však získat informace o jednotlivcích mimo organizaci např. formou průzkumu vnějšího lokálního trhu práce. Hlavním předpokladem efektivní metody výběru pracovníků je informovat vhodné lidi o volné pracovní pozici v organizaci a zaujmout je natolik, aby se ucházeli o toto pracovní místo. Efektivita závisí na zdroji, odkud jsou získáváni pracovníci, typu poţadavků na pracovníka (speciální poţadavky na zvláštní schopnosti a kvalifikovanou práci), aktuální situaci na trhu práce, rozsahu finančních prostředků, které má organizace k dispozici pro získávání pracovníků, časovém harmonogramu pro obsazení volného pracovního místa. Dále následuje zveřejnění nabídky zaměstnání organizací, kdy se zájemci ucházejí o nabízenou pracovní pozici. Organizace s nimi vstupuje v jednání, shromaţďuje od nich všechny potřebné dokumenty, které budou následně analyzovány. Při vlastní analýze

14

dokumentů (např. ţivotopis2, motivační dopis) se zjišťuje soulad mezi poţadavky na konkrétní pracovní pozici a předpoklady pracovníka. Po zhodnocení všech dostupných podkladů organizace vybírá ze souboru ty, u kterých se předpokládá, ţe jsou vhodní pro zařazení do uţšího výběru. Tato fáze je nazvaná třídění uchazečů a zahrnuje především vyplnění dotazníku uchazeči o nabízené pracovní místo. Prostřednictvím této metody získá organizace základní standardizované informace o uchazečích, kteří jsou v dalším kroku pozvání k pohovoru a podrobeni dalším metodám výběru. V okamţiku, kdy se o jedno nabízené pracovní místo uchází více uchazečů, jsou hodnoceni podle metody biodat. Tato metoda je zaloţena na detailech vztahujících se k ţivotopisným údajům uchazeče korespondujících s hlavními kritérii pro výběr pracovníků. Stanovená kritéria jsou bodována a je stanoveno mezní bodové skóre pro postup uchazečů do dalšího kola výběrové procedury, které umoţňuje rychlejší zpracování sesbíraných dat3. Potenciální pracovníci jsou rozděleni podle vhodnosti do skupin (velmi vhodní, vhodní, nevhodní) a organizace vypracuje seznam uchazečů, kteří jsou pozváni k pohovorům.

2.3 Analýza pracovního místa Analýza pracovního místa a pracovních činností (profesiografie) je základním krokem pro návrh metody výběru pracovníků. Umoţňuje stanovit poţadované charakteristiky pracovníka a poté zpracovat návrh metody výběru. Získané poznatky z oboru analýzy pracovního místa tvoří základ všech postupů výběru analýzy pracovních činností, jsou neměnné a mají spolehlivé výsledky. Tato disciplína se zaměřuje na stanovení charakteru vykonávané práce, nástroje, které umoţňují její výkon, pracovní podmínky a umístění pracovní pozice v organizaci. Díky kvalitně provedené profesiografii lze sestavit vhodné postupy související s náborem nových pracovníků či jinými oblastmi, mezi které patří např. hodnocení pracovníka, určení potřeb výcviku, volba metody kariéry4. Analýza pracovního místa sestává především ze všeobecného popisu profese (seznam úkolů a prostředků nezbytných pro výkon profese), souhrnu povinností pracovníka (podle organizačního řádu a technologických předpisů), popisu obsahu pracovní činnosti a jí odpovídajících úkonů a operací, popisu pracovních podmínek (technických, ekonomických

2

http://www.zivotopis-vzor.com/profesni Armstrong, M. (2002): Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a.s., str. 367 4 Kolman, L. (2004) Kapitoly z psychologie pro ekonomy – část I, ČZU, Praha, str. 195 3

15

i společenských), inventáře poţadavků na pracovníka (odborných, fyzických a zdravotních, psychických a osobnostních, morální a občanská způsobilost), popisu postavení profese ve společnosti a rozsah společenské odpovědnosti pracovníka. Existuje několik druhů metod analýzy pracovního místa, jeţ jsou zaměřeny v prvé řadě na druh vykonávané práce nebo na pracovníka. Pokud organizace přesně ví, co od přijímaného pracovníka poţaduje, snadněji odhadne, zda se uchazeč na volné místo hodí.

2.3.1 Zdroje analýzy pracovního místa Dostupné zdroje, jeţ je moţné pouţít pro analýzu pracovního místa, můţeme rozdělit do čtyř základních kategorií. Mohou být v následujících formách.5 Písemné materiály (popisy práce) prostřednictvím kterých organizace získá základní informace pro analýzu. Doporučuje se, aby před pouţitím takovýchto písemných materiálů bylo prostřednictvím pozorování či jiných dalších metod zjištěno, zda takto získané údaje odpovídají skutečnosti. Výpověď vykonavatele práce probíhá na základě rozhovorů s práci vykonávajícími pracovníky a přináší informace o obsahu a způsobu výkonu práce. Povaţují se za podstatnou součást analýzy pracovního místa. Takto získané údaje jsou zaloţeny na subjektivním a často nepřesném, nebo záměrně zkresleném popisu práce, a proto bylo vyvinuto mnoho metod (snímek pracovního dne, metoda kritických případů /critical incident technique/), kdy pracovník uvádí případy dobrého a špatného výkonu práce, dotazník pro analýzu pracovní pozice), jeţ mají tyto nedostatky odstranit. Klasickým příkladem další metody pouţívané při analýze pracovního místa je PAQ, dotazník pro analýzu pracovní pozice (position analysis questionnaire)6, který je zaměřen na pracovní chování zaměstnance. Na základě vyhodnocení údajů získaných z dotazníku lze srovnat jednotlivé profese ve vztahu ke stejným či odlišným poţadavků nárokovaných na pracovníka. Efektivita pouţití výše uvedených metod můţe být ještě zvýšena, pokud bude pouţito posouzení práce na základě výpovědí kolegů. Nedílnou součástí analýzy pracovního místa je přímé pozorování. Nevýhodou této metody je, ţe práce nemusí být dokonale poznána. Přítomnost pozorovatele můţe

5 6

Kolman, L (2004) Výběr zaměstnanců, Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., str. 57-59. PAQ byl vyvinut McCormickem, E. J, r. 1972.

16

ovlivnit chování pozorovaného. Z tohoto důvodu se doporučuje pouţít kombinaci více metod, jeţ přispívají ke spolehlivějšímu výsledku.

2.3.2 Poţadované charakteristiky pracovníka Závěry vyplývající z analýzy pracovního místa se vyuţívají pro zpracování popisu práce nebo pro další specifikaci osobnostní charakteristiky uchazeče. Základním poţadavkem pro úspěšné vykonávání zaměstnání je soulad mezi člověkem a prací. Důleţitým indikátorem je překlad nároků práce do poţadovaných charakteristik člověka. Je určen celkovou pracovní způsobilostí včetně jejich dílčích sloţek, které jsou tvořeny především odbornou, psychickou a fyzickou způsobilostí a morální. Odborná způsobilost vyjadřuje stupeň a rozsah odborné přípravy pracovníka pro výkon určité profese, v rámci které získal vědomosti a dovednosti, které nemusí stanoveným poţadavkům vykonávané práce přímo odpovídat. Odborná způsobilost spolu s psychickou tvoří obecný základ kvalifikace pracovníka, kterou je bezpodmínečně nutné mít k výkonu poţadované profese. Fyzická způsobilost zahrnuje posouzení zdravotního stavu lékařem na základě poţadovaných fyzických nároků práce ve vztahu k poţadavkům na zdravotní stav. Posouzení se provádí tam, kde zdravotní stav či fyzické fondy člověka mají primární význam (práce u bezpečnostních sborů, fyzicky těţká a namáhavá práce). Dobrý zdravotní stav je však i základním předpokladem pro kvalitní výkon duševních činností. Psychická způsobilost jedince je posuzována a hodnocena z klinického hlediska jako

míra

duševního

zdraví,

je

dána

psychickými

a

osobnostními

charakteristikami7. U jednotlivců se můţe lišit. Jedná se tedy o vyloučení duševních chorob (např. mentální retardovanost) a poruch (psychóza), které omezují člověka ve výkonu profese, či mu ho dokonce znemoţňují. Duševní práce, oproti fyzické, klade vysoké nároky na duševní způsobilost jedince. Posuzování psychologických způsobilostí je záleţitostí psychologů, kteří prostřednictvím psychologickodiagnostických metod, jeţ jsou konstruovány tak, aby postihly značnou sloţitost psychického vybavení jedince, posuzují aktuální dispozice pracovníka.

7

Provazník V. (2002): Psychologie pro ekonomy a manažery, Praha: Grada Publishing a.s., str. 131.

17

Posledním druhem často posuzované způsobilosti, která patří rovněţ do kvalifikační připravenosti jedince, je morální profil. Jedná se o morální vlastnosti jedince, jeţ jsou nezbytnou součástí pro odpovědný a poctivý výkon profese.

2.3.2.1 Systém klasifikace poţadavků pracovníka Po odsouhlasení poţadavků dojde k jejich analyzování podle vhodných kritérií. Existuje mnoho postupů. Základem je stanovit a definovat podstatné a ţádoucí poţadavky na pracovníka podle hlavních bodů schopností, vzdělání a odborné přípravy a praxe. Mezi nejznámější systémy klasifikace patří pětistupňový model Munro-Frazerův (1954) a sedmibodový model vypracovaný Rodgerem (1952) (Armstrong, 2005, str. 356). Tabulka 1.: Modely systémů klasifikace poţadavků pracovníka Sedmibodový model se zaměřením na:

Pětistupňový se zaměřením na:

fyzické vlastnosti

vliv na ostatní

vědomosti a dovednosti

získanou kvalifikaci

všeobecnou inteligenci

vrozené schopnosti

zvláštní schopnosti

motivaci

zájmy

emocionální ustrojení

dispozice (sklony) okolnosti (zázemí) Srovnání: má delší historii

Srovnání: je jednodušší a klade větší důraz na dynamické aspekty uchazečovi kariery

Oba modely mohou poskytnout vhodný rámec pro výběrový pohovor. Pro účely pohovoru se v dnešní době stále více pouţívá přístup zaloţený na schopnostech, tj. schopnosti definované pro určitou roli jsou pouţity pro proces výběru.

2.4 Metody výběru zaměstnanců - konkrétně Tato kapitola je věnována metodám výběru zaměstnanců, jeţ se pouţívají v praxi. Ne vţdy jsou zaloţeny na profesiografii, validizační studii a validním a spolehlivém kritériu. Důvodem pro uţití těchto nedostačujících metod mnohdy bývá malá informovanost a neznalost vedení firem, jeţ si objednávají tyto odborné sluţby, případné rozdíly v pojetí psychologů a personalistů či nemoţnost stanovení nebo neschopnost výpočtu kriteriální validity.

18

Metody výběru a posuzování vhodných zaměstnanců lze podle doc. Kolmana rozdělit do sedmi hlavních skupin. Jsou to rozhovory, psychologické testy8, dobrozdání a doporučení, ţivotopisné údaje, praktické zkoušky, grafologická analýza a Assessment Centres.9 Josef Koubek k nim přidává ještě dotazník.

2.4.1 Rozhovor Jedná se o základní metodu poznávání druhých lidí, jehoţ hlavním účelem při výběru zaměstnanců je systematický sběr údajů umoţňující validně předpovědět budoucí výkon zaměstnance a osobní seznámení s ním. Má především velký význam pro personalisty. Rozhovory zahrnují zpracování a vyhodnocení informací ve vztahu ke specifikaci pracovního místa. Umoţní rovněţ posoudit, zda jedinec zapadne do organizace. Existuje mnoho variant rozhovorů. Jejich efektivnost je moţné zvýšit a řadu nedostatků odstranit zavedením tzv. strukturovaného či standardizovaného pohovoru. Rozhovor jako nástroj metody výběru poskytuje následující výhody – tazatel má moţnost pokládat kontrolní do hloubky jdoucí otázky, charakterizovat pracovní místo, uchazeč má moţnost zeptat se na podrobnosti pracovního místa, kariérní postup, platové podmínky, má moţnost posoudit organizaci, vedoucího pohovoru i pracovní místo. Nevýhodou je časté chybné vedení pohovoru, odklon pohovoru od hodnocení uchazečových schopností, dále mohou vzniknout chyby a následně subjektivní posouzení uchazeče vedoucím pohovoru.

2.4.1.1 Typy rozhovorů Nejběţnější metodou výběru je individuální rozhovor. Díky komunikaci mezi čtyřma očima dochází k moţnosti navázat kontakt mezi vedoucím pohovoru a uchazečem. Pokud se však provádí individuální pohovor uchazeče pouze s jedním tazatelem, můţe dojít k chybnému a povrchnímu rozhodnutí ze strany vedoucího pohovoru. Z tohoto důvodů se v praxi více vyuţívají série individuálních pohovorů (uchazeč má individuální pohovor s různými představiteli organizace) či pohovor před panelem. Při panelovém rozhovoru provádějí rozhovor s uchazečem dva či více lidí. Nejčastěji je skupina tvořena personalistou a liniovými manaţery organizace. Výhodou je umoţnění sdílení informací a sniţování výskytu opakujících se otázek. Jakékoliv povrchní posuzování uchazeče je modifikováno či prohloubeno v rámci 8

Často bývá uţíván pojem „testy pracovní způsobilosti“, protoţe ne všechny testy jsou testy psychologickými. Kolman, L (2002) Kapitoly z psychologie pro ekonomy – část I, Praha: ČZU Praha, str. 62.

9

19

závěrečné diskuse názorů tazatelů. Cílem panelového rozhovoru je demonstrovat typické dominantní kvality typu, jeho energii a zároveň ukázat jedinečnost kaţdého člověka.10 Výběrová komise (personalisté) je oficiálnější a větší rozhovorový panel, jehoţ se účastní zástupci pověřených orgánů podniku mající zájem podílet se na výběru zaměstnance. Umoţňuje sice různým lidem hodnotit uchazeče a porovnat si navzájem své dosavadní poznatky, můţe se však stát, ţe předsudky či stanoviska dominujících členů komise převáţí nad názory ostatních členů. Výběrové komise bývají nakloněny výřečným a sebejistým uchazečům, mohou přehlédnout slabiny uchazečů, podhodnotit kvality nervózních uchazečů, kteří by za méně formální situace byli plně schopní. Stresové interview se v poslední době stalo módním. Přestoţe můţe být tato metoda za jistých okolností smysluplně vyuţita, hraničí někdy její uplatnění s psychickým týráním a často řeší osobní problémy interviewujícího neţ výběrového řízení. Cílem je ověřit reakce uchazeče a jeho rychlost myšlení, kdyţ je pod tlakem.

2.4.2 Psychologické testy Psychologické testy jsou nástroje, které měří poznávací schopnosti (inteligenci), charakteristiku osobnosti (neuroticismus, extraverzi), schopnosti, vlohy, dovednosti a získané znalosti, popř. mohou také odhadnout neuropsychické poruchy. Představují nejrůznější zaměření, spolehlivost a validitu. Takovéto testy jsou nástrojem měření, z tohoto důvodu jsou často označovány jako psychometrické („duši měřící“) testy. Jejich účelem je poskytnout objektivní názor na měření individuálních schopností nebo charakteristik. Pro potřeby výběrového řízení se pouţívají různé typy testů, jeţ měří vlastnosti osobnosti, různé znalosti nebo schopnosti pouţívání myšlení pro jednotlivé obory. Při rozhodování o pouţití příslušného druhu testu pracovní způsobilosti musíme mít na paměti, ţe dobře připravený strukturovaný pohovor můţe dosáhnout větší validity a spolehlivosti neţ všechny níţe uvedené testy. Mezi nejčastěji uváděné druhy testů, které jsou pouţívané při výběru pracovníků, lze zařadit testy inteligence, testy osobnosti, testy znalostí a dovedností, testy schopností. Dále lze rozlišovat mezi psychometrickými testy (test duševní schopnosti) a psychometrickými

10

http://www.enneagram.cz/studium.html

20

dotazníky (test osobnosti posuzující habituální výkon a měřící charakteristiky osobnosti, zájmy, hodnoty a chování). Jsou zaloţeny na moţnosti respondenta vybírat odpovědi na zadanou otázku z určitého počtu. Hlavním faktorem, který odlišuje psychologické testy od dotazníků, je měření výkonu – tzn. měřená schopnost (výkonnost) uchazeče A je vyšší, (niţší, eventuelně srovnatelná) neţ schopnost uchazeče B. U dotazníků nejsou podobné závěry adekvátní. Je nutno vţdy uvést srovnání „vzhledem k čemu“.11 Vysoké či nízké skóre v případě dotazníku tedy znamená míru určité kvality a vhodnost odpovědí daného uchazeče závisí na konkrétních kvalitách, jeţ jsou poţadovány na nabízené pracovní místo.

2.4.2.1 Testy inteligence Jednoznačně slouţí k měření všeobecné inteligence. Pouţívají se v případech, kdy klíčovým faktorem je inteligence, kterou nelze jiným spolehlivým způsobem změřit. Posuzují schopnosti myslet a plnit duševní poţadavky (verbální schopnosti, schopnost numerického myšlení, prostorové vidění, rychlost vnímání, paměť, schopnost úsudku atd.). Za jednoho z průkopníků testování inteligence se povaţuje Spearman. Problém spojený se stanovením testů inteligence spočívá ve vytvoření definice. Např. Topolis a kol. (1991) definovali inteligenci jako „schopnost abstraktního myšlení a logického uvaţování“. Od takto stanovené teorie se dále odvozují další verbální a neverbální nástroje, kterými se měří jednotlivé sloţky inteligence. Za nejlepší test je tedy povaţován ten, jenţ můţe být proveden ve skupině uchazečů a byl z hlediska validity náleţitě prověřen. Získané testové skóre je pak hodnoceno ve vztahu k „normám“ aplikovaným na zbytek populace. Slabinou IQ (inteligenční kvocient) testů je to, ţe měří pouze čistou inteligenci a ponechávají stranou emoce, ţebříček hodnot, schopnost empatie, sociální cítění apod. Proto se v anglosaských zemích začínají preferovat spíše tzv. EQ12 (emoční kvocient) testy, které jsou schopny změřit výše uvedené schopnosti a vlastnosti. Testování emoční inteligence (EQ) je oproti klasickému IQ relativně mladý obor. Člověk s průměrným nebo nízkým IQ nemusí v ţivotě být neúspěšný a naopak. Člověk s nízkým IQ, ale naopak vysokým EQ je sociálně velmi flexibilní a schopný. Je mnoho reálných situací, kdy člověk s vysokým IQ neuspěje tak dobře jako v případě člověka s vysokým EQ. Psycholog Goleman rozpor IQ a EQ dokládá příkladem srovnání pracovníků na různých pozicích, z čehoţ vyplynulo, ţe velice schopní lidé nedosahují velkých hodnot IQ. Psychologové 11 12

PROVAZNÍK a kol. (2002): Psychologie pro ekonomy a manaţery, Praha: Grada Publishing, a.s., str. 62. EQ znamená emoční inteligence a EQ testy se zaměřují na chování člověka v určitých situacích v jeho sociálním prostředí, zaměřuje se na jeho pocity, nálady a reakce, zkoumá vztahy s jinými lidmi.

21

vedou často spory o váze hodnoty IQ a hodnoty EQ. Někteří EQ testy berou jako komplexnější výsledek testu osobnosti. Na druhou stranu je nutno si uvědomit, ţe oba testy měří jiné sloţky osobnosti a rovněţ fakt, ţe EQ test je výrazně náročnější na absolvování, neţ-li IQ test.13

2.4.2.2 Test osobnosti Tento typ testů lze skutečně označit za psychologické. Jejich prostřednictvím je zjišťována různá stránka uchazečovy osobnosti, základní rysy14 jeho povahy. Vyuţívají se především pro zaměstnání týkající se prodeje, kde osobnost prodejce je důleţitá a není sloţité najít kvantifikovatelná kritéria pro validaci testů. Podstata tohoto druhu testu je zaloţena na empirické základně týkající se skutečnosti, ţe osoby určitého oboru mají sklon k podobným zájmům. Shodné zájmy a rysy osob, s rysy a zájmy úspěšných osob pohybujících se v nabízeném oboru mohou signalizovat, zda je testovaná osoba pro nabízenou práci vhodná (Koubek, 2003, str. 165). Teoretici rysů analyzují běţné chování, tvoří stupnice k jeho měření a získávají hodnocení tohoto chování od navzájem se dobře znalých osob. Prostřednictvím faktorové analýzy15 jsou identifikovány charakteristické rysy a příbuzné skupiny rysů se zařazují do „typů osobnosti“. Existuje mnoho teorií osobností, a tedy i mnoho druhů nejrůznějších testů osobností. Dotazníky orientované na zájmy jsou v některých případech pouţívány jako doplněk testů osobnosti. Vyuţívají se především při hodnocení respondentů jednotlivých druhů povolání. Dotazníky orientované na hodnoty posuzují to, co je „ţádoucí“ a „neţádoucí.“ Měří relativní význam hodnot, jako jsou konformita, nezávislost, úspěch, rozhodnost, ukázněnost, orientace na cíl. Testy osobnosti mohou poskytnout o uchazeči doplňující informace, jeţ eliminují chybné reakce, ke kterým často dochází při individuálních, nestrukturovaných rozhovorech. Nesprávným výběrem a aplikací takovýchto testů můţe dojít k chybnému provedení rozboru osobnosti uchazeče. Z tohoto důvodu je doporučováno zkonstruovat test

13

http://www.online-psychotesty.cz/eq-test/ Rys je pro tento typ dotazníku definován jako nezávislá, ale dlouhodobě stabilní charakteristika chování, jeţ je typické pro všechny lidi, ale v různé míře. 15 Faktorová analýza je výpočetní postup z matematické statistiky, zaloţený na detailně rozpracovaném zpracování koeficientů korelace, slouţící ke stanovení vzájemných vztahů mezi velkým počtem proměnných. 14

22

renomovaným psychologem či specializovanou firmou po předchozím rozsáhlém terénním výzkumu, jeţ odpovídá specifickým poţadavkům uţivatelské organizace.

2.4.2.3 Testy schopností Hodnocení

existujících

či

latentních

(potencionálních)

schopností

jedince

a předpokladů jejich rozvoje je prováděno na základě testů schopností. Zde se ověřují nejenom mechanické a motorické schopnosti, ale také manuální zručnosti, vlohy, prostorová orientace, řada duševních schopností (vnímání, verbální a numerické schopnosti). Můţeme říci, ţe se v určitých oblastech překrývají s testy inteligence i se znalostními a dovednostními testy. Odborná literatura uvádí velký počet druhů testů schopností. Např. vzdělanostní test je určen pro posouzení uchazečových schopností zvládnout nové pracovní postupy a znalosti. Můţeme sem zařadit tzv. testy potencionálních schopností (aptitude16 tests), jeţ mají předvídat schopnosti uchazeče pro výkon práce či příslušných úkolů určité práce. Základem je řádné provedení těchto testů. Testováni jsou pracovníci vykonávající práci na tomto místě a získané výsledky jsou porovnány s danými kritérii – např. hodnocení těchto pracovníků manaţery. Pokud bude zjištěna dosti velká korelace mezi provedenými testy a kritérii, lze takovéto testy aplikovat u nově příchozích uchazečů o zaměstnání. Následné zkoumání pracovního výkonu vybraných pracovníků se provádí za účelem dalšího prověření pouţitých testů. Jedině ověřením testů v praxi lze skutečně věřit naměřeným výsledkům.

2.4.2.4 Testy znalostí a dovedností Jsou označovány jako testy získaných znalostí a dovedností (attainment tests). Prověřují hloubku znalostí a odborných dovedností ovládaných uchazečem, které získal především ve škole či v rámci přípravy na povolání. Lze sem zařadit testy pracovních postupů či ukázku (vzorek) práce, které uchazeč předvádí. Vyuţívají se na pracovních místech, od nichţ se poţadují specifické a měřitelné dovednosti – pracovní místa programátorů či písařek. Velice typickým příkladem je test psaní na stroji zjišťující, kolik slov za minutu je schopen uchazeč napsat a následně jeho výkon porovnat s normou stanovenou pro pracovní místo.

16

Anglické slovo aptitude znamená v překladu schopnost, nadání.

23

2.4.3 Dobrozdání Smyslem této metody je získat důvěrnou konkrétní informaci o budoucím pracovníkovi a názory na jeho charakter a vhodnost pro nabízené místo. Tato metoda je nezbytná pro ověření povahy a doby předchozího zaměstnání, důvodu odchodu, výše platu, charakteristik pracovního chování. Se získanými informacemi je nutno zacházet opatrně, neboť jsou méně spolehlivé. Psané reference šetří čas, jsou-li standardizovány. V případě zaslání standardního formuláře lze získat přesnější informace od předchozího zaměstnavatele. Telefonické reference lze pouţít jako doplněk písemných. Při pouţití této metody je nutné brát v úvahu i právní aspekty dobrozdání.

2.4.4 Ţivotopis Další hojně uţívanou metodou výběru pracovníků je zkoumání ţivotopisů. V praxi se však rovněţ pouţívá v kombinaci s jinou metodou – rozhovorem či praktickými zkouškami. Posuzovatelé se v ţivotopise soustřeďují především na informace týkající se dosavadního vzdělání a dosaţené praxe v zaměstnání. Existují dva typy ţivotopisů strukturovaný, v praxi častěji pouţívaný, a volný (nestrukturovaný), jeţ můţe poskytnout informace i o uchazečově osobnosti, především v případě, ţe je psán vlastní rukou kandidáta a je podroben grafologickému rozboru. Ţivotopis bývá mnohdy povaţován za jeden z hlavních faktorů úspěšnosti při přijímání pracovníků. Z tohoto důvodu je jeho forma a obsah vyučována téměř na všech středních a vysokých školách. Bliţší informace lze najít na internetových stránkách (http://www.zivotopis-vzor.com/profesni).

2.4.5 Praktické zkoušky Spočívají především v ověření schopností a získaných zkušeností, které jsou pro příslušné pracovní místo kritické. Uplatňují se při obsazování míst vysoce kvalifikovaných specialistů, vedoucích pracovníků, manaţerů, prodejců atd. U prodejce se jedná o schopnost zjistit potřeby zákazníka a umět prodat zboţí, u písařky můţe jít o rychlost a kvalitu při opisování vybraného textu. Tato metoda bývá většinou kombinována s jinými metodami výběru pracovníků, je povaţována za doplňkovou metodu.

2.4.6 Grafologická analýza Smyslem této metody je učinit závěry o uchazeči a předpovědět jeho budoucí pracovní výkon v nějaké roli na základě jeho rukopisu. Posuzuje se sklon písma, tvary písmen apod. Pro grafologickou analýzu je zapotřebí delší rukopis psaný na nelinkovaném papíře

24

za běţných okolností. Tato metoda se častěji vyuţívá v evropských zemích, výzkum provedený ve Velké Británii Fowlerem (1991) uvádí, ţe tato metoda je vyuţívána něco mezi 0,5 a 1% britských zaměstnavatelů. Na základě rozsáhlého zkoumání výzkumné literatury Fowler došel k závěru, ţe některé výzkumy ukázaly koeficient prediktivní validity pohybující se mezi 0,1 aţ 0,3. V literatuře lze rovněţ nalézt i nulové hodnoty.17 Důvodem můţe být skutečnost, ţe je tato metoda výběru mnohými odborníky povaţována za falešnou, její pouţití jako prediktoru znamená ztrátu času a peněz. Nedoporučuje se pouţít metodu grafologie jako jediného nebo standardního prediktoru.

2.4.7 Assessment Centre (AC) AC18 je komplexní metodou, jeţ se rovněţ pouţívá při výběru zaměstnanců. Její podstatou je kombinace řady postupů hodnocení zahrnující rovněţ i hodnocení uchazečů zkušenými manaţery firmy. Je zaloţena na sérii simulací typických pro činnost na manaţerských pozicích. Testuje se při nich pracovní způsobilost kandidáta na nabízenou funkci a jeho osobnostní a rozvojový potenciál. Prostřednictvím AC je moţné získat hodnocení pracovních výkonů současných manaţerů, provádět výcvik se zaměřením na rozvoj manaţerských dovedností. Všeobecně můţeme tedy říci, ţe AC hodnotí a rozvíjí manaţerský potenciál účastníka. Nejprve se AC jako metoda výběru začala pouţívat v armádě. Vojáci za účelem svého přeţití hodně cvičili, trénovali se prostřednictvím různých modelových situací a „zkoušek nanečisto“ a byli hodnoceni. Tato poskytnutá zpětná vazba jim umoţnila další zefektivnění jejich výcviku a konkurenci v boji. USA pouţilo situační testy navozující skutečné reálné situace při výběru špionů pro Úřad strategických sluţeb (OSS), které zahrnovaly sloţky situací, jeţ nastanou v poli. Roku 1943 došli američtí psychologové k poznání, ţe je nutné zahrnout do zkouškových situací podmínky, jeţ jsou kvalitními modely s velmi dobrou predikcí. Současná praxe je nakloněna pouţívání metod AC, resp. DC. Díky padesátiletému intenzivnímu a systematickému uţívání těchto metod, je jejich dnešní pouţití v celosvětovém měřítku velice časté. Do budoucna lze předpokládat další vývoj a rozšíření metod AC (DC) včetně jejich dílčích proměn. 17 18

Armstrong, M: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a.s., 2002, str. 371. Assessment Centre (AC) lze přeloţit jako „hodnotící středisko“ či „diagnosticko-výcvikové centrum“. Nejedná se však o instituci, ale proces, jeţ je soustředěn na zhodnocení. Rozvojová Assessment Centre mohou být označena jako Development Centre (DC). Mezi nimi není větší významový rozdíl. Termín se natolik vţil, ţe se do národních jazyků nepřekládá. (Hroník, F: Poznejte své zaměstnance, Vše o Assessment Centra, Brno: ERA group spol. s.r.o., 2005, s. 12.)

25

3 Technika vedení pohovorů Při vedení kaţdého přijímacího pohovoru je důleţité pouţít správné techniky. Rozhodnutí o přijetí uchazeče, který bude zařazen do průměrné tarifní třídy a zůstal by ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. v Jihlavě po dobu 5 let, odpovídá investičnímu rozhodnutí v hodnotě cca 1 650 000 Kč, v případě 10 odpracovaných let, se částka zdvojnásobí na cca 3 300 000 Kč. Při chybném obsazení volného místa vznikají ještě další náklady, např. v důsledku nedostatečných výkonů a nedosaţených stanovených cílů, narušení pracovní atmosféry, nespokojenosti zákazníků a s tím spojené ztráty pověsti firmy, včetně výloh na výběr nových uchazečů. Správné obsazení volného místa naproti tomu dává šanci pro zajištění dosavadních organizačních postupů i zlepšení kvality ve firmě. Z tohoto důvodu a mnoha dalších je důleţité, aby personalisté byli schopni činit kompetentnější rozhodnutí v případě přijímaní nových pracovníků, tj. rozhodnutí, která budou odpovídat jak poţadavkům na obsazované místo, tak moţnostem uchazeče. Poţadavkem firmy bylo sestavit baterii otázek pro přijímací pohovor na pracovní pozici referent nákupu, jejíţ praktické pouţití je uvedeno v kapitole č. 4 této diplomové práce. Dosaţení cíle: jednoznačně definovat kriteria poţadavků na uchazeče systematicky strukturovat přijímací pohovor objektivně posuzovat uchazeče více tazateli opatřování a vyhodnocování informací jasněji zdůvodnit přijaté rozhodnutí pro všechny zúčastněné Pouţití technik pohovorů: externí přijímací pohovory interní přijímací pohovory řešení konfliktů hodnotící pohovory budování týmů a organizování týmové práce vedení disciplinárních pohovorů prezentování

26

Zásady techniky vedení pohovorů 1. Jednoznačně definovat poţadovaná kritéria 2. Zjistit předchozí signifikantní chování, abychom mohli odhadnout budoucí chování 3. Systematicky hodnotit a posuzovat informace o uchazeči prostřednictvím několika tazatelů

3.1 Poţadovaná kritéria Základem je definovat poţadovaná kritéria. Kaţdý personalista, by jiţ na začátku měl mít představu o tom, co od účastníka pohovoru očekává vzhledem k pozici, o kterou se uchází. Od tohoto očekávání se odvíjí způsob vedení pohovorů. V rámci pohovoru by se měl personalista soustředit především na: schopnosti, dovednosti a vlastnosti uchazeče, které rozhodují o úspěchu či neúspěchu na dané pracovní pozici aspekty, o nichţ si tazatel během rozhovoru s uchazečem musí zjistit informace měřítka, podle nichţ musí být prováděno hodnocení a posuzování informací uchazeče – a tím i uchazeče samého Je potřeba rozlišit určitá kritéria: odborná kritéria – (poţadavky vztahující se na vědomosti, vzdělání, metodiku a specifické know-how) versus osobnostní kritéria (schopnost nesouvisející se zvládnutím úkolů, které jsou dány osobností uchazeče) podstatná kritéria (nezbytná) versus kompenzující kritéria (zkušenost z praxe můţe např. kompenzovat průměrné školní známky snadno zaměnitelná kritéria (např. znalosti angličtiny) versus obtíţně zaměnitelná kritéria (např. iniciativa) obtíţně zaměnitelná kritéria - jsou pro rozhodování o přijetí směrodatná, je proto nutno u nich postupovat zvláště opatrně Důleţitá kritéria poţadavků s příklady vhodný otázek Přijímací pohovor by měl být skutečně rozhovorem, nikoli „výslechem“. Je proto důleţité vytvořit uvolněnou atmosféru a neptat se příliš otevřeně. Smysl dotazů by tedy neměl být příliš zjevný. Otázky, které zde uvádím, je třeba chápat pro vedení rozhovoru pouze jako návodné a podle potřeby je upravit. Měli bychom je zařadit během líčení ţivotopisu a chápat jako

27

„úvodní dotazy“, např. při formulování postojových trojúhelníků. Při pohovoru nemusí být samozřejmě vyčerpány všechny otázky určitého kritéria. dbejme na to, abychom v daný okamţik kladli pouze jednu otázku uchazeč by měl mít zásadně největší podíl na pohovoru/komunikaci cílem je zjistit, zda je uchazeč vhodný pro podnik, a představit firmu Bosch Diesel, s.r.o. přiměřeně pozitivním způsobem

3.1.1 Metodika práce vedení pohovorů Schopnost uspořádat si svou práci a naplánovat ji časově tak, aby se dala vyřídit racionálně, správně a v poţadovaném termínu. Otázky: Máte vynikající známky. Jak jste to dokázal/a? Jak Vás napadlo právě toto studium? Podle čeho jste si zvolila místo studia? Jak probíhala Vaše příprava na zkoušky během studia? Jak jste postupoval/a při psaní diplomové práce Nedokáţu si přesně představit, co dělá takový/á … - Popište mi, prosím, ještě jednou normální pracovní den Jak jste se připravoval/a na dnešní pohovor? Jakým způsobem si normálně plánujete den? Vyjde Vám to vţdycky tak, jak jste si naplánoval/a?

3.1.2 Pečlivost při plnění úkolů Zaměřují se na schopnost provádět úkoly dokonale a bez chyb. Otázky: Kdy jste se setkal/a s nějakým úkolem, při němţ jste musel/a postupovat velmi pečlivě? Co jste přesně dělal/a? Jaký byl výsledek? Při práci se můţe stát, ţe člověku občas něco „unikne“, ţe něco zapomene. Určitě se Vám to uţ také stalo. Uveďte mi, prosím, příklad takové situace. Někdy má člověk prostě málo času na dodrţení termínu. Jak jste si počínal/a v takové situaci

28

3.1.3 Vyjadřovací schopnost Schopnost vysvětlit jednotlivcům či skupinám náročné obsahy srozumitelně a působivě. Otázky: Od ostatních studentů jsem se dozvěděl/a, ţe se během studia musí vypracovat značný počet prezentací. Bylo to i u Vás také tak? Uveďte nějaký příklad! Jakému okruhu posluchačů byla prezentace určena a jaký byl Váš přesný postup při přednesu? Popište mi situaci, při které jste musel/a někomu (spoluţákovi, kolegovi) něco vysvětlit nebo někoho něco naučit. Jak to přesně probíhalo, jak jste přitom postupoval/a?

3.1.4 Schopnost zátěţe Schopnost uchovat si po delší dobu úroveň vlastního výkonu i za ztíţených podmínek (např. při nedostatku času, velkém rozsahu práce a stupni obtíţnosti úkolu). Otázky: Kdy jste v posledních letech zaţil/a největší stres? Popište situaci. Jak jste se s tím vypořádal/a Co pociťujete jako největší stresový faktor současnosti? Jak se s ním vyrovnáváte? Kdy jste naposledy „ztratil/a kontrolu“? Co bylo příčinou? Co jste pak udělal/a? Co děláte, abyste zmírnil/a působení stresu? Popište pracovní podmínky, které výrazně ovlivňují Vaše výkony. Vysvětlete to na příkladu. Co jste změnil/a na svém chování? Jak se to projevilo? Popište mi, prosím, nějaký nedávný příklad, kdy se Vám zdálo, ţe se s Vámi jedná nespravedlivě. Jak jste se s tím vyrovnal/a.

3.1.5 Schopnost prosadit se Schopnost prosadit vlastní představy proti překáţkám (např. organizačním či personálním) v přiměřeném čase. Otázky: Popište situaci, kdy jste se musel/a prosadit přes odpor ostatních. Oč se jednalo? Co jste podnikl/a, abyste tento odpor překonal/a? Jak reagovaly Vaše protějšky? Jaký byl výsledek?

29

Popište situaci, při níţ jste k nějakému poţadavku či opatření musel/a říci důrazné „ne“. Jak jste to zdůvodnil/a? Jaké bylo konečné rozhodnutí? Jaký podíl jste na něm měl/a? Kdy jste naposledy skutečně bojoval/a za své argumenty a přesvědčil/a druhé? Oč se jednalo? Jak jste postupoval/a? Jaký byl výsledek? Co byste dnes udělal/a jinak? Jak jste při Vašem posledním projektu/Vaší poslední skupinové práci zajistil/a, aby došlo k realizaci Vašich představ?

3.1.6 Rozhodovací schopnost Připravenost zhodnotit a učinit si úsudek ve správný okamţik – třeba i na základě omezených informací. Otázky: Popište situaci, v níţ jste musel/a učinit rychlé důleţité rozhodnutí, ačkoliv byste potřeboval/a ještě více informací? Jak rychlé bylo Vaše rozhodnutí. Čím jste se řídil/a? Jak velké bylo riziko? Jaký výsledek? Popište situaci, v níţ jste učinil/a rozhodnutí, které se ukázalo jako nevhodné. Jak k tomu došlo? Jak si to vysvětlujete? Jaký byl výsledek? Jaké bylo nejobtíţnější rozhodnutí, které jste musel/a v minulém roce učinit?

3.1.7 Odborné znalosti Vědomosti (schopnosti/dovednosti) v dané profesní oblasti získané během studia/dalšího vzdělávání a shromaţďování zkušeností (viz rovněţ příslušná vysvědčení a reference). Otázky: Odborně zaměřené dotazy … Jak by Vaši kolegové popsali Vaše znalosti z …? Jak Vy hodnotíte Vaše znalosti z …? Oč opíráte toto hodnocení? Jaké jsou Vaše silné odborné stránky? Popište nějakou situaci, kterou jste pomocí svých vědomostí dokázal/a úspěšně zvládnout? V čem vidíte moţnost prohloubení Vašich odborných znalostí? Kdy jste zpozoroval/a, ţe ve Vašem oboru musíte ještě něco dohánět? Co bylo to nejdůleţitější, co jste se během svého vzdělávání /studia naučil/a? Proč se Vám to jevilo důleţité? Jaké bylo Vaše odborné vzdělávání v posledním roce?

30

Které odborné publikace a články jste četl/a v poslední době? O čem kniha/článek pojednával/a? Jaké poznatky pro svou kaţdodenní práci jste z toho vytěţil/a?

3.1.8 Flexibilita Schopnost vyrovnat se s různými okolnostmi (např. novými pracovními úkoly, změnou působiště, novými kolegy) a přizpůsobit své chování daným okolnostem, aniţ bychom ztratili ze zřetele svůj cíl. Otázky: S jakými nepředvídatelnými problémy jste se jiţ ve své práci setkal/a? Jak jste je řešil/a? K čemu jste dospěl/a? Popište, prosím, situaci, v níţ jste se musel/a rychle vyrovnat s krátkodobou změnou. Jak jste postupoval/a? K čemu jste dospěl/a? Musel/a jste uţ někdy, abyste dosáhl/a určitého cíle, podniknout různé pokusy? Popište mi jednotlivé přístupy

3.1.9 Řídící potenciál/kompetence (relevantní hlavně u vedoucích pracovníků) Způsobilost, zájem a první zkušenosti s vedením pracovníků a dosahování cílů. Otázky: Popište situaci, v níţ jste řídil/a nějakou skupinu. Jak k tomu došlo? Jak jste postupoval/a? Jak jste byl/a spokojen/a se svým postupem? Byl/a jste uţ někdy mluvčím třídy, instruktorem v nějakém spolku nebo jiné organizaci či vedoucím nějaké organizace mládeţe? Jak k tomu došlo? Proč Vás zvolili? Co Vás na tom bavilo? K jakým problémům došlo? Jak jste je řešil/a? Popište situaci, v níţ jste někoho upozorňoval/a na chyby nebo nápadné chování. Pro uchazeče, kteří mají zkušenosti s řízením: Jak sdělujete svým spolupracovníkům, co mají dělat (stanovíte cíle ...)? Uveďte mi k tomu konkrétní příklad. Jaké ukazatele nepřetrţitě sledujete ve svém týmu/svém oddělení? Jak přitom postupujete?

31

Většina nadřízených se schází se svými spolupracovníky na pravidelných poradách, kde se např. rozdělují úkoly nebo vyměňují informace. Jak probíhá taková porada týmu nebo oddělení u Vás? Uveďte mi příklad. Jak jste se přitom choval/a? Jak podporujete týmovou práci Vašich spolupracovníků? Uveďte na příkladu? Popište situaci, v níţ mezi Vašimi spolupracovníky došlo ke konfliktu. Jak jste postupoval/a v tomto případě? Jaký byl výsledek? Jakým způsobem předáváte svým spolupracovníkům zpětnou vazbu (jak často, druh zpětné vazby, reakce spolupracovníků …)? Popište mi situaci, kdy jste poskytoval/a pozitivní a negativní zpětnou vazbu. Někdy si spolupracovník se svěřeným úkolem neví rady. Vysvětlete mi na konkrétním příkladu, jak se v takové situaci chováte. Uveďte mi situaci, v níţ některý Váš spolupracovník opakovaně podával špatné výkony. Jak jste to řešil/a? Jaký byl výsledek? Popište mi na konkrétním příkladu, jak pomáháte svým spolupracovníkům a staráte se o jejich další rozvoj. Jak jste postupoval/a, kdyţ jste naposledy obsazoval/a volnou funkci ve Vašem týmu? Co pro Vás bylo obzvlášť důleţité? Jaké vlastnosti uchazeče jste zvláště sledoval/a? Jak se vybraný uchazeč osvědčil jako pracovník? Někdy se spolupracovníkům, na něţ jste jako vedoucí pracovník odkázán/a, nabízejí v podniku nové perspektivy ve formě jiných pracovních úkolů nebo funkcí. Jaké zkušenosti s tím máte? Jak si coby vedoucí pracovník počínáte v případě změn? Uveďte mi konkrétní příklad. Jak sdělujete nutné změny svým spolupracovníkům? Jak byste charakterizoval/a svůj řídící styl? Jak by charakterizovali Vaši spolupracovníci silné stránky a slabiny vašeho řídícího stylu? Zúčastnil/a jste se uţ jako vedoucí pracovník nějakého dialogu o řídícím stylu (podávání zpětné vazby ze strany Vašich spolupracovníků)? Jaké rozdíly mezi tím, jak se sám/a vnímáte a jak Vás vnímají vaši spolupracovníci, jste zaznamenal/a? Jak Vám v takové situaci bylo? Který bod kritiky jste přijímal/a nejobtíţněji? Jak jste vyuţil/a poznatků z dialogu o řízení? Co byl největší chybou, které jste se jako vedoucí pracovník kdy dopustil/a?

32

3.1.10

Frustrační tolerance

Schopnost konstruktivně se vypořádat se zklamáním, nenechat se odradit neúspěchy a dotáhnout nutné věci do konce, i kdyţ Vás to zrovna nebaví. Otázky: Popište mi situaci, v níţ neprobíhalo vše tak, jak jste si přál/a. Jak jste se s tím vypořádal/a? Co byste dnes udělal/a jinak? Popište situaci, v níţ jste nějakou věc dotáhl/a do konce, aniţ jste k tomu měl/a vlastně chuť. Jak jste si počínal/a? Jak jste si vytvářel/a motivaci? Jaký byl výsledek? Kdy jste byl/a tak frustrovaný/a, ţe jste byl/a k někomu nespravedlivý/a? Jak k tomu došlo? Co jste udělal/a poté?

3.1.11

Iniciativa

Aktivní snaha ovlivňovat události tak, aby směřovaly k dosaţení vytyčených cílů, tendence podniknout něco spíše z vlastní vůle. Otázky: Jak jste organizoval/a svou praxi během studia? Jak jste přitom postupoval/a? Uveďte příklad, kdy jste během studia odvedl/a více práce, neţ od Vás bylo poţadováno. Popište situaci, kdy jste se úspěšně angaţoval/a pro rozvoj své vlastní profesní dráhy. V čem spočívala Vaše angaţovanost? Jaké zlepšovací návrhy nebo nápady jste v poslední době prezentoval/a v rámci nějakého projektu nebo svému nadřízenému? Co z nich vzniklo?

3.1.12

Schopnost navazovat kontakty

Schopnost navázat snadno kontakty, rychle vybudovat osobní vztahy a vytvořit příznivou pracovní atmosféru. Otázky: Jak navazujete kontakt se zákazníky /spolupracovníky / osobami z jiného firemního oddělení? Jak budujete vztahy? Všichni jsme uţ pracovali s obtíţnými lidmi, ať uţ to byli zákazníci, nadřízení nebo spolupracovníci. Popište situaci, v níţ se Vám tento případ stal. V čem byl ten člověk obtíţný? Jak jste tuto situaci zvládl/a?

33

3.1.13

Kreativita

Schopnost vypracovávat, navrhovat a rozvíjet nápaditá inovační řešení pro danou pracovní oblast, opustit staré vyšlapané cestičky a překonané představy. Otázky: Popište situaci, v níţ jste se setkal/a s nějakým úkolem, který nebylo moţno zvládnout pomocí obvyklých metod či postupů k jakému řešení jste sáhl/a? Co bylo výsledkem? Co byl Váš doposud nejoriginálnější nápad? Jak jste ho realizoval/a?

3.1.14

Ochota učit se

Ochota osvojovat si neustále nové odborné znalosti/dovednosti, které přesahují i poţadavky kladené na pracoviště. Otázky: Vyličte/popište situaci, v níţ jste si musel/a rychle osvojit mnoho nových věcí. Jak jste postupoval/a? Jak úspěšný/á jste přitom byl/a? Co jste se musel/a naučit, abyste mohl/a úspěšně pracovat u …? Kolik času jste k tomu potřeboval/a? Při čem jste strávil/a nejvíce času? Proč? Které věci se Vám učily nejobtíţněji? Jakým způsobem udrţujete svoje odborné vědomosti na nejnovější úrovni? Co děláte pro rozšíření svých zkušeností, vědomostí a schopností? Co jste pro to učinil/a v posledních dvou letech? Do jaké míry jste přitom byl/a úspěšný/á?

3.1.15

Motivace (vztah k pracovnímu místu)

Rozsah motivace, které činnosti, popř. kompetence spojené s pracovním místem odpovídají osobním zájmům a sklonům. Otázky: Proč chcete pracovat v plánování výroby/oddělení controllingu/personálním oddělení …? Jak došlo k tomu, ţe se ucházíte právě o toto místo? Podle čeho jste vybíral/a? Co Vás na tom přitahovalo? Co bylo rozhodujícím momentem pro podání ţádosti o místo k nám? Co se Vám na Vašem místě u … líbilo/líbí nejvíce? Proč chcete měnit místo právě teď?

34

3.1.16

Schopnost týmové práce

Angaţovanost za skupinu a dosaţení společných cílů, schopnost vnášet vlastní kompetence a konstruktivně diskutovat s ostatními. Otázky: Na kterou zkoušku jste se připravoval/a společně s nějakou skupinou? Jak tato skupina vznikla a jaké zkušenosti jste při této práci získal/a? Popište situaci, v níţ jste dokázal/a rozvinout týmovou práci rozhodujícím způsobem. Jaká byla výchozí situace? Co jste podnikl/a? Jaký byl výsledek? V jaké situaci Vám připadala práce v týmu obtíţná? Do jaké míry je pro Vás snadná týmová spolupráce i s nepříjemnými nebo neoblíbenými lidmi? Uveďte příklad takové situace. Co bylo na tom člověku nepříjemné? Jak jste se choval/a? Jaký byl výsledek?

3.1.17

Přesvědčivost

Schopnost získat pracovníky pro nějakou myšlenku, postup, opatření nebo výrobek vhodným chováním a metodami (např. uvedením vzoru, argumentací, motivací). Otázky: Uveďte příklad, u něhoţ se vám podařilo přesvědčit druhé o nějakém nápadu/věci. Čemu to přičítáte? Uveďte příklad, kdy se Vám to nepovedlo. Co bylo podle Vašeho názoru příčinou?

3.1.18

Podnikatelská kompetence

(relevantní zvláště u vedoucích pracovníků) Orientace na cíl a výsledek při účinném a úsporném řízení zdrojů, strategické myšlení a jednání zaměřené na budoucnost s orientací na trh a zákazníky, ochota přijmout kalkulovaná rizika, schopnost cíleně řídit proces, účinně realizovat nezbytná opatření. Otázky: Uţ jste někdy uskutečnil/a vlastní podnikatelský záměr? Jak jste postupoval/a? Jaký byl výsledek? Popište situaci, ve které jste musel/a vést nebo zpracovat komplexní projekt. Oč se jednalo? Jaký byl Váš úkol? Jak jste řešil/a potíţe? Co bylo výsledkem? Ne vţdy je k dosaţení cíle k dispozici dostatek prostředků. Uţ se Vám to jistě také stalo. Uveďte mi k tomu příklad.

35

Uveďte příklad, při němţ jste pro své oddělení vymyslel/a novou strategii. Jak jste postupoval/a? Jak jste sovu strategii uskutečňoval/a. Co bylo výsledkem? Vyličte/popište situaci, ve které jste nedokázal/a úspěšně prosadit nějakou strategii. Čím to bylo způsobeno? Co jste dělal/a poté? Jaké bylo největší riziko, které jste v poslední době podnikl/a? Jak záleţitost dopadla? Jakým způsobem jste si v posledním roce opatřoval/a informace o nejnovějším vývoji v automobilovém průmyslu (technologie, výrobky, trhy, konkurence, chování zákazníků všeobecné trendy)? Jaké zákazníky máte na starosti ve své nynější pozici? Jak zjišťujete potřeby svých zákazníků? Uveďte mi k tomu konkrétní příklad. Popište mi nějakou situaci, kdy si zákazník u Vás stěţoval? Jak jste reagoval/a? Jaký byl výsledek? Jak se ve svém oddělení staráte o to, aby procesy, nutné pro dosaţení cíle, probíhaly optimálně? Popište mi pro ilustraci konkrétní situaci. Jak uskutečňujete změny? Uveďte příklad. Uveďte příklad, ve kterém jste zásadně změnil/a nějakou organizaci, nějaké oddělení nějaký proces apod. Jak jste přitom postupoval/a? Co bylo výsledkem? Jak na to reagovali Vaši nadřízení, kolegové, spolupracovníci?

3.1.19

Schopnost úsudku

Schopnost rozeznat problémy, identifikovat jejich moţné příčiny a odvodit z toho potřebné opatření a rozhodnutí. Otázky: Jak jste postupoval/a při určování hlavního zaměření Vašeho studia? Popište největší problém, se kterým jste byl/a v posledním roce konfrontován/a a způsob jeho řešení. Jaké alternativy jste zvaţoval/a?

3.1.20

Ochota nést odpovědnost

Ochota ručit za výsledky a následky vlastního i cizího jednání. Otázky: Uveďte nějaký způsob jednání z minulého roku, který jste musel/a obhajovat před jinými. Jak jste si počínal/a? Co bylo výsledkem? Uveďte příklad, kdy jste musel/a hájit zájmy nějaké skupiny. Co jste podnikl/a? Jaký byl výsledek? 36

3.2 Analýza podkladů uchazeče Kaţdý personalista by před pohovorem s uchazečem měl být dostatečně připraven. K prvotnímu zhodnocení uchazeče by měla slouţit analýza podkladů uchazeče. Je důleţité si správně tyto podklady zhodnotit a vyuţít při vlastním pohovoru. Průvodní dopis Personalista by si měl zanalyzovat: Jedná se o standardní nebo individuálně koncipovanou ţádost? Zohledňuje ţádost poţadavky kladené na obsazené místo? Vyplývá z ní motivace pro obsazené místo? Je zde patrný zájem o firmu? Dává nám informace o schopnosti jazykového vyjádření, pečlivosti či originalitě uchazeče? Ţivotopis Formální uspořádání (přehlednost, úplnost, strukturovanost) Profesní dráha Iniciativa /cílevědomost/mobilita Odůvodněnost změn místa „Mezery“ v ţivotopise Prezentace vlastní osoby Daří se uchazeči vystihnout svůj přínos pro podnik? Fotografie Vlastní fotografie Školní vysvědčení a doklady o vzdělání Hlavní obory Známky Délka vzdělání Posudky ze zaměstnání Odborná způsobilost Posudky o výkonu /vedení pracovníků Důvody pro ukončení zaměstnání Druh/ velikost/ pověst podniku

37

Kaţdý personalista by se měl na přijímací pohovor dobře připravit. Součástí jeho přípravy by měl být nějaký stručný přehled údajů o uchazeči, který si zaznamená do předem připraveného formuláře. Kromě údajů o uchazeči by si měl také zvýraznit důleţité otázky, na které by chtěl znát odpověď. Doporučuji si tyto otázky taktéţ zaznamenat do daného formuláře. Formulář by měl slouţit i k poznamenání odpovědí uchazeče a vyjádření personalistovy spokojenosti s nimi. Pro lepší přehlednost bych doporučila pouţít pouze jeden formulář, který by obsahoval všechny tyto údaje. Jelikoţ některý personalista absolvuje několik pohovorů k jedné a té samé pozici, měl by formulář vţdy obsahovat výsledek spokojenosti s tímto adeptem na místo. Z těchto důvodů předkládám návrh, jak by měl tento formulář vypadat.

38

Formulář Přijímací pohovor Obsazené místo:

PER:

Tazatel:

Datum:

Jméno uchazeče:

Telefon:

Heslovitý ţivotopis:

Otázky pro přijímací pohovor:

Splnění poţadovaných kritérii?

Celkový dojem (silné moţnosti rozvoje atd.)

nedostatečné – optimální – přílišné ………………………… 1 2 3 4 5 ………………………… 1 2 3 4 5 ………………………… 1 2 3 4 5 ………………………… 1 2 3 4 5 ………………………… 1 2 3 4 5 ………………………… 1 2 3 4 5

Celkově hodnotím uchazeče jako …

Doporučení pro přijetí?

Nadprůměrný – průměrný – podprůměrný

ANO

39

NE

stránky,

3.3 Přijímací pohovor Je smysluplné si před vlastním pohovorem pohovořit s uchazečem případně i telefonicky. Poté by mělo následovat pozvání k přijímacímu pohovoru. Otázky: Formy otázek: otevřené otázky – podněcují uchazeče k tomu, aby se rozhovořil o sobě, jejich prostřednictvím se dozvíme mnoho informací uzavřené otázky – produkují krátké odpovědi, vyjasňují obsah, hodí se pro shrnutí, v externím případě po nich následuje ano/ne, jejich prostřednictvím získáme málo informací reflexní otázky – poskytují informaci o schopnostech sebereflexe, např. jak by Vás charakterizoval váš šéf/ kolega? teoretické otázky – dotazy na názory, záměry. Nedávají ţádné informace o konkrétním chování uchazeče. Z tohoto důvodu je nedoporučuji. sugestivní otázky – obsahují odpověď jiţ v otázce, podsouvají názory a záměry, vytváření „sociálně ţádoucí“ odpovědi. Nedoporučuji uţívání těchto otázek. Důleţité shrnutí 1. klást otevřené otázky na konkrétní chování uchazeče v minulosti, které jsou zaměřené na ţivotopis uchazeče 2. ptát se na situace, které jsou důleţité pro moţnou činnost, a odkazují na kritéria poţadavků Co jsou otevřené otázky? -

doplňovací otázky uvozené tázacími výrazy: Kdo? Co? Jak? Proč? Který?

Jak vybídneme uchazeče, aby něco řekl? -

Vyličte ..., popište …, vysvětlete …, uveďte ..., vyprávějte ..., znázorněte …

Vţdy klademe pouze jednu otázku naráz! Otázky formulujeme obratně – jejich smysl nesmí být příliš zjevný Jak se ptáme na konkrétní chování či postoj? -

pomocí POSTOJOVÉHO TROJÚHELNÍKU

40

Postojový trojúhelník Tento trojúhelník pomáhá doplnit informace a vytváří tak širší základnu pro posouzení. Skládá se ze 3. základních sloţek: Obrázek č. 2.: Postojový trojúhelník

SITUACE

POSTUP

VÝSLEDEK

1. Necháme si vylíčit/popsat situaci z minulosti 2. Ptáme se na konkrétní postup v této situaci (např. Co jste tehdy udělal/a? Co bylo přitom Vaším úkolem? ...) 3. Necháme si vylíčit/popsat výsledek (např. Co se přitom ukázalo? Jaký jste z toho měl/a pocit? Jak na to reagovali ostatní? ...) Personalista by se neměl spokojit s neosobními odpověďmi (např. pak se to dělá tak …“nebo: „prostě se řekne …“), měl by chtít vědět: Co jste přesně dělal/a? Vytvořte – si ke kaţdému kritériu poţadavků 2-3 postojové trojúhelníky. Nezapomeňte se kromě toho i zeptat na to, co uchazeč od místa očekává a jaké jsou jeho profesní cíle. Další důleţité poznatky k vedení přijímacího rozhovoru Tazatel klade otázky a zároveň kontroluje jejich kvalitu a zapisuje (dokumentuje a popisuje odpovědi, neinterpretuje). Při otázkách na postoje se orientujeme podle ţivotopisu a postupujeme přitom chronologicky (škola, další vzdělání, studium, praxe, eventuelně první profesní zkušenosti …), případně je moţné postupovat podle kritérií. Účastníky občas oslovíme jménem a udrţujeme zrakový kontakt. Uchazečovy výroky příleţitostně shrneme několika slovy, abychom se ujistili, ţe jsme je správně pochopili.

41

Jak můţeme rozhovor zestručnit? Přerušením Shrnutím a změnou tématu Kladením doplňujících otázek Zamezení rozvláčnosti odpovědi (např. uveďte mi ve 3 bodech …) Jak můţeme rozhovor prohloubit a získat více informací? Poţadujeme přesné odpovědi Klademe dodatečné otázky (Co přesně bylo Vaším úkolem?) Povzbuzujeme uchazeče k dalšímu výkladu Mlčky vyčkáváme

3.4 Vyhodnocení Provádí personální a odborné oddělení nezávisle na sobě: Přiřazení postojových trojúhelníků poţadovaným kritériím Zhodnocení poţadovaných kritérií pomocí pětistupňové škály: 5

mnohem lepší neţ přijatelný (výrazně přesahuje poţadavky pro úspěšné zvládnutí úkolů)

4

lepší neţ přijatelný (všeobecně přesahuje poţadavky pro úspěšné zvládnutí úkolů)

3

přijatelný (všeobecně splňuje poţadavky na kvalitu a kvantitu úspěšného postoje)

2

horší neţ přijatelný (všeobecně nedostačuje poţadavkům pro úspěšné zvládnutí úkolů)

1

mnohem horší neţ přijatelný (výrazně nedostačuje poţadavkům pro úspěšné zvládnutí úkolů)

Společná diskuze všech posuzovatelů: Zváţit jednotlivá hodnocení a shrnout je do celkového hodnocení, měla by být vytvořena hodnotící matice a dát doporučení pro přijetí:

42

Návrh hodnotící matice: Tazatel I1

I2

I3

Celkové hodnocení

A

3

2

3

3

B

1

2

2

2

C

3

2

3

3

Kritéria

… Doporučení pro přijetí: ano/ne Cíl: dosaţení skutečného konsensu Předpoklad: aktivní naslouchání, rovnoprávnost partnerů, diskuse Nutnost zdůvodnění v případě odlišných hodnocení Uchazeč bude přijat pouze tehdy, jestliţe s tím souhlasí jak personální, tak odborné oddělení, obě strany mají právo veta (sporné případy řešení vedení podniku) Dokumentace rozhodnutí i záznamy informací z pohovoru (zvláště při kladném rozhodnutí o přijetí uchazeče) Doplnit protokol přijímacího pohovoru Dokumentovat silné stránky a moţnosti rozvoje uchazeče i jeho očekávání Dát doporučení pro zajištění rozvoje uchazeče jiţ během fáze jeho zpracování Opatření pro přijetí uchazeče do zaměstnání: Nadřízený zahájí doporučená opatření pro rozvoj přijatého pracovníka. Během jeho zkušební doby kontroluje, zda nový pracovník odpovídá poţadavkům pracovního místa (informuje o tom formou zpětné vazby, popř. vyvodí důsledky).

43

4 Rozhovor Z teoretické a praktické části vyplývá, ţe základem výběrového řízení je rozhovor. Druhá část, praktická část, této diplomové práce je zaměřena na analýzu jednotlivých otázek rozhovoru a jejich odpovědí, s cílem zlepšení struktury a obsahu přijímacího rozhovoru v rámci firmy Bosch Diesel, s.r.o. Praktická část je zaměřena na prověření současných otázek, které jsou kladeny v rámci pohovoru vedeného s potencionálními uchazeči o práci u Bosch Diesel, s.r.o. Seznam otázek, který byl pouţit za účelem dalšího ověřování, je uveden v následujících kapitolách. Odpovědi jednotlivých uchazečů na vybrané otázky se nacházejí v přílohách a jejich graficky zpracovány. Pouţité otázky byly řešeny velmi podrobně, měly jak otevřenou, tak uzavřenou formu. Celkem bylo osloveno 10 uchazečů 6 muţů a 4 ţeny. Respondenti byli vybíráni na řadové pozice. Vzhledem ke skutečnosti, ţe jsem získávala údaje pro analýzu praktické části v době, kdy i v uvedené firmě Bosch Diesel, s.r.o. se začaly projevovat dopady finanční krize a krize spojené především s odbytem výrobků, firma Bosch Diesel, s.r.o. reagovala na tuto skutečnost sníţením počtu volných míst. Z tohoto důvodu byla provedena analýza rozhovorů pouze s omezeným počtem respondentů, kteří se ucházeli o nabízené pracovní pozice ve výše uvedené firmě. Na základě vzájemné dohody s firmou Bosch Diesel, s.r.o. mi nebylo umoţněno získávat a zpracovávat data od jiných uchazečů mimo prostředí firmy.

4.1 Charakteristika otázek rozhovoru Na základě prostudované literatury byly vybrány otázky rozhovoru ze třech okruhů zahrnující to nejdůleţitější, co je pro výkon většiny povolání v oblasti kancelářské práce v Bosch Diesel, s.r.o. potřebné. První okruh, na který jsem se zaměřila, je SCHOPNOST, která nám poskytne odpověď na otázku, zda uchazeč danou práci umí anebo je schopen se ji naučit. Ve druhém okruhu, kterým je OCHOTA, zjistíme, zda uchazeč bude umět udělat to, co potřebujeme, a zda to bude ochoten skutečně udělat. Třetí okruh je označen jako SPOLUPRÁCE a týká se takových otázek, zda dokáţeme s tím člověkem vyjít, zda ho dokáţeme usměrnit a zda budeme schopni jej řídit. V souvislosti s uvedenými okruhy je v literatuře uveden návod obsahující následující otázky, kterými se lze při přípravě přijímacích rozhovorů řídit.19 19

KOLMAN, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. LINDE nakladatelství s.r.o., Praha, 2004, str. 142-149.

44

4.2 Seznam vybraných otázek Na základě prostudované dostupné literatury byly z navrţených otázek vybrány jen některé a to s ohledem na jejich mnoţství, a tyto následně pouţity za účelem prověření reakcí jednotlivých dotazovaných. Otázky byly rozčleněny do tří okruhů: schopnost, ochota, spolupráce. Jejich pouţití bylo konzultováno s příslušným pracovníkem vybraného personálního oddělení, aby odpovědi byly co největším přínosem pro společnost. Rozbor otázek se opírá o výpovědi, respektive výsledky pohovorů, jeţ jsou přílohou diplomové práce.

4.2.1 Schopnost 1. Jakou máte kvalifikaci? 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? 3. Co byla náplň Vaší práce? 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco, co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe?

4.2.2 Ochota 1. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? 2. Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? 3. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? 4. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který Vás skutečně zaujal?

45

5. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? 6. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? 7. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? 8. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste Vy v té situaci dělal/a?

4.2.3 Spolupráce 1. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? 2. Byl/a bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy Vaši práci anebo Vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? 3. Kdy z Vás Váš šéf dostane nejlepší výkon? 4. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o Vás nebo o Vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? 5. Povězte mi, změní se způsob Vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? 6. Určitě se Vám někdy stalo, ţe Vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? 7. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci?20

4.3 Výsledky rozhovorů - Schopnost Vybrané otázky jsem zkoumala následujícím způsobem. První otázka zní: Jakou máte kvalifikaci? Pomocí této otázky byly zjištěny znalosti, dovednosti a zkušenosti, ale zejména prezentační a komunikační schopnosti, jimiţ začne pohovor na nějaké úrovni. Byl navázán kontakt s tázaným a otázka navodila větší atmosféru porozumění. Formální kvalifikaci lze ovšem získat z uchazečova ţivotopisu a dalších materiálů, z nichţ je moţné získat podstatné a ověřitelné informace, na základě nichţ lze nevhodné uchazeče vyřadit, tj. zejména toho, který by nesplňoval ze základních poţadovaných předpokladů jako je vzdělání, praxe, věk, poţadované speciální odbornosti atd. Zde lze podotknout, ţe kvalifikační poţadavky, jako jeden z klíčových pojmů, jsou

20

KOLMAN, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. LINDE nakladatelství s.r.o., Praha, 2004, str. 142-149.

46

předpoklady k pracovním výkonům kladené na kaţdého jedince, tedy bez ohledu na osobní, jedinečné vlastnosti někoho, kdo danou činnost aktuálně vykonává a jimiţ se více či méně podstatně liší od jiných lidí, kteří by takovou práci mohli také zastat. Právě tyto odlišné osobní vlastnosti mohou být podniku různě uţitečné při formálně stejné kvalifikaci posuzovaných. Kvalifikační předpoklady jsou relativně trvalé a hodnotí se víceméně jednorázově při vyhledávání a rozmisťování pracovníků. Graf č. 1 - Kvalifikace 7 6 5 4

Vysokoškoláci

3

Středoškoláci

2 1 0 Počet uchazečů

Druhá otázka se týkala: Popisu profesního ţivota během posledních 5 let a zda-li by uchazeč mohl srovnat platového ohodnocení včetně jeho spokojenosti. Prostřednictvím této otázky zjistíme, jaký plat můţeme nabídnout, do jaké platové kategorie ho máme zařadit, aniţ by to vyslovil nahlas, kolikrát změnil zaměstnání/obor, prodlevy mezi zaměstnáním. Lze si také všimnout nepřiměřené doby v zaměstnání. Na tuto otázku neodpověděli 2 z 10 dotazovaných, jelikoţ tito neměli pětiletou praxi, tudíţ tato otázka není vhodná pro absolventy středních a vysokých škol. Pokud jde o dotaz na platové ohodnocení, je vhodné tuto otázku pouţít spíše na závěr. V případě výběru pracovníků do Bosch Diesel, s.r.o. však existují tabulkové platy, které jsou dané, a o kterých je uchazeč v rámci přijímacího pohovoru informován. Graf č. 2 - Profesní ţivot za 5 let 10 8 6

Absolventi

4

Ţadatelé s praxí

2 0 Počet uchazečů

47

Třetí otázka zní: Co byla náplň Vaší práce? Otázka se hodně ztotoţňuje s otázkou č. 2. Odpovědi umoţňují srovnání s náplní práce, kterou budeme poţadovat. Nejdůleţitějším východiskem při stanovování poţadavků na pracovní (funkční) místo je právě co nejpřesnější znalost pracovní náplně funkce, pro niţ hledáme obsazení. Z rozboru pracovní náplně se rovněţ dají odvodit kategorie poţadavků především ty, které se týkají dosaţeného vzdělání, odborné praxe, zvláštních poţadavků profesních i osobnostních předpokladů, morálních vlastností a věkového rozmezí uchazečů. Touto otázkou byla rovněţ zjištěna úroveň odpovědnosti anebo kompetence uchazeče. Z 10 dotazovaných měli finanční odpovědnost 2 ţeny, odpovědnost za vedení/řízení 3 muţi, 5 uchazečů bylo bez odpovědnosti. Graf č. 3 - Zkušenosti s odpovědností 6 5

Finanční odpovědnost

4 3 2

Odpovědnost za vedení

1

Bez odpovědnosti

0 Počet uchazečů

Čtvrtá otázka se týkala: Způsobu vzdělávání/vylepšování kvalifikace během práce. Kromě dosaţení kvalifikace, ten způsob vzdělávání vţdy upozorní, jak je uchazeč cílevědomý. Otázkou lze sledovat stálost, zda uchazeč ve svém profesním ţivotě má tendenci studovat v jednom oboru anebo obory střídá. Vţdy se můţeme zeptat „Proč?“ Skoro všichni z dotazovaných respondentů se nějakým způsobem podíleli na vylepšování své dosavadní kvalifikace prostřednictvím nejrůznějších kurzů ať uţ odborných anebo jazykových, dále formou školení a také samostudiem.

48

Graf č. 4 - Další vzdělávání 8 7 6 5 4 3 2 1 0

S dalším vzděláváním Bez dalšího vzdělávání

Počet uchazečů

Pátá otázka: Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Otázka odhalí skutečnou schopnost či neschopnost řešit problém a kaţdý si s tím poradí jinak. Dále odhalí obsah a formu práce. Tato otázka se vztahuje ke 2. a 3. otázce, které se soustředí na předchozí praxi. Na tuto otázku mohou navazovat další otázky např., Jak jste si poradil/a ? Co jste navrhl/a za řešení a zda tato řešení byla v praxi úspěšná. Z výpovědí 10 dotazovaných vyplynulo, ţe za zvláště obtíţné povaţují jednání s lidmi nebo mezilidské vztahy. V jednom případě bylo uvedeno studium poţadovaných materiálů pro práci. V jednom případě byl uveden problém s krátkou pracovní dobou, skloubení studia s prací a v jednom případě bez odpovědi. Graf č. 5 - Obtíţe při výkonu povolání 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Obtíţnost s jednání s lidmi Studium materiálů Krátká pracovní doba Bez odpovědi Počet uchazečů

Šestá otázka byla zaměřena na to: Zda uchazeč dosáhl něčeho, na co je hrdý a zda je něco, co by povaţoval za svůj velký profesní úspěch. Otázka nám pomůţe zjistit hodnotový ţebříček zaměstnance, který je třeba jiný, neţ jsou hodnoty podniku/firmy. Rovněţ se podaří nahlídnout do hodnot zaměstnanců, čímţ lze předejít případnému konfliktu/zájmu. Aby to bylo moţné objektivizovat, můţeme poloţit podotázku: Jestli tento úspěch je největší pracovní úspěch a k čemu by ho přirovnal v osobním ţivotě, aby byla vidět jeho pozice, např. kariéra je 49

třeba na niţší pozici jeho ţebříčku, uchazeči postačí střední úroveň, atd. Na tuto otázku odpovědělo všech 10 dotazovaných. Graf č. 6 - Osobní úspěch 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Nechybovat v práci Splnění pracovního cíle Bez profesního úspěchu Počet uchazečů

Sedmá otázka zní: Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Tuto otázku lze dokladovat na konkrétním případu. Vyplyne odolnost vůči stresu, jak je kandidát schopen reagovat ve vypjatých situacích, kdy mu chybí čas/informace, zda je ochoten v práci setrvat déle a dokončit poţadovaný úkol, případně můţeme poloţit podotázku: Setkal/a jste se s problémem, který jste nevěděl/a jak řešit? Z výpovědí dotazovaných vyplynulo, ţe 10 z 10 bylo ochotno v práci zůstat přesčas. Z otázky lze dále zjistit, zda má dotyčný určité závazky, případně zda má něco, co ho omezuje. Graf č. 7 - Práce přesčas 12 10 8

Práce přes čas - 10

6 4

Nepracovat přes čas -0

2 0 Počet uchazečů

50

Osmá otázka byla poloţena následovně: Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Odpovědi dotazovaných byly v deseti případech kladné a povaţovali komunikaci za velmi důleţitou. Bylo zjištěno, ţe takto formulovaná otázka je zbytečná, jelikoţ komunikace je důleţitá pro kaţdého a kaţdý den, nejenom v profesním ţivotě. Tuto otázku lze nahradit otázkou, zda uchazeči vyhovuje pracovat v týmu anebo individuálně. Graf č. 8 - Důleţitost komunikace 12 10 8

Komunikace je velmi důleţitá - 10

6 4

Komunikace není velmi důleţitá - 0

2 0 Počet uchazečů

Devátá otázka zní: S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Z odpovědí lze zjistit, zda se uchazeč orientuje v hierarchickém uspořádání společnosti. Vţdy je ovšem třeba pro celkový obraz posuzovat odpovědi v kontextu s velikostí společnosti, ve které dotyčný/á pracoval/a (v malé společnosti se mu/jí mohlo komunikovat dobře s ředitelem, má minimální/dostatečné znalosti atd.). Bez zjištění kontextu velikosti společnosti však neposkytuje aţ tak přesnou odpověď. Zde je třeba také zdůraznit, ţe komunikace je jedním z nejdůleţitějších nástrojů, ale zároveň i problémů uvnitř organizace a s okolím. To, jak člověk něco sděluje, volí a rozhoduje o tom, co řekne, jak to řekne, do sdělovacího obsahu promítá část své osobnosti, svých návyků, sleduje určitý záměr, naznačuje postoj k tomu, co říká, můţe i ţertovat o tématu atd. Navíc charakter i úroveň komunikace vţdy závisí také na sociálním kontextu (pozadí) v němţ probíhá, zejména na počtu účastníků, jejich pohlaví, věku, společenském postavení apod. Z rozhovoru s 10 uchazeči vyplynulo, ţe 6 z nich preferuje komunikaci se všemi úrovněmi. Moţno doplnit otázkou, jak se uchazeč snaţil vycházet s nadřízenými.

51

Graf č. 9 - Kokunikace v bývalém zaměstnání 7 6 5 4 3 2 1 0

Komunikace se všemi úrovněmi Komunikace pouze v rámci oddělení Počet posluc hačů

4.4 Výsledky rozhovorů - Ochota Vybrané otázky jsem zkoumala následujícím způsobem. První otázka zní: Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které

z nich

máte?

Prostřednictvím

této

otázky

porovnáváme

představy

o předpokladech popř. vlastnostech s našimi poţadavky. Obvykle zvláštními předpoklady rozumíme jazykové znalosti, řidičské oprávnění, publikační činnost, absolvování určitých kurzů,

věkové

rozmezí,

zdravotní

poţadavky.

Často

vyţadujeme

osobnostní

charakteristiky (vlastnosti) jako je v prvé řadě pracovitost, iniciativa, samostatnost, manaţerské schopnosti, psychická odolnost, sociabilita, tvořivost, kooperativnost aj. Z výpovědí vyplynulo, ţe respondenty tato otázka přiměla hovořit pouze o silných stránkách. Proto by mohla být tato otázka doplněna navazující otázkou týkající se slabých stránek. Otázku by bylo moţné také formulovat tímto způsobem: Jaké si myslíte, ţe mate předpoklady na pozici, o kterou se ucházíte? V čem si myslíte, ţe ten profil splňujete? Kde myslíte, ţe máte slabé a silné stránky? Graf č. 1 - Poţadavky uchazeče 10 8

Komunikace

6

Čestnost

4

Vzdělání Asertivnost

2

Jazyková vybavenost

0 Počet posluchačů

52

Druhá otázka: Jak hodnotíte svůj dosavadní pracovní postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Otázka zjišťuje, jak uchazeč hodnotí svůj postup v kariéře, zda na sobě nějakým způsobem pracoval či nikoliv. Z výpovědí respondentů bylo zjištěno, ţe ve čtyřech případech neměli ţádný postup v kariéře. Ve dvou případech byl hodnocen postup v kariéře kladně. Taktéţ ve 2 případech by respondenti rádi povýšili v rámci ukončení jejich studia. Setkala jsem se i s názorem, ţe je moţné povýšit pouze zaloţením vlastní firmy. Tato otázka není vhodná pro absolventy škol ani pro uchazeče, který po určitou dobu působil pouze na jedné pozici. Graf č. 2 - Postup v kariéře 5 4

Bez postupu

3 2

S pracovním postupem

1

Absolventi

0 Počet posluchačů

Třetí otázka byla zaměřena: Zda si uchazeč myslí, ţe je úspěšný a proč, a zda si myslí, ţe můţe dokázat víc. Odpověď na tuto otázku ukázala, zda je dotyčný sebevědomý, zda dokáţe přiznat, ţe je teprve na začátku svého profesního růstu a úspěch se mu prozatím nedostavil anebo vidí úspěch v maličkostech anebo ţe úspěšný vůbec není, jelikoţ mu chybí více sebedůvěry. Přímou odpověď: „Myslím, ţe jsem úspěšný“ poskytlo 5 dotazovaných, kteří zároveň odpověděli proč jsou úspěšní: např. na základě výsledků, hodnocení veřejnosti a nadřízených, nových pracovních postupů, nových řešení, na základě dosaţeného vzdělání. Ve třech případech 2 respondentky a 1 respondent přiznali svůj neúspěch. Jeden muţ na otázku neodpověděl.

53

Graf č. 3 - Hodnocení úspěšnosti 5 4 3

Úspěšný

2

Neúspěšný Bez odpovědi

1 0 Počet uchazečů

Čtvrtá otázka zní: Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Otázka nám pomůţe odhalit, zda práce dotyčného v minulosti bavila či nikoliv, popř. zda má chuť do práce anebo zájem o práci. Z výpovědí dotazovaných vyplynulo, ţe ANO. Takto poloţená otázka je nenutila odpověď dále rozvinout. Graf č. 4 - Bavilo vás předešlé zaměstnání? 12 10 8 6

Ano - 10

4

Ne - 0

2 0 Počet uchazečů

Pátá otázka zní: Pracuje se Vám lépe ve skupině (v týmu) nebo kdyţ jste sám/a? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se Vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Podobně je zaměřena otázka č. 8 v okruhu „Schopnost“. Otázky nám pomohou zjistit, zda uchazeči vyhovuje pracovat v týmu anebo individuálně, dále jakým způsobem získal pomoc v případě potřeby. Z výpovědí respondentů bylo zjištěno, ţe sedmi, z celkového počtu dotazovaných, vyhovuje práce v týmu, dalším třem vyhovuje samostatná činnost, přičemţ záleţí na druhu práce. V případě vyţádání pomoci bylo dle odpovědí zjištěno, ţe uchazeči postupovali při řešení určitého problému buď formou dotazů, anebo konzultací popř. dohodou. 54

Graf č. 5 - Jakou práci preferujete? 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Práce v týmu Samostatná činnost

Počet uchazečů

Šestá otázka je zaměřena: Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Tato otázka by se hůře řešila s lidmi, kteří neměli ţádné pracovní zkušenosti. Je samozřejmě jednodušší dát vybrat z odpovědí, zda dotyčný působil spíše v přední, střední anebo v zadní linii týmu. Otázky odhalí, v jakém vztahu jsou dotyční ke skupině, zda mají zkušenosti s vedením/řízením většího počtu lidí, zda se jim dostalo formální autority, zda raději volí střední linii anebo jsou členy týmu, kteří se nechávají raději vést. Z rozhovorů bylo zjištěno, ţe vedoucí pozice zastávali 4 respondenti. Dále byla zmíněna pozice poradce/koordinátora, dále role podle potřeb pro daný úkol, výkonná role, výpomocná role a role řadového člena. Graf č. 6 - Role v týmové práci 5 4

Vedoucí role

3

Koordinátor

2

Výpomocná role Řadový člen

1

Absolvent

0 Počet posluchačů

55

Sedmá otázka zní: Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Odpovědi typu „ANO“ nám naznačují moţný vznik konfliktů, názorových střetnutí. Uchazeči můţeme poloţit podotázku „Jak s těmito lidmi vycházíte?“ Otázkou zjistíme, zda je dotyčný spíše vyrovnaný nebo dokonce konfliktní typ.

8

Graf č. 7 - Problémy s lidmi s odlišnými názory

6 4

Potíţe s odlišnými názory

2

Akceptace odlišných názorů

0 Počet posluchačů

Osmá otázka zní: Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste Vy v té situaci dělal/a? Uvedená otázka zjišťuje reakce uchazeče na vzniklé zátěţové situace, pokud nějaké zaţil, jak se s nimi vypořádal a zda situaci dokázal přijmout. Podle vedených rozhovorů bylo zjištěno, ţe čtyři uchazeči ţádné nejobtíţnější situace nezaţilo. Ve 4 případech k takovéto situaci prozatím nedošlo. V dalším případě uchazeč ztratil nervy tak, ţe za něj musela vše vyřídit mírnější kolegyně. V pěti případech krize nastala, ale byla kladně vyřešena za přispění pomoci ostatních. Uchazeči se také nemusí chtít o takovéto situaci hovořit. Graf č. 8 - Zkušenosti s krizí 7 6 5 4

Krizi nezaţili

3

Krize nastala

2 1 0 Počet posluchačů

56

4.5 Výsledky rozhovorů - Spolupráce Schopnost a ochota se týkají především uchazeče, spolupráce se týká spíše druhé strany, kdy se v tomto případě jedná o spolupráci zaměstnance s jeho nadřízeným. Jak jiţ bylo upozorněno v předchozích otázkách, jednotlivé otázky lze rozvinout, doplňovat o podotázky tak, abychom získali všechny informace, které poţadujeme a potřebujeme. Následující vybrané otázky zaměřené na spolupráci jsem analyzovala následovně: První otázka zní: Jak snášíte příkazy? Tato otázka jen uvozuje další: A co takhle komandování? Uvedené otázky nám pomohou ověřit, jak uchazeč dokáţe reagovat na vznesené poţadavky a příkazy. Dotazováním bylo zjištěno, ţe v zásadě příkazy nevadí a respektují je, ovšem záleţí, kdo je dává a jakým způsobem. Pouze 1 z 10 dotazovaných odpověděl, ţe příkazy nesnáší moc dobře. Všech 10 respondentů se k otázce týkající se komandování stavělo negativně. Z odpovědí vyplynulo, ţe komandování nesnáší anebo ho neznají. Komandování je zbytečné, hraničí se šikanováním a začíná překračovat meze slušného zacházení. Je moţné říci, ţe komandování je příliš široký a nejasný pojem. Můţe uvozovat i pojem šikanování, coţ je samozřejmě neakceptovatelné. Jak bylo sděleno v odpovědi 1 respondenta, komandování chápe jako formu jakéhosi teroru a vymiňování si plnění činností za kaţdou cenu a s tímto zadáváním činností nemá ani ţádné zkušenosti. Bezdůvodné tzv.“buzerování“ samozřejmě vadí. Pokud jde o práci u Bosch Diesel, s.r.o., příkazy k této profesi patří, jsou běţnou součástí práce a uchazeč by měl být na ně alespoň zčásti připraven. Na závěr lze říci, ţe otázku směřující na komandování není nutné dále pokládat. Graf č. 1 - Reakce uchazeče na příkazy 10 8 Příkazy jsou dobře akceptovány

6 4

Příkazy špatně snáší

2 0 Počet uchazečů

57

Druhá otázka zní: Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy Vaši práci anebo Vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Otázky nám odhalí, do jaké míry uchazeč snáší kritiku, zda dokáţe kritiku přijímat a jak ji proţívá. Z výpovědí dotazovaných byly zjištěny reakce na kritiku, a jak by takovou kritiku řešili v případě, ţe by se opakovala. Podle výpovědí je kritika ku prospěchu věci, neboť nikdy není ideální řešení a vţdy je moţné zlepšení. Kritiky jsou často ţádoucí a sniţují tak moţnost případné chybné úvahy či postupu v práci. Konkrétní příklady kritiky jsou uvedeny v přiloţených výpovědích. Graf č. 2 - Důvody pro kritiku uchazeče 7 6 Kritika špatně odvedené práce

5 4

Kritika myšlenky

3 2

Nekritizováno

1 0 Počet uchazečů

Třetí otázka se týkala: Kdy z Vás Váš šéf dostane nejlepší výkon? Otázkou bylo zjištěno, co vede anebo vedlo účastníky k nejlepšímu výkonu. Podle výpovědí uchazečů se většinou všichni snaţí pracovat na plný výkon. Dále je důleţitá důvěra, ponechání rozhodnutí a odpovědnosti. Rovněţ hraje roli to, zda je člověk ve velkém pracovním nasazení anebo spíše v klidu. Jeden uchazeč naopak vypověděl, ţe nejlepší výkon podá právě ve stresu či nutnosti rychlých reakcí. Graf č. 3 - Podání nejlepšího výkonu 10 8 Podávám pořád nejlepší výkon

6 4

Neuvedeno

2 0 Počet uchazečů

58

Čtvrtá otázka: Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o Vás nebo o Vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Tato otázka souvisí s druhou otázkou a měla by rozpoznat jak je dotyčný sebevědomý. Respondenti většinou odpovídali ANO (6) či NE (4). V případě ANO se dále nevyjadřovali. Na tuto otázku je snad zbytečné odpovídat. Kaţdý z nás vyslechne kritiku či nelibé zprávy. Graf č. 4 - Byl/a jste kritizován 7 6 5 4

Ano

3

Ne

2 1 0 Počet uchazečů

Pátá otázka zní: Povězte mi, změní se způsob Vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Otázka nám pomůţe odhalit, zda podřízený potřebuje dohled, jak často a do jaké míry. Podle výpovědí 8 dotazovaných se způsob jejich práce nijak nezmění, pracují stejně, jen mají větší klid, moţná je člověk ve větší pohodě. Pocit větší svobody by mohl vést i k vyšším výkonům. Ve 2 případech, bylo přiznáno, ţe je pracovní tempo nepřítomností vedoucího změněno a to k horšímu. Graf č. 5 - Vliv odchodu vedoucího na pracovní tempo 10 8 Stejné pracovní tempo

6 4

Pracovní tempo zpomaluje

2 0 Počet uchazečů

59

Šestá otázka je zaměřena: Určitě se Vám někdy stalo, ţe Vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Tato otázka slouţí k odhalení toho, zda je člověk vyzrálou osobností, zda se dokáţe vyrovnat s odmítnutím a přizpůsobit se dané situaci. Bylo zjištěno, ţe tato otázka není zaměřena konkrétně a nelze ji aţ tak dobře zodpovědět. Nelze ji zevšeobecnit. Při dotazování je třeba určit situaci, konkrétně určit čeho se tzv. „NE“ týkalo. Graf č. 6 - Reakce na odmítnutí 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Diskutují proč NE Akceptují, dále neřeší

Počet uchazečů

Sedmá otázka zní: Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Otázky nám pomohou zjistit, za jakých okolností, kdy, jak často a jak snadno se člověk rozčílí, zda se snadno dostává do psychické nerovnováhy a ztrácí kontrolu nad sebou samotným. Lze zjistit, zda jde o člověka spíše klidného anebo impulsivního/výbušného, do jaké míry se ovládá, zda dokáţe o věcech přemýšlet. Konkrétní příklady jsou uvedeny v přiloţených výpovědích. Graf č. 7 - Četnost rozčilení 6 5 4

Rozčilují se často

3

Rozčilojí se občas

2

Nerozčilují se

1 0 Počet posluchačů

60

4.6 Stručný postup rozhovoru u Bosch Diesel, s.r.o. Praktická část této diplomové práce je zaměřena na analýzu vybraných otázek rozhovoru a jejich následné odpovědi, s cílem zlepšení struktury pohovorů u společnosti Bosch Diesel, s.r.o. Ráda bych v této práci také zmínila stručný popis postupu při provádění přijímacího rozhovoru přímo u společnosti Bosch Diesel, s.r.o. v praxi. Jednou z metod, kterou personalisté z Bosch Diesel, s.r.o. pouţívají je „Strukturovaný rozhovor“. Je prováděn jako řízená diskuze, vţdy s cílem posoudit zda uchazeč, který rozhovor absolvoval, splňuje předpoklady, které jsou nutné k výkonu dané pracovní pozice. Ze strany personalistů jsou kladené otázky, které jsou předem pevně stanovené. Jedná se zhruba o 10 otázek, které jsou kladeny všeobecně a to všem uchazečům o práci (resp. o danou pozici). Odpovědi uchazečů jsou vyhodnocovány identicky, dle předem stanovené metodiky. Takto je to zařízeno z důvodu objektivity a spravedlnosti při výběrovém řízení. Bohuţel, vzhledem k utajování některých skutečností, nemohu tyto konkrétní otázky uvést. Většina přijímacích řízení je uskutečňována v Bosch Diesel, s.r.o. ve více kolech. Je vypsáno výběrové řízení na danou pozici, do kterého se uchazeči přihlásí zasláním ţivotopisů. Pověřený personalista si důkladně pročte všechny obdrţené ţivotopisy a selekcí vyřadí ty uchazeče, kteří svojí kvalifikací či nedostatečnými zkušenostmi v daném oboru nesplňují podmínky výběrového řízení. Ostatní jsou telefonicky osloveni a pozváni k výběrovému řízení. 1 kolo výběrového řízeni: Uchazeč je pozván k výběrovému řízení, které trvá zhruba 30 minut. Za tuto dobu prověří personalista, zda jsou údaje v ţivotopise pravdivé, a jakými jazykovými znalostmi uchazeč disponuje. Firma Bosch Diesel, s.r.o. poţaduje na jakékoliv pracovní zařazení v oblasti „Angestellte“ (kancelářské pozice) minimálně znalost jednoho světového jazyka (angličtina, němčina) a to nejlépe na komunikační úrovni. Personalista rozhovorem prověří, zda dotyčný/á je schopen/na v cizím jazyce hovořit, či má nějaké nedostatky v komunikaci. Toto zjištění je velice důleţité pro další kola výběrového řízení. Tazatel si udělá poznámky a rozhodne se, zda uchazeč je vhodný pro danou pozici a postupuje do dalšího kola. Nepostupující je písemně upozorněn, ţe bohuţel není vhodným kandidátem pro danou pozici.

61

2. kolo výběrového řízení: Uchazeč je opět pozván, většinou je zván do 10 dnů po prvním osobním kontaktu s personálním oddělením. Tohoto řízení se účastní jak řadový personalista, tak někdo z vedení personálního oddělení. Všem uchazečům, kteří dostali moţnost se zúčastnit dalšího kola, jsou kladeny základní otázky – 10 otázek, které jsou poloţeny všem uchazečům na danou pozici. Tyto otázky jsou také poté vyhodnocovány dle stejného klíče. Po zodpovězení těchto otázek jsou kladeny otázky, které vyplývají z informací získaných od uchazeče v závislosti na těchto 10 otázkách. Personalisté si dělají poznámky. Při pohovoru je sledována verbální i neverbální komunikace, upravenost uchazeče a v neposlední řadě jeho odpovědi. Po absolvování přijímacího pohovoru všech kandidátů se personalisté rozhodnou pro výběr 1 či 2 adeptů, kteří jsou pozváni do 3 kola. Uchazeči, kteří nebyli vybráni do dalšího kola, jsou informováni o negativním výsledku výběrového řízení. 3. kolo výběrového řízení: Toto výběrové kolo probíhá jiţ mezi personalisty, vedoucím daného oddělení, vedoucím skupiny, do které má být uchazeč přijat a uchazečem samým. Uchazeč je pozván do prostředí, ve kterém by měl po přijetí nadále pracovat. Je seznámen s úkoly daného oddělení a s poţadavky na dané místo. Můţe sám vyjádřit svá přání a názory. Většina vedoucích oddělení jsou cizinci, proto je většinou nutné, aby uchazeč, který se dostal do 3. kola, byl sám schopen komunikovat ve světovém jazyce. Pokud jeho jazyková vybavenost není dostačující, personalista zároveň působí jako překladatel. Tato situace nastává zřídka, většinou je to u uchazečů, kteří by mohli být velkým přínosem pro firmu, ale nejsou dostatečně jazykově vybaveni. Pokud je takový uchazeč přijat, je mu nabídnut kurz cizího jazyka pro zdokonalení jeho jazykových schopností. Uchazeči jsou kladeny otázky a velice přísně sledovány jeho reakce a chování. Otázky nejsou předem stanoveny, kaţdého vedoucího oddělení, či vedoucího skupinky zajímá něco jiného. Otázky však musí být pokládány za účelem zjištění, zda kandidát je schopen danou práci vykonávat, či danou práci bez problému zvládnout. Nesmí být pokládány otázky z osobního ţivota. Po skončení pohovoru je provedeno zhodnocení výběrového řízení, to však uţ bez přítomnosti uchazeče. Vedoucímu daného oddělení a skupinky jsou předloţeny argumenty, zda přijmout daného uchazeče či ne. Tyto argumenty jsou dokumentovány na konkrétních případech odpovědí uchazeče. Vedoucí se poté mohou vyjádřit, jak byli oni s uchazečem spokojeni. Pokud se personální oddělení s vedoucími

62

shodne, je uchazeč povaţován za přijatého a je také do týdne písemně i telefonicky vyrozuměn, ţe je vítězem výběrového řízení na danou pozici. Je mu samozřejmě poloţena otázka, zda má o danou pozici ještě zájem. Pokud uchazeč vybrán není, je taktéţ písemně vyrozuměn o negativním výsledku. Můţe se také stát, ţe ani jeden z uchazečů není shledán kompetentním pro danou pozici i přes pozitivní vyjádření personálního oddělení. Pokud tato situace nastane, je otevřeno nové výběrové řízení na danou pozici. Uchazeč však není definitivně zamítnut. Personalista ho můţe navrhnout na jinou pozici, na které je právě vypsáno výběrové řízení a zájemce o práci v Bosch Diesel, s.r.o. je v případě zájmu pozván na další pohovor. Uchazeč, který nebyl vybrán na ţádnou pozici do firmy Bosch Diesel, s.r.o. zůstává ještě po dobu 1 roku v databázi uchazečů o zaměstnání u Bosch Diesel, s.r.o.

63

Závěr Úspěšná personální politika podniku obsahuje mnoho kroků. Získat nejvhodnější zaměstnance na důleţité pracovní pozice je snem všech vedoucích pracovníků. Získat dobré zaměstnání s výhodným platem a různými výhodami je zase snem všech, kdo o práci usilují. Kapitola č. 3 této diplomové práce obsahuje soubor otázek, které mohou být návodné pro personalisty, při sestavení baterii otázek, jeţ jsou pokládány při přijímacím řízení za účelem získat o uchazeči co nejvíce konkrétních informací, které mu pomohou kvalifikovaně rozhodnout, zda je uchazeč vhodný pro přijetí na danou pracovní pozici. Konkrétně se jednalo o nabízené místo referenta nákupu. Vzhledem k tomu, ţe si tato pozice referenta nákupu vyţaduje charakteristické vlastnosti, jako jsou: schopnost, ochota, spolupráce, byla vybrána baterie otázek zaměřující se právě na získání informací o uchazečovi z těchto oblastí. Celkem jsem pouţila 24 otázek, které jsem poloţila 10 uchazečům na pozici referenta nákupu. Praktické pouţití výše uvedené baterie otázek jsem ověřila v kapitole č. 4 praktické části diplomové práce. Hlavním účelem bylo ověřit baterie otázek v praxi a zjistit, zda dané otázky poskytnou o konkrétním uchazeči dostatek informací. Odpovědi uchazečů byly z důvodu přehlednosti a snazšího vyhodnocení zaznamenávány do mnou navrţeného formuláře (viz. str. 39) Na základě vyhodnocení poloţených otázek mohu konstatovat, ţe pro ověření vlastností potřebných pro pozici referenta nákupu je vhodné pouţít např. otázky zaměřené na náročnost předchozího zaměstnání, kvalifikaci, schopnost podávat pracovní výkony pod stresem, způsob zvládání a řešení krizových situací, reakce na příkazy nadřízeného, atd. Na základě posouzení odpovědí všech uchazečů jsem došla k názoru, ţe otázka: Je pro vás důleţitá komunikace?, je nevhodně formulovaná, protoţe komunikace je základem jak profesního tak osobního ţivota kaţdého uchazeče, a ve všech případech jsme dostali kladnou odpověď, která nemá ţádný vypovídající charakter. Navrhuji zvolit jinou formulaci pro otázku zaměřenou na oblast komunikace např.: Jakým způsobem a jak často komunikujete se svým okolím? Na základě vyhodnocení výsledků všech uchazečů zapsaných ve formuláři lze konstatovat, ţe nejvhodnějším uchazečem o nabízenou pozici byl uchazeč č. 10 (viz Příloha č. 7

64

str. 98). Uchazeče jsem rovněţ doporučila firmě Bosch Diesel, s.r.o. jako nejvhodnějšího kandidáta, kterého jsem shledala profesionálním, kvalifikovaným s velice kultivovaným vystupováním. Při pohovoru působil příjemným dojmem, sebevědomě a věcně. Jeho kvalifikace a dosavadní zkušenosti odpovídaly poţadavkům na danou pozici a mohu říci, ţe je i daleko převyšovaly. Kandidát č. 10 ví, co chce, chce dostat příleţitost na vedoucí funkci, která je na této pozici moţná. Lze konstatovat, ţe si váţí práce svých kolegů, jeví se jako dobrý týmový hráč. Pro uchazeče je i velice důleţitá rodina, která ho naplňuje. Z psychologického hlediska lze říci, ţe pokud funguje uchazeči tato stránka osobního ţivota, můţeme předpokládat, ţe nebude přenášet ţádné osobní problémy do zaměstnání ani tím sniţovat své pracovní výkony. Kandidát je schopen i hovořit o svých negativních stránkách, které v podstatě shledávám jako pozitiva. Výsledky mého výzkumu byly rovněţ prezentovány vedení firmy Bosch Diesel, s.r.o. a uchazeč doporučen na pozici referenta nákupu. Vedení firmy se rozhodlo zahrnout mnou vybraného kandidáta do dalšího kola výběrového řízení – ústní pohovor s vedoucím daného oddělení. Mohu konstatovat, ţe na základě provedených pohovorů, kdy byly pouţity otázky ze třech interpretovaných okruhů (schopnost, ochota, spolupráce), lze tyto otázky a okruhy doporučit jako moţnou strukturu, a obsah přijímacího rozhovoru pro účely vedení interwiev s uchazeči v rámci výběrového řízení u Bosch Diesel, s.r.o. Pro tyto účely byly také dány k dispozici personálnímu oddělení firmy.

65

Seznam pouţité literatury ARMSTRONG, Michael: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a.s., 2002 ISBN 80-247-0469 2 CORFIELD, Rebecca: Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor, Brno: Computer Press,a.s, 2005 ISBN 80-251-0688-8 HRONÍK, František: Poznej své zaměstnance – vše o Assessment Centre, Brno: ERA group spol. s.r.o., 2005 ISBN 80-7366-020-2 KOLMAN, Luděk: Kapitoly z psychologie pro ekonomy I. část, Praha: ČZU Praha, 2002 ISBN 80-213-0589-4 KOLMAN, Luděk: Výběr zaměstnanců, Praha: Linde nakladatelství s.r.o., 2004 ISBN 80-86131-53-X KOUBEK, Josef: Řízení pracovního výkonu, Praha: Management Press, 2004 ISBN 80-7261-116-X LORENZ, Michael, ROHRSCHNEIDER, Uta: Jak uspět u přijímacího pohovoru, Praha: GRADA Publishing, a.s., 2002 ISBN 80-247-1406-X PROVAZNÍK, Vladimír a kolektiv: Psychologie pro ekonomy a manažery, Praha: Grada Publishing a.s., 2002 ISBN 80-213-0589-4 Internetové odkazy: Ţivotopis – strukturovaný/vzor/formulář. Dostupný z WWW: http://www.zivotopis-vzor.com/profesni STUDIUM ENNEAGRAMU - Certifikační vzdělání ENNEA ČR, o.p.s.. Dostupný z WWW: http://www.enneagram.cz/studium.html Psychotesty a testy osobnosti. Dostupný z WWW: http://www.online-psychotesty.cz/eq-test/ Směrnice: BOSCH DIESEL, s.r.o.: Směrnice – personální oddělení - přijímací pohovory. 66

Seznam tabulek a obrázků Tabulka 1.: Modely systémů klasifikace poţadavků pracovníka

Obrázek č. 1.: Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků Obrázek č. 2.: Postojový trojúhelník

67

Přílohy

68

Příloha č. 1 Pohlaví: Muž Věk: 23 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jakého zaměření je Vaše vzdělání? Bc. Ekonomie/Informatika 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? Studium – plat 0, Logistika, nákup – průměrný (1 rok), nákup – dobrý (1 rok) 3. Co byla náplň Vaší práce? Komunikace a zajišťování dodávek a drţení stavu zásob, nyní komunikace, objednávání a jednání o cenách. 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? Studuji magisterské kombinované studium 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Bez odpovědi 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Stálé zaměstnání (minimum kritických chyb) 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Práce mi časově náročná připadá, delegováním a předáváním povinností v době nedostatku času + přesčasy. 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Komunikace je pro mě velice důleţitá, hlavně z hlediska vztahů 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Kolegové, nadřízení i vyšší nadřízení. Komunikace dobrá s kolegy i přímými nadřízenými.

69

OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Komunikativní, flexibilní, čestný, vzdělaný (technicky/ekonomicky). Mám vše kromě technického vzdělání. 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Mohl jsem ještě dále studovat, lituji přerušení studia a jeho nedokončení. 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Myslím si, ţe jsem úspěšný, více mohu dokázat pouze časem 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Ano, jedna se zpravidla o projekty 14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Raději pracuji ve skupině, je zde větší moţnost se poradit a kooperovat. Dlouhodobým úkolem jsem se nezabýval. O konzultaci jsem poţádal a naplánoval v rámci moţností. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Člen týmu 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Občas ano 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Ano zaţil jsem, poţádal jsem zkušenějšího kolegu o pomoc a věci se vyřešily s pomocí kladně. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Smysluplné věci mi nedělají problém, nerad ale plním nerealistické cíle.

70

19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Dle mých nadřízených jsem pochybil při inventuře u dodavatele, přijal jsem to do jistě míry jako absurditu, byl jsem si vědom, ţe má práce byla čistě a zodpovědně provedena. Bohuţel jsem to nemohl obhájit, ale mojí pravdu dokázal jiný zástupce, to bylo pro mne zadostiučinění. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Jasné zadání a dobrý přístup ke zdrojům dat. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Ano 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Ano 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Diskutoval o problému. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Nesnáším lhaní, takţe pokud jsem zjistil leţ nebo jednání proti dohodě.

71

Příloha č. 2 Pohlaví: ŽENA Věk: 30 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Mzdová účetní 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platového ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? 5 let pracuji jako mzdová účetní a předchozí byla jen škola, tak srovnávat nemám s čím. 3. Co byla náplň Vaší práce? Zpracovávala jsem měsíční výplaty 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? Tento rok jsem začala studovat vysokou školu. 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Zapamatovat si všechny potřebné zákony a nařízení, po pár měsících si to jiţ zautomatizujete 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Zaměstnavatel mě poslal za odměnu na studium, které mi umoţnil formou studijního volna. 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Nároky se zvyšují v době účetní uzávěrky, řeším to potom přesčasy, které si můţeme vybrat formou náhradního volna 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Komunikace je pro mě velice důleţitá.

72

9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Komunikuji s lidmi, kteří mají stejnou pracovní hierarchii jako já. OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Dotyčná osoba by měla mít určitě schopnost vycházet s kolektivem, komunikace s lidmi a to myslím, ţe splňuji. 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Doposud jsem ţádný svůj postup nezaznamenala. 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Na mé pozici nelze v klasické malé firmě být významně úspěšný. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? ANO 14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Týmovou spolupráci podporuji, konzultace s kolegy je základ naší práce 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Posouzení bych nechala na ostatních 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Snaţím se odlišné lidi pochopit, ale pokud jsou odlišnosti velké, tak nastává problém. 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Prozatím jsem krizi v pravém slova smyslu nezaţila.

73

SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Příkazy snesu, ale komandování či pracovní šikanu Ne. 19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Kolegyně kritizovala můj nápad na usnadnění práce, ale sama nic nevymyslela. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Kdyţ mi řádně zaplatí. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Ne 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Ne pracuji stejně, jen cítím větší pocit klidu. 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Většinou si poradím sama. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Zaručeně mě irituje lidská hloupost.

74

Příloha č. 3 Pohlaví: Muž Věk: 52 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? VŠ, stavební inţenýr, obor: statistika stavebních konstrukcí a dopravní stavby 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? a) projektant statiky, zrušení projekční kanceláře, zaměstnavatel z důvodu nezaplacení práce za půl roku zkrachovalých západoněmeckým klientem (plat odpovídající náročnosti profese) b) vedoucí provozu pobočky francouzské firmy (automobilový průmysl) – plat neodpovídající náročnosti postavení a zodpovědnosti. 3. Co byla náplň Vaší práce? a) návrh dimenzí a posouzení stability, pevnosti a bezpečnosti překládaných stavebních konstrukcí v projektu (základy stěny, stropy, opěrné zdi, nádrţe apod. b) řízení provozu o 250 lidech na základě pokynů Franc. Ředitele, styk s úřady, příprava a zavedení ISO certifikátu. 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? Školení, odborná literatura 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Skloubit přání zákazníka s technickými moţnostmi realizace projektů a jejich rozpočetem 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Za 8 měsíců přípravy dílen a lidí získání jakostního certifikátu ISO na 1. pokus 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Práce byla náročná, ale dalo se to zvládat (nárazově práce přesčas)

75

8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Bez koordinace a komunikace to v projektování vůbec nejde. Většinou se jedná o více profesí, které na sebe navazují. 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Se všemi moţnými postaveními. OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Nebýt prchlivý ale rozváţný, mít i vlastní úsudek, komunikativní, asertivní, jazykově vybavený, adaptabilní, nebýt xenofobní. 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Sluţební postup je věc dost ošidná, i kdyţ pro někoho lákavá. Neţ být odkázán na hodnocení a přízeň či nepřízeň dočasně se vyskytujících osob, které o kariéře rozhodují, je asi lepší zůstat v pozadí nebo si radši zaloţit vlastní firmu. 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Co se týká postavení, tak asi moc ne, leckteří moji spoluţáci to dotáhli dále. Určitě bych chtěl v budoucnosti získat nějaké významnější postavení. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Musel jsem vysvětlit svému franc. vedoucímu, ţe v ČR jsou lidé zvyklí pracovat od 6 h do 14 h., ale ve Francii bohuţel začínají pracovat aţ po 14 h, a to u nás jiţ zaměstnanci odcházejí domů.

76

14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Pracuji raději sám, co a jak si udělám, to mám, samotná práce mi nevadí a vcelku se i dařila a daří. Pomoc nebo konzultace s kolegy v případě potřeby jsem vţdy získal bez problémů, člověk ale také musí vědět za kým nebo jak za kým jít. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Spolupracovníka v kolektivu. 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Nedělají, nevadí mi (týká se i manţelky), ale neignoruji je, přemýšlím, jestli náhodou nemají pravdu oni. 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Ano zaţil jsem, poţádal jsem zkušenějšího kolegu o pomoc a věci se vyřešily s pomocí kladně. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Pokud jsou smysluplné a účelné, tak bez problémů, chvilku to vydrţím, ale ne moc dlouho. 19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Nevzpomínám si, ţe by někdo moji práci kritizoval. Některé mé názory byly kritizovány před r. 1989. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Zadá-li splnitelný, jasně definovaný úkol, stanoví jeho prioritu, dodá nebo umoţní získat potřebné podklady a vybavení, je na to reálně stanovený termín případně i ohodnocení. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Pokud snad ano, tak ne přede mnou – viz bod 19.

77

22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Ne, co se týká tempa práce. U některého šéfa se můţe stát, ţe při jeho nepřítomnosti člověk pracuje i lépe. 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Pokud mi takto někdo odpoví, ptám se na důvod jeho odpovědi. Po nějaké době se i otáţu, zda svůj názor nezměnil. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Nemám v povaze se rozčilovat, takţe si nevzpomínám. V práci uţ vůbec ne. Stejně by to bylo na nic.

78

Příloha č. 4 Pohlaví: Žena Věk: 27 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Vyšší odborná škola v Jihlavě – obor Finance a řízení 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? Poslední 5 let pracuji jako odborný nákupčí v jedné zahraniční společnosti, (s platem nejsem spokojená, vzhledem k tomu, ţe mi jiţ 3 roky výplata nebyla změněna.) 3. Co byla náplň Vaší práce? Cenové vyjednávání s dodavateli, vystavování objednávek, analýzy, dokumentace 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? V současnosti dálkově studuji vysokou školu titul Ing. 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Na studium mé školy je obtíţné, ţe je velmi těţké skloubit studium a práci. Pokud zaměstnavatel není ochoten zaměstnanci dát náhradní volno. 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Díky své píli a znalostem jsem se vypracovala z postu asistentky na odborného nákupčího. 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Práce je velmi často časově náročná. Někdy se mi stane, ţe vedu celý den jednání v cizím jazyce, které pro mne je velice náročné, a po skončení se musím ještě soustředit na činnost spojenou s nákupčím (objednávání). 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Komunikace je pro mne velice důleţitá.

79

9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Při svých jednáních se setkávám s kolegy na mé úrovni, vedoucími skupin, týmovými vedoucími ale zároveň i s manaţery naší firmy. OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Myslím, ţe hodnocení mé práce by měla dělat jiná osoba. Myslím si, ţe předpoklady, které by tato pozice měla mít, splňuji dostatečně (komunikativnost, inteligence, logické myšlení). 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? V současné době jsem se svým postavením smířená, nikoliv spokojená ale ani nespokojená. Po dokončení vysoké školy bych ráda postoupila na vyšší pozici. V současnosti je v naší firmě situace, ve které se to bohuţel nedá. Druhá otázka mě nutí k odpovědi, ţe vţdy je co zlepšovat, člověk by neměl být sám se sebou nikdy spokojený. 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Úspěšná? Celou dobu jsem si myslela, ţe ano, ale vzhledem k tomu, ţe mám pocit, ţe to mohu dotáhnout ještě dále, tak se za úspěšnou opravdu nepovaţuji, dokud nedosáhnu svého vysněného cíle. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Odpovídám za svoji práci sama, mám i samostatné projekty, které musím prezentovat. Naráţím při své práci na mnoho problému, které mě nezaujímají, ale spíše jsem ráda, ţe se objevují, protoţe získávám jejich řešením nové zkušenosti.

80

14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Oddělení nákupu v naší firmě je velké oddělení s 60 zaměstnanci, vţdy jsme rozděleny do určitých skupin, které se zabývají stejnou oblastí. Kaţdý je však zodpovědný za svoji práci sám. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Dost často jsem byla vedoucí projektu. 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Nedělají mě potíţe s odlišnými názory, dělají mi potíţe lidé, kteří tím, ţe mají odlišný názor neţ já, tak ostatní pomlouvají. 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Dostávám se pouze do časové krize, kdyţ musím sehnat zboţí do 24 hodin a na straně dodavatele jsou nepřekonatelné překáţky, v tomto případě se snaţím nalézt jinou cestu, jiný distributorský řetězec. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Pokud mají nějaký význam a smysl, ráda je splním. Komandování pouze do určité míry. 19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Nejsem si vědoma, ţe by doposud někdo mojí práci kritizoval. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Snaţím se nejlepší výkony podávat pořád. Dělám vše, tak jak nejlépe umím. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Kritiku na moji práci jsem prozatím neslyšela. 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Snaţím se pracovat pořád dobře a stejně, i kdyţ není přítomné vedení. 81

23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Akceptuji názor druhých, většinou mě ale zajímá důvod jeho odpovědi. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Nemám ráda, kdyţ z nedbalosti druhých lidí se má práce zdrţuje, anebo stojíme na místě. Pracovnici účtárny neustále dělají chyby v účtování faktur. A jejich práce mi stěţuje práci s dodavateli i při ukončení obchodního případu.

82

Příloha č. 5 Pohlaví: Muž Věk: 20 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Vzdělání učňovské, pracovní v oblasti pokrývačství – praxe půl roku 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? ---3. Co byla náplň Vaší práce? Náplň mojí práce – pokrývání střech 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? Zatím nic nevylepšuji. 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Kaţdá práce je obtíţná. 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Myslím, ţe ne. 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Práce je náročná tak jak si jí udělám, pokud musí být budova rychle hotová, pracuji i 10 hodin denně. 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Je důleţitá 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Stavbyvedoucí, můj šéf.

83

OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Pracovitost – tu mám. 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Ţádný není. 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Moţná bych mohl říct, ţe jsem úspěšný, kdyţ nic za den nepokazím a majitel má radost z budovy. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Ale jo. 14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Raději, kdyţ nás je víc. To pak práce odbývá od ruky. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Jsem obyčejný dělník. 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? To neřeším, ať si kaţdý mele, co chce. 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Jednou mi spadla taška dolů, měl jsem strach, jestli to někomu neublíţilo, musel jsem potom vysvětlovat, jak k tomu došlo. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Na té stavbě je komandování, neberu si to nějak.

84

19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Taky kritizuji, ať si kritizují. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Pracuji pořád na plný výkon ... :-))) 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Ať si kaţdý říká co chce, je demokracie. 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Jo, kdyţ je tam šéf, tak se snaţím vypadat dobře. 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Řekl ne, tak ne. Nikoho nepřemlouvám. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Ale rozčílí mě práce, kdyţ to celý den nejde pořádně.

85

Příloha č. 6 Pohlaví: Muž Věk: 29 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Vysoká škola ekonomická 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? Pracuji jiţ 5 let jako ekonom v české firmě. Ohodnocení se zvyšuje, ne však nějak významně. 3. Co byla náplň Vaší práce? Ekonomicky řídit danou firmu. 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? Odborné semináře, doktorandské studium 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Nemoţnost dostatečně se věnovat zadaným úkolům, přílišná administrativa. 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Jsem hrdý na svoji práci, ţe ji ve svých letech mohu vykonávat a je mi plně dána důvěra. 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Většinou ano. Zůstávám přesčas, popř. si beru práci domů. 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Komunikace je pro mne základním kamenem správné spolupráce. 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? S různými úrovněmi řízení, při komunikaci vţdy více záleţelo na osobnosti neţ na výši jeho postavení.

86

OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Kaţdý by neměl brát svoji práci pouze jako zaměstnání, ale spíše jako druh poslání. Pokud se nám práce stává zaměstnáním, často si k ní vytváříme negativní postoje. Povahové vlastnosti: týmová práce, vůli se zdokonalovat, odpovědnost, flexibilita. Co se týká mých povahových vlastností, mohu jmenovat jen ty, na kterých si zakládám, ostatní bych nechal na ostatních. 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Vţdy se dá něco zlepšovat… 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Myslím, ţe nepatřím mezi neúspěšné, vzhledem k práci, kterou dělám a hodnocení mých nadřízených, ale rozhodně bych rád dokázal víc. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Práce je u mne na prvním místě. 14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Svoji činnost provádím v týmu, jsem hlavou tohoto týmu a lidé vedu. Rád jsem členem týmu, protoţe jak se to říká, ve více lidech se to lépe táhne. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Jsem většinou vedoucím týmu. 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Nedělají, jsem schopen vyslechnout kaţdý názor. Kaţdý jsme jiný a proto má kaţdý jiný názor. Stereotyp není moc dobrá záleţitost.

87

17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Obtíţné situace zaţívá a zaţil snad kaţdý, já samozřejmě také, nikdy se mi však nestalo, ţe by selhalo úplně všechno. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? S ohledem na mé zaměstnání mám nad sebou pouze jednoho vedoucího, který mi dává příkazy, ale spíše se nejedná o příkaz, ale třeba připomínku či otázku, jak danou situaci řešit. Co se týče komandování, prozatím jsem se s ním nesetkal. 19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Kaţdý dělá chyby, v takovém případě kritiku příjmu. Pokud jsem však kritizován neprávem, tak se bráním. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Snaţím se podávat nejlepší výkon pořád. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Ano, stalo se mi to. 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Nevidím důvod, proč odchodem vedoucího měnit způsob práce. 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Duchaplná otázka, co byste dělala vy? 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Nejsem příliš výbušný typ, nemám to v povaze. Nejsem si vědom nějakého rozhořčení, snaţím se vše řešit v klidu.

88

Příloha č. 7 Pohlaví: Žena Věk: 31 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Středoškolské vzdělání 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? Asistentka ředitele - s platovým ohodnocením nejsem moc spokojená. 3. Co byla náplň Vaší práce? Administrativní příprava veškerých podkladů k jednání, péče o klienty, reprezentace na sluţebních cestách. 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? V rámci pracovního poměru absolvuji semináře. 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Jednání s klienty. 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Určitě jsem více asertivní. 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Musím zůstávat přesčas pravidelně. 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Nejdůleţitější je komunikace a koordinace s druhými. 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Nezaleţí na tom jaká je úroveň řízení, ale jaký je člověk.

89

OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Klidná, zodpovědná, komunikativní 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Určitě bych v budoucnu chtěla dělat jinou pozici. Prozatím získávám zkušenosti 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Jsem ve své práci celkem úspěšná, jak se vlastně měří úspěch u asistentek? 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Zcela určitě byly dny, kdy mě práce bavila, samozřejmě je s tím spojeno i to, ţe jsem řešila problém, který mě moc zaujal. 14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Pracuji samostatně, ale týmová práce je dost důleţitá. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Já opravdu moc té týmové spolupráce neuţiji. 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? To celkem na denním pořádku, ale nejsou nijak odlišní, jen mají jiný pohled na danou věc. 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Prozatím si myslím, ţe jsem nezaţila ţádnou situaci, která by byla pro mne neřešitelná. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Záleţí, jak je příkaz zadán, ale na komandování jsem vysazená.

90

19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Nejsem si vědoma, ţe by mi někdo práci kritizoval. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Moc se o to nesnaţí, ví, ţe pracuji naplno soustavně. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? To se lidé takto vyjadřují o kaţdém. 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Nic, pracuji stejně, ale mám v podstatě čas na záleţitosti, které jsem nestihla dodělat. 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Ano stává se mi, není pro mě problém respektovat názor ostatních. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Naposledy mě dosti rozzuřil vlezlý klient, který se mě snaţil přemluvit k sexuálním aktivitám.

91

Příloha č. 8 Pohlaví: Muž Věk: 42 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Vystudoval jsem 2 vysoké školy 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? Postupné změny v rámci jednoho zaměstnavatele a s tím související růst platu vzhledem ke stálému růstu spokojenost, ale peněz není nikdy dost. 3. Co byla náplň Vaší práce? V současnosti manaţerské práce spojená s vedením kolektivu. 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? Odborné školení od zaměstnavatele + studium v zaměstnání. 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Vztah v kolektivu. 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Ano 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Ano. Patří to k této práci a je nutné to operativně řešit. 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Velmi 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Prakticky se všemi. Se středním a niţším článkem ale nelze to zevšeobecňovat.

92

OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Rozvaha, komunikativnost, klid 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Hodnotím kladně, vţdy se dá něco zlepšit. 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Ano, na základě dosaţeného vzdělání. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Ano. 14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Ano. Dohodou. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? ---16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Občas, záleţí na typu odlišnosti, jinak to naopak povaţuji za klad. 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Jde o jednání v krátkém čase za neoptimálních a nejasných podmínek. Rozhodnutí v rámci moţností s přijatelnou mírou rizika chyby. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Příkazy ano, komandování není nic pro mě.

93

19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Je to běţné a patří to k práci. Např. na poradě. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Ve stresu či nutnosti rychlých reakcí. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Ano 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Ne 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Záleţí na tom, na co řekl ne, nelze zevšeobecnit. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Rozčílil, ano, ale ne afekt. K rozčilení vedlo zcela nezodpovědné a i nekorektní jednání podřízeného při výkonu sluţby.

94

Příloha č. 9 Pohlaví: Muž Věk: 25 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Kuchař, praxe 3 roky 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? ---3. Co byla náplň Vaší práce? Příprava jídel 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? ---5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Dlouhodobá pracovní doba. 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Ne 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Ano, přesčas. 8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Komunikuji pouze s majitelem. 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? S majitelem.

95

OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Ohleduplnost, nestrannost, obojí mám 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? ---12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Ano. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Ano, ----. 14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? V týmu. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Vedoucí. 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Ano 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Ano, úspěšně jsem kritiku vyřešil. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Dobře.

96

19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Nemám ţádný takovýto případ. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Kdyţ mě dobře motivuje. 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Ne. 22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Nijak se nezmění. 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Snaţil jsem se, abych byl akceptován. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? V práci skoro pořád.

97

Příloha č. 10 Pohlaví: Muž Věk: 38 SCHOPNOST 1. Jakou máte kvalifikaci? Jaké zaměření vzdělání? Vysokoškolské vzdělání a několik odborných kursů a seminářů. 2. Popište Váš profesní ţivot během posledních 5 let a zda-li byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? Za posledních 5 let jsem jednou změnil náplň mé pracovní činnosti (nikoliv zaměstnavatele) přičemţ mé platové ohodnocení je, dle mého názoru, pod průměrem pro činnost, kterou vykonávám. Jinak v zaměstnání jsem více méně spokojen. 3. Co byla náplň Vaší práce? Náplň mé práce je v současné době zaměřena na jednání s dodavateli a zákazníky v oblasti nákupu kancelářských potřeb. 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? V průběhu mého zaměstnání jsem vystudoval vysokou školu a současně jsem absolvoval mnoho odborných kursů a seminářů. 5. Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Zvlášť obtíţné bylo naučit se jednat s lidmi a operativně reagovat na různé podněty. 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco co byste povaţoval/a za svůj velký profesní úspěch? Dokázal jsem přesvědčit své nadřízené, ţe to co dělám, dělám dobře a ţe mi mohou důvěřovat. 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? V některých okamţicích byla práce velice náročná, nicméně s odstupem času mohu říci, ţe pokud se práce dobře zorganizuje, tak se dá zvládnout téměř vše. Pokud bylo práce mnoho, tak se pracovalo přesčas.

98

8. Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Myslím, ţe to je to nejdůleţitější, protoţe dobrou komunikací a koordinací se dosáhne maxima. 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? V podstatě se všemi. Nejlépe se mi komunikovalo s lidmi na stejné úrovni. OCHOTA 10. Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Zcela jistě by osoba, která tuto práci bude vykonávat, měla mít proaktivní přístup, musí být operativní, musí mít základní právní znalosti, musí mít schopnost empatie, musí být schopna nalézt i nestandardní řešení, musí být přátelská, ale ne zbytečně familiérní, musí zachovávat velkou míru profesionality, nesmí být přecitlivělá apod. Myslím, ţe většinu shora uvedených předpokladů mám. Jako negativní vlastnost bych zmínil moji tvrdohlavost, která mi však zároveň umoţní dosáhnout stanoveného cíle. 11. Jak hodnotíte svůj dosavadní postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Můj dosavadní kariérový postup hodnotím jako poněkud pomalý. Byl jsem povýšen po 8 letech. Pokud se probírám svojí minulostí, tak nenacházím mnoho věcí, které by se daly zlepšit. Moţná jsem se měl studiu na vysoké škole věnovat hned po střední škole. Určitě by to bylo jednodušší, neţ studovat při zaměstnání a rodině. 12. Myslíte si, ţe jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, ţe můţete dokázat víc? Myslím si, ţe jsem úspěšný. V mých letech mám více neţ 18 let praxe v oboru se zaměřením na obchod, mám vysokou školu, mám dvě krásné děti, velice dobré rodinné zázemí. A samozřejmě mám mnoho dobrých vyhlídek. Myslím, ţe zcela určitě mohu dokázat více. Důleţité je dostat příleţitost. 13. Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal? Ano. Mnohokrát, mám rád nalézání konstruktivních řešení.

99

14. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo kdyţ jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Lépe se mi pracuje ve skupině. Samostatný dlouhodobý úkol v pravém slova smyslu jsem zatím neřešil. Pomoc kolegy, popř. konzultaci jsem získal bez problémů dotazem, popř. poţadavkem. 15. Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Většinou poradce nebo koordinátora. 16. Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Člověk se občas nevyhne obtíţím a je jenom na něm prosadit svůj názor, nebo přistoupit na názor druhého. Jsem spíš tím, kdo se snaţí prosadit svůj názor, nicméně pokud je názor druhého rozumný, jsem ochoten a schopen jej akceptovat. 17. Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste vy v té situaci dělal/a? Při jednom jednání jsem ztratil nervy a toto povaţují za svoje největší selhání. Nakonec situaci vyřešila kolegyně. Já jsem si z této situace vzal ponaučení. SPOLUPRÁCE 18. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? Ne moc dobře. 19. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy vaši práci anebo vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Stalo se to několikrát. Vzhledem k tomu, ţe se snaţím svoji práci odvádět podle svého nejlepšího vědomí a svědomí, tak kritiku nesnáším moc dobře, protoţe ji povaţuji za neoprávněnou. Pokud se ale ukáţe oprávněná, dokáţu ji přijmout. 20. Kdy z vás váš šéf dostane nejlepší výkon? Kdyţ mě dobře motivuje 21. Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o vás nebo o vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Do očí mi to zatím nikdo neřekl. A na šeptandu nelze dát.

100

22. Povězte mi, změní se způsob vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Řekl bych, ţe ani ne. Moţná člověk zůstane déle na obědě. 23. Určitě se Vám někdy stalo, ţe vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Jde o to v jaké situaci je to ne řečeno. 24. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci? Jsem dost impulzivní, takţe se občas rozčílím. A to ať jiţ v rodinném ţivotě, tak i v profesním. V práci jsem se naposledy hodně rozčílil, kdyţ byla znevaţovaná práce mého oddělení, o kterém vím, ţe pracuje vţdy na 100%.

101