Programma verbeteren lerend vermogen Brandweer
Project inrichten leeragentschap Versie 2.0
Van leeragentschap naar leerarena Van Don Quichot naar gedeelde verantwoordelijkheid
1 Inleiding In deze nota geven wij een visie op de invulling van het Leeragentschap, als onderdeel van het programma “Verbeteren lerend vermogen Brandweer”. De opdracht om een visie op de invulling van het leeragentschap te ontwikkelen kent een lange historie. In 2004 leidde de vraag van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid of de Brandweer wel voldoende leert uit eerdere ongevallen tot een 1 onderzoek naar leerprocessen binnen de brandweerorganisatie. In het eindrapport werd geconcludeerd dat het belangrijk is om een leersysteem (model voor organisatorisch leren (SOL)) binnen de brandweer te organiseren. In dit model wordt al gesproken over “leeragentschap”en “leeragenten” om dit proces te faciliteren. In de programmaraad Brandweerzorg (juni 2008) zijn enkele strategische thema‟s benoemd waaronder “verbeteren lerend vermogen”. In 2009 leidde dit tot het programma “Verbeteren lerend vermogen Brandweer”. Onder dit programma vallen 6 projecten. Het inrichten van een landelijk netwerk Leeragentschap is één van de projecten. Vanaf 2008 is het landelijke netwerk Leeragentschap gestart. Een landelijke projectleider faciliteert en stimuleert deze ontwikkeling. In iedere regio is minimaal één leeragent aangesteld en is men gestart met de inrichting van regionale leeragentschappen. Er is een grote verscheidenheid tussen de inrichtingen per regio, onder meer door de verschillende fasen van regionalisering. Landelijk vindt er afstemming plaats en spelen diverse regionale leeragenten een actieve rol. Regelmatig vinden er landelijke vakdagen plaats van het netwerk Leeragentschap waar kennis wordt gedeeld, ervaring wordt opgedaan en een visie wordt ontwikkeld over het leeragentschap. Veel resultaten van deze ontwikkeling zijn beschikbaar op de website van de NVBR. Er is al veel gebeurd, maar er blijft een noodzaak tot verdere ontwikkeling. Redenen hiervoor zijn o.a.: Een grote verscheidenheid tussen werkwijzen in regio‟s; Een beperkte verbinding met andere netwerken (bijv. netwerk Repressie, netwerk O&O, netwerk Kwaliteitszorg); Beperkt anticiperen op ontwikkelingen in het werkveld en de markt. De noodzaak voor ontwikkeling geldt niet alleen voor het netwerk Leeragentschap, maar geldt ook voor de andere netwerken. Er is geen logische samenhang tussen verschillende netwerken. Het gevolg is een fragmentarische aanpak waarin netwerken eigen doelen en opdrachten oppakken en er overlap aan activiteiten plaatsvinden of gaten vallen. Ontwikkelingen in de praktijk gaan sneller dan de organisatie kan bijhouden. Het gebrek aan samenhang beïnvloedt ook het functioneren van het Leeragentschap. In deze nota geven we een visie op de gewenste ontwikkeling van het Leeragentschap en relatie met andere netwerken. De visie op de inrichting van het leeragentschap is geschreven als antwoord op de volgende probleemstelling: Probleemstelling Hoe kan het leeragentschap bijdragen aan het verbeteren van het lerend vermogen van de brandweer door meer kennis te delen waardoor onder meer incidenten onder het eigen personeel bij het operationeel optreden worden teruggedrongen.
In deze nota pleiten we om in plaats van “leeragentschap” en “leeragent” voortaan de termen “leerarena” en “kennisregisseur” te gebruiken. In hoofdstuk 2 en 3 wordt dit toegelicht. In het vervolg van de nota gebruiken we, buiten de naam van het project „Inrichting Leeragentschap‟, verder deze nieuwe termen. In deze nota geven we vooral een visie. In hoofdstuk 4 geven we aan hoe we het traject voor ons zien om deze visie te realiseren. Deze nota is door het Landelijk Netwerk Leeragentschap ontwikkeld. Om te laten zien dat wij achter deze nota staan hanteren we de schrijfwijze “wij”. Daarnaast is de nota ook afgestemd met de projectleiders van het programma “Verbeteren lerend vermogen Brandweer” en enkele deelnemers van het netwerk Kwaliteitszorg.
1
Floor Koornneef (Technische Universiteit Delft) -2-
Leeswijzer In deze nota kijken we achtereenvolgend naar: Kadering: wat is het kader van de ontwikkeling van het leeragentschap, wat is de relatie met andere ontwikkelingen en wat zijn kritische succesfactoren. Inrichting: wat is het doel van de leerarena‟s, hoe vindt de verbinding plaats met andere netwerken en hoe werken de kennisregisseurs. Vervolgproces: hoe wordt de visie verder uitgewerkt en wat zijn concrete vervolgstappen. Definities Omdat in deze nota veel vaktermen worden gehanteerd geven we in het volgende kader de gebruikte definities.
Definities Bij het verbeteren van het lerend vermogen worden onderstaande termen veelvuldig gebruikt. Hieronder geven wij aan welke betekenis we hier aan geven en wie we hiervoor als bron hebben gebruikt. Kennis (Weggeman) Kennis = informatie x ervaring, vaardigheden en attitude ( K= I x EVA) Kennis = verrijkte informatie Kennismanagement (Weggeman) Organiseren van het kennis ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren Leerprocessen (Argyris) Single loop – veranderen van gedrag of werkwijze wanneer het gewenste resultaat niet wordt bereikt Double loop – veranderen van onderliggende normen en overtuigingen wanneer het gewenste resultaat niet wordt bereikt Deutero loop – bevorderen van het leervermogen en het opheffen van leerstoornissen (leren te leren) Lerende organisatie Organisaties waar mensen voortdurend hun capaciteiten benutten om de resultaten te bereiken die ze echt ambiëren,waar samen leren gekoesterd wordt en waar mensen voortdurend het grote geheel leren te zien (Senge) Een lerende organisatie is een organisatie die in staat is tot collectieve gedragsverandering door reflectie op alle leerniveaus (Swierenga en Wierdsma) Lerend vernieuwen (Boonstra) Het creëren van contexten en het ondersteunen van processen waarin actoren zelf vormgeven aan vernieuwingsprocessen. In dialoog komen tot gedeelde betekenisgeving en gezamenlijke handelingsalternatieven. Cultuur (Schein) Organisatiecultuur is een samenstel van fundamentele veronderstellingen van een bepaalde groep, bedacht of ontwikkeld tijdens een leerproces met betrekking tot externe aanpassing en interne integratie, en daarom overgedragen aan nieuwe leden als juiste manieren van waarnemen, denken en voelen Typologie cultuur (Cameron & Quinn) Familiecultuur –men is gericht op zorg voor goede interne verhoudingen met ruimte voor flexibiliteit Hiërarchie cultuur – men is gericht op efficiëntie en betrouwbaarheid en beheersing van processen Marktcultuur – men is gericht op de omgeving en het willen verbeteren van de concurrentiepositie Adhocratie cultuur – men is gericht op het voortdurend willen vernieuwen met veel ruimte voor flexibiliteit
-3-
2 Kadering De doelstelling van de leerarena‟s is het verbeteren van het lerend vermogen door het organiseren van leerprocessen binnen de Brandweer. Het lerend vermogen is het vermogen om kennis te ontwikkelen, te delen, toe te passen en te evalueren. In dit hoofdstuk geven we aan hoe de invulling van de leerarena‟s samenhangt met de strategische reis en andere ontwikkelingen. Bovendien geven we aan waarom we pleiten voor het model van leerarena‟s.
2.1 Strategische Reis: de Brandweer over morgen De Strategische Reis, het nieuwe bedrijfsmodel voor de brandweer, is ook voor het project „inrichting leeragentschap‟ een belangrijk vertrekpunt. De Strategische Reis verlegt duidelijk de focus van de brandweer naar de voorkant van de veiligheidsketen. De lessen die geleerd kunnen worden uit het repressief optreden zijn daarvoor belangrijke input. Om het accent naar de voorkant van de veiligheidsketen te kunnen verleggen en te komen tot een meer ketengerichte aanpak, zal incidentbestrijding (repressie) zich ook moeten blijven ontwikkelen. Het leeragentschap biedt daar de handvatten voor. Daarnaast onderkent het nieuwe bedrijfsmodel de verschillen tussen regio‟s. Bij de invulling van de leerarena‟s is daarom ook voldoende ruimte voor verschillen in de regionale invulling (“eenheid in verscheidenheid”). Bij de invulling van de leerarena‟s hanteren wij in navolging van de Strategische Reis een eerste tijdshorizon tot 2015. De komende jaren willen we dan ook benutten om deze visie in te vullen.
2.2 Relatie met andere ontwikkelingen binnen de NVBR Dit project kent een relatie met meerdere initiatieven binnen het brandweerveld. Hieronder beschrijven we deze relaties met enkele initiatieven en de consequenties van onze visie op de relatie. Verbeteren Lerend Vermogen Brandweer – ons project is één van de projecten van het programma Lerend Vermogen. De andere projecten zijn Brandonderzoek, Registratie Fysieke Veiligheid, Offensieve buitenaanval, Innovatie Moed en Visie ontwikkelen op lerend vermogen. In onze visie zijn de eerste 4 projecten voorbeelden van uitwerkingen van initiatieven om het lerend vermogen te versterken. De vraag om beter brandonderzoek leidt in dit project tot een nieuwe werkwijze. Door het leeragentschap wordt deze verworven kennis weer gedeeld binnen de Brandweer. Vernieuwing repressie: Het netwerk Repressie wil de repressie structureel verbeteren en invulling geven aan de Strategische Reis. Dit doet zij door het beschrijven van de brandweerdoctrines. Hierbij gaat men uit van risicodifferentiatie: één brandweer in verscheidenheid. Bij de uitwerking wordt de brandveiligheid benaderd vanuit veiligheidskunde (model vlinderdas) en de sturingsdriehoek (procedures, ervaring en leiderschap). Net als in onze visie op het leeragentschap wordt gestreefd naar een lerende organisatie. Beide initiatieven vullen elkaar dus goed aan. BrandVeilig Leven – De conclusie van het project BrandVeilig Leven is om in samenwerking met andere partners meer aandacht te geven aan de voorkant van de keten als structurele taak, zodat de kans op brand vermindert en waardoor de brandweer meer een regisseur en adviseur wordt. Dit wordt een steeds belangrijkere (nieuwe) rol van de toekomstige brandweer. In onze visie op de invulling van het leeragentschap zorgen wij ook voor een verbinding met deze initiatieven. Op dit moment ligt de focus vooral op repressie en brandonderzoek, maar gaat het juist om het verbinden van de lessen met de consequenties voor de proactie en preventie. Kwaliteitszorg – Binnen de meeste regio‟s zijn ook specifieke functionarissen belast met kwaliteitszorg. In onze visie liggen kwaliteitszorg en leerarena dicht bij elkaar. Waar kwaliteitszorg meer focus legt op de bedrijfsvoering, legt de leerarena de focus meer op het primaire proces van het operationeel optreden. Uiteindelijk gaat het bij een lerende organisatie om de verbinding. Het leeragentschap draagt daaraan bij. Cicero – Het netwerk Kwaliteitszorg heeft een meerjarenbeleid Cicero ontwikkeld, waarin het gewenste kwaliteitsniveau voor de brandweer in de periode 2008-2011 wordt aangegeven. Cicero geeft ook helderheid over de invulling en over de verantwoordelijkheid van de leiding op alle niveaus. Wij kunnen deze kennis benutten bij de invulling van het leeragentschap Aristoteles – In dit project wordt een nieuwe prestatiemeting ontwikkeld. Met het project Aristoteles kunnen bestuurders de prestaties van de regionale brandweer en de GHOR binnen de veiligheidsregio‟s meten. Ook kunnen zij deze prestaties vergelijken met die van andere -4-
veiligheidsregio‟s. In onze visie op het leeragentschap kunnen we de uitkomsten van deze prestatiemeting benutten voor kennisontwikkeling en – deling.
2.3 Relatie met de regionalisering Omdat de status van de regionalisering in het land op dit moment nog heel divers is en mede daardoor ook de inrichting van leerarena‟s, willen we bij de uitwerking rekening houden met de verschillen per regio. Wij gaan uit van dezelfde visie, maar we laten ruimte voor verscheidenheid bij de invulling. Wij geven met de invulling in deze nota geen blauwdruk, maar een handvat waarbij per regio steeds gekeken moet worden wat de beste wijze van organiseren is, die past bij de eigen situatie. In bijlage 1 hebben we enkele voorbeelden opgenomen over hoe de leerarena nu georganiseerd is.
2.4 Kritische succesfactoren Voor een succesvolle inrichting van de leerarena‟s en daarmee het verbeteren van het lerend vermogen van de brandweer, zien we enkele kritische succesfactoren die we hieronder toelichten: Goed aansluiten bij de strategische reis – De strategische reis vraagt om een tactische vertaling waarin de agenda van de Brandweer voor de komende jaren wordt bepaald. De leerarena‟s moeten hierop goed aansluiten en bijdragen aan deze invulling. Goed aansluiten bij de bestaande netwerkstructuur – De Brandweer kent een netwerkstructuur met netwerken geordend op thema‟s en processen (bijv. netwerk repressie en O&O). De leerarena‟s vormen geen aparte structuur maar sluiten aan bij de netwerkstructuur en bevorderen verbindingen tussen de netwerken (zie ook paragraaf 3.2). De leerarena‟s sluiten ook aan bij de ontwikkelingen die voortvloeien uit de tactische vertaling van de strategische reis. Bevorderen van een lerende cultuur - De organisatiecultuur is een belangrijke factor in het lerend vermogen van de Brandweer. De organisatiecultuur kan leerprocessen stimuleren of juist belemmeren. De leerarena‟s dragen bij aan het stimuleren van de leerprocessen (zie ook paragraaf 3.3). Deze kritische succesfactor wordt later ook uitgewerkt in de Visie op het Lerend Vermogen. Eenheid in verscheidenheid – Verschillen in de werkwijze binnen regio‟s zijn logisch (bijv. door verschillen in risico‟s en ontwikkelingsfases), maar de leerarena‟s kunnen zorgen voor duidelijke verbindingen zodat er tussen de regio‟s kennis wordt gedeeld. Hiervoor is het belangrijk dat alle regio‟s aansluiten op de inrichting van de leerarena‟s. De leiding geeft het goede voorbeeld – Leidinggevenden (zowel landelijk als regionaal) hebben de verantwoordelijkheid om het lerend vermogen te stimuleren en te faciliteren. De kennisregisseurs ondersteunen deze invulling. Het gaat dus om gedeelde verantwoordelijkheid. Kennisregisseurs zijn geen Don Quichote die vechten voor idealen, maar zijn een onderdeel van een lerende organisatie. Procesmatig werken – De Brandweer kan efficiënter en effectiever werken door procesmatiger te 2 werken . Een voorbeeld hiervan is het uitwerken van doctrines door het netwerk Repressie. Een doctrine is een zienswijze op de inrichting van processen. De regie voor de ontwikkeling van de doctrines ligt bij het netwerk Repressie waarna het weer wordt overgedragen aan de regio‟s. Binnen diverse korpsen/regio‟s wordt al gewerkt met vormen van procesinrichting. Een voorbeeld is de procesinrichting bij Brandweer Amsterdam – Amstelland (zie bijlage 2). Het hanteren van 3 basis processen als voorbeeld voor de regionale uitvoering draagt bij aan meer efficiëntie en effectiviteit. De evaluatie van de opbrengsten en werking van de processen leidt tot procesoptimalisatie. De werking van leerarena‟s en kennisregisseurs wordt in onze visie versterkt door procesmatiger te werken binnen de brandweer.
2 3
Aansluitend op procesgerichte dimensie INK-managementmodel (voorheen fase 2) Een standaard procesarchitectuur, die als vertrekpunt kan dienen voor regionale processen. Dus met ruimte voor colour locale. Een werkwijze zoals Brandweer Amsterdam - Amstelland kan als voorbeeld dienen. -5-
3 Inrichting 3.1 Leerarena’s en kennisregisseurs De afgelopen jaren is steeds gesproken over een leeragentschap, waarbij de nadruk ligt op de inrichting van de lerende organisatie. In onze visie pleiten we ervoor meer het accent te leggen op het organiseren van processen om het lerend vermogen te verbeteren. Dit gebeurt door mensen vanuit verschillende disciplines bijeen te brengen en met elkaar hun informatie te delen om van en met elkaar te kunnen leren. Wij kiezen voor de term leerarena ‟s als aanduiding voor de ontmoetingsplek voor dit proces. Landelijke en regionale leerarena‟s zien we als een omgeving waar leerprocessen geïnitieerd en gecoördineerd worden. In de leerarena komen verschillende actoren bij elkaar om informatie te delen en afspraken te maken over de betekenis van de informatie en over de betekenis ervan voor de brandweer 4 (en/of partners van de brandweer). In dit proces van input naar output wordt informatie verrijkt tot kennis en wordt gezorgd voor de doorvertaling ervan. Een leerarena is een dynamisch proces waarin steeds gekeken wordt wie elkaar in de arena ontmoeten om een waardevolle bijdrage te leveren aan het vraagstuk. De kennisregisseurs stimuleren en faciliteren de leerarena‟s. Als regisseurs dragen ze bij aan kennisdeling en –ontwikkeling door de genoemde ontmoetingen te initiëren. En net als in het theater staat de regisseur niet zelf op het toneel maar faciliteert hij/zij de acteurs. In paragraaf 3.2 hebben wij de werking van de leerarena‟s nader toegelicht en gevisualiseerd. In paragraaf 3.3 gaan we in op het belang van de organisatiecultuur voor het lerend vermogen In paragraaf 3.4. werken we het profiel van de kennisregisseur verder uit. Wij willen hier benadrukken dat de verantwoordelijkheid voor het verbeteren van het lerend vermogen niet alleen ligt bij de kennisregisseurs. De leiding is verantwoordelijk voor de aansturing, maar alle medewerkers hebben ook een bijdrage (rol) in het verbeteren van het lerend vermogen.
3.2 Werking van de leerarena’s Binnen de Brandweer onderscheiden we leerarena‟s op landelijk en regionaal niveau. Beide hanteren dezelfde werkwijze maar het speelveld is verschillend. In het model op de volgende bladzijde hebben we dit gevisualiseerd (figuur 1).
Landelijke leerarena Bij de inrichting van de landelijke leerarena wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de bestaande structuren benut (zoals netwerk repressie, netwerk kwaliteitszorg en risicobeheersing (primaire proces)). De leerarena zorgt volgens onderstaande werkwijze voor verbindingen. Input In de leerarena staan de hoofdtaken initiëren, coördineren en borgen van informatie en kennis centraal. De input voor deze processen bestaat uit incidentgedreven informatie, zoals rapportages van inspecties, CBS, eigen (toekomstige) database en uitkomsten van bijv. evaluaties en onderzoeken van regio‟s. Daarnaast kent de leerarena ontwikkelinggedreven input. Denk aan verandering in wet- & regelgeving, innovaties, wetenschappelijk onderzoek en een ontwikkelkalender: een systematiek waardoor periodiek alle processen en procedures die van belang zijn worden herijkt aan de actualiteit, zonder dat daar een afwijking aan ten grondslag hoeft te liggen. De bronnen voor al deze input zijn dus zowel intern (regio‟s, eigen database, NIFV, etc.) als extern (wetenschap, ministeries, inspectie, etc.).
4
In regio Limburg-Noord is dit uitgewerkt in een kadernota organisatorisch leren -6-
Figuur 1 Landelijke leerarena en kennisregisseur De landelijke leerarena richt zich nu vooral op repressie. Het netwerk Repressie vormt een leerarena waarop het repressieve handelen wordt geëvalueerd en waarin doctrines worden ontwikkeld. Na vaststelling door de programmaraad wordt de uitvoering van de doctrines weer overgedragen aan de lijnorganisatie. In de leerarena wordt een verbinding gemaakt met verschillende netwerken binnen de Brandweer zoals netwerken risicobeheersing, O&O en Kwaliteitzorg, maar ook met disciplines buiten de Brandweer (zoals de andere veiligheidskolommen, ministerie, wetenschap, informatisering). Het netwerk Repressie is de motor om deze ontwikkeling in gang te zetten. De landelijke kennisregisseur zorgt voor de verbinding met de regionale kennisregisseurs. De kennisregisseur is dus niet degene die de informatie vertaalt in kennis, maar dit proces stimuleert door de juiste actoren hiervoor in te zetten. Er wordt dus zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande organen en structuren. Meer over rol en profiel van de kennisregisseur in het vervolg van dit document. De basis voor de leerarena kan liggen in een uniforme procesinrichting. Een set van processen en onderliggende procedures die aan alle regio‟s ter beschikking worden gesteld, waarbij een regio zelf kan bepalen op welke onderdelen afwijking van deze basis noodzakelijk of wenselijk is. De leerarena benut de informatie uit de inputbronnen. Ook kunnen initiatieven voor verbetering komen vanuit de regio‟s (de praktijk). De landelijke leerarena bepaalt of het effect heeft op een of meerdere processen en/of procedures. Deze processen zijn ook gekoppeld aan o.a. les- en leerstof, opleiding, wet en regelgeving. Consequenties van veranderingen komen daarmee snel in beeld. Vanuit de landelijke leerarena worden voorstellen gedaan voor verbeterde processen. Output De uitkomsten van de leerarena‟s kunnen effect hebben op verschillende zaken. Wijzigingen in de (primaire) processen en onderliggende procedures kunnen zich doorvertalen in opleiding, oefening, ondersteuning (informatisering), beleid en zelfs in aangepaste normen, wet- & regelgeving. Het netwerk Repressie zorgt voor de koppeling naar de betrokken partijen( zoals NIFV, kennisinstituten, netwerken, programmaraden/RRC en de regio‟s) zodat waar de consequenties van de wijzigingen worden doorvertaald. -7-
Regionale leerarena’s Iedere regio kent een eigen leerarena met een vergelijkbare werking zoals hierboven beschreven. In de regio gelden wel deels andere actoren en bronnen. Zo zijn regionaal inzetdata (harde data, inzetevaluaties en onderzoek), operational audits en brandonderzoek belangrijke inputbronnen, naast de input die vanuit de landelijke leerarena komt. Om hiervoor kwalitatief goede informatie te verkrijgen is het raadzaam hiervoor een goede evaluatiemethodiek te ontwikkelen. De werking in de regio‟s is vergelijkbaar met de landelijke leerarena. Regionaal vormen repressie, preventie, proactie, preparatie en kwaliteitzorg de basis voor de arena. Zoals ook geconstateerd in de uitkomsten van de Strategische Reis bestaan er verschillen tussen regio‟s en kennen ze allemaal een eigen profiel en daarmee samenhangende expertise. Wij bepleiten dat elke regio één of enkele van deze expertises „adopteert‟ waarin zij zich meer specialiseren. Denk bijvoorbeeld aan „duiken’, ‘natuurbranden’ of „procesindustrie’. Zo ontstaan er in het land diverse vakgroepen van regio‟s met diepgaandere expertise op een thema. Zo‟n platform houdt de ontwikkelingen op dit thema extra in de gaten en speelt in de landelijke leerarena een actieve rol wanneer dit thema in de landelijke leerarena terugkomt. De regionale kennisregisseur speelt niet alleen een actieve rol in de samenwerking met de landelijke leerarena, maar draagt ook zorg voor de koppeling met de „lokale korpsen en ploegen‟ en met de andere regionale kennisregisseurs. Regio‟s kunnen zich ook met elkaar verbinden door het vormen van districten. Mogelijk voorbeeld uit de praktijk In korte tijd vinden verschillende natuurbranden in diverse regio’s plaats. Regionale kennisregisseur(s) signaleren deze ‘trend’ en brengen dit naar netwerk repressie. De landelijke kennisregisseur (coördinatie/agendagroep o.i.d) in Netwerk Repressie bepaalt de urgentie en neemt het initiatief om inhoudelijke partners in de leerarena bijeen te brengen (vakgroep natuurbranden). De vakgroep onderzoekt de trend en dit kan leiden tot een aanpassing van de doctrines/processen en een aanpassing van de opleiding en oefenstof.
Ook in de regionale leerarena‟s vindt een doorvertaling plaats naar de verschillende disciplines. Zo kunnen de uitkomsten van de leerarena effect hebben op bijv. de lokale/regionale processen en procedures, het oefenprogramma of het materieel. De deelnemers van de regionale leerarena dragen zorg dat deze doorvertaling plaatsvindt, de kennisregisseur borgt dit proces. In bijlage 3 hebben we enkele voorbeelden van de werking van de leerarena‟s beschreven.
-8-
Ontwikkeling leerarena’s De leerarena‟s zullen in de toekomst mogelijk meer activiteiten ontwikkelen. Verbeteren van het lerend vermogen is namelijk breder dan repressie alleen. Het is bijvoorbeeld ook belangrijk dat het netwerk O&O zich verder ontwikkelt en haar focus verbreedt (van focus op mensen en groepen naar de hele organisatie). Hierdoor kan het netwerk O&O fungeren als aanjager van leren in het operationeel optreden. Ook andere netwerken zoals Kwaliteitszorg en Risicobeheersing zullen hier steeds meer op kunnen aansluiten. In het volgende model hebben wij deze ontwikkeling gevisualiseerd (figuur 2).
Figuur 2 Het netwerk leeragentschap heeft nu vooral een rol om als kwartiermakers leerarena‟s in te richten op landelijk en regionaal niveau. Wanneer de (regie)rol door het Netwerk Repressie wordt opgepakt verandert de rol/positie van dit Netwerk leeragentschap. Een onderwerp die de komende tijd verder wordt opgepakt en uitgewerkt.
3.3 De organisatiecultuur De organisatiecultuur van de Brandweer is een belangrijke factor in het lerend vermogen van de Brandweer. De organisatiecultuur kan leerprocessen stimuleren of juist belemmeren. Om te kunnen leren is het nodig dat je fouten mag maken en daarvan leert. Maar in de repressie is het juist belangrijk om fouten te voorkomen en risico‟s te verkleinen. Hoe kun je nu leren zonder te veel risico‟s? Het verbeteren van het lerend vermogen gaat verder dan de inrichting van de leerarena‟s. 5
In verschillende onderzoeken naar de huidige cultuur binnen de brandweer wordt duidelijk dat de Brandweer kenmerken heeft van een familiecultuur en een hiërarchische cultuur (zie kader volgende bladzijde) en dat dit effect heeft op het lerend vermogen.
5
Zoals Lerend Vermogen van brandweer Twente (Anne-Marie Kok) 2009 -9-
In een familiecultuur is er sprake van grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke 6 ontwikkeling. Er is ruimte en veiligheid om van elkaar te leren. De dominante leervorm is socialisatie waarbij men leert door al doende heersende gewoontes en methodieken van elkaar over te nemen. Kennis delen in de familiecultuur is vooral intern gericht. Men staat minder open voor innovaties, vooral als ze van buiten komen, en het is lastig om binnen de groep af te wijken. In een hiërarchische cultuur ligt de nadruk op regels en procedures streeft men naar efficiëntie en betrouwbaarheid. Doelstellingen en werkwijzen worden vastgelegd en kwaliteit wordt gemeten. De dominante leervorm is externaliseren waarbij men vooral leert door standaardscenario‟s toe te passen. Kennis delen in de hiërarchische cultuur is ook intern gericht. Men maakt gebruik van toegankelijke kennis (zoals les- en leerstof) en het is belangrijk om je aan de regels te houden. Beide culturen bevorderen leerprocessen (socialiseren en externaliseren) maar staan ook op gespannen voet met elkaar. Leer je van elkaar of leer je van de beschreven scenario‟s? Beide culturen lopen bovendien niet voorop in kennisontwikkeling en kunnen belemmerend werken in het toepassen van nieuwe kennis. De leerarena‟s en de kennisregisseurs zorgen voor het bevorderen van leerprocessen en vormen een verbinding tussen beide culturen. Een voorbeeld is inzichten uit de praktijk vertalen naar scenario‟s (externaliseren) en door pakkende verhalen van regionale en lokale kennisregisseurs weer te delen in het eigen brandweerkorps (socialiseren). Voor innoveren wordt bovendien in de leerarena‟s gebruik gemaakt van externe partners. De leerarena‟s zien we ook als een manier om de cultuur binnen de Brandweer te ontwikkelen. De kennisregisseurs zijn zich bewust van de impact van de huidige cultuur en proberen leerprocessen (zowel single loop, double loop en deutero loop leren) te stimuleren en leerstoornissen (zie Argyris) te doorbreken. Het gaat om het creëren van ruimte om te leren vernieuwen (zie definitie Boonstra).
3.4 Profiel kennisregisseurs Om het profiel van de kennisregisseurs te verduidelijken, maken we onderscheid tussen de rol, de hoofdtaken en de competenties. Een concept functieprofiel hebben we als bijlage 4 toegevoegd.
Rol kennisregisseur De doelstelling van de kennisregisseur ligt in het regisseren van de kennis en het bevorderen van het lerend vermogen. De kennisregisseur zorgt voor de verbinding tussen de verschillende doelgroepen en verstaat de kunst van het verleiden om iedereen mee te krijgen in het ontwikkelen, delen en toepassen 7 van kennis. In het onderzoek naar de institutionele verspreiding van kennis binnen de brandweer wordt gepleit om de regionale kennisregisseurs voldoende status te geven om met gezag (geen macht) de geleerde lessen als verhalen te verspreiden en daarmee de huidige dominante leercultuur van socialisatie te doorbreken (zie ook paragraaf 3.3). Zowel landelijk als regionaal vinden we dat kennisregisseurs nodig zijn om de leerarena‟s te organiseren en faciliteren. Landelijk zien we de kennisregisseur als een functie. Regionaal zien we mogelijkheden voor de kennisregisseur als functie of als rol. Wij pleiten ervoor om de functie kennisregisseur als rol in te vullen omdat dat de kans verkleint dat de verantwoordelijkheid voor „leren‟ alleen bij de kennisregisseur komt te liggen. Ongeacht of het „kennisregisseurschap‟ als rol of functie wordt ingevuld, is het prima mogelijk om dit door meerdere personen te laten uitvoeren, zodat men meer als een team kan opereren. De kennisregisseur is samen met de leiding verantwoordelijk voor het verbeteren van het lerend vermogen. De wijze van organiseren binnen de regio en de fase van regionalisering bieden volgens ons de speelruimte om tot een passende organisatorische keuze te komen. Belangrijk is dat de rol van kennisregisseur goed is belegd (stevige positionering) en dat de rol goed verbonden is met andere belangrijke processen (zoals repressie, preventie, preparatie, proactie en kwaliteitszorg). Wij pleiten ervoor om in de regio‟s het versterken van het lerend vermogen als een programma te organiseren waarbij de programmaverantwoordelijkheid is belegd binnen de directie. In de praktijk zie je al voorbeelden waarbij binnen de directie het verbeteren van het lerend vermogen als portefeuille aan één van de directeuren is toegewezen. 6
Nonaka en Takeuchi hanteren bij kenniscreatie naast de termen externaliseren en socialiseren ook combineren en internaliseren
7
Crisislab, institutionele verspreiding van kennis binnen de brandweer, februari 2009 - 10 -
Het programma overstijgt de lijnorganisatie en kun je vormgeven als een matrixorganisatie. Het wordt ingevuld door een team van verschillende mensen uit de organisatie. Het kent een vaste kern en een variabele schil (zie ook paragraaf 3.2).De kennisregisseur is hierbij de motor van dit programmateam. Daarmee wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande lijnen en verantwoordelijkheden. De kennisregisseur treedt tevens op als adviseur van de directie.
Hoofdtaken kennisregisseurs Voor de kennisregisseurs onderscheiden we drie hoofdtaken: Initiëren – vanuit een visie kritisch het lerend vermogen beoordelen en initiatieven nemen om dit te verbeteren. Signalen oppikken en het lef om te komen tot voorstellen tot verbetering en zo kennis ontwikkeling te stimuleren (sluit aan bij Innovatie Moed); Coördineren – bestaande initiatieven en betrokkenen (binnen en buiten de Brandweer) bijeen brengen om de informatie tot kennis te verrijken en te filteren (bijv. in nice or need to know). Het organiseren van de leerarena om kennis te ontwikkelen en te delen; Borgen – de kennis verzamelen, (laten) vertalen en uitdragen om daarmee te zorgen dat het goed wordt toegepast. Zorgen dat kennis vastgelegd en toegankelijk wordt (sluit aan bij evaluatiesystematiek en database). Zorgen dat informatie geregistreerd, geanalyseerd en gecommuniceerd wordt. De uitkomsten van de leerarena overdragen naar bijv. Opleiding & Oefening om het onderwijs te vernieuwen. Deze drie hoofdtaken zijn wel te onderscheiden, maar niet te scheiden. Ze hangen heel nauw samen en zorgen samen voor verbetering van het lerend vermogen.
Competenties De kennisregisseurs hebben het vermogen om goed aan te sluiten bij verschillende doelgroepen (verschillende functies maar ook verschillende leerstijlen) en de informatie op een pakkende wijze te “verkopen” (verhalen vertellen). Een belangrijke les is dat leren aantrekkelijker is als we leren van goede ervaringen (en niet alleen focussen op afwijkingen) en als we goed aansluiten bij het behalen van doelen. Het versterken van het lerend vermogen middels de leerarena‟s vraagt om specifieke competenties van de kennisregisseurs. In het landelijk netwerk hebben we de belangrijkste competenties vastgesteld: Omgevingsbewustzijn – bewust zijn van relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen in de omgeving en hierop in kunnen spelen Klantgerichtheid – signaleren en onderzoeken van wensen en behoeften van klanten (betrokkenen) en hiernaar handelen Samenwerken – oog hebben voor groepsbelangen en een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke resultaat Probleemanalyse – onderzoeken, herkennen en begrijpen van essentiële elementen van een vraagstuk en dit ontrafelen Creativiteit – vraagstukken vanuit verschillende perspectieven kunnen bekijken en kunnen komen tot alternatieve en vernieuwende oplossingen Flexibiliteit – open staan voor veranderde omstandigheden en hier adequaat op inspelen door zich aan te passen Kwaliteitsgerichtheid – gericht zijn op het leveren en verbeteren van kwaliteit Communiceren – luisteren en door goed aan te sluiten een boodschap over kunnen brengen Het organiseren van leerarena‟s vraagt veel van de professionaliteit van de kennisregisseurs. Aandacht voor professionalisering van de leerarena‟s en de kennisregisseurs is van belang bij de verdere uitwerking. Een voorstel hiervoor wordt later uitgewerkt.
- 11 -
4 Vervolgproces Verbeteren van het lerend vermogen is een proces van stap voor stap, waarbij je door klein en praktisch te beginnen en door goed aan te sluiten bij de praktijk draagvlak creëert voor de gewenste veranderingen. Met onze visie beseffen we dat er nog veel activiteiten uitgewerkt moeten worden om tot een goede invulling te komen van de leerarena‟s.
We zien regionaal de volgende stappen na besluitvorming door RRC: introductie van de nota in de regio‟s; toetsing van de huidige inrichting leeragentschap (bijv. door de inzet van een zelfscan); toetsing van het huidige lerend vermogen (bijv. door de inzet van een zelfscan); formuleren van een ambitie en ontwikkelen van een plan van aanpak per regio om de regionale leerarena‟s in te richten (waarbij rekening gehouden wordt met “eenheid in verscheidenheid”). Landelijk zien we de volgende stappen om de regio‟s te ondersteunen: 8 centrale ondersteuning van inrichting en professionalisering landelijke en regionale leerarena‟s (o.a. ontwikkeling zelfscan lerend vermogen en leerarena‟s ); uitwerking van een evaluatiesystematiek; ontwikkelen basis procesarchitectuur. De laatste stap is naar onze mening geen directe taak van de leerarena‟s maar wel een belangrijke voorwaarde voor het verbeteren van het lerend vermogen. Het is belangrijk dat deze stap goed belegd wordt. Na vaststelling van deze nota kunnen de kennisregisseurs als kwartiermakers zorgen voor de verdere invulling. Vóór juli 2010 worden hier al initiatieven in genomen.
8
Wij pleiten ervoor om de in deze nota beschreven inrichting zo veel mogelijk regionaal over te nemen. Door enige mate van eenduidigheid zal de werking van de leerarena‟s in kracht kunnen winnen. - 12 -
Bijlage 1: Voorbeelden van huidige organisatie leeragentschap Enkele voorbeelden van de huidige organisatie leeragentschap die laten zien dat het leeragentschap al een stap in de richting van de visie maakt. (deze voorbeelden worden nog verder uitgewerkt met betrokkenen) Voorbeelden zijn: Limburg Noord (heldere procesbeschrijving en initiatieven voor verbetering lerend vermogen) Twente (als team rollen verdelen en verantwoordelijkheden goed beleggen bij de directie) IJsselland (volgt nog)
1. Procesbeschrijving leeragentschap Limburg-Noord Op 14 april 2009 is de kadernota organisatorisch leren vastgesteld en op basis van deze nota heeft de directie op 16 maart 2010 de procesbeschrijving van het leeragentschap bij de brandweer Limburg-Noord vastgesteld. In deze procesbeschrijving zijn de taken en de werkwijze van het leeragentschap vastgelegd. Het (organisatorisch) leren van evaluaties wordt als onderdeel van het proces nazorg gezien en heeft direct verband met kwaliteit. De belangen van het leeragentschap en van een lerende organisatie worden daarom via de commissie Nazorg en kwaliteit in het management aan de orde gesteld. Het leeragentschap bestaat uit een regionale leeragent (1 fte) en 5 districtelijke leeragenten (elk 0,2 fte). Voor het leerproces wordt als model gebruik gemaakt van de cirkel van Deming conform onderstaand figuur . 1. Input verzamelen - Gestructureerd - Centraal punt 5. Borgen
2. Analyseren / onderzoeken
- Bewaken voortgang
6. Rapporteren / communiceren - Onderzoeksresultaten, voortgang
- Kennisbank - Maatregelen effectief? 4. Verbeteringen uitvoeren
- Rapportage: focusdirectie / bestuur
- Leermomenten - Knelpunt => Oorzaak - Trends
- Communicatie: focus werkveld3. Verbetervoorstel maken
- Binnen reguliere processen
- SMART
- Terugkoppeling naar/van werkveld - Prioriteit Leerproces Elke processtap is uitgebreid omschreven waarbij tevens wordt aangegeven wie verantwoordelijk is voor - Verantwoordelijkheid de betreffende stappen.
De indeling van de verbetervoorstellen vindt plaats op basis van de Basic Risk factors die worden gebruikt in de TRIPOD-methodiek; te weten: Design (DE), Hardware (HW), Maintenance Management (MM), Housekeeping (HK), Error Enforcing Conditions (EC), Procedures (PR), Training (TR), Communication (CO), Incompatible Goals (IG), Organisation (OR) en Defences (DF). De uitvoering en implementatie van de verbetervoorstellen of acties vindt plaats in de lijn terwijl de bewaking en borging wordt uitgevoerd door het leeragentschap. De planning is om halfjaarlijks te rapporteren over de voortgang van de uitgezette leerpunten en jaarlijks over de input, de output, de ontwikkelingen en de waar te nemen trends.
- 13 -
2. Procesbeschrijving leeragentschap regio Twente Twente – rollen & verantwoordelijkheden Medio 2009 is Twente gestart met het Lerend Vermogen & Vakmanschap. Om het onderwerp handen en voeten te geven, maar ook om doorzettingsmacht te creëren, zijn de rollen & verantwoordelijkheden als volgt belegt: -
-
In het regionale Managementteam van Brandweer Twente zijn diverse portefeuilles benoemd en verdeeld. Lerend Vermogen & Vakmanschap behoort tot de portefeuille Vakbekwaamheid met een eigen portefeuillehouder. Deze zorgt ervoor dat in het regionale MT dit onderwerp op de agenda komt en aandacht krijgt. De link met het management is daarmee regionaal gewaarborgd. Daarnaast is er in Twente een procesmanager benoemd. Deze heeft de rol zoals o.a. bij kennisregisseur in dit document is beschreven: het initiëren, coördineren, verbinden van diverse partijen en initiatieven, en het zorg dragen voor de borging. De procesmanager is direct verantwoording schuldig aan de (plaatsvervangend) Regionaal Commandant en werkt nauw samen met de portefeuillehouder. Hiermee is invloed gewaarborgd.
Naast de lopende initiatieven op het gebied van Lerend Vermogen (zoals het uitvoeren van brandonderzoek na incidenten, het beoordelen van het brandgedrag door een daarvoor samengestelde werkgroep en het uitvoeren van incidentevaluaties) heeft Twente een aantal belangrijke stappen gezet: Er is samenwerking gezocht met externe deskundigen, namelijk de faculteit Toegepaste Onderwijskunde van Universiteit Twente. Studenten daarvan hebben onderzoek gedaan naar het Lerend Vermogen binnen Twente en naar datgene wat al werkt en nog verder uitgebouwd kan worden. Op 2 maart 2010 is er een symposium gehouden („De start van een ontdekkingsreis’). Deze vond plaats in de TXChange cell bij de Universiteit Twente. Dit is een interactieve, uitdagende en inspirerende (werk)omgeving. Er waren verschillende doelgroepen uitgenodigd om zoveel mogelijk invalshoeken te creëren, zoals leeragenten, commandanten, kwaliteitsmedewerkers, manschappen en bevelvoerders. Zowel vrijwilligers als beroeps. Naast een aantal interessante sprekers over cultuur, verhaleren en structuleren (film van Ed Oomes), is er in groepjes gewerkt aan 3 thema‟s: Optimaliseren, Best Practices en Dromen (dit laatste met behulp van een live-verbinding met Ricardo Weewer). Al met al een waardevolle bijeenkomst met veel input voor het vervolg van Lerend Vermogen & Vakmanschap in Twente. Verder wordt er gezocht naar samenwerking op het gebied van het ontwikkelen van andere en vernieuwende instrumenten om het leren te bevorderen. Naar aanleiding van bovenstaande uitkomsten worden op dit moment de vervolgstappen bepaald. Daar maken een „leerarena‟ en de „leeragenten‟ onderdeel van uit.
- 14 -
3. Procesbeschrijving leeragentschap regio IJsselland Het regionaal leeragentschap (RLA) is nog niet volledig ingericht. De betreffende notitie is formeel nog niet vastgesteld. De voorgestelde organisatie, zoals afgebeeld, zal echter alleen nog op detailniveau aangepast worden. Op dit moment speelt de vraag, waar het RLA, binnen de commissiestructuur, het best gepositioneerd kan worden om te borgen dat leermomenten van- en naar alle schakels van de veiligheidsketen op de juiste plaats terechtkomen. De organisatie van het RLA wordt opgebouwd vanaf de basis: de oefeningen en de repressieve inzet van brandweermedewerkers uit de lokale korpsen. Om de leermomenten van (individuen in) de lokale korpsen te kunnen delen met de andere korpsen in de regio worden leermomenten en bijna-ongevallen lokaal verzameld door de lokaal leeragent. Daarnaast kunnen lokale evaluaties worden gehouden. De lokaal leeragent levert de input aan bij het Regionale Ondersteuningsteam Leeragentschap (ROLA). Binnen het ROLA functioneert een kernteam, dat afhankelijk van de opdracht, het onderwerp en/of adviesvraag uitgebreid wordt met inhoudsdeskundigen. De lokale leeragenten en het ROLA vormen samen het Regionaal Leeragentschap in de Veiligheidsregio IJsselland.
- 15 -
Bijlage 2: Voorbeeld procesarchitectuur Besturende processen
Procesmodel BAA
Primaire processen
Eigenaar :
Bestrijden van incidenten en verlenen van hulp bij branden
Korpsleiding Amsterdam-Amstelland
Eenheid: kwaliteitszorg (CIF)
Visio-drawing
Coordineren bij rampenbestrijding en crisisbeheersing Voorkomen van incidenten door beleid, advisering en toezicht
Brandweer Amsterdam-Amstelland procesmodel
Ondersteunende processen sterk verweven met primaire processen Z.d.v. het voorkomen, beperken en bestrijden van incidenten
Ondersteunende processen
Z.d.v. uitvoering extern gerichte primaire processen (1)
Z.d.v. voorlichting (1.1.1)
PREVENTIE
1 Coördineren van voorlichting aan de bevolking over crisis en grootschalige incidenten (1.1.1.1)
Versie 0.4 Datum vaststelling: 26-03-08
Z.d.v. uitvoering intern gerichte primaire processen (2)
Z.d.v. uitvoering ondersteunende processen (3)
Z.d.v. het voorkomen van incidenten (1.1)
Z.d.v. het beperken en bestrijden van incidenten (1.2)
Z.d.v. het structureel tegengaan van onveiligheid (2.1)
Z.d.v. de voorbereiding op incidenten (2.2)
Z.d.v. nazorg na incidenten (2.3)
PRO-ACTIE & PREVENTIE
PREP & REPR & NAZORG
PRO-ACTIE
PREPARATIE
NAZORG
Z.d.v. het verlenen van adviezen en vergunningen (1.1.2) PREVENTIE
1 Adviseren m.b.t. vergunningen (1.1.2.1)
Z.d.v. controle en inspectie (1.1.3)
PREVENTIE
1 Controleren van vergunningen (1.1.3.1) 2 Afhandelen van klachten m.b.t. brandveiligheid (1.1.3.2)
2 Vergroten veiligheidsbewustzijn en zelfredzaamheid (1.1.1.2)
3 Uitvoeren van actieve en passieve handhaving (1.1.3.3) 4 Beheren van een 4. Beheren van een openbaar Openbaar meldsysteem (OMS) (1.1.3.4) Meldsysteem
Werkprocessen (Generieke)
Z.d.v. planvorming (2.2.1)
PREPARATIE
1 Leveren van paraatheid t.b.v. repressief optreden (basistaken en specialismen) (1.2.0.1)
1 Adviseren en controleren m.b.t bestemmingsplannen, ruimtelijke ordening en infrastructuur (2.1.0.1)
2 Bestrijden van brand en emissie van gevaarlijke stoffen (1.2.0.2)
2 Uitvoeren van risico-inventarisaties en risicoanalyses (2.1.0.3)
3 Redden en technische hulpverlening (1.2.0.3)
1 Regisseren van de planvorming m.b.t rampenbestrijding en crisisbheersing (2.2.1.1)
Z.d.v. opleidingen en oefeningen (2.2.2)
PREPARATIE
1 Z.d.v.opleidingen (2.2.2.1) 2 Z.d.v. oefeningen (2.2.2.2)
2 Opstellen en onderhouden van aanvalsplannen en bereikbaarheidskaarten (2.2.1.2)
Z.d.v. voertuigen, blus- en reddingsmiddelen (2.2.3) PREPARATIE
1 Beheren en onderhouden van brandweerspecifieke middelen; inclusief voertuigen (2.2.3.1)
Z.d.v. = zorg dragen voor
Z.d.v. uitvoering besturende processen (4)
Z.d.v. personeelsbeheer (3.1)
Z.d.v. informatievoorziening en automatisering (3.2)
Z.d.v. organisatie (3.3)
Z.d.v. financiën (3.4)
Z.d.v. communicatie (3.5)
Z.d.v. huisvesting en inventaris (3.6)
Z.d.v. advisering bestuur (4.1)
Z.d.v. strategie en beleidsontwikkeling (4.2)
BEDRIJFSVOERING
BEDRIJFSVOERING
BEDRIJFSVOERING
BEDRIJFSVOERING
BEDRIJFSVOERING
BEDRIJFSVOERING
BESTUREN
BEDRIJFSVOERING BESTUREN
1 Voeren van een financiële administratie (3.4.0.1)
1 Afhandelen van klachten (3.5.0.1)
Z.d.v. een operationele organisatie (2.2.4) PREPARATIE
1 Beheren van een Waarschuwingsen Alarmeringssysteem (WAS) (2.2.4.1) 2 Z.d.v alarmering (2.2.4.2)
1 Verlenen van nazorg (2.3.0.1)
1 Z.d.v .In- door- en uitstroom (3.1.0.1)
2 Evalueren van incidenten (2.3.0.2)
2 Begeleiden van (ziekte)verzuim (3.1.0.2)
2 Controleren van bluswatervoorzieningen (2.2.3.2)
1 Beheren en onderhouden van informatiesystemen (3.2.0.1) 2 Beheren van een archief (3.2.0.2)
1 Z.d.v van een administratieve organisatie (3.3.0.1)
2 Verzorgen van interne en externe communicatie (3.5.0.2)
2 Inkopen van goederen en diensten (3.3.0.2)
1 Beheren en onderhouden van gebouwen en inventaris (3.6.0.1)
1 Adviseren van bestuur (o.a. over verordeningen) (4.1.0.1)
1 Opstellen en onderhouden van beleid en plannen (4.2.0.1) 2 Voeren van een planning & control-cyclus (4.2.0.2)
3 Behandelen van post (3.2.0.3)
3 Opstellen en onderhouden van procedures (2.2.1.3)
4 Ontsmetten van mens en dier (1.2.0.4) 5 Ontsmetten van voertuigen en infrastructuur (1.2.0.5) 6 Waarnemen en meten (1.2.0.6) 7 7. Waarschuwen Waarschuwen van van bevolking dede bevolking (1.2.0.7) (1.2.0.7) 8 Toegankelijk maken en opruimen (1.2.0.8)
Werkprocessen (Organisatiespecifieke)
2. Beheren van Kennis (2.2.2.3)
1.1.1.1 Barry van het Padje
1.1.2.1 Alko Bloem
1.1.3.1 Cees Mars 1.1.3.2 Alko Bloem
Proces-eigenaren
1.1.1.2 Bernadette Sourbag
1.1.3.3 Michael Hupsel 1.1.3.4 Ellene Nastasse
1.2.0.1,1.2.0.2, 1.2.0.3,1.2.0.4, 1.2.0.5,1.2.0.6, 1.2.0.7 &1.2.0.8. Steven van de Looij
2.1.0.1 Iris Manders
2.1.0.3 Ingrid Tjin a Ton
2.2.1.1 Bart Boon 2.2.1.2 Mark van Barreveld
2.2.2.1 & 2.2.2.2 Sarah van der Meer 2.2.2.3 Cees kwanten
2.2.3.1 Bud Pronk
2.2.4.1 Astrid Sitters
2.2.3.2 Nardon Tempelaars
2.2.4.2 Steven van de Looij
2.3.0.1 Karen Lookman
3.1.0.1 Karin van Maanen
2.3.0.2 Rob Mom
3.1.0.2 Marjette de Bruin
3.2.0.1 - 3.2.0.2 & 3.2.0.3 Tjeerd de Bruin
3.3.0.1 Tjeerd de Bruin
3.4.0.1
3.3.0.2 Lennart Woning
2.2.1.3 Edward Schouten
3.5.0.2 Annemiek Meijer
3.6.0.1 Bertus Bosman
3 Z.d.v relaties en overeenkomsten met externe partijen (4.2.0.3)
4.1.0.1 Esther de Jong
4.2.0.1 Marion Helder
4.1.0.2 Herman Jonkmans
4.2.0.2 Maury Pot 4.2.0.3 Anouk de Bont
Nog te bepalen processen
Processen t.b.v. externe produkten
3.5.0.1 Dick van Klink
2. Continue verbeteren (4.1.0.2)
Processen t.b.v. interne produkten
Bijlage 3: Voorbeelden van de werking van de leerarena’s De leerarena‟s in de praktijk Aan de hand van enkele voorbeelden willen we concretiseren hoe de leerarena‟s in de praktijk kunnen werken. Hierbij maken we de kanttekening dat de genoemde partijen en consequenties niet volledig zijn, maar slechts illustratief hoe het zou kunnen. Het eerste voorbeeld is een landelijk initiatief, gebaseerd op externe ontwikkeling gedreven informatie. Bij het tweede voorbeeld ligt het initiatief binnen de regio, op basis van locale (interne) incidentgedreven input. Voorbeeld 1 Innovatie Branden in hybride voertuig In het buitenland is een nieuwe technologie gevonden met betrekking tot het blussen van branden in hybride voertuig. Een Nederlands kennisinstituut heeft dit vertaald naar de Nederlandse markt en uit het rapport blijkt dat de repressieve inzet bij branden in hybride voertuig eenvoudiger zou kunnen. Dit onderzoek vormt de input voor het netwerk repressie om de consequenties hiervan in kaart te brengen. Hierbij worden door de landelijke kennisregisseur o.a. de regionale kennisregisseurs uit de vakgroep „brandbestrijding„, het NIFV, vertegenwoordiger van het netwerk O&O, de programmacoördinator Brandweerzorg en een vertegenwoordiger van het kwaliteitsbureau uitgenodigd in een Landelijke Leerarena. Het team bespreekt, onder voorzitterschap van de kennisregisseur, vanuit de verschillende zienswijzen, wat de mogelijkheden zijn van dit onderzoek en wat voor consequenties deze nieuwe inzichten hebben voor o.a. de procedures rondom deze specifieke inzet, het benodigde materieel, de instructies, de communicatiemiddelen rondom dit thema, opleidingen en lesstof etc.. Op basis van deze dialoog komt een wijzigingsvoorstel voor alle (samenhangende) aanpassingen, die voorgelegd wordt (mogelijk via het netwerk) aan de programmaraad. Na akkoord worden de wijzigingen in de bestaande lijnen uitgezet richting bv NIFV, Leidraad Oefenen, communicatie. Ook wordt het basisproces en onderliggende procedure(s) aangepast en dit wordt inclusief handvatten van de consequenties gecommuniceerd naar de regionale kennisregisseurs die met de regionale lijn de doorvertaling maakt naar de eigen situatie, zodat het in de praktijk een plek krijgt en de vernieuwingen daadwerkelijk worden doorgevoerd. De regionale kennisregisseur houdt zicht op de voortgang van de borging. Voorbeeld 2: Incidentevaluatie (lokale ervaringen worden gedeeld intra-/interregionaal/landelijk.) De regionale brandweer Noord-Holland Noord heeft inmiddels haar leeragentschap procesmatig beschreven en vastgesteld en aangesloten op de monodisciplinaire (vastgestelde) evaluatiemethodiek van de regionale brandweer (als onderdeel van de veiligheidsregio NHN). Tijdens de eerste fase wordt input voor het leren vooral verkregen uit de incidentevaluaties (gemeentelijk, regionaal en landelijk en de beschikbare bijna ongevallen registraties uit de gemeentelijke en regionale RI&E‟s). Inmiddels zijn we in de fase gekomen van uitbreiden van het leeragentschap naar de multidisciplinaire partners binnen de VR zijnde GHOR, gemeenschappelijke meldkamer en veiligheidsbureau. De ambitie is om dit in 2010 gerealiseerd te hebben. Het geïmplementeerde kwaliteitszorgsysteem (veiligheidsregio breed) en de jaarlijkse operational audits (26 gemeenten en de Veiligheidsregio NHN) zorgen voor de borging van verbeteringen die betrekking hebben op een bestuurlijk vastgesteld regionale ambitieniveau voor crisisbeheersing, rampenbestrijding, nazorg en de daarbij behorende bedrijfsvoering. Bij incidentevaluaties leren primair diegene die direct bij het incident zijn betrokken. Dit kan worden uitgebreid door een dergelijk incident en de leerpunten daaruit als casus te (doen) behandelen bij de reguliere terugkomdagen en bijscholingsmomenten voor bevelvoerders, OvD‟n en HOvD‟n (mono- en evt. multidisciplinair). Wellicht dat de aanpak in Groningen t.a.v. het incident van De Punt hier als voorbeeld kan gelden. In de regio Limburg-Noord worden bepaalde evaluaties van interessante incidenten als casuïstiek behandeld tijdens reguliere bijeenkomsten van HOvD‟n en RCvD‟n (5 keer per jaar).
Bijlage 4: Profiel kennisregisseur Functiebenaming: Kennisregisseur (landelijk) Doelstelling Verantwoordelijkheden
Hoofdtaken
Functie-eisen
Bevorderen van het lerend vermogen van de brandweer door zorg te dragen voor leerprocessen zodat kennis ontwikkeld, gedeeld, toegepast en geëvalueerd wordt. De kennisregisseur werkt in opdracht van de programmaraad en is adviseur van het management van de brandweer inzake beleid. De kennisregisseur valt onder de verantwoordelijkheid van .. (later nog invullen) De kennisregisseur is verantwoordelijk voor aan hem toegewezen budgetten en geeft leiding aan de aan hem toegewezen projecten. De kennisregisseur coördineert het netwerk leerarena‟s en is aanspreekpunt voor de regionale kennisregisseurs. De kennisregisseur is verantwoordelijk voor het organiseren en het onderhouden van de landelijke leerarena‟s De kennisregisseur werkt nauw samen met andere programmamanagers en projectleiders binnen de brandweer om het lerend vermogen te verbeteren. De kennisregisseur onderhoudt contact met andere partijen zoals ministerie BZK, NIFV en kennisinstituten om goed zicht te houden op relevante ontwikkelingen en kennis over te dragen. De 3 belangrijkste hoofdtaken zijn: Initiëren – vanuit een visie kritisch het lerend vermogen beoordelen en initiatieven nemen om dit te verbeteren. Signalen oppikken en het lef om te komen tot voorstellen tot verbetering en zo kennis ontwikkeling te stimuleren Coördineren – bestaande initiatieven en betrokkenen (binnen en buiten de Brandweer) bijeen brengen om de informatie tot kennis te verrijken en te filteren. Het organiseren van de leerarena‟s om kennis te ontwikkelen en te delen; Borgen – de kennis verzamelen, (laten) vertalen en uitdragen om daarmee te zorgen dat het goed wordt toegepast. Zorgen dat kennis vastgelegd en toegankelijk wordt. Zorgen dat informatie geregistreerd, geanalyseerd en gecommuniceerd wordt. De uitkomsten van de leerarena overdragen naar bijv. Opleiding & Oefening om het onderwijs te vernieuwen. Kennis (denk- en werkniveau) Wetenschappelijke opleiding/Masteropleiding (voorkeur richting aangeven) Ruime ervaring met de belangrijkste processen binnen de brandweerzorg en rampenbestrijding Ruime ervaring met (project)leiding Vereiste competenties Omgevingsbewustzijn – bewust zijn van relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen in de omgeving en hierop in kunnen spelen Klantgerichtheid – signaleren en onderzoeken van wensen en behoeften van klanten (betrokkenen) en hiernaar handelen Samenwerken – oog hebben voor groepsbelangen en een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke resultaat Probleemanalyse – onderzoeken, herkennen en begrijpen van essentiële elementen van een vraagstuk en dit ontrafelen
18
Functiebenaming: Kennisregisseur (landelijk)
Prestatie-indicatoren
Functiewaardering
Creativiteit – vraagstukken vanuit verschillende perspectieven kunnen bekijken en het initiatief nemen voor alternatieve en vernieuwende oplossingen Flexibiliteit – open staan voor veranderde omstandigheden en hier adequaat op inspelen door zich aan te passen Kwaliteitsgerichtheid – gericht zijn op het leveren en verbeteren van kwaliteit Communiceren –luisteren en door goed aan te sluiten een boodschap over kunnen brengen Beschrijving van de resultaten die zichtbaar worden bij volledige toepassing Opstellen en (laten) uitvoeren van een jaarplan om het lerend vermogen te verbeteren Concrete vertaling van nieuwe inzichten in voorstellen voor andere werkwijzen/processen Periodieke rapportages over het lerend vermogen van de brandweer Voortgang projecten Actueel en professioneel netwerk van kennisregisseurs Toegankelijkheid van kennis .. Inschaling (later laten bepalen)
19
Functiebenaming: Kennisregisseur (regionaal) Doelstelling Verantwoordelijkheden
Bevorderen van het lerend vermogen van de brandweer door zorg te dragen voor leerprocessen zodat kennis ontwikkeld, gedeeld, toegepast en geëvalueerd wordt. De kennisregisseur werkt in opdracht van de regionale commandant en is adviseur van het management van de brandweer inzake beleid. De kennisregisseur valt onder de verantwoordelijkheid van (door regio zelf in te vullen) De kennisregisseur is verantwoordelijk voor aan hem toegewezen budgetten en geeft leiding aan de aan hem toegewezen projecten. De kennisregisseur is aanspreekpunt voor lokale kennisregisseurs of functionarissen met een vergelijkbare verantwoordelijkheid.. De kennisregisseur is verantwoordelijk voor het organiseren en het onderhouden van de regionale leerarena De kennisregisseur werkt nauw samen met andere programmamanagers en projectleiders binnen de regio om het lerend vermogen te verbeteren. De kennisregisseur onderhoudt contact met de landelijke kennisregisseur en de andere regionale kennisregisseurs om goed zicht te houden op relevante ontwikkelingen en kennis over te dragen. De kennisregisseur kan ingevuld worden als functie of als rol (als onderdeel van een functie) en mogelijk over meerdere functionarissen worden verdeeld (bijv. onderscheid beleidsmatig en uitvoerend) De wijze van invulling is afhankelijk van de mate van regionalisering en het beleid van de betreffende regio
Hoofdtaken
De 3 belangrijkste hoofdtaken zijn: Initiëren – vanuit een visie kritisch het lerend vermogen beoordelen en initiatieven nemen om dit te verbeteren. Signalen oppikken en het lef om te komen tot voorstellen tot verbetering en zo kennis ontwikkeling te stimuleren Coördineren – bestaande initiatieven en betrokkenen (binnen en buiten de Brandweer) bijeen brengen om de informatie tot kennis te verrijken en te filteren. Het organiseren van regionale leerarena‟s om kennis te ontwikkelen en te delen; Borgen – de kennis verzamelen, (laten) vertalen en uitdragen om daarmee te zorgen dat het goed wordt toegepast. Zorgen dat kennis vastgelegd en toegankelijk wordt. Zorgen dat informatie geregistreerd, geanalyseerd en gecommuniceerd wordt. De uitkomsten van de leerarena overdragen naar bijv. Opleiding & Oefening om het onderwijs te vernieuwen.
Functie-eisen
Kennis (denk- en werkniveau) HBO+ (voorkeur richting aangeven) Ruime ervaring met de belangrijkste processen binnen de brandweerzorg en rampenbestrijding Ruime ervaring met (project)leiding Vereiste competenties Omgevingsbewustzijn – bewust zijn van relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen in de omgeving en hierop
20
Functiebenaming: Kennisregisseur (regionaal)
Prestatie-indicatoren
Functiewaardering
in kunnen spelen Klantgerichtheid – signaleren en onderzoeken van wensen en behoeften van klanten (betrokkenen) en hiernaar handelen Samenwerken – oog hebben voor groepsbelangen en een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke resultaat Probleemanalyse – onderzoeken, herkennen en begrijpen van essentiële elementen van een vraagstuk en dit ontrafelen Creativiteit – vraagstukken vanuit verschillende perspectieven kunnen bekijken en het initiatief nemen voor alternatieve en vernieuwende oplossingen Flexibiliteit – open staan voor veranderde omstandigheden en hier adequaat op inspelen door zich aan te passen Kwaliteitsgerichtheid – gericht zijn op het leveren en verbeteren van kwaliteit Communiceren – luisteren en door goed aan te sluiten een boodschap over kunnen brengen Beschrijving van de resultaten die zichtbaar worden bij volledige toepassing Opstellen en (laten) uitvoeren van een jaarplan om het lerend vermogen te verbeteren Concrete vertaling van nieuwe inzichten in voorstellen voor andere werkwijzen/processen Periodieke rapportages over het lerend vermogen van de regionale brandweer Voortgang projecten Actueel en professioneel netwerk van lokale kennisregisseurs Toegankelijkheid van kennis .. Inschaling (later laten bepalen)
21
