Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
F | Řízení lidských zdrojů
F9 Řízení osobní výkonnosti, sebekontrola, uvolnění V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Rozvoj osobní výkonnosti a kvality. Sebekontrola a zvládání stresu. Relaxace, uvolnění. Pro studium základního textu tématu F9 potřebujete cca 1 vyučovací hodinu. Klíčová slova: osobní výkonnost, sebekontrola, zvládání stresu, uvolnění
Autor: Milan Jermář Literatura k tématu: BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2006. ISBN 80-251-0396-X. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. ISBN 978-80-247-3348. DOLEŽAL, J.; LACKO, B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-2848-3. HOWARD, P. J. Příručka pro uživatele mozku. Praha: Portál, 1998. ISBN 80-7178-211-4. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-116-X. Národní standard kompetencí projektového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., 2008. URL http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/narodni_standard_kompentenci_projektoveho_rizeni.pdf> PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1092-7. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada 2007. ISBN 978-80-247-0882-9.
F9 | Řízení osobní výkonnosti, sebekontrola, uvolnění
Osobní výkonnost Pracovní výkon Pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka. Znamená nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykovávanou prací. Pracovní výkon je podle Koubka (2004) výsledkem spojení a vzájemného poměru úsilí, schopností a vnímání role (vnímání úkolů).
K čemu je dobrý rozvoj osobní výkonnosti a kvality? • • • • • • • • • • •
Ostatní lidé vám věří a respektují vás. Vaše šance, že dostanete vzrušující a tvůrčí práci, se zvyšují. Vaše vyhlídky na povýšení se zvyšují. Děláte méně chyb a nemusíte věci dělat víckrát. Ostatní lidé nemusí po vás kontrolovat práci. Zvládnete víc. Lidé vás nekritizují. Jste lepším příkladem pro druhé. Posilujete si sebedůvěru. Váš život má větší smysl a význam. Kvalita vašeho života se zvyšuje.
Sebekontrola Sebekontrola nebo sebeřízení je systematický a disciplinovaný přístup ke zvládání denní práce, k měnícím se požadavkům. Pomáhá i v jednání ve stresových situacích. Projektový manažer je odpovědný za udržování připravenosti na stresové vlivy v týmu. Přijímá předem vhodná řídící a preventivní opatření při každé situaci, u které je pravděpodobné, že se vymkne jednoznačné kontrole. Kde se vyskytne ztráta sebekontroly, projektový manažer musí provést vhodnou operaci a zajistit, aby se sebekontrola u dané osoby opět obnovila. Manažer projektu musí být schopen úspěšně řídit vlastní život, efektivně používat své kapacity a zdrojů k zajištění rovnováhy mezi prací, rodinou a volným časem. Stres je možno systematicky řídit při využití vhodných znalostí, zkušeností a metod. Projektový manažer je odpovědný za svou vlastní sebekontrolu i za způsob, kterým je uplatňována sebekontrola v týmové práci, ale i za sebekontrolu členů týmu.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 46 –
F9 | Řízení osobní výkonnosti, sebekontrola, uvolnění Strategie získávání sebekontroly • Určení osobní vize. • Určení osobního směru. • Zvyšování úrovně osobní odolnosti k vlivům vnějšího prostředí. • Zvyšování míry osobní adaptability na vlivy vnějšího prostředí. Příčina ztráty sebekontroly • Absence vlastního směrování. • Příliš velký okolní tlak. • Příliš rychle se měnící prostředí.
Postupy při zvládání stresových situací (Sternberg podle Howard, 1998) 1. OSOBNÍ ZMĚNA
2. ZMĚNA DRUHÝCH LIDÍ
3. ZMĚNA SITUACE
Důvodem problému může být to, co sami děláme. Změníme-li své chování, můžeme problém vyřešit. Důvodem problému může být to, co dělají lidé kolem nás. Dokážeme-li je změnit, problém vyřešíme. Důvodem problému může být stav prostředí, ve kterém se problém objevil. Změníme-li jej, problém vyřešíme.
Duševně pružní (inteligentní) jedinci střídají postupy s průběhem krize. Nepružní jedinci postupují vždy stejně • mučedníci, bačkory - vždy se přizpůsobí neboli změní sebe, • diktátoři - vždy mění druhé (podle nich chyba je vždy u druhých), • prásknou do bot - vždy mění situaci – nedokážou obtíže zvládnout. Aplikace na oblast řízení • ti, co mění situaci - reorganizují, investují, propouští nebo překládají zaměstnance, zastavují projekt; • někdy může být efektivnější naučit se změnit sebe sama - změnit zvyklosti, více komunikovat, zdokonalovat nějakou dovednost, změnit postoje, pořadí priorit; • změna druhých - užívat vedení, poradenství, koučování, výcvik, utužení discipliny.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 47 –
F9 | Řízení osobní výkonnosti, sebekontrola, uvolnění
Jak je možné zvládnout stres v situaci, kdy hrozí nebezpečí nesplnění termínu odevzdání projektu • Uklidnit se. • Uvědomit si, co je velmi důležité a co méně. • Identifikovat možné rezervy, dodatečné zdroje, alternativní možnosti. • Vypracovat plán dalších kroků. • Vyjednat případné úpravy plánu projektu.
Vhodný postup uplatnění sebekontroly v projektovém managementu • Analyzujte stresovou situaci: kde a proč se objevil stres a ztráta sebekontroly. • Analyzujte vlastní pracovní chování a určete, co způsobuje váš stres a ztrátu sebekontroly. • Zajistěte projektovému týmu adekvátní zdroje se schopností (lidi s potřebnými kompetencemi a kvalifikací), které budou zárukou úspěšného zvládání obtíží. • Proveďte analýzu silných a slabých stránek v týmu a přimějte jednotlivce, aby si stanovili vlastní rozvojové cíle. • Identifikujte akce k omezení stresu. • Komunikujte otevřeně a upřímně s lidmi, kteří se podílí na ovlivňování výskytu stresu. • Sdílejte některé své odpovědnosti a úkoly; delegujte je s přiměřenou pravomocí. • Správně si sám organizujte práci a ukazujte vhodné chování i v obtížných podmínkách. • Poučte se ze stresových situací a ztráty sebekontroly, využijte znalosti k minimalizaci dopadu takových situací, když nastanou v budoucnu.
Znaky úspěšných (podle Covey) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Proaktivnost. Začínat aktivitu s promyšlenými důsledky a záměry. Prioritou jsou záležitosti “důležité”. Vítěz-vítěz (výhra – výhra). Váží si synergie, sounáležitosti Ostří pilu-zdraví, vzdělání, citový život, sociální vztahy. Chtějí rozumět jiným, snaží se, aby i druzí pochopili je.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 48 –
F9 | Řízení osobní výkonnosti, sebekontrola, uvolnění
Uvolnění - relaxace Relaxace je schopnost uvolnit se od napětí v obtížných situacích. Umět přerušit eskalaci napětí v obtížných a kritických situacích je důležité pro udržení plodné spolupráce mezi členy týmu i zainteresovanými stranami. Vedle snížení napětí to může pomoci znovu skupinu nabít energií a obnovit žádoucí motivaci. Jiná důležitá stránka relaxace je spojena s nutnou dovedností manažera umět relaxovat a rekuperovat (znovu získat) energii. Týká se to jeho samotného, ale zvláště celého týmu. I po těžké stresové události je třeba zajistit, aby tým pracoval dál a aby byl dokonce schopen do podobných obtíží se pustit podle potřeby znovu. V každém projektu se stresové situace nevyhnutelně dostaví. Je to způsobeno rozdíly mezi jednotlivci, složitými vztahy i obtížnými úkoly, které mohou vést k výbuchům podrážděnosti. Napjatá situace se stává nepřátelskou a ohrožuje projektové výstupy. Projektový manažer musí mít pozitivní přístup k předvídání takto vznikajících situací a minimalizovat jejich vliv. Budování týmu (teambuilding) a společné aktivity zapojující celý tým mohou při relaxaci pomáhat. Další cestou k prevenci a adekvátnímu zvládání napětí je důraz na udržování vhodné rovnováhy mezi v prací, rodinou a volným časem.
Vhodný postup uplatnění relaxace v projektovém managementu 1. Zjišťujte a hodnoťte míru napětí a únavu v projektovém týmu. 2. Buďte proaktivní v odhalování důvodů napětí a únavy a odstraňujte jejich příčiny, přijímejte bezprostředně opatření k minimalizování vznikajících problémů. 3. Je-li k dispozici více času, snažte se zvládat napětí pomocí vhodného rozvoje týmu. Promyslete, jak by bylo dobré postupovat: vyberte způsob aktivity – intervence, pozvěte lidi, kterých se záležitost týká, a rozeberte s nimi záležitost společně. 4. Kde je to možné, organizujte mimo pracovní prostor volné odpočinkové aktivity (barbecue, bowling), ale i tam tvořivě kombinujte zábavu s intervencí ke zlepšení klimatu v týmu. 5. Pravidelně pokračujte ve vhodných aktivitách práce s týmem (týmový rozvoj) a zahrňte je do akčního plánu projektu. 6. Dokumentujte tyto zkušenosti a uplatněte je, když se takové situace vyskytnou v daném projektu nebo v budoucích projektech.
K zamyšlení • • • •
Jaké mohou být motivy rozvoje osobní výkonnosti a kvality? Jak je možno zvládat stres? Jak je možno uplatňovat sebekontrolu? Jaký má význam uvolnění pro práci týmu, jak je možno uvolnění dosahovat?
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 49 –
