Projektová studie Předběžná diagnóza příležitostí pro změnu firmy

BANKOVNÍ INSTITUT VYSOKÁ ŠKOLA, a.s.

Projektová studie Předběžná diagnóza příležitostí pro změnu firmy

Předmět…./.. ročník / BO ……. Seznam členů týmu: ……..

Projektová studie Předběžná diagnóza příležitosti pro změnu firmy

Obsah

1

Charakteristika zkoumané firmy ..................................................................................................... 6 1.1

Předmět podnikání .................................................................................................................. 6

1.2

Klasifikace ekonomických činností - CZ-NACE ......................................................................... 6

1.3

Počet zaměstnanců ................................................................................................................. 7

1.4

Produktové portfolio společnosti ............................................................................................ 7

1.5

Organizační struktura společnosti ........................................................................................... 7

1.5.1

Organizační struktura pro mafraprint ............................................................................. 8

1.5.2

Struktura tištěná redakce (shodný model pro MF Dnes, Lidovky a Metro) .................... 8

1.5.3

Struktura inzertního oddělení ......................................................................................... 9

1.5.4

Struktura distribuce ......................................................................................................... 9

1.5.5

Struktura podpůrných oddělení .................................................................................... 10

1.5.5.1.

Struktura ICT .......................................................................................................... 10

1.5.5.2.

Finanční oddělení .................................................................................................. 10

1.5.5.3.

Marketing .............................................................................................................. 11

1.5.5.4.

Správa a nákup ...................................................................................................... 11

1.5.5.5.

Personální útvar..................................................................................................... 11

1.5.6 1.6

Organizační struktura MULTIMEDIA.............................................................................. 12

Rozpětí managementu vrcholových manažerů ..................................................................... 12

2

Strategická analýza s využitím zvolené metodiky TEMPLES a 12 M ............................................. 14

3

Návrh SWOT matice. Formulace poslání a strategické vize .......................................................... 18

4 Formulace souboru strategických variant / alternativ / ve formě akčních hypotéz pro změnu firmy ...................................................................................................................................................... 19

2


Úvod Potřeba zvyšování konkurenceschopnosti je nezbytnou nutností pro přiblížení ekonomické úrovně České republiky k ekonomické úrovni vyspělých zemí Evropské Unie. Z tohoto důvodu je bezpodmínečně nutné, aby vláda přijala dlouhodobější strategii hospodářského růstu České republiky a vytvořila tak podmínky pro expanzi podnikatelských aktivit soukromého sektoru spolu se snížením schodků státního rozpočtu. V ekonomice soukromého sektoru proběhla dlouhodobá adaptace z pohledu konkurence. Tam, kde konkurence byla, dokázaly subjekty soukromého sektoru pružně reagovat a vyrovnávat se tak s jeho podmínkami. Ve státním sektoru bohužel v posledních letech v České republice došlo spíše k negativním změnám. Obecně ke zhoršení kvality veřejných služeb, jejich zdražení, byrokracii a v neposlední řadě korupci. Rozsah korupce pak odráží neschopnost státu realizovat jeho základní funkce. Korupcí je snížena i důvěryhodnost země pro zahraniční investory. Plýtvání veřejných zdrojů je v naší zemi věc zcela běžná. Strategická opatření vlády by měla být zaměřena na veřejné finance, vzdělání, trh práce, zdravotnictví, výkonnost veřejné správy, infrastrukturu a využít tak veškerých inovativních prostředků, s cílem zvyšování životní úrovně v České republice a vytvořit tak přívětivé podmínky pro podnikání v soukromém sektoru. V oblasti infrastruktury je Česká republika svojí polohou tranzitní zemí a vláda by se měla proto zaměřit nikoliv na její hustotu, ale kvalitu. Cílem fiskální politiky je dosažení rozpočtové střídmosti a důsledné vymezení prioritních výdajů, což se naší vládě zcela nedaří. Zdravotnictví v České republice není zcela připraveno na stále narůstající starší populaci. Kvalita vzdělanosti naší republiky je stále uspokojivá, kdy středoškolsky vzdělaných lidí je dostatek, dochází však ke snižování zájmu o technické obory. Negativní jevy pak nesly s sebou dopad do sektoru soukromého. Soukromý sektor je tak ovlivněn mnoha vnějšími podmínkami a to podmínkami geografickými, přírodními vlivy, legislativními změnami, technologickými změnami, politickými změnami a společností jako takovou. Cílem je zvýšit tak konkurenceschopnost našeho státu vůči ostatním srovnávaným zemím Světovým ekonomickým fórem. .

3


Cíl Formulace souboru strategických záměrů /alternativ/ ve formě akčních hypotéz pro změnu firmy (tj. pro využití zjištěných podnikatelských příležitostí).

Metodika zpracování Tato projektová studie je rozdělena do několika částí. V projektové studii je zahrnuta charakteristika vybrané firmy spolu se základními informacemi o firmě a organizační struktuře firmy. V další části je samotná strategická analýza firmy. Pro provedení této analýzy byla použita metoda TEMPLES pro analýzu vnějšího prostředí, pro analýzu vnitřního prostředí byla použita metoda 12M. Metoda TEMPLES a 12 M je zahrnuta do širšího rámce metodologie akčního výzkumu, což znamená metodologický přístup pro formulaci a implementaci jakéhokoliv „programu změny“. Model akčního výzkumu pracuje s aktuálními daty. Představuje určitý model, paradigma a současně zahrnuje vlastní proces řešení problému. Z tohoto hlediska lze akční výzkum definovat jako vědeckou metodu hledání faktů a experimentování v relaci k praktickým problémům vyžadujících řešení a zahrnující spolupráci vědců, praktiků a laiků1. Pro analýzu vnějšího prostředí byla použita metodika TEMPLES. TEMPLES je akronymem pro agregované faktory, které se týkají následujících oblastí: • Technology - technologie • Economy - ekonomika • Markets - trhy • Politics - politika • Law - legislativa • Environment - životní prostředí • Society - společnost

1

Metodologie_akčniho_výzkumu_Palán_2009.pdf, BIVŠ

4


Níže uvedených 12 M, reprezentuje agregované faktory vztahující se k důležitým oblastem určujícím efektivitu dané firmy, analyzuje vnitřní prostředí: • Market reputation – reputace na trhu • Mental agility - duševní čilost • Management - management • Monitoring – monitorování • Motivation - motivace • Movement - distribuce • Manpower - lidské zdroje • Machines - technologické zařízení/stroje • Materials - materiály • Morale - morálka • Money - finance • Mores - mravy, obyčeje… Na základě strategické analýzy firmy byl vytvořen návrh matice SWOT, poslání a strategie firmy. SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem. Díky tomu je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti2.

V závěrečné části projektové studie jsou formulovány strategické varianty ve formě akčních hypotéz pro změnu firmy, které by měly vést ke zjištění a následně využití podnikatelských příležitostí v daném oboru podnikání.

2

www.wikipedie.cz

5


1 Charakteristika zkoumané firmy Firmou, která je předmětem této studie, je největší mediální skupina Mafra, a.s., která působí na mediálním trhu v České republice od 31.1.1992 s mnoha produkty časopisů a deníků, internetových zpravodajských a poptávkových portálů, hudebních televizních stanic, rozhlasových stanic a provozovatelem virtuálního operátora. Sídlo společnosti je Karla Engliše 519/11, PSČ 150 00 Praha 5. Obchodním rejstříkem je vedená pod IČO 45313351 a spisovou značkou 1328 B, Městského soudu v Praze. Právní forma společnosti je akciová společnost. Společnost vznikla sloučením zanikajících společností MAF, a.s. a TPD TISKAŘSKÁ PROPERTY DEVELOPMENT a.s., Mobil Media a. s. a AutoModul s.r.o. Základní kapitál společnosti je 1 800 000 000 Kč, splaceno 100 %.

1.1

Předmět podnikání

Předmětem podnikání jsou tyto činnosti:  činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence  výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

1.2

Klasifikace ekonomických činností - CZ-NACE

Podle klasifikace Českého statistického úřadu je klasifikace ekonomických činností mediální skupiny Mafra a.s. následující:  465:

velkoobchod s počítačovým a komunikačním zařízením

 581:

vydávání knih, periodických publikací a ostatní vydavatelské činnosti

 620:

činnosti v oblasti informačních technologií

 62020:

poradenství v oblasti informačních technologií

 68320:

správa nemovitostí na základě smlouvy nebo dohody

 69200:

účetnické a auditorské činnosti; daňové poradenství

 702:

poradenství v oblasti řízení

 73120:

zastupování médií při prodeji reklamního času a prostoru

 74:

ostatní profesní, vědecké a technické činnosti

 74200:

fotografické činnosti

6


 900:

1.3

tvůrčí, umělecké a zábavní činnosti Počet zaměstnanců

Mediální společnost Mafra, a.s. uvádí na výpise ze statistického Rejstříku ekonomických subjektů Českého statistického ústavu počet zaměstnanců 1000-1499 zaměstnanců.

1.4

Produktové portfolio společnosti

Produktové portfolio společnosti bylo získáno z webových stránek společnosti3. Společnost se zabývá těmito skupinami produktů v oblasti tisku a multimédií:  tisk: MF DNES, Lidové noviny, Metro  multimédia: televizní kanály, hudební stanice a internetové portály Óčko, iDNES.tv, Expres 90,3 FM, classic 98,7, idnes.cz, lidovky.cz, jobDNES.cz, automodul.cz, realityiDNES.cz, TOPkontakt, OnaDnes.cz, it, dovolenáiDNES.cz, AAApoptávka.C

1.5

Organizační struktura společnosti

Organizační struktura vychází z nabízeného portfolia produktů. Obrázek 1 Mediální skupina mafra

3

WWW.mafra.cz

7


1.5.1

Organizační struktura pro mafraprint Obrázek 1 Struktura mafraprint

1.5.2

Struktura tištěná redakce (shodný model pro MF Dnes, Lidovky a Metro)

Obrázek 2 Struktura tištěných redakcí

8


1.5.3

Struktura inzertního oddělení

Obrázek 3 Struktura inzertního oddělení

1.5.4

Struktura distribuce

Obrázek 4 Struktura distribuce

9


1.5.5

Struktura podpůrných oddělení

1.5.5.1. Struktura ICT Obrázek 5 Struktura ICT oddělení

1.5.5.2. Finanční oddělení

10


1.5.5.3. Marketing

1.5.5.4. Správa a nákup

1.5.5.5. Personální útvar

11


1.5.6

Organizační struktura MULTIMEDIA

Obrázek 6 Struktura MMD oddělení

1.6

Rozpětí managementu vrcholových manažerů

Rozpětí řízení představuje počet přímo podřízených pracovníků jednoho nadřízeného. Vzhledem k fyzickým i psychickým limitům člověka existuje určitý maximální počet podřízených, který je jeden nadřízený schopen ještě efektivně řídit. Na toto téma vzniklo mnoho teorií, které jsou ovlivněny mnoha faktory, a není tedy stanoven žádný jednoznačný závěr. Obecně platí, že čím větší je rozpětí při konstantním počtu podřízených pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet řídících úrovní nižší. Naopak čím je pyramida strmější, je počet řídících úrovní vyšší, a tedy rozpětí řízení je menší. V případě Mafry je rozpětí managementu vrcholových manažerů nastaveno jako poměrně úzké, rychlost komunikace je tedy vysoká a společnost je flexibilní. Výjimku tvoří provoz tiskáren – mafraprint, kde došlo z historického hlediska ke dvojí podřízenosti některých útvarů, mafraprint má ve vedení dva ředitele. Obecně v celé struktuře oddělení je vysoký počet manažerů, který by bylo možné snížit. Dále je možné spekulovat o struktuře redakcí, která je ztrojená – máme tedy tři podobné produkty ve formě novin MF Dnes, Lidovky a Metro a obsah je vytvářen třikrát ve třech redakcích stejně koncipovaných a podobně personálně obsazených. Opět z historického hlediska je složité s tímto stavem 12


cokoliv udělat. Mnohem lépe je nastaven režim v online redakcích, kde je již pouze jedna redakce, která rozděluje své výstupy mezi jednotlivé portály.

13


2 Strategická analýza s využitím zvolené metodiky TEMPLES a 12 M Pro analýzu vnějšího prostředí byla použita metodika TEMPLES. Analýza byla stanovena pro střednědobý časový horizont.

Oblasti • Technology (technologie)

Možné problémy

Možné příležitosti

v dané oblasti

v dané oblasti

1. dražší doprava

1. penetrace chytrých telefonů, tabletů a čteček

• Economy (ekonomika)

1. zvyšující se nezaměstnanost

• Markets (trhy)

1. vysoká

1. jedinečné produkty

konkurence 2. nároky spotřebitelů • Politics (politika)

1. výše DPH 2. mocenské vlivy

• Law (legislativa)

1. možné omezení

1. podpora médií

svobody tisku • Environment (životní prostředí)

1. zvyšování cen energií díky obnovitelným zdrojům

• Society (společnost)

1. mentalita národa

Tabulka 1 Metoda TEMPLES

14


Resumé jednotlivých oblastí:  Technologie Velkým problémem tištěných médií jsou ceny papíru. Ceny měkké celulózy na světovém trhu neustále rostou od února 2010, kdy dosáhly patnáctiletého maxima. Cena celulózy ovlivňuje cenu papíru ze 75%. Do toho samozřejmě zasahuje zvyšující se cena pozemní a lodní dopravy, která tvoří velkou část zbývající ceny papíru na trhu. Pozitivně se technologie projeví zvyšující se penetrací chytrých telefonů, čteček a tabletů na trhu a tím pádem dochází k vytváření nového komunikačního kanálu, kterým jsme schopni dostat obsah k uživatelům. Stejně pozitivně působí nárůst mobilního internetu.  Ekonomika Negativně působí na vydavatelský trh zvyšující se nezaměstnanost, která ovlivňuje kupní sílu obyvatelstva, což má vliv nejen na prodeje novin, ale i na reklamu, která se neustále snižuje a noviny tak přicházejí o další příjmy.  Trhy Na českém novinovém trhu je velká konkurence v podobě vydavatelských domů Vltava Labe Press, Ringier, Economia atd. Největším problémem jsou ale nároky klientů na ploché zpravodajství odpovídající svou úrovní televiznímu zpravodajství TV Nova. Náročný klient z trhu mizí a „nováčkům“ stačí více obrázků než textu a dívka

na

poslední

straně

zajistí

nákup

bulvárních

plátků.

Naopak výhodou Mafry je schopnost podávat jak kvalitní zpravodajství, články věnující se danému tématu do hloubky, tak určitým stupněm bulvarizace zaujmout většinovou část publika. Této duálnosti například Ringier není schopen.  Politika Politické vlivy mají na vydavatelství pouze negativní vliv, zvýšení sazby DPH vedlo ke zvýšení ceny novin a dalšímu snížení prodeje. Po koupi vydavatelství Andrejem

15


Babišem již začíná docházet k ovlivňování zpravodajství ve prospěch projektu Ano 2011 a dalších skupin vyhovujících politickému směru slovenského podnikatele.  Legislativa Vydavatelský průmysl zaměstnává v zemích EU přibližně 750 000 lidí ve více než 64 000 vydavatelských domech. Jakákoliv změna legislativy či regulace tedy zasáhne do značného počet lidí, případně může zasáhnout i do svobody tisku. Evropská Unie má vliv na následující témata: - reklama a inzerce - online obsah - copyright - životní prostředí - jurisdikce - pluralita médií a informační rozmanitost - svoboda tisku - státní pomoc provozovatelům veřejnoprávního vysílání  Životní prostředí Zvyšování ochrany životního prostředí klade důraz na efektivnější využívání zdrojů a zároveň díky tomu dochází ke zdražování energií a následně surovin. Většina novin je vyráběna z recyklovaného papíru.

Níže uvedených 12 M, reprezentuje faktory vztahující se k důležitým oblastem určujícím efektivitu dané firmy, analyzuje vnitřní prostředí. Analýza byla zpracována pro střednědobý časový horizont.

16


Oblast • Market reputation - Reputace na trhu

Možné problémy 1.

Snižování reputace díky částečné

Možné příležitosti 1.

bulvarizaci a politickým vlivům

Díky vlastnictví dalších komunikačních kanálů nejvyšší dosah na trhu, ovlivnění několika cílových skupin

• Management • Monitoring – Monitorování

1.

Probíhá pouze v technologických částech firmy a podpůrných odděleních

• Motivation – Motivace

1.

Opomíjená oblast – kvůli snižujícím se příjmům dochází k zanedbávání motivace zaměstnanců školením, team buildingem. Management rozhoduje bez účasti zaměstnanců.

2.

Pracovní poměry na dobu určitou

3.

Schwarz systém

1.

Fluktuace novinářů, ztráta

• Movement - Distribuce • Manpower - Lidské zdroje

novinářských osobností, které jsou nahrazovány nováčky • Machines - Technologické zařízení /

1.

vysoká cena rotaček

stroje

1.

největší tiskárny v ČR

2.

stroje fungují ve 2 směnném provozu a jsou tedy smysluplně vytížené

3. • Materials – Materiály

1.

neustálé zvyšování ceny papíru

• Morale – Morálka

1.

nejistota ohledně pracovního místa,

možnost dalšího nárůstu výroby

menší sepětí s firmou v redakcích • Money- Finance • Mores

Tabulka 2 Metoda 12 M

17


3 Návrh SWOT matice. Formulace poslání a strategické vize SWOT analýza MAFRA, a.s. a jejích aktivit na českém trhu

Slabé stránky (W) 1. Většina získaných peněz je z klasických médií, klesá jejich počet, jsou válcovány internetem 2. Nízká inzerce 3. Příjmy z reklamy nepokryjí veškeré náklady celé mediální skupiny 4. Obsah článků na internetu je nižší kvality

Příležitosti (O) 1. Vytvořit bohaté a kvalitní zpravodajství

Ohrožení (T) 1. Stejný tým ve vydavatelství jak MF dnes tak Lidových novin

Silné stránky (S) 1. Pokrytí nejen tištěných médií

WO strategie

SO strategie

„hledání“ (překonání slabé stránky využitím příležitosti)

„využití“ (využití silné stránky ve prospěch příležitosti)

WT strategie

ST strategie

„vyhýbání“ (minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení)

„konfrontace“ (využití silné stránky k odvrácení ohrožení)

Tabulka 3 SWOT analýza MAFRA a.s.

Vize firmy 1. 2. 3. 4.

Vytvořit bohaté a kvalitní zpravodajství a zvýšit inzerci Pokrytí nejen tištěných médií podpoří tvorbu bohatého a kvalitního zpravodajství Obsah článků nejen na internetu nebude tvořen stejným týmem dvou vydavatelství Pokrytí nejen tištěných médií umožní restrukturalizaci organizačních schémat spolu s náborem nových zaměstnanců

18


4 Formulace souboru strategických variant / alternativ / ve formě akčních hypotéz pro změnu firmy Pracovní hypotéza 1: Cíl: Vytvořit bohaté a kvalitní zpravodajství a zvýšit inzerci Akce: Za pomoci restrukturalizace, která půjde ruku v ruce spolu se zvýšenou motivací zaměstnanců, s novým náborem zaměstnanců a v neposlední řadě zavedením hodnotících pohovorů. Optimalizovat počty zaměstnanců sloučením běžných oddělení na úrovni MF Dnes a Lidovek, tím vyloučit duality na pozicích fotografů, grafiků, sportovního oddělení atd. Nechat pouze nejlepší, kteří by psali do obou médií a noviny odlišit díky výrazným osobnostem v komentátorském oddělení či domácím reportérském oddělení. Společnost by měla nalákat nové zaměstnance na pracovní poměry na dobu neurčitou a zapomenout tak na dnes rozšířený Schwarz systém. Tímto zajistíme příliv jiných mozků, které budou činit noviny čtenější. Větší čtenářská základna přinese příliv inzerce. Tato hypotéza by měla zajistit společnosti i zvýšení reputace novin spolu se zajištěným zvýšením příjmů.

Pracovní hypotéza 2: Cíl: vytvoření kvalitní zpravodajské stanice – česká CNN Akce: na českém trhu dlouhodobě chybí zpravodajská televizní stanice typu CNN či v našich kulturních podmínkách spíše BBC. Na základě poučení se z chyby při vytváření podobného konceptu v roce 2000 s TV3 je nutné zajistit celostátní vysílací licenci pro pozemní digitální vysílání a nabídnout zpravodajství z jednotlivých krajů, které zajistí lokální týmy kopírující regionální rozložení vydavatelství MAFRA. Zahraniční zprávy přebírat z výše uvedených globálních stanic a zajistit kvalitní český překlad. Pro získání náskoku nad konkurencí by bylo vhodné jako první nekódovaná stanice v ČR vysílat ve Full HD rozlišení. Finance získávat pomocí televizní reklamy.

Pracovní hypotéza 3: Cíl: Vydávání prestižních magazínů s vysokou cenou inzerce, ozvláštnění novin dárkem Akce: Vydavatelství začne kromě klasických novin s přílohami vydávat specializované, luxusně vyhlížející magazíny typu City life. Magazínová reklama opět dosahuje hodnot znatelně vyšších než u novinové, vydavatelství ukrojí klienty z řad čtenářek magazínů typu Marianne atd. Klasické noviny šířené pomocí prodeje ve stáncích dvakrát v týdnu spojit s předmětem souvisejícím s vlastníkem vydavatelství, například kobliha v sáčku. Magazíny vydávat také v elektronické formě a využít tak zvyšující se penetrace chytrých zařízení na českém trhu. 19


Těmito kroky by se mělo vydavatelství stát populárnější, přitáhnout nové klienty a mladší věkovou kategorii.

Závěr: Z uvedených hypotéz o rozvoji firmy je nejreálnější varianta číslo jedna, která díky optimalizaci procesů by měla dostat vydavatelství z červených čísel. Na ní by pak navázala varianta tři, která zajistí budoucí rozvoj a zvýšení prestiže na trhu v České republice. Varianta dvě je v podmínkách televizního trhu zatím utopická a zatím nerealizovatelná.

Literatura ISCHIA, Michal; PAVLÍČEK, Antonín. Tištěná média v prostředí sociálních sítí. ProInflow [online]. 21.08.2012 [cit. 20.11.2013]. Dostupný z WWW: PROKŮPEK, Václav. Krize tištěných médií. Fakebook [online]. 04.02.2012 [cit. 20.11.2013]. Dostupný z WWW: BABICKÁ, Barbora. Tištěná média nejsou mrtvá. Alespoň ne na severu. MARKETHING [online]. 06.05.2012 [cit. 20.11.2013]. Dostupný z WWW: MP: Penetrace tabletů rostla v Česku za rok nejrychleji. MEDIAGURU [online]. 12.08.2013 [cit. 20.11.2013]. Dostupný z WWW: SEZNAM OBRÁZKŮ | TABULEK Obrázek 1 Struktura vydavatelství ....................................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 2 Struktura mafraprint .............................................................................................................. 8 Obrázek 3 Struktura tištěných redakcí .................................................................................................... 8 Obrázek 4 Struktura inzertního oddělení ................................................................................................ 9 Obrázek 5 Struktura distribuce ............................................................................................................... 9 Obrázek 6 Struktura ICT oddělení ......................................................................................................... 10 Obrázek 7 Struktura finančního oddělení ............................................ Chyba! Záložka není definována. Obrázek 8 Struktura marketingového oddělení ................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 9 Struktura oddělení nákupu a správy ................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 10 Struktura personálního útvaru .......................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 11 Struktura MMD oddělení ................................................................................................... 12 Tabulka 1 Metoda Temples ................................................................................................................... 14 Tabulka 2 Metoda 12 M ........................................................................................................................ 17 Tabulka 3 SWOT analýza MAFRA a.s. .................................................................................................... 18

20

Projektová studie Předběžná diagnóza příležitostí pro změnu firmy

Recommend Documents