Projektový management v podmínkách reklamní agentury

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Projektový management v podmínkách reklamní agentury Bakalářská práce

Vedoucí práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Veronika Kloiberová

Brno 2011

Touto cestou bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za připomínky a vstřícnost při její tvorbě. Mé poděkování patří také panu Davidu Čermákovi, MBA za bezproblémovou komunikaci a poskytnutí veškerých podkladů týkajících se Sčítání lidu, domů a bytů 2011.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Projektový management v podmínkách reklamní agentury“ vypracovala samostatně za použití uvedené literatury. V Brně dne 24. květen 2011

__________________

Abstract Kloiberová, V. Project management in the conditions advertising agency. Bachelor thesis. Brno: MENDELU in Brno, 2011. The Czech nation has been exposed to the Census 2011 a few months ago. It was not only the interference in the sense of obligatory filling forms, but also the interference of the medial world. My bachelor thesis deals with this communication process. Its aim is the application of the principles of project management into the project Census 2011 and subsequent recommendations for the agency. The work consists of three parts. The first part – worked up with the help of appropriate literature - deals with project management in general. The next chapter includes the application of these findings in project of census. I deal with the analysis of recommendation for the agency in the following chapter named discussion. Keywords Project, WBS, schedule, CPM, Gantt chart.

Abstrakt Kloiberová, V. Projektový management v podmínkách reklamní agentury. Bakalářská práce. Brno: MENDELU v Brně, 2011. Před pár měsíci byl celý český národ zasažen Sčítáním lidu, domů a bytů. Nejednalo se pouze o zasažení ve smyslu povinného vyplnění formulářů, ale také o zásah z mediálního světa. Právě tímto komunikačním procesem se zabývá moje bakalářská práce. Jejím cílem je aplikace principů projektového managementu do projektu Sčítání lidu, domů a bytů 2011 a následná doporučení pro agenturu. Práce se skládá ze tří částí. V první teoretické části se za pomoci použité literatury zabývám projektovým managementem obecně. Vlastní práce obsahuje použití těchto poznatků na projektu sčítání. Následně se v kapitole diskuze věnuji rozboru doporučení agentuře. Klíčová slova Projekt, WBS, harmonogram, CPM, Ganttův diagram.

Obsah

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

9

1.1

Úvod .......................................................................................................... 9

1.2

Cíl práce ...................................................................................................10

Literární rešerše 2.1

11

Projekt...................................................................................................... 11

2.1.1

Definice projektu ............................................................................. 11

2.1.2

Znaky projektu ................................................................................. 11

2.1.3

Účastníci projektu............................................................................12

2.1.4

Činnosti v procesu řízení projektů...................................................13

2.2

Počáteční fáze...........................................................................................13

2.2.1

Problémy „trojimperativu“ ..............................................................15

2.2.2

Definice cílů .....................................................................................15

2.3

Plánování projektu...................................................................................16

2.3.1

WBS.................................................................................................. 17

2.3.2

Harmonogram.................................................................................. 17

2.3.3

Rozpočet.......................................................................................... 20

2.3.4

Zdroje ...............................................................................................21

2.4

Koordinace ...............................................................................................21

2.5

Kontrola .................................................................................................. 25

2.6

Ukončení projektu .................................................................................. 25

2.7

Projekty v ČR .......................................................................................... 26

3

Metodika

27

4

Vlastní práce

28

4.1

Základní informace o firmě .................................................................... 28

4.2

Historie sčítání........................................................................................ 28

4.3

Základní informace................................................................................. 30

4.3.1

Význam sčítání ................................................................................ 30

Obsah

6

4.4

Cíle kampaně ...........................................................................................31

4.5

Cílové skupiny..........................................................................................31

4.6

Původní řešení kampaně ........................................................................ 32

4.7

Návrh na řešení kampaně....................................................................... 32

4.7.1

WBS................................................................................................. 32

4.7.2

Harmonogram..................................................................................37

4.7.3

Ganttův diagram ............................................................................. 38

4.7.4

CPM metoda.................................................................................... 39

4.7.5

Organizační struktura řízení projektu ............................................ 43

4.8

Nový návrh.............................................................................................. 44

5

Diskuze

46

6

Závěr

47

7

Literatura

48

A

Ukázky kreativního řešení projektu

51

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1 Základny projektového managementu

12

Obr. 2

Grafické vyjádření síťového grafu

19

Obr. 3

Organizační schéma funkční organizace

22

Obr. 4

Organizační schéma projektové organizace

22

Obr. 5

Organizační schéma maticové organizace

23

Obr. 6

Maslowova pyramida potřeb

24

Obr. 7

Ganttův diagram

39

Obr. 8

Síťový graf

41

Obr. 9

Kritická cesta

42

Obr. 10

Organizační struktura řízení projektu

44

Obr. 11

Nový Ganttův diagram

45

Obr. 12

Přehled činností projektu

51

Obr. 13

Hlavní logo

51

Obr. 14

Ukázka banneru – 1. fáze

52

Obr. 15

Ukázka banneru – 1. fáze – mladí

52

Obr. 16


53

Obr. 17


53

Obr. 18

Ukázka storyboardu - Lenka Vlasáková

54

Obr. 19

Ukázka storyboardu – babička

55

Obr. 20

Ukázka inzerce

56

Obr. 21

Ukázka webové stránky

57

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1 Srovnání metod časového plánování

18

Tab. 2

Projektový tým a podpůrný tým

23

Tab. 3

Časové rozložení kampaně

38

Tab. 4

Závislost jednotlivých činností

40

Tab. 5

Výpočet metody CPM

43

Úvod a cíl práce

9

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Vznik projektového managementu se datuje do dávných dob. Přesněji do dob stavby pyramid v Egyptě a Velké čínské zdi, kdy tak velké projekty bylo potřeba nějakým způsobem řídit. Dnešní podobu získává teprve s použitím nových technik a nástrojů ve 20. století, kdy dochází k jejich velkému rozvoji. V tomto období ti, kdo projektové řízení využívali, měli velkou výhodu před ostatními. Ovšem dnes je tento nástroj brán již jako samozřejmost a sám o sobě konkurenční výhodu neposkytuje. Skladba projektového managementu musí vyhovovat zvláštním potřebám dané firmy. Společně s vynaloženým úsilím dochází ke snižování nákladů, ke zkracování časové lhůty a k efektivnímu využití zdrojů.1 Reklamní agentura Momentum funguje na Českém trhu již řadu let. Jejím hlavním cílem je zvýšit prodej pomocí kvalitní reklamní aktivity.2 Díky svému propracovanému návrhu komunikační strategie, bylo právě Momentum vybráno na realizaci propagace celostátního projektu Sčítání lidu, domů a bytů 2011. První sčítání na našem území byla prováděna již ve středověku za daňovým a vojenským účelem. V roce 1753 vydala císařovna Marie Terezie patent, který nařizoval každoroční sčítání lidu. Rok 1869 byl rokem zlomovým, od kterého se datuje tzv. „moderní sčítání“. Vydání zákonů a postupný vývoj zapříčinil vznik Sčítání lidu, domů a bytů, jak ho známe dnes.3 V současnosti Sčítání lidu, domů a bytů probíhá pod záštitou Českého statistického úřadu. Údaje zjištěné díky sčítání mají velký význam v mnoha oblastech. Například díky nim dochází k zpřesnění počtu obyvatel v jednotlivých okrscích, mají význam pro hasičský záchranný sbor, který se díky informacím o domě či počtu obyvatel v něm žijících, může lépe vybavit na zásah, či pomáhají zajistit potřebný počet vozidel městské hromadné dopravy v jednotlivých částech měst. Téma projektový management jsem si zvolila z důvodu jeho velkého rozšíření v různých oblastech. Protože si myslím, že se v budoucnu s touto problematikou ještě setkám, chtěla jsem se o ní dozvědět více. Inspirací pro mě také byla praxe, kterou jsem vykonala právě v této reklamní agentuře. V době mé přítomnosti byla kampaň Sčítání lidu, domů a bytů ve fázi příprav. Protože se jedná celkově o zajímavý projekt a bylo mi dovoleno se na něm podílet, zvolila jsem si ho za nosné téma své bakalářské práce.

(DE CEUSTER, 5/2009, str. 34-35) Mccann.cz [online]. 2007 [cit. 2011-04-23]. O nás. Dostupné z WWW: . 3 Scitani-lidu.cz [online]. 2009 - 2011, 18. 1. 2011 [cit. 2011-04-05]. Historie sčítání. Dostupné z WWW: . 1

2

Úvod a cíl práce

10

1.2 Cíl práce Cílem mé práce je navrhnout strukturu činností vykonávaných ve velkém projektu Sčítání lidu, domů a bytů. Vzhledem k rozsáhlosti projektu se v práci zaměřím pouze na činnosti, které probíhají v rámci reklamní agentury. Hlavním cílem práce je srovnání projektu zpracovaného podle zásad projektového managementu s původním zpracováním reklamní agenturou. Následně se pokusím odhalit problémy či odchylky a doporučit způsob jejich řešení. Zaměřím se také na identifikaci potencionálních ekonomických dopadů těchto formulovaných návrhů. Pro stanovení odpovídající metodiky práce bude však nejprve třeba prostudovat dostupnou literaturu, která se projektovému managementu věnuje. Ze zjištěných poznatků budou vybrány metody, které budou nejvhodnější pro aplikaci na zvoleném projektu.

Literární rešerše

11

2 Literární rešerše 2.1 Projekt 2.1.1

Definice projektu

Pod pojmem projekt, si lze představit shromáždění více lidí, kteří společně pracují nad návrhem, jak se co nejlépe dopracovat ke stanovenému cíli. S projekty se setkáváme ve svém životě téměř všude a také v různých oblastech, proto existuje velké množství náhledů na jeho definici. Němec (2002) například definuje projekt jako „cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení4“. Maylor (2003) projekt vidí jako neopakovatelnou činnost, která má malý objem, vysoce rozmanitých aktivit. Tvorba projektu je podle něj dočasná snaha vytvořit jedinečný produkt nebo službu. Jedná se o jedinečný soubor dočasně uspořádaných činností s jasným začátkem a koncem, které vykonává buď jednotlivec, nebo organizace, s cílem splnit specifické výkonnostní cíle v rámci definovaného harmonogramu, nákladů a výkonných parametrů. 2.1.2

Znaky projektu

Rosenau (2000) uvádí, že existují čtyři typické znaky projektu. „Projekty mají trojrozměrný cíl, jsou jedinečné, zahrnují zdroje a realizují se v rámci organizace.5“ Každý projekt má mít trojrozměrný cíl, který Rosenau (2000) označuje jako „trojimperativ“. Tento cíl by měl současně definovat věcné provedení, časový plán a náklady. Aby bylo řízení projektu úspěšné, je potřeba zajistit dosažitelnost a měřitelnost těchto podmínek. Zdroje, které jsou při projektu použity, mají lidskou i materiální povahu. Řada těchto zdrojů podléhá minimální kontrole manažera projektu. Ten si volí určitý počet lidí, kteří většinou nepracují pouze na daném projektu. Jednotlivé projekty se od sebe liší, jednak tím, že na nich pracuje jiná skupina lidí a také povahou projektu. Každý projekt je jedinečný a neuskutečňuje se více než jednou. Důležitou roli zde hraje také čas. Na projektech se pracuje konečnou dobu, proto je vždy stanoven přesný začátek i přesný konec. Organizace pracuje současně na několika projektech a sleduje zároveň několik cílů, proto je manažer ovlivňován směry, na které se organizace, ať už zdánlivě nebo skutečně, zaměřuje.6

(Němec, 2002, str. 11) (Rosenau, 2000, str. 5) 6 (Rosenau, 2000, str. 5-7) 4 5


12

I když jeden autor považuje určitý znak za důležitější než druhý a jiný autor to vidí naopak, po podrobnějším prostudování je vidět, že u projektu hrají důležitou roli čas, peníze a zdroje.

Obr. 1

Základny projektového managementu7

Teorie je ovšem často jiná než praxe. I když projekt splňuje „trojimperativ“, nemusí to znamenat, že navrhované řešení je reálné. Doležal a kol. (2009) uvádí, že v praxi se pro zjištění úspěšného a neúspěšného projektu používají tzv. „kritéria úspěchu projektu“8. Ta se vytváří pro každý projekt individuálně po vzájemné konzultaci se zákazníkem. 2.1.3

Účastníci projektu

Vymezení rolí a přidělení odpovědnosti je součástí řízení každého projektu. Účastníci projektu nejsou jen lidé, kteří projekt vytváří jako je manažer a jeho projektový tým. Nesmíme zapomenout na osoby z vnějšího prostředí - na zákazníka, dodavatele či ostatní osoby. • Zákazník - společnost dávající požadavek na tvorbu projektu pro vytvoření určitého produktu nebo služby. • Sponzor - osoba, která jedná pod záštitou zákazníka. Má nejvyšší rozhodovací moc. • Manažer projektu - je vedoucí osoba, která dohlíží na projekt od jeho počátku až do konce. Úkolem manažera projektu je řízení času, lidských a materiálních zdrojů, financí či technologií. Dále uskutečňuje plánování a kontrolu jednotlivých částí projektu. A také řídí vše, co se projektu týká. Manažer projektu má být zkušený, do určité míry výkonný v oblasti techniky a v neposlední řadě musí umět jednat se zákazníkem. Jako vedoucí účastník projektového řízení může řadu úkolů delegovat. Vymezení autority se uskutečňuje především ve fázi plánování projektu a úpravy. 7 8

(Svozilová, 2006, str. 23) (Doležal, 2009, str. 35)


13

• Projektový tým - skupina lidí, která je podřízena manažeru projektu. Svozilová (2006) uvádí, že „projektový tým je hlavním výkonným článkem projektu.9“ 2.1.4

Činnosti v procesu řízení projektů

Projekt během své existence prochází řadou fází, které na sebe navazují. Jejich pojmenování a počet závisí na dané organizaci. Můžeme tedy říct, že každý projekt prochází životním cyklem. Svozilová (2006) dělí životní cyklus projektu do jednoduchých třech fází a to na „zahájení, střední fází realizace a následně ukončení“10. Podle Rosenaua (2000) proces řízení projektu zahrnuje pět manažerských činností, mezi které patří: „definování, plánování, vedení, sledování a ukončení“11. Nejprve se vytváří pracovní definice, která se opakovaně projednává. Pro úspěšný projekt je důležité, aby tato definice byla „měřitelná (jasná, přesná, konkrétní a ověřitelná)“ a „dosažitelná (podle názoru lidí, kteří budou práci dělat)“. Úkolem první fáze je definovat cíl. Následně se musí vytvořit plán jak zajistit, aby byly splněny všechny složky „trojimperativu“. Fáze vedení má za úkol uplatnit styl řízení, který povede k naplnění plánu. Průběžná kontrola umožňuje včas identifikovat případné problémy a přijmout opatření k jejich nápravě. A na konec, po vytvoření výstupu, proběhne kontrola, zda je splněn původní cíl, a dojde k ukončení celého projektu. Svozilová (2006) tyto činnosti podrobněji dělí na „zahájení, plánování, koordinace, kontrola a uzavření“12. Obsah těchto činností se ve většině ohledů shoduje se členěním podle Rosenaua (2000).

2.2 Počáteční fáze Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole a následně bude popsáno, Rosenau (2000) nazývá tuto kapitolu jako definování, protože hlavní náplní této fáze řízení projektu je podle něj definování projektových cílů. Naopak Svozilová (2006) označuje kapitolu za zahájení, protože zde dochází k zahájení procesu řízení. Proces však zahrnuje obě tyto důležité činnosti. Na začátku je dobré, přefiltrovat nabízené projekty. Měli bychom si vybrat ty projekty, které odpovídají dlouhodobým cílům naši organizace, které můžeme uspokojit svými zdroji, a ty, u kterých je dodržena přesná definice „trojimperativu“. Jak již bylo zmíněno, „trojimperativ“ definuje projekt. Tento pojem vyjadřuje, jak by měl vypadat správně řízený a úspěšný projekt. Důležité je zajistit, (Svozilová, 2006, str. 33) (Svozilová, 2006, str. 38) 11 (Rosenau, 2000, str. 12) 12 (Svozilová, 2006, str. 57) 9

10


14

aby všechny tři cíle byly splněny najednou. Musíme tedy dodržet stanovený termín dokončení projektu, zajistit nepřekročení rozpočtových nákladů (vyjádřených jako finanční částka, ale také jako odpracované hodiny) a dosáhnout specifikovaného provedení.13 Rosenau (2000) uvádí, že před zahájením projektu se vytváří návrh. Nejedná se pouze o písemný návrh projektu, ale také sem zahrnujeme veškeré informace o požadavcích zákazníka před přípravou návrhu a také práce, které budou následovat po předložení návrhu. Tento proces obsahuje osm na sebe navazujících částí. V první části zjišťujeme, zda návrh vůbec budeme vypracovávat a zda odpovídá cílům organizace. Pokud ano, naším úkolem je pověřit osobu, která bude mít celý návrh na starost. Ne vždy je tato osoba také vedoucí celého projektu. Pokud je to možné, měli bychom se zaměřit na druhou část procesu. Správná a důkladná komunikace mezi zákazníkem a projektovým týmem je velmi důležitá hlavně z důvodu, abychom se vyvarovali budoucím problémům, které mohou nastat. Celý tým musí jednoznačně pochopit, čeho se návrh bude týkat. Třetí část obsahuje do detailu popsané cíle a rozsah projektu. Toto zjištění nám umožňuje lépe poznat našeho zákazníka. Pro některého může být nejdůležitější kvalita, jiný zase spoléhá na dodržení času či přesné dodržení rozpočtu, a na to bychom se měli zaměřit. V další fázi se dostáváme do vytváření písemného plánu. Abychom si návrh mohli lépe představit je podle Rosenaua (2000) dobré provádět tzv. „simulaci“. Představení si projektu v hotové formě umožňuje vyvarovat se problémům před jeho samotným začátkem. Plán se skládá ze tří částí, které by měly následovat po sobě. Nejprve seřadíme úkoly, tak jak následují po sobě. Poté sestrojíme síťový graf. A nakonec sestavíme „kontrolní seznam“, který slouží, jak již název vypovídá, pro kontrolu všeho, co návrh obsahuje. Úpravy je dobré provádět již v průběhu tvorby návrhu. Na této části by se měli podílet všichni členové týmu, protože to zvyšuje pocit jejich důležitosti, a také jejich ochotu se následně do projektu cílevědomě zapojit. Schvalování je proces, na kterém se podílí vedoucí představitelé organizace. Ve většině případů se tento proces vykonává pomocí „kontrolního schvalovacího formuláře“14. Návrh by neměl být podán ke schválení na poslední chvíli. Předložení návrhu probíhá podle požadavku zákazníka. Návrh má splňovat také určitou formální úpravu. Skládá se ze tří částí – „souhrn pro vrcholový management, hlavní návrh a přílohy15“. Po předložení návrhu však práce nekončí. Nejenže v případě schválení návrhu, musíme pracovat na podmínkách smlouvy, ale zákazník může požadovat, abychom svůj návrh prezentovali. Následuje doba, kdy dochází k vyjednávání podmínek smlouvy a jejímu vytvoření.16 (Rosenau, 2000, str. 28) (Rosenau, 2000, str. 40) 15 (Rosenau, 2000, str. 41) 16 (Rosenau, 2000, str. 45) 13

14


15

Podle Svozilové (2006) je projekt zahájen, když jsou vytvořeny dokumenty „Zakládající listina projektu a Předběžná definice předmětu projektu“17. První dokument obsahuje základní informace o projektu, mezi které patří popis projektu, stanovení podmínek, za kterých bude projekt realizován. A dále určení, kdo se bude na projektu podílet. Úkolem druhého dokumentu je popsat přání a požadavky zákazníka, stanovení hlavního cíle projektu, který bude dále popsán do dílčích konkrétnějších cílů projektu. Najdeme zde také popis, jak dospět ke stanoveným cílům a popis problémů, které můžeme očekávat a musíme si na ně dát pozor.18 2.2.1

Problémy „trojimperativu“

V praxi existují problémy s dodržením „trojimperativu“, které se dotýkají všech tří jeho oblastí. Důvodem problémů s provedením je nejčastěji nejasná komunikace mezi projektovým týmem a zákazníkem. Jejich nestejná představa může vést ke špatné definici projektu, která zapříčiní nedosažení požadované kvality. Další problém nastává v situaci, kdy si dodavatelé a odběratelé kladou příliš vysoké cíle, kterých nemohou dosáhnout. A v neposlední řadě může dojít k chybě při realizaci projektu. Problémy s dodržením časového harmonogramu nastávají, když například kvalita práce je upřednostňována nad ostatními parametry. Pro určitou část týmu je dodržení požadované kvality nejdůležitější, i když nebudou dosaženy ostatní složky „trojimperativu“, jako jsou náklady a termín. Zákazník však na tuto problematiku většinou nahlíží jinak. Jak již bylo zmíněno, je důležité zajistit zdroje již ve fázi plánování, protože ty mohou být dalším problémem v dodržení časového harmonogramu. Problém s náklady je úzce spojen s nedodržením času. Jestliže dojde k nedodržení časového harmonogramu z důvodu nedostatku zdrojů, dochází také ke zvýšení nákladů v důsledku jejich obstarání.19 Z uvedeného vyplývá, že při definování projektu je nejdůležitější správná komunikace mezi zákazníkem a projektovým týmem. Nejlepší spolupráce nastává v situaci, kdy jeden z účastníků jednání je optimista a druhý pesimista. Vznikají tak cíle, které by mohly být reálně dosažitelné. A v neposlední řadě přikládat všem složkám „trojimperativu“ stejnou váhu. 2.2.2

Definice cílů

Definování projektu a přesné stanovení cílů je v počáteční fázi řízení projektu velmi důležité. Nejasné termíny ať už v „návrhu“ či v „dokumentech“ vedou k pozdějším problémům a nedorozumění při plánování projektu.

(Svozilová, 2006, str. 76) (Svozilová, 2006, str. 77) 19 (Rosenau, 2000, str. 21 – 26) 17

18


16

Podle Svozilové by měl cíl obsahovat: „popis výstupu, který má být vytvořen, očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu, měřítka, podle kterých se cíl bude považovat za splněný, a podmínky, které upřesňují představy zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle20“. Aby cíl byl stanoven správně, je dobré se držet metodiky SMART21. Tu Maylor (2003) definuje tak, že cíl by měl být: • S – specific – specifický – cíl musí být přesně popsán. Jak uvádí Maylor (2003): nevydáme se na cestu, o které nevíme, kam vede. • M – measurable – měřitelný – pomocí definovaného bodu, bychom měli zjistit, zda cíle bylo dosaženo. • A – achievable – dosažitelný – cíl musí být fyzicky možný. • R – realistic – reálný – cíl musí směřovat k naplnění stanového účelu. • T – time-framed – časově ohraničený – stanovené datum, do kterého musí být cíl splněn.

2.3 Plánování projektu Dle Svozilové (2006) ve druhé fázi dochází k přípravě celého projektu. Většina autorů nazývá tuto fázi jako plánování, což je proces zahrnující činnosti, které zajišťují dosažení cílů a byly zvoleny v počáteční fázi tvorby projektu. Pro plánování je potřebné znát, jak uvádí Rosenau (2000), naši pozici nyní, cíl, kam se chceme dostat, a vědět, pomocí čeho se k cíli dostaneme. Plán zachycuje stručně v jednom dokumentu, co máme podle požadavků zákazníka vykonat a také jak toho chceme dosáhnout. Jsou zde všechny klíčové body vztahující se k projektu – od jeho cíle po hlavní mezníky a požadavky na zdroje. Dobrý plán je základem pro všechny projekty a jeho úkolem je vyvolat zájem všech zúčastněných.22 Podle Svozilové (2006) je v procesu plánování potřeba vytvořit dva dokumenty: „definice předmětu projektu a plán projektu23“. Dokument „Definice předmětu projektu“ nás má informovat o přesných a podrobně rozepsaných cílech, o jaký projekt se vlastně jedná, o omezeních a o kvalitě. Jedná se o upřesnění „Předběžného definice předmětu projektu“.24 Protože každý projekt je jedinečný, nastává velmi často situace, kdy plánujeme činnosti, kterými jsme se nikdy předtím nezabývali a tak o nich nic nevíme. Existují vlivy, které můžeme předvídat, ale také na náš projekt působí neočekávané vlivy. Naším úkolem je snažit se na ty očekávané co nejlépe připravit. Dle Rosenau existuje zlaté pravidlo, které říká, že na plánování by se měli podílet 20 (Svozilová,

2006, str. 80) 2003, str. 251) 22 (Barker, Cole, 2007, str. 13) 23 (Svozilová, 2007, str. 117) 24 (Svozilová, 2006, str. 117) 21 (Maylor,


17

všichni členové týmu. Zapojení členů přináší s sebou velkou motivaci a snižuje rizika. Podle Svozilové (2006)je tedy proces řízení projektu založen na existenci nejrůznějších jasně pojmenovaných dokumentů, jejichž obsah je předem stanoven. Naopak Rosenau (2000) ve svém návrhu či plánu bere v úvahu rozdílnost projektů. 2.3.1

WBS

WBS (Work Breakdown Structure) je podle Svozilové (2006) nazýván jako „podrobný rozpis prací“. Jedná se o uspořádání všech činností podle důležitosti a označení jejich vzájemného propojení. Abychom mohli jednotlivé činnosti lépe sledovat je dobré, rozdělit úkoly na menší s kratší dobou trvání. U každé činnosti musí být definován cíl a rozsah, časový interval vykonání činnosti a také velikost nákladů, které je možné použít. Pokud máme dostatek času, je dobré zapojit do tvorby „hierarchické struktury činností“ ještě další nezávislou osobu, která vytvoří vlastní verzi této struktury. Účelem této práce navíc je získání jistoty, že jsme opravdu na nic nezapomněli.25 Správný popis jednotlivých činností je důležitý pro další plánování. Z těchto informací vychází další části plánu a metody pro jejich vytvoření. Rozpis se stanovuje tak, aby bylo možné činnosti delegovat na jiného pracovníka a abychom mohli jednotlivé činnosti sledovat. Dále musí jednotlivé činnosti na sebe navazovat a tvořit jednotný celek, který je možné řídit.26 2.3.2

Harmonogram

Harmonogramy jsou dle Svozilové (2006) pro projektové řízení velmi důležité. Jejich úkolem je přehledně vyjádřit všechny důležité informace. Úkolem časového harmonogramu je vyjádřit, délku trvání jednotlivých činností a jejich vzájemnou časovou provázanost. Základním a nejjednodušším nástrojem časového plánování jsou podle Rosenau (2000) „úsečkové neboli Ganttovy diagramy“27. Jejich výhodou je snadné vytvoření, možnost změny a jednoduchost. Tento nástroj obsahuje řadu nedostatků. Mezi nejzávažnější můžeme zařadit to, že neukazuje závislost jednotlivých činností na sobě nebo že diagram nereaguje na změnu v čase projektu. Nedostatky těchto diagramů podchytily takzvané „síťové grafy“. Tento nástroj má za úkol graficky zobrazit a vyjádřit vzájemnou závislost všech událostí a činností, které je potřeba vykonat pro dokončení projektu. Mezi nejčastěji používané „síťové grafy“ patří „metoda vyhodnocení a kontroly programu“ – PERT, „metoda síťových diagramů s rozšířenými možnostmi vazeb“ – PDM,

(Rosenau, 2000, str. 72-77) (Svozilová, 2006, str. 126, 128) 27 (Rosenau, 2000, str. 81) 25

26


18

„metoda kritické cesty“ – CPM nebo „metoda šipkový diagramů“ – ADM28. Rosenau (2000) upřednostňuje metodu „časové rozvržení úkolů se zobrazením vzájemných vazeb“ TSTETIL29, která umožňuje zobrazit vztah mezi jednotlivými uzly, ale také zohledňuje čas. V tabulce číslo 1 je možné vidět srovnání jednotlivých metod časového plánování. Tab. 1

Srovnání metod časového plánování30

Grafické zobrazení závislosti Ne

Lineární časová stupnice Ne

Ano

Seznam úkolů nebo milníků

Úsečkové (Ganttovy) diagramy nebo diagramy milníků

Událost v uzlu PERT

Síťové grafy

Činnosti v uzlu (PDM)

Časově rozvržené úkoly s viditelnými vazbami vzájemně závislých úkolů (TSTETIL)

Ano Činnosti na hraně (ADM) Kombinace s čímkoli v uzlu nebo na hraně

Protože je každý projekt jedinečný a obsahuje specifické činnosti, o kterých nevíme, jak dlouho budou trvat, může být odhadování času nepřesné. Nápomocné nám mohou být dřívější projekty, na kterých jsme pracovali a které obsahují alespoň nějakou podobou činnost. Jedinou radou, která zde platí je, snažit se odhadovat, co nejpřesněji. Existují dvě metody, které nám v odhadování času mohou být nápomocné. Jednak je to metoda PERT, která je založena na výpočtu „očekávané doby trvání úkolu“, a dále pragmatická metoda, která spočívá v odhadu potřeby času na jednotlivé činnosti určenými odborníky. Metody PERT a CPM se umí přizpůsobit změně časových údajů. Protože obsahují velké množství informací, jsou velmi složité a pro jejich pochopení je zapotřebí určité zaškolení.31 (Svozilová, 2006, str. 134) (Rosenau, 2000, str. 81) 30 (Rosenau, 2000, str. 82) 31 (Svozilová, 2006, str. 136) 28 29


19

Pragmatická metoda dle Rosenau (2000) závisí na zkušenostech zúčastněných, tedy na osobě pověřené řízením projektu a na jednom až třech účastnících projektu. Tito účastníci se společně setkávají na schůzích, kde se společně snaží určit dobu trvání jednotlivých činnosti pokud možno co nejpřesněji. Pokud existují dřívější podobné projekty, mohou jim být velice nápomocné a mohou z nich vycházet. Pro svoji práci jsem si zvolila metodu CPM neboli metodu kritické cesty, proto se o ní v následující části zmíním podrobněji. Síťové grafy jsou založeny na existenci uzlů a hran. Uzly vyjadřují jednotlivé činnosti, které jsme určili jako potřebné pro vytvoření projektu. Hrany, které spojují vždy dva uzly, představují dobu trvání jednotlivých činností.

Obr. 2

Grafické vyjádření síťového grafu32

Metoda CPM je dle Holoubka (2009) metoda, která předpokládá, že lze přesně určit, jak dlouho budou trvat jednotlivé činnosti. Ze sestrojeného síťového grafu můžeme určit pro nás důležité údaje. Jedná se o stanovení nejkratší doby, která je potřebná pro realizaci celého projektu. Dále můžeme zjistit tzv. „kritické činnosti a kritickou cestu a také časovou rezervu“. Abychom mohli metodu použít, potřebujeme vymezit čtyři údaje33: • NMZ – nejdříve možný začátek činností. Vychází z toho, že následující činnost nemůže začít dříve, než předcházející skončí. Stanovuje se v uzlu. • NMK – nejdříve možný konec činnosti. Je vyjádřen hrnou mezi dvěma uzly a určuje dobu trvání dané činnosti. • NPK – nejpozději přípustný konec činnosti. Poskytuje informaci o nejpozdějším ukončení činnosti, která musí být dodržena, aby nedošlo k odchylkám ve stanoveném termínu ukončení. • NPZ – nejpozději přípustný začátek činnosti. Stanovuje, kdy musí začít činnost, aby byl projekt ukončen ve vypočítaném termínu. Při výpočtu NMK činnosti se využívá vzorec:

32 33

(Rosenau, 2000, str. 87) (Holoubek, 2009, str. 140)


20

NMK i , j = NMZ i , j + k i , j

(1),

který platí, když do uzlu vstupuje pouze jedna hrana. V takovéto situaci také platí, že NMK činnosti i, j je roven NMZ činnosti j, k. Pokud do uzlu vchází více hran, NMK se vypočítá stejným způsobem, ale pro NMZ platí: NMZ

j ,k

= max( NMZ i , j + k i , j ) = max( NMK i , j )

(2).

Čas nejdříve možného konce činností v posledním uzlu vyjadřuje, za kolik časových jednotek může celý projekt nejdříve skončit. Následně se určuje NPZ podle vztahu: NPZ i , j = NPK i , j − k i , j

(3).

Opět platí, že pokud z uzlu vystupuje pouze jedna hrana, pak NPZ pro j, k je totožná s NPK pro i, j. Pakliže z uzlu vychází více hran pak NPK stanovuji: NPK i , j = min( NPZ j ,k )

(4).

Po výpočtu všech požadovaných hodnot následuje zpětná kontrola celého grafu. Je-li NPK i , j − NMZ

j ,k

> ki, j

(5),

kde ki,j představuje délku činnosti j, jedná se o činnosti s časovou rezervou také nazývané „nekritické činnosti“. Ty vyžadují méně času, než na ně ve skutečnosti máme. Aby projekt skončil ve stanoveném termínu, můžeme o danou rezervu posunout začátek činnosti či prodloužit její trvání. Jestliže platí NMK i , j = NPZ

j ,k

(6),

pak jsme našli tzv. „kritické činnosti“, které společně tvoří tzv. „kritickou cestu34“. Tyto činnosti mají nulovou rezervu, a proto rozhodují o tom, zda projekt bude dokončen včas. Měli bychom jim věnovat zvláštní pozornost, protože jejich prodloužení znamená opoždění celého projektu. 2.3.3

Rozpočet

Další důležitou součástí přípravy projektu je plánování rozpočtu. Stanovuje se jednak v peněžních jednotkách, ale také v odpracovaných hodinách. Náklady 34

(Holoubek, 2009, str. 143)


21

bychom měli odhadovat tak, jak je budeme dostávat zpět ve výkazech od pracovníků, není potřeba je stanovovat detailněji. Odhad nákladů provádíme pro každou dílčí činnost zvlášť, aby byl co nejpřesnější.35 Rozpočet by měl obsahovat tyto základní tři části. Řadíme sem přímé náklady, které se týkají realizace projektu, dále nepřímé náklady a ostatní. Odhad nákladů může být „hrubý, přibližný či definitivní“. Hrubý odhad vychází spíše z dřívějších projektů a ze základních informací o projektu. Využívá metody analogie, parametrických odhadů a vyznačuje se velkou procentuální nepřesností. Přibližný odhad stále vychází z dřívějších podobných projektů, ale základní informace o projektu jsou podrobněji rozepsány. Použitou metodou je parametrický odhad či odhad podle sazeb jednotlivých zdrojů s větší přesností. Definitivní odhad je založen ne velkém množství vstupních údajů týkajících se projektu. Využívanou metodou je odhad většinou spojený s použitím software pro podporu řízení projektu. Vyznačuje se největší přesností z uvedených metod. U odhadování rozpočtu dochází k častým nepřesnostem, které jsou způsobeny jednak již nesprávnou definicí předmětu projektu, problémy s pochopením rozpisu činností, chybným harmonogramem, chybami ve výpočtech a zvolených metodách.36 2.3.4

Zdroje

Plánování zdrojů je stejně důležité jako plánování rozpočtu či odhadování času. Při řízení projektů využíváme jak „lidské“ tak i „materiální“ zdroje. Hlavními důvody plánování zdrojů je zajistit, aby jeden zdroj nebyl pověřen zároveň více úkoly. Dále aby v průběhu realizace projektu nenastala situace, že budeme mít nadbytečný počet zdrojů.37 Problém se zdroji se dá vyřešit pomocí matice odpovědnosti. Jedná se soustavu řádků a sloupců, které přiřazují jednotlivé zdroje ke stanoveným úkolům. Pro efektivnější využití by měla být propojena s časovým harmonogramem. Další možností pro manažera je použití histogramu. Tento nástroj pomáhá rozdělit role v projektu. Jedná se o grafické znázornění na časové ose.38

2.4 Koordinace Tato fáze je zaměřena na vedení a řízení lidí pracujících na projektu. Stanovuje se zde organizační forma, jejímž úkolem je uspořádat vztahy v týmu. Dle Rosenau (2000) existují tři typy organizačních forem. „Funkční“ organizační struktura (viz obrázek číslo 4) není nelepším řešením pro projektový management. Dochází zde k rozdělení pracovníků podle zaměření, což způsobu(Rosenau, 2000, str. 117) (Svozilová, 2006, str. 156, 161) 37 (Rosenau, 2000, str. 133) 38 (Svozilová, 2006, str. 153) 35

36


22

je vzájemnou rivalitu a obtížnou komunikaci. Jedinou možností je vytvořit pracovní skupinu skládající se z lidí, kteří se budou podílet na daném projektu. Prezident nebo generální ředitel

Náměstek nebo ředitel marketingu

Obr. 3

Náměstek nebo ředitel - výzkum a vývoj

Náměstek nebo ředitel technologie

Náměstek nebo ředitel - výroba

Náměstek nebo ředitel - prodej

Náměstek nebo ředitel - finance

Organizační schéma funkční organizace39

Organizační forma „projektová“ (viz obrázek číslo 4) se týká dočasného přeložení lidí z jejich pracovních pozic do skupiny řešící daný projekt. Tito zaměstnanci však často mívají obavy ze situace, která nastane po dokončení projektu, což může vést k jeho neúspěchu. Projektová organizační forma se většinou využívá pro rozsáhlé projekty a také pro ty, které mají delší dobu trvání. Manažer odboru (divize) nebo oddělení Odborná oddělení nebo úseky Manažer projektu projekt A

Manažer projektu projekt B Pracovníci na částečný úvazek z jiných odborných útvarů Administrativní pracovníci na plný úvazek

Obr. 4

Techničtí výrobní pracovníci na plný úvazek

Organizační schéma projektové organizace40

Spojením funkční a projektové organizační formy vzniká „maticová“ organizační struktura (viz obrázek číslo 5). Snaží se využít z obou předcházejících struktur to nejlepší. Pracovníci jsou rozděleni do skupin podle odbornosti. Specializované útvary pověřují pracovníky jednotlivými činnostmi a dohlíží na ně. Naopak projektoví manažeři mají za úkol kontrolovat dodržování kvality provedení, harmonogram a náklady. Tento typ je nejlepší využít tehdy, pokud firma provádí několik projektů najednou.41

(Rosenau, 2000, str. 168) (Rosenau, 2000, str. 169) 41 (Rosenau, 2000, str. 167) 39

40


23

Prezident nebo generální ředitel Další odborné divize nebo oddělení Náměstek nebo ředitel - projektový management

Náměstek nebo ředitel - výzkum a vývoj

Náměstek nebo ředitel technologie Zodpovídá za specifikaci pracovních balíků "trojimperativu" -Provedení -Časový plán - Rozpočet

Manažer projektu projekt C

Manažer projektu projekt D Ostatní manažeři projektu

Obr. 5

Zodpovídá za rozhodnutí, kdo bude práci dělat a jak se bude dělat

Organizační schéma maticové organizace42

V čele projektového týmu stojí projektový manažer. Uspořádání týmu záleží na velikosti projektu a také na organizační struktuře. Může však nastat pouze následující 8 situací, které jsou uvedeny v následující tabulce. Tab. 2

Projektový tým a podpůrný tým43

Doba trvání projektu

Podřízení manažerovi projektu

Práce jen na projektu Po celou dobu Projektový trvání projektu tým Jen část doby Projektový trvání projektu tým

Má i jiné úkoly Projektový tým Projektový tým

Práce na projektech, ale je podřízen jinému manažerovi Práce jen Má i jiné na projektu úkoly Podpůrný Podpůrný tým tým Podpůrný Podpůrný tým tým

Úspěšný projekt není založený pouze na správném rozložení času či nákladů, ale také na lidech. Vybudovat poctivý projektový tým vyžaduje kvalitního a zkuše42 43

(Rosenau, 2000, str. 170) (Rosenau, 2000, str. 177)


24

ného manažera projektu. Jeho úkolem je mimo jiné zajistit, aby se cíle projektu stali cíli jednotlivců. Manažer by měl ve svých podřízených vzbudit důvěru, být otevřený a vstřícný, zajistit diskuze a informovanost všech a také patřičné vedení a řízení. Jeho úkolem je zajistit, aby byl projekt za požadovaného rozpočtu včas dokončen, najít a stmelit všestranně zaměřené lidi, stanovit cíl, zajistit jeho plnění, kontrolovat aj. I když je manažer projektu specializovaný pracovník, musí si uvědomit, co je jeho práce. Je zde od toho, aby úkoly rozdával a ne je sám plnil za jiné. V procesu řízení nesmí být opomenuta stimulace druhých. Manažer by měl ve svých pracovnících vyvolat motivaci a neměl by zapomínat na jejich potřeby. Právě tato neuspokojená potřeba motivuje pracovníky k tomu, dosáhli cíle. Maslow hierarchicky seskupil potřeby do pyramidy, která se nazývá Maslowova pyramida potřeb. Můžeme ji vidět na obrázku číslo 6.44

Obr. 6

Maslowova pyramida potřeb45

Jak již bylo zmíněno, celý proces řízení projektů je založený na komunikaci. Uplatňuje se na všech úrovních, ať už mezi manažerem a zákazníkem či projektovým týmem, ale také členové mezi sebou. Vytvoření komunikačního systému a jeho popsání vede k úspěšnému dokončení projektu. Mezi jednotlivými účastníky projektu vznikají vazby, které tvoří komunikační síť. Tyto vazby se označují jako komunikační kanály.46 Informace od zdroje k cíli urazí dalekou cestu. Zdroj vyšle informaci, která prodělá proces kódování. Komunikační kanál dopravuje zprávu od zdroje k cíli. Následuje dekódování a předání zprávy příjemci. Bohužel ne všechny informace se dostanou do cíle správně. Mohou se po cestě ztratit, či pozměnit. Aby se zabránilo takto vzniklé situaci, měl by manažer projektu umět zpětně zjistit, jak k chybě došlo. Nejčastější příčnou je jednak

(Rosenau, 2000, str. 197) (Rosenau, 2000, str. 202) 46 (Svozilová, 2006, str. 179) 44 45


25

úmyslné vynechání nebo také tzv. komunikační bariéra – která může mít buď subjektivní, nebo objektivní důvod.47

2.5 Kontrola Proces kontroly je stejně důležitý jako ostatní fáze řízení projektu. Tato aktivita porovnává uskutečněnou část projektu s vytvořeným plánem. Zaměřuje se na dodržení finančního rozpočtu, časového harmonogramu, ale také kvality a rizika celého projektu. Tento proces shromažďuje informace o tom, v jakém stavu je projekt. Dochází zde k měření a vyhodnocení jednotlivých postupů ve srovnání s plánem. Pří výskytu nesrovnalostí dochází k vytvoření návrhu na opravu. Hlavním přínosem sledovacího procesu je kontrola, zda metody a postupy, které zajišťují efektivní a kvalitní plánovací proces, byly použity správně. Dalším kladem je získání velkého množství podkladů pro rozhodování či stanovení odchylek o plánu. A v neposlední řadě vytvořit prostor pro dokončení celého projektu.48 Jeden z možných kontrolních nástrojů je omezení volné hospodaření s finančními prostředky. Manažer si může stanovit finanční hranici, kterou pracovníci při nákupu nesmí překročit bez jeho souhlasu. U velkých projektů je tato situace značně obtížná, proto existují i jiné nástroje. Jednak je to kontrola kvality či postupů, na kterou může být pověřen pracovník úseku s podobným zaměřením. Další možností je vložení důvěry do rukou jednoho pracovníka.49

2.6 Ukončení projektu Ukončení je poslední fází celého projektového managementu. Tato část zahrnuje jednak ukončení kontraktu, na které navazuje zákazníkovo či sponzorovo schválení výstupu celého projektu, a závěrečnou fakturaci. Úspěšný projekt, který splnil požadavky zadavatele a stanovené cíle, přechází v tomto procesu do další fáze životního cyklu – tedy do fáze praktického použití. Realizovaný projekt by neměl mít užitek jen pro svého sponzora, ale také pro členy projektového týmu. Chyby, nedostatky nebo odchylky mají být ponaučením pro každého účastníka. Podle Svozilové (2006) by každý projekt měl končit vyplněním dokumentu „Poučení z realizace projektu“. Tento dokument hodnotí naplnění cílů, porovnává skutečné a plánované výsledky, uskutečňuje opětovný náhled na změny, vytváří rozbor naplnění stanovené kvality a zvládnutí

(Svozilová, 2006, str. 188) (Svozilová, 2006, str. 217 – 221) 49 (Rosenau, 2000, str. 215) 47

48


26

rizika projektu, také provádí zhodnocení efektivní činnosti projektového managementu.50

2.7 Projekty v ČR V únoru letošního roku společnost Ernst & Young provedla již pátý průzkum úrovně projektového managementu v České republice. Ten ukázal, že 71% projektů je efektivně řízeno a neobsahují žádné odchylky co do času či rozpočtu. Průzkum ukázal, že se snížil počet projektových manažerů. Často tuto funkci vykonávají „specialisté“ či vedoucí oddělení. Avšak došlo téměř k třetinovému nárůstu projektově zaměřených úseků ve firmě. Za dobu, kdy je výzkum společností prováděn, patří mezi nejpreferovanější projekt jednak „vývoj a zavedení nového produktu, modernizace IT, restrukturalizace interních procesů nebo reorganizace či snižování nákladů51“. I když autoři knih zdůrazňují, na co bychom si měli dát při řízení projektů pozor, praxe ukazuje, že to není tak jednoduché. Největšími důvody neúspěchu projektu jsou změny, které jsou provedeny v jeho průběhu a týkají se vnějších vlivů. Neméně projektu končí neúspěchem vlivem špatného úvodního definování, pesimistickým či optimistickým plánování rozpočtu, změnami ekonomického prostředí a v neposlední řadě problémy v řízení.

(Svozilová, 2006, str. 245) Jak řídíme v Česku projekty? Moderní řízení [online]. 25. 2. 2011, číslo 2/2011, [cit. 2011-0325]. Dostupný z WWW: . ISSN 0026-8720.

50 51

Metodika

27

3 Metodika Pro stanovení metodiky, která bude nejlépe odpovídat stanovenému cíli práce, bylo nutné nejdříve nastudovat problematiku projektového managementu v dostupné literatuře. Kapitola literární rešerše vysvětluje základy projektového managementu a popisuje metody, které se při realizaci projektů používají za účelem úspěšného dosažení projektových cílů. Ve vlastní práci budou tyto teoretické poznatky a metody uplatněny na projektu Sčítání lidu, domů a bytů, který poslouží jako ukázka pro zvolenou reklamní agenturu, která projektový management nevyužívá. Z této ilustrace vyplynou výhody projektového managementu, které by měly agenturu přesvědčit o vhodnosti jeho aplikace v běžné činnosti agentury. V úvodní části vlastní práce bude reklamní agentura nejdříve stručně představena, stejně jako projekt Sčítání lidu, domů a bytů. Následně budou popsány cíle projektu a cílové skupiny, na které se celý projekt Sčítání lidu, domu a bytu zaměřil. Dále bude uveden návrh postupu managementu daného projektu z teoretického pohledu, který bude vycházet z teoretických návrhů a doporučení a bude zahrnovat uplatnění následujících metod: • zpracování podrobného rozpisu prací - WBS, (Svozilová, 2006). Tato problematika je popsána v kapitole 2.3.1. U každé činnosti bude naznačeno její vzájemné propojení s následující činností, avšak jejich časové návaznosti budou přehledně uspořádány, až v souvislosti s aplikací Ganttova diagramu a metody CPM52, • zpracování Ganttova diagramu, který je teoreticky popsán v kapitole 2.3.2.53 Ganttův diagram však neukazuje vzájemnou závislost jednotlivých činnosti, k čemuž bude využito síťového grafu, • aplikace metody CPM, která je podrobněji popsána v kapitole 2.3.2. Díky metodě CPM bude zjištěno nejkratší možné trvání celého projektu, budou stanoveny kritické činnosti, které dohromady vymezí kritickou cestu54, • návrh doporučené organizační struktury řízení projektu dle informací od agentury, který bude vycházet z Rosenauova (2000) dělení popsaného v kapitole 2.4. Navrhované řešení bude následně srovnáno s reálným postupem reklamní agentury, z čehož vyplynou závěrečná doporučení.

(Rosenau, 2000, str. 72-77) (Rosenau, 2000, str. 81) 54 (Holoubek, 2009, str. 140) 52 53

Vlastní práce

28

4 Vlastní práce 4.1 Základní informace o firmě Přední reklamní agentura McCANN Erickson Prague spol. s.r.o. nese název podle příjmení zakladatelů. Jedná se o světovou skupin McCANN Worldgroup, která se zabývá prací v šesti hlavních disciplínách: McCANN Erickson (strategie značky, kreativita a plánování), McCANN Digital (digitální komunikae), Universal McCANN (plánování a nákup médií), Weber – Shandwick (vztahy s veřejností), MRM (direkt marketing) a Momentum (integrovaná komunikace). Firma má od roku 1991 zastoupení i v České republice.55 Hlavní firemní vizí je komunikace, která směřuje k aktivaci cílových skupin a motivuje je k viditelné akci. Agentura má celkem 18 zaměstnanců, kteří patří k nejlepším z oboru a mají více než desetileté zkušenosti s reklamou. Momentrum vytváří fungující kampaně doplněné originální kreativitou tak, aby byla komunikace vždy efektivní. Díky této filozofii patří agentura ke třem nejlepším na trhu a jako jediná agentura v krizovém období rostla. Právě agentura Momentum, která existuje v České republice již šestým rokem, vyhrála výběrové řízení Českého statistického úřadu (ČSÚ) na komplexního dodavatele komunikačního řešení a PR podpory projektu Sčítání lidu, domů a bytů 2011.56

4.2 Historie sčítání57 První sčítání na našem území sahají až do středověku. Byla realizována za daňovými a vojenskými účely, proto se jich neúčastnili všichni lidé, ale pouze ti, kteří byli za daným účelem vybráni. 13. října roku 1753 vydala císařovna Marie Terezie patent o každoročním sčítání lidu. V návaznosti na něj v roce 1754 proběhlo první sčítání na celém území. Duchovenstvo mělo provést soupis podle svých farností, ale nakonec bylo rozhodnuto, že sčítání se rozšíří podle vrchností a bude doplněno o soupis domu a hospodářství majitele. Konskripční patent vydaný v roce 1777 se stává prozatímním základem pro sčítání. Díky němu docházelo k dalším sčítáním, ale detailní informace se týkaly pouze mužů. Na panstvích a ve městech existovaly tzv. „populační knihy“, kam se zapisoval počet rodinných příslušníků a jejich případné změny.

Mccann.cz [online]. 2007 [cit. 2011-04-23]. O nás. Dostupné z WWW: . 56 Mccann.cz [online]. 2007 [cit. 2011-04-23]. Úvod. Dostupné z WWW: . 57 Scitani-lidu.cz [online]. 2009 - 2011, 18. 1. 2011 [cit. 2011-04-05]. Historie sčí-tání. Dostupné z WWW: . 55

Vlastní práce

29

Následující etapa se nazývá „moderní sčítání“. Říšský zákon z roku 1869 ukládá povinnost sčítání, které se opakuje vždy po deseti letech, a to z 31. 12. na 1. 1. roku končícího nulou. Sčítání probíhalo pod záštitou ministerstva vnitra, řídily je okresní úřady a sčítání prováděly obecní úřady. Zjišťovanými informacemi byl věk, pohlaví, gramotnost, náboženské vyznání, rodinný stav či vrozené vady. Založení Státního úřadu statistického se datuje do roku 1919. Jednalo se o orgán, jehož úkolem bylo provádět statistická šetření. Roku 1920 byl přijat nový zákon o sčítání č. 256/1920, na jehož základě bylo 15. února 1921 provedeno první Československé sčítání lidu. Obsah sčítání se v poválečném období podstatně změnil. Nyní bylo důležité zjistit národnost a povolání obyvatelstva, za účelem potvrzení oprávněnosti vzniku Československé republiky. Další sčítání provedené v roce 1930 vycházelo ze zákona č. 47/1927 Sb. Bylo rozšířeno o informace ohledně plodnosti žen. Zjišťována byla opět národnost, která byla členěna podle mateřského jazyka. Tato moderní sčítání (jak roku 1921, tak i 1930) byla velmi kvalitně zpracována a informace byly velmi užitečné. Sčítání v roce 1940 zabránili naši politici a demografové. Hlavním důvodem bylo, neposkytovat informace okupantům v období Protektorátu Čech a Moravy. Soupis obyvatelstva proběhl po 2. světové válce v letech 1946 a 1947, protože bylo nutné zjistit počet obyvatel dříve, než proběhne další sčítání v roce 1950. Následné sčítání osahovalo informace nejen o obyvatelstvu, ale také o domech a bytech. Každé následující Československé sčítání bylo určitým způsobem vylepšováno až do jeho dnešní podoby. V roce 1961 bylo poprvé založeno na místu trvalého bydliště a obsahovalo údaje o dojížďce do zaměstnání. Další sčítání obsahovalo navíc rodné číslo, státní příslušnost a podrobnější informace o dojížďce. Významným vývojem prošlo také zpracování dat, které se vykonávalo celoplošně pomocí velkokapacitního počítače CDC 3300. Tato technologie umožnila lepší třídění a zpracování dat. Sčítání roku 1980 se příliš nelišilo od předcházejícího. Podařilo se získat nejvýznamnější počítač své doby, který zajistil rychlejší zpracování dat a seřazení výsledků. V roce 1991 byl formulář doplněn o otázku náboženského vyznání, která posledních čtyřicet let chyběla. V roce 2001 proběhlo Sčítání lidu, domů a bytů, které vycházelo z doporučení OSN a Eurostatu. Občané vyplňovali tři formuláře: Sčítací list osob, Bytový list a Domovní list. Nově se zde zjišťuje zaměstnání sčítaných osob. Na základě Listiny základních lidských práv a svobod se mohou občané svobodně rozhodnout, zda sdělí své náboženské vyznání. Každé sčítání se liší svou přípravou, provedením a způsobem zpracování dat. Díky rozvoji technologií bylo sčítání v roce 2001 na velmi vysoké úrovni. Toto sčítání proběhlo poprvé od roku 1930 podle zvláštního zákona. Dochází při něm k lepší ochraně dat, využívání nových technologií pořízení dat či jejich prezentace.

Vlastní práce

30

4.3 Základní informace Sčítání lidu, domů a bytů probíhá pod záštitou Českého statistického úřadu, pro nějž představuje velmi důležité poslání. Úspěšné splnění této úlohy má vliv na hodnocení činnosti Českého statického úřadu širokou veřejností. Údaje ze sčítání jsou důležité pro celý systém veřejné správy, ale i pro mezinárodní účely. Cílem Sčítání lidu, domů a bytů je získat informace pro statistické účely, které se týkají obyvatelstva a domácností, jeho počtu, struktury a rozmístění. Dále zjistit podmínky života obyvatelstva se zaměřením na bydlení. Všechny poskytnuté informace jsou vyhodnoceny nejen z celostátního pohledu, ale jsou také rozpracovány do územních detailů. Mezi 7. a 25. březnem doručil sčítací komisař do místa bydliště daného občana sčítací formulář. Každý občan byl povinen tento formulář vyplnit k tzv. rozhodnému okamžiku, kterým byla půlnoc 25. na 26. března 2011, podle zákona č. 296/2009 Sb. Formulář bylo možné vyplnit jednak ručně, ale i elektronicky. Sčítání se týkalo osob s trvalým či přechodným pobytem na našem území, ale i zahraničních osob nacházejících se v rozhodný okamžik na území České republiky. Celé sčítání je velmi rozsáhlý projekt, proto jsem se rozhodna, že pro účely své bakalářské práce se zaměřím pouze na činnosti vykonané v rámci reklamní agentury, které by tato práce mohla pomoci i z koncepčního pohledu při její práci na dalších projektech. 4.3.1

Význam sčítání

V dnešní době se význam sčítání stále zvyšuje. Nejedná se pouze o zpřesnění počtu obyvatel celkově, ale hlavně v jednotlivých oblastech České republiky. Dochází k časté migraci obyvatel, která způsobuje změny počtu obyvatel v různých částech ČR. Vzhledem k tomu, že ne vždy se tyto změny promítají do hlášení trvalých či přechodných pobytů, nemají jednotlivé správní jednotky přesný přehled o počtu obyvatel, který je důležitý např. i pro správné přidělení dotací. Význam má sčítání také pro hasičský záchranný sbor. Díky informacím o povaze domu či bytu, o počtu obyvatel v něm žijících a jejich stáří budou předem připraveni na správný zásah. Církev podle počtu věřících připravuje akce a dostává státní příspěvky. Města, obce, neziskové organice či organizace poskytující sociální péči díky znalosti struktury obyvatel vyššího věku zajistí pro ně potřebnou péči. Ale také lze tato data využít při přípravě reformy penzijního systému. Údaje jsou také důležité pro dopravní podniky jednotlivých měst, které díky nim například přizpůsobují kapacity používaných přepravních vozidel.

Vlastní práce

31

4.4 Cíle kampaně Klíčovým sdělením celé kampaně je: Budoucnost se počítá. Jeho hlavním smyslem je přesvědčit občany o tom, že informace ze sčítání jsou nejen důležité pro fungování celého státu, ale i pro další využití. Myšlenka celé kampaně byla založena na projevu známých osobností a tzv. obyčejných lidí, za účelem vyjádření jejich souhlasu a připravenosti k účasti na projektu Sčítání. Cílem bylo přesvědčit občany, že i oni stejně jako umělci, senátoři či podnikatelé vyplněním sčítacího formuláře pomáhají své obci, kraji, firmě, společnosti i celé republice při řešení problémů. Jednoduše řečeno, když se mohou seriózně podílet na sčítání naše známé osobnosti, můžeme i my – obyčejní lidé. Kampaň se zaměřuje na různé cílové skupiny, ke kterým promlouvá právě pro ně nejvhodněji vybraná osoba.

4.5 Cílové skupiny Před návrhem samotné kampaně je důležité stanovit cílové skupiny, na které chceme působit. Pro účely sčítání byly identifikovány tyto tři cílové skupiny: 1.

Nejširší veřejnost • děti školou povinné 10-15 let, • dospívající mládež, studenti závislí na rodičích 15-24 let, • mladší, střední věk 25-44 let, • starší střední věk 45-59 let, • lidé v penzijním věku 60 a více.

2.

Státní správa a samospráva, • krajské, městské a obecní úřady.

3.

Specifické skupiny • provozovatelé ubytovacích, léčebných a jiných zařízení, • majitelé a správci obytných domů, • vybrané věkové a etnické skupiny žijící na území ČR, • potenciální uživatelé elektronických formulářů a datových schránek.

V rámci komunikace bylo nutné zasáhnout kompletně celou populaci ČR včetně jednotlivých specifických cílových skupin či komunit, tak aby se informace o nutnosti samotného sečtení a významu Sčítání lidu, domů a bytů dostala ke každému člověku. Proto se komunikace nezaměřovala pouze na nejširší veřejnost, ale již cca 12 měsíců před samotným rozhodným okamžikem byly oslovovány cílové skupiny 2 a 3. A to jak prostřednictvím samotného Českého statistického úřadu, tak i prostřednictvím specializované PR agentury.

Vlastní práce

32

4.6 Původní řešení kampaně Agentura při své práci nevyužívá zásad projektového managementu. Celý projekt Sčítání lidu, domů a bytů trval přibližně od začátku ledna roku 2010 do konce května roku 2011. V tomto období docházelo jak k přípravě celé komunikační strategie, tak i k realizaci této kampaně. V první fázi byl proveden průzkum trhu, díky kterému byl zjištěn náhled veřejnosti na tuto problematiku, a došlo ke stanovení problémových oblastí. Přípravná fáze trvala od začátku března 2010 do konce února 2011, jejím úkolem bylo navrhnout, rozpracovat a následně vytvořit celou komunikační strategii sčítání. Po celou dobu přípravy bylo potřeba mít na zřeteli, že sčítání je díky problémům z předchozích dob negativně vnímáno. Bylo tedy nutné ukázat, že informace ze sčítání získané jsou velmi důležité pro výše zmíněné oblasti, proto také vznikl slogan: budoucnost se počítá. Vytvořené návrhy TV spotů, instruktážních spotů, bannerů, webových stránek, inzerce, rozhlasových spotů a letáků, stránek na sociálních sítích a rozpracovaná PR podpora byly posílány ke schválení zadavateli (ČSÚ). Po drobných úpravách následovala jejich příprava. V období od října do konce dubna agentura realizovala všechny přípravné nástroje komunikace. Po tomto období následovalo měsíční vyhodnocení celé kampaně. Náklady celého projektu činily okolo 21 000 000 Kč.

4.7 Návrh na řešení kampaně V následujících kapitolách se pokusím zpracovat tento projekt podle zásad projektového managementu. Nejprve v kapitole WBS budou popsány jednotlivé činnosti, jejich vzájemná provázanost a uveden seznam výstupů. V kapitole harmonogram bude zachycen časový průběh kampaně, který bude následně zpracován do Ganttova diagramu. Metoda CPM bude použita pro určení délky trvání celého projektu a kritické cesty. A v poslední kapitole bude vytvořena organizační struktura řízení projektu. 4.7.1

WBS

Seznam předcházejících činností 1.

Průzkum trhu Úkolem průzkumu trhu, který byl zrealizován cca 14 měsíců před sčítáním, bylo zjistit přístup veřejnosti k samotnému sčítání lidu, zjistit asociace se sčítáním spojené a identifikovat možné problémy pro samotnou komunikaci projektu. Tento rozsáhlý výzkum trhu byl nutný i díky tomu, že sčítání roku 2001 bylo velice negativně vnímáno. Současné vedení ČSÚ se chtělo z chyb svých předchůdců poučit a na možnou negativní publicitu se dokonale připravit.

Vlastní práce

33

Při sčítání v roce 2001 kampaň téměř neexistovala, nebyla řízená, nespolupracovalo se s novináři ani s veřejností a celková pasivita zapříčinila finální negativní obraz ČSÚ. Projekt doprovázely pochybnosti o bezpečnosti dat, nemožnost dovolat se na zelenou linku, náhlý odchod poškozených sčítacích komisařů, které nahradili nezkušení brigádníci či ztráta některých sčítacích formulářů na Ostravsku. Na tuto činnost s odstupem 13 dní navazovala činnost číslo 2, tedy příprava komunikační strategie. 2.

3.

4.

Příprava komunikační strategie Úkolem komunikační strategie bylo tedy zamezit možnému negativnímu vnímání projektu ze strany veřejnosti a naopak na pozitivních příkladech vysvětlit význam dat sčítání pro život každého z nás. Samotná komunikace byla tedy zahájena již 12 měsíců před rozhodným okamžikem. Celou komunikaci provázel slogan „budoucnost se počítá“, který vychází z myšlenky, že sčítání nám všem přináší spoustu praktických a přínosných informací, které jsou nutné pro co nejlepší odhad budoucího vývoje celé společnosti. Příprava komunikační předcházela činnosti číslo 3 - rozpracování komunikační strategie, ale také činnosti číslo 4 – příprava PR kampaně. Rozpracování komunikační strategie a návrh jednotlivých komunikačních kanálů Po odsouhlasení samotné komunikační strategie byla zahájena její postupná realizace celým projektovým týmem komunikační agentury. Činnost číslo 5 – kreativní část kampaně - navazovala na tuto činnost. Příprava public relations kampaně Cílem PR komunikace bylo získat podporu a zájem veřejnosti při Sčítání lidu, domů a bytů 2011. ČSÚ se rozhodl nově tuto složku komunikačního mixu využít jako pomoc při komunikaci s tzv. „rizikovými složkami“. Pro hladký průběh projektu agentura doporučila Ondřeje Kubalu, který se stal tiskovým mluvčím celého projektu. Působil jak v agentuře, tak i na ČSÚ. PR komunikace se plánovala tak, aby předcházela krizovým situacím a aby jednotlivé fáze zahrnovaly informace potřebné pro širokou veřejnost. V první fázi probíhající v období od ledna do března roku 2010 došlo ke stanovení rizik a určení strategie. Počátkem roku 2010 byl vypracován podrobný komunikační plán, který obsahoval do detailu popsané jednotlivé fáze PR kampaně, tedy jaké aktivity budou probíhat, kdy a kde. Hlavním důvodem přípravy tohoto plánu bylo vyhnout se případným procesním chybám a díky tomu zajistit kvalitní PR kampaň. Po dokončení přípravy PR následovala její realizace (činnost č. 14).

5.

Kreativní část kampaně

Vlastní práce

34

Tato část se zabývala návrhem kreativní strategie a klíčového sdělení kampaně. V rámci kreativního řešení byly vytvořeny návrhy pro následující komunikační kanály: TV spoty, instruktážní spoty, bannery, webové stránky, inzerce, rozhlasové spoty a letáky, sociální sítě a PR podporu. Na počátku této činnosti docházelo ještě k nezbytným úpravám, proto činnost číslo 3 – rozpracování komunikační strategie – volně přecházela v kreativní část kampaně. Stejně tak na tuto činnost navazovala kompletace textů (činnost číslo 6). 6.

Kompletace textů

7.

Došlo k vypracování kompletních textů doprovázejících komunikační strategii, odsouhlasení veškerých podkladových materiálů ze strany ČSÚ a jejich aplikaci do jednotlivých komunikačních kanálů a prvků kampaně. V návaznosti na předchozí činnost došlo v počáteční fázi k průmětu návrhu kreativní strategie do konkrétních sdělení určených pro různé cílové skupiny. Následovalo postupné upřesňování způsobu prezentace připravených sdělení v různých komunikačních kanálech. Postupná příprava kampaně V této fázi byly natočeny televizní spoty a graficky zpracovány ostatní materiály v DTP. Dále proběhla finalizace podkladů pro uveřejnění a odvysílání kampaně. Veškeré činnosti bylo třeba koordinovat tak, aby byla sdělení prezentovaná v různých komunikačních kanálech v souladu. Pro lepší propojení následujících činností, jsem přípravu kampaně rozdělila do tří fází: 7A příprava on-line kampaně, na kterou navazovaly činnosti příprava TV kampaně (činnost 7B), finalizace inzerce (činnost 7C), on-line kampaň 1. fáze (činnost číslo 9) a produkt placement (činnost číslo 13), 7B příprava TV kampaně předcházela odvysílání televizních spotů (činnost číslo 8),

8.

7C finalizace inzerce, po které následovala její realizace. Vysílání TV kampaně Bylo vytvořeno osm televizních spotů v délce trvání 20 sekund. Ve čtyřech z nich vystupovaly známé osobnosti, které mluvily o problematice jim blízké. Oblast stárnutí populace a dopady na podmínky života v ČR zastupoval senátor Eduard Outrata. Herečka Lenka Vlasáková reprezentovala maminku, která upozorňovala na podmínky života mladých rodin s malými dětmi (viz příloha obrázek číslo 18). Farář Zbigniew Czendlík byl zástupcem národnostní menšiny. A viceprezident Svazu průmyslu Jaroslav Hanák podporoval podnikatele. Na uvedené čtyři cílové skupiny působili i zástupci tzv. obyčejných lidí, tedy babička (viz příloha obrázek číslo 19), maminka na mateřské dovolené, vietnamský rodič s dětmi a klempíř.

Vlastní práce

35

Na tuto činnost navazovalo vyhodnocení celé kampaně (činnost číslo 15). 9.

On-line kampaň – 1. fáze Celá on-line kampaň probíhala ve třech fázích, které na sebe postupně navazovaly. 1. fáze zdůrazňovala přínos sčítání. Jejím prvním úkolem bylo oslovit občany pomocí výroků z televizních spotů. Snahou bylo také oslovit mladší generaci, která musí pochopit, že je důležité přijmout společenskou odpovědnost. Ukázka banneru 1. fáze on-line kampaně je v příloze na obrázku číslo 14. Na obrázku číslo 15 je možné vidět banner zaměřující se na mladé.

10.

On-line kampaň – 2. fáze 2. fáze měla motivovat k vyplnění formuláře on-line. Cílem bylo zdůraznit, že vyplnění on-line formuláře trvá jen pár minut. Dále vyzývala mladé, aby pomohli svým rodičům či prarodičům s vyplněním formuláře. Obrázek číslo 16 v příloze ukazuje jen z bannerů on-line kampaně – 2. fáze.

11.

On-line kampaň 3. fáze Tato fáze se zaměřovala na výzvu k vyplnění sčítacích formulářů a její ukázku zachycuje obrázek číslo 17 v příloze. Na tuto činnost navazovalo vyhodnocení celé kampaně (činnost číslo 15).

12.

Inzerce a rozhlasové vysílání Tyto dvě činnosti probíhaly ve stejném období, proto jsem je spojila dohromady. Inzerce byla založena na citaci hlavního sdělení tzv. „obyčejných lidí“ z TV kampaně, kterou je možno vidět v příloze na obrázku číslo 20. Úkolem rozhlasových spotů bylo upozornit na rozhodný okamžik z 25. na 26. března. Na inzerci a rozhlasové vysílání navazovalo také vyhodnocení celé kampaně (činnost číslo 15).

13.

Produkt placement Ve dvou pondělních dílech se herci ze seriálu Ulice zmiňovali o vyplňování formulářů. První díl upozorňoval na to, že se formulář bude vyplňovat k rozhodnému dni z 25. na 26. března. Druhý díl nabádal k vyplnění dotazníku on-line. Na tuto činnost také navazovalo vyhodnocení kampaně (činnost číslo 15).

14.

PR kampaň Mezi nástroje PR komunikace řadíme vytvoření digitálního „press packu“ obsahujícího všechny klíčové materiály jako např. tiskové zprávy, logo,

Vlastní práce

36

schéma plánu sčítání, klíčové kontakty, newslettery aj. Konkrétně pro internetové deníky byla vytvořena řada interaktivních videí, která umožňovala provázet čtenáře vyplňovaným dotazníkem, ale i průběhem sčítání. Další důležitou částí byla aktivní PR komunikace, která měla v první fázi za cíl připravit vše pro následující hladkou komunikaci těsně před sčítáním: jedná se tedy o přímou komunikaci. Následovala media relations (komunikace s novináři), která začala rok před sčítáním tiskovou konferencí. Cílem bylo již na začátku informovat o poučení se z chyb minulých sčítání a předcházet jim. Pro media relations byly využity tyto komunikační nástroje: tiskové zprávy (na základě informací od ČSU a výsledků výzkumu), mediální brífinky a tiskové konference ve velkých městech či PR články a texty. Další činností bylo vyhodnocení kampaně (činnost číslo 15). 15.

Vyhodnocení kampaně Vyhodnocení kampaně je prováděno v době finalizace bakalářské práce (duben-květen 2011). Bude vytvořena závěrečná zpráva obsahující klíčové úspěchy a neúspěchy celé komunikace.

Seznam výstupů – realizovaná kampaň 1.

Slogan (výstup činnosti číslo 1)

2.

Klíčovým sdělením kampaně bylo: Budoucnost se počítá. Tento slogan společně s řadou spontánně vymyšlených byl testován. Vítězné sdělení „Budoucnost se počítá“ bylo veřejností ve výzkumu vyhodnoceno jako zcela nejlepší. Hlavní logo celé kampaně s tímto sloganem je zobrazeno v příloze na obrázku číslo 13. Televizní spoty (činnost číslo 8, výstup činnosti číslo 7B)

3.

Instruktážní spoty (výstup činnosti číslo 7)

4.

Jejich úkolem bylo ukázat, jak správně vyplnit sčítací formulář. Produkt placement v seriálu Ulice (činnost číslo 13, výstup činnosti číslo 7)

5.

On-line kampaň (výstup činnosti číslo 7A) Jak již bylo zmíněno, on-line kampaň probíhala ve třech fázích. Tento výstup je tedy totožný s činností číslo 9, 10 a 11.

6.

Webové stránky58 (výstup činnosti číslo 7) Dochází k jejich grafickému zpracování, které má tři fáze: 6.1. První fáze končící rozhodným okamžikem měla informovat občany o konání Sčítání lidu, domů a bytů. 6.2. Druhá fáze byla spuštěna po rozhodném okamžiku. Jejím úkolem bylo přesvědčit lidi k on-line vyplnění formulářů. Úvodní stránka odkazuje

58

www.scitani-lidu.cz

Vlastní práce

7. 8. 9. 10. 11.

37

na tři důležité podsekce. Jednalo se o „informace o sčítání“, „proč se sčítat“ a „potřebuji poradit“. Na všech stránkách byly uvedeny kontakty a odkazy např. na Facebook či Twitter. 6.3. V poslední fázi se uživateli zobrazuje odkaz na výsledky sčítání. Také zde bude porovnání výsledků sčítání roku 2011 s rokem 2001. Ukázku této třetí fáze je možno vidět v příloze na obrázku číslo 21. Návrh inzerce (výstupem činnosti číslo 7C) Návrh rozhlasových spotů (výstupem činnosti číslo 7C) Návrh letáků pro distribuci v rámci všech domácností v ČR (výstupem činnosti číslo 7) Kompletní PR podpora (činnost číslo 13, výstup činnosti číslo 4) Kompletní zajištění komunikace na sociálních sítích (výstup činnosti číslo 6)

Využití Facebooku a Twitteru, kde mohli lidé přispívat do diskuzí. Odkaz na sociální sítě lze najít přímo na webových stránkách sčítání. 12. Nákup médií – televizní kampaně, rozhlas kampaně, elektronická media – online kampaň (výstup činnosti číslo 7A) Přehled činností projektu vyjadřuje obrázek č. 12, viz příloha. 4.7.2

Harmonogram

V tabulce 3 je uveden přehled jednotlivých činností podle data jejich realizace. Činností je tedy celkem 17, protože činnost číslo 7 byla rozdělena na tři části. Důvodem bylo vzájemné prolínání přípravy a realizace kampaně. Produkt placement byl v seriálu Ulice uplatněn pouze ve dvou dnech a to 21. a 28. 3. 2011. Datum realizace zachycuje období, ve kterém daná činnosti probíhala, včetně počátečního i koncového dne.

Vlastní práce Tab. 3

Časové rozložení kampaně59

Číslo 1 2 3 4 5 6 14 7A 9 7B 7C 8 12 13 10 11 15

38

Činnosti Průzkum trhu Příprava komunikační strategie Rozpracování komunikační strategie Příprava PR kampaně Kreativní část kampaně Kompletace textů PR kampaň Příprava on-line kampaně On-line kampaň 1. fáze Příprava TV kampaně Finalizace inzerce Vysílání TV kampaně Inzerce Produkt placement On-line kampaň 2. fáze On-line kampaň 3. fáze Vyhodnocení celé kampaně

4.7.3

Datum realizace Začátek Konec 4. 1. 2010 15. 2. 2010 1. 3. 2010

30. 4. 2010

3. 5. 2010

1. 7. 2010

1. 7. 2010 2. 7. 2010 1. 9. 2010 1. 10. 2010 1. 11. 2010 15. 1. 2011 15. 1. 2011 1. 2. 2011 1. 2. 2011 20. 3. 2011 Pouze 21. 3. 2011 28. 3. 2011 11. 4. 2011 1. 5. 2011

30. 9. 2010 31. 8. 2010 30. 9. 2010 30. 4. 2011 14. 1. 2011 27. 3. 2011 31. 1. 2011 28. 2. 2011 31. 3. 2011 31. 3. 2011 Pouze 28. 3. 2011 10. 4. 2011 14. 4. 2011 30. 5. 2011

Ganttův diagram

V následující části aplikuji časové rozložení kampaně do Ganttova diagramu, který zachycuje obrázek číslo 7. Jak již bylo zmíněno, celá kampaň byla rozdělena do 17 činností, které se vzájemně časově prolínají. Tyto činnosti jsou seřazeny vzestupně, podle data jejich realizace. Ganttův diagram byl zvolen, protože přehledně ukazuje délku trvání jednotlivých činností. Každá z činností je zobrazena specifickou barvou. V tabulce je pro lepší orientaci oddělen rok 2010 a 2011 silnou černou čárou. Na vodorovné ose, tedy v řádku od-do, je znázorněna doba trvání jednotlivých činností. Aby diagram měl správnou vypovídací schopnost, byly zvoleny časové úseky podle návaznosti jednotlivých činností. Řádek počet dní daného úseku vyjadřuje, kolik bylo odpracováno dní v daném časovém úseku. Naopak sloupec označený * ukazuje, kolik dní se věnovalo realizaci té dané činnosti.

59

vypracovala autorka dle podkladů agentury

Vlastní práce

Rok

Obr. 7

4.7.4

2010

1.5. - 30.5.

11.4. - 14.4. 15.4. - 30.4.

1.3. - 19.3. 20.3. 21.3. 22.3. - 27.3. 28.3. 29.3. - 31.3. 1.4. - 10.4.

1.2. -28.2.

15.1.-31.1.

1.1. - 14.1.

1.11. -31.12.

1.10. - 31.10.

1.9. -30.9.

1.8. - 31.8.

1.6. - 30.6. 1.7. 2.7. - 31.7.

Od - do

3.5. - 31.5.

Popis * Vyhodnocení kampaně 30 On-line kampaň 3. fáze 4 On-line kampaň 2. fáze 14 Produkt placement 2 Inzerce a rozhlas 12 Vysílání TV kampaně 59 Finalizace inzerce 28 On-line kampaň 1. fáze 72 Příprava TV kampaně 17 Příprava on-line kampaně 75 PR kampaň 212 Kompletace textů 30 Kreativní část kampaně 91 Příprava PR kampaně 92 Rozpracování komunikační strategie 60 Příprava komunikační strategie 61 Průzkum trhu 43 43 13 61 2 29 30 1 30 31 30 31 61 14 17 28 19 1 1 6 1 3 10 4 16 30 Počet dní daného úseku 1.3. - 30.4.

15 11 10 13 12 8 7C 9 7B 7A 14 6 5 4 3 2 1

4. 1. - 15.2.

I.

39

2011

Ganttův diagram60

CPM metoda

V následující části sestavím hranově orientovaný síťový graf. Již v kapitole 4.7.1 je popsána závislost jednotlivých činnosti, ale pro lepší přehlednost sestavím tabulku, která přesně stanoví, ve kterém uzlu činnost začíná a ve kterém končí. Sloupec s názvem číslo vyjadřuje činnosti, tak jak se s nimi doposud pracovalo. Aby nedošlo k záměně čísla činnosti s číslem uzlu, budu v síťovém grafu pracovat s čísly v uzlu, ale činnosti budou označeny zkratkou (viz tabulka číslo 4). V síťovém grafu (viz obrázek 8) se tedy jednotlivé činnosti nacházejí na hraně. Délka trvání těchto činností je stanovena ve dnech podle Ganttova diagramu na obrázku 7. Při výpočtu nejdříve možného konce (NMK) a nejdříve možného začátku (NMZ), kde do uzlu vstupuje pouze jedna hrana, postupuju podle vzorce (1), stejně tak i při výpočtu NMK, kde do uzlu vchází více hran. Jak je vidět v tabulce závislostí tak i v síťovém grafu, z uzlu číslo 8 vychází čtyři činnosti. Jak již bylo uvedeno v teorii (viz vzorec (2)), při stanovování nejdříve možného začátku, vybírám maximální délku trvání činnosti jdoucí do daného uzlu. V případě tohoto projektu bude výběr pouze u činností jdoucích do uzlu číslo 13. Z hodnot NMK8,13 = 362 dnů, NMK9,13 = 436 dnů, NMK10,13 = 400 dnů a NMK12,13 = 450 dnů tedy zvolím tu nejvyšší (hodnotu 450 dnů), která zároveň vyjadřuje nejkratší možnou dobu trvání celého projektu. Čísla dolního indexu vyjadřují, z kterého uzlu činnost vychází, a do kterého uzlu vchází. 60

vypracovala autorka dle podkladů agentury

Vlastní práce Tab. 4

Číslo 1 2 4 3 14 5 15 6 7A 7B 7C 9 13 8 12 10 11

40

Závislost jednotlivých činností61

Název činnosti Průzkum trhu Příprava komunikační strategie Příprava PR kampaně Rozpracování komunikační strategie PR kampaň Kreativní část kampaně Vyhodnocení celé kampaně Kompletace textů Příprava on-line kampaně Příprava TV kampaně Finalizace inzerce On-line kampaň 1. fáze Produkt placement Vysílání TV kampaně Inzerce On-line kampaň 2. fáze On-line kampaň 3. fáze

Zkratka PT KS PPR RKS PR KČK VK KT POK PTV FI OK1 PP TV I OK2 OK3

Mezi uzly 0–1 1–2 2–3 2–4 3–5 4–6 5– 13 6–7 7–8 8–9 8 – 10 8 – 11 8 – 13 9 – 13 10 – 13 11 – 12 12 – 13

Podobným způsobem budu uvažovat při opačném průchodu. Výpočet nejpozději přípustného začátku (NPZ) a nejpozději přípustného konce (NPK) provádím podle vzorce (3). Do uzlu číslo 8 vchází čtyři činnosti o délkách trvání NPZ8,9 = 374 dnů, NPZ8,10 = 410 dnů, NPZ8,11 = 360 dnů, NPZ8,13 = 448 dnů. Z těchto údajů podle vzorce (4) vybírám minimální délku trvání, tedy 360 dní. Do uzlu číslo 2 vstupují činnosti dvě. Mezi NPZ2,3 = 116 dnů, NPZ2,4 = 104 dnů si zvolím opět minimální, tedy délku trvání 104 dní. Všechny tyto uvedené výběry jsou v tabulce 5 ve sloupcích NMK a MPZ zvýrazněny tučně. Poslední fází, která při výpočtu CPM následuje, je určení časové rezervy. Tento výpočet se nachází v tabulce 5 ve sloupci časová rezerva. V případě, že výpočet byl uskutečněn podle vzorce (5), máme časovou rezervu. Pokud ale byl použit vzorec (6), pak časová rezerva rovná se nule a našli jsme tzv. kritickou cestu. Tato cesta je znázorněna na obrázku 9 červenou barvou a vyjadřuje, že dané činnosti mají nulovou časovou rezervu. To znamená, že všechny tyto činnosti musí být splněny ve stanoveném čase, jinak dojde ke zdržení celého projektu.

61

vypracovala autorka

Vlastní práce

Obr. 8

62

Síťový graf62

vypracovala autorka dle nastudované teorie a podkladových údajů agentury

41

Vlastní práce

Obr. 9

63

Kritická cesta63

vypracovala autorka dle nastudované teorie a podkladových údajů agentury

42

Vlastní práce

Tab. 5

Výpočet metody CPM64

Zkratka PT KS PPR RKS PR KČK VK KT POK PTV FI OK1 PP TV I OK2 OK3

43

Mezi uzly 0–1 1–2 2–3 2–4 3–5 4–6 5– 13 6–7 7–8 8–9 8 – 10 8 – 11 8 – 13 9 – 13 10 – 13 11 – 12 12 – 13

Délka trvání 43 61 92 60 212 91 30 30 75 17 28 72 2 59 12 14 4

NMZ

NMK

NPK

NPZ

0 43 104 104 196 164 408 255 285 360 360 360 360 377 388 432 446

43 104 196 164 408 255 438 285 360 377 388 432 362 436 400 446 450

43 104 208 164 420 255 450 285 360 391 438 432 450 450 450 446 450

0 43 116 104 208 164 420 255 285 374 410 360 448 391 438 432 446

Časová rezerva 0 0 12 0 12 0 12 0 0 14 50 0 88 14 50 0 0

Z uvedeného výpočtu CPM metody vyplývá, že celý projekt je možné ukončit nejdříve za 450 dní. Pro hladký průběh a včasné dokončení celého projektu je zapotřebí zaměřit se na činnosti, které jsou zvýrazněny na obrázku číslo 9. Mezi tyto činnosti patří – průzkum trhu, příprava komunikační strategie, rozpracování komunikační strategie, kreativní část kampaně, kompletace textů, příprava on-line kampaně a všechny tři fáze průběhu on-line kampaně. Termín realizace těchto třech fází on-line kampaně je vázán na termín určený pro SLDB, proto u těchto činností nehrozí jejich zpoždění a nejsou tedy důvodem k obavám. Avšak u předchozích zmíněných činností musí být termín realizace dodržen.

4.7.5

Organizační struktura řízení projektu

Jak již bylo zmíněno v teoretické části práce, existují tři typy organizační struktury řízení – funkční, projektová a maticová65. Reklamní agentura pro daný projekt Sčítání lidu, domů a bytů využívá organizační strukturu funkční, kterou vyjadřuje obrázek 5. Vzhledem k tomu, že agentura nevypracovává své projekty 64 65

vypracovala autorka dle nastudované teorie a podkladových údajů agentury (Rosenau, 2000, str. 167)

Vlastní práce

44

podle zásad projektového managementu, je pro ně vyhovující rozdělení podle zaměření jednotlivých úseků. Úspěšný projekt je podle Rosenaua (2000) založený na vzájemné spolupráci a správné komunikaci všech členů týmu, proto pro projektové řízení není tato struktura příliš vhodná. Oddělení pracovníků podle specializace může vyvolávat vzájemné soupeření jednotlivých členů a tím i obtížnou komunikaci. Agentura je dle informací ve specializovaných úsecích zvyklá pracovat. Doposud se nepotýkala s problémy, které jsem zmínila výše. Tedy díky několikaleté zkušenosti nemá problémy s komunikací mezi jednotlivými úseky. Manažer projektu (ředitel agentury)

Kreativní ředitel

Account manager

Tiskový mluvčí SLDB

PR account director

Media director

Textař

Grafik

Trafic

Asistent tiskového mluvčího

Asistent PR ředitele

Online media manager

DTP

DTP

Obr. 10

Manažer sociálních sítí

Organizační struktura řízení projektu66

4.8 Nový návrh Celá kampaň byla vytvářena poměrně pozvolna. Hlavním důvodem byla ne příliš rychlá komunikace mezi klientem a agenturou. Zdržení se týkalo především času určeného pro schvalování jednotlivých částí komunikační kampaně. Pokusím se tedy tento čas zkrátit a navrhnout agentuře rychlejší zpracování kampaně. Cílem tohoto nového diagramu je maximálně sdružit jednotlivé přípravné úkony a činnosti prostřednictvím aplikace principů projektového řízení, které by umožnilo lepší předávání podkladů a jednodušší koordinaci celého realizačního týmu. Tým by poté nemusel být alokován na původní období 1. 3. 2010 až 28. 2. 2011, tedy na 365 dní, ale byl by potřeba na období od 1. 6. 2010 do 14. 1. 2011 na 245 dní. Tím by vznikla úspora 120 dní, která je vyznačena na obrázku 11. Samotnou realizaci mediální a PR kampaně zkrátit nelze, jelikož je třeba zajistit silnou komunikaci na všechny vytyčené cílové skupiny SLDB v odpovídajících časech daných termíny realizace SLDB. 66

vypracovala autorka dle informací od agentury

Vlastní práce

45

Jak již bylo zmíněno, cena celého projektu byla kolem 21 000 000 Kč a projekt trval 450 dní. Po následujícím vydělení celkový nákladů počtem dní (21 000 000 Kč : 450 dní) zjišťujeme, že původní cena projektu činní 46 667 Kč za den. Pokud by projekt byl zkrácen o navrhovaných 120 dní (120 * 46 667), mohla by agentura uspořit 5 600 040 Kč. Jedná se ale o oportunitní náklady, to znamená, že agentura ve skutečnosti neušetří tuto plnou sumu. Nicméně tým přidělený na projekt sčítání, může být alokován na jiné projekty a agentuře v průběhu ušetřených 120 dní zajistit příjmy z jiných kampaní.

Rok

Obr. 11

67

2010

Nový Ganttův diagram67

vypracovala autorka

2011

1.5. - 30.5.

1.2. -28.2. 1.3. - 20.3. 21.3. 22.3. - 27.3. 28.3. 29.3. - 31.3. 1.4. - 10.4. 11.4. - 14.4. 15.4. - 30.4.

15.1.-31.1.

1.1. - 14.1.

1.11. -31.12.

1.11. -31.12.

1.10. - 30.10.

1.9. -30.9.

1.8. - 31.8.

1.6. - 30.6. 1.7. 2.7. - 31.7.

3.5. - 31.5.

Od - do

1.3. - 30.4.

Popis Nový úsek Vyhodnocení kampaně On-line kampaň 3. fáze On-line kampaň 2. fáze Produkt placement Inzerce a rozhlas Vysílání TV kampaně On-line kampaň 1. fáze Postupná příprava kampaně PR kampaň Kompletace textů Kreativní část kampaně Příprava PR kampaně Rozpracování komunikační strategie Příprava komunikační strategie Průzkum trhu 43 13 61 2 29 30 1 30 31 30 31 61 14 17 28 19 1 1 6 1 3 10 4 16 30 Nepracovní dny 4. 1. - 15.2.

II. 15 11 10 13 12 8 9 7 14 6 5 4 3 2 1

* 30 4 14 2 12 59 72 123 212 30 91 61 91 31 43

Diskuze

46

5 Diskuze Možné časové zkrácení v poslední části práce se týká pouze přípravné fáze kampaně, jelikož termíny realizace projektu jsou vázány na termíny stanovené pro SLDB. Pozornost byla věnována pouze přípravným činnostem, které probíhaly mezi datem 1. 6. 2010 – 14. 1. 2011, přesněji se jedná o činnosti – příprava komunikační strategie, rozpracování komunikační strategie, příprava PR kampaně, kreativní část kampaně, kompletace textů a postupná příprava kampaně. Díky novému návrhu došlo ke zkrácení přípravné fáze projektu o 120 dní, které agentuře můžou ušetřit až 5 600 040 Kč. Agentura by ovšem neušetřila celou tuto sumu, protože se jedná o oportunitní náklady, ale mohla by mít příjem z jiných projektů, na kterých by díky ušetřenému času mohla pracovat. Agentura nevyužívá zásady projektového managementu pro realizaci svých projektu. Jedním z důvodu je neustálá obměna návrhů, která trvá, až do doby samotné realizace. Po reklamních agenturách se požaduje kreativita, která ovšem často vede k přepracovávání plánu. Na druhou stranu, není právě účelem projektového managementu tyto změny podchytit? Jak bylo ukázáno na samotném projektu Sčítání lidu, domů a bytů 2011 rozpracování projektu a následné sdružení jednotlivých činností v přípravné fázi by umožnilo agentuře jednodušší koordinaci realizačního týmu, lepší předávání podkladů, ale také by došlo k ušetření nejen času, ale i nákladů. Jak již bylo zmíněno, funkční organizační struktura řízení není pro řízení projektů příliš vhodná. V případě, že by se agentura rozhodla, že začne své projekty zpracovávat podle zásad projektového managementu, bylo by třeba zamyslet se nad tím, zda právě tento typ je pro řízení nejvhodnější. Agentura nemá problémy s komunikací mezi specializovanými pracovišti, je tímto způsobem zvyklá pracovat. Avšak při řízení rozsáhlých a dlouhodobých projektů je vhodné využít projektovou organizační formu. A například při řízení velkého počtu projektů by mohla být uplatněna maticová organizační struktura řízení. Záleží tedy na agentuře, jak se rozhodne a jaký typ pro ni bude nejefektivnější. Návrh struktury činností je v některých fázích příliš obecný. Jednotlivé části příprav by bylo lepší rozpracovat do větších detailů. Jedná se především o fáze příprav a na ně navazujících činností. Díky jejich detailnějšímu rozpisu můžeme lépe určit problémové činnosti, navázat na ně následujícími činnostmi a na tyto činnosti se zaměřit.

Závěr

47

6 Závěr Cílem mé práce bylo aplikovat principy projektového managementu na projekt Sčítání lidu, domů a bytů 2011 se zaměřením na činnosti, které probíhají v rámci reklamní agentury Momentum. V teoretické části vysvětluji, co je to projekt a jaké jsou jeho základní znaky. Následně se podrobněji zabývám činnostmi, které probíhají v procesu řízení. Jedná se o počáteční fázi, ve které dochází k definici cílů a tvorbě návrhu. Na ní navazuje fáze plánování projektu, která zahrnuje tvorbu podrobného rozpisu činností, harmonogramu, rozpočtu a zdrojů. Ve fázi koordinace dochází k popisu jednotlivých typů organizačních forem řízení a také k zaměření na komunikaci všech účastníků projektu. Následně probíhá kontrola a ukončení celého projektu. Úkolem praktické části byla aplikace jednotlivých poznatků na projekt Sčítání lidu, domů a bytů. V úvodu vlastní práce stručně představuji reklamní agenturu, zmiňuji se o historii sčítání a následně uvádím základní informace o SLDB 2011 a jeho významu. Hlavním cílem celé kampaně bylo přesvědčit občany o tom, že informace ze sčítání jsou důležité pro fungování celého státu. Účelem komunikace bylo zaměřit se nejen na širokou veřejnost, ale také na cílové skupiny – krajské, městské a obecní úřady i ostatní specifické skupiny. Součástí kapitoly vlastní práce je také struktura činností, kde se zaměřuji na jejich popis a zobrazení návazností. Časové rozložení kampaně v kapitole harmonogram, jsem doplnila o jeho znázornění prostřednictvím Ganttova diagramu. Pomocí metody CPM jsem určila délku trvání celého projektu – 450 dní – a kritickou cestu týkající se činností: průzkum trhu, příprava komunikační strategie, rozpracování komunikační strategie, kreativní část kampaně, kompletace textů, příprava on-line kampaně a všechny tři fáze realizace on-line kampaně. Tyto činnosti musely být splněny ve stanoveném termínu, jinak by došlo ke zpoždění celého projektu. Dále jsem se zaměřila na organizační strukturu řízení projektu, která byla v případě SLDB agenturou zvolena. Pokud by agentura zpracovávala všechny projekty podle principů projektového managementu, bylo by dobré zvážit, jestli právě funkční typ řídicí struktury je pro ně ten nejefektivnější. Vzhledem k časovým průtahům při schvalování jednotlivých částí komunikační kampaně, které byly zbytečně dlouhé, jsem vytvořila nový návrh na řešení. Jednalo se o zkrácení doby trvání jednotlivých činností v přípravné fázi, které přineslo zkrácení celého projektu o 120 dní a následnou úsporu nákladů 5 600 040 Kč. Nejen kvůli této úspoře, ale také kvůli výhodám, jako například jasná návaznost jednotlivých činností, přesné časové určení, které vede k dokončení projektu včas, ale také rozložení nákladů, které projektový management nabízí, bych doporučila agentuře, aby uvažovala o jeho využití na budoucí projekty.

Literatura

48

7 Literatura BARKER, STEPHEN; COLE, Rob. Brilliant project management: what the best project managers know, say and do. 1. vydání. Great Britain : [s.n.], 2007. 176 s. ISBN 9780273707936. DOLEŽAL, JAN, et al. Projektový management podle IPMA. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3. HOLOUBEK, JOSEF. Ekonomicko-matematické metody. První vydání. Brno: Mendelova univerzita, 2009. 153 s. ISBN 978-80-7157-970-0. MAYLOR, HARVEY. Project Management. Third edition. Great Britain: Prentice Hall, 2003. 411 s. ISBN 0-273-65541-8. NĚMEC, VLADIMÍR. Projektový management. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0. SVOZILOVÁ, ALENA. Projektový management. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5. ROSENAU, D. MILTON. Řízení projektů. První vydání. Praha: Computer Press, 2000. 344 s. ISBN 80-7226-218-1. DE CEUSTER, Luc . Deset kroků k obchodnímu úspěchu. Moderní řízení. 19. 5. 2009, 5/2009, s. 34-35. ISSN 0026-8720. Jak řídíme v Česku projekty? Moderní řízení [online]. 25. 2. 2011, číslo 2/2011, [cit. 2011-03-25]. Dostupný z WWW: . ISSN 0026-8720. Scitani-lidu.cz [online]. 2009 - 2011, 18. 1. 2011 [cit. 2011-04-05]. Historie sčítání. Dostupné z WWW: . Mccann.cz [online]. 2007 [cit. 2011-04-23]. O nás. Dostupné z WWW: .

Literatura

49

Mccann.cz [online]. 2007 [cit. 2011-04-23]. Úvod. Dostupné z WWW: .

Přílohy

50

Přílohy


A Ukázky kreativního řešení projektu

Obr. 12

Přehled činností projektu

Obr. 13

Hlavní logo

51


Obr. 14


Obr. 15

Ukázka banneru – 1. fáze – mladí

52


Obr. 16


Obr. 17


53


Obr. 18

Ukázka storyboardu - Lenka Vlasáková

54


Obr. 19

Ukázka storyboardu – babička

55


Obr. 20

Ukázka inzerce

56


Obr. 21

Ukázka webové stránky

57

Projektový management v podmínkách reklamní agentury

Recommend Documents