PROJECTIE
INVESTEREN
IN STRATEGIEREALISATIE
Modellen voor projectportfoliomanagement Auteur:
Gerard Geurtjens (
[email protected]), transavia.com
Het percentage taken in organisaties dat projectmatig wordt uitgevoerd, is het laatste decennium sterk gestegen. Projecten vinden overal in de organisatie plaats en er ontstaan projectbureaus die hierin structuur moeten aanbrengen, voortgangsrapportages verzorgen, zich bezig houden met competentieontwikkeling van projectmanagers en dergelijke. Hoe kan het topmanagement van een organisatie die clusters van vaak tientallen tot honderden projecten tezamen nu zodanig besturen dat daarmee de strategie van de organisatie wordt verwezenlijkt? Het vrij nieuwe vakgebied van Projectportfoliomanagement geeft hierop antwoord. Projecten worden meer en meer gezien als een manier om strategische veranderingen door te voeren. In veel bedrijven worden met elkaar samenhangende projecten
Drs. Gerard M. Geurtjens, hoofd Organisatie, Personeel en Projecten bij transavia.com, bestuurslid van de International Project Management Association (IPMA) en voormalig voorzitter van PMI-Nederland.
geclusterd in programma’s om specifieke strategische doelstellingen te bereiken. De ultieme variant van projectmatig werken, is de ‘project oriented company’ (Gareis, 1995). Dit is een organisatie die op gestructureerde wijze programma’s en projecten inzet om haar
Alvorens inhoudelijk in te gaan op projectportfo-
strategie zo effectief en efficiënt mogelijk te realiseren.
liomanagement wordt deze term gedefinieerd en
We spreken dan van ‘management by projects’.
gepositioneerd ten opzichte van begrippen als projectmanagement, programmamanagement, multiprojectmanagement, procesmanagement en dergelijke. Dit is nodig omdat deze begrippen in de wereld van projectmanagement nog niet eenduidig en uniform zijn gedefinieerd.
BEGRIPSAFBAKENING In figuur 1 zijn de diverse projectmanagementbegrippen afgebeeld in een matrix. Op de horizontale as wordt het onderscheid tussen lijnorganisatie en projectorganisatie aangegeven en op de verticale as het niveau van functioneren in een organisatie (operationeel, tactisch of strategisch). We beginnen rechtsonder in het schema.
Figuur 1. Positionering begrippen
Het begrip projectmanagement kan worden gedefinieerd als het zodanig sturen van een set samenhangende acti-
10
STRATEGIEREALISATIE IN
INVESTEREN
voor de uitvoering van projecten, vanuit de gedachte dat een project bij uitstek een werkvorm is om strategische veranderingen te implementeren. Projectportfoliomanagement is daarmee in de kern een strategische lijnactiviteit van het hoogste management in een bedrijf. Het is immers gericht op het zodanig verdelen van het beschikbare business development budget over projecten en programma’s dat hiermee een goed financieel rendement gerealiseerd wordt en de gedefinieerde strategische doelstellingen worden behaald. In die
Figuur 2. Voorbeeld programmastructuur
zin is er geen fundamenteel verschil tussen het managen van een portfolio van aandelen en het investeren in
viteiten, dat die tot een vooraf overeengekomen resul-
een portfolio van projecten.
taat leiden binnen vastgelegde kaders op het gebied van doorlooptijd, budget (geld, capaciteit) en kwaliteit.
Projectportfoliomanagement wordt vaak verward met
Kernwoord is resultaat.
programmamanagement. Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat projectportfoliomanagement te maken
Multiprojectmanagement betreft het optimaal verdelen
heeft met investeren in de juiste projecten, terwijl pro-
van gelimiteerde menscapaciteit (Business en IT) over
grammamanagement zich bezighoudt met het besturen
een bestaande projectenportfolio. Kernwoord hier is
van een groep projecten.
resource management.
RANDVOORWAARDEN Onder programmamanagement wordt verstaan het
Om projectportfoliomanagement in een bedrijf te kun-
zodanig sturen van een set samenhangende projecten
nen invoeren, moet aan de volgende randvoorwaarden
en lijnactiviteiten dat die samen eenzelfde organisatie-
worden voldaan.
doelstelling verwezenlijken. Modellen Het kernwoord is doelstelling. In figuur 2 is een voor-
Het bedrijf dient te beschikken over investeringsmodel-
beeld opgenomen van de opbouw van een programma.
len voor projectportfoliomanagement. Aan de hand van welke modellen wordt project A aan de portfolio toege-
Procesmanagement betreft het begeleiden van proces-
voegd en wordt project B afgewezen?
sen in een dynamische omgeving, rekening houdend met de wederzijdse afhankelijkheid van de betrokken
Organisatie
partijen. Kernwoorden zijn: sturen, draagvlak, haal-
Er dient een projectenbureau aanwezig te zijn dat onder
baarheid. Procesmanagementactiviteiten gaan vaak
meer verantwoordelijk is voor de gehele projectportfo-
vooraf aan de start van een complex project in een
lio-administratie: voorbereiding besluitvormingsproces-
dynamische omgeving.
sen, leveren managementinformatie zoals strategische rapportages, budgetinformatie, voortgangsinformatie en
Het begrip projectportfoliomanagement ten slotte kan
dergelijke.
dan worden gedefinieerd als het zodanig investeren in een groep enkelvoudige projecten en programma’s
Er dient een stuurgroep, change board, project portfo-
dat deze gezamenlijk (een deel van) de strategie van
lio board of iets dergelijks te zijn ingericht waarin alle
de organisatie verwezenlijken. Kernwoord is strategie-
betrokken directeuren op het gebied van business deve-
realisatie.
lopment vertegenwoordigd zijn (marketing, productontwikkeling, ICT, projectenbureau, et cetera). Dit gremium
INVESTEREN
IN JUISTE PROJECTEN
Bij projectportfoliomanagement gaat het er dus om ‘de
heeft tot taak om besluiten te nemen over het starten of stoppen van projecten binnen de portfolio.
goede projecten te doen’, waar projectmanagement kan worden getypeerd als ‘projecten goed doen’. Steeds
Proces
meer bedrijven gaan ertoe over om een gedeelte van
De organisatie dient zijn business development proces
het totale business development budget te reserveren
te hebben ingericht. Dit bestaat uit het ideevormingspro-
11
STRATEGIEREALISATIE IN
INVESTEREN
vertalen naar projectportfolio’s, kunnen wij leren dat het van belang is om projecten zoveel mogelijk te spreiden over verschillende gebieden (focusarea’s) en ervoor te zorgen dat er zo weinig mogelijk interdependenties tussen de projecten zijn. In dat geval wordt het relatief hoogste rendement op de portfolio gehaald bij een vooraf vastgesteld risicoprofiel. Het werk begint bij het helder definiëren van de strategie en het daarvan afleiden van te bereiken hoofddoelstellingen, ook wel focusarea’s genoemd.
Figuur 3. Business development process
Vervolgens is van belang dat het topmanagement van de onderneming aangeeft hoeveel geld aan de
ces, het portfoliomanagementproces, het uitvoerings-
verschillende focusarea’s moet worden besteed.
proces (projectmanagement) en het product/proces-
Hierachter ligt de veronderstelling dat het investeren
management. In figuur 3 is één en ander schematisch
van geld in deze gebieden de strategie realiseert. In
weergegeven.
figuur 4 is een voorbeeld opgenomen van focusarea’s bij transavia.com.
Informatie Er dient een database van projecten aanwezig te zijn, waarin alle projecten zijn opgenomen die deel uitmaken van de portfolio. Vanuit deze database dienen standaardrapportages te kunnen worden gemaakt op het gebied van koppeling tussen projecten en strategie, uitputting van het portfoliobudget en voortgang van projecten binnen de portfolio. Bij omvangrijke portfolio’s kan het nuttig zijn software aan te schaffen op het gebied van projectportfoliomanagement. Hiervoor zijn tegenwoordig zowel geïnteFiguur 5. Strategisch investeringsrapport
greerde pakketten als ‘presentatieschillen’ beschikbaar.
INVESTERINGSMODELLEN Hieronder ga ik nader in op de investeringsmodellen
Het toewijzen van projecten aan de portfolio dient dan
waarmee het mogelijk is om projecten te koppelen aan
zodanig te geschieden dat het per focusarea beschikba-
de strategie van de organisatie. Over de organisatori-
re budget wordt uitgeput. Door middel van strategische
sche en procesmatige kant van projectportfoliomanage-
rapportages kan de voortgang van de investeringsbe-
ment is de laatste tijd veel geschreven, maar dit kern-
slissingen per focusarea aan het topmanagement ken-
principe blijft vaak onderbelicht.
baar worden gemaakt. Deze rapportage kan aanleiding zijn om het toewijzen van projecten aan een bepaald
Wanneer wij de aandelentheorie (Brealey, Meyers, 1988)
gebied te stoppen of juist te intensiveren. In figuur 5 is een voorbeeld van een dergelijk strategisch rapport opgenomen. De daadwerkelijke uitputting per focusarea is weergegeven in een percentage van het totale budget. Dit kan worden vergeleken met de gewenste uitputting per focusarea.
REKENEN
EN SCHATTEN
De investeringsmodellen kunnen worden verdeeld in rekenkundige en schattingsmodellen. Bij rekenkundige Figuur 4. Focusarea's
modellen wordt uitsluitend gekeken naar het verwachte financieel rendement in relatie tot het risico van het pro-
12
STRATEGIEREALISATIE IN
INVESTEREN
Schattingsmodellen Voor veel bedrijven is de rekenkundige benadering te ééndimensionaal als basis voor strategische besluitvorming. Immers, het kan opportuun zijn om juist een project met een hoog risico en lage verwachte initiële opbrengst uit te voeren, omdat daarmee bijvoorbeeld een innovatieve doorbraak wordt bewerkstelligd. In dat geval moeten andere beoordelingscriteria worden toegevoegd aan het investeringsmodel. Vaak wordt hiervoor de balanced business scorecard gebruikt (zie figuur 7). Figuur 6. Rekenkundig investeringsmodel
Projecten worden dan ‘gescoord’ op de perspectieven van de balanced scorecard: klantperspectief, intern
ject. Dit model zit het dichtste aan tegen de oorspronke-
perspectief, lerend perspectief en financieel perspec-
lijke aandelentheorie.
tief.
De schattingsmodellen gaan ervan uit dat voor het
Scoren vindt dan plaats door bijvoorbeeld de verwachte
maken van een koppeling tussen projecten en strate-
bijdrage van het project aan de klanttevredenheid zo
gie meer nodig is dan een financiële evaluatie van het
goed mogelijk te schatten op een schaal van 0 tot 10.
project. In deze modellen worden ook criteria betrok-
Een goede schattingsmethode gaat uit van een focus-
ken zoals de verwachte bijdrage van het project aan de
groep, zoals die ook in de marketingdiscipline wordt
klanttevredenheid, procesoptimalisatie, innovatie, lerend
gebruikt: Laat een groep deskundigen uit verschil-
vermogen en dergelijke.
lende disciplines van de organisatie projectvoorstellen scoren (op een schaal van 0 tot 10) op de verschillende
Rekenkundige benadering
perspectieven. Hun gemiddelde score per onderdeel is
In de rekenkundige benadering wordt voor elk pro-
dan de score die meetelt voor de investeringsbeslis-
ject een business case opgesteld die resulteert in een
sing. Voor de beoordeling van het financieel perspectief
financiële maatstaf per project, zoals de netto contante
is in de focusgroep een businesscase en risicoanalyse
waarde (NCW) of de return on investment (ROI). Voorts
beschikbaar.
wordt per project een risicoanalyse uitgevoerd die een risicomaatstaf oplevert in de vorm van een getal, bij-
Als alle projecten binnen de focusarea zijn gescoord,
voorbeeld op een schaal van 0 tot 10 (0 = laag risico, 10
kan er op verschillende manieren geprioriteerd
= zeer hoog risico). Dit soort scores wordt vaak bepaald
worden. Zo kunnen simpelweg de projecten met de
aan de hand van een enquête (al dan niet elektronisch)
hoogste totaalscore voor de vier onderdelen worden
waarin enige tientallen vragen worden gesteld over de
geselecteerd (zie figuur 8 voor een voorbeeld). Het is
hoogte van bepaalde risico’s in het project (de kans dat
echter ook mogelijk juist de projecten met de hoogste
een negatief effect optreedt) en de impact die dat dan
score op klantperspectief te selecteren, enz. De wijze
heeft.
van prioritering en de uiteindelijke investeringsbeslis-
Door het antwoord op elke vraag te scoren op een schaal van 0 tot 10 kan de gewogen gemiddelde risicoscore voor het project worden bepaald. Op deze wijze kan elk potentieel project in de portfolio (of focusarea) worden gerepresenteerd door een financiële en een risicoscore. Aan de hand van een grafiek zoals in figuur 6 kunnen dan besluiten worden genomen over het wel of niet toevoegen van projecten aan de portfolio. In de meeste gevallen zullen de projecten boven de diagonaal worden toegevoegd aan de portfolio (of focusarea), omdat die de meest gunstige rendement-risicoverhou-
Figuur 7. Balanced Business Scorecard
ding hebben.
13
I N S T R AT E G I E R E A L I S AT I E
bestuurders en managers zullen zich juist ongemakkelijk voelen bij het uitsluitend hanteren van rekenkundige modellen bij het nemen van diezelfde beslissingen. Zij hebben immers in de loop der jaren leren vertrouwen op hun ‘gut feeling’. Zoals zo vaak zullen de beste resultaten worden behaald bij een optimale synthese tussen beide benaderingen. Zowel rekenkundige als schattingsmethoden liggen aan de basis van goed projectportfoliomanagement.
■
Figuur 8. Projectscoring aan de hand van BSC
sing hangt af van de situatie binnen het bedrijf, de wijze van strategische sturing, het belang van de ver-
INVESTEREN
schillende perspectieven van de balanced score card en dergelijke.
teren van ‘gevoelsmatige’ schattingsmethoden voor het nemen van strategische beslissingen. Veel ervaren
���������������������������� �������
Literatuur Gareis, R: Handbook of Management by Projects, Manz, Wien, 1990. Brealey R.A.; Myers S.C.; Principles of corporate finance, third edition, Mc Graw Hill Book Company, Singapore, 1988.
PROJECTIE
De wiskundigen onder ons zullen gruwen van het han-
KIJK
OOK EENS OP .nl
www.projectiemagazine
��
����
� �� �� ��
�� ���
���
�
���
�� ����
� ����������
����
����� ����� ������� ����� �����
� ������ �� ������� �
���� ������
������������
������ ������ ������ �� ������ ���
�� ��������
� ������ �����
� ����������� ������������� ����������� �� ��������������
������������ ��������������
���� ���������
� ������������
RECRUITMENT
� � ����� � � � �� �� ���
� ������ ������
� �����������
�
�� ������� ������
�����������
����� �������
��� ��������
�� �������� ��������
��� ������������ ����
BOEKENTIP NIEUWS
KENNISBANK
��������������������������������� ��������������������������� �����������������3
