PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NA ŠKOLÁCH

MICHAEL GESSLER JÜRGEN UHLIG-SCHOENIAN

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NA ŠKOLÁCH Plánování a vlastní organizace výuky PRAKTICKY ORIENTOVANÝ NÁVOD PRO STŘEDNÍ ŠKOLY

VZOROVÝ PROJEKT: Třídní výlet do Londýna

MICHAEL GESSLER JÜRGEN UHLIG-SCHOENIAN

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NA ŠKOLÁCH Plánování a vlastní organizace výuky PRAKTICKY ORIENTOVANÝ NÁVOD PRO STŘEDNÍ ŠKOLY 1. české vydání

Vydavatel GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Českou verzi připravil tým VŠE, FPH v Praze 2012

Bibliografická informace Německé národní knihovny Německá národní knihovna uvádí tuto publikaci v Německé národní bibliografii; Podrobné bibliografické údaje lze získat na internetových stránkách http://dnb.d-nb.de. Publikace i všechny její části jsou chráněny autorským zákonem. Podle autorského práva je jakékoliv použití textu bez souhlasu vydavatele nepřípustné a trestné. Zákaz platí zvláště pro rozmnožování, fotokopie, překlady, záznamy na mikrofilm a jejich ukládání a zpravování elektronickými systémy. Ochranná práva se mohou v této publikaci vztahovat na použití názvů zboží a značek, i kdyby nebyly takto označeny. Jejich použití v této publikaci neopravňuje se domnívat, že jsou volně k dispozici. Děkujeme kolegyním a kolegům odborných škol v Brémách za to, že svými podněty a poznámkami z učitelské praxe pomohli ke vzniku a zlepšení tohoto návodu. 4. vydání, 2011 ISBN-13:978-3-924841-52-2 1. vydání 2007, BoD Norderstedt ISBN 978-3-8370-0497-7 2. vydání 2008, BoD Norderstedt ISBN 978-3-8370-0497-7 3. vydání 2010, GPM Norimberg ISBN-13: 978-3-924841-52-2 Navštivte nás na internetových stránkách: http://www.pm-schule.de Vydavatelství a distribuce: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Frankenstraße 152, 90461 Norimberg This work is licenced under the Creative Commons Attribution -NonCommercial- ShareAlike License. To view a Copy of license please visit: http://creativecommons.org

OBSAH ÚVOD

6

Proč učit projektové řízení na středních školách?

6

Koncepce návodu a popsaný proces projektového řízení

8

Kompletní postup — základní model

10

PŘÍPRAVA

12

Projektový deník

12

Deník výuky

14

Kulturní standardy Týmová analýza META (zpracování výsledků primárních studií) Týmové role

4

15 19

Týmová pravidla

21

Určení stavu projektu (týmová reflexe)

22

OBJASNĚNÍ ÚKOLU

23

Pochopení výchozí situace

23

Základní popis projektu

24

DEFINICE PROJEKTU

25

Analýza pole působnosti a analýza zúčastněných stran

25

Přehled cílů

29

Plánování fází

32

Zadávací listina projektu

34

PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

36

Projektový plán (WBS)

36

Popis pracovních balíků

40

Harmonogram projektu (HP)

42

Plán milníků

44

Organizace projektu

45

Analýza rizik

46

Projektový marketing

49

Projektové řízení na školách — Plánování a vlastní organizace výuky

REALIZACE PROJEKTU

50

Pracovat v týmu a kontrolovat vývoj

51

Informovat o postupu

52

Zpracování dokumentace

53

UKONČENÍ PROJEKTU

54

Prezentace výsledků

54

Hodnocení výkonu ve výuce

55

PŘÍLOHA

56

Otázky pro opakování

56

Cvičný projekt

57

Informace k projektového řízení

59

Další informace

60

GPM Young Crew

61

Poznámky

61


5

ÚVOD Proč projektové řízení na školách? Každá lidská práce splňuje dvojí druh úkolů. Na jedné straně to jsou běžné každodenní a rutinní úlohy, kterými plníme své běžné povinnosti života. V tomto předmětu budeme mluvit o zcela jiném druhu práce, která vyžaduje plánování, systematické kroky, pravidelnou kontrolu, postupné vyhodnocování jednotlivých fází naší činnosti a konečně zhodnocení. Celý ten proces podstupujeme proto, aby na konci byly vyrobeny složitější produkty, soubory produktů složených z celé řady částí nebo ukončený projekt. Mluvíme o projektovém řízení, o komplexních službách a sérii pracovních procesů, které vyžadují naše plánování, představivost, kreativitu a bytostní zájem i pozornost. Myslíme na řízení projektů, které se stále pod naším vedením vyvíjejí podle toho, jak dalece se jím věnujeme a dodržujeme odborná pravidla. Významné pracovní a vývojové procesy a především inovační přístupy se zpravidla organizují formou projektu. Práce na projektech v sobě přitom obsahuje oba přístupy — pracovní rutinu při plnění jednotlivých částí, ale také neustálou změnu v rámci stanoveného projektu a jeho cíle. Každý projekt obsahuje vždy dvě protichůdné strany. V projektu se nám kloubí pevný materiál, stabilita pracovních podmínek a pomůcek s neustálými změnami, které můžeme a někdy musíme vnášet do procesu. Pro projektového pracovníka je to pohyb mezi pohodlností a pílí, mezi neochotou přemýšlet a vášní plné zájmu a hledání nových možností. Takové protiklady a napětí v jednom projektu, v jednom týmu může zvládat pouze člověk, který se rozhodne být projektovým vedoucím. Jenom člověk je totiž schopen překonávat přirozenou pasivitu a nechat se inspirovat novými úvahami, hledat sílu k rozhodování, citu ke způsobům komunikace i racionalitu pro provedení. Jenom projektový vedoucí jako zdravá osobnost je s to překlenout přirozenou lenost a následovat náhlé nadšení pro práci na základě nové ideje, představě a touze, kterou vtěsná do svého cíle. Často však projekt nevyplývá z vlastních nápadů, ale je nám zadán. Pak už nejsme autorem, ale jen vedoucím projektu. V současnosti se pracovní procesy ve firmách stále častěji přesouvají právě směrem k projektovému stylu práce. V některých odvětvích je projektová práce už běžnou praxí a bez projektového řízení by mnoho podniků a institucí nebylo schopno přežít. Řada velkých a středně velkých podniků dosahuje mezitím až polovinu svého obratu díky projektovému řízení. Podobně je to v našem osobním životě, který je rozdělen do malých, krátkodobých, či větších a dlouhodobějších projektů. Co je to projekt? Slovo projekt — projekce souvisí s představou, vizí. Formulujeme cíle, které ještě ve skutečnosti nejsou hotovy, nevidíme je v realitě, přesto máme o nich přesnou představu. Proto je důležité tyto (nemateriální) vize formulovat do slov, načrtnou na papír, propracovat do podrobností jeho materiální, procesní či finanční stránku nebo, týmové obsazení, a vsadit ho do časového rámce. Jedná se o vysoce kreativní činnost, které je schopna opět pouze zdravá osobnost se všemi svými schopnosti a znalostmi. Proto se věnujeme vzdělání v projektovém řízení. Největší a nejdůležitější investicí v tomto oboru je práce na sobě jako na učiteli, práce se studenty a práce na celostním rozvoji jejich osobnosti a odbornosti. Tento úkol je rovněž velkým projektem, který je nám svěřen, který má své zákonitosti a který vyžaduje určitou kázeň a řád. Ale pak také slibuje velké výsledky pedagogického úsilí — studenti se naučí řídit projekty, zvládat pracovní i životní úkoly, se kterými se potkají. Takový výsledek se stane díky vám — učitelům.

6


Podle normy DIN 69901 se pod slovem projekt rozumí pracovní záměr, který se ve své komplexnosti vyznačuje neopakovatelností daných podmínek. Jedinečnými a originálními podmínkami každého projektu se rozumí především (1) cíle projektu, (2) existující omezení (mezi jinými časové, personální, finanční) projektu a (3) specifická organizace projektu. Projektové řízení tak ve své podstatě představuje týmové řešení složitých a odborných problémů v omezeném čase a s omezenými prostředky. To znamená, že kromě investicí do jednotlivců musíme své studenty učit vycházet s druhými a naučit se s nimi pracovat jako jeden tým s využitím schopností každého jejího člena. Projektové řízení nás tak učí pracovat na sobě i na druhých. Především v projektové práci máme příležitost pracovat společně s vybraným týmem dohodnutým způsobem a stanovenou dobu. Úkol projektového řízení resp. projektového vedoucího spočívá v zabezpečení kvality projektové práce, a tím také v zajištění úspěchu inovačního přístupu. Projektoví vedoucí spojují individuální výkony do týmového výsledku, společně dbají na pokrok projektu a zastupují projekt vůči zadavateli projektu. Projektoví vedoucí jsou zároveň ti, kteří se v případě výskytu problému pokouší o nový přístup k řešení. Jejich úkolem je řídit řešení problému se všemi členy týmu. Vedoucí musí hledat řešení i tam, kde ho právě nevidí a když ostatní už jsou unaveni či ztrácení elán a nápady. Vzdát se cíle uprostřed práce je velmi snadné — a tak přirozené. Proto se musíme učit také překonávat přirozené překážky a neztrácet ze zřetele svůj cíl projektu, ke kterému vždy vede nějaká cesta. Projektové řízení (PŘ) není metoda. Projektové řízení je spíše pracovní systematika a pracovní postoj zavedený v odborné praxi, která vyžaduje uvědomění si osobní zodpovědnosti, interkulturní pochopení, týmovou práci a spolehlivost. Stejně tak projektové řízení souvisí s perspektivním myšlením v souvislostech a s kreativní činností. Naučit se PŘ není myslitelné bez “Learning by doing“ (učení se při práci). Při PŘ tedy nestačí se něco „naučit“, zapamatovat si poučky, vzorec apod. Učit se PŘ vyžaduje plánování projektů a jejich realizaci v týmovém rozhovoru a vzájemném naslouchání, což znamená zajistit pro tým možnost pracovat na projektu kvalitně a společně se při práci vzájemně od sebe učit. Při učení předmětu PŘ získáte mnohé zkušenosti, také zkušenost z učení samotného, jako je např. zkušenost vyřešit v týmu komplexní problémy, které se v běžném vyučování objevují velmi zřídka. Schopnost pracovat na projektu, řešit projektové problémy, zajistit kvalitu projektové práce a řešit problémy pomocí správného rozhodování představuje významnou profesní kompetenci — možná tu nejdůležitější pro budoucí pracovní život studentů. D. Kučera


7

KONCEPCE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

KONCEPCE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Plánování je myšlenkové předvídání budoucího jednání. Na začátku projektu stanoví projektový tým své cíle, zhodnotí výchozí situaci a pole své působnosti. Tým potřebuje získat důležité informace za účelem naplánování práce a postupným rozhodnutím. Projektové řízení je potřeba začít po dobré přípravě týmu, stejně jako sportovci ve sportu, kteří nejdou na start bez předešlé přípravy. Skokan do výšky i ve svých myšlenkách skočil danou laťku přece už několikrát. Jinak řečeno: Řekni mi, jak tvůj projekt začíná a jí ti povím, jak skončí! Často se bohužel při výuce projektového řízení zanedbává právě fáze přípravy. Ale přitom jedině kombinace plánování, realizace a zpětné reflexe umožní projektovému týmu dobré výsledky a učební postupy. Proto jsou v této koncepci návodu zdokumentovány speciální nástroje projektového řízení, přípravy projektu, projektového plánování a kontrolní reflexe jednání. Projekt vzniká na základě určitého požadavku, objednávky nebo potřebě řešit nějaký problém. Komplexní problémy nemůže obvykle vyřešit jediná osoba. Je tedy potřeba vytvořit tým lidí, kteří společně sledují danou problematiku. Cíleně zde hovoříme o problémech a ne o úkolech. Při úkolu je známá výchozí situace, cíl a způsoby jejich dosažení. V takovém případě se držíme pouze zadání. Naopak v případě problému musíme mít na paměti, že existence problému a jeho řešení je závislé na řadě (doposud) neznámých faktorů. Výchozí situace i cíl jsou na počátku nejasné. Na počátku neznáme plně své pole působnosti, které by mělo být pokud možno dynamické. Pro řešení projektového zadání může existovat několik způsobů řešení, které musí tým ovšem nejprve objevit, respektive vytvořit/vyvinout. Návod projektového řízení by měl pomoci zvládnout počáteční situaci, kdy se ptáme na otázky, kdo, jak, kdy a co by měl vykonat k vyřešení daného problému. Na konci tréningu se nedozvíme jen to, co je to projektové řízení, ale budeme schopni samostatně plánovat a realizovat malé projekty. Learning by doing: Projektovou práci a řízení se naučíme tehdy, až si budeme moct tyto činnosti sami vyzkoušet. Pro lepší pochopení postupu při řešení problému, jsme vyvinuli všeobecný projektový příklad: Třídní výlet do Londýna. Úmyslně jsme zvolili jednoduchý příklad, aby byla zřejmá systematika a jednotlivé pracovní kroky. Pro počáteční procvičení doporučujeme organizační projekt, a proto jsme k tomu na straně 56 vytvořili malý scénář (Den otevřených dveří: plánování, organizace a pořádání velké společenské akce). Po této cvičné fázi, můžeme začít zpracovávat komplexnější problémy. Cílem návodu pro uplatnění projektového řízení (dále jen ,,UPŘ“) je podpořit projektové myšlení a přístup k práci . Řešení je třeba přizpůsobit projektu a ne projekt řešení. To znamená, že projektové řízení není neměnnou a jednorázově danou myšlenkou. Doporučujeme experimentovat a vytvořit si vyšší osobní systematiku; doporučujeme si vyvinout své osobní postupy pro projektové řízení, které bude možné kdykoliv dál rozvíjet a rozšiřovat. Návod UPŘ k tomu může sloužit jako základ. PŘŠ se řídí národními a mezinárodními standardy projektového řízení (DIN 69901, ISO 21500).

8



Proces projektového řízení Příprava a definice projektu: získat orientaci, potřebné informace a definice Příprava: vytvořit tým a poskytnout členům týmu základní orientaci

Definice projektu: objasnit zadání a všeobecný plán

Projektový deník a deník výuky

Analýza pole působnosti zúčastněných stran

Týmové role a týmová pravidla

Přehled cílů

Požadavky projektu (podmínky projektu)

Pochopit výchozí situaci

!?

Plánování fází

Základní popis projektu

Zadávací listina projektu

Projektové plánování: podrobně plánovat a rozhodovat

Plán projektu (WBS)

Analýza rizik

Pracovní balíky

Časový plán projektu (harmonogram)

Plán milníků

Organizace projektu

Projektový marketing

Realizace projektu: realizovat a kontrolovat

Realizace projektu: realizovat a kontrolovat

Pracovat v týmu

Zpracovat dokumentaci

Odevzdat dokumentaci

Sledovat vývoj

Podat zprávu o vývoji

Prezentovat výsledky

Vyhodnotit procesy/ výsledky/ tým/členy týmu


9


Kompletní postup jako základní model Kompletní postup projektového řízení se skládá z řady postupných kroků. Když je řešená situace příliš složitá a nepřehledná, snadno se stane, že některé kroky budou přehlédnuty a v danou chvíli bude provedeno jen to, co se zdá právě jako nejjednodušší a nejsnáze dosažitelné. Je důležité ujasnit si, čeho se má řešením dané situace docílit. Pokud se budete orientovat podle základního modelu, který sleduje kompletní postup, tato chyba se vám nemůže stát.

ZAČÍT (SE)

vyhodnocovat a vylepšovat

informovat

plánovat

řídit a organizovat rozhodovat

hodnotit

kontrolovat

PLÁNOVAT

VYHODNOCOVAT

orientovat

uskutečnit

REALIZOVAT

Úkol 1. Vytvořte skupiny po třech. Představte si, že chcete společně podniknout cestu kolem světa. 2. Co vše musíte zohlednit? Otázky na následující straně vám pomohou projekt lépe odhadnout. Jaké další otázky byste si mohli položit? 3. Jaké jsou vaše odpovědi na otázky týkající se projektu cesty kolem světa? 4. Porovnejte základní model kompletního postupu s procesem PŘ, na straně 7. Co vás ještě napadá? 5. Nakonec prezentujte svůj výsledek ( 3-5 min.).

10



Podnětné otázky Zorientovat se

Proč otevíráme projekt Cesta kolem světa?

Hesla

Jaké jsou rámcové podmínky (časová náročnost, náklady)? Čeho se má dosáhnout a čeho ne? Další otázky….

Informovat

Plánovat

Jaké jsou překážky projektu Cesta kolem světa?

Co je potřeba zařídit a kdy?

Hesla

Jak a mezi koho rozdělíme zodpovědnost za dané úkoly? Jaká rizika musí být zohledněna? Další otázky….

Rozhodnutí

Je skutečně dobré projekt realizovat?

Uskutečnění

Vykonáváme správné úkoly (priority)?

Hesla

Co musíme udělat jinak? Další otázky….

Nepřetržitá kontrola

Hodnotit

Vykonáváme úkoly kvalitativně a správně? Postupujeme dle plánu (čas. horizont, množ. vykonané práce, kvalita)?

Kterých cílů jsme dosáhli a kterých ne?

Hesla

Jakou kvalitu mají dosažené cíle Další otázky….

Reflektovat zlepšit

Proč jsme některých cílů nedosáhli? Co bychom příště udělali jinak?


11

PŘÍPRAVA

PŘÍPRAVA Vytvořit tým a zorientovat se Projektový deník SITUACE Projekty je zásadně nutno plánovat a realizovat v týmu. “Projekty na vlastní pěst“ nejsou buď dostatečně komplexní, a proto nemohou být uznané podle DIN 69901, anebo pro svou nekomplexnost selžou, anebo si jejich tvůrci vzali na sebe příliš velký úkol, který nemohou zvládnout. Před vlastním plánováním projektu byste měli mít už vytvořený tým, který bude výhledově schopný vyhovět požadavkům daného projektu. Na společném projektu pracujte uvnitř týmu, ale zároveň co nejvíce samostatně. Pro zachování přehledu o vykonávané práci si tým má vést „deník“ úkolů, které se v rámci projektu už vykonaly nebo začaly vykonávat. Záznamy do deníku provádíme na konci každé pracovní fáze. Záznam tak může vzniknout na konci dne nebo týdne. Tímto způsobem vždy uvidíte, co jste vy a ostatní členové vašeho týmu rozpracovali a co jste již v rámci projektu dokončili. Projektový deník je součástí projektové dokumentace. VÝSLEDEK »» Projektový tým v projektovém deníku dokumentuje svou práci. Konkrétně: kdo, kdy, jak dlouho pracoval a s jakým výsledkem. »» Projektový deník je součástí celkové dokumentace projektu. Pomůže vám zdokumentovat váš pracovní proces a získat o něm přehled. POSTUP 1. Určete kompetentní osobu v týmu, která bude zodpovědná za vedení deníku. 2. Dohodněte se se svým učitelem/učitelkou, kdy projektový deník předložíte (denní intervaly, týdenní intervaly,…). 3. Projektový deník je na konci projektu sebrán od všech týmů.

12


PŘÍPRAVA

VZOR Projektový deník týmu: Členové projektu: Jméno

Datum

Trvání

Činnost (Co jsem dělal?)

Výsledky (Čeho jsem dosáhl?)

Další pracovní kroky (Co udělám příště?)

PROJEKTOVÝ DENÍK (PŘÍKLAD) Projektový deník projektu/týmu:

Třídní výlet do Londýna

Členové projektu:

Petra Nová (PN), Jiří Koudelka (JK), Soňa Majerová (SM), Filip Michálek (FM), Jan Voltr (JV), Ivana Dvořáková (ID), Marek Písařík (MP)

Jméno

Datum

Trvání

Činnost

Výsledky

Další pracovní kroky

JK

05. 05

2h

Zjištění tras metra v Londýně.

Mapa trasy metra je vytištěná a zastávky památek jsou vyznačené. (např. Tower, London Eye, Piccadilly Circus, Covent Garden)

Doplnit další informace (místo ubytování,…) a vyhotovit krátký popis průběhu výletu pro třídu.


13

PŘÍPRAVA

Deník výuky Kdo ještě nikdy neudělal chybu, ten se ještě nikdy nepokusil o něco nového. Albert Einstein SITUACE V projektu budete zkoušet nové věci a k tomu přirozeně patří i možnost chybování. V deníku své výuky vše reflektujte a zaznamenávejte si, co jste se už naučili. Co se vám podařilo, na co jste hrdí, jaká chyba byla pro vás obzvlášť neobyčejná, atd. Na konci projektu budete překvapení, s čím vším novým jste se setkali a vypořádali. Deník výuky je součástí projektové dokumentace. VÝSLEDEK Denní nebo týdenní reflexe zkušeností z učení. POSTUP Pro vaši pomoc jsme zformulovali (viz vzor) pět pomocných otázek. Vezměte si složku a utřiďte si vaše poznámky. Protože váš deník výuky se stane součástí projektové dokumentace, měli byste se hned na začátku ve vaší skupině dohodnout na jednotném formátu. VZOR Deník výuky ze dne:

Vyhotoveno dne:

1. Co se podařilo?

2. Na co jste obzvlášť hrdí?

3. Jaká chyba byla neobyčejná?

4. Co byste příště udělali jinak?

5. Co dalšího se chcete naučit? Zformulujte otázku, na kterou ještě neznáte odpověď.

14


PŘÍPRAVA

Kulturní standardy SITUACE V projektech pracují často kolegové a kolegyně z různého kulturního prostředí. Dokonce je možné, že přímo zadavatel projektu pochází z odlišné kultury. Proto je nutné, abyste pracovali rovněž na rozvoji svých interkulturních kompetencí, neboť jinak hrozí projektovému týmu a celému projektu mnoho nedorozumění. VÝSLEDEK Budete umět porozumět různým kulturním standardům a budete umět vysvětlil jejich vliv a také na ně správně reagovat. POSTUP 1. Diskutujte v malých skupinách různé komunikační styly podle tabulky níže. Je to pro vás přiměřený komunikační styl? Zdůvodněte svůj postoj. 2. Který komunikační styl by byl vhodný pro váš tým podle vašeho mínění? 3. Poznamenejte si hlavní argumenty své skupiny 4. Vyhodnoťte, prosím, na konec vaší debaty načrtnuté čtyři způsoby chování podle škály 1 (nevhodné) — 5 (přiměřené). 5. Prezentujte své hlavní argumenty a vyhodnocení v plénu. NEVHODNÉ

VÁŠ PARTNER...

1

2

PŘIMĚŘENÉ 3

4

5

1. se na vás dívá jen letmo, odhlíží jinam, mlčí, zavírá během rozhovoru oči. 2. vás oslovuje na formálním setkání křestním jménem, ačkoliv se ani moc neznáte 3. poklepává vás intenzivně po ramenou, jako kdybyste byli dlouholetí známí, což ovšem není pravda. 4. drží např. při pozdravu vaši ruku a dlouze ji nepouští.

Kulturní standardy a styly komunikace LETMÝ OČNÍ KONTAKT, DLOUHÉ MLČENÍ A ZAVÍRÁNÍ OČÍ: V Japonsku by takový komunikační styl neznamenal žádnou urážku. Naopak: Intenzivní oční kontakt bude v Japonsku považován spíše za násilný. Mlčení je tam považováno dokonce za ctnost. Zavřené oči signalizují, že diskuzní partner se při naslouchání vaší řeči soustředí. Zavírá své oči, aby nebyl rozptylován dalšími jevy v místnosti. Toto je tedy považováno za důležité neverbální poselství! Může se však stát, že váš diskuzní


15

PŘÍPRAVA

artner skutečně při vašem projevu usne, protože v Japonsku je akceptován i „veřejný spánek“ — zvláště pop kud váš partner má vysoké společenské postavení. I to je další významné neverbální poselství! ZÁVĚR: Jsou země, ve kterých lidé komunikují daleko více neverbálně — implicitně. K těmto zemím patří Japonsko, Maďarsko, Francie, Itálie, Španělsko, Čína, Indonésie, Indie (pro Němce je to např. nepřijatelné, minimálně nezvyklé). Češi někdy rádi využívají implicitní komunikační styl. V Německu naopak komunikují více explicitně, verbálně a přímo, i když i verbální projev může být pak podpořen gestikulací. Tvrdý, věcný způsob komunikace tedy může některým lidem připadat příliš tvrdý a ostrý. Nicméně Německo, USA, Rakousko, Holandsko, Norsko a Švédsko k těmto přímým zemím patří. Mezi námi Čechy a dalšími kulturami je tedy třeba rozpoznat kulturní rozdíly a umět s nimi zacházet. OSLOVOVÁNÍ KŘESTNÍMI JMÉNY: Jsou země, kde oslovení křestními jmény není žádným prohřeškem — USA, Holandsko, také Norsko. Je to dáno tím, že v těchto zemích je daleko větší důraz položen na rovnost občanů a daleko menší důraz na jejich společenský statut, pozice nebo profesní hierarchie. V Čechách je tomu samozřejmě jinak — my si velmi potrpíme na tituly, hodnosti a společenské postavení osob. Ještě silnější roli hrají hierarchie (kastyú v indii a také v Jižní Americe. Tam si lidé nejsou rovni, záleží na tom, do jaké společenské skupiny patří. Např. v sousedním Německu se setkáte s oběma přístupy (a to je možné zažít v určitých kruzích i v Čechách). ZÁVĚR: Je důležité si uvědomit, v kterém kulturním prostředí pracujete — zda je volnější, osobnější, přátelštější, anebo zda jste v prostředí, které je spíše formální, respektuje hierarchie osob. Jenže i přes možné hierarchické bariéry, jsou v mnoha zemích a kulturách důležité vztahy. Např. Čechy — a další země jsou toho příkladem. DŮVĚRNÉ, VÁŠNIVÉ OBJÍMÁNÍ A POKLEPÁVÁNÍ PO RAMENOU NEBO DLOUHÉ DRŽENÍ VAŠÍ RUKY PŘI POZDRAVU: Obojí je výrazem kulturního standardu, který je orientován na mezilidské vztahy. Češi k nim rozhodně patří. Pro nás je velmi důležité, s kým spolupracujeme v týmu. Podobně je tomu u všech jižanských a východních národů (Slovensko, Maďarsko, Rusko, Srbsko, Chorvatsko, Itálie…, Jižní Amerika). Bez osobní roviny v těchto zemích by byla spolupráce v týmu těžká. „Business je osobní“. Na základě osobní roviny se vytváří nutná důvěra mezi partnery, aby vůbec mohli spolupracovat. Např. německý kulturní standart je velmi neosobní, věcný. Německá důvěra vzniká teprve na základě uznané kompetence a odbornosti partnera. V této souvislosti také vidíme u Německých partnerů větší důraz na formální řády a pravidla a plánování, které zase u východních národů (včetně Čech) není až zas tak oblíbené. V české kultuře, která je orientovaná více na osobní vztahy, se mohou psaná pravidla daleko více chápat velmi volně, a zároveň jsme ochotnější je také i měnit. Písemné dokumenty, plány hrají pro nás spíše jen roli orientační. Pro projektové řízení to má ovšem dalekosáhlé důsledky, protože můžeme brát na lehkou váhu časové podmínky nebo požadavky kvality. ZÁVĚR: V partnerské spolupráci napříč kulturami může dojít k velkým problémům, pokud spolupracujeme jako Češi s orientací na mezilidské vztahy s někým, kdo je orientován spíše formálně, věcně a na čísla, termíny, procenta, přesná pojmenování stavu věcí apod. Tento přístup budeme mít tendenci vnímat jako „nekamarádský“, protože náš partner bude trvat na formálním dodržení předpisů a řádů či pravidel nehledě na osobní vztahy. Proto je velmi důležité, abyste si předem vyjasnili, kdo je členem vašeho týmu. Jen tak a s pomocí snažného vzájemného pochopení, trpělivosti a porozumění budete moci spolupracovat i napříč kulturami pro zdar vašeho projektu. Také si budete muset zodpovědět otázku, zda je důležitější v daném projektovém týmu osobní vztah s kamarády, či zdárné dokončení projektového zadání.

16


PŘÍPRAVA

Týmová analýza SITUACE Každý tým má silné a slabé stránky (resp. oblasti, které se dají zlepšit). Jaké jsou silné stránky vašeho týmu a které oblasti se dají zlepšit? Jak vznikají v týmu silné a slabé stránky? Silné stránky vznikají, když členové týmu mají k sobě navzájem důvěru a každý člen může být pro tým užitečný díky svým silným stránkám. Je tedy potřeba zjistit, jaké jsou silné stránky jednotlivých členů týmu. Slabé stránky vznikají tak, že se členové týmu navzájem omezují nebo, že jim chybí určité schopnosti a spolupráce. Tým, který je složen pouze z kreativních členů, disponuje například velkým množstvím myšlenek a nápady, ale těžko je potom realizuje. Je nutné zjistit silné stránky týmu, a co mu naopak chybí. VÝSLEDEK Členové týmu vytvořili své profily a identifikovali své osobní silné stránky. POSTUP 1. 2. 3. 4.

Na další straně (str. 18) najdete základní popis projektus různými výroky. Nejprve udělejte test PVAT Přeneste výsledky testu PVAT do vašeho osobního diagramu (str. 19). Jaké profily PVAT mají ostatní studenti vašeho týmu? (str. 20)


17

PŘÍPRAVA

1. Test PVAT PRACOVNÍ POKYN Začněte řádkem A. Přečtěte si čtyři výroky v řádku A. Který výrok se k vám osobně hodí? Napište do řádku A ke každému výroku číslo 4, 3, 2 nebo 1. 4 ZNAMENÁ: „Výrok mě vystihuje v plném rozsahu.“ 1 ZNAMENÁ: „Výrok mě vůbec nevystihuje.“ 2 a 3 ODPOVÍDÁ příslušným mezistupňům. Pokud jste ohodnotili výroky v řádku A, pokračujte řádkem B, atd. Pokud jste ohodnotili výroky ve všech řádcích, sečtěte čísla v jednotlivých sloupcích.

18

A

jsem rád iniciativní

rád přicházím s novými myšlenkam

rád pracuji v týmu

rád přicházím „věcem na kloub“

B

je pro mě důležité dosáhnout cíle rychle

je pro mě důležité nacházet nová řešení

je pro mě důležité, aby „vládla pohoda“

je pro mě důležitá důkladnost

C

je pro mě snadné převzít zodpovědnost

je pro mě snadné přicházet s novými nápady

je pro mě snadné někdy ustoupit

je pro mě snadné objektivně posuzovat situaci

D

někdy na ostatní působím příliš dominantně

někdy na ostatní působím příliš nervózně

někdy na ostatní působím příliš zdrženlivě

někdy na ostatní působím příliš svědomitě

E

nemám rád nic nedělání

nemám rád rutinu

nemám rád diskuse

nemám rád spěch

F

dbám na pokrok v týmu

dbám na rozmanitost v týmu

dbám na dobrou atmosféru v týmu

dbám na svědomitost v týmu

součet P

součet V

součet A

součet T


PŘÍPRAVA

2. Přeneste hodnoty PVAT do vašeho osobního diagramu

OSOBNÍ PROFIL

Praktik

Vývojář

20

20

15

Změna

15

10

5

10

5

Orientace na úkoly

Orientace na vztahy

5

15

20

Analitik

Kontinuita

10

5

10

15

20

Týmový hráč

Tým potřebuje všechny schopnosti: kontinuitu a změnu, orientace s ohledem na úkoly a cíle i orientaci na tým samotný — vztahy v týmu.


19

PŘÍPRAVA

3. Jaké profily PVAT mají ostatní členové vašeho týmu? Praktici:

Vývojáři:

Týmoví hráči:

Analytici:

PRAKTICI jsou rádi iniciativní, a proto občas působí dominantně. Praktici dbají na pokrok v týmu a přebírají zodpovědnost. Orientují se na výsledek a cíl, nesnášejí nedbalost a lenost. VÝVOJÁŘI rádi přicházejí s novými myšlenkami a jsou připraveni jít novými cestami. Je pro ně lehké dělat netradiční rozhodnutí. Nesnáší rutinu a nudu, proto často na druhé působí trochu nervózně. Vývojáři jsou kreativní a v kolektivu dbají na rozmanitost. ANALYTICI pracují důkladně a organizovaně. Očekávají, že i ostatní budou pracovat důsledně, proto nesnáší nejasnosti a spěch. Jsou svědomití a snaží se hodnotit věci objektivně. TÝMOVÍ HRÁČI rádi pracují kolektivně a jsou připraveni dělat kompromisy. Je pro ně důležité, aby v týmu vládla pohoda, proto se rádi vyhýbají konfrontacím a diskusím. Na druhé často působí zdrženlivě.

20


PŘÍPRAVA

Týmové role SITUACE V ideálním případě budou ve vašem týmu převážně různé typy osobností. Možná zjistíte, že ve vašem týmu jsou některé typy osobností PVAT zastoupeny více nebo naopak méně. Potom byste si měli promyslet, jak můžete použitím osobnostních typů vyrovnat takovou nerovnováhu. Když například není ve vašem týmu zastoupen typ analytika, potom by bylo užitečné určit, kdo bude kontrolovat kvalitu. Proto byste se v týmu měli dohodnout na určitých formálních rolích (např. mluvčí týmu, časoměřič), aby byly jasné kompetence a kdo má jakou zodpovědnost. VÝSLEDEK »» Profil PVAT týmu je známý a tým se na něm shodl. »» Tým se dohodl na formálních rolích a rozdělil je mezi členy. POSTUP 1. 2. 3. 4.

Promyslete si, jaké důsledky by mohlo mít pro váš tým rozdělení kompetencí PVAT. Jaké role by měly být ve vašem týmu? Na další straně najdete návrhy týmových rolí. Rozhodněte, kdo v týmu převezme kterou roli. Nakonec prezentujte svůj výsledek (3-5 min).

POZNÁMKA Formální role nemusí existovat po dobu trvání celého projektu. Změna rolí zabraňuje monotónnosti a podporuje pochopení ostatních členů týmu, kteří zastupují jiné role (např. když členové týmu nepracují koncentrovaně, má časoměřič poměrně náročnější práci). Změny rolí mají svůj význam z toho důvodu, že každý člen týmu může jednou dělat to, co mu jde dobře, ale může vyzkoušet a naučit se i tomu, co ještě tak dobře neumí.


21

PŘÍPRAVA

Příklady Ve vaší týmové analýze jste identifikovali potencionální silné stránky a oblasti, které je potřeba v týmu zlepšit. Druhým stavebním kamenem týmové efektivnosti jsou dohodnuté a rozdělené role osobností v týmu. Role můžete vymýšlet i cíleně, abyste vyrovnali potencionální slabiny. V následující tabulce je deset rolí, které vám poslouží, jako podnět:

ROLE

ÚLOHA

Mluvčí týmu (vedení projektu)

Moderuje skupinovou práci a dbá na to, aby se každý mohl zapojit a aby se důsledně dodržovala témata i týmová pravidla.

Měřič času

Dbá na dodržování času.

Prezentující

Prezentuje výsledky.

Kontrolor kvality

Dbá na to, aby se pracovalo důsledně.

Tvůrce prezentace

Pracovní výsledky připravuje tak, aby se daly dobře prezentovat.

Archivář

Stará se o projektový deník a spravuje projektové dokumenty.

Ministr zahraničí

Komunikuje s osobami mimo tým, udržuje stávající kontakty a vytváří kontakty nové. Často je ministrem zahraničí mluvčí týmu.

Objevitel

Hledá novinky, sleduje, co dělají jiné týmy, aby do svého týmu mohl přinést nové podněty.

Usmiřovatel

Je aktivní, když je v týmu napjatá atmosféra. Snaží se smířit znepřátelené strany, moderuje diskusi a zůstává přitom nestranný.

Svérázný myslitel

Smí a měl by přátelsky vyjádřit to, co si ostatní netroufnou říci. Ve středověku tuto roli představovali dvorní šašci.

POZNÁMKA Často se např. stává následující situace: „Napsal si to, tak to může i prezentovat.“ To je ale nevýhodné rozhodnutí. Tvůrce prezentace by neměl prezentovat, protože je často zaneprázdněný vizualizací a optickou stránkou výsledků a samotná prezentace je pro něj náročná.

22


PŘÍPRAVA

Týmová pravidla SITUACE V každém týmu existují pravidla, i když nejsou vysloveně formulovaná. Když se na pravidlech nedohodnete, mohou se během práce na projektu projevit takové způsoby chování, které týmovou práci zbytečně stěžují. VÝSLEDEK Skupina se může soustředit na svou práci, protože způsob práce byl předem dohodnutý. POSTUP 1. Promyslete si, co brání týmové práci a poznamenejte si všechny týmové ,,zabijáky“ (např. neochota pomáhat si, myslet jen na své vlastní výhody). 2. Potom si promyslete, jak chcete spolupracovat ve vašem týmu. Která pravidla by měla platit pro všechny členy týmu? 3. K tomu si promyslete, která pravidla mají platit jen pro spolupráci s ostatními týmy. 4. Popřemýšlejte o originálním názvu vašeho projektového týmu. 5. Vizuálně znázorněte váš výsledek (typy a pravidla). 6. Na závěr prezentujte váš výsledek (3-5 min). DOKUMENTACE Na konci projektu vyhotovíte projektovou dokumentaci. Součástí dokumentace budou vaše týmové role, týmová pravidla a zpráva, jak jste s nimi pracovali. POZNÁMKA Někdy pomáhá dohodnout se na speciálních opatřeních — např. na databance nápadů. Databanka nápadů je v podstatě velký list papíru (např. flipchart), který je určen výhradně pro zaznamenávání nápadů a je v místnosti dobře viditelný. Nejlepší nápady přichází tehdy, kdy je nikdo nečeká. Proto si svoje nápady okamžitě písemně zaznamenávejte. V týmu potom při vhodné příležitosti prodiskutujte takto zaznamenané nápady.


23

PŘÍPRAVA

Určení stavu projektu (týmová reflexe) SITUACE Znáte přísloví: Kvůli stromům nevidí les?“ Při projektové práci se rychle ztrácí přehled o celku. Někdy stačí jen pocit nejistoty. Několika otázkami se můžete jako tým nebo jako jednotlivec vysvobodit z této nejistoty a místo nepřehlednosti znovu získat celkový přehled. VÝSLEDEK Tým si ujasní aktuální stav práce a získá přehled. POSTUP 1. Dohodněte si časové intervaly pro určení stavu (např. po každém pracovním kroku). 2. V dohodnutých časových intervalech si v týmu položte otázky, kterými získáte informace o stavu projektu. 3. Vyvoďte ze zjištěných informací důsledky: Jak postupovat dále? MOŽNÉ OTÁZKY PRO URČENÍ STAVU PROJEKTU Otázky na určení stavu: »» »» »» »»

Co právě děláme? Skutečně jsme pochopili danou problematiku/úkol/cíl? Existují alternativní řešení? Pracujeme příliš rychle/pomalu?

Otázky na zhodnocení stavu: »» »» »» »»

24

Co je důležité při daném projektu/pracovním kroku? Dbáme na důležité a podstatné věci? Je správné, co právě děláme? Co se stane, když budeme tímto způsobem pracovat dále?


OBJASNĚNÍ ÚKOLU

OBJASNĚNÍ ÚKOLU

!?

Pochopení výchozí situace

Nejprve se zorientujte a nakonec zdokumentujte své výsledky do základního popisu projektu. Ujasněte si, jaký problém je potřeba vyřešit a pak nadefinujte úkoly zadavatele (tím může byt váš učitel) a zhotovitele zadání (projektový tým). SITUACE Nejprve se pečlivě seznamte se zadáním, abyste pochopili, co je přáním zadavatele (jaký je jeho problém). VÝSLEDEK Ve vašem týmu jste zpracovali následující otázky: »» »» »» »» »» »»

Proč se projekt spouští? Co je vám na zadání projektu jasné a co ne? Které cíle jsou pro zadavatele důležité? Která témata do plánovaného projektu patří a která ne. Co by se stalo, kdyby se projekt nerealizoval? Existují alternativní řešení problému?

POSTUP 1. 2. 3. 4. 5.

Nejprve si přečtěte zadání projektu a pokuste se odpovědět na uvedené otázky. Něco vám bude nejasné, proto zformulujte otázky pro zadavatele! Vymyslete si pro projekt originální pracovní název (jméno projektu). Prodiskutujte s vaším potencionálním zadavatelem nejasnosti. Prodiskutované nejasnosti zaznamenejte v základním popisu projektu. Příklad k tomu najdete na další straně.


25

OBJASNĚNÍ ÚKOLU

ZÁKLADNÍ POPIS PROJEKTU Pracovní název projektu Třídní výlet do Londýna Zadavatel projektu Třídní učitel (pan Urban) Vedení projektu/Projektový tým Vedení: Petra Nová (PN) Tým: Jiří Koudelka (JK), Soňa Majerová (SM), Filip Michálek (FM), Jan Voltr (JV), Ivana Dvořáková (ID), Marek Písařík (MP) Proč je projekt potřebný? Důvod: na konci maturitní třídy se často jezdí na třídní výlet. Společný výlet posilňuje vztahy a přináší radost. Jaký užitek očekává zadavatel projektu? Větší motivace studentů při výuce angličtiny. Učit se anglicky v autentických podmínkách. Seznámení se s kulturou jiné evropské země. Samostatné plánování, organizace a realizace výletu. Jaké výsledky očekává zadavatel projektu? Tři referáty studentů o výletu. Plánování cesty. Příprava cesty (rešerše, program, atd.). Realizace cesty. Vyhodnocení. Projektová dokumentace. Kdy nastane začátek projektu a kdy projekt končí? Začátek projektu: leden Ukončení projektu: červen Další známé termíny Výlet začíná 6. června Návrat z výletu 12. června Kalkulace: Jakým rozpočtem disponujeme? Asi 8 000,- Kč na osobu (vybrat od účastníků)

26


DEFINICE PROJEKTU

DEFINICE PROJEKTU Objasnění objednávky a počáteční plánování Ústředním principem projektového řízení je plánování od všeobecných částí ke konkrétním úkolům. Definice projektu vám pomůže k dalšímu objasňování už začatého projektu. Pomocí základního popisu projektuprohloubíte některé důležité aspekty. Přitom si můžete objasnit následující otázky: »» Jaké oblasti se projekt týká? »» Je možné ještě upřesnit cíle zadavatele a popsat je? »» Jak můžeme využít časový rámec, který máme k dispozici?

!?

Analýza prostředí a zúčastněných stran

VÝCHOZÍ SITUACE Jste na začátku projektu. Zadání úkolu je pro vás nové a oblast, do které projekt spadá, není zcela známá. Řada projektů selhává, protože se jeho realizátoři dostatečně nezaměřují na zúčastněné strany, které se nachází v celé oblasti projektu, dokud se neobjeví nečekaná zpětná vazba. VÝSLEDEK Z analýzy oblasti projektu a analýzy zúčastněných stran zjistíte, s jakými osobami, jinými projekty a pracovními úkoly váš projekt souvisí. Rozpoznáte různorodé souvislosti, které využijete pro svůj projekt. Snížíte riziko, že vaším projektem vytvoříte nechtěnou reakci okolí. Opatření, která naplánujete, budou sloužit jako ochrana proti nežádaným reakcím. Tím zabráníte možným konfliktů při realizaci projektu. POSTUP 1. Identifikujte nejprve všechny možné skupiny osob a organizací, které se nacházejí v poli působnosti vašeho projektu. »» Kdo by mohl mít o projekt zájem? »» Koho by se mohl projekt týkat? 2. Nakreslete ve středu listu svůj projekt jako velký kruh. Poté zakreslete osoby, které mají nějaký vztah k projektu v menší nebo větší vzdálenosti od centrálního kruhu projektu podle míry jejich zainteresovanosti. »» Koho se projekt bezprostředně týká (přímo)? »» Koho se projekt týká zprostředkovaně (nepřímo)?


27

DEFINICE PROJEKTU

3. Vytvořte matici o dvou rozměrech: zainteresovanosti (jak projekt působí na zúčastněné strany) a vlivu (vliv zúčastněných stran na projekt). 4. Vytvořte tabulku, která bude shrnovat a hodnotit zájmy zúčastněných stran, jejich postoj, případná vyjádření k projektu a co by mohly pro projekt udělat: »» Zúčastněné strany: Kdo jsou zúčastněné strany? »» Zájmy: Jaké jsou zájmy zúčastněných stran? »» Vztah: Vztah k projektu. »» Postoj (-): Jaké postoje zúčastněných stran mohou ohrozit projekt? »» Postoj (+): Jaké postoje zúčastněných stran jsou vhodné pro projekt? »» Opatření: Co můžete udělat pro to, aby zúčastněné strany zaujaly žádané postoje a abyste zabránili vzniku nežádoucích postojů. 5. Nakonec prezentujte výsledky týmu (3-5 min). KROK 1 a 2: ZÚČASTNĚNÉ STRANY Z PROSTŘEDÍ PROJEKTU

hotelový personál

působnosti pole é m pří vlastní třída

PROJEKT TŘÍDNÍ VÝLET

třídní učitel žáci a žačky jiných tříd rodiče

dopravní společnost

ne p ř í m

28

vedení školy

jiné učitelky a učitelé

é pole působnosti


DEFINICE PROJEKTU

KROK 3: TABULKA

7 0

velký

3 +

střední

5 -

2 ++

4 0

malý

8 +

VLIV Kdo má jak silný vliv na projekt?

1 ++

6 +

malý

střední

velký

ZAINTERESOVANOST Kdo má jak silný vliv na projekt?

POSTOJ ++

LEGENDA velmi kladný

+

kladný

0

neutrální

-

negativní

--

velmi negativní

1 2 3 4 5 6 7 8

třídní učitel třída autobusová společnost ostatní třídy ostatní vyučující vedení školy rodiče hotelový personál


29

DEFINICE PROJEKTU

KROK 4: PŘEHLED ZÁJMŮ ZÚČASTNĚNÝCH STRAN ZAINTERESOVANOST

ZÁJMY

POSTOJE

CHOVÁNÍ

OPATŘENÍ

Třídní učitel

Výuka angličtiny, kultura, bezproblémový příběh

Velmi kladný, rád cestuje a zná dobře Londýn

Plná podpora, dbá ale na důkladnou přípravu

Aktivně zapojit do plánování, vytvořit projektový plán

Třída

Kontakty s vrstevníky v Londýně, popkultura, zlepšit jazykové vědomosti

Velmi kladný

Aktivní, dbá na soudržnost

–

Autobusová společnost

Chce vydělat peníze

Kladný

Pokouší se eventuálně zvýšit cenu

Smlouvání o ceně

Ostatní třídy

Také by chtěly zorganizovat svůj výlet

Neutrální

Závist, chtěly by vědět víc

Odevzdat svoje podklady plánů jako vzor pro ostatní

Ostatní vyučující

Zabránit zastupování kolegů

Záporný

Při zastupování spíš odmítavý

Pan Urban nabízí odmítavému kolegovi, že jej také bude zastupovat

Vedení školy

Klid a pořádek, řádné vyučování

Pokud se nic nestane, neutrální

Musí cestu povolit

Odevzdat řediteli informace, které jsou důležité pro vyučování

Rodiče

Cesta nesmí být předražená, žáci by se měli něco naučit, ale i něco zábavného zažít.

Kladný

Ve většině případů podpora

Pravidelně informovat, udržet nízké náklady

Hotelový personál

Nechtějí problémy, chtějí vykonávat svou práci

Pokud nezpůsobíme problémy, kladný

Obvykle přátelské, vstřícné, nápomocné

Zdvořilé chování podle dobrých mravů, eventuálně dát spropitné

A JEŠTĚ POSLEDNÍ OTÁZKA:

30

Projekt se uskuteční...

Projekt se neuskuteční...

Co získají zúčastněné strany, pokud se projekt uskuteční a co tím zároveň ztratí?

Co získají zúčastněné strany, pokud se projekt neuskuteční a co tím zároveň ztratí?


DEFINICE PROJEKTU

Přehled cílů VÝCHOZÍ SITUACE Samo zadání často nebývá tak přesné, aby se z něj dalo vyvodit podrobné plánování. Proto musíte ze zadání vybrat dílčí cíle a zformulovat je co možná nejpřesněji. V přehledu cílů budou cíle zřetelně znázorněné spolu s jejich ukazateli. Často při formulaci cílů vznikají nové otázky, na které je potřeba hledat odpovědi se zadavatelem. PŘÍKLAD: CÍL ZADAVATELE

CÍLE PROJEKTU (formulujte je v minulém čase, jako kdybyste jich už dosáhli)

Rekonstrukce školního hřiště

Dne 17. 5. bylo slavnostně otevřeno školní hřiště. Bylo zasazeno 10 stromů, zavěšen basketbalový koš, postaveno 5 laviček a nově natřeno oplocení hřiště.

VÝSLEDEK »» Cíle zadání jsou upřesněné a znázorněné v přehledu cílů. »» Zadavatel a projektový tým souhlasí s předběžným stavem cílů. »» V týmu panuje shoda ohledně formulace cílů a ukazatelů, které projekt označují. POSTUP 1. Brainstorming: sestavte si nejprve potenciální cíle. Důležité přitom je, aby šlo o stanovení cílů a ne o otázku, jak cíle dosáhnout. Konečné cíle by měly být prozatím otevřené jakémukoliv řešení. 2. Dílčí cíle: Jakých výsledků jste dosáhli při práci na projektu? 3. Kontrolní kritéria / indikátory: Jak zjistíte, že jste dosáhli stanovených cílů? 4. Termín: Kdy se mají předložit výsledky? Jaké termíny stanovil zadavatel? 5. Předpoklady: Jaké jsou předpoklady uskutečnění projektu? Čím musí případně přispět zadavatel? 6. Rámcové podmínky: Jaké specifické rámcové podmínky musí být stanoveny, aby byl projekt bezproblémově realizovatelný? 7. K projektu nepatří: Čemu se ve vašem projektu nebudete věnovat? 1 8. Závěrečná kontrola: Jsou vaše cíle SMART, tj. specifické/konkrétní, měřitelné, akceptované, realizovatelné a termínované (viz další strana)? 9. Prezentujte skupině své cíle projektu.

1

Aby se projekty neocitly mimo kontrolu, mělo by se určit, co se nebude dělat.


31

DEFINICE PROJEKTU

ZÁVĚREČNÁ KONTROLA: JSOU CÍLE SMART ZFORMULOVANÉ?

Specifické/konkrétní

Měřitelné

»»

Je cíl formulovaný jednoznačně, konkrétně a přesně?

»»

Je cíl písemně zaznamenán?

»»

Pokud je to možné, dokážete si výsledek vizuálně představit?

»»

Víte a chápete, co se od vás očekává?

»»

Dokážete jednoznačně zkontrolovat, jestli byl cíl dosažen?

»»

Na základě jakých kritérií zkontrolujete a zhodnotíte dosažení cíle?

»»

Dokážete jednoznačně rozpoznat a určit pokroky v rámci práce na projektu?

Akceptované

Realizovatelné

Termínované

»»

Byly cíle společně v týmu prodiskutované?

»»

Existuje všeobecná shoda o tom, čeho se má dosáhnout?

»»

Je váš cíl postavený vysoko, a přesto je realizovatelný?

»»

Je s učitelem/učitelkou dohodnutý termín závěrečné prezentace, resp. prezentace výsledků?

»»

Jsou dohodnuté termíny, co a dokdy se má dosáhnout?

»»

Dokážete stanovit termíny dílčích cílů?

POZNÁMKA Pokud vám zadavatel oznámil termíny projektu, potom už termíny máte a můžete si cíle časově naplánovat. Bez daných termínů, nelze cíle časově ohraničit. Dalším krokem je plánování fází. V rámci tohoto plánování určíte dílčí cíle, které se mají dosáhnout v průběhu projektu.

32


DEFINICE PROJEKTU

Přehled cílů HLAVNÍ CÍL Třída (25 studentů a studentek) podnikla od 06. do 12. června týdenní třídní výlet do Londýna za maximální cenu 8 000,- Kč / osobu. Výlet organizovali sami studenti. Výstupy projektu

Kontrolní kritéria / indikátory

Výlet je objednaný.

Smlouva je podepsaná.

Ubytování je rezervované.

Potvrzení o rezervaci je k dispozici.

Pojištění je uzavřené.

Smlouva je podepsaná.

Výlet byl tématicky připravený a integrovaný do vyučování.

Témata se rozpracovala v hodinách angličtiny a byla představena v třech dvouhodinových lekcích (historie UK, historie a stavby v Londýně, porovnání kultur UK — ČR). Byly vyrobené letáky, které třída odsouhlasila.

Finanční otázky jsou objasněné.

Byla vypracována kalkulace nákladů, kterou třída odsouhlasila.

Je vypracovaný kulturní program.

Je vypracovaný kulturní program na 3 dny (např. návštěva muzea, dvě prohlídky města). Program třída odsouhlasila a je k dispozici v písemně podobě.

Je zorganizovaná návštěva partnerské školy.

Je k dispozici příslib partnerské školy k přijetí návštěvy.

Výlet se uskutečnil.

Výlet začíná 6. června, návrat domů je 12. června.

Projekt byl zdokumentovaný a prezentovaný.

Plánování projektu i jeho výsledky byly prezentovány v angličtině (3 skupiny á 45 minut). Písemně byla zpracována projektová dokumentace.

Předpoklady Třídního výletu se zúčastní minimálně 20 studentů. Rozpočet je jasný. Dozor zabezpečí učitel/učitelka. Vedení školy vydalo povolení a rodiče písemný souhlas. Rámcové podmínky Telefon, faxové zařízení a přístup k internetu jsou bezplatně k dispozici. Výlet je připraven a prodiskutován v rámci vyučování. K projektu nepatří ... Smluvní podmínky dohodnout samostatně bez třídy, mimo projekt a smlouvy uzavře sám učitel.


33

DEFINICE PROJEKTU

Plánování fází SITUACE Úkolem plánování fází je získat první přehled o čase, který budete projektu věnovat. Definujete si dílčí cíle, kterých musíte dosáhnout, abyste projekt dotáhli do konce a splnili tak hlavní cíl. Jednotlivé fáze a splněné dílčí cíle slouží zadavateli jako kontrolní body výkonnosti, pokroku a kvality. Zadavatel se může např. dohodnout s vedoucím projektu na tom, že další platba bude následovat až po dosažení určitého dílčího cíle nebo že projekt bude zastaven, pokud se nedodrží termíny, určitá kvalita nebo očekávané výsledky. VÝSLEDEK »» Fáze, trvání a dílčí cíle jsou definovány a vizuálně znázorněny pomocí plánu fází. »» Pro každou fázi byl zpracován hrubý odhad množství práce. »» Poprvé se tak dá zhodnotit realizovatelnost projektu. POSTUP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Rozčleňte projekt do fází a pojmenujte je. Pro každou fázi určete nejméně 3 a nejvíce 5 hlavních činností. Odhadněte délku trvání jednotlivých fází. Vizuálně znázorněte fáze v ganttově diagramu Definujte důležité dílčí cíle a vložte je do plánu fází32 Odhadněte množství práce v rámci jedné fáze (velké, střední, malé). Popřípadě odhadněte náklady na každou fázi. Prezentujte výsledky skupině (3–5 min)

Každá fáze by měla skončit dosažením dílčího cíle. V závislosti na délce trvání jednotlivých fází je případně potřeba určit více dílčích cílů pro danou fázi. Dílčí cíle by ale měly být v průběhu projektu rozděleny rovnoměrně.

2

34

Každá fáze by měla skončit dosažením dílčího cíle. V závislosti na délce trvání jednotlivých fází je případně potřeba určit více dílčích cílů pro danou fázi. Dílčí cíle by ale měly být v průběhu projektu rozděleny rovnoměrně.


DEFINICE PROJEKTU

Plán fází Fáze, pracovní balíky a dílčí cíle

leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

PLÁNOVÁNÍ Začátek Definice projektu Definice projektu ukončená Plánování projektu Plánování projektu ukončené REALIZACE Objasnit cestu, ubytování a pojištění Cesta, ubytování a pojištění objasněné Připravit výuku a provést výuku Vyučování splněno Vypracovat kulturní a rámcový program Kulturní a rámcový program vypracován a odsouhlasen Zorganizovat návštěvu internátu Návštěva internátu zorganizovaná Cesta do Londýna Cesta ukončená UKONČENÍ Připravit prezentaci a dokumentaci Prezentace a dokumentace je odevzdaná Konečné vyhodnocení Konec projektu Legenda

fáze

pracovní balík

milník


35

DEFINICE PROJEKTU

Zadávací listina projektu SITUACE Zadávací listina projektu představuje ukončení fáze definování projektu. Znění zadávací listiny projektu se podobá základnímu popisu projektu, obsahuje však zpravidla další upřesnění. Hlavní části zadávací listiny (jako i příloha) projektu jsou: (1) analýza oblasti projektu a zúčastněných stran, (2) souhrn cílů a (3) plán fází. V zadávací listině projektu dbejte na to, aby obsahovala jeho základní popis. Vy a váš zadavatel jste se v zadávací listině shodli v tom, čeho má být projektem dosaženo. Zadávací listina představuje určitý druh „pracovní smlouvy“, kterou jste uzavřeli s vaším zadavatelem. VÝSLEDEK »» K dispozici je zadání projektu odsouhlasené samotným zadavatelem. »» Zadavatel vám dává „zelenou“ pro další fázi: plánování projektu. POSTUP 1. Ve vašem projektovém týmu rozhodněte, kdo převezme vedení týmu ve fázi projektového plánování 3 2. Přeneste údaje a informace ze základního popisu projektu, a pokud je třeba, údaje aktualizujte. 3. Vyjmenujte očekávané výsledky na základě vašeho přehledu cílů. 4. Termíny cílů v jejich přehledu odvoďte z plánu fází. 5. Své výsledky prezentujte zadavateli projektu (učiteli/učitelce). 6. Jako projev souhlasu obou zúčastněných stran se zadáním podepíšete zadávací listinu projektu

3

36

Podstatným úkolem vedení projektu je koordinovat odsouhlasení mezi zadavatelem a projektovým týmem. Vedoucí projektu je zároveň mluvčím týmu.


DEFINICE PROJEKTU

ZADÁVACÍ LISTINA PROJEKTU

Název projektu Třídní výlet do Londýna Zadavatel Třídní učitel (p. Urban) Vedení projektu: Kdo koordinuje projektový tým? Petra Nová (PN) Projektový tým: Kdo pracuje v projektovém týmu? Jiří Koudelka (JK), Soňa Majerová (SM), Filip Michálek (FM), Jan Vokoun (JV), Ivana Dvořáková (ID), Marek Písařík (MP) Výsledky projektu: Co zadavatel očekává od projektu? Tři školní referáty na téma třídního výletu (hlavní body: historie navštívené země, hospodářství, politika) Plánování cesty Příprava cesty (rešerše, program, atd.) Realizace cesty Dokončení výletu a jeho vyhodnocení Projektová dokumentace (PD- dokumenty a komentovaná fotodokumentace cesty) Začátek a konec projektu: Začátek projektu: leden Konec projektu: červenec Další známé termíny: Cesta začíná 6. června — Návrat je 12. června (Viz. plán fází) Rozpočet: Maximálně 8 000,- Kč na osobu (vybrat od účastníků). Zúčastněné strany: Studenti třídy, třídní učitel, dopravce, rodiče, ředitel školy, hotelový personál, studenti jiných tříd, ostatní vyučující. Rizika: Nemoc třídního učitele Stávka dopravců Příliš vysoké náklady Špatné informace resp. nevhodné zapojení zúčastněných stran Přílohy: Přehled cílů Analýza oblasti projektu a zúčastněných stran Plán fází Místo:

Datum:

podpis:

podpis: zadavatel (váš učitel/ učitelka )

vedení projektového týmu studentů


37

DEFINICE PROJEKTU

PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU detailní plánování a rozhodování Projektový plán (Work breakdown structure — WBS) SITUACE Byli jste pověřeni vypracovat plán pro svůj projekt. Teď stojíte před těžkým úkolem: Promyslet si, co všechno musíte zařídit, abyste dosáhli konečného cíle. Nezapomeňte na koordinaci a řízení projektových činností = projektové řízení! VÝSLEDEK »» Kompletní pracovní plán s jasnou strukturou. Pracovní balíky představují ve WBS nejmenší jednotku. Pracovní balíky, které spolu souvisí, tvoří dílčí úkoly resp. dílčí projekty. »» Platí pravidlo: Každý dílčí úkol by měl být rozčleněn do maximálně sedmi podskupin (dílčí úkoly, které se mají dále členit anebo pracovní balíky, které se dále nečlení). »» Pro dílčí projekty je nutné vypracovat speciální WBS. »» Právě nejnižší úroveň WBS je to, co se bude realizovat, veškeré nadřazené prvky WBS jsou jen souhrnem níže realizovaných prvků. POSTUP 1. Brainstoming: Promyslete si, co všechno se musí udělat, resp. jaké činnosti, kterou vedoucí k dosažení hlavního cíle projektu, jsou před vámi. Zpočátku jen sepisujte nápady. Podrobnější zpracování návrhu činností bude na konci. Vezměte si na pomoc svůj přehled cílů. 2. Dílčí úkoly: Činnosti spojte do tří až sedmi velkých bloků a vymyslete si pro tyto bloky vhodné názvy (resp. označení). Tyto bloky představují dílčí úkoly, které jsou pro úspěch projektu zásadní. 3. Úplnost: Zkontrolujte každý dílčí úkol. Zamyslete se, jestli je potřeba doplnit ještě další činnosti. Jestli některé činnosti chybí, tak je prostě doplňte. Tímto krokem dosáhnete kompletnosti činností. 4. Pracovní balíky: Činnosti spojte do malých bloků (pracovní balíky) a promyslete si vhodné názvy (označení). Projděte si postupně každou dílčí činnost. Potom pod dílčími činnostmi udělejte dělicí čáru. Z věcného hlediska by činnosti v pracovním balíku měly být ve shodě. 5. Objasnění: Zkontrolujte správnost přiřazení pracovních balíků k dílčím činnostem. Zjistíte-li, že jsou přiřazeny nesprávně, jednoduše je přeskupte tak, aby vám struktura činností byla jasná 6. Kódy WBS: Očíslujte nakonec prvky svého WBS. 7. Prezentujte výsledky celé skupině.

38


DEFINICE PROJEKTU

Vývoj WBS VÝSLEDNÝ CÍL: Třídní výlet do Londýna s kulturním programem. Třídní výlet bude připravován na hodinách angličtiny po tematicky sestavených krocích, bude trvat 6 dní a bude cenově výhodný. 1) BRAINSTORMING: Co všechno musíme udělat, abychom dosáhli cíle projektu?

BRAINSTORMING Co všechno musíme udělat ...

Objednat ubytování

Připravit vyučovací hodiny

Zařídit cestovní pojištění

Naplánovat jednodenní výlet

Naplánovat návštěvu muzeí

Naplán ova zábavn t večer v ý hotelu

Naplánovat prohlídku města

Projektové řízení

Zaplatit zálohu

Najít místa na zábavu

Seznámit se s dopravou v Londýně

Napsat do partnerské školy

Objednat výlet

Z prvního brainstormingu vyplynulo 13 činností. TIP: Orientujte WBS podle jednotlivých fází Brainstorming můžete provést i přímo, když budete přemýšlet o fázích projektu. V takovém případě visí příslušné fáze horizontálně vedle sebe pod navádějící otázkou (oblak nahoře). Fáze odvoďte z plánu fází. Brainstorming teď uděláte pro každou fázi zvlášť a aktivity seřadíte pod příslušné fáze. Co všechno musíme udělat, abychom dosáhli cílů projektu? Výhodou tohoto postupu je, že činnosti jsou seřazené přímo a všeobecně podle fází. Co musíme udělat ve — fázi XY, abychom dosáhli cílů projektu? Členění WBS v horní části fází ulehčí později vytvoření harmonogramu projektu. Proto doporučujeme členění v horní části fází (viz na příkladu dole — pracovní krok 5: Objasnění). Tento typ WBS se nazývá fázově orientovaná WBS . Dále pokračujte krokem 2 — brainstormingem, při kterém použijte již existující fáze.


39

DEFINICE PROJEKTU

2) DÍLČÍ ÚKOLY: Spojit jednotlivé činnosti do dílčích úkolů a pojmenovat je Tým teď spojil činnosti do dílčích úkolů a doplnil další činnosti, které skupinu dodatečně napadly. Projektové řízení tvoří jeden blok dílčích úkolů (to je standard). Z 13 činností je teď 15. činností, kterým se tým nebude věnovat, protože jsou mimo plán (např. uzavření smluv — to je úkol učitele).

VÝLET DO LONDÝNA

RÁMCOVÉ PODMÍNKY

RÁMCOVÝ A KULTURNÍ PROGRAM

VYUČOVÁNÍ

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Objednat výlet

Naplánovat návštěvu muzea

Připravit vyučování

Zaplatit zálohu

Napsat pořadateli výletu

Vytvořit seznam muzeí

Napsat do internátu

Objednat ubytování

Naplánovat prohlídku města

Prezentace a dokumentace

Porovnat ubytování

Najít místa na zábavu

Doprava do Londýna

Pojištění

Nesouhlasím:

uvy

ít smlo

Uzavř

3) ÚPLNOST: Doplnit aktivity Některý z členů týmu si může všimnout, že činnost objednání cesty není dostatečně formulovaná. K aktivitě objednat cestu patří další činnosti, jako získat nabídky dopravců a porovnat nabídky mezi sebou. Tyto činnosti se proto následně doplní. Jiný člen týmu si všimne, že ani činnost objednání ubytování není dostatečně formulovaná. Měl by být vytvořen seznam hotelů a následně by se hotely měly porovnávat podle ceny, polohy a služeb. Skupina může doplnit další činnosti spojené s objednáním ubytování. Dosahováním kompletnosti přibývají činnosti a WBS se tak stává stále méně přehlednou. 4) PRACOVNÍ BALÍKY: Činnosti spojit do pracovních balíků a pojmenovat je Tým spojuje jednotlivé činnosti do pracovních balíků a pojmenovává je. Např. činnosti: získat nabídky, porovnat je a objednat cestu budou v pracovním balíku cesta (porovnej dole 211) koncipovány společně (atd.). Protože ve WBS uvádíme pouze pracovní balíky, aktivity nyní vynecháme. Tým si však tyto různé aktivity zachová. Budou ještě potřebné později (při průběhu projektového plánu).

40


DEFINICE PROJEKTU

5) UPŘESNĚNÍ: Kontrola přiřazení a struktury Člen týmu navrhne, jak vytvořit koncept dosud vytvořených dílčích úkolů do většího bloku realizační fáze a jak doplnit ostatní fáze z plánu fází (podívej se na Tip nahoře). Doplňte pak další pracovní balíky (např. 340). Jeden člen však může být nespokojen a prohlásí: „Teď musíme znovu zkontrolovat kompletnost!“. 6) WBS — KÓDY: Kódování Pokud struktura plánu již existuje a jsou v ní uvedené všechny pracovní balíky, tak prvky na závěr očíslujeme (zakódujeme). A takto vypadá hotová WBS: TŘÍDNÍ VÝLET DO LONDÝNA

100

200

Fáze plánování

Fáze realizování

300

400

Fáze ukončení


110

310

410

Definice projektu

Dokument. výsledku

Finance

120

320

420

Plánování projektu

Prezentace výsledku

Řízení projektu

330

430

Hodnocení projektu

Komunikace a dohody

210 Rámcové podmínky

220

230

240

Vyučování

Kulturní program

Výlet

211

221

231

Výlet

Výuka historie UK

Návštěva internátu

222

232

212 Ubytování

213 Pojištění

Výuka historie Londýna

223

Výuka porovnání kultur

Návštěva muzea

233 Prohlídka města

214

234

Mobilita v Londýně

Akce v Londýně

340 Reflexe a zlepšení

LEGENDA

KÓD WBS Dílčí úkol

KÓD WBS Pracovní balík


41

DEFINICE PROJEKTU

Popis pracovního balíku SITUACE Vytvořili jste WBS a rozdělili úkoly. Teď je potřeba stanovit pracovní balíky (PB), kompetence a objasnit, které úkoly patří do kterého pracovního balíku. VÝSLEDEK Kompetence jednotlivých pracovních balíků. Členové týmu, kteří jsou přiřazeni k jednotlivým pracovním balíkům, nyní přesně ví, co je jejich úkolem v rámci projektu. POSTUP 1. Zodpovědnost: dohodněte se, kdo převezme zodpovědnost za jednotlivé pracovní balíky (popř. za dílčí úkol nebo dílčí projekt). 4 2. Vytvořte popis pracovního balíku5. A to: »» Spolupráce: promyslete si, kdo pracuje na jednotlivých pracovních balících. »» Výsledné cíle: Promyslete si, co a kdy je potřeba udělat. »» Aktivity / spolupráce: promyslete si, co přesně je potřeba udělat a kdo s kým bude spolupracovat. »» Trvání: promyslete si, jak asi dlouho trvá jeden pracovní balík6 »» Rozsah práce: odhadněte čistý počet pracovních »» Rizika: na co musí dbát člověk, který je zodpovědný za daný pracovní balík? »» Smlouva: vedení projektu (student nebo studentka) a/nebo osoba zodpovědná za pracovní balík společně podepíšou popis daného pracovního balíků. 3. Odhadněte dobu trvání jednotlivých pracovních balíků. 4. Prezentujte výsledky.

4 5 6

42

Převzít zodpovědnost za pracovní balík neznamená, že pověřená osoba musí pracovat na daném pracovním balíku sama. Z cvičných důvodů stačí příkladně popsat dva pracovní balíky. Později je samozřejmě nutné sepsat pracovní postup pro každý pracovní balík v projektu. Trvání a rozsah práce se dají lépe odhadnout, když už jsou definované výsledné cíle a činnosti.


DEFINICE PROJEKTU

POPIS PRACOVNÍHO BALÍKU NÁZEV PROJEKTU: Třídní výlet do Londýna

KÓDOVÁNÍ WBS 232

JMÉNO PRACOVNÍHO BALÍKU Návštěva muzeí

Trvání: 5 týdnů

Rozsah 10 h

Zodpovědný za balík: Jan Voltr

Další spolupracovníci: Soňa Majerová

Rozpočet: 800,- Kč na účastníka

VÝSLEDNÉ CÍLE: Čeho se má docílit? Třída písemně rozpracovala a odsouhlasila celodenní návštěvu muzeí.

Termín: 23. 05.

Činnosti/spolupráce Co přesně je nutno udělat? S kým budeme spolupracovat?

»» Získat informace: nastudovat muzejního průvodce, využít internet k seznámení se s aktuálními údaji, vytvořit seznam výstav (otvírací doby, ceny, témata), seznam všech muzeí, které by mohly být zajímavé. »» Vytvořit cestovní plán (stanice a určit časy) »» Cestovní plán prodiskutovat s třídou »» Spolupráce se skupinou při vytváření kulturního programu Rámcové podmínky: Co musíme zohlednit? Termíny rámcového programu musí být odsouhlasené a rozpočet nesmí být překročen. Vedoucí projektu, místo a datum Brno, 10. 02.

Zodpovědná osoba za pracovní plán, místo a datum Brno, 10.02.

Petra Nová

Jan Voltr

ROZDÍL MEZI TRVÁNÍM A ROZSAHEM PRÁCE:

Trvání pracovního balíku

Náplň práce


43

DEFINICE PROJEKTU

Harmonogram projektu (HP) SITUACE S projektovým plánem (WBS) máte přehled o všech pracovních úkolech v projektu. WBS obsahuje vše, co je potřeba v rámci projektu zařídit. K tomu je ale ještě potřeba zodpovědět následující otázky: V jakém pořadí se mají zpracovat jednotlivé pracovní balíky? Kdy se má na daných pracovních úsecích začít pracovat a kdy skončit? Je naplánován dostatek času na daný pracovní balík? Pro HP potřebujete plán fází a WBS. VÝSLEDEK Ganttův diagram, který vizuálně demonstruje pořadí a časovou situaci pracovních balíků. Ganttův diagram je druh pruhového diagramu pojmenovaný po H. L. Ganttovi. Ganttův diagram se využívá při řízení projektů pro grafické znázornění naplánování posloupnosti činností v čase. POSTUP 1. Použijte fáze z plánu fází resp. (WBS) a pro orientaci je vizuálně zaznamenejte v Ganttově diagramu. 2. Promyslete pro každou fázi, v jakém pořadí se mají zpracovat pracovní balíky (PB). Které pracovní balíky se mají zpracovat dříve a které později? 3. Uspořádejte pracovní balíky mezi sebou na kolmou osu, která odpovídá přibližnému harmonogramu. Pokud pracujete s lepícími papírky, dá se následně pořadí lehce změnit podle potřeby. 4. Pomocí plánované pracovní doby na jednotlivých pracovních balících znázorněte horizontálně trvaní jednotlivých PB. Trvaní PB jste už odhadli v popisu pracovních balíků. 5. Pracovní balíky buď nejsou vzájemně propojené, nebo jsou propojené a potom jeden pracovní balík přímo navazuje na předchozí pracovní balík. Určete nyní navazující pracovní balík. Začněte u prvního pracovního balíku. Pozor: PB může mít i více pokračovatelů! 6. Posuňte každý následující PB na časový konec jeho předchůdce . PB bez předchůdců se nachází na začátku projektu. Když má pracovní balík více přímých předchůdců, potom daný PB navazuje na takový PB, který mu předchází jako poslední. 7. Teď můžete přejít k detailnějšímu plánování a zaznamenat činnosti pracovních balíků (např. nabídky pro výlet PB 211). Zaznamenejte takové činnosti, které jsou důležité pro zachování přehledu o projektu. 8. Zkontrolujte, jestli je možné dodržet koncový termín PB. Zjistíte-li, že ne, musí se jednotlivé PB případně zkrátit nebo se musí změnit konec projektu (popřípadě cíle projektu). VZOR Kódy WBS

Pracovní balík

Zodpovědná osoba

Trvání

Kalendářní týden 1

44


2

3

4

...

DEFINICE PROJEKTU

HARMONOGRAM PROJEKTU (HP) WBS pracovní balíky a postupy 100 110 120

trvání 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

plánování

8

začátek fáze plánování

0

všeobecné plánování

2

všeobecné plánování ukončené

0

podrobné plánování

6

plánování ukončené 200 210 211

212

213

214

0

realizace začátek ráze realizování

0

rámcové podmínky

8

cesta

4

porovnat ponuky

2

cesta je objednána

0

ubytování

6

vytvořit seznam hotelů

4

porovnat ceny, polohu, služby

2

hotel je rezervován

0

pojištění

6

získat nabídky

4

porovnat nabídky

2

uzavřít pojištění

0

doprava v Londýne

2

223

231

výuka Připravit materiál o historii VB

6

Seznámení se s historií VB

0

Připravit materiál o historii Londýna

7

Seznámení se s historií Londýna

0

Připravit porovnání kultur VB — ČR

8 0

Kulturní program Návštěva partnerské školy

300

0

Návštěva muzeí

5

Získávání informací

2

Naplánování návštěvy

2 0

Prohlídky města

4

Získávat informace

2

Vytvořit plán

1

Prodiskutovat plán s třídou

1

Plán je hotový a odsouhlasený

0

Zábavný program v Londýně

13 2

Seznam je vytvořený

0 0

Návrat

0

Dokumentace výsledků Prezentace výsledků

1

Prezentace vykonaná

0

Hodnocení projektu

1

Reflexe projektu

1

400


23. 05.

30. 05. 06. 06. 12. 06.

4

310

Konec projektu

23. 05.

0,8

Odjezd do Londýna

Zjistit zlepšení

30. 05.

11

Vytvořit seznam

320 330

25. 04.

1

Plán návštěvy je hotový a odsouhlasený

Fáze ukončení projektu

18. 04.

3

Potvrzení návštěvy a termínu

Cesta do Londýna

11. 04.

7

Získání informací (muzikály, restaurace, atd.)

240

25. 04.

4

Prodiskutovat s třídou návštěvu muzea

234

11. 04.

13

Odsouhlasení termínu, průběhu návštěvy, atd.

233

11. 04.

8

Kontaktování partnerské školy

232

11. 04.

1 0

Uskutečnění porovnání kultur 230

29. 02.

1

informace jsou k dispozici

222

29. 02.

6

získat nabídky

získat informace o metru

221

18. 01.

14,6

získat informace o autobusech

220

07. 01.

2 02. 07.

1 0

09. 07.

26,8


45

DEFINICE PROJEKTU

Plán milníků SITUACE V plánu průběhu projektu jste definovali, co se má kdy realizovat. Pracovní balíky samozřejmě produkují výsledky. Které z těchto výsledků jsou významné a pomáhají vám v orientaci při realizaci projektu? VÝSLEDEK »» Milníky ve formě seznamu. »» Identifikované milníky, které se ukáží k odsouhlasení zadavateli projektu (učiteli/učitelce). POSTUP 1. Identifikujte významné výsledky na základě svého plánu průběhu projektu a přehled cílů, které představují milníky při procesu realizace projektu. 2. Vytvořte seznam milníků7 3. Identifikujte milníky, o kterých budete informovat zadavatele (učitel/učitelka) po jejich dosažení 8 ,9 PŘÍKLAD TŘÍDNÍHO VÝLETU Č.

Milník8

M1

Začala fáze plánování

M2

Ukončené všeobecné plánování

M3

Ukončená fáze plánování

M4

18

29

07. 01.

ano

ano

18. 01.

ano

ano

29. 02.

ano

ne

Cesta je objednaná

11. 04.

ano

ne

M5

Hotel je rezervovaný

11. 04.

ano

ne

M6

Pojištění je uzavřené

11. 04.

ano

ne

M7

Doprava v Londýně: informace jsou k dispozici

25. 04.

ano

ne

M8

Přednáška o historii VB na vyučování vykonaná

11. 04.

ano

ne

...

...

...

...

7 Zformulujte milník jako výsledek. 8 Výsledek prodiskutujte se zadavatelem (učitel/učitelka). 9 Prodiskutovali jste výsledek se zadavatelem?

46


termín

...

DEFINICE PROJEKTU

Organizace projektu SITUACE V daném pracovním balíku jste určili, kdo vede projekt, kdo je zodpovědný za daný pracovní balík a za spolupracovníky. Zodpovědnost je ujasněná. Nejasné je však to, co to v jednotlivých případech znamená. VÝSLEDEK »» Kompetence byly prodiskutovány a písemně zaznamenány POSTUP 1. Vytvořte pro každého pracovníka seznam úkolů spolu s jeho kompetencemi a odpovědností vztahující se k daným pracovním balíkům. 2. Teď dokážete zjistit, jaké množství práce náleží každému členu týmu . 3. Prezentujte svůj výsledek. PŘÍKLAD TŘÍDNÍHO VÝLETU JMÉNO: Jan Voltr (JV) Pracovní balík

Druh zodpovědnosti

Kompetence

Množství

Cesta

Spolupráce

Porovnat nabídky

2h

Ubytování

Spolupráce

Vytvořit seznam hotelů

4h

Návštěva muzeí

Koordinace

Výsledky prodiskutovat s třídou

1,5 h

...

...

...

...


47

DEFINICE PROJEKTU

Analýza rizik SITUACE Ve fázi plánování jste vytvořili model celého průběhu projektu. Vedoucí projektu (popřípadě spolupracovník vedoucího nebo zodpovědná osoba za daný pracovní balík většinou objeví dodatečná rizika, kterým je možno se v průběhu projektu vyhnout. VÝSLEDEK Seznam rizik projektu a opatření, která mohou rizika minimalizovat. POSTUP 4. Přehled: Promyslete si, jaká rizika se vyskytují v plánech. Rizika hledejte v těchto oblastech: technika, organizace, člověk a životní prostředí. 5. Tabulka rizik: zjistěte a zhodnoťte rizika, která mohou narušovat průběh projektu z pohledu jejich pravděpodobnosti výskytu (malá, střední, velká) a působení na konečný úspěch projektu (malé, střední, vysoké). Vizuálně znázorněte výsledek (tabulka rizik). 6. Protiriziková opatření: Promyslete si preventivní nebo nápravná opatření, která snižují pravděpodobnost výskytu rizik nebo následek jejich působení. 7. Připravte pro celou skupinu krátkou prezentaci.

PŘEHLED: JAKÁ RIZIKA HROZÍ V RÁMCI PROJEKTU? Zaměření

Potenciálními riziky by mohly být...

Analýza pole působnosti a analýzy zúčastněných stran Přehled Plán fází Zadání projektu Projektový plán (WBS) Popis pracovního balíku Harmonogram projektu (HP) Organizace projektu

48


DEFINICE PROJEKTU

malá

velká střední

2

1

PRAVDĚPODOBNOST VÝSKYTU (DÁLE JEN „PV“) S jakou pravděpodobností vznikne riziko?

2) TABULKA RIZIK: PRAVDĚPODOBNOST VÝSKYTU RIZIKA A JEHO VLIV

malý

střední

velký

VLIV Jaký vliv má riziko na projekt?

LEGENDA 1 třídní učitel 2 náklady ...

POZNÁMKA V analýze pole působnosti a zúčastněných stran jste už posoudili rizika a příležitosti, která nabízí pole působnosti,resp. zúčastněné strany. Kromě toho jste si promysleli opatření proti rizikům a zahrnuli jste je do WBS. Znovu posuzujete analýzu rizik. Připojte k tomu výsledky analýzy pole působnosti a analýzy zúčastněných stran. Pokud jsou doteď naplánovaná opatření dostačující, mělo by to být vidět v matici rizik jako malá pravděpodobnost výskytu rizik. V případě, že dosud naplánovaná opatření nejsou dostačující, máte teď možnost opatření upravit nebo naplánovat nová opatření.


49

DEFINICE PROJEKTU

3) OPATŘENÍ K ODSTRANĚNÍ RIZIK

Č.

RIZIKO

PV

VLIV

1

Možná absence učitele z důvodu nemoci

malý

2

Příliš vysoké náklady, protože Londýn je drahé město

střední

OPATŘENÍ PREVENTIVNÍ

NÁPRAVNÉ

velký: Přerušení cesty

Do 25. 04. zvolit náhradního učitele

Náhradní učitel dohlíží na třídní výlet

Vysoký: Výletu se zúčastní méně než 20 studentů. Cesta je proto ohrožená.

Vždy rozlišovat: Co jsou nutné náklady a co jsou náklady navíc. Mít připravené 2 alternativy.

Náklady navíc vyškrtnout.

...

Preventivní opatření vytváříme předem, aby se snížila pravděpodobnost výskytu anebo vliv rizika. Nápravná opatření využíváme až ve chvíli, kdy nastává případ nouze (tzv. plán B). PRAVDĚPODOBNOST VÝSKYTU: NEJISTOTA ANEBO RIZIKO? Ne každá nejistota představuje riziko. Zohledňujeme pouze skutečná rizika. Nejistota není rizikem, pokud se pravděpodobnost výskytu události dá odhadnout a její vliv je významný. Riziko je např. cestovat v mrazech 30 minut s mokrými vlasy na kole. Pravděpodobnost, že onemocníte je vysoká. Na druhé straně, mokré vlasy v horkém létě na pláži představují jen nejistotu. Jestli se jedná o riziko nebo nejistotu záleží na hodnocení, resp. názoru, který si vytvoříte. Rozdíl mezi rizikem a nejistotou se liší projekt od projektu, stejně jako samotné vnímání rizika: např. 5% pravděpodobnost výskytu anebo vlivu rizika může být málo i hodně. Pracovat se bude opět s analýzou zúčastněných stran. Shromažďovat a potom hodnotit: dokážeme odhadnout pravděpodobnost výskytu? Jde o riziko? Jak velký je jeho vliv? Nebo se jedná jen o nejistotu? BÝT PŘIPRAVEN ČELIT RIZIKU A JEHO DOPADU Jak být připraven čelit rizikům je pro různé lidi a situace různé. Zatímco někteří zůstanou u teoretických úvah, jiní okamžitě bez rozmyslu jednají. V týmu se tyto dva extrémní přístupy objevují vyrovnaně. V případě, že v týmu ale pracují současně tzv. ,,váhavci“ i ,,hazardéři“, tým tím může být posilněn při správném využití těchto dvou přístupů. Zvažte dopady sledování jistot a povolení rizika. Na projekt může mít vliv zpoždění termínu, překročení rozpočtu nákladů, nedostatečné resp. chybné výkony nebo jiné negativní vlivy, jako např. ztráta image nebo důvěry. RIZIKA A PŘÍLEŽITOSTI Rizika a šance jsou jako dvě strany mince. Často ale lidé věnují svou pozornost pouze rizikům. Ve stejné míře by se však mohla (měla) provést analýza příležitostí. Jak vysoká je pravděpodobnost výskytu určité příležitosti? Jaké jsou její vlivy? Vlastí hodnota projektu se dá rozpoznat pouze tehdy, když se rizika a příležitosti posuzují společně.

50


DEFINICE PROJEKTU

Projektový marketing SITUACE Projekt se nyní nachází ve fázi těsně před realizací. Aby samotná realizace projektu nebyla ničím ohrožena, je třeba v posledním předrealizačním kroku najít vhodné nástroje a provést určitá opatření, aby byl projekt a jeho cíle snadnější a získali jsme souhlas všech zúčastněných stran. Projektový marketing k tomu využívá výsledky analýzy pole působnosti projektu a analýzy zúčastněných stran. VÝSLEDEK Vyvinuli jste nástroje, které pomohou projekt zviditelnit, dostat se do podvědomí ostatních a vysvětlit jim jeho smysl a účel. To je důležité proto, abyste dosáhli u lidí pozitivního přístupu k projektu a jeho přijetí a aby byli mobilizováni i ti, kteří projekt chtějí podpořit. Nakonec je váš postup důležitý proto, abyste odstranili všechny překážky projektu. POSTUP 1. Projektová identita: Nejprve si ujasněte základní otázky, abyste upřesnili váš profil ve smyslu, kdo jste a kdo nejste, čím chcete a nechcete být, jaké hodnoty vyznáváte a jak byste chtěli být vnímáni okolím. 2. Název projektu: Zvolte si název projektu, kterým se budete prezentovat a který vás bude jednoznačně identifikovat. Při vymýšlení názvu je potřeba pamatovat na to, aby z názvu bylo zřejmé, co v projektu děláte, resp. čeho chcete dosáhnout. Dále by název měl vzbuzovat zájem okolí a zároveň by měl být krátký a výstižný. 3. Zkratka projektu: Zvolte si zkrácené označení názvu projektu tak, aby byl lépe zapamatovatelný pro vaše okolí. Zkratka projektu by mohla být zároveň použitelná pro webovou adresu, pokud plánujete internetovou stránku projektu. 4. Logo projektu: Vytvořte logo projektu (jako text, obrázek nebo kombinaci obojího), aby vás bylo poznat, na první pohled“. Při tvorbě loga pamatujte na to, aby logo působilo pozitivně a profesionálně, aby bylo odvozené od smyslu projektu a bylo viditelné v rámci normálního textu. U loga je zároveň dobré, když se dá měnit jeho velikost a je potřeba pamatovat i na to, jak významnou roli hrají barvy — pokud je použijete a jestli je logo použitelné i v černobílé verzi. 5. Projektová komunikace: Jakým způsobem se má používat zkratka názvu projektu a logo projektu? Vytvořte tabulku s následujícími sloupci: (1) s kým (2) za jakým účelem (3) co (4) od koho (5) jak, resp. s čím a (6) kdy se komunikuje? Orientujte se podle již identifikovaných zúčastněných stran (,,na koho“). Tento okruh stran případně rozšiřte, pokud existují i jiní zájemci o nové zainteresované subjekty. Projektová komunikace „jak, popř. s čím“: informativní setkání, workshopy se všemi zúčastněnými, internetová stránka projektu, informační brožury, letáky, přílohy k časopisům, tiskovky, vývěsky, dotazníky, rozhovory, horká linka, osobní setkání, přednášky, Facebook, Twitter, Broadcast videa.


51

REALIZACE PROJEKTU

REALIZACE PROJEKTU: REALIZOVAT A KONTROLOVAT Pracovat v týmu a kontrolovat pokrok SITUACE Projekty se zřídka kdy realizují přesně tak, jak byly naplánovány. Vy jste sice do plánování zahrnuli všechno, co se dalo odhadnout jako riziko, ale vždy může dojít na nepředvídatelné události a náhody, které váš projekt mohou ovlivnit negativně či pozitivně. Ptáte se, proč potom ztrácet tolik času plánováním? Kdo nemá plán, ve kterém jsou stanovené očekávané hodnoty, ten neví, co má kdy udělat a ani si nevšimne, když začnou vznikat odchylky, které je potřeba prodiskutovat v týmu a popř. řešit. Plánování slouží na jedné straně jako záchytný bod při řízení projektu, aby bylo možné rychle reagovat na změny. Na druhé straně členové vašeho projektového týmu mohou na základě celkového plánu a dělby práce pracovat na svých úkolech a koordinovat je. I když pracujete samostatně, informujete ostatní členy týmu o svých aktivitách a o vašem pokroku, ale i o vzniklých problémech. Neustále se od vás vyžaduje kritické srovnávání plánu s realitou a jeho opakované přizpůsobování se vývoji prostředí. Došlo k časovému posunu pracovních balíků? Nebylo vaše plánování úplné? Mít k něčemu kompetence a být za danou věc zodpovědný znamená jednat podle plánu, ale zároveň také umět reagovat na nově vzniklou situaci. K tomu je potřeba umět improvizovat. Ani profesionálové nedokážou dopředu naplánovat nahodile vzniklé situace. Systematickým plánováním a kreativní improvizací se jednoznačně zvyšuje pravděpodobnost, že váš projekt bude úspěšný. Kdo ale jedná pouze podle plánu, riskuje, že se mine s realitou. Na druhou stranu ten, kdo pouze improvizuje, nechává úspěch na náhodě, které jsou velmi nepravděpodobné. VÝSLEDEK V týmu máte přehled o probíhajících aktivitách a vývoji v rámci projektu. POSTUP Např. po pracovní schůzce (viz. moderování na následující straně) se pro zabezpečení výsledku nabízí možnost vést si plán aktivit (,,To-Do-List“) s následujícími otázkami.

Kdo

Co udělá

S kým

Dokdy

Procento dokončení

Kdo bude informován o dokončení?

Soňa

Informovat o možnostech výletu

Petr

28. 04.

75%

Kristýna

...

...

...

...

...

...

V projektovém deníku je zaznamenáno, kdo co vykonal. V akčním plánu je zaznamenáno, kdo pracuje na jakých úkolech a v jaké fázi dokončení se úkol nachází. Do akčního plánu můžete doplnit další sloupce: např. odchylky a co se pro jejich omezení musí udělat.

52


REALIZACE PROJEKTU

Pracovat v týmu a kontrolovat vývoj Práce a diskuse probíhají v týmu snadněji, když jeden člen týmu přijme roli moderátora. Roli moderátora by si měl vyzkoušet každý člen týmu, aby se naučil vést diskusi. Aby moderování dobře proběhlo, měl by se moderátor držet určitých pravidel diskuse. O co jde?

Co se má udělat?

Co ne?

POSTOJ MODERÁTORA Neutralita

Každý názor se počítá. Být nestranným.

Nepustit některé ke slovu

Zúčastněnost

Zapojit všechny členy skupiny, např. očním kontaktem.

Oslovit vždy jednotlivce a cíleně

Způsob komunikace

Dbát na způsob komunikace, nepřipustit urážky.

„Zabíjet frázemi“ osoby a nápady

ORIENTACE NA VÝSLEDKY A ZABEZPEČENÍ CÍLŮ Cíl

Objasnit cíl a nepřetržitě ho mít před očima.

Sledovat vlastní zájmy

Poskytnout přehled

Představit agendu; připomenout vývoj současné situace, např. ,,Doteď jste pracovali na následujících bodech…“. Nesumarizovat návrhy, např. teď před námi leží následující návrhy: 1…, 2…; uvést přehled, např. ,,otevřené otázky jsou teď tyto…“.

Utopit se v detailech

Zabezpečit příspěvky

Příspěvky účastníků diskuse okamžitě zapsat, graficky zpracovat a popřípadě se ptát: ,,co můžu zapsat?“.

Diskuse se točí v kruhu

Struktura

Jeden příspěvek, postupně jedno téma za druhým.

Skákání z tématu na téma

Čas

Dodržet čas!

Nechat všechno jen tak plynout

SKUPINOVOU DISKUSI ŘÍDIT OTÁZKAMI Podnětné otázky

Na začátku diskuse klást nezodpovězené otázky, např.: ,,Máte další nápady nebo návrhy?“.

Klást sugestivní otázky

Upřesňující otázky

Pro společné pochopení problému klást otevřené otázky, např.: ,,Co se tím přesně myslí?“.

Sám interpretovat

Hodnotící otázky

Pro účely hodnocení klást nezodpovězené otázky, např.: „Jak skupina hodnotí tento návrh?“.

Sám interpretovat

Rozhodovací otázky

Před rozhodováním klást jednoznačné otázky, např.: „Teď máme na výběr dvě možnosti. Pro jakou možnost se rozhodnete?“.

Sám rozhodovat


53

REALIZACE PROJEKTU

Informovat o postupu SITUACE Teď jste dobře připraveni na realizaci vašeho projektu. Nečekejte na oslovení vašeho zadavatele (např. učitel/učitelka). Když dosáhnete jednoho z dohodnutých milníků, informujte vašeho zadavatele o stavu projektu. Dohodněte se zadavatelem pevné termíny, kdy budete informovat o vývoji projektu. Jako projektoví profesionálové byste měli taková setkání mít pravidelně. To by mohlo být úkolem pro vedení vašeho projektu — informovat včas, pravidelně a přesně. Hledejte prostor pro rozhovor, když budete předávat informace. Častou chybou bývá, že se informuje příliš pozdě, zřídka a nepřesně. VÝSLEDEK Zadavatel a zúčastněné strany jsou informovány a zapojeny do projektu. POSTUP 1. Schůze — dohodněte se svým zadavatelem pravidelné schůzky (kontrolní dny) k předání informací o stavu a směřování projektu (pokud je to možné, ihned určete termíny). 2. Zpráva o stavu a vývoji (reporty) — dohodněte se, o čem budete informovat. Ke zprávě o vývoji patří minimálně následující údaje: »» Čeho bychom měli dosáhnout? Co bylo naplánováno? »» Co bylo vykonáno od poslední zprávy? »» Co naopak nebylo vykonáno od poslední zprávy? »» Čeho bylo dosaženo, čeho nebylo dosaženo? »» Existuje-li odchylka — v čem odchylka spočívá, co budeme dělat teď? »» Co uděláme jako další krok? Před jakými výzvami stojí tým? »» S jakými problémy a riziky se může tým setkat? 3. Tabulka rizik — zjistěte a předběžně vyhodnoťte z pohledu pravděpodobnosti výskyt rizik a jejich vliv, který může narušit průběh projektu (malý, střední, velký). Včas informujte vašeho zadavatele o rizicích (např. zprávou o stavu a vývoji). Hlavní úlohou manažera projektu je organizovat řešení problému. Když už budete informovat vašeho zadavatele o problému, předložte zároveň návrhy řešení. POZNÁMKA Na straně 20 jsme už představili, jak určit stav projektu (týmovou reflexi). Celkové určení stavu projektu je dobrým a pomocným nástrojem pro řízení práce a vývoje. Určení stavu projektu může sloužit také pro přípravu zprávy zadavatele.

54


REALIZACE PROJEKTU

Zpracování dokumentace Dokumentace vyučovaného projektu může být členěna následovně: OBSAH A Úvod »» Krátký popis projektu »» Krátký přehled dokumentace B Plánování projektu »» Zadávací listina projektu (včetně přehledu cílů, analýzy prostředí a plánu fází) »» Projektový plán (WBS) »» Popis pracovního balíku (dva exempláře popisů) »» Harmonogram projektu (HP) »» Plán milníků »» Projektová organizace »» Analýza rizik C Výsledek projektu »» Znázornění výsledků projektu D Reflexe »» Stanovisko k problémům: Jak hodnotíte odbornou náročnost projektu? Co jste se naučili? »» Projektové řízení: Jak hodnotíte vaše plánování projektu a projektové řízení? Co jste se naučili? »» Nasazení a spolehlivost: Jak hodnotíte váš přínos a nasazení? Co jste se naučili z vlastního pohledu? »» Spolupráce v týmu: Jak hodnotíte spolupráci v týmu? Co jste se naučili? PŘÍLOHY: »» Projektový deník a deník výuky »» Týmové role »» Týmová pravidla


55

UKONČENÍ PROJEKTU

UKONČENÍ PROJEKTU vyhodnocení a reflexe Projektová dokumentace je odevzdána a vy si připravujete prezentaci projektové dokumentace. Zeptejte se vaší učitelky/učitele na kritéria hodnocení prezentace a jestli se případně mají některé body obsahu projektové dokumentace prohloubit nebo jen nastínit. Tyto informace jsou užitečné pro orientaci při přípravě vlastní prezentace. Následně uvádíme potencionální kritéria hodnocení: PREZENTOVAT VÝSLEDKY (VZOROVÁ KRITÉRIA HODNOCENÍ PREZENTACÍ) STRUKTURA A OBSAH

Přesně vystihuje

Nevystihuje 1

2

3

4

5

Na začátku prezentace uvedeme přehled. Agenda je k dispozici. Hlavní část je jasně strukturovaná. Prezentace končí shrnutím a závěrem. Přednáška je odborná (případně jsou uvedeny zdroje) a informativní.

SLOVNÍ PROJEV A VYSTUPOVANÍ

Přesně vystihuje

Nevystihuje 1

2

3

4

5

Přednášející hovoří jasně a srozumitelně. Tempo přednášky je vyvážené — není ani rychlé ani zdlouhavé. Přednášející udržuje s publikem oční kontakt. Prezentuje se živě, ale ne přehnaně.

MÉDIA A REŽIE

1 Výběr médií je smysluplný a podporuje prezentaci (zbytečně nerozptyluje a nekomplikuje prezentaci). Byly rozdané podklady s klíčovými informacemi. Forma je přiměřená (prezentace a podklady). Přednášející má přehled o délce prezentace a dodržuje časový limit. Skupinová režie je dodržena: jsou objasněny úlohy, pořadí a souvislosti.

56


Přesně vystihuje

Nevystihuje 2

3

4

5

UKONČENÍ PROJEKTU

Hodnocení výkonu při výuce projektového řízení CO VŠE HODNOTÍME? Hodnotíme na jedné straně výsledky projektu (např. výsledky práce — ale i projektové plány) a na druhé straně projektové procesy (např. týmová práce). JAKÝMI ZPŮSOBY MŮŽEME HODNOTIT? Studenti mohou své výsledky projektu a případně svůj projektový proces hodnotit buď sami (sebehodnocení) nebo je hodnotí učitel/učitelka (hodnocení mimo tým). Možná je i kombinace obou způsobů hodnocení. K hodnocení mimo tým se může přidat např. i externí zadavatel (např. školitel provozu), tím se hodnocení mimo tým rozšíří a zobjektivní. Studenti se mohou také ohodnotit navzájem (rozšířené sebehodnocení). Vidíte, že existuje rozmanité množství způsobů hodnocení, které jsou různě obtížné. Hodnocení výsledků projektu je vždy jednodušší než hodnocení procesů v rámci projektu. Problémy spočívají v detailech. Jak přesně, podle jakých kritérií a kdo bude hodnotit výsledky projektu. NÁVRH NA HODNOCENÍ Vypracovali jsme návrh, jak by se mohlo uskutečnit hodnocení výsledků v rámci vyučování projektového řízení. Hovoříme-li o výuce projektového řízení, nemyslíme na neplánované vrhání se do projektu, ale na předem naplánovanou práci s podporou individuální a kolektivní práce a učení na jedné straně a na reflektované zkušenosti pomocí představených nástrojů myšlení a plánování na straně druhé. Náš návrh hodnocení projektu najdete na internetové stránce naší odborné skupiny: http://www.pm-schule.de. Téma projektového řízení je neustále rozvíjeno a aktualizováno, proto se čas od času vyplatí navštívit naší domovskou stránku.


57

PŘÍLOHA

PŘÍLOHA Otázky pro opakování 1. Které kroky zaručí komplexní činnost? 2. Popište proces projektového řízení. 3. Jakou funkci má projektový deník a proč se tvoří? 4. Jakou funkci má deník výuky a proč se tvoří? 5. Co znamenají čtyři písmena PVAT? 6. Jaké týmové role jsou pro týmovou práci smysluplné a užitečné? 7. Proč by se měla stanovit jednoznačná pravidla a proč by se měla písemně zaznamenat? 8. Co obsahuje základní popis projektua proč se tvoří? 9. Popište účel a průběh analýzy prostředí a analýzy zúčastěných stran. 10. Jakou stavbu má přehled cílů? Zformulujte cíl projektu s indikátory. 11. Jak by měly být zformulovány cíle (heslo: SMART)? 12. Proč se tvoří plán fází? 13. K čemu slouží projektový plán (WBS)? Vytvořte jej. 14. Jaký je rozdíl mezi plánem fází a harmonogramem projektu? 15. Co je to projektový milník a k čemu slouží? 16. Jaký je rozdíl mezi nejistotou a rizikem? 17. Popište a vysvětlete postup při analýze rizik. 18. Co by se při moderování diskuze ve skupině (fasilitace) nemělo dělat? 19. Čím se vyznačuje dobrá prezentace? 20. Jak by mohla být členěna projektová dokumentace?

58


PŘÍLOHA

Cvičný projekt: Den otevřených dveří KONTEXT S pomocí následujícího cvičného projektu si můžete procvičit různé kroky projektového řízení. V obrázku procesu projektového řízení (str. 7) jsme zvlášť označili Projektové zadání (zadávací podmínky) projektový tým se už zformoval, resp. se zformuje s doručením projektového zadání (pracovní krok: Určit týmové role a týmová pravidla). SITUACE Na závěrečné ročníkové konferenci bylo na základě požadavku vedoucí školy paní Adamové rozhodnuto, že se má zorganizovat — stejně jako před pěti lety — velké veřejné shromáždění, které má řešit řadu aktuálních problémů. Shromáždění mělo před pěti lety velký úspěch, a to následující by mělo být minimálně tak dobré. Jednodenní setkání se má uskutečnit v následujícím školním roce (pravděpodobně v 2. pololetí). Plánováním, organizací a realizací má být pověřen projektový tým. Na závěrečné ročníkové konferenci se zformulovaly následující problémy, které mají s projektem Den otevřených dveří vyřešit plánování, organizaci a realizaci velkého setkání: »» Zaměření školy je části veřejnosti neznámé. Zdá se, že nikdo nezná specifický profil (do kterého mimo jiné patří projektové řízení) a angažovanost školy. »» V poslední době byly poněkud oslabeny kontakty s rodiči, podniky a aktivitami městské části, které byly v minulosti intenzivní. »» Některým studentům není jasné, jaká bude jejich budoucnost a co budou dělat po skončení školy. To je vede k nejistotě. »» Nejistota může být důvodem pro absenci jednotlivých studentů. Motivace studentů je velmi rozdílná. »» Zatímco učitelky a učitelé mají různá menší setkání, poslední velké se uskutečnilo před pěti lety. Když bude projekt Den otevřených dveří úspěšný, bude se tato událost pořádat každý rok. Paní Adamová dále na konferenci navrhla, aby plánování, organizace a realizaci převzala skupina studentů a vytvořila tak projektový tým. Návrh byl přijat se zájmem ale i s určitou skepsí. Jedni si mysleli, že by to mohla být pro studenty dobrá příležitost vytvořit něco samostatně a přebrat tak za své kroky zodpovědnost. Jiní se skepticky vyjadřovali, že předání projektu studentům by mohlo být příliš nejisté, protože není zaručeno, že projekt bude úspěšný. Škola si prý nemůže dovolit ostudu. Na základě této diskuze podali paní Bernardová a pan Šibal, dva učitelé, kteří jsou už důvěrně seznámeni s problematikou projektového řízení návrh, že by mohli jménem paní Adamové převzít za projektový tým roli zadavatelů. Zodpovědnost za plánování, organizaci a realizaci by však zůstala na projektovém týmu, který by byl tvořen studenty. Paní Adamová by převzala roli sponzora projektu. Zadavatelé, paní Bernardová a pan Šibal, budou pani Adamovou pravidelně informovat o postupu příprav. Tento návrh vedení školy odsouhlasilo a přijalo. O dva týdny později paní Bernardová a pan Šibal zformulovali pro projektový tým první všeobecné zadání projektu. Toto zadání by mělo být na jedné straně dostatečně konkrétní na to, aby se dosáhlo základního cíle ale na druhé straně, aby v zadání projektu byl prostor na vlastní návrhy studentů. Den otevřených dveří má pomoci zlepšit současnou situaci školy.


59

PŘÍLOHA

Pani Bernardová a pán Šuler vedou pro studenty na začátku nového školního roku už několik let komplexní trénink projektového řízení (doba trvání je cca 4 dny). Tentokrát trénují projektové plánování se zadáním projektu s názvem Den otevřených dveří. Jako studijní materiál používají Uplatňování projektového řízení (UPŘ). Třída bude po skončení tréninku projekt dále sledovat a zrealizuje jej. Projektové zadání (zadání podmínek): Den otevřených dveří vypracované paní Bernardovou a panem Šibalem (zadavatelé) Toto projektové zadání obsahuje 10 bodů a představuje první popis toho, co je smyslem projektu: 1. Shromáždění se má konat pro veřejnost. 2. Veřejnosti se má představit profil školy a školní program. 3. Současným a budoucím studentům se má představit možná perspektiva (úspěšně dokončit studium — a co potom?). 4. Veřejného shromáždění se mají aktivně zúčastnit různé skupiny jako např. instituce městských částí, podniky, rodiče, ostatní školy, úřad práce, vysoké školy, bývalí absolventi. 5. V následujícím roce po budoucím shromáždění se mají najít prostředky, kterými se ulehčí plánování, organizace a realizace těchto setkání (seznamy). 6. Tento den by se neměl vnímat příliš vážně. Má nabídnout atraktivní denní a večerní program, který osloví rozdílné cílové skupiny. 7. O plánované akci budou informovat lokální média (rozhlas a noviny). 8. Během přípravy shromáždění pro veřejnost by se měly navázat intenzivní kontakty s mimoškolními institucemi/podniky. Tyto instituce/podniky by měly být podle možnosti zapojené do projektu už od jeho přípravy. 9. Projektový tým má k dispozici základní rozpočet ve výšce 8 000, Kč. Akce např. tombola, sponzoři, prodej, musí získat dodatečné finance. Pokud to bude možné, vstupních 8 000,- Kč bude na konci projektu vráceno zpět. 10. Bod „motivace a absence“ není předmětem tohoto projektu. Pro tuto problematiku se vytvoří zcela nový projekt.

60


PŘÍLOHA

Informace k projektovému řízení SOFTWARE Software podporuje projektové plánování a pomáhá zachovat přehled při realizaci projektu. V ještě nedávné praxi bylo běžné dát spolupracovníkům k dispozici software a myslet si, že od té chvíle bude projektové řízení fungovat samo. Skutečnost je ale přesně opačná. Projektové řízení a řešení problémů jsou myšlenkové a komunikační úkoly, které software neposkytuje sám od sebe. Software umí tyto úkoly pouze technologicky podporovat. (1) Pravděpodobně nejznámějším nástrojem PŘ pro znázornění plánu fází a projektového průběhu plánů je MS Project. Pro školy jsou k dispozici cenově výhodné licenční modely. Bezplatnou variantou je OpenProj od Sereny. OpenProj je podobně vybavený jako MS Project. Výborně se hodí pro malé a střední projekty. Další bezplatnou variantou je GanttProject. V přímém porovnání bezplatných programů je však podle našeho názoru OpenProj tím výrazně lepším. Státní vzdělávací zařízení dostávají od Rillsoft GmbH zdarma program pro profesionály s velkým množstvím funkcí — Rillsoft Project Education. Asta Powerproject nabízí pro školy také bezplatnou profesionální verzi se stejným množstvím nabízených funkcí. (2) Pokud znáte multimediální autorský software Mediator, potom znáte firmu MatchWare. Od MatchWare je také program MindView. MindView podporuje proces hledání nápadů tzv. brainstorming, tvorby struktur a mezi jinými i znázornění nápadů, aktivit a pracovních celků ve formě myšlenkových map nebo v klasičtější podobě jako organigram (obě jsou nápomocné při vytváření WBS). Kromě programu nabízí grafické znázornění pracovních balíků v podobně ganttových diagramů/diagram (nápomocný při sestavování plánu průběhu projektu). MindView podporuje hlavní úkoly projektového plánování. Jednoduše doporučujeme! Pro školy jsou k dispozici cenově výhodné licenční modely. Známým a stejně tak zpoplatněnou variantou MindManager od Modjetu. (3) FreePDF se hodí na bezplatné vytváření dokumentů ve formátu pdf. Zpoplatněná verze Adobe Acrobat Professional dokáže samozřejmě mnohem více. (4) Stále zajímavějšími jsou programy, které podporují rozvržení práce. Využití speciální bezplatné nabídky si však vyžaduje dobře číst drobné tiskací písmo (zabezpečení dat!). Nejznámější programy jsou zřejmě Skype a různé nabídky od Googlu. Další zajímavé nabídky pro odsouhlasení termínů jsou např. Doodle a nebo pro výměnu dokumentů Dropbox. teamspace4students nabízí integrované funkce, mezi jinými brainstorming, kalendář, řízení údajů a úkolů a paměťově nástěnné tabule. Pro 100 členů je k dispozici 100MB bezplatně.


61

PŘÍLOHA

Další informace 1. GPM společnost pro projektové řízení je v Německu největším odborným sdružením http://www.gpm-ipma.de 2. V on-line časopisu http://www.projektmagazin.de najdete krátké odborné články týkající se projektového řízení 3. Další knihy z oboru poskytuje odborná knihovna a knihkupectví, např.: ….. 4. Další informace můžete získat na Podnikohospodářské fakultě VŠE v Praze, která je partnerem projektu v ČR.

Pokud máte další podněty na zlepšení tohoto návodu, napište nám. Budeme rádi rovněž za různé zprávy o vašich zkušenostech s použitím našeho návodu. Prof. Ing. Ivan Nový, CSc, VŠE: [email protected] Mgr. Dušan Kučera, MBA, VŠE: [email protected] Původní domovská stránka k originálnímu návodu UPŘ, na které najdete další informace: http://www.pm-schule.de

A HUMORNÁ PŘÍHODA NA ZÁVĚR V roce 2003 se začalo se stavbou mostu přes řeku Rýn, který měl ve městě Laufenburg spojit německou a švýcarskou část. Zatímco v Německu se při výškových výpočtech použilo výchozí výšky úroveň hladiny Severního moře, ve Švýcarsku se orientovali podle úrovně hladiny Středozemního moře. Referenční výšky mají rozdíl 27 cm. Inženýři si této skutečnosti všimli a upravili rozdíl. Začátkem roku 2004 jste v tisku mohli číst titulky: Rýnský most se schodem.“. Rozdíl mezi stranami nebyl 0 ale 54 cm. (SPEIGEL ONLINE, 14. leden 2004). ZÁVĚR: I profesionálové dělají chyby, nemějte tedy strach z chyb. Důležité je poučit se z nich!

62


PŘÍLOHA

GPM YOUNG CREW — Mladí profesionálové projektového řízení Napadá vás něco, když slyšíte zkratku GPM? Pokud ne, tak je to škoda, protože podporujeme nadšení a síťové propojení mladých profesionálů v oblasti projektového řízení: »» »» »» »» »» »» »»

Jsme fórum pro rovnocenný dialog přesahující jednu generaci. Sebe i druhé vzděláváme na úroveň expertů v oblasti projektového řízení. Pro inovativní nápady nabízíme živou půdu s různými perspektivami. Inovace v projektovém řízení Inovativní projekty Projektové řízení v nových oborech Pro naše členy dlouhodobě vytváříme fórum a stabilní zázemí pro vzájemnou výměnu informací a další rozvoj.

Jestli vás tyto informace zaujaly a máte chuť se do projektového řízení zapojit více, tak u nás jste na správném místě. To, co jste si přečetli, nejsou jenom fráze, kterými se vás snažíme nalákat mezi nás, je to realita, o kterou usilujeme každý den. Přihlaste se u nás a společně promyslíme, jak se můžete stát členy GPM Young Crew. Naše domovská stránka: http:// www.youngcrew.de


63

PŘÍLOHA

Poznámky:

64


PŘÍLOHA


65

UPLATŇOVÁNÍ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ (UPŘ) Výuka pomocí vlastní organizace a plánování !?

Orientace na projekty zažívá v současnosti značný rozmach. Projektové řízení je stále více žádané, protože ve formě projektů lze systematicky a v požadované kvalitě zajistit inovativní způsob řízení ve všech oborech (např. průmysl, vzdělávání, státní správa). Na tento inovativní způsob řízení se ovšem musíme připravit v rámci odborného vzdělávání. Učení se projektovému řízení podporuje v rámci výuky vývoj motivačních, volních, sociálních a morálních kompetencí. Takový způsob učení tak často vhodně doplňuje většinou čistě kognitivně vedené vyučování a představuje výukový potenciál, který je potřeba zpřístupnit širší veřejnosti. Projektové řízení je v odborné praxi akceptovaný a mezinárodně standardizovaný systém na řešení komplexních odborných problémů v rámci projektů. Projektové řízení podporuje v rámci plánování projektů vývoj odborných personálních a sociálních kompetencí, stejně jako i výhradně týmovou realizaci. Pomocí návodu se studenti naučí systematice projektového řízení a současně rozvíjení své odborné kompetence. Začlenění projektového řízení do výuky řeší především problém metodické a didaktické formy vyučování projektového řízení. Výuka pomáhá řešit samotnou práci na projektech a konkrétně zaměřenou výuku — např. plánování, realizaci plánu a reflexi činností, které jsou v projektovém řízení systematicky propojené. Autoři výukového materiálu vyvinuli v rámci spolupráce s GPM, německou společností pro projektové řízení, se školami v Brémách, univerzitou v Brémách i s krajskými institucemi pro školy, předloženou systematiku projektového řízení, která je vhodná pro vyučování, která zohledňuje mezinárodní standardy a tím splňuje i tolik potřebnou návaznost na odbornou praxi. Různorodě vytvořené návody pro přípravu a plánování projektů jsou při vyučování nápomocné krok za krokem jak studentům, tak vyučujícím. Studenti dostanou zadání od vyučujícího a připraví řešení problémů, který může být reálný i fiktivní. Důležité je, že studenti skutečně plánují, organizují, realizují a hodnotově reflektují svou práci v týmu. Tento návod je určený pro studenty druhého stupně základní školy a středních škol. Studenti jsou vedeni krok za krokem klasickými fázemi projektového řízení, vytvářejí plán projektu s hlavními nástroji projektového řízení, a to do velké míry samostatně a na základě vlastního projektu nebo na základě cvičného projektu, který je uveden v příloze. Příklad projektu, který je zdokumentován v návodu, ilustruje postup při každém realizačním kroku a umožňuje tak porovnat jej s vlastním řešením realizačního týmu.

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NA ŠKOLÁCH

Recommend Documents