Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování
Projekt optimalizace logistiky společnosti GCE pomocí SW podpory Diplomová práce
Autor:
Bc. Markéta Musilová Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Karel Vlásek, Ph.D.
Duben, 2010
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
V Praze 27.4.2010
Bc. Markéta Musilová
Poděkování: Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu diplomové práce panu Ing. Karlu Vláskovi, Ph.D. za konzultace, věcné připomínky a odbornou pomoc při realizaci této práce. Dále bych chtěla poděkovat svému zaměstnavateli GCE, s.r.o. Chotěboř panu Ing. Ladislavovi Chebenovi za umoţnění magisterského studia.
Anotace práce: V diplomové práci se autorka zabývá analýzou základních logistických tokŧ ve společnosti Gas Control Equipment. Analyzuje distribuční kanál mezi GCE, s.r.o. a Evropským Distribučním Centrem, nepřímou a přímou distribuci s cílem najít úzká místa, která mají v konečné fázi vliv na spokojenost zákazníka GCE. Na základě analýz realizuje, či navrhuje vedení společnosti soubor opatření vedoucích k likvidaci či eliminaci úzkých míst, zlepšování vazeb a procesŧ v jednotlivých logistických tocích. Tato opatření povedou ke zrychlení a zefektivnění toku zboţí od výroby po jeho příjem v expedičním skladě, odeslání do distribučního skladu. Tak jako k zrychlení a zefektivnění balení a odeslání zásilek koncovým zákazníkŧm. Spokojenost zákazníkŧ je jedním z hlavních cílŧ společnosti GCE, která bude dosaţena včasným doručením objednaného zboţí.
Annotation: The author of this thesis is concerned with the analyses of the basic logistic flows in the company Gas Control Equipment. She analyze the distribution channel between GCE, s.r.o. and European Distribution Centre, indirect and direct distribution with the aim of the locating the bottlenecks which have the influence on the customers satisfaction in the final stage. Base on the mentioned analyses she realize or propose to the management sets of actions which liquidate or eliminate the bottlenecks, sets of improvements of relationships and procedures in the individual logistic flows. These steps will speed up and streamline flow of the goods from the production to the reception in the shipping department and sending to the distribution warehouse; as well as packing and sending the shipments to the end customers. Customer’s satisfaction is one of the main goals of the company GCE which will be achieved by the supply of the goods in the promised delivery date.
Obsah ÚVOD ..................................................................................................................... 7 Cíle diplomové práce ....................................................................................................................................... 8 Stručná charakteristika společnosti GCE ..................................................................................................... 9 Osobní odborná profesní charakteristika ................................................................................................... 11
1
METODY ZLEPŠOVÁNÍ LOGISTICKÝCH PROCESŮ S IT PODPOROU ... 13
1.1
Logistika a její cíle ............................................................................................................................... 13
1.2
Úloha informačních technologií v logistice ........................................................................................ 16
1.3
Teorie a metody zlepšování procesů ................................................................................................... 19
2
ANALÝZA LOGISTICKÝCH TOKŮ, ANALÝZA NEPŘÍMÉ, PŘÍMÉ DISTRIBUCE ................................................................................................ 24
2.1
Interní logistika výrobní části GCE, s.r.o. ......................................................................................... 28
2.1.1
Kontrola kvality zboţí .................................................................................................................. 28
2.1.2
Příjem zboţí od dodavatelŧ .......................................................................................................... 28
2.1.3
Příjem zboţí z výroby................................................................................................................... 29
2.1.4
Zpříjmování zboţí z výroby ......................................................................................................... 30
2.1.5
Výdej zboţí do dílenských objednávek ........................................................................................ 31
2.1.6
Přeskladňování zboţí .................................................................................................................... 32
2.1.7
Závěr analýzy interní logistiky ..................................................................................................... 32
2.2
Distribuční kanál mezi GCE, s.r.o. a EDC ........................................................................................ 33
2.2.1
Představení Evropského distribučního centra ............................................................................... 33
2.2.2
Tok zboţí z 326 do EDC .............................................................................................................. 36
2.2.3
Příjem zboţí z v EDC ................................................................................................................... 41
2.2.4
Závěr analýzy distribučního kanálu.............................................................................................. 47
2.3
Nepřímá distribuce zboží konečným zákazníkům z EDC ................................................................ 49
2.3.1
Objednávky z EDC konečným zákazníkŧm ................................................................................. 49
2.3.2
Závěr analýzy nepřímé distribuce ................................................................................................ 54
2.4
Přímá distribuce zboží konečným zákazníkům z GCE, s.r.o. .......................................................... 55
2.4.1
Přímé dodávky.............................................................................................................................. 55
5
2.4.2
Výrobky High Purity .................................................................................................................... 58
2.4.3
Odesílání zboţí z GCE, s.r.o. ....................................................................................................... 60
2.4.4
Závěr analýzy přímé distribuce .................................................................................................... 60
3
NÁVRH OPTIMALIZACE DISTRIBUČNÍ LOGISTIKY ................................. 62
3.1
Distribuční kanál mezi GCE a EDC ................................................................................................... 64
3.1.1
Návrh změny toku příjmu zboţí z výroby .................................................................................... 64
3.1.2
Zkrácení doby přesunu zboţí z 326 do EDC ................................................................................ 69
3.2
Příjem zboží .......................................................................................................................................... 75
3.2.1
Neshody při příjmu zboţí z GCE v EDC ..................................................................................... 77
3.2.2
Poškozené zboţí během příjmŧ .................................................................................................... 80
3.3
Nepřímá distribuce .............................................................................................................................. 83
3.3.1 3.4
Tok zboţí z GCE do EDC včetně odeslání zboţí zákazníkovi ..................................................... 83
Přímá distribuce................................................................................................................................... 87
3.4.1
Přímé dodávky zboţí konečným zákazníkŧm .............................................................................. 87
3.4.2
Přímé dodávky zboţí High Purity ................................................................................................ 88
3.4.3
Odesílání tzv. mimo systémŧ ....................................................................................................... 88
ZÁVĚREČNÁ VYHODNOCENÍ A DOPORUČENÍ PRO VEDENÍ SPOLEČNOSTI ...................................................................................................................... 91 SEZNAM LITERATURY....................................................................................... 97 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................... 99 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................... 100 SEZNAM TABULEK .......................................................................................... 101 SEZNAM GRAFŮ .............................................................................................. 102 SEZNAM PŘÍLOH .............................................................................................. 103
6
Úvod Jedním z hlavních dlouhodobých cílŧ mezinárodní společnosti Gas Control Equipment (dále GCE) je udrţení a rŧst pozice na trhu s výrobky slouţícími ke svařování a řezání, zdravotnickou technikou, prŧmyslovými aplikacemi, výrobky pro speciální a čisté plyny a výrobky Aviation. Dalším, ne méně dŧleţitým, cílem je spokojenost zákazníkŧ se jmenovanými výrobky a sluţbami souvisejícím s dodáním zboţí. V souvislosti s hlavními cíly byly v posledních letech realizovány čtyři hlavní projekty, které úzce souvisí s GCE, s.r.o., Chotěboř. Jde o centralizace: 1.
výroby,
2.
nákupu,
3.
informačních technologií,
4.
logistiky a s tím související vytvoření Evropského distribučního centra (dále EDC),
do společnosti GCE, s.r.o. Chotěboř. Projekt Evropského distribučního centra vznikl v souvislosti s realizací projektŧ centralizace výroby a nákupu. V roce 2006 společnost GCE měla dva hlavní distribuční sklady (v České republice v Chotěboři a v GCE Malmö, Švédsko) a menší sklady v jednotlivých divizích společnosti GCE. Toto uspořádání znamenalo vysoké zásoby hotových výrobkŧ, zásoby obchodního zboţí, náklady na skladování, manipulaci, dopravu a náklady na další dílčí součásti logistiky a z toho dŧvodu došlo ke sloučení všech skladŧ do České republiky do EDC. V dnešní době se v celém logistickém řetězci společnosti GCE hledají úzká místa, která přinášejí více náklady na výrobu, skladování, dopravu a další neméně významné ukazatele jako je např. kvalita zboţí, spokojenost zákazníkŧ a tím konkurence schopné postavení na trhu.
7
Cíle diplomové práce V diplomové práci analyzuji současnou logistiku společnosti GCE, s.r.o. a distribuci zboţí koncovým zákazníkŧm GCE. Dŧvodem analýzy je najít úzká místa ve stávajících logistických procesech. Dále specifikovat případné ztráty a najít cestu úspory finančních, lidských, časových prostředkŧ během celého logistického toku zboţí a vylepšení kvality poskytovaných sluţeb. V únoru 2010 byl zahájen projekt Optimalizace logistiky GCE. Cílem tohoto projektu je sníţení nákladŧ na celkovou logistiku, coţ znamená: 1. sníţení nákladu na skladování, 2. sníţení nákladu na přesun materiálu, zboţí, 3. zkrácení doby přesunu zboží z GCE, s.r.o. do EDC, 4. zkrácení doby příjmů na EDC, 5. zkrácení doby vychystávání zboží zákazníkům, 6. zkrácení doby doručení zásilek zákazníkům, 7. zlepšení celkové spokojenosti zákazníkŧ. Cílem mé práce v tomto projektu je analýza distribuční logistiky ve společnosti GCE, s.r.o. a návrh řešení na zlepšení vazeb a procesŧ ve výše zmíněných bodech 3. – 6. Zabývám se zefektivněním činností a případným aplikováním navrhovaných řešení v praxi s cílem zlepšit spokojenost zákazníkŧ společnosti GCE s dodávkami zboţí, coţ je součást všech projektŧ realizovaných v GCE. V diplomové práci analyzuji tyto jednotlivé distribuční kanály: 1. distribuční kanál mezi GCE a EDC, 2. přímou distribuci zboţí ke konečným zákazníkŧm z GCE, s.r.o., 3. nepřímou distribuci zboţí ke konečným zákazníkŧm z EDC. Výstupem z analýz je popis úzkých míst v distribuční logistice. V návrhové části jsem zpracovala soubor opatření vedoucích k jejich likvidaci či alespoň k jejich eliminaci. 8
Stručná charakteristika společnosti GCE Společnost GCE v celém názvu Gas Control Equipment je mezinárodní společnost se sídlem ve švédském Malmö a je vedoucí společností na evropském trhu v oblasti výroby a dodávek zařízení pro použití technických a medicinálních plynů.1 Vlastníkem společnosti je Argan Capital Advisors LLP - přední nezávislý soukromý investiční fond zaměřený na středně velké evropské společnosti. Společnost GCE byla zaloţena v roce 1987. Hlavní výrobní závod je v Chotěboři v ČR a v Shanghai v Číně. Hlavní obchodní zastoupení společnosti lze nalézt v celé Evropě – ve Švédsku, Anglii, Německu, Francii, Itálii, Maďarsku, Polsku, České republice, na Slovensku, v Bulharsku, Chorvatsku, Rumunsku v dalších státech. Své zastoupení má GCE rovněţ v jiţ zmiňované Číně. Zákazníky GCE najdeme po celé Evropě i v ostatních světadílech včetně na rozrŧstajícím trhu v Latinské Americe.
Obrázek 0-1: Jednotlivé rozložení GCE společností v Evropě Zdroj: Bakalářská práce Optimalizace logistiky v Evropském distribučním centru společnosti GCE, M. Musilová
1
Musilová M. Optimalizace logistiky v Evropském distribučním centru společnosti GCE. Bakalářská práce
2008, str. 9
9
Výrobní závod GCE, s.r.o. Chotěboř vznikl v roce 1993 po rozpadu největšího místního podniku Chotěbořských strojíren, který se zabýval výrobou výrobkŧ pro svařování a zařízením pro medicinální pouţití plynŧ. V současné době se v Chotěboři nacházejí hlavní útvary, např. výzkum a vývoj, kvalita, zásobování, IT a logistika. Dnešní výrobkové portfolio pokrývá velké množství aplikací, od jednoduchých regulátorů tlaku a svařovacích a řezacích hořáků až po sofistikované systémy přívodu plynu pro aplikace ve zdravotnictví a elektronickém průmyslu.2 Předmět podnikání GCE je rozdělen do tří základních oblastí: IGE – Industrial Gas Equipment – výrobky určené pro svařování a řezání plamenem, CLEAN – Medical Care Equipment – redukční a uzavírací ventily pro plynové lahve a rozvody, redukční a kombinované ventily pro pouţití v lékařském prostředí, HP – High Purity – speciální redukční ventily pro čisté plyny. V příloze č. 1 uvádím organizační schéma společnosti GCE a v příloze č. 2 organizační schéma GCE, s.r.o. Chotěboř. Společnost GCE, s.r.o. je certifikována dle norem ISO 9001:2000, EN ISO 13485 a CE značení pro zdravotnické prostředky renomovanou společností DET NORSKE VERITAS. Dále jsou výrobky navrhovány, zkoušeny a schvalovány BAM, BSI, US Dot, UL, CEN, DIN a SIS a dalšími organizacemi. Řada zastoupení GCE je certifikována podle environmentální normy ISO 14000. Více informací o GCE, s.r.o. Chotěboř a skupině GCE lze nalézt na webových stránkách www.gcegroup.com.
2
http://gcegroup.com/cs/o-skupine-gce/, 7.2.2010
10
Osobní odborná profesní charakteristika Ve společnosti GCE, s.r.o. pracuji od srpna 2001. Do roku 2004 jsem pracovala v oddělení expedice. Mojí zodpovědností byla příprava zásilek zákazníkŧm od zajišťování balení zboţí, veškeré dokumentace k zásilkám (dodací listy, balicí listy, přepravní štítky), zajišťování dopravy a aţ po celní odbavování zásilek v systému zjednodušeného celního řízení. Po vstupu do Evropské unie jsem zajišťovala měsíční statistické hlášení Intrastat za oblast exportŧ z GCE, s.r.o. Od října 2004 jsem byla členem projekčního a realizačního týmu, který implementoval nový informační systém Movex do GCE, s.r.o. Podílela jsem na přípravě a zavedení modulu skladového hospodářství. Obsahem byly příjmy a výdeje do všech typŧ objednávek – odbytové, distribuční, nákupní, dílenské a další skladové transakce. Po implementaci jsem pracovala zpět v expedici a zároveň pracovala jako Movex Key User. V současné době stále funguji jako poradce v problematice skladového hospodářství a řeším nestandardní problémy, které se nepravidelně v informačním systému Movex vyskytují. V lednu 2006 jsem byla vybrána do týmu připravujícího realizaci projektu „Evropské distribuční centrum“. Podílela jsem se na přípravě a nastavení všech logistických tokŧ v EDC za oblast skladového hospodářství. Mým úkolem bylo popsat veškeré postupy v odesílání zboţí, které se uskutečňovaly v chotěbořské expedici a s kolegy ze společnosti, která byla vybrána za poskytovatele logistických sluţeb, je implementovat do jejich společnosti. V srpnu 2006 jsem se podílela na přesunu chotěbořského skladu do EDC. V letech 2006 – 2007 jsem byla zodpovědná za fyzické transfery jednotlivých divizních skladŧ do EDC. Šlo o sklady z GCE Polsko, GCE Maďarsko, GCE Francie, GCE Itálie, GCE Anglie, GCE Německo a v poslední fázi z GCE Rumunsko. Po celou dobu od zaloţení EDC jsem pŧsobila za stranu GCE v operativě, coţ znamenalo kaţdodenní kontrolu logistických procesŧ na EDC, předávání poţadavkŧ od zákazníkŧ,
11
neboť v projektu EDC je nastavena pouze komunikace mezi administrativou oddělení EDC v GCE a administrativou Dachser pracující pro projekt Evropského distribučního centra. V současné době pracuji ve společnosti GCE na pozici Distribution warehouse leader a jsem zodpovědná za: kontrolu správnosti poskytovaných logistických sluţeb ve všech oblastech kontraktu se smluvním partnerem, celní problematiku, nastavování a kontrolu procesŧ v EDC, distribuci zboţí z GCE, s.r.o. do EDC, balení, distribuci zboţí z EDC, vedení oddělení EDC a expedice.
12
1 Metody zlepšování logistických procesů s IT podporou 1.1 Logistika a její cíle Klíčovým faktorem ve strategii úspěšného podniku je dnes jiţ neopomíjená logistika, nebo-li proces toku zboţí. Cílem kaţdé společnosti je zisk, konkurence schopná pozice na trhu, úspěch a v neposlední řadě spokojený zákazník nejen s výrobkem, ale i dobou a kvalitou doručení zboţí. Evropská logistická asociace definuje logistiku takto: Logistika je organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích. 3 Cílem celého logistického procesu tedy je zajištění, aby se správné zboţí, ale i často opomíjená sluţba, dostaly ve správném mnoţství, ve správné kvalitě, ve správném čase, na správné místo ke správnému zákazníkovi za vynaloţení přiměřených nákladŧ. Cíle podnikové logistiky musí vycházet z celopodnikové strategie a zároveň musí optimálně zabezpečit poţadavky zákazníka a to při minimalizaci veškerých nákladŧ. U zákazníka celý proces logistiky začíná a také končí. Hlavními klíčovými logistickými činnostmi jsou:
marketing a plánování prodejů pro zabezpečení zásoby výrobkŧ pro daný trh;
řízení stavu zásob má za cíl udrţovat takovou úroveň zásob, aby bylo dosaţeno vysoké úrovně zákaznického servisu při současném dosaţení přijatelných nákladŧ na
3
http://www.logistika.cz/ Free web templates by Nuvio, vacation Punta Cana, © 2008 Logio s.r.o., 27.12.09
13
udrţování zásob, které zahrnují kapitál vázaný v zásobách, variabilní skladovací náklady a náklady na zastarávání zboţí4;
nákup, nebo-li pořizování materiálu do výroby, hotových výrobkŧ pro vyuţití do výroby, ale i sluţeb od externích dodavatelŧ;
manipulace s materiálem – jedná se o veškerý pohyb s komponenty do výroby, s hotovými výrobky. Cílem logistiky je sníţení nákladŧ na zmíněnou manipulaci, např. zkrácení přepravních vzdáleností a času při přesunu materiálu, minimalizaci ztrát a další;
určení místa výroby a skladování, neboť tato místa jsou nedílnou nákladovou sloţkou určující finální náklady výroby a dodání zboţí zákazníkŧm;
uspokojení požadavků zákazníka prostřednictvím dodání zboţí a zákaznického servisu;
balení, jenţ musí splnit poţadavky na ochranu zboţí během skladování a přepravy, poţadavky na identifikaci;
doprava a přeprava materiálu určeného do výroby, výrobkŧ zákazníkŧm;
reklamace služeb – kvalita dodaného zboţí, funkčnost zboţí, dodání špatného výrobku, nedodání objednaného a fakturovaného mnoţství;
Podnikovou logistiku všeobecně mŧţeme rozdělit na: logistiku zásobování, coţ je nákup materiálu do výroby, nákup výrobkŧ, které podnik nevyrábí, ale patří a lze je prodávat jako součást výrobkŧ dané společnosti, logistiku vnitropodnikovou, nebo-li interní logistiku, coţ je řízení toku materiálu v podniku, logistiku distribuční, coţ je distribuce zboţí konečným zákazníkŧm obchodní společnosti.
4
DOUGLAS M. LAMBERT; JAMES R.STOCK; LISA M.ELLRAM. Logistika. Computer Press Praha, 2000, str. 17
14
Distribuční logistiku můžeme dělit na: přímou – jediný stupeň distribuce zboţí ze skladu zákazníkovi, nepřímou – více stupňŧ distribuce zboţí ze skladu zákazníkovi. Pro sníţení nákladŧ a zrychlení uspokojení zákaznické objednávky se v současné době vyuţívá ve velké míře přímá distribuce, kterou mŧţeme chápat také jako prodej na zakázku, kdy nejsou vytvářeny zásoby na skladě. Toto ale záleţí na strategii celé distribuce daného podniku. Ve společnosti GCE dŧleţitou roli hraje distribuční logistika. Všeobecně jde o spojovací článek mezi výrobou, skladováním a konečným zákazníkem. Cílem distribuční logistiky je dát zákazníkovi ve správný čas správné zboţí v řádné kvalitě. Jde o souslednost těchto základních činností:
nabídka a poptávka na trhu,
tvorba zákaznické objednávky v informačním systému,
zpracování objednávky: - kontrola stavu zásob, - výroba zboţí, - uvolnění výdejky, - zabalení a odeslání zboţí, - transport, - řešení případných reklamací,
platební schopnost zákazníka,
fakturace, stav objednávek
a také zpětná vazba zákazníka, která se projevuje dalšími objednávkami a dobrými referencemi.
15
1.2 Úloha informačních technologií v logistice Pro urychlování toku dat, informací, ale i peněz je v současné době vyuţívána ve velké míře internetová síť, EDI a další informační technologie a systémy. Informační technologie plní úlohu nejdŧleţitějšího nástroje pro analýzu, plánování, rozhodování a realizaci všech úkonŧ v konkrétní oblasti. Díky informačním a komunikačním
technologiím
(ICT
–
v anglickém
originále
Information
and
Communication Technologies) v současné době vrcholové vedení společnosti mŧţe prostřednictvím dat z těchto systémŧ získat kvalitní informace a díky nim získávat konkurenční výhody. Jak bylo řečeno, informační a komunikační technologie jsou vyuţívány jako jeden z nástrojŧ udrţení konkurence schopné pozice na trhu. Krom ICT existuje několik dalších technologií, které mohou dosáhnout lepšího postavení na trhu, jako jsou např.: Just-in-Time, kterou mŧţeme chápat jako teorii řízení výroby, Cross-docking, nebo-li překladiště v dodavatelském řetězci, Quick Response, kterou mŧţeme chápat jako zdokonalené řízení zásob za vyuţití čárových kódŧ, EDI, které zásadním zpŧsobem urychlují tok materiálu, Efficient Consumer Response, která propojuje logistické řetězce od dodavatelů přes výrobní závody, různé zprostředkovatele, distributory, velkoobchod až po maloobchod se snahou plnit potřeby a přání konečných zákazníků.5 Kvalitní informační systém je sloţen z následujících komponent:
technické prostředky (hardware – HW) – počítačové systémy různého druhu a velikosti, doplněné o potřebné periferní jednotky, které jsou v případě potřeby propojeny,
5
SIXTA J., ŢIŢKA M.; Logistika, Computer Press, a.s., 2009, str. 32
16
programové prostředky (software – SW) – tvořené systémovými programy řídícími chod počítače, efektivní práci s daty a komunikaci počítačového systému s reálným světem a aplikačními programy řešícími úlohy uživatelů,
organizační prostředky (orgware – OW) – tvořené souborem nařízení a pravidel definujících provozování a využívání informačního systému a informačních technologií,
lidská složka (peopleware – PW) – řešení otázky adaptace a účinného fungování člověka v počítačovém prostředí, do kterého je vřazen a
reálný svět (informační zdroje, legislativa, normy) – kontext informačního systému.6
Nedílnou součástí výše uvedených komponent jsou data (dataware – DW). Informační systém zabezpečuje sběr, zpracovávání dat, která jsou zároveň kontrolována, aktualizována a uţivatelŧm předávána ve srozumitelné podobě. Jedním z dŧleţitých úkolŧ v oblasti informatiky v logistice je vyřizování zákaznických objednávek. V celém procesu hraje dŧleţitou roli informační systém, do kterého je zadána objednávka, na jejímţ základě dochází k výrobě. Pokud je zboţí skladem na základě bezpečné zásoby, dochází k vystavení expedičního příkazu, kompletaci a balení objednávky, následné dopravě zboţí k zákazníkovi. Informační systém by měl zabezpečit zpracování zadávaných dat tak, aby byly přeneseny a zpracovány ve všech částech IS tak, aby došlo k uspokojení potřeb zákazníka. Cílem společnosti poskytující zboţí či sluţby zákazníkŧm je také nabídka informačního servisu po celou dobu od objednání zboţí aţ po jeho doručení, coţ znamená např.: potvrzení přijetí objednávky, informovanost o datu doručení zboţí, informovanost, ţe zboţí bylo připraveno a odesláno, informace o čísle zásilky, aby si zákazník mohl zjistit, kde se zboţí nachází, apod.
6
TVRDÍKOVÁ, M.; Zavádění a inovace informačních systémů ve firmách, Grada Publishing, 2000, str. 10
17
Elektronická výměna dat (EDI, zkratka z anglického originálu Electronic Data Interchange) znamená elektronický přenos dat ve formě strukturovaných zpráv mezi počítači rŧzných organizací dle striktně dohodnutých pravidel a standardŧ. Počítač, který přijímá datové zprávy, je zpracuje tak, aby na jejich základě provedl poţadované úkony (např. výdej zboţí na základě odbytové objednávky). Obsahem dat jsou stejné údaje, které se nechají nalézt na dokumentu v papírové podobě, který se pouţívá ke stejnému účelu. Např. pro výdej zboţí na základě odbytové objednávky se vytvoří datová zpráva, kterou mŧţeme nazvat „objednávka“. Obsahuje např. adresu zákazníka, číslo poţadovaného výrobku a jeho mnoţství, které je třeba doručit zákazníkovi. Zpráva mŧţe obsahovat i další data, na kterých se spolupracující strany dohodly – např. měrné jednotky zboţí, váhu zboţí, rozměry zboţí atd. Definici EDI ale neodpovídají informace, které nemají standardizovaný formát dat. Jsou to např. e-maily a informace zasílané přes Internet. Systému elektronické výměny dat se vyuţívá v GCE ve spolupráci s poskytovatelem logistických sluţeb. Na denní bázi mezi těmito společnostmi probíhají datové zprávy: 1. Výdejka (v terminologii Dachser je to objednávka, „PickList_Show_1“). 2. Hlášení výdejky („PickList_Report_1“). 3. Očekávaný příjem („ExpectedReceipt_Show_1“). 4. Hlášení příjmu („InboundDelivery_Advice_1“). 5. Poloţka („Item_Show_1“). 6. Stav skladu („StockTransaction_Show_1“). K další výměně dat dochází mezi naší společností a společnostmi DPD, DHL, které vyuţíváme k dopravě zásilek k zákazníkŧm. Jde např. o objednání dopravy u společnosti DHL, vyplnění přepravního štítku, získání čísla zásilky, pod kterým lze zjistit, kde se v danou dobu zboţí nachází.
18
1.3 Teorie a metody zlepšování procesů Podstatu zlepšování jakosti charakterizoval Juran7 tzv. trilogií jakosti. Jde v podstatě o:
plánování jakosti,
řízení jakosti,
zlepšování jakosti.
Juranŧv okruh vyjadřuje nutnost aplikace a koordinace procesŧ řízení jakosti v celém cyklu ţivota výrobku – od nápadu aţ do jeho likvidace. V Juranově okruhu jsou obsaţeny všechny procesy systému managementu jakosti definovaného normami řady ČSN EN ISO 9001.
Obrázek 1-1: Jednotlivé fáze reprodukčního cyklu výrobku (zjednodušený Juranův okruh) Zdroj: vlastní úprava Pro zlepšení jednotlivých tokŧ v celém logistickém procesu lze pouţít několik metod, které pomohou zlepšit jednotlivé činnosti či celý proces.
7
Joseph Moses Juran (1904 – 2008), americký inţenýr
19
Např. v teorii zásob, kterou lze charakterizovat jako souhrn matematických metod používaných k modelování a optimalizaci procesů vytváření zásob různých položek s cílem zabezpečit plynulý chod podniku8, lze vyuţít analýzu ABC, která výrobky, komponenty dělí do tří základních skupin podle statistické hodnoty, kterou si určíme. Analýza vychází z Paretova9 principu, které říká, ţe přibliţně 80% dŧsledkŧ vyplývá z přibliţně 20% moţných příčin, z čehoţ plyne, ţe podnik by se měl soustředit na dŧleţité činnosti a nevěnovat pozornost méně dŧleţitým činnostem. Další teorií, kterou lze vyuţít a díky ní nalézt úzká místa v procesu, je teorie front, nebo-li teorie hromadné obsluhy. Tuto teorii lze charakterizovat jako souhrn matematických metod používaných k modelování a optimalizaci procesů, ve kterých se vyskytují proudy objektů procházejících určitými zařízeními, od nich vyžadují obsluhu.10 Síťová analýza vyuţívá teorii grafŧ. Síťový model, graf je názorné zobrazení projektu ve tvaru grafu, vyjadřující technologické vazby mezi činnostmi. Počáteční informace o projektu má obsahovat soupis všech činností, posloupností jejich provádění a trvání každé činnosti.11 Síťové analýzy se vyuţívá ve spojení s dalšími plánováními jako je např. skladování, distribuce. Síťový graf je konečný, souvislý, orientovaný graf tvořený mnoţinou uzlů, které vyjadřují zahájení nebo ukončení činnosti a orientovaných hran, které mají začátek v počátečním uzlu a konec v koncovém uzlu a vyjadřují činnost a délku trvání této činnosti.
8
SIXTA J., ŢIŢKA M.; Logistika, Computer Press, a.s., 2009, str. 61
9
Vilfredo F. D. Pareto (1848 – 1923), italský ekonom, sociolog, politolog
10
SIXTA J., ŢIŢKA M.; Logistika, Computer Press, a.s., 2009, str. 117
11
ZUCHOVICKIJ, S.I., RADČIKOVÁ, I.A.; Matematické metody síťové analýzy, Praha:SNTL, 1972, str. 12
20
Obrázek 1-2: Základní jednotky síťového grafu Zdroj: vlastní úprava Uzly síťového grafu zprostředkovávají vazbu mezi činnostmi a to tak, ţe zahájení činnosti a předpokládá ukončení všech činností předcházejících činnosti a. Ukončením činnosti a mohou začít činnosti bezprostředně následující. Síťového grafu mŧţeme vyuţít při hledání tzv. kritické cesty CPM (v anglickém originále Critical Path Method). Cílem CPM je nalézt nejdelší cestu v projektu, která je sloţena z kritických činností, které určují celkovou dobu realizace projektu, a současně umoţňuje kvantifikovat časové rezervy nekritických činností. Při výpočtu se postupuje od výchozího uzlu ke koncovému. Postupně se sčítají doby trvání jednotlivých činností a určují se nejdříve moţné termíny pro jednotlivé uzly grafu, které se zapisují do levé poloviny uzlu. Vstupuje-li do uzlu více činností, pak nejdříve moţným časem je maximum ze všech součtŧ dob trvání činností, které do uzlu vstupují. V konečném uzlu se vypočítaná hodnota napíše jak do levé, tak do pravé poloviny uzlu a výpočty jsou prováděny směrem k počátečnímu uzlu. Postupně se odečítají doby trvání činností a určují se nejpozději nutné začátky realizace činností. Pokud do některého z uzlŧ vstupuje více činností, pak zapisovaný výsledek výpočtŧ je dán minimální hodnotou z nejpozději nutných začátkŧ činností.
21
Posloupnost činností, které spojují počáteční a koncový uzel se nazývá cesta a její trvání je součtem trvání všech činností, které tuto cestu tvoří. Kritickou cestou tak nazýváme cestu, která má nejdelší trvání ze všech cest v síti.
Obrázek 1-3: Ukázka síťového diagramu Zdroj: vlastní úprava Metoda CPM umoţňuje naplánovat prŧběh projektu tak, aby byl technologicky, ale i organizačně přípustný. Ke grafickému znázornění prŧběhŧ nárokŧ projektu na zdroje v čase se pouţívá tzv. Ganttův12 diagram, kde jednotlivé činnosti jsou zobrazovány vodorovnými úsečkami v daném časovém měřítku. Jednoduchý Ganttŧv diagram lze vytvořit i bez speciálních programŧ jako jsou např. Gantt Project, Visio a to pomocí Excel funkcí. Základem je vytvoření tabulky se vstupními daty a z té klasický skládaný pruhový graf.
12
Henry L. Gannt (1861 – 1919), americký prŧmyslový inţenýr
22
Graf 1-1: Ukázka Ganttova diagramu Zdroj: vlastní úprava Jednou z metod zlepšování procesŧ je metoda KAIZEN. Jde o metodu kontinuálního zlepšování menšími kroky a základními principy jsou:
přenášení kompetencí na niţší sloţky v organizaci a tvoření týmŧ řešící problémy,
zprŧhlednění činností organizace, přenášení informací o cílech, strategii organizace,
vedení lidí ke spolupráci, odhalování problému, jejich příčin, odstraňování plýtvání a zlepšování a dosahování vyšších stupňŧ kvality.
Odhalování a řešení problémŧ by mělo postupovat v následujících fázích: 1. definování problému, 2. analýza problému, 3. objasnění příčin problému, 4. plánování opatření k odstranění problému, 5. realizace opatření, 6. kontrola výsledkŧ s cílem jednoznačného zjištění, ţe příčiny problému byly definitivně odstraněny a nemohou se opakovat.
23
2 Analýza logistických toků, analýza nepřímé, přímé distribuce Jak jiţ bylo řečeno nejdŧleţitějším a klíčovým článkem pro výrobu a distribuci zboţí celé společnosti GCE je GCE, s.r.o., Chotěboř. Proto se níţe budu zabývat logistikou pouze této společností, přestoţe i v ostatních společnostech GCE v Evropě existují v menší či větší míře sklady a i zde se uplatňují logistické činnosti v rŧzných podobách. Projekt optimalizace logistiky GCE zahrnuje tyto oblasti: 1. interní logistiku společnosti GCE, s.r.o. Chotěboř - veškeré příjmy, výdeje, skladování, přesun zboţí v rámci výrobního areálu, 2. distribuční logistiku, nebo-li distribuční kanál mezi GCE, s.r.o. Chotěboř a EDC Kladno, 3. nepřímou distribuci zboží konečným zákazníkŧm z Evropského distribučního centra – balení a doprava zásilek konečným zákazníkŧm z EDC Kladno, 4. přímou distribuci zboží konečným zákazníkŧm z GCE, s.r.o. Chotěboř. Cílem projektu optimalizace logistiky je zefektivnění a zkrácení dob v jednotlivých procesech logistiky za minimalizace nákladŧ. Výsledkem má být spokojený zákazník, který své zboţí dostane ve slíbený termín na určené místo a v dobré kvalitě. V dalších kapitolách této práce představuji jednotlivé logistické toky materiálu a zboţí. Definuji hlavní úzká místa, na které je třeba, v souvislosti s úkolem zlepšení servisu zákazníkŧm, se zaměřit.
24
Obrázek 2-1: Proces přímé a nepřímé distribuce společnosti GCE, s.r.o. Zdroj: vlastní úprava V níţe uvedené tabulce uvádím základní rozdělení zodpovědností: za analýzu jednotlivých logistických tokŧ, za návrhy v jednotlivých tocích, za realizace.
25
Tabulka 2-1: Matice zodpovědností v projektu optimalizace logistických toků v GCE Zadání projektu
Ing. Ladislav Cheben
Řízení projektu
Petr Hanták
X – zodpovídá za daný úkol
Analýza logistických toků Pracovník / úkol
GCE
Dachser
GCE
Bc. Markéta Musilová
Jana Dudziková
Ing. Karel Škrabánek
Analýza interní logistiky
X
Analýza distribuční logistiky
X
X
Analýza nepřímé distribuce
X
X
Analýza přímé distribuce
X Návrhy na zlepšení jednotlivých toků
Pracovník / oblast
GCE
Dachser
GCE
Bc. Markéta Musilová
Jana Dudziková
Ing Karel Škrabánek
Interní logistika
X
Distribuční logistika
X
X
Nepřímá distribuce
X
X
Přímá distribuce
X Realizace návrhů
Pracovník / oblast
GCE
Dachser
GCE
Bc. Markéta Musilová
Jana Dudziková
Ing. Karel Škrabánek
Interní logistika
X
Distribuční logistika
X
X
Nepřímá distribuce
X
X
Přímá distribuce
X
X
Zdroj: vlastní úprava úprava
26
Obrázek 2-2: Základní harmonogram projektu optimalizace logistiky Zdroj: vlastní úprava
27
2.1 Interní logistika výrobní části GCE, s.r.o. Sklad v GCE, s.r.o., Chotěboř je v IS Movex evidován pod kódem 326 a je rozdělen na jednotlivé skladové zóny podle fyzického rozmístění skladŧ v areálu společnosti. Tok materiálu v jednotlivých skladech mŧţeme rozloţit do těchto základních skupin: 1)
kontrola kvality zboţí,
2)
příjem zboţí od dodavatelŧ,
3)
příjem zboţí z výroby,
4)
zaskladnění zboţí,
5)
výdej zboţí do dílenských objednávek
6)
přeskladňování zboţí.
2.1.1 Kontrola kvality zboží Kontrola probíhá dle technicko-organizačního postupu GCE, s.r.o.TOP10 „Kontrola a zkoušení“, který vymezuje a definuje činnosti v procesu kontroly a zkoušení tak, aby byla zajištěna kontrola a zkoušení ve všech etapách realizace příjmu a výroby výrobkŧ GCE, s.r.o.
2.1.2 Příjem zboží od dodavatelů Dodavatelé dodávají zboţí do Chotěboře na základě poptávky z výroby či zákazníkŧ. Proces nákupu je popsán v technickoorganizačním postupu GCE, s.r.o. TOP 06 „Nakupování“, který vymezuje a definuje činnosti v procesu nakupování produktŧ pro výrobní a obchodní činnosti společnosti GCE,s.r.o. Ověřování dodávek od příjmu aţ po zaskladnění je prováděno podle TOP 10. Nejprve je v oddělení příjem zboţí provedena knihová evidence dodaného zboţí, systémový příjem do IS Movex a poté dochází k předání zboţí ke kontrole kvality. Překontrolované zboţí je rozděleno dle jednotlivých skladových zón, kam je manipulanty převezeno. Zaskladnění dodávek je prováděno podle jednotlivých provozních řádŧ skladŧ. Po uvolnění zboţí z kontroly kvality do skladŧ dochází k přepočítání zboţí, fyzickému zaskladnění do místa uloţení a následnému příjmu do IS Movex.
28
2.1.3 Příjem zboží z výroby Postup zaskladňování zboţí a jeho manipulace ve skladech se liší od příjmu zboţí od dodavatele. Liší se v těchto bodech:
zboţí jde přímo z výrobních dílen na sklady a nikde se neeviduje v knihách,
přepravu vyrobených výrobkŧ provádí manipulanti,
evidence je dělána přímo v IS Movex, kdy kaţdé výrobní středisko odvede v programu pms070 na danou dílenskou objednávku (dále jen DO) peníze a: o výrobky nesledované šarţí, či sledované šarţí:
odvede v programu pms050 na fiktivní skladové umístění XX/VYR, kdy se vytvoří příjmový doklad, tzv. příjemka; jde o tzv. dvoufázové zaskladňování zboţí (vytvoření příjemky je první krok, druhým krokem je vlastní systémové zaskladnění),
po vytvoření příjemky je kaţdá DO, respektive její výstup v podobě polotovaru, či hotového výrobku zkontrolován pracovníky kontroly kvality,
po jeho uvolnění je s tzv. příjemkou zboţí odvezeno do konkrétního skladu.
o výrobky vyráběné se sériovými čísly předá výrobní středisko:
k výstupní kontrole,
po uvolnění výrobku dochází k převozu zboţí do konkrétního skladu.
Jiţ v roce 2005, v době implementace Movexu jako nového IS GCE, s.r.o., jsem definovala údaje, na jejich základě byl vytvořen SQL dotaz, který z Movexu selektuje data ukazující počet příjmŧ na jednotlivých skladech.
29
Graf 2-1: Počet zpřimovaných položek ve skladech za rok 2007 – 2009 Zdroj: vlastní úprava
2.1.4 Zpříjmování zboží z výroby V jednotlivých skladových zónách je při fyzickém zaskladňování zboţí:
nejdříve je zboţí fyzicky přepočítáno,
poté zaskladněno do prázdného umístění,
ve všech skladech kromě expedice je vypsána skladová karta, která obsahuje: o číslo výrobku, o skladovou pozici, o popis výrobku, o datum příjmu, o počet naskladněných kusŧ,
údaj o umístění se zapíše na příjemku, která je předána administrativě skladu,
administrativní pracovník zpracuje příjem v IS Movex v programu mws460,
30
v případě výrobkŧ sledovaných sériovými čísly je příjem prováděn v programu pms050.
Graf 2-2: Počet vydaných položek do výroby v roce 2007 – 2008 Zdroj: vlastní úprava
2.1.5 Výdej zboží do dílenských objednávek Na základě poţadavku dílenské objednávky je mistrem dílny uvolněn materiál vstupující do dílenské objednávky. Výdejky se automaticky tisknou na jednotlivých skladových zónách. Výdej materiálu v IS Movex v programu mws410 provádí mistr. Po tisku výdejek jsou jednotlivé výdejky roztříděny jednou pracovnicí skladu dle skladových pozic tak, aby docházelo k co nejefektivnějšímu připravování zakázek, a pracovníci skladu vychystávají zboţí. Jednotlivé komponenty se připravují na samostatné palety, či přepravní bedýnky tak, aby vţdy jedna jednotka obsahovala pouze materiál jedné dílenské objednávky.
31
Po vychystání veškerých komponentŧ je zavolán manipulant, který odveze veškerý materiál na konkrétní dílnu. Zde jsou poté komponenty roztříděny a předány na jednotlivá pracoviště, kde dochází k montáţi výrobkŧ.
2.1.6 Přeskladňování zboží Pro efektivnější rozloţení skladových zásob se vyuţívá ABC analýza, na jejímţ základě pravidelně dochází k přeskladňování zboţí z nejvíce vyuţívaných pozic do méně pouţívaných. Ke změnám v lokacích dochází také na popud jednotlivých pracovníkŧ skladŧ, kteří kontrolují vyuţitelnost skladových umístění.
2.1.7 Závěr analýzy interní logistiky Detailní analýza interní logistiky a nalezení úzkých míst není předmětem této práce, a proto se jí nebudu více zabývat. Cílem bylo pouze představení interní logistiky jako součásti celé logistiky GCE, s.r.o. Chotěboř. V projektu Optimalizace logistiky se interní logistikou a její optimalizací, zefektivňováním činností a sniţováním nákladŧ v jednotlivých procesech zabývá vedoucí interní logistiky.
32
2.2 Distribuční kanál mezi GCE, s.r.o. a EDC 2.2.1 Představení Evropského distribučního centra V roce 2006 byl realizován projekt Evropského distribučního centra, které na základě rozhodnutí vedení společnosti GCE bylo vybudováno v České republice. Na základě výběrového řízení byla pro logistické sluţby vybrána společnost EST, a. s. Kladno (dnes Dachser Czech republic a.s., dále jen Dachser). Klíčovými faktory výběrového řízení bylo umístění skladu, ceny za skladování, balení objednávek zákazníkŧm a nejdŧleţitějším faktorem byly zkušenosti a ceny za sluţby v oblasti dopravy. Společnost EST, a.s. byla v době výběrového řízení klíčovým partnerem společnosti Dachser, která byla a je úspěšnou mezinárodní dopravní a logistickou společností. Společnosti EST, a.s., se tak stala pro GCE konkurence schopným partnerem na poli logistických sluţeb. Více informací o společnosti Dachser lze najít na internetových stránkách www.dachser.cz a www.dachser.com. Během let 2006 – 2007 se do EDC transferovaly všechny sklady z evropských dceřiných společností GCE. Šlo o transfery skladŧ z Polska, Francie, Itálie, Anglie, Německa a Rumunska. Od prosince 2007 jsou veškeré zásilky koncovým zákazníkŧm celé společnosti odesílány z České republiky, coţ znamenalo pro většinu společností prodlouţení lead timu dopravy a mnoho nespokojených zákazníkŧ s dobou doručení poţadovaného zboţí. Společnost Dachser v rámci fungování Evropského distribučního centra zajišťuje: o příjem zboţí z GCE, s.r.o. Chotěboř, o příjem obchodního zboţí od externích dodavatelŧ, o štítkování zboţí na příjmu, o skladování hotových výrobkŧ, obchodního zboţí, o vychystávání zboţí na základě expedičních příkazŧ (tzv. objednávek), o balení zásilek jednotlivým zákazníkŧm, 33
o následnou dopravu na místo určení, o moţnost sledování zásilky po dobu přepravy ze skladu aţ k zákazníkovi. Doprava je zajišťována: o sběrnou sluţbou Dachser - paletové zásilky, o Dachser kamionovou dopravou – realizace externími smluvními dopravci, o Dachser leteckou sluţbou, o Dachser námořní sluţbou, o společností DPD – obchodní partner Dachser pro balíčkové zásilky, o expresními sluţbami jako je např. DHL, Fedex, o či zákazníci si zajišťují dopravu svými dopravci. Veškerá doprava je realizována dle dodacích podmínek Incoterms 2000 – viz příloha č. 3. Dachser také zajišťuje dopravu zásilek našich externích dodavatelŧ do výrobního skladu v Chotěboři či do EDC a zajišťuje import zboţí od zahraničních dodavatelŧ. Současně se všemi vyjmenovanými sluţbami celní oddělení společnosti Dachser zajišťuje veškeré sluţby v celním řízení pro zásilky do či ze zemí, které nepatří do Evropského společenství. Společnost GCE pracuje v IS Movex, společnost Dachser od roku 2008 pracuje v informačním systému Mikado, který umoţňuje vyuţívat čárových kódŧ na výrobcích a tak zrychlit proces zaskladňování a vyskladňování zboţí, eliminovat chyby v procesu příjmování a vychystávání zboţí. Pro komunikaci mezi oběma IS byl v Movexu v roce 2006 zaloţen sklad EDC. Část funkčnosti tohoto skladu je delegována na externí software z dŧvodu zpracování datových zpráv. Sklad GCE, s.r.o. je v IS Movex evidován jako sklad 326. Skladový modul Movexu „Warehouse Integration“ je univerzálním rozhraním pro komunikaci mezi IS Movex a externím SW pro řízení skladu IS Mikado. Zmíněný modul
34
podporuje základní logistické toky (příjem, výdej zboţí, předávání informací o zákaznických objednávkách a další interní logistické transakce). Většina transakcí má prvotní pŧvod v IS Movex a IS Mikado jsou tyto údaje předávané ve formě datových zpráv:
jako zákaznické objednávky,
jako avíza příjmŧ;
či informační zprávy (kmenová data – číslo výrobku, jeho popis, měrná jednotka, váha, informace o nastavení poloţky vzhledem ke sledovatelnosti v IS Movex = šarţe, sériové číslo).
Z IS Mikado do IS Movex jsou datové zprávy předávány ve formě datových zpráv:
jako potvrzení výdeje zboţí ze zákaznické objednávky,
jako potvrzení příjmu na distribuční objednávku či nákupní objednávku.
Další informace a data mezi GCE, s.r.o., v tomto případě mezi tzv. EDC helpdesk, oddělením EDC, které zajišťuje komunikaci mezi: jednotlivými odděleními GCE, s.r.o., které mají jakékoliv poţadavky na EDC, GCE, s.r.o. a ostatními společnostmi GCE, GCE, s.r.o. a Dachser. a administrativou Dachser jsou předávány ve formě převáţně Excel tabulek a e-mailŧ. Jde např. o poţadavky týkající se balení objednávek ze skladu EDC, poţadavky na dopravu, informace o zásilkách a další. Dále vyuţíváme sluţeb internetu pro sledování pohybu zásilek koncovým zákazníkŧm. Společnost Dachser má na internetu webovou aplikaci „E-logistic“, kdy mŧţeme stav zásilky sledovat dle čísla objednávky, či čísla zásilky. Společnost DPD má na svých stránkách vyhledávač zásilek podle jejich čísel zásilek.
35
2.2.2 Tok zboží z 326 do EDC GCE, s.r.o. v pracovní dny pravidelně doplňuje sklad EDC vyráběnými výrobky a obchodním zboţím tak, aby dle navrţených termínŧ IS Movex mohly být uspokojeny poţadavky zákazníkŧ. Níţe uvádím základní schéma doplnění skladu EDC.
Obrázek 2-3: Základní tok zboží z 326 do EDC Zdroj: vlastní úprava
36
Veškeré vyráběné zboţí, které je odesíláno do EDC z GCE, s.r.o. prochází expedičním skladem. V oddělení expedice pracuje dvanáct stálých zaměstnancŧ: čtyři pracovnice administrativy, osm pracovníkŧ skladu: o šest pracovnic převáţně pracujících na příjmech obchodního zboţí, příjmech z výroby a výdejkách, o dva pracovníci převáţně balící palety, nakládající palety na auta. Pracovní doba expedice je od 7. do 16. hodin, pokud není poţadováno jinak. V IS Movex je vytvořena na základě poţadavkŧ odbytové objednávky (poţadavek na zboţí pro konečného zákazníka, program ois300 v IS Movex) během nočních procesŧ MRP (v anglickém originále Material Requirement Planning) distribuční objednávka (DiO, program mms100), která slouţí pro přesun zboţí mezi jednotlivými sklady, v našem případě mezi skladem 326 (GCE, s.r.o. Chotěboř) a skladem EDC. Během zmíněného nočního procesu zároveň vznikají návrhy na výrobu, tzv. dílenské objednávky, a pokud není dostatek materiálu pro výrobu, vznikají návrhy na nákup komponentŧ. Po pokrytí dílenské objednávky materiálem probíhá výroba. Po vyrobení konkrétního výrobku dochází k: odvedení peněz v programu pms070, ukončení dílenské objednávky v programu pms050, automatickému vytištění příjemky na fiktivní umístění 61/VYR, vypsání záznamu o jakosti, kontrole kvality vyrobeného výrobku a potvrzení záznamu o jakosti, převezení zboţí manipulantem do expedice.
37
V expedičním skladě dochází ke kontrole příjemky a fyzického zboţí a k následnému příjmu na skladové umístění. Poté dochází v expedici k systémovému příjmu do IS Movex v programu mws460 a převodu zboţí na konkrétní umístění 61/xx xx. Zboţí do expedice je převáţeno manipulanty z výrobních středisek od 6. hodin ráno do 16. hodin odpoledne.
Graf 2-3: Předávání výrobků z výrobních středisek na expedici Zdroj: vlastní úprava V okamţiku, kdy jsou hotové výrobky uskladněny v expedici, jsou téměř okamţitě automaticky systémem alokovány na příslušnou distribuční objednávku a to dle pravidla nastaveného v IS Movex: -
pokud termín odeslání zboţí z dané DiO spadá do 10 dnŧ po aktuálním dni příjmu, dojde k automatické alokaci.
Pokud není termín pro alokaci splněn, musí dojít k ruční alokaci zboţí, kterou provádí administrativa expedice či referent odpovědný za danou poloţku na skladě EDC. Pracovník expedice kaţdou pŧlhodinu aktualizuje SQL dotaz, na jehoţ základě vybere dle nastavených pravidel všechny zaalokované výrobky, seskupí je v programu mws410 do jedné výdejky a tuto výdejku uvolní ze systému na tiskárnu. Dle dohody s Dachser je na výdejce vypsáno maximálně 30 řádkŧ, nebo-li 30 poloţek.
38
Několikrát denně také referent zodpovědný za danou poloţku ţádá písemně e-mailem pracovnice expedice o odeslání zboţí do EDC. Toto se děje nekontrolovaně, neboť v85% je zboţí skladem a bude automaticky vypsáno na výdejku na základě SQL dotazu, a tak poţadavek referentŧ není odŧvodněný. Zbývajících 15% výrobkŧ je zboţí: které ještě není vyrobeno, ale referent jeho výrobu a předání z výroby do expedice má potvrzeno s výrobním mistrem, nebo je vyrobeno, ale doposud nebylo předáno na expediční sklad a je na fiktivním umístění 61/VYR. Příčinou této skutečnosti je jiţ výše uvedený fakt nerovnoměrného předávání zboţí z výrobních středisek do expedičního skladu. Po vytištění výdejky je zboţí vychystáno a to: -
přímo z expedičního skladu,
-
nebo ostatních skladŧ,
a je zabaleno pracovníky expedičního skladu dle nastavených pravidel: -
musí být zabaleno do obalu, který brání poškození zboţí,
-
musí být označeno čárovým kódem,
-
musí být jasně identifikováno, je-li v balení více kusŧ, zda se jedná o sadu, která se prodává jako jeden kus, či jde o x výrobkŧ, které se vybalují z balení a prodávají se po jednotlivých kusech.
Po zpracování celé výdejky se zboţí zabalené na paletě či v balíku označí tzv. signem13. Administrativa expedice v programu mws410 vyskladní výdejku, vytiskne dodací list a zároveň
při
tisku
dodacího
listu
automaticky
vygeneruje
datovou
zprávu
ExpectedReceipt_Show_1. Dodací list je poté ještě odeslán e-mailem na Dachser administrativu EDC.
13
Signo – samolepící štítek obsahující číslo výdejky, pro pracovníky EDC je to číslo avíza, pod kterým budou do IS Mikado příjmovat zboţí.
39
Zboţí je prŧběţně nakládáno do připravené nákladové jednotky, která je po celý den k dispozici a vejde se do ní zboţí naloţené na 33 europaletách. Denně v 13:30 hod. přijíţdí do Chotěboře Dachser sběrný kamion sestávající se ze dvou nákladových jednotek. Řidič, přiveze dvě prázdné nákladové jednotky. Jednu jednotku přistaví k prázdné rampě a čeká na její nakládku. K tahači mezitím připojí jednotku, která je jiţ pracovníky expedice naloţena. A poté třetí prázdnou jednotku přistaví k jiţ volné první rampě a ta je k dispozici pro další pracovní den. Nakládka musí být kaţdý den ukončena dle smlouvy mezi GCE, s.r.o. a Dachser do 16:00 hodin. Pracovnice expedice po odjezdu auta e-mailem posílají do EDC informaci o počtu nakládaných palet se zboţím pro EDC – viz níţe ukázka tabulky. Řidiči je po nakládce předán seznam dodacích listŧ v tištěné podobě.
Obrázek 2-4: Přehled posílaných dodacích listů do EDC Zdroj: vlastní úprava 40
Níţe uvádím grafické zpracování toku zboţí vyrobeného v den A do 14. hodin, kdy lze ještě vypsat výdejku do skladu EDC.
Graf 2-4: Souslednost činností od uvolnění výdejky až po odvoz zboží Zdroj: vlastní úprava Po dobu přepravy je zboţí vedeno v IS Movex jako zboţí na cestě – je na fiktivní pozici 326=>EDC. Dle porovnání doby vytvoření příjemky a systémového zpracování v IS Movex jsem zjistila, ţe 3 % výrobkŧ je zaskladněno aţ s tří a více hodinovým zpoţděním a tudíţ mezi výrobními středisky a expedicí dochází k nerovnoměrnému toku materiálu. Jedním z hlavních důvodů je omezená pracovní doba expedice, která nekoresponduje s pracovní dobou výrobních středisek. Tento fakt je prvním úzkým místem v celém toku zboţí z 326 do EDC.
2.2.3 Příjem zboží z v EDC Příjem zboží z GCE, s.r.o. je v Evropském distribučním skladě dělán následující pracovní den ráno. Zboţí je dle slepých dodacích listŧ roztříděno a přepočítáno. Slepý dodací list 41
znamená to, ţe pracovnice administrativy na dodacím listě vymaţe mnoţství u jednotlivých poloţek a předá dokument do skladu, aby slouţil jako podklad pro příjem zboţí. Na základě 100% kontroly a přepočítání zboţí jsou pracovnicemi administrativy vytvořeny skladové štítky tzv. NVE kódy. Ty jsou během fyzického zaskladňování zboţí na pozice dávány na, či k výrobkŧm. Po fyzickém zboţí je v nastavených hodinových intervalech od 9:30 hodin do 13:30 hodin automaticky generována datová zpráva InboundDelivery Advice. Je-li příjem fyzicky zaskladněn do pŧl deváté, čeká se na automatické vygenerování zprávy, přestoţe lze manuálně na straně Dachser zmíněnou zprávu vygenerovat a tím urychlit příjmy. Dŧsledkem nastavení v IS Mikado dochází k časovým ztrátám, neboť zboţí mŧţe být systémově dostupné jiţ po zpracování celého dodacího listu před prvním automatickém generování datové zprávy, coţ se v 15% děje.
Graf 2-5: Flow příjmu zboží v EDC Zdroj: vlastní úprava
42
Během příjmŧ výrobkŧ v distribučním centru dochází k neshodám, kdy avizované zboţí: o není nalezeno či je dodáno v menším mnoţství, neţ je na dodacím listě, o je nalezeno aţ po zpracování příjmu, o je poškozeno, o je nahlášeno administrativou expedice, ţe nedorazí, ale z rŧzných příčin bylo datově avizováno. Dalším případem neshody je dodání zboţí, které nebylo avizováno, je dodáno tedy navíc. Informace o neshodách dostává GCE, resp. administrativa oddělení expedice a pracovnice oddělení
EDC
helpdesk
po
vygenerování
potvrzení
příjmŧ
(datová
zpráva
InboundDelivery Advice) e-mailovou formou v excelovské tabulce, jejíţ příklad uvádím níţe. Tabulka 2-2: Příklad hlášení neshod v příjmech DL číslo 3221176191 3221176259
Položka 0710173 (š:5577520) 1029038 (š:5641242)
Počet
MJ
126
Ks
2
Ks
Důvod poškozena paleta + obaly odmítnuto
Upřesnění důvodu zpět Chotěboř - ke kontrole + přebalení chyba EDC, zaslán nový příjem 3221176263
Zdroj: vlastní úprava Základní informace o nezpřímovaných poloţkách také získáváme z SQL „Avíza příjmŧ 2010.xls“. Z tohoto dokumentu zjistíme ale pouze, zda poloţka byla, či nebyla jiţ zpříjmována a v jakém mnoţství. Dŧvod odmítnutí zboţí je znám aţ z výše uvedené tabulky.
43
Obrázek 2-5: Ukázka SQL „Avíza příjmů 2010“ Zdroj: vlastní úprava V souvislosti s výše uvedenými neshodami vznikají společnosti GCE, s.r.o.: o časové ztráty na kontrolu, kde se zboţí ztratilo:
musí proběhnout kontrola expedičního skladu v Chotěboři, kdy pracovnice administrativy musí vyhledat dodací list a výdejku, na které je napsána lokace zboţí, ze které bylo bráno, dále je zde informace, kdo výrobek vychystal a zabalil. Poté dochází k inventuře na pozici: pokud zboţí není nalezeno, dochází ke kontrole na dané výrobní dílně, neboť kaţdá dílna odpovídá za vyrobené a předané mnoţství výrobkŧ do expedičního skladu, kde probíhá kontrola výrobkŧ pouze dle odváděcího dokladu, pokud zboţí není nalezeno ani ve výrobním středisku, je napsán administrativou expedice poţadavek na překontrolování příjmu v EDC, 44
pouze v 0,5% dochází k nalezení zboţí a následnému příjmu. Pokud je zboţí nalezeno, je třeba vytvořit nové avízo, neboť hledaný výrobek se po zpracování příjmŧ dostává v IS Movex na pozici *=>EDC. Z této pozice je poté uvolněna tzv. systémová výdejka, vytištěn dodací list a vygenerováno nové avízo příjmu. Dodací list je poté poslán e-mailem do EDC s poţadavkem systémového zpříjmování,
o finanční náklady na výrobu nových kusŧ, pokud zboţí není zpětně dohledáno. Tyto náklady jdou pouze za GCE, přestoţe se jiţ několikrát zjistilo, ţe zboţí bylo doručeno a jen lidskou chybou v EDC přehlédnuto, přepočítáno během příjmu (viz výše uvedené), o finanční náklady na opravu poškozeného zboţí během přepravy či zaskladňování. Odmítnuté, poškozené zboţí je následující pracovní den po příjmu odesláno zpět do Chotěboře, kde dochází k jeho kontrole a zjištění míry poškození. Pokud je zboţí fyzicky v pořádku, dochází pouze k přebalení a znovu odeslání do EDC. Jako v předchozích případech není výše škod evidována, natoţ vyčíslována. Veškeré náklady na opravu a přebalení zboţí jdou na vrub GCE, s.r.o., o více práce s evidováním chyb na straně GCE, neboť tabulka z Dachser obsahuje několik variant neshod (např. chybí, nedodáno, nenalezeno, chybná šarţe, jiná šarţe, šarţe atd.). Celkem existuje 33 variant neshod. Administrativa expedice je nucena tyto chyby sjednocovat do níţe uvedených hodnot, aby mohla být vypracovávána statistika chyb pracovníkŧ expedice. Tabulka 2-3: Neshody v příjmech za rok 2009 Popis neshody finanční vyjádření % vyjádření chybí 1 259 087,93 Kč 39% navíc 504 164,66 Kč 16% poškozeno 265 334,74 Kč 8% sériové číslo 62 686,04 Kč 2% záměna 52 240,63 Kč 2% šarže 952 051,98 Kč 29% značení zboží 145 722,64 Kč 4% 3 241 288,62 Kč 100% Celkem
Zdroj: vlastní úprava
45
V roce 2009 bylo nahlášeno celkem 414 neshod vyjádřené ve finanční hodnotě zboţí bez ohledu na ostatní náklady 3 241 288,62 Kč. Bohuţel po celou dobu nedocházelo k finančnímu vyjádření: skutečně vynaloţených nákladŧ na nikde nenalezené zboţí a dŧsledkem toho nákladŧ na novou výrobu, nákladŧ na opravu poškozeného zboţí.
Graf 2-6: Grafické vyjádření počtu neshod v distribuci zboží z GCE, s.r.o. do EDC za rok 2009 Zdroj: vlastní úprava V současné době se v expedici vede evidence všech chyb v jedné tabulce, která se doplňuje o viníka neshody. Pokud je zboţí nalezeno, je na základě výdejky a informace, kdo zboţí balil, zjištěn viník, který je pouze upozorněn na chyby, které udělal. V evidenci chybí informace, ţe zboţí bylo zpětně nalezeno v EDC. Dále nejsou dořešeny chyby, které nebyly prokázány – zboţí nebylo nalezeno ani v GCE, ani v EDC. Náklady na výrobu nového zboţí nese v tomto případě GCE, s.r.o. V evidenci chyb v příjmu také chybí vyčíslení nákladŧ na opravu poškozeného zboţí.
46
2.2.4 Závěr analýzy distribučního kanálu Na základě grafického zpracování celého flow v kapitole 3.2.1, je patrné, ţe úzkým místem v toku zboţí z 326 do EDC je: krátká pracovní doba expedice oproti výrobním střediskŧm, nerovnoměrné předávání zboţí z výrobních středisek do expedičního skladu, dlouhá doba příjmu zboţí od odvozu výrobkŧ do EDC aţ po vygenerování příjmŧ. V níţe uvedeném grafu ukazuji celé flow od výroby výrobkŧ v GCE, s.r.o. Chotěboř, po jeho vypsání na výdejku, zabalení, naloţení na auto, odvoz do EDC a příjem. Z uvedeného grafu je vidět, ţe není plně vyuţit časový fond výroby výrobkŧ, kdy výrobní střediska pracují od 6. hodin do 22. hodin a oddělení expedice pracuje od 7. hodin do 16. hodin. Dále je vidět, ţe výrobky v EDC čekají 8 hodin na začátek příjmu.
Graf 2-7: Souslednost činností od výroby zboží v GCE až po příjem zboží na EDC Zdroj: vlastní úprava
47
Dŧsledkem nerovnoměrného toku výrobkŧ do expedice je i níţe uvedená skutečnost, která ovlivňuje spokojenost zákazníka s dodávkami zboţí: výrobek je vyroben v den A ve 14 hodin, či po 14. hodině, do expedice je dovezen v den A v 15 hodin, příjem je proveden v expedičním skladě v 15:15 hodin, zboţí jiţ nelze odeslat na EDC, neboť se nestihne uvolnit výdejka, zboţí zabalit a provést další potřebné kroky dle výše uvedeného, zboţí je tedy tzv. vypsáno ze skladu 326 do skladu EDC aţ v den B a jiţ v tuto chvíli se dostáváme do skluzu se slibovaným splněním termínu doručení zboţí zákazníkovi. V návrhové části této práce:
se zaměřuji na zpŧsob zaskladňování zboţí z výroby v expedičním skladu a navrhuji nový tok materiálu z výroby do expedičního skladu,
navrhuji a realizuji novou pracovní stanici, která zrychlí systémový příjem zboţí z výroby,
navrhuji a realizuji změnu v počtu položek na jednotlivých výdejkách do EDC pro zrychlení příjmu a zefektivnění práce v distribučním centru,
za účelem zkrácení doby od výroby výrobku, přes jeho zpříjmování a odeslání do EDC, aţ po jeho příjem na distribučním skladu navrhuji upravení celého procesu odesílání zboží z GCE do EDC a upravení procesu příjmu na EDC,
navrhuji a žádám Dachser o nastavení jiného generování zpráv potvrzujících příjem zboží, neboť z kapitoly 3.2.2 vyplývá, ţe dochází k časovým ztrátám v procesu příjmování zboţí, pokud je zboţí fyzicky zaskladněno v EDC do 9:30 hod.,
navrhuji nový způsob evidování chyb během příjmů.
48
2.3 Nepřímá distribuce zboží konečným zákazníkům z EDC Nepřímou distribucí zboţí konečným zákazníkŧm společnosti GCE jsou myšleny zásilky odesílané z Evropského distribučního centra. Z EDC jsou distribuovány zásilky do celého světa. Zákazníky má společnost v celé Evropě, včetně zemí mimo EU jako je např. Švýcarsko, Norsko. Další zákazníky máme v Latinské Americe, Rusku a Ukrajině, Africe a dalších zemích.
2.3.1 Objednávky z EDC konečným zákazníkům Obchodní zástupce jednotlivé společnosti GCE na základě objednávky od svého zákazníka vloţí do IS Movex tzv. odbytovou objednávku (řádek objednávky je ve statusu 22). Je-li zboţí v EDC skladem, IS Movex automaticky zaalokuje zboţí k dané objednávce (status řádku objednávky se změní na 33). Není-li zboţí skladem, dochází k procesu uvedenému v kapitole 3.1. Po zpříjmování zboţí dojde k alokaci a změně statusu z 22 na 33. Odpovědný uţivatel za odbytovou objednávku (obchodní zástupce) uvolní výdejku a tím změní status řádku z 33 na 44. Pracovnice EDC helpdesk oddělení na základě SQL dotazu v pravidelných intervalech tiskne a v datové formě IS odesílá na Dachser server dodací listy. Dojde-li po příjmu zboţí k uvolnění objednávky v den B do 14. hodin, dle nastavených pravidel EDC musí zboţí z objednávky zabalit a odeslat maximálně den následující. Objednávka uvolněná v den B po 14. hodině se povaţuje za objednávku uvolněnou v den C. Protoţe ale k příjmŧm vyráběného zboţí z GCE, s.r.o. dochází během celého dopoledne, je rozloţení uvolňování objednávek nepravidelné. Níţe uvádím rozbor zásilek za prvních 10 pracovních týdnŧ roku 2010.
49
Tabulka 2-4: Počet uvolněných objednávek v týdnech 2 – 10 v roce 2010 Počet uvolněných objednávek v uvedený čas v týdnech 2 - 10 v roce 2010 Doba uvolnění objednávky Do 10 hodin Mezi 10. - 14. hodinou Po 14. hodině Celkový součet objednávek za daný týden
3
4
5
6
7
8
9
217
286
340
266
398
360
312
351
Celkový součet 273 2803
454
749
812
735
743
717
627
751
754
6342
187
213
243
265
222
264
326
309
273
2302
858
1248
1395
1266
1363
1341
1265
1411
1300
11447
2
10
Zdroj: vlastní úprava
Graf 2-8: Graf procentuálního vyjádření uvolněných objednávek v časových úsecích v týdnu 2 – 10 v roce 2010 Zdroj: vlastní úprava Z výše uvedené tabulky a grafu je patrné, ţe největší objem objednávek je uvolněn mezi 10. – 14. hodinou daného pracovního dne. A to jen díky tomu, ţe příjmy vyráběného zboţí jsou fyzicky přijímány ráno od 6 hodin a systémově aţ od 9:30 hodin. Jednotliví referenti obchodu si na základě této skutečnosti rozloţili své pracovní úkoly. Protoţe historicky
50
vědí, ţe zboţí je systémově zapříjmováno mezi 10 – 13 hodinou, objednávky pro své zákazníky uvolňují aţ v té době. Toto má vliv na balení objednávek a následné odesílání zásilek koncovým zákazníkŧm. Balení objednávek je zaloţeno na výše uvedeném pravidle o uvolňování objednávek a také na odjezdu jednotlivých linek do jednotlivých destinací. Není cílem celého balicího procesu mít zabalenu objednávku např. v den B ve 13. hodin, kdyţ linka do cílové destinace odjela jiţ ve 12 hodin a další linka jede aţ následující den C. V příloze č. 4 uvádím přehled Dachser a DPD linek. Z výše uvedených tabulek a grafu je zřejmé, ţe největší objem zásilek je uvolněn mezi 10 – 14 hodinou v pracovní den. V případě, ţe dojde např. k zpříjmování zboţí v 11 hodin, dojde k uvolnění objednávky pro německého zákazníka v 11:30 hodin a dle přílohy č. 4 vidíme, ţe daná objednávka bude odvezena aţ následující den. Pro pracovníky EDC je výdejka objednávkou pro zabalení zboţí a odeslání zákazníkovi. V EDC je na čtecí zařízení vygenerována z datové zprávy objednávka, kterou pracovníci skladu zpracovávaní a to tak, ţe jim čtecí zařízení určí přesnou a nejideálnější cestu vychystávání zboţí z jednotlivých skladových lokací. Zboţí je v EDC skladováno podle ABC analýzy. Pro efektivní práci dochází také ke sdružení několika objednávek do jedné, kdy pracovníci skladu vychystávají několik objednávek najednou, coţ zrychluje flow od uvolnění objednávky aţ po její zabalení. Po vychystání zboţí tzv. balič, nebo-li pracovník balící výrobky, zabalí výrobky do balíku / balíkŧ, palety / palet, dle objemu a váhy a uzavře objednávku tím, ţe do IS Mikado zapíše velikost a míru zásilky a objednávku odexpeduje. Tím se do IS Movex z IS Mikado vygeneruje datová zpráva PickList Report. Po uzavření objednávky se na tiskárně vytiskne automaticky: dodací list, který je, jak bylo výše zmíněno, datově poslán na server pracovnicemi EDC helpdesk, paletový, nebo-li obsahový štítek, přepravní štítek podle velikosti zásilky:
51
o v ostatních případech (převáţně se jedná o paletové zásilky), je vytištěn přepravní štítek společnosti Dachser. Zásilky jsou poté tříděny do jednotlivých zón na zásilky, kde dopravu zajišťuje:
Dachser – paletové zásilky
DPD – balíčkové zásilky,
lodní či letecké oddělení společnosti Dachser,
expresní přepravní společnosti (DHL, TNT, Fedex, UPS),
externí dopravce nominovaný zákazníkem.
Společnost Dachser odváţí zásilky do svých dalších překladišť dle harmonogramu uvedeného v příloze č. 4. V níţe uvedeném grafu ukazuji tok výrobkŧ od výroby, přes příjem aţ po uvolnění objednávky na EDC, její balení a odeslání. Protoţe největší zákazníci má GCE v Německu a Francii uvádím odjezd linek Dachser a DPD pouze směrem na západ Evropy.
Graf 2-9: Celkový tok zboží z GCE, s.r.o. do EDC včetně odeslání objednávek Zdroj: vlastní úprava
52
Legenda ke grafu: o fialová čára zobrazuje rozdělení dnŧ na A, B, C, o ţlutá svislá čára zobrazuje cut-off time uvolňování objednávek, o modrá čára je odjezd Dachser linky směr západ, o červená čára je odjezd DPD směr západ. Veškeré zásilky dopravované oběma společnostmi mŧţe zákazník sledovat na jednotlivých webových aplikacích společnosti Dachser i DPD na základě č. zásilky. Toto číslo získáváme od Dachser denně aktualizovaných v Excel tabulkách viz níţe ukázka z obou seznamŧ. Obě aplikace zobrazují datum odeslání, prŧchod jednotlivými překladišti, případné komplikace během doručení, informaci o doručení a převzetí zboţí zákazníkem včetně tzv. Proof of delivery, nebo-li potvrzení o dodání.
Obrázek 2-6: Ukázka evidence čísel zásilek Zdroj: Dachser tabulka „GCE Track“
53
2.3.2 Závěr analýzy nepřímé distribuce Hlavním úzkým místem v EDC navazujícím na příjem zboţí z GCE, s.r.o. Chotěboř je uvolňování, balení a odesílání objednávek, na které navazuje doprava. Detailní analýza a její vyhodnocení a návrhy na zlepšení celého procesu je úkolem obou společností – GCE i Dachser. Jde o zlepšování celého toku zboţí s dŧrazem na kvalitu poskytovaných sluţeb zákazníkovi. Shrnutí celého toku zboží s vyjádřením všech maximálních úzkých míst:
výrobek je vyroben v den A ve 14 hodin,
do expedice je dovezen v den A v 15 hodin,
příjem je proveden v expedičním skladě v 15:15 hodin,
zboţí jiţ nelze odeslat na EDC, neboť se nestihne uvolnit výdejka, zboţí zabalit a provést další potřebné kroky,
zboţí je tedy tzv. vypsáno ze skladu 326 do skladu EDC aţ v den B,
příjem na skladě EDC proběhne v den C v 11 hodin,
k uvolnění objednávky dojde v den C v 11:30 hodin,
zabalení objednávky bude provedeno v den C ve 12 hodin,
k odeslání zboţí dojde v den D ve 12 hodin společností DPD,
doručovací doba je do Německa 2 dny a zboţí zákazník obdrţí v den F.
V návrhové části této práce navazuji na změny navrhované v souvislosti s analýzou distribučního kanálu a navrhuji změny vedoucí ke zkrácení doby odesílání zásilek koncovým zákazníkům.
54
2.4 Přímá distribuce zboží konečným zákazníkům z GCE, s.r.o. Přestoţe společnost GCE má logistické distribuční centrum, je nucena v některých případech distribuovat zboţí konečným zákazníkŧm přímo z Chotěboře. Příklady a dŧvody této distribuce uvádím v další části této práce. Tabulka 2-5: Procentuální vyjádření počtu výdejek z 326 za rok 2009 Měsíc
EDC
Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec
38% 35% 32% 33% 39% 33% 33% 31% 32% 31% 26% 27%
Výdejka pro: DruVa zákazníky 21% 25% 27% 27% 27% 29% 29% 35% 28% 26% 31% 27%
Ostatní zákazníky 41% 40% 41% 40% 34% 38% 38% 34% 40% 43% 43% 46%
Zdroj: vlastní úprava
Tabulka 2-6: Procentuální vyjádření počtu výdejek z 326 za rok 2010 Měsíc
EDC
Leden Únor
30% 29%
Výdejka pro: DruVa zákazníky 27% 30%
Ostatní zákazníky 43% 41%
Zdroj: vlastní úprava
2.4.1 Přímé dodávky Hlavní příčiny a druhy výrobkŧ, které nejsou distribuovány přes distribuční centrum, ale jako přímé dodávky konečným zákazníkŧm: 1. výrobky, které nemají definované balení a značení a z tohoto dŧvodu nemohou být distribuovány do EDC, ale zákazníci je přesto poţadují, 55
2. skluzy ve výrobě a potřeba odeslat zboţí zákazníkovi okamţitě po jeho zpříjmování na expediční sklad, včetně expres zásilek, tj. zboţí odesílané expresními sluţbami – DHL, TNT, Fedex a to převáţně na základě poţadavkŧ našich kolegŧ ze zahraničí, 3. nebezpečné zboţí – tzv. danger goods, neboť v EDC nelze tyto výrobky z bezpečnostních dŧvodŧ skladovat a distribuovat, 4. specifické zabalení zboţí pro konkrétní zákazníky. Ad 1. Nedostatečně označené zboží Aby zboţí mohlo být distribuováno z EDC, je třeba ho mít označené a to: – kódem výrobku, nebo-li číslem výrobku, pod kterým je zboţí evidováno v IS Movex, – čárovým kódem, tzv. EAN 13 (EAN v anglickém originále European Article Numbering, nebo-li evropské kódování zboţí). Přidělování kódŧ EAN je řízeno registrační autoritou a tím je tedy dosaţeno jedinečnosti označení zboţí. To znamená, ţe ţádný jiný druh zboţí na světě nemŧţe být označen stejným čárovým kódem a dané zboţí je tedy označeno jedinečně a nezaměnitelně. EAN 13 je pravidelně generován a ukládán do databáze IS Movex. Na všech výrobních pracovištích, včetně balírny a expedice jsou tiskárny, které po zadání čísla výrobku do softwaru vytisknou poţadovaný štítek. – mnoţstvím, nebo-li počtem ks v jednotlivém balení, – zaskladňovací, nebo-li měrnou jednotkou. 97% zboţí je řádně značeno a distribuováno zákazníkŧm přes EDC. Jde o zboţí, které je vyráběno přímo v GCE. 1%, které nesplňuje výše uvedené poţadavky, je tzv. obchodní zboţí. Jde o výrobky, které se do GCE nakupují a následně pouze prodávají dál. Zbývající 2% tvoří zboţí, které je pouţíváno jako komponenty do výroby, ale přesto ho naši zákazníci vyţadují. Jde např. o o-krouţky, těsnění, matice. Z tohoto dŧvodu si obchodníci vkládají objednávky přímo na sklad 326 a vyţadují přímé odeslání. A to bez ohledu na to, zda na skladě EDC má zákazník otevřeny další objednávky. Toto zboţí se eviduje v tabulce nazvané „Black list“. Do této tabulky zapisují pracovnice expedice výrobky, které nesplňují poţadavky balení. Jednotlivé odpovědné osoby za poloţku řeší individuálně balení s konstruktéry a výrobkovými manaţery.
56
Obrázek 2-7: Ukázka tabulky „Black List“ Zdroj: GCE tabulka„Black list“ Ad. 2. Skluzy ve výrobě a potřeba odeslání zboží zákazníkovi okamžitě po jeho zpříjmování na expediční sklad, včetně expres zásilek. Bohuţel ne vţdy se podaří výrobě včas vyrobit poţadované zboţí a dostaneme se tak do skluzu. Abychom uspokojili co nejdříve zákazníka, je odbytová objednávka, pŧvodně zaloţená na skladě EDC, přesměrována na sklad 326. Tuto změnu musí provést uţivatel, který odbytovou objednávku do IS Movex zaloţil. Poté referent zodpovědný za skupinu výrobkŧ z GCE, s.r.o. uvolní výdejku na expediční sklad. Výdejka musí být vytištěna naším zaměstnancem, neboť je potřeba tisk nasměrovat na konkrétní expediční tiskárnu. V IS Movex je totiţ kaţdá skladová zóna pro jednotlivé výrobky svázána s unikátní tiskárnou a tak se ne jednou stalo, ţe výdejka pro zboţí z neexpedičního skladu byla uvolněna ve skladě komponentŧ a nebyla připravena, zabalena a odeslána. Z dŧvodu skluzŧ se v oblasti odesílání vyuţívá sluţeb expresních dopravních společností. Zásilky jsou odesílány na základě poţadavkŧ referentŧ GCE a náklady na dopravu hradí:
GCE, s.r.o., jedná-li se o zaviněné skluzy ve výrobě,
divize GCE, jde-li o její poţadavek,
zákazník, pokud zboţí potřebuje dříve, neţ mu byl potvrzen termín dodání, či neţ poţadoval. 57
Expres doprava je realizována těmito dopravními společnostmi: DHL, TNT, FEDEX – zajišťující garantované sluţby, objednanými dopravci. Ad 3. Nebezpečné zboží Ve skladových prostorech Dachser se nesmí skladovat zboţí označené několika UN kódy, v našem případě UN 1950 z dŧvodu nebezpečnosti zboţí. Dachser v současné době nám nabízí pouze přepravu zboţí a to bohuţel zase jen v omezené míře do určitých zemí. Z tohoto dŧvodu jsme nuceni skladovat a expedovat zboţí z GCE, s.r.o. Chotěboř, coţ znamená vyšší náklady na dopravu objednávky k zákazníkovi. Z 97% se totiţ jedná o součást objednávky, jenţ všechny výrobky, krom zmiňovaného nebezpečného zboţí, jsou uskladněny v EDC. Zákazník tedy dostává dvě zásilky: 1. s nebezpečným zboţím, 2. se zboţím z EDC. Ad 4. specifické balení zboží pro konkrétní zákazníky Společnost RS Components z Velké Británie je společnost, která vyţaduje balení svých výrobkŧ na palety, značení kaţdé balící jednotky, vyplňování balicích listŧ pro jednotlivé přepravní jednotky a avizaci dopravy 48 hodin před dodáním. Tuto činnost doposud dělá expediční sklad, přestoţe zboţí je řádně značeno a splňuje všechny poţadavky uskladnění zboţí v EDC.
2.4.2 Výrobky High Purity Neobvyklý postup v balení a expedování tzv. výrobkŧ DruVa, je druhým největším objemem zásilek odesílaných přímo zákazníkŧm z GCE, s.r.o. a to na základě několika dŧvodŧ, jenţ uvádím níţe. Hlavní dŧvod, proč se výrobky High Purity expedují z GCE, s.r.o. a ne EDC je to, ţe pod jedním kódem výrobku existují rŧzné modifikace pro několik zákazníkŧ. Tyto výrobky
58
jsou v IS Movex nastaveny jako „order initiated“ poloţky, sledované z 93% sériovým číslem, coţ znamená toto:
po nočním procesu MRP vznikne návrh na výrobu zboţí, které je poţadováno zákazníkem a na které byla zaloţena odbytová objednávka,
vzniklá dílenská objednávka je tzv. vazbou „order initiated“ pevně svázána s odbytovou objednávkou, coţ znamená, ţe v momentě odvedení zboţí na expediční sklad, dojde k alokaci zboţí. Konkrétní vyrobené číslo je zaalokováno na odbytovou objednávku, která vyvolala výrobu.
Referenti GCE, s.r.o. uvolňují výdejky, které pracovníci expedice zpracovávají. Vychystávání a balení zboţí má tyto specifika: výrobky zaskladněné na expedičním skladě se vychystávají dle sériového čísla a také dle údaje na štítku balení – jedná se o číslo odbytové objednávky, které je při uvolnění výdejky tištěno na tomto dokladu, výrobky zaskladěné na skladě DruVa komponentŧ musí být pro účely prodeje zákazníkŧm speciálně zabaleny a oštítkovány. Tyto výrobky jsou vychystány pracovnicí expedice a předány na výrobní dílnu střediska DruVa. Z dŧvodu speciálního balení a značení pro kaţdého zákazníka je zároveň s výrobky předávána kopie výdejky s vyznačením zákazníka a informací, zda štítek má být v angličtině, či němčině. Během odpoledních či ranních hodin pracovníci směn zboţí zabalí a oštítkují. Druhý den ráno jsou výrobky odvezeny na expedici a přidány k ostatním výrobkŧm, zásilka je zabalena určenou pracovnicí expedičního skladu, poté je administrativou výdejka vyskladněna, vytištěn dodací list, o pokud je zboţí zabaleno jako balík, je zásilka zadána do informačního systému dopravní společnosti DPD, o pokud je zboţí zabaleno na paletě, je zásilka označena jako „mimo systém“ a je naloţena na auto vezoucí vyrobené zboţí do EDC. Druhý den po dovezení do EDC je administrativou Dachser vytištěn tzv. přepravní štítek a paleta je odeslána. Ve většině případŧ se jedná o zásilky do
59
Německa a tím, ţe zboţí nemá přepravní štítek, dochází k jednodennímu posunu v odeslání zákazníkovi. Zmiňované výrobky byly necelý pŧlrok v EDC, ale protoţe se nepodařilo proces balení dle specifik realizovat, došlo k vrácení zboţí zpět do Chotěboře a přímé distribuci konečným zákazníkŧm z Chotěboře.
2.4.3 Odesílání zboží z GCE, s.r.o. V květnu 2009 se na základě analýzy týkající se odesílání balíkŧ pro výše uvedené výrobky rozhodlo, ţe program na generování a tisk štítkŧ pro balíčkové zásilky přepravované společností DPD bude nainstalován přímo do Chotěboře. Balíčkové zásilky tvoří 93 % z celkového objemu zásilek odesílaných z Chotěboře koncovým zákazníkŧm. Zbývající 3 % zásilek jsou paletové zásilky odesílány jako „mimo systém“, coţ znamená:
zboţí je zabaleno na paletě,
paleta je označena jako mimo systém,
je naloţena na auto vezoucí vyrobené zboţí do EDC,
následující pracovní den po dovezení do EDC je administrativou Dachser vytištěn tzv. přepravní štítek,
paleta je odeslána pravidelnými linkami do jednotlivých dep dle adresy dodání.
Ve většině případŧ se jedná o zásilky do Německa a tím, ţe zboţí nemá přepravní štítek přímo z Chotěboře, dochází k jednodennímu posunu v odeslání zákazníkovi, neboť zásilky by mohly odjíţdět z Kladna jiţ noční linkou.
2.4.4 Závěr analýzy přímé distribuce Zásilky obsahující zboţí, které nemají definované balení, přinášejí celé společnosti GCE více náklady ve formě dopravného za zásilky ke konečným zákazníkŧm. K vyčíslení těchto nákladŧ je třeba delšího časového úseku a stanovení kritérii, podle kterých se budou zjišťovat, neboť doposud se této problematice nikdo nevěnoval. Mým úkolem v přímé
60
distribuci byla analýza a nalezení úzkých míst v přímé distribuci zboţí konečným zákazníkŧm, proto se nebudu detailněji této oblasti věnovat. Jedno z úzkých míst v oblasti odesílání zboţí DruVa zákazníkŧm je balení a štítkování zboţí. V 75% výdejky obsahují zboţí kromě expedičního skladu také ze skladu DruVa, či centrálního skladu a musejí být tudíţ zabaleny a oštítkovány. Výdejka např. uvolněná v 10 hodin dopoledne je odeslána aţ následující den, neboť zboţí je zabaleno odpoledne či aţ ráno. Jedná se o 1/3 výdejek z celkového počtu uvolněných výdejek v jednom dni. V návrhové části společnosti doporučuji a navrhuji sestavení týmu zabývající se touto problematikou. Další úzké místo vidím v prodlouţení lead timu doručení paletových zásilek zákazníkovi z dŧvodu tisku přepravního štítku aţ v EDC. V návrhové části této práce se zabývám zkrácením lead timu doručení tzv. mimo systémů z Chotěboře koncovým zákazníkům.
61
3 Návrh optimalizace distribuční logistiky V návrhové části se zabývám úzkými místy, která jsem při své analýze identifikovala: 1. v distribučním kanálu mezi GCE, s.r.o. a EDC, 2. v nepřímé distribuci zboţí konečným zákazníkŧm, 3. a částečně v přímé distribuci zboţí konečným zákazníkŧm. Protoţe úzkých míst, na která jsem narazila je více, zaměřila jsem se v návrhové části převáţně na distribuci zboţí mezi GCE a EDC a nepřímou distribuci koncovým zákazníkŧm. V přímé distribuci pouze definuji úkoly potřebné pro vyřešení úzkých míst. Jedním z hlavních cílŧ, které vyplynuly z předcházejících analýz je zkrácení doby nutné k realizaci zásilek koncovým zákazníkŧm celé společnosti GCE aţ do doručení, coţ znamená: o přípravu zboţí do EDC, o odvoz zboţí do EDC, o příjem zboţí v EDC, o uvolňování objednávek z EDC, o vychystávání a balení zboţí, o nakládku, o odeslání a doručení. V současné době jsem tedy: 1. definovala úzké místa, 2. analyzovala jsem je, 3. objasnila jsem příčiny.
62
V další části této práce budu: 4. plánovat opatření k odstranění problému, 5. realizovat opatření, které nenesou ţádné náklady a pomohou zefektivnit definované činnosti, 6. kontrolovat, zda opatření přinesly zlepšení.
63
3.1 Distribuční kanál mezi GCE a EDC 3.1.1 Návrh změny toku příjmu zboží z výroby Proces vkládání zákaznické objednávky, vytvoření distribuční objednávky ze skladu 326 do skladu EDC pro doplnění zásoby a vygenerování dílenské objednávky je proces, který není součástí této práce. Na základě zjištěných skutečností v distribuci zboţí z GCE, s.r.o. do EDC navrhuji nový způsob předávání zboží z výroby do expedice a porovnávám výhody a nevýhody tohoto návrhu. Navrhuji, aby po vyrobení výrobku bylo zboţí převezeno přímo do příjmové zóny v expedici po vyrobení výrobku a odvozu peněz v IS Movex. Vyrobené výrobky po jejich kompletaci navrhuji přesunout do manipulačních zón jednotlivých výrobních středisek, ze kterých je budou manipulanti v intervalech vyzvedávat a převáţet do expedice do vymezeného prostoru. Jde o prostor před vlastní expedicí, který je vyznačen v příloze č. 5. Tato zóna v současné době slouţí jako sklad obalového materiálu – dřevěných palet, papírových krabic. Tento prostor patří expedici a skladu obalŧ je dočasně propŧjčen z dŧvodu velkého objemu obalového materiálu. Na základě projektu sniţování zásob bylo zjištěno, ţe ve skladě obalŧ je přibliţně 66 palet poloţek bez skladového pohybu. Tyto výrobky budou zlikvidovány a dojde tak k reorganizaci skladu obalŧ podle ABC analýzy. Expediční prostor bude uvolněn a bude moţné realizovat výše uvedené. Dílenská objednávka by, v případě schválení navrhovaného, byla ukončována ve výrobních střediscích pouze po finanční stránce. Docházelo by tedy k odvodu peněz v programu pms070 a následný program pms050, kde dochází k vytvoření příjemky, by jiţ nebyl pracovníky výrobních středisek potvrzován. Došlo by k vystavení záznamu o jakosti a poté by zboţí bylo jako dnes zkontrolováno pracovníky kontroly kvality, kteří by potvrdili kvalitu zboţí dle technickoorganizačních postupŧ o výstupní kvalitě. Na základě kladného posudku zboţí by došlo pomocí manipulantŧ k přesunu zboţí do nové příjmové zóny expedičního skladu, rozvezení pracovníky expedice do jednotlivých lokací a k následnému fyzickému uloţení zboţí do regálu.
64
Jiţ by se tedy nepouţívalo tzv. „dvoufázové zaskladnění“, nebo-li odvod zboţí na pozici 61/VYR v pms050 a poté na konkrétní pozici ve skladě 61, ale docházelo by pouze k systémovému zpracování na pozici 61/xx xx (konkrétní umístění) přímo v expedičním skladě v programu pms050. Podmínkou je změna nastavení v programu mms040 pro skladovou zónu 61, kde by muselo dojít ke zrušení parametru tzv. „dvoufázového zaskladnění“. Na základě analýzy jsem zjistila, ţe příjem zboţí v expedici je časově náročný také díky tomu, ţe pracovníci skladu nejdříve zaskladní celou dávku výrobkŧ, poté donesou veškeré dokumenty administrativním pracovnicím a ty poté provedou příjmy v IS Movex. V březnu 2010 jsem navrhla svému vedoucímu nový zpŧsob příjmu zboţí z výroby, který byl schválen a začal se realizovat. Navrhla jsem vybudování pracovní stanice přímo v expedičním skladě, kdy systémový příjem bude dělán pracovníky skladu ihned po umístění do regálu. Cílem nového zpŧsobu zpracování příjmŧ je zkrácení systémového příjmu zboţí. Níţe uvádím matici zodpovědností za jednotlivé fáze realizace vybudování nové pracovní stanice, harmonogram a náklady.
65
Tabulka 3-1: Matice zodpovědnosti za jednotlivé fáze realizace vybudování nové pracovní stanice Zadání projektu
Petr Hanták
Řízení projektu
Markéta Musilová
Pracovník / úkol
Markéta Musilová / oddělení expedice
Zahájení projektu
Z
Definování úkolů
Z
Prověření realizace
Z
Z – zodpovědnost S – spolupracuje U – učí se V - vykonává
Petr Bílek / oddělení TOV
Ladislav Křivský / oddělení IT
Eliška Mandátová / oddělení expedice
Ludmila Veselá / oddělení expedice
Pracovníci expedice
S S
Realizace vybudování pracovní stanice
Z
Zprovoznění pracovní stanice
S
S S
Z
Nový způsob příjmu zboží
S
Z
S
Kontrola postupů
Z
S
S
Zdroj: vlastní úprava
66
U/V
V níţe uvedeném grafu uvádím časový harmonogram budování zmíněné pracovní stanice.
Graf 3-1: Časový harmonogram vybudování pracovní stanice Zdroj: vlastní úprava V tabulce 4-2 uvádím předpokládané náklady na realizaci nové pracovní stanice, které ponese oddělení expedice. Počítač, klávesnice a myš nepřinesou ţádné náklady, neboť se jedná o zařízení, které zŧstalo oddělení EDC po odchodu jedné pracovnice a bude převedeno do majetku oddělení expedice.
67
Tabulka 3-2: Přehled nákladů na realizaci pracovní stanice Náklad
Množství
Profil 40x40
4
Cena za MJ 48,0 Kč
Kabel CYKY 3x1,5
20
19,2 Kč
383,4 Kč
Lišta LV 18x14
20
19,2 Kč
384,0 Kč
Zásuvka Classic
4
47,5 Kč
190,0 Kč
Pásky 2,5/200
1
18,30 Kč
18,30 Kč
Barva černá
2
100,00 Kč
200,00 Kč
300,00 Kč
300,00 Kč
2.000,00 Kč
2.000,00 Kč
Spojovací materiál (vruty, kotvy, plech, elektrody) Datové kabely, zásuvky
Cena celkem 192,0 Kč
Počítač
1
0
0
Monitor
1
0
0
Klávesnice, myš
1
0
0
Cena celkem
3.667,70 Kč Zdroj: vlastní úprava
Přínosy navrhovaného způsobu odvádění a příjmování zboží: rychlejší zpracování příjmu vyráběného zboţí, zjednodušení příjmu výrobku – vypuštění kroku 61/VYR v pms050 a tisku příjemky, rychlejší a efektivnější zaskladňování zboţí z výroby, moţnost vyuţití pracovnice administrativy pro jinou činnost, úspora papírové dokumentace. Denně expedičním skladem projde 500 – 600 příjmŧ, coţ znamená 500 – 600 papírŧ. Budeme-li počítat prŧměrně 70,- Kč na balík papíru do tiskárny obsahující 500 listŧ, měsíční úspora bude 1.400,-Kč, ročně 16.800,- Kč. Nevýhody a náklady navrhovaného způsobu odvádění a příjmování zboží:
ztráta informace, ţe výrobek je jiţ vyroben – pokud se vypustí krok tzv. „dvoufázového zaskladnění“ a umístění zboţí na pozici 61/VYR, ztratí se přehled o vyrobeném zboţí,
68
při stávající pracovní době expedice dojde ke sníţení denního výkonu jednotlivých dílen, neboť ten je měřen na základě odvedené výroby, resp. ukončení a odvedení dílenské objednávky v programu pms050,
jednorázové náklady na vybudování pracovní stanice ve výši 3.667,70 Kč.
3.1.2 Zkrácení doby přesunu zboží z 326 do EDC Na eliminaci ztrát během procesu převozu zboţí z 326 do EDC bude nutná spolupráce GCE, s.r.o. i Dachser. Cílem je najít nejideálnější cestu zkrácení doby přepravy zboţí a zpracování příjmu zboţí na EDC. Jedním z návrhŧ pro zkrácení doby přesunu výrobkŧ z Chotěboře do Kladna, které představuji vedení společnosti, je změna pracovní doby expedičního skladu a zavedení modulu 2 směnného provozu. Na základě zjištění a zkušeností nejvýhodnější dobou pro předávání zboţí je doba mezi 6 – 19. hodinou, kdy výrobní střediska splní největší objem denního výkonu.
69
Graf 3-2: Návrh změny pracovní doby expedice a s tím související převoz zboží do EDC Zdroj: vlastní úprava Dŧvody, proč neuvaţuji s pracovní dobou v expedici od 6 – 22 hodin: největší objem vyráběného zboţí dovezeného do expedice je v pracovní den od 6 – 15 hodin, odpolední směny nejsou na všech výrobních střediscích, a tudíţ by pracovní síla expedičních pracovníkŧ nebyla plně efektivně vyuţita, poţadavky referentŧ GCE jsou zasílány od 7 – 16 hodin, kdy ve většině společností končí pracovní doba, dopravní společnosti GLS, DHL nakládají zboţí z dŧvodu návaznosti svých dalších linek okolo 14. hodiny a pokud bychom chtěli nakládku odsunout do pozdějších hodin, zboţí nebude odesláno v den zabalení a naloţení na návazná auta v depech jednotlivých společností.
70
Níţe uvádím návrh nové pracovní doby v oddělení expedice a měsíční náklady s tím spojené. Modul dvousměnného provozu by znamenal 2 směny, které musí být schváleny vedením společnosti a písemně oznámeny zaměstnancŧm oddělení expedice. Šlo by o: 1. první směnu od 6 – 14. hodin, 2. druhou směnu od 12 – 20 hodin, kdy za hodiny odpracované od 14 – 20 hodin je příplatek 11,- Kč / hodinu dle kolektivní smlouvy. Pracovníci by se pravidelně v týdenních intervalech střídali, aby byly dodrţeny podmínky dvousměnného provozu.
71
Tabulka 3-3: Současné rozvržení pracovní doby včetně hodinových nákladů
Zdroj: vlastní úprava Tabulka 3-4: Návrh nového uspořádání pracovní doby včetně hodinových nákladů a příplatků
Zdroj: vlastní úprava
72
Tabulka 3-5: Měsíční náklady při změně pracovní doby Prům. mzdy Pojistné na Pojistné na za počet sociální zdravotní pracovníků zabezpečení / pojištění / dle rozdělení zaměstnavatel zaměstnavatel Rozdíly = zvýšení nákladů
7 920,00 Kč
Celkový rozdíl v nákladech na mzdy při realizaci změny pracovní doby
2 059 Kč
634 Kč
10 613 Kč
Zdroj: vlastní úprava Přínosy navrhované změny při zachování stávajícího procesu předávání výrobků z výrobních skladů: příjem zboţí z výroby téměř po celou pracovní dobu výrobních středisek, tj. od 6 – 19 hodin, uvolňování výdejek ze skladu 326 do skladu EDC od 6 – 19:30 hodin, odvoz 90 % vyrobeného zboţí v daný pracovní den A, oproti dnešnímu stavu, kdy se v den 1 odváţí 70 % vyrobeného zboţí v daný pracovní den a 30 % zboţí vyrobeného v předchozí pracovní den, zboţí bude odvezeno ve 20 hodin a v EDC sloţeno v nočních hodinách, veškeré výdejky uvolněné pro přímou distribuci do 16 hodin (viz kapitola 3.4) budou v daný den zabaleny a odvezeny, neboť společnost DPD je schopná zboţí vyzvedávat v 17 hodin, příjem vyrobeného zboţí v EDC bude jako dnes v den B, ale jiţ v ranních hodinách, coţ zapříčiní systémový příjem do 8:30 hodin, v případě odsouhlasení a realizace návrhu příjmu zboţí v EDC uvedeného v kapitole 4.2, přínosem bude výdej a odeslání vyrobeného zboţí v den B, maximálně v den C.
73
Hlavním přínosem výše uvedeného je zkrácení doby odesílání vyrobeného zboží z konce ranní směny a poloviny odpolední směny z GCE, s.r.o. do EDC a zkrácení doby dostupnosti zboží na EDC pro zákazníky o jeden den. Náklady navrhované změny pracovní doby: nárŧst mzdových nákladŧ na zaměstnance – viz výše uvedené tabulky.
74
3.2 Příjem zboží Pro zrychlení příjmŧ jsem také po dohodě s Dachser jiţ v březnu 2010 realizovala snížení počtu položek na jednotlivých dodacích listech do EDC. Došlo ke sníţení z 30 řádkŧ na 20 a tím se o 15% zrychlily na EDC příjmy. Ke zrychlení příjmŧ a včasné dostupnosti zboţí v IS Movex také přispěla skutečnost, ţe na základě mého požadavku bylo potvrzování příjmů uskutečněných do 9:30 hodin, ručně generováno. Zároveň jsem vznesla poţadavek na rozšíření zautomatizování časového období pro generování datových zpráv, coţ musí zajistit Dachser EDI centrum v Německu. Poţadavkem je automatické generování zpráv v pŧl hodinových intervalech od 6:30 hodin při současném procesu příjmŧ na EDC. Součástí nového navrhovaného procesu v odesílání zboţí z 326 do EDC je příjmování zboží na EDC již od 3 hodin ráno tak, aby veškeré zboţí bylo fyzicky i systémově zpracováno do 8:30 hodin. Předloţila jsem společnosti Dachser návrh na změnu doby zpracování příjmu na EDC, který je graficky zpracován níţe. Pokud se mŧj návrh bude realizovat a dojde k posunu začátku příjmu zboţí z 6 hodin na 3. hodinu ranní, dojde zároveň k posunu dostupnosti zboţí v IS Movex, neboť systémově budou příjmy zpracovány do 8:30 hodin. Díky tomuto kroku by mohli referenti uvolňovat objednávky v ranních hodinách, zboţí by bylo ihned baleno a také by mohlo být odesláno ještě týţ den zákazníkovi. Více detailŧ je uvedeno v kapitole 4.3.
75
Graf 3-3: Návrh změny doby příjmování zboží v EDC Zdroj: vlastní úprava Přínosy realizovaných a navrhovaných kroků:
na základě mého návrhu sníţení počtu poloţek na jednotlivých dodacích listech z GCE, s.r.o. do EDC došlo k 15 % zrychlení příjmŧ na EDC a tím se posunula doba dostupnosti zboţí pro odbytové objednávky,
generování datových zpráv po zpracování dodacího listu je prováděno ručně do té doby, neţ EDI centrum Dachser společnosti nastaví automatické generování dříve, neţ je dnes, či-li od 6:30 hodin,
změna začátku doby zpracování příjmu na EDC z 6 hodin na 3. hodinu ranní přinese dostupnost zboţí jiţ na začátku obvyklé pracovní doby referentŧ GCE a ne aţ v dopoledních hodinách.
Nevýhody navrhovaných kroků:
náklady na změnu pracovní doby v EDC doposud nejsou společností Dachser vyčísleny.
76
3.2.1 Neshody při příjmu zboží z GCE v EDC Dle uvedené analýzy v kapitole 3.1 a výsledkŧ jsem navrhla a do praxe od ledna 2010 uvedla novou evidenci neshod, na základě které bude moţné dělat přesnější analýzy chybovosti ve vychystávání zboţí z 326 do EDC. Ve stávající tabulce hlášení neshod, nebo-li chyb v příjmech, se vyskytují rŧzné kombinace chyb. Navrhla jsem sjednocení do těchto skupin: chybí – zboţí při příjmu nebylo nalezeno, chyba EDC:
pracovníci Dachser nahlásili, ţe zboţí nebylo nalezeno při příjmu a po zaskladnění všech poloţek a vyčištění příjmové plochy se zboţí našlo,
administrativa Dachser špatným zásahem do IS Mikado vymazala poloţku a bylo potřeba vygenerovat nové avízo,
chybná šarže / sériové číslo – zboţí nebylo řádně označeno dle nastavení poloţek, na obale výrobku chyběla informace o šarţi či sériovém čísle, info GCE – administrativa expedice informovala, ţe v datové zprávě se objevuje poloţka, která nebyla do EDC odeslána, či byla odeslána v jiném mnoţství, neţ je avizováno, navíc – pracovníci Dachser během příjmu nalezli zboţí, které nebylo avizováno, poškozeno – zboţí při vykládce či příjmu bylo poškozeno, značení – poloţka není označena čárovým kódem. Na základě analýzy jsem vytvořila a na jednání s Dachser manaţerkou projednala nový formát předávaných dat, který byl námi odsouhlasen. Jedná se o tabulku vypracovanou v programu MS Excel, kde jsem stávající tabulku rozšířila o sloupec „datum“ a sloupec „šarţe / SN“. V dříve pouţívané tabulce chyběla informace o datu příjmu zboţí a informace o šarţi či sériovém číslu byla v poli současně s číslem výrobku, coţ znemoţňovalo další práci s daty. Dále jsem navrhla v aplikaci Excel vyuţití funkce Ověření dat ve sloupci Dŧvod, kdy se nadefinovaly výše uvedené neshody, a při vyplňování není moţnost do tabulky doplnit jiný údaj.
77
Obrázek 3-1: Ukázka tabulky neshod v příjmech z GCE do EDC za leden 2010 Zdroj: Dachser tabulka „Chyby v příjmech“ Na základě vyplněných dat je jednoduché vytvářet kontingenční tabulky a evidovat počet jednotlivých chyb. Z tohoto zjednodušení vyplývá časová úspora administrativy expedice, ale i administrativy Dachser, neboť dojde k zapisování pouze dohodnutých údajŧ. Níţe uvádím základní výstup z nového evidování neshod v příjmech z GCE, s.r.o. do EDC, kdy se pouţívají základní funkce aplikace MS Excel – kontingenční tabulky, grafy.
78
Graf 3-4: Neshody v příjmech z GCE do EDC za leden 2010 Zdroj: vlastní úprava V současné době na straně GCE, s.r.o. v případech, kdy pracovník skladu zapomene zabalit výrobek či správně ho označit, existuje evidence a na základě týdenního zpracování neshod v příjmech informuji pracovníky expedičního skladu o jejich chybách. V dnešním systému odměňování nemá zaměstnavatel prostor ho finančně sankcionovat, ale tomu bude od druhého čtvrtletí letošního roku jinak. V naší společnosti se mění systém odměňování, kde 30% platu tvoří pohyblivá, tzv. variabilní sloţka a 70% bude fixní sloţka. Navrhuji tento systém sankcí v případech, ţe chyba: o nedodání zboží, o špatné označení zboží, o záměna výrobků, byla zpŧsobena pracovníky expedice: při první aţ třetí chybě v měsíci upozornění pracovníka a prověření systému práce při vychystávání a balení zboţí, 79
při čtvrté aţ šesté chybě druhé upozornění, zkrácení VAR o 5%, při více dalších chybách písemné upozornění pracovníka na zanedbávání svých pracovních povinností, mezi které patří správnost dodávek do EDC. V případě dodání zboţí navíc jsem nařídila, aby zboţí zŧstalo v EDC, pokud není určené pro spotřebu do chotěbořské výroby. Doposud toto zboţí bylo posíláno zpět do Chotěboře, zde bylo vytvořeno nové avízo a znovu bylo posláno do EDC. K vytvoření nového avíza tedy nyní dochází po informování, ţe bylo do EDC odesláno zboţí navíc. I v tomto případě budu jako vedoucí oddělení expedice realizovat systém sankcí. Systém sankcí bude pouţit i v případě špatně označeného zboţí, neboť pravidla značení jsou striktně dána a pracovníci skladu expedice jsou s nimi seznámeni. Na základě měření jako preventivní krok k odstranění chyb bude docházet k pravidelným školením týkajících se balení a značení zboţí.
3.2.2 Poškozené zboží během příjmů Pokud bude při příjmu zjištěno poškození zboží, bude se postupovat tímto zpŧsobem: bude sepsán škodní protokol na straně Dachser, který bude obsahovat: o den zjištění poškození = den příjmu, o informaci, zda se jedná o poškození vzniklé při vykládce zboţí či manipulaci se zboţím, nebo-li kdo je předpokládaný viník a tím mŧţe být:
GCE, s.r.o., neboť zboţí špatně naloţilo,
Dachser, neboť zboţí bylo poškozeno při vykládce, příjmu či fyzickém zpracování příjmu,
o číslo avíza, nebo-li dodacího listu, na základě kterého byl výrobek do EDC odeslán, o číslo poškozeného výrobku, o počet kusŧ, o informaci, o jaké poškození se jedná:
poškozený obal,
poškozené zboţí,
80
bude nafoceno na straně Dachser poškozené zboţí v okamţiku zjištění poškození: o přímo na autě – fotografie z auta, o při vykládce – fotografický záznam z kamer, o při přejímce zboţí – fotografie z příjmové zóny přímo z balení zboţí. poškozené zboţí bude odesláno ještě v den příjmu zpět do GCE, s.r.o., aby mohlo dojít v co nejkratší době k opravě zboţí, bude sepsán na straně Dachser samostatný informační e-mail a bude odeslán společně se škodním protokolem a fotografiemi na adresu
[email protected] a pro informaci na adresu
[email protected], předmět e-mailu bude v tomto formátu: „Poškození č. x_avízo č. x DD.MM.RR“ na straně GCE dojde k zaevidování poškození do tabulky, která bude obsahovat tyto informace: o den zjištění poškození = den příjmu zboţí, o číslo avíza = dodacího listu, o číslo výrobku, o počet kusŧ, o druh poškození:
poškozený obal,
poškozené zboţí,
o standardní náklady za výrobek, o druh opravy:
přebalení,
oprava výrobku,
přebalení + oprava výrobku,
o vyčíslení nákladŧ na opravu, mezitím určený pracovník zanalyzuje fotografie, aby se zjistil viník:
pokud zboţí bylo špatně naloţeno, náklady pŧjdou za GCE, s.r.o., resp. za pracovníkem, který auto nakládal a to: o ve formě upozornění na chybu a škodu, která byla špatnou nakládkou zpŧsobena, 81
o ve formě finanční sankce a to sníţení variabilní sloţky mzdy, pokud se chyby budou opakovat,
pokud poškození vzniklo v Dachser, veškeré náklady bude hradit tato společnost – vyúčtování těchto nákladŧ navrhuji jednou měsíčně.
Tabulka 3-6: Vyčíslení oprav poškozeného zboží z lednových zásilek z 326 do EDC Celková částka oprav poškozeného zboží Náklady EDC - zaviněné poškození Společné náklady Rozpočet společných nákladů EDC GCE Náklady na EDC Náklady na GCE Zdroj: vlastní úprava Přínosy návrhů uvedených v kapitole 4.2: nová přehlednější evidence neshod v příjmech, evidence poškozeného zboţí v příjmech.
82
902 Kč 796 Kč 106 Kč 53 Kč 53 Kč 849 Kč 53 Kč
3.3 Nepřímá distribuce 3.3.1 Tok zboží z GCE do EDC včetně odeslání zboží zákazníkovi V souvislosti se změnou procesu v distribučním kanále lze uvaţovat také o více změnách v nepřímé distribuci ze skladu EDC konečným zákazníkŧm. Dalším z úzkých míst, které vyplynuly z grafického vyjádření flow příjmŧ, objednávek a dopravy, jsou odjezdy jednotlivých Dachser a DPD linek. Na základě jednání vedení společností GCE, s.r.o. a Dachser bylo dohodnuto, ţe Dachser prověří moţnost posunutí odjezdu linek do jednotlivých dep, aby se odexpedovalo co největší procento objednávek uvolněných v den B po příjmech zboţí ze dne A. V níţe uvedeném grafu uvádím současný stav toku zboţí a návrh změn. Legenda ke grafu: o fialová čára zobrazuje rozdělení dnŧ, o ţlutá svislá čára zobrazuje cut-off time uvolňování objednávek, o modrá čára je odjezd Dachser linky směr západ, o červená čára je odjezd DPD směr západ, o modré činnosti včetně vyjádření délky jednotlivých činnosti zobrazují současný stav, o zelené činnosti včetně vyjádření délky jednotlivých činností zobrazují návrh.
83
Graf 3-5: Současný stav a návrh toku zboží Zdroj: vlastní úprava 84
Současný stav: GCE, s.r.o. vyrobí výrobek v den A do 14 hod. odveze ho v 16 hodin do EDC, výrobek je zapříjmován v den B do 14 hodin, objednávka, např. pro německého zákazníka, je uvolněna ve 14:30 hodin, dle nastavených pravidel je pravděpodobnost, ţe bude zabalena aţ v den C a v týţ den ve 12 hodin odeslána společností DPD do Německa, v den D bude na rozvozu a zboţí bude doručeno zákazníkovi v den E. Je-li výrobek vyroben v den A po 14. hodině, je do EDC odvezen v den B, zpříjmován v den C, odeslán v den D, v den E bude na rozvozu a v den F bude doručen. Výsledkem současného toku materiálu je nespokojený zákazník, neboť své zboţí, za které zaplatí, nedostává včas. Tok zboží při realizaci mých návrhů (včetně návrhŧ uvedených v kapitole 4.1, 4.2) za spolupráce Dachser: výroba výrobku v den A po 14. hodině, odvoz do EDC v den A ve 20 hodin, příjem na EDC do 8:30 hodin v den B, uvolnění výdejky po příjmu zboţí, zabalení výdejky do 12 hodin v den B odeslání společností DPD v den B ve 13 hodin (předjednaná dohoda Dachser s DPD o posunutí linky), v den B bude zásilka v Německu na rozvozu, v den C bude doručena zákazníkovi. Pokud porovnáme současný stav a návrh je zřejmé, ţe dojde ke zkrácení doby příjmu, balení objednávky, odeslání minimálně o dva dny.
85
Přínosy navrhovaného způsobu příjmu zboží:
zkrácení toku výrobkŧ z GCE, s.r.o. do EDC aţ po odeslání zákazníkovi,
spokojený zákazník, coţ je jedním z hlavních cílŧ společnosti GCE.
Náklady vztahující se ke změně toku zboţí: na straně Dachser budou teprve vyčísleny, ale jiţ dnes Dachser je připraven změnit pracovní dobu pracovníkŧ vykonávajících příjem zboţí, aby došlo k zpříjmování maximálně do 9 hodin, na straně GCE s.r.o. byly vyčísleny v kapitole 4.1.
86
3.4 Přímá distribuce 3.4.1 Přímé dodávky zboží konečným zákazníkům Společnosti GCE vznikají více náklady, doposud neevidované a nevyčíslené: o na balení a štítkování nebaleného zboţí, nebo-li komponentŧ určených pro výrobu, ţádaného zákazníkem, o na dopravu, neboť jde o částečné zásilky zákazníkŧm, které mají hlavní objem objednaného zboţí uskladněný v EDC. Tyto náklady ale nemusí existovat pokud: zboţí bude označeno a odesláno do EDC, zde bude uvolněna objednávka společně s dalším zboţím z EDC, dojde k zabalení a odeslání zboţí jako jedné zásilky. Doporučuji vedení společnosti sestavení týmu, který nadefinuje podmínky, za kterých mŧţe být komponent prodáván jako finální výrobek. Tento tým zajistí vytvoření nového čísla výrobku, jeho balení a jeho ocenění. Po splnění pravidel odesílání zboţí do EDC dojde ke standardnímu vypsání výrobku z expedice do EDC. Zmíněný tým by měl intenzivně pracovat na „Black listu“ uvedeném v kapitole 3.4. Navrhuji vedení společnosti znovu projednat balení zboží pro zákazníka RS Components na skladě EDC a převést veškeré výrobky z Chotěboře na tento sklad. Jediné, co je odlišné od standardního balení zásilek v EDC, je značení kaţdé zabalené jednotky a tvorba balícího listu, jenţ je standardním formulářem vytvořeným v programu MS Excel. Výsledkem bude zkrácení lead timu v odesílání zboţí, neboť v současné době zásilka je zabalena v Chotěboři a jako mimo systém odeslána do EDC, kde je dopravně odbavena. Zásilky posílané přímo z GCE, s.r.o. tvoří více náklady na balení a dopravu. V tuto chvíli nejsou ale vyčísleny a analýza bude pokračovat, neboť je třeba z informačních systémŧ a
87
pouţívaných informačních technologií získat potřebná data. Dalším nákladem, který doposud nebyl detailněji změřen, jsou náklady na administrativu a pracovníky skladu.
3.4.2 Přímé dodávky zboží High Purity Proces odesílání výrobkŧ High Purity je proces, který mnou nebyl, na základě dohody s mým vedoucím, detailně zanalyzován, přesto jsem nalezla úzká místa, která doporučuji společnosti vyřešit. Jde o balení výrobkŧ koncovým zákazníkŧm z jiných skladŧ, neţ je expediční sklad. Dochází zde k časovým ztrátám, k jejichţ vyčíslení je třeba delšího časového úseku, neţ jsem měla k dispozici.
3.4.3 Odesílání tzv. mimo systémů Jak jsem jiţ zmínila v analýze, paletové zásilky odesílané jako cross-dockové zboţí přes EDC nesou minimálně jednodenní ztrátu v doručování koncovému zákazníkovi. Při jednáních s Dachser jsem se dozvěděla, ţe existuje moţnost zadávání těchto zásilek přímo do dopravního systému Dachser E-logistic. V případě zadání zásilky v Chotěboři by došlo k nalepení dopravní etikety na paletu a ta by mohla být odeslána z EDC ještě v nočních hodinách do Německa a tím by společnost ušetřila jeden den v doručování. Proces zadávání do E-logistic není časově náročnější, neţ ruční vytváření štítkŧ „mimo systém“ a polepování palet dodacími listy. Pracovnice administrativy zadá do systému: adresu zákazníka pokud jiţ v databázi adres neexistuje, rozměry zásilky, váhu zásilky, a vytiskne štítek, který nalepí na paletu. Po dohodě s Dachser manaţerkou bude v polovině dubna provedeno proškolení pracovnic administrativ expedice, které poté budou zadávat zásilky do zmíněného dopravního systému a tak zrychlí odesílání a doručení zboţí zákazníkovi.
88
Graf 3-6: Časový harmonogram pro realizace tisku přepravních štítků v GCE, s.r.o. Zdroj: vlastní úprava
Tabulka 3-7: Matice zodpovědností za realizaci tisku přepravních štítků
Společnost Zodpovědnost GCE GCE GCE Dachser GCE
GCE / Dachser
Činnost
Doba trvání
Definování úkolů Zajištění M. Musilová termínu školení L. Veselá Nákup etiket J. Dudziková Školení Realizace nového L. Veselá procesu tisku štítků Kontrola M. Musilová / správnosti J. Dudziková postupů M. Musilová
Datum Datum Rozpracovanost zahájení dokončení
1 22.3.2010 23.3.2010
100%
1 25.3.2010 26.3.2010
100%
14 23.3.2010 6.4.2010 1 14.4.2010 15.4.2010
100% 0%
1 15.4.2010 16.4.2010
0%
1 15.4.2010 16.4.2010
0%
Zdroj: vlastní úprava 89
Přínosy tisku přepravních štítků již v GCE, s.r.o.: zkrácení doby doručení zásilek v přímé distribuci zboţí z GCE,s.r.o. koncovým zákazníkŧm o jeden den, neboť zásilky budou naloţeny na Dachser pŧlnoční linku v den odeslání z GCE, s.r.o. Chotěboř, není nutné kupovat ţádný software ani tiskárnu, neboť se vyuţije webová aplikace Dachser E-logistic a tiskárna, která dnes v expedici slouţí pro tisk přepravních štítkŧ DPD. Náklady na nový způsob značení palet v přímé distribuci: nákup samolepících etiket ve výši 650,- Kč za balení 500 etiket na kotouči. Spotřeba etiket: 1 – 2 měsíce.
90
Závěrečná vyhodnocení a doporučení pro vedení společnosti Hlavním cílem mé diplomové práce bylo provedení analýzy základních logistických tokŧ ve společnosti GCE, s.r.o. a návrh řešení vedoucích ke zlepšení vazeb v jednotlivých tocích, zefektivnění činností a případné aplikování návrhŧ do praxe s cílem zlepšit spokojenost zákazníkŧ s dodávkami zboţí. Analyzovala jsem hlavní činnosti v: distribučním kanále mezi GCE, s.r.o. Chotěboř a EDC Kladno, v nepřímé a přímé distribuci zboţí koncovým zákazníkŧm. Ve výše uvedených logistických tocích jsem odhalila úzká místa, která v konečné fázi znamenají nespokojeného zákazníka, neboť nedostane včas své objednané zboţí. Hlavním dŧvodem této nespokojenosti je dlouhá doba od výroby poţadovaného výrobku, po jeho převoz do distribučního centra, příjem a následné zabalení, přepravu a doručení. Na základě analýzy distribučního kanálu mezi GCE, s.r.o. a EDC a analýzy nepřímé distribuce níţe uvádím základní hlavní přínosy mé práce v projektu Optimalizace logistiky v GCE. Navrhuji vedení společnosti změny ve stávajících procesech, či realizuji své návrhy, které byly schváleny a přinášejí minimální finanční náklady, ale zefektivňují práci zaměstnancŧ GCE,s.r.o. i Dachser a zároveň zrychlují tok zboţí od výroby aţ po dodání koncovému zákazníkovi. 1. návrhy a doporučení vedení společnosti vedoucí ke zkrácení doby přesunu zboží z GCE, s.r.o. do EDC (viz cíl diplomové práce bod č. 3): 1.1. navrhuji nový způsob předávání zboží z výrobních středisek do expedičního skladu, a to vypuštěním kroku ukončování dílenské objednávky ve výrobních střediscích a přímým předáváním zboží do expedice (viz kapitola 3.1).
91
Přínosem vypuštění tzv. „dvoufázového zaskladnění“, coţ znamená záznam v IS Movex v programu pms050 a tisk příjemky, je zprŧhlednění předávání zboţí, neboť po kontrole kvality budou výrobky odváţeny do expedice. Teprve po fyzickém a systémovém zpracování se záznam poprvé objeví v IS Movex. V expedičním skladě hotové výrobky pracovníci skladu převezmou, překontrolují shodnost značení zboţí a záznamu jakosti, výrobky fyzicky zaskladní do uloţení a systémově příjem zpracují. Navrhovaný zpŧsob předávání zboţí přinese zkrácení doby příjmu zboţí a jeho skutečnou dostupnost pro uvolnění výdejky. Nevýhodou tohoto návrhu je ztráta informace, ţe výrobek je vyroben a bude převezen do expedice, či ţe se jeho příjem jiţ v expedici zpracovává. Další krátkodobou nevýhodou bude sníţení denního výkonu jednotlivých středisek, pokud nebude schválen další návrh, který uvádím níţe (změna pracovní doby expedice). Návrh byl předloţen mému nadřízenému Group distribution manaţerovi 23.3.2010. a zatím nebyl schválen, neboť musí být projednán celým vedením společnosti. Zásah do procesu odvádění finálních výrobkŧ mŧţe znamenat nevýhody, na které jsem během své analýzy nenarazila; 1.2. navrhuji a realizuji vybudování nové pracovní stanice (viz kapitola 3.1): Přínosem vybudování pracovní stanice přímo na ploše expedičního skladu je zkrácení systémového příjmu zboţí a efektivnější vyuţití pracovníkŧ skladu. Příjem výrobkŧ v IS Movex bude dělán pracovníky skladu okamţitě po fyzické kontrole. Bude zrušen současný zpŧsob zaskladňování, kdy pracovníci skladu zboţí zaskladní, doklady předají do kanceláře expedice, kde jsou později zpracovány. Jednotlivé náklady na realizaci pracovní stanice jsou uvedeny v tabulce 3-2. Celkové náklady na vybudování zmíněné stanice jsou 3.667,- Kč. Návrh na vybudování pracovní stanice byl předloţen mému nadřízenému společně s návrhem uvedeným v bodě 1.1, byl schválen a v současné době je ve fázi realizace;
92
1.3. navrhuji změnu pracovní doby zaměstnanců expedičního skladu a zavedení modulu dvou směnného provozu (viz kapitola 3.1): Přínosem změny bude příjem zboţí z výrobních středisek od 6 – 19 hodin, kdy je vyrobeno 90 % výrobkŧ ze směn výrobních středisek. Veškeré zboţí vyrobené ve zmíněném čase bude odvezeno do EDC. Tím dojde ke zkrácení doby nutné k doručení zboţí zákazníkovi u 20 % výrobkŧ o jeden den. Dalším přínosem změny pracovní doby bude zabalení a odeslání všech objednávek uvolněných v přímé distribuci koncovým zákazníkŧm společností DPD, coţ je 55 % ze všech uvolněných objednávek. Nákladem na realizaci změny a zavedení nového dvousměnného modulu v expedici je nárŧst mzdových sloţek, kdy měsíčně prŧměrně náklady zaměstnavateli stoupnou oproti současnému stavu o 10.613,- Kč. Návrh byl předloţen společně s výše uvedenými návrhy 22.3.2010 a doposud nebyl schválen, neboť je třeba prověřit všechny právní aspekty navrhované změny. Zároveň změna nemŧţe být provedena, pokud nebudou schváleny a realizovány další návrhy, které jsou uvedeny v kapitole 3.3; 2. návrhy a doporučení vedení společnosti vedoucí ke zkrácení doby příjmu na EDC (viz cíle diplomové práce bod č. 4): 2.1. navrhuji a realizuji snížení počtu položek na výdejkách z GCE, s.r.o. do EDC a generování datových zpráv po zpracování dodacích listů: Přínosem sníţení počtu poloţek na jednotlivých dodacích listech z 30 na 20 je zrychlení procesu příjmu zboţí v distribučním skladě. Součástí mé dohody s Dachser manaţerkou bylo kromě sníţení poloţek také změna zpŧsobu generování datových zpráv potvrzujících příjem zboţí v IS Movex. Datové zprávy jsou do 9:30 hodin generovány Dachser administrativou ručně, od 9:30 jsou generovány automaticky. O posunutí doby automatického generování bylo poţádáno EDI Dachser centrum a bude realizováno do 30.5.2010. Na základě efektivního zpracování dodacích listŧ došlo k posunutí doby dostupnosti zboţí v IS
93
Movex pro referenty obchodu. Dalším přínosem je posunutí doby uvolňování objednávek pro koncové zákazníky z EDC a jejich balení. Na základě toho je 15 % zásilek zákazníkovi odesláno o jeden den dříve, neţ tomu bylo před realizací návrhu. Návrh sníţení počtu poloţek a změny doby automatického generování datové zprávy potvrzující příjem zboţí byl předloţen mému nadřízenému 22.3.2010 a byl okamţitě realizován. 2.2. návrh na změnu doby fyzického zpracování příjmů na EDC od 3. hodiny ranní (viz kapitoly 3.1, 3.3): Přínosem změny začátku doby zpracování příjmu na EDC z 6 hodin na 3. hodinu ranní je dostupnost zboţí jiţ na začátku obvyklé pracovní doby referentŧ GCE a ne aţ v dopoledních hodinách. Dalším přínosem bude zvýšení procenta zásilek odeslaných zákazníkovi v den příjmu zboţí. Náklady na změnu pracovní doby pracovníkŧ pracujících v EDC budou společností Dachser vyčísleny do 30.4.2010. Návrh byl předloţen vedení společnosti 23.3.2010, ale protoţe doposud nejsou vyčísleny náklady, které vzniknou společnosti Dachser, nebyl schválen. Schválení návrhu budou předcházet další jednání vedení společnosti GCE, s.r.o. a Dachser. 3. výše uvedené návrhy jsou zároveň přínosem pro cíle, které jsem si stanovila v bodech 5., 6. úvodní části této práce – zkrácení doby vychystávání objednávek a doručení zásilek koncovým zákazníkům: 3.1.1. výsledky návrhů uvedených v kapitole 3: Současný stav odesílání zboží zákazníkům: GCE, s.r.o. vyrobí výrobek v den A do 14 hod. odveze ho v 16 hodin do EDC, výrobek je zapříjmován v EDC v den B do 14 hodin, 94
objednávka, např. pro německého zákazníka, je uvolněna ve 14:30 hodin, dle nastavených pravidel je velká pravděpodobnost, ţe bude zabalena aţ v den C a v týţ den ve 12 hodin odeslána společností DPD do Německa, v den D bude na rozvozu a zásilka bude doručena zákazníkovi aţ v den E po výrobě zboţí. Je-li výrobek vyroben v GCE, s.r.o. v den A až po 14. hodině, je do EDC odvezen v den B. Zde je zpříjmován v den C, objednávka uvolněna a odeslána v den D. V den E bude zásilka na rozvozu a v den F bude doručena německému zákazníkovi. Výsledkem tohoto toku materiálu je nespokojený zákazník, neboť své zboţí, za které zaplatí, nedostává včas. Tok zboží při realizaci všech výše uvedených návrhů: výroba výrobku v den A po 14. hodině, odvoz do EDC v den A ve 20 hodin, příjem na EDC do 8:30 hodin v den B, uvolnění výdejky po příjmu zboţí, zabalení výdejky do 12 hodin v den B odeslání společností DPD v den B ve 13 hodin (předjednaná dohoda Dachser s DPD o posunutí linky), v den B bude zásilka v Německu na rozvozu, v den C bude doručena zákazníkovi. Pokud porovnáme současný stav a návrh je zřejmé, ţe dojde ke zkrácení doby příjmu, balení objednávky, odeslání o 2 dny. Zákazník tedy dostane včas své zboţí. 3.2. návrh převedení zboží a balení objednávek pro zákazníka RS Components na EDC (viz kapitola 3.4): 95
Přínosem přesunu procesu balení zboţí objednávek pro zmíněného zákazníka je zkrácení doby balení a odeslání o jeden den. Návrh byl předloţen mému nadřízenému společně s ostatními návrhy a doposud nebyl schválen, neboť je k jeho realizaci nutné jednání mezi společností GCE, s.r.o. a Dachser. 3.3. návrh a realizace tisku přepravních štítků pro paletové zásilky, tzv. „mimo systémy“, již v GCE, s.r.o.: Přínosem tisku přepravních štítkŧ bude odesílání palet Dachser pŧlnoční linkou německým, francouzským zákazníkŧm a tím zrychlení doby doručení zboţí o 1 den. Náklady na změnu procesu štítkování paletových zásilek v přímé distribuci bude pouze nákup samolepících etiket ve výši 650,- Kč za balení 500 etiket na kotouči, jenţ se spotřebují za 1 – 2 měsíce, neboť prŧměrně se odesílá denně v přímé distribuci 12 – 20 palet. Nákladem nebude nákup ţádného softwaru ani tiskárny, neboť se vyuţije webová aplikace Dachser E-logistic a tiskárna, která dnes v expedici slouţí pro tisk přepravních štítkŧ DPD. Návrh byl 23.3.2010 schválen mým nadřízeným a bude realizován od 15.4.2010. Školení administrativy oddělení expedice proběhne 14.4.2010. Jak jsem ve výše uvedeném zhodnocení uvedla, veškeré návrhy byly předloţeny vedení společnosti GCE, s.r.o. Návrhy nesoucí minimální náklady se budou, či se jiţ realizují. Definovala jsem úzká místa v distribuční logistice společnosti GCE, s.r.o., navrhla jsem soubor opatření, které povedou k jejich eliminaci, a tím jsem splnila základní cíle stanovené v této práci. Výsledkem všech navrhovaných změn bude spokojený zákazník, neboť dostane své zboţí včas, na správné místo, coţ je jedno ze základních cílŧ logistiky.
96
Seznam literatury [1] SIXTA, J., ŢIŢKA, M, Logistika. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2009. 238 s. ISBN 978-80-251-2563-2. [2] DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B. Logistika – procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2003. 334 s. ISBN 80-7226-521-0. [3] SCHULTE, CH. Logistika. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 8085605-87-2. [4] DOUGLAS, M. L., STOCK, R. J., ELLRAM, M. L. Logistika. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1. [5] HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob. Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. přepracované vydání. Praha: Profess, 1998. 233 s. ISBN 80-8523555-2. [6] BAUER, J. Teorie řízení podniku. Praha: ČVUT, 1996. 181 s. ISBN 80-01-01457-6. [7] NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R. Moderní systémy řízení jakosti. Quality Management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. [8] KRÁL, O., BENEŠ, V. Informační strategie podniku a strategie bezpečnosti informací jako faktor konkurenceschopnosti. In: Sborník Soudobé trendy v řízení jakosti XXVI, Praha, ISQ Praha s.r.o. 2007, ISBN 978-80-7265-124-5. [9] ZUCHOVICKIJ, S.I. a RADČIKOVÁ, I.A.; Matematické metody síťové analýzy, Praha: SNTL, 1972. [10] TVRDÍKOVÁ, M. Zavádění a inovace informačních systémů ve firmách, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000, ISBN 80-7169-703-6. [11] Sborník soudobé trendy v jakosti řízení – XX., ISQ Praha, s.r.o. 2006. ISBN 80-7265089-0. [12] MUSILOVÁ, M. Optimalizace logistiky v Evropském distribučním centru společnosti GCE. Bakalářská práce 2008, 63 s.
97
[13] ŠKRABÁNEK K. Optimalizace logistiky ve společnosti GCE, s.r.o. Diplomová práce 2008, 63 s. [14] gcegroup.com [online]. Dostupný z WWW:
. [15] dachser.com [online]. Dostupný z WWW: . [16] http://www.logistika.cz/ [online] Free web templates by Nuvio, vacation Punta Cana, © 2008 Logio s.r.o., Dostupný z WWW: .
98
Seznam použitých zkratek Dachser DPD DHL DiO EDC EDI EU GCE HP = Purity IS IT Kč MED
Poskytovatel logistických sluţeb společnosti GCE. Dopravní společnost zajišťující přepravu balíkových zásilek. Expresní přepravní společnost. Distribuční objednávka. Evropské distribuční centrum společnosti GCE. Electronic Data Interchange je elektronická výměna dat Evropská Unie. Gas Control Equipment. Hight Speciální rekuční ventily pro čisté plyny.
MRP IS MIKADO IS MOVEX SQL SW TOP 326
Informační systém. Information technologies - informační technologie. Koruna česká. Medical - výrobní program pro redukční a kombinované ventily pro pouţití v lékařském prostředí. Materiál Requirement Planning. Nový informační systém společnosti Dachser. Informační systém společnosti GCE. Structured Query Language (strukturovaný dotazovací jazyk). Software. Technickoorganizační postup Sklad v GCE, s.r.o. Chotěboř v IS Movex
99
Seznam obrázků OBRÁZEK 0-1: JEDNOTLIVÉ ROZLOŢENÍ GCE SPOLEČNOSTÍ V EVROPĚ ........................................ 9 OBRÁZEK 1-1: JEDNOTLIVÉ FÁZE REPRODUKČNÍHO CYKLU VÝROBKU (ZJEDNODUŠENÝ JURANŦV OKRUH) .......................................................................................................... 19 OBRÁZEK 1-2: ZÁKLADNÍ JEDNOTKY SÍŤOVÉHO GRAFU ................................................................ 21 OBRÁZEK 1-3: UKÁZKA SÍŤOVÉHO DIAGRAMU ................................................................................. 22 OBRÁZEK 2-1: PROCES PŘÍMÉ A NEPŘÍMÉ DISTRIBUCE SPOLEČNOSTI GCE, S.R.O. .................. 25 OBRÁZEK 2-2: ZÁKLADNÍ HARMONOGRAM PROJEKTU OPTIMALIZACE LOGISTIKY .............. 27 OBRÁZEK 2-3: ZÁKLADNÍ TOK ZBOŢÍ Z 326 DO EDC ......................................................................... 36 OBRÁZEK 2-4: PŘEHLED POSÍLANÝCH DODACÍCH LISTŦ DO EDC ................................................ 40 OBRÁZEK 2-5: UKÁZKA SQL „AVÍZA PŘÍJMŦ 2010“............................................................................ 44 OBRÁZEK 2-6: UKÁZKA EVIDENCE ČÍSEL ZÁSILEK........................................................................... 53 OBRÁZEK 2-7: UKÁZKA TABULKY „BLACK LIST“.............................................................................. 57 OBRÁZEK 3-1: UKÁZKA TABULKY NESHOD V PŘÍJMECH Z GCE DO EDC ZA LEDEN 2010....... 78
100
Seznam tabulek TABULKA 2-1: MATICE ZODPOVĚDNOSTÍ V PROJEKTU OPTIMALIZACE LOGISTICKÝCH TOKŦ V GCE ................................................................................................................................. 26 TABULKA 2-2: PŘÍKLAD HLÁŠENÍ NESHOD V PŘÍJMECH ................................................................. 43 TABULKA 2-3: NESHODY V PŘÍJMECH ZA ROK 2009 .......................................................................... 45 TABULKA 2-4: POČET UVOLNĚNÝCH OBJEDNÁVEK V TÝDNECH 2 – 10 V ROCE 2010 .............. 50 TABULKA 2-5: PROCENTUÁLNÍ VYJÁDŘENÍ POČTU VÝDEJEK Z 326 ZA ROK 2009 .................... 55 TABULKA 2-6: PROCENTUÁLNÍ VYJÁDŘENÍ POČTU VÝDEJEK Z 326 ZA ROK 2010 .................... 55 TABULKA 3-1: MATICE ZODPOVĚDNOSTI ZA JEDNOTLIVÉ FÁZE REALIZACE VYBUDOVÁNÍ NOVÉ PRACOVNÍ STANICE........................................................................................... 66 TABULKA 3-2: PŘEHLED NÁKLADŦ NA REALIZACI PRACOVNÍ STANICE ................................... 68 TABULKA 3-3: SOUČASNÉ ROZVRŢENÍ PRACOVNÍ DOBY VČETNĚ HODINOVÝCH NÁKLADŦ ............................................................................................................................................. 72 TABULKA 3-4: NÁVRH NOVÉHO USPOŘÁDÁNÍ PRACOVNÍ DOBY VČETNĚ HODINOVÝCH NÁKLADŦ A PŘÍPLATKŦ .............................................................................................. 72 TABULKA 3-5: MĚSÍČNÍ NÁKLADY PŘI ZMĚNĚ PRACOVNÍ DOBY ................................................. 73 TABULKA 3-6: VYČÍSLENÍ OPRAV POŠKOZENÉHO ZBOŢÍ Z LEDNOVÝCH ZÁSILEK Z 326 DO EDC ..................................................................................................................................... 82 TABULKA 3-7: MATICE ZODPOVĚDNOSTÍ ZA REALIZACI TISKU PŘEPRAVNÍCH ŠTÍTKŦ........ 89
101
Seznam grafů GRAF 1-1: UKÁZKA GANTTOVA DIAGRAMU ....................................................................................... 23 GRAF 2-1: POČET ZPŘIMOVANÝCH POLOŢEK VE SKLADECH ZA ROK 2007 – 2009 .................... 30 GRAF 2-2: POČET VYDANÝCH POLOŢEK DO VÝROBY V ROCE 2007 – 2008 .................................. 31 GRAF 2-3: PŘEDÁVÁNÍ VÝROBKŦ Z VÝROBNÍCH STŘEDISEK NA EXPEDICI .............................. 38 GRAF 2-4: SOUSLEDNOST ČINNOSTÍ OD UVOLNĚNÍ VÝDEJKY AŢ PO ODVOZ ZBOŢÍ ............... 41 GRAF 2-5: FLOW PŘÍJMU ZBOŢÍ V EDC .................................................................................................. 42 GRAF 2-6: GRAFICKÉ VYJÁDŘENÍ POČTU NESHOD V DISTRIBUCI ZBOŢÍ Z GCE, S.R.O. DO EDC ZA ROK 2009 ............................................................................................................................. 46 GRAF 2-7: SOUSLEDNOST ČINNOSTÍ OD VÝROBY ZBOŢÍ V GCE AŢ PO PŘÍJEM ZBOŢÍ NA EDC ..................................................................................................................................................... 47 GRAF 2-8: GRAF PROCENTUÁLNÍHO VYJÁDŘENÍ UVOLNĚNÝCH OBJEDNÁVEK V ČASOVÝCH ÚSECÍCH V TÝDNU 2 – 10 V ROCE 2010 .............................................................................. 50 GRAF 2-9: CELKOVÝ TOK ZBOŢÍ Z GCE, S.R.O. DO EDC VČETNĚ ODESLÁNÍ OBJEDNÁVEK .... 52 GRAF 3-1: ČASOVÝ HARMONOGRAM VYBUDOVÁNÍ PRACOVNÍ STANICE ................................. 67 GRAF 3-2: NÁVRH ZMĚNY PRACOVNÍ DOBY EXPEDICE A S TÍM SOUVISEJÍCÍ PŘEVOZ ZBOŢÍ DO EDC ...................................................................................................................................... 70 GRAF 3-3: NÁVRH ZMĚNY DOBY PŘÍJMOVÁNÍ ZBOŢÍ V EDC .......................................................... 76 GRAF 3-4: NESHODY V PŘÍJMECH Z GCE DO EDC ZA LEDEN 2010.................................................. 79 GRAF 3-5: SOUČASNÝ STAV A NÁVRH TOKU ZBOŢÍ ......................................................................... 84 GRAF 3-6: ČASOVÝ HARMONOGRAM PRO REALIZACE TISKU PŘEPRAVNÍCH ŠTÍTKŦ V GCE, S.R.O. .......................................................................................................................................... 89
102
Seznam příloh PŘÍLOHA Č. 1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI GCE ........................................................ 1 PŘÍLOHA Č. 2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA GCE, S.R.O. ....................................................................... 1 PŘÍLOHA Č. 3 INCOTERMS 2000 ................................................................................................................. 1 PŘÍLOHA Č. 4 PŘEHLED ODJEZDŦ LINEK SPOLEČNOSTI DACHSER ................................................ 1 PŘÍLOHA Č. 5 NÁVRH NOVÉ PŘÍJMOVÉ ZÓNY ...................................................................................... 1
103
Příloha č. 1 Organizační struktura společnosti GCE
1
Příloha č. 2 Organizační struktura GCE, s.r.o.
1
Příloha č. 3 INCOTERMS 2000 EXW Prodávající: má povinnost dát zboţí k dispozici kupujícímu ve svém závodě, odděleně od ostatního zboţí, v ten moment přechází nebezpečí ztráty či škody na zboţí na kupujícího. Kupující: má povinnost zajistit nakládku, přepravce – nese náklady, vývozní a dovozní formality. FCA Prodávající: předává dopravci určeném kupujícím (v místě svého závodu prodávající zajistí nakládku, do jiného místa pouze doručí na svém dopravním prostředku, vykládka je záleţitostí kupujícího, potaţmo jeho přepravce). Od tohoto okamţiku přechází nebezpečí ztráty či škody na zboţí a veškeré náklady na kupujícího. Kupující: zajistí přepravce – nese náklady, dovozní formality. FAS Prodávající: dodá zboţí k boku lodi určené kupujícím. Od tohoto okamţiku přechází nebezpečí ztráty či škody na zboţí a veškeré náklady na kupujícího. Kupující: zajistí přepravce – nese náklady, dovozní formality. FOB Prodávající: dodá zboţí na palubu lodi určené kupujícím, od tohoto okamţiku přechází nebezpečí ztráty či škody na zboţí a veškeré náklady na kupujícího. Kupující: zajistí přepravce – nese náklady, dovozní formality. CFR Prodávající: dodá na loď a zajistí přepravu zboţí do přístavu určeného kupujícím. Nebezpečí ztráty či škody na zboţí přechází okamţikem dodání na loď, povinnost nést náklady však přechází aţ dodáním do přístavu určeném kupujícím. Kupující: zajistí dovozní formality, přepravu z určeného přístavu. CIF Viz CFR, prodávající má navíc povinnost uzavřít pojistnou smlouvu s minimálním krytím na zboţí v prŧběhu přepravy do určeného přístavu. CPT Prodávající: předá svému dopravci a zajistí přepravu do místa určeného kupujícím. nebezpečí ztráty či škody na zboţí přechází okamţikem předání dopravci, povinnost nést náklady však přechází aţ dodáním do místa určeného kupujícím Kupující: zajistí dovozní formality. CIP Viz CPT, prodávající má navíc povinnost uzavřít pojistnou smlouvu s minimálním krytím na zboží v průběhu přepravy do určeného přístavu. DDU Prodávající: dodá zboţí nevyloţené na dopravním prostředku na místě určeném kupujícím. Aţ tímto okamţikem přechází jak nebezpečí ztráty či škody na zboţí, tak i další náklady na kupujícího. Kupující: zajistí dovozní formality, vykládku zboţí.
1
DDP Prodávající: dodá zboţí nevyloţené na dopravním prostředku na místě určeném kupujícím, zajistí i dovozní formality. Aţ tímto okamţikem přechází jak nebezpečí ztráty či škody na zboţí, tak i další náklady na kupujícího. Kupující: zajistí vykládku zboţí.
2
Příloha č. 4 Přehled odjezdů linek společnosti Dachser
1
Příloha č. 5 Návrh nové příjmové zóny
1
