Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

B | Strategické řízení organizace

B8 Uspořádání organizační struktury Toto téma obsahuje informace o různých organizačních strukturách a uspořádáních pro začlenění projektů do trvalé organizační struktury. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu jsou dvě vyučovací hodiny. Klíčová slova: projektově orientovaná společnost, maticová organizační struktura, slabě maticová organizační struktura, silně maticová organizační struktura, síťová organizační struktura, projektová kancelář Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada, 2006. KERKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002.

B8 | Uspořádání organizační struktury závislosti na typu organizace, poměru úsilí věnovanému mezifunkčním aktivitám (projektům, proV gramům) a dalších faktorech (např. komplexnost a rozsah projektů) je vhodný určitý způsob organizačního uspořádání, ve kterém může koexistovat trvalá a dočasná organizační struktura (projekt). Mezi trvalou organizací a dočasnou, projektovou strukturou je nezbytné definovat určitá rozhraní a vazby, které umožní tok informací, koordinaci a řízení. Vznikají tak určité přechodné vztahy, prostřednictvím druhotných organizačních struktur, které umožňují koordinovat činnosti různých projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů, kterým jsou případně přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové zařazení. Volba vhodného organizačního uspořádání pro daný typ organizace je významným faktorem, který rozhoduje o úspěšnosti a efektivitě dosahování cílů předmětné organizace. Ať už je zvolen jako základ kterýkoliv z možných modelů, všichni významní aktéři by jej měli dobře znát a to z pohledu trvalé i dočasné organizace. Projektový manažer by měl znát obor dané společnosti a její funkční procesy, stejně jako by linioví manažeři měli znát základní principy řízení projektů. Efektivitu a úspěch lze velmi dobře podpořit co možná nejpřesnějším vymezení rolí, zodpovědností a pravomocí jednotlivých aktérů. Nedochází pak ke kompetenčním sporům a zbytečným zmatkům a konfliktům. Pokud je daná organizace tzv. projektově orientovanou společností, tedy více než 50 % jejích kapacit je alokováno v projektech a programech, dobré vymezení a popis subsystému integrovaného manažerského systému je poměrně zásadní záležitostí. Organizace s pokročilou orientací na projekty je obvykle velmi flexibilní, s decentralizovanými pravomocemi a efektivním zvládáním změn.

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

– 53 –

B8 | Uspořádání organizační struktury

Autonomní organizační struktura projektu Tato organizační struktura je vytvořena výhradně pro specifický projekt a je zcela oddělena od trvalé organizační struktury. V jejím rámci jsou jednotliví členové projektového týmu po celou dobu realizace projektu uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení a zařazení do projektu, který se v podstatě stává dočasnou organizační jednotkou trvalé organizace. Rozhodující zodpovědnosti a pravomoci za realizaci projektu jsou soustředěny do jediné role manažera projektu, který je zodpovědný na vykonávání veškerých plánovacích, organizačních a kontrolních prací souvisejících s realizací projektu. Jednotlivá odborná projektová oddělení jsou vytvářena tak, aby jejich velikost, složení a odbornost odpovídaly potřebám jednotlivých projektů.

Maticová organizační struktura Maticová struktura je evolučním potomkem tradiční organizační struktury. Z předchozího řešení zbyly „bazény zdrojů“, tj. oddělení s pracovníky podobných dovedností. Tito pracovníci už ale nemají pouze svého vedoucího. Novým prvkem je zde vedoucí (manažer) projektu. Ten má na starosti koordinaci týmu, stmelování týmu, zaměření týmu na cíl projektu. Tedy přesně ty věci, které v tradiční organizační struktuře chybí. Jedním z obtížných míst při používání maticové organizační struktury je rozdělení zodpovědnosti a pravomocí mezi projektové a tradiční (liniové) manažery. Hovoříme pak o slabé a silné maticové struktuře, což jsou mezní případy daného typu struktury, mezi kterými existuje mnoho různě šedých odstínů. Vhodnost spíše silné nebo spíše slabé maticové struktury hodně záleží na typu organizace a na jejím zaměření.


– 54 –


Slabě maticová organizační struktura Pokud má většinu pravomocí liniový manažer, jedná se o slabou maticovou strukturu, která je jen o málo rozdílná od tradiční liniové struktury. Manažer projektu zde má pouze omezené pravomoci a jeho úloha je poměrně dost obtížná. Hraje pouze jakousi roli vyjednavače až žadatele směrem k liniovým manažerům. Členové týmu se řídí především zájmy svého úseku a cíle projektu už nijak moc na paměti nemají. Aby bylo možné projekty v takovémto prostředí řídit, musí dostat zcela jasná pravidla. Musí být zcela jasně vymezeny kompetence a pravomoci, stejně jako všechna komunikační rozhraní atd. A především, tato pravidla musí být dodržována. Jinak hrozí situace, že členové týmu nebudou pracovat na úkolech projektu, ale na úkolech, které zrovna nejvíce pálí liniového manažera (protože ten jim přiznává prémie) a vedoucí projektu s tím vůbec nic nezmůže. Atmosféra na pracovišti bude napjatá, efektivita a produktivita práce bude klesat. Schopní a klíčoví pracovníci budou z organizace otráveně odcházet. Slabě maticová organizační struktura je v našich zeměpisných šířkách velmi častým jevem. Organizace sice po vzoru především západních společností začnou hovořit o projektech a projektovém řízení, ovšem úroveň znalostí v tomto oboru je u nás spíše žalostná a pokud už organizace zavedou funkční pozice projektových manažerů, v naprosté většině zavedou slabě maticovou strukturu s tím handicapem, že nejsou schopni nadefinovat, případně dodržovat řádná pravidla, bez kterých tato struktura nemůže optimálně fungovat. Často se v tomto případě setkáme i s naprostým nepochopením role manažera projektu. Často mají na vizitce „projektový manažer“ pracovníci, kteří nemají o projektovém řízení ani nejmenší ponětí a podle toho také projekty dané organizace vypadají. V rámci organizace pak směrem k projektovému řízení vznikne skepse a nedůvěra, protože takto nastavené zkrátka nefunguje.

Silně maticová organizační struktura Opačným extrémem je tzv. silně maticová organizační struktura. Linioví manažeři mají pouze omezené pravomoci a veškeré práce řídí a veškerá rozhodnutí dělají manažeři projektoví. Linioví manažeři zde mají roli správců zdrojů. Starají se svým lidem o potřebné vybavení, o vhodná školení a vůbec se starají o co nejlepší připravenost svých lidí k vykonávání prací v projektech. O odměnách pro jednotlivé členy týmu rozhodují projektoví manažeři. Určitým nebezpečím v tomto typu organizační struktury je přílišné, neefektivní využívání zdrojů projektovými manažery a tím pádem snižování efektivity celé organizace. Lidově řečeno, každý vedoucí projektu si kope na svém písečku a upřednostňuje své projekty před projekty ostatními, protože je samozřejmě hodnocen na základě úspěšnosti svých projektů. Toto nebezpečí je reálné; dobrými manažery projektu nejsou jen lidé vybavení potřebnými znalostmi a tréninkem, ale současně vůdčí osobnosti se silnými ambicemi a touhou uspět. Aby k tomu nedocházelo, je potřeba dobře fungující kontrolní mechanismus na vrcholové úrovni. Může jím být například některý z členů top managementu dané organizace, jehož zodpovědností je koordinace všech projektů a projektových manažerů firmy.


– 55 –

B8 | Uspořádání organizační struktury Poněkud rušivým elementem zde může být případ, kdy jsou najímáni externí manažeři projektů. Rušivým především proto, že se u nás takováto praxe moc často neprovozuje a neumí se s ní zacházet.

Síťová organizační struktura Je tvořena jednotlivými, autonomně realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je složena z vrcholového vedení a odborných oddělení (a může být často opravdu minimalistická). Tento model je vysoce flexibilní a umožňuje řešit složité projekty. Takové uspořádání u nás není příliš obvyklé, lze se s ním však setkat např. u vývojářů počítačových her, kdy trvalou organizaci tvoří poměrně nepočetná skupina, a pro vývoj herního titulu jsou v podstatě všichni členové projektového týmu získáni z vnějšku. Po ukončení vývoje jsou buďto přeřazeni na jiný projekt nebo je s nimi spolupráce ukončena. Případně takovouto strukturu mají v oblibě i developerské firmy.

Uvedená organizační struktura má největší nevýhodu v rozdrobenosti know-how a obtížném kontinuálním rozvoji firmy jako takové. S lidmi přichází a odchází know-how tak jak jsou najímáni a propouštěni. Ke zvládnutí tohoto negativního jevu je potřebný velmi schopný management a dále jasná pravidla předávání a udržování znalostí. Organizace s touto strukturou velmi často pracují s tzv. „databází znalostí“, ve které by měly „uváznout“ znalosti a zkušenosti i krátkodobě zaměstnaného pracovníka. Na druhou stranu umožňuje takovýto nástroj velmi rychlé zapojení nově příchozího. Organizace pak má takové know-how (přidanou hodnotu), jak dobře má zvládnutou práci s databází znalostí.


– 56 –


Projektová kancelář Pokud projekty přestávají být v rámci trvalé organizace ojedinělými, případně minoritními, zavádí se obvykle do trvalé organizační struktury oddělení, které tvoří určité rozhraní mezi trvalou organizací a dočasnými mezifunkčním aktivitami. Toto oddělení se většinou nazývá projektová kancelář (PMO – project management office). Projektová kancelář bývá pojata různě. V zásadě se jedná o hlavní funkce (a vše mezi nimi), které by měla projektová kancelář pokrýt. • funkce definiční: Útvar slouží především k projektování struktur organizace řízení projektů a jejich implementaci do integrovaného manažerského systému. • funkce kontrolní: Útvar slouží jako kontrolní orgán projektů organizace – provádí audity a další kontrolní aktivity. • funkce realizační: V tomto případě se jedná o „bazén zdrojů“ projektových manažerů, kteří jsou nasazováni na různé projekty a v mezidobí jsou takto organizačně sdruženi i za účelem předávání zkušeností, vzdělávání apod. Případně může být tato funkce chápána i jako „pozice“ pro osvědčené nenasazené projektové manažery, se kterými se v dohledné době počítá do konkrétních projektů a projektových manažerů - juniorů, kteří jsou dlouhodobě připravováni do seniorských pozic. • funkce podpůrná: Místo, které mohou využívat různé projektové týmy. Je zde např. kopírka vyhrazená projektovým týmům, zasedací místnost apod. Dále může toto pojetí zajišťovat i funkci „správce“ používaného informačního subsystému, nebo softwarových aplikací více či méně kompatibilních s podnikovou informační platformou, které jsou používány k řízení portfolia projektů. Dále například i pozice jako databázový specialista nebo alespoň poučený laik na problematiku grafiky jednotlivých prezentací, reportingových výstupů a podobně. Uvedená pojetí se mohou různě prolínat, avšak je vhodné co nejvíce organizačně oddělit funkce realizační a kontrolní. Projektová kancelář by, pokud je to možné, měla být co možná nejvíce nezávislým oddělením, v rámci trvalé organizace podřízené nejvyššímu vedení. Jen tak lze očekávat skutečně objektivní a nestranný přístup vůči jednotlivým organizačním útvarům a zajištění posuzování projektového portfolia z hlediska celé organizace.


– 57 –


SW podpora pro řízení projektů V současné době je na trhu k dispozici velké množství nejrůznějších produktů, které jsou zaměřeny na podporu při přípravě a realizaci projektů, případně slouží k řízení celých organizací, jejichž činnost je na projektech založena. Ještě před zvažováním nějaké softwarové podpory je potřeba si uvědomit, že se vždy bude jednat pouze o podporu, nástroj. Žádný SW nikdy sám nenavrhne projekt ani nevyřeší jeho změnu. Nasazením podpůrného nástroje si tedy můžeme ušetřit některé především operativní úkony, potřeby přemýšlet se ale nezbavíme. Ve své podstatě se dá SW podpora dělit do tří různých kategorií: Podpora plánování a řízení jednoho projektu • Obvykle jako instalace samostatného programu na jednom počítači, bez synchronizace a možnosti konektivity na jiné projekty a projektové manažery, případně zdroje organizace. • Poskytují především pokročilé možnosti plánování pomocí Ganttových grafů. • Mezi komerčními je rozšířen především MS Project Standard, který tvoří určitý etalon pro méně rozsáhlé projekty (je z rodiny SW Microsoft Office, se všemi klady i zápory tohoto faktu). • Mezi volně získatelnými produkty je zřejmě optimálním řešením SW OpenProj. Komplexní systémy pro řízení více projektů v organizaci • Robustní, rozsáhlé systémy založené na serverovém řešení. • Obsahují nejenom moduly pro plánování a sledování jednotlivých projektů, ale též pokročilé funkce pro celoorganizační hospodaření se zdroji a řízení portfolia. • Mezi komerčními jsou hlavními hráči systém Enterprise Project Management od Microsoftu (založeno na MS project serveru) a pak také velmi sofistikovaný systém Primavera od společnosti Oracle (velmi pokročilé řešení vhodné i pro rozsáhlé stavebně investiční projekty). • Volně dosažitelné řešení pro tento způsob podpory v podstatě neexistuje. Pomocné nástroje pro řešení určitých specifických úloh • Aplikace určené pouze pro vymezené speciální úlohy. • Např. program LogFrame, který je pomůckou pro sestavení logického rámce. • Do této oblasti patří i aplikace Benefit7+, která slouží pro předávání důležitých informací mezi dotovaným projektem a poskytovatelem dotace. Lze se ještě setkat i s určitými nástroji, které mohou usnadnit některé aspekty pro řízení projektů, nejedná se však o komplexní podporu a nástroje přímo vhodné pro řízení projektů. Takovými softwary jsou především různé systémy na podporu týmové spolupráce, workflow apod.


– 58 –

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Recommend Documents