Pro Program Ředitel Modul V.
Vesvětě,vněmžžijeme, nelzezůstatstát. Kdosezastaví,jedoběhnut.
2
Modul je postaven na principu další podpory dovednosti vedení projektu rozvoje školy, na jeho rozvoji a udržení postupu změn. Jde o klíčovou dovednost, protože ani lidé, kteří se pokoušejí uskutečnit nebo „protlačit“ program rozvoje školy, nemají nekonečné množství času a sil. Pouze pokud soustavně budujeme vztahy, diagnostikujeme potřeby, podporujeme procesy ve skupinách, organizujeme práci a poskytujeme zdroje, je možné dosáhnout trvalého posunu v programu rozvoje školy. Dovednost pokračovat a vytvářet pro to podmínky je založena na třech základních prvcích: 1. Individuální diagnóza – poskytuje validní obraz potřeb a problémů jednotlivých učitelů a vedoucích pracovníků a vytváří tak základ pro reálnou akci. 2. Podporování lidí – snaha o dosažení pozitivních a efektivních vztahů, které podporují růst a nezávislost lidí. 3. Budování vzájemné důvěry – posilování pocitu účinnosti práce učitelů, pracovníků a vedení školy a jejich víry v sebe. Ve chvíli, kdy jde o rozpoznávání vzdělávacích potřeb, spočívá role vedení projektu „jen“ v tom, aby pomohlo pracovníkům školy uskutečnit příslušná rozhodnutí o žádoucích kompetencích a o typech aktivit, které poslouží jako patřičná intervence. Podobně tak i potřeba podpory a budování důvěry závisí na stupni otevřenosti společné diskuse učitelů a pracovníků školy o možných změnách a na tom, jak začali s experimentováním s „novým“ chováním
3
CBA model (adaptační model založený na obavách) 1. Změna je proces, není to náhoda a vyžaduje čas, energii, zdroje a podporu. 2. Změna je založena na jednotlivcích, teprve potom na institucích. 3. Změna je výrazně osobní zkušenost, individuální změna různých cest a rychlostí postupu. 4. Změna přináší osobní rozvojový růst, a to jak v pocitech, tak v dovednostech vztahujících se k novému programu. 5. Intervence je lépe zaměřit na osoby než na inovace a akce by měly podporovat individua na základě jejich pocitů a potřeb dovedností. 6. Facilitátor musí přizpůsobovat své přístupy rozličným potřebám různých lidí tak, jak se mění potřeby lidí a jak mají čas. 7. Systémy organizace je nutno přizpůsobovat připraveným aktivitám.Tlaky v jedné části systému totiž v jiné mohou působit destrukčně.
4
Stadia obav - typické představy obav z inovací - CBAM – adaptační model založený na obavách
D O P A D Ú K O L O S O B A
Stadia obav 6 zaměření 5 spolupráce 4 následku
Vyjádření obav Mám několik nápadů jak zlepšit svou práci. Zaměřuji se na to, abych svou činnost koordinoval s ostatními. Jak vlastně působí inovace, kterou využívám na děti?
3 managementu
Asi bych měl strávit více (všechen volný) času sháněním materiálů a podkladů.
2 osobní 1 informační 0 uvědomění
Jak se mne to dotkne? Rád bych o tom více věděl. To se mne snad netýká.
5
Schéma 1: Úroveň užívání inovací Úroveň 0 – nepoužívání Úroveň, na které jednotlivci nemají žádné nebo jen malé znalosti o inovacích, nejsou do nich zapojeni a sami nepodnikají nic pro vlastní zapojení.
Rozhodovací bod A – uskutečněte vše pro to, aby se potenciální účastníci dozvěděli co nejvíce detailů o inovaci. Úroveň 1 – orientace Úroveň, na které jednotlivci získávají nebo již získali informace o inovaci a začínají zvažovat hodnoty a co by případně mohli použít.
Rozhodovací bod B – uskutečněte rozhodnutí použít inovaci a stanovte čas začátku procesu. Úroveň 2 – příprava Úroveň, na které jsou již uživatelé připraveni na první užití inovace.
Rozhodovací bod C – zahajte první používání inovace. Úroveň 3 – mechanické používání Úroveň, na které uživatelé uskutečňují inovaci s vypětím sil a v krátkém čase bez reflexe nebo jen s malou reflexí toho, co se děje a proč. Změny jsou dělány tak, aby naplnily potřeby a očekávání uživatelů bez ohledu na žáky a ostatní. Uživatelé jsou primárně zaměstnáni tím, jak co nejlépe uskutečnit inovaci a jak využít co nejlepší nástroje. Takový přístup často vede k „nešťastné“ implementaci inovací a povrchnímu užívání.
Rozhodovací bod D 1 – pokuste se ustálit rutinní přístup k užívání inovací.
6
Úroveň 4 A – rutina Používání inovace je stabilizováno. Je však používáno jen málo z inovace. Malá příprava nebo přemýšlení jsou věnována rozvíjení inovace nebo jejích částí.
Rozhodovací bod D 2 – změňte používání inovace pomocí evaluace v souvislosti s vzrůstem výstupů pro „klienty“. Úroveň 4 B - kultivace Úroveň, na které uživatelé uskutečňují variace inovace se záměrem zvýšit prospěch pro „klienty“ (studenty a ostatní) v rámci svého vlivu. Variace používání jsou založeny na znalostech z krátkodobého i dlouhodobého pozorování a spolupráce s klienty.
Rozhodovací bod E – iniciujte změny v užívání inovací založené na iniciativě kolegů, a to ve spolupráci s kolegy se záměrem zvýšit přínos pro „klienty“. Úroveň 5 – integrace Úroveň, na které již uživatelé zapojují do inovace vlastní nápady a snaží se spolupracovat s kolegy na zvětšení prospěchu pro „klienty“ ve společné sféře vlivu
Rozhodovací bod F – začněte využívat alternativy nebo hlavní modifikace, které jsou v současné době využívány. Úroveň 6 – obnova Úroveň, na které uživatelé přehodnocují kvalitu využívání inovace, hledají a nacházejí hlavní modifikace nebo alternativy stávající inovace s cílem dosáhnout co největšího prospěchu pro „klienty“. Jsou zaznamenány nové kroky v dané oblasti a jsou načrtnuty nové cíle pro jednotlivce a organizaci jako celek.
Rozhodovací bod H – nejvyšší čas začít s něčím novým!!!
7
Jaké dovednosti potřebujeme pro učitele ? •
Dovednosti využívané ve třídě -
•
Organizační dovednosti -
•
využívání nových vyučovacích strategií (např. metody kritického myšlení, „Začít spolu“, techniky dotazování, zlepšování výuky a jejích výsledků) zavádění nových kurikul (interkulturální vzdělávání, kariérové vzdělávání, učení se být a žít…) uplatnění nových způsobů řízení třídy a vzdělávání (kooperativní učení, vzdělávací centra ve třídě...) využívání nových skupinových procedur (řešení problémů a rozhodování, zpětná vazba …) přejímání odpovědnosti za aktivity a implementaci plánu rozvoje nalézání zdrojů a jejich efektivní využívání vytváření a uplatnění nových iniciativ rozvoje školy (psaní grantů, spolupráce s jinými školami, spolupráce s ostatními pracovníky školy…)
Osobní dovednosti -
přijímání nových rolí v rámci leadershipu (leader, spolupracovník v peer programech,...) přijímání reflexe na svou výuku naučení se sloužit jako zdroj pro jiné (pomoc druhým, koučink peer programů,…) Pomáhání druhým nabývat dovedností facilitovat
8
Následující kategorie navržené Jentzem a Woffordem vytvářejí prostor pro „ rychlý, neřízený a často „nevědomý proces učení se“, a tak by tedy neměly být uplatňovány odděleně, ale v celku, kde dávají podstatně lepší výsledky. • • • • •
Začátek: uznávání rozporu mezi záměry, akcemi a následky . Praktické vyzkoušení: konfrontace předpokladů vlastních a ostatních. Nový dojem: přijetí možnosti různých předpokladů, a to jak vlastních tak u jiných. Přijetí: přistoupení na vyzkoušení si nového chování založeného na nových předpokladech v „chráněném prostředí“. Nová akce: využití nové pozice neformálního leadra založené na nových předpokladech k vytvoření podmínek pro učení a učení se.
9
Perspektiva rozvoje Využíváním základů vzdělávání dospělých mohou lidé odpovědní za program rozvoje školy přispět výrazně ku prospěchu celé věci. Takovými principy jsou: • Potřeba znát: rozvíjet pozornost tomu, co se potřebují a chtějí učit a kdy to chtějí používat. Rozhodně neučit do zásoby. • Vlastní koncept učení se: je třeba využít touhy dospělých sami určovat a být za to odpovědni; rozvíjejme takové učební postupy, které zvýrazňují pozici „dospěláka“, který si sám řídí své učení. • Role učení se ze zkušeností: individuální učení se a strategie učení přinášejí do skupiny rozdílné informace, dovednosti a zdroje. • Připravenost k učení a učení se: odpovídající učební příklady a zkušenosti, které odpovídají stupni rozvoje a úkolům, s nimiž jsou učící se konfrontováni. • Orientace na učení se: uplatňování reálných situací, v nichž dospělí využívají úkoly nebo řešení problémů pro to, aby se naučili nové dovednosti, přístupy nebo znalosti. • Motivace: poznání toho, že vnitřní motivátory slouží jako rozvojový prvek dobrého pocitu z práce, a že jsou mnohdy daleko důležitější než vnější motivace, kterou mohou být peníze nebo postavení.
10
Emotivní cyklus změny Pokaždé, když se škola rozhodne pro uskutečnění změn, spustí se obvyklé procesy, které změny doprovázejí, ale pro člověka, který s nimi není seznámen, mohou být neočekávané a zničující 1. Neinformovaný optimismus (nevyhnutelnost) - lidé výrazně věří projektu a mají důvěru v dosažení úspěchu. Ještě se nedostali do styku s problémy při naplňování cílů. 2. Informovaný pesimismus (nedůvěra) - vynořují se problémy a řešení nejsou jednoduchá. Implementace se zdá být složitější než se předpokládalo. Mohou se začít vyskytovat snahy o vystoupení z projektu, pokud problémy začnou přerůstat přes tento bod. 3. Realistická naděje (víra) - některé z problémů se daří řešit. Účastníci mají možnost vidět, že úspěchu, který je založen na změnách, je možné dosáhnout. Optimálně začínají rozvíjet důvěru ve své schopnosti řešit problémy, které se vztahují k projektu. 4. Informovaný optimismus (důvěra) - nová energie účastníkům dává naději v dosažení změn a že je změn dosahováno. 5. Prospěšné dokončování (satisfakce) - změnu se podařilo uskutečnit, zkušenosti se podařilo „zažít“ do praxe a projekt je ukončen. Výsledky se většinou ovšem liší od toho, co jsme očekávali. Ke změnám postupně docházelo v průběhu jednotlivých fází změny. Na závěr se účastníci cítí spokojeni s tím, co se podařilo dosáhnout a jsou posíleni pro případné další projekty
11
Objasnění rozměru žádoucích změn Jedním z podstatných prvků pro uplatnění změn v průběhu implementace je schopnost rozeznávat modely změny na jednotlivých stupních: • Změna jednotlivců nebo organizace (týká se). • Změny zaměřené na specifické inovace. • Změny zaměřené na generování kapacity uskutečňovat inovace i v budoucnosti.
Objasnění rozměru žádoucích změn Specifické Inovace do budoucna inovace Změna Učitelé aplikují nové Učitelé rozvíjejí dovednosti sloužící působící na vyučovací strategie k napsání nového kurikula nebo jednotlivce ve své třídě. vyučovacího programu a učí se nalézat, zda řeší potřeby studentů a pracovníků. Změny Vedení školy Vedení školy, učitelé a zaměstnanci působící na (projektu, …) souhlasí s tím, že dvě (např.) pravidelná organizaci plánuje trvalý rozvoj setkání (nebo jejich části) se budou aktivit v oblasti každý týden věnovat hledání pro setkání týkající se rozvíjené nad projektem a zaměří se na oblasti práce ve hodnocení potřeb a plánování dalšího třídě. plánu rozvoje.
12
Co to je institucionalizace? Postupně se vyvíjely názory na to, co je institucionalizace a v poslední době se pojetí institucionalizace ustálilo na několika málo se lišících definicích. Jednu z nich zde uvádíme. Institucionalizaci definovali Ekholm a Trier takto: „Stabilizace modifikace zaměřené na rozvoj instituce nebo její části - to je proces, produkt nebo kapacita. Je to proces rozvoje, k němuž dochází v průběhu a po implementaci příslušné inovace. V okamžiku, kdy je nový proces, produkt nebo kapacita převedena do oblasti rutiny a je akceptován uživateli jako něco normálního, v čem se bude pokračovat, stává se inovace součástí práce organizace, jejích předpisů a přirozeného modelu.“
13
3 etapy změn
Iniciace
Implementace
Institucionalizace čas
Iniciace zahrnuje návrh nových idejí, mobilizaci energie a výběr vhodného okamžiku, kdy začít. Může rovněž zahrnovat přizpůsobení externích inovací. Implementace znamená využití nových idejí, aktivit nebo programů v praxi Institucionalizace obnáší stabilizaci a pokračování v nově implementované změně Pokud se zdá, že proces inovace, implementace a institucionalizace dosahuje svého cíle, jsou aktivity náležející institucionalizaci právě na začátku inovační fáze. Například: „klíčové osobnosti souhlasí s tím, že pokud se inovace ukáže úspěšnou ještě po dvou letech, budou ji používat i oni ve své denní praxi“.
14
Klíčové faktory, které jsou při institucionalizaci žádoucí: • • • • • • • • • • • • •
Vysoká kvalita implementace (dobře uskutečněná, s jasnými výstupy). Dobře vytvořená a důvěryhodná evaluace. Dobře sladěná inovace s lokálními potřebami a kulturou. Vzrůstající podpora a zapojení, klesající odpor. Přítomnost vlivného „advokáta“ nebo sponzora. Kolegiální, profesionální klima (učitel/učitel nebo učitel/vedení…). Jasné a přijatelné plány a přijímání rozhodnutí o tom, jak pokračovat, a to jak u učitelů, tak u ostatních pracovníků školy. Pokračování inovací podporují organizační změny. Snižování vlivu „soutěžících“ programů. Adekvátní „zásoba“ lidí ochotných spolupracovat. Provázanost s ostatními programy rozvoje (rozvoj pracovníků, inovace, nové programy,…). Provázanost s kurikulem nebo výukou ve třídě. Spolupráce s ostatními školami.
15
Role facilitátora jako dočasná podpora Příprava nového programu rozvoje školy nebo rozvoje pracovníků zahrnuje vytváření variant stávajícího systému tak, jak funguje s tím, že je nutno zahájit práce na tom, jak seznámit pracovníky školy s našimi záměry. Takový přístup lze shrnout do šesti reálných kroků, které se dají pozorovat v každé organizaci (Miles): 1. Rovnostářství: vzrůstající víra ve vhodnost rovnosti ve stávajících vztazích života v systému. 2. Důvěryhodnost: silné porozumění důležitosti otevřenosti a vzájemné důvěry mezi účastníky. 3. Dotazování se: pro řešení problémů jsou používána všechna dostupná data (děti se ptají proč, aby dostaly všechna dostupná data). 4. Vytváření hypotéz: hodnocení experimentování, řešení problémů. 5. Novátorství: pozitivní přístup k inovacím. 6. Ocenění snahy: hodnocení tvrdé práce, vložené energie a úsilí vynaloženého na dosažení cíle
16
Block doporučuje následující postup: • • • • •
Naučte se společně uznat a oslavovat dobře vykonanou práci. Naučte lidi kdy a jak si říkat, že něco udělali dobře. Ptejte se okolo sebe svých spolupracovníků, co se dělá dobře a jaký mají názor i na vaši práci, v čem jim ještě můžete pomoci. Nepokračujte ve své práci a podpoře lidem za bodem, za nímž se vaše činnost stává nepotřebnou. Je to velmi těžké správně odhadnout. Buďte si jisti, že celá organizace (a nejen ona) pozoruje a sleduje jakých výsledků se daří projektem dosáhnout
17
Jak zjistíme, že je „to“ již institucionalizováno? Pokud budeme považovat institucionalizaci za stabilizační prvek změn, jak můžeme dát najevo, že jsme již dosáhli toho bodu, kdy se dá říci, že jsme změnu stabilizovali a dosáhli toho, že se stala součástí života školy? Pokuste se vysledovat následující prvky: • Akceptace ze strany důležitých osobností. • Ustálené, rutinní využívání. • Rozšířené využívání změny. • Významně očekávané pokračování, mnohdy již obsažené v plánu rozvoje na další období. • Legitimita změny, která již dále není shledávána změnou, stává se ve škole „neviditelnou“ a běžně používanou. • Pokračování již dále nezáleží na jednotlivcích, ale stává se součástí organizační struktury, kultury a procedur. • Zdroje jsou trvale a rutinně využívány (peníze, čas, informace). • Čím více je těchto bodů splněno, tím výraznější je institucionalizace změn do života školy.
18
Pokračující podpora Jedna z cest, jak institucionalizovat bez trvalé podpory facilitátora, je vytváření nových struktur využívajících stávajících spojení mezi facilitátorem a školou a ostatními institucemi a jednotlivci mimo školu. Vytváření networkingu mezi lidmi z různých škol, zapojování „advokátů“ programu do networku a vytváření neobvyklých spojení mezi lidmi ve škole. Významným krokem je zveřejnění informací o úspěších ve všech dostupných médiích. Tvrdým oříškem pro všechny je však ne to, jak takové sítě vzájemné podpory vytvořit, ale jak je udržet při životě.
19
Právě proto jiné kapacity na evropské úrovni hledají obecná vyjádření toho, co se vlastně od škol, které dosud pracují způsoby poloviny 19. století a začátků průmyslové revoluce, bude chtít dnes, v nastávající době chaosu a rychlých nesystémových změn. Již v historii lidstva došlo k migraci lidí, majetku a nyní dochází k migraci myšlení. V šestém století (a například v USA jindy) bylo podstatné naučit se osídlit území, obdělávat půdu a přežít. V době stěhování majetku bylo podstatou, jak získat a udržet majetek, a tím i život. Dnes začíná být podstatou aktivního života práce s informacemi, avšak nikoliv jak se je naučit, ale kde je najít, jak je použít a jak je skladovat tak, aby nás nezavalily. Dnešní škola tomu rozhodně neslouží, a tím se dostává do stále větších konfliktů s uživateli svých služeb.
20
Pro reálnou šanci uplatnit plány rozvoje škol lze doporučit následující postup: Adopce: • • • •
Vyhodnocení potřeb, hrozeb a zdrojů. Vyhodnocení stávajících praktik. Stanovení jasných cílů, plánů a očekávání. Výběr nebo vývoj nových postupů a uváření vzájemných ohledů.
Plánování: • • • • •
Vyznačení rolí a odpovědností. Vytváření pocitu zapojení. Vývoj plánů „hry“. Zajištění zdrojů a pskytování materiálů. Tréninkový plán.
Implementace: • • • • • •
Vytvoření rozvrhu a plánu organizačních změn ve škole. Pomoc učitelům připravit plán implementace. Iniciace tréninku a řšení problémů a předvídání trablů. Uskutečňování následných tréninků a „náslechů“ v hodinách . Monitoring tříd a jejich připravenosti pro inovace. Evaluace výstupů implementace a konečných výsledků.
Institucionalizace • • • •
Trénink nových členů sboru. Uskutečnění následujících nebo „osvěžujících“ posezení. Začlenění programů do kurikula školy a rtinní nákup nových materiálů a doplňků. Vytvoření finančních toků podle nových potřeb.
21
Víra - dovětek Víra (v něco, podvědomá touha…) je základem našich myšlenek a ty se realizují, jen někdy tak, že to nechápeme. Naše myšlenky se zhmotňují a je jen na nás, v co věříme a co si tedy zhmotníme. Náš mozek začne vytvářet vlnění a to si přivolá to, na co podvědomě silně myslíme. Je to tak například i s nemocemi a učením . Již starý Avicena říkal : jsme tady tři. Ty, já a nemoc. Vyhraje ten na jehož stranu se ty postavíš. A proto většina lékařů léčí, ale nevyléčí, protože v podvědomí stojí nemocný na straně nemoci a má potřebu ji mít, protože v tom případě je mu věnována zvýšená péče a láska. Podobně i jsou na tom i učitelé . Jsme tady tři : TY, Já (učitel) a tvá lenost něco změnit (tvůj zvyk, tvá železná košile). Vyhraje ten , na jehož stranu se postavíš milý žáku. A proto většina učitelů jen učí, ale nenaučí. Protože opustit bezpečí zvyku je… V jednom sanatoriu o více budovách se léčily děti z cukrovky a výsledky byly zvláštní. Nemohli přijít na to, proč se některé děti vyléčily a jiné ne a přitom diagnóza i léčení byly stejné. Postupně objevili dvě zajímavé závislosti : 1. vyléčily se ty děti, které jejich rodiče nenavštěvovali a bylo jim řečeno, že se k rodičům dostanou až se vyléčí a pojedou domů. Tyto děti měly daleko větší potřebu se vyléčit , aby již mohly domů a mazlit se s rodiči. 2. v jedné z budov sanatoria dávali dětem na dvůr malé vaničky a napouštěli do nich vodu, aby se mohly děti čabrat. Děti se v nich namáčely a řada z nich nešla dvakrát do stejné vody. V jejich mysli totiž, jak se zjistilo, šlo o to, že namáčením do vody se z nich rozpouštěl cukr (jak logické, že?) a ony se tedy léčily rozpouštěním cukru ve vodě.
Na to, abychom něco změnili stačí, cca 40 dnů a 20 minut, denně cvičit to, co chceme změnit. Do které skupiny dětí se zařadíte? Chcete jet domů nebo po zbytek života se nechat podvědomě laskat? Užijte si to, pro co se rozhodnete. Teď to jen už i vy víte. Vaši Jaromír a Zuzka
