Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. rostoucí konkurence zkracování životních cyklů výrobků globální konkurence nové objevy vědy nároční zákazníci
Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology Faculty of Business and Management Tuto přednášku jsem vytvořil v rámci řešení projektu ESF „Zkvalitnění vzdělávání a zvyšování kompetence manažerů v rámci magisterského stud. programu Ekonomika a management na FP VUT v Brně“ (CZ.04.1.03/3.2.15.2/0284).
Nedostatky ve výzkumu a vývoji - Vývojové záměry jsou pozdě zahajovány, trvají dlouho, jsou drahé, jsou -
opožděně zaváděny ta trh. Zvyklosti rozhodování z minulosti, malá znalost trhu, výroba dává přednost dosavadním známým výkonům před novými produkty. Strach z rizika významně působí na rozhodování ve výzkumu a vývoji. Není jasné jaká kvalita je a bude požadována trhem. Malé znalosti požadavků trhu vedou k vysokým nákladům na produkty. Nejasné cíle produktů a projektů způsobují změny fází vývoje, odchylky termínů, zvýšené náklady projektů. Nerealistické termíny jako důsledek malých zkušeností a nedostatečného hodnocení rizika. Velmi opožděná zjištění a poznání odchylek od cílů mají vliv na výnosy, znemožňují včasná nápravná opatření. Propočtové kalkulace (předkalkulace) jsou značně optimistické. Chybí v nich využitelné rezervy pro odchylky nutně vznikající v průběhu vývoje.
Controlling se musí ovat na tyto nedostatky. musí zaměř zaměřovat
Controlling výzkumu a vývoje se týká problémů především strategického charakteru, ale také z toho plynoucích problémů operativního charakteru.
představují stále rostoucí výzvy pro řízení výzkumu a vývoje v podnicích
Dlouhodobě nejvýznamnější silnou stránkou podniku je jeho schopnost diferenciace od konkurence vynikají vynikajícími výrobky a výkony na atraktivní atraktivních trzí trzích. ch Řízení zení výzkumu a vývoje má má mimoř mimořádný význam pro prosperitu podniku, pro růst produktivity a efektivnosti.
Výzkum a vývoj má tníí strategické má nesporně nesporně zvláš vláštn strategické postavení postavení.
Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:
stálý růst výdajů na výzkum a vývoj zkracování životního cyklu produktů (výrobků, služeb) rozhodující část nákladů výroby a provozu výrobků je možné ovlivnit jen v etapě technického vývoje výrobku období aplikovaného výzkumu a vývoje rozhoduje o okamžiku uvedení nového produktu na trh a tedy i o potenciálu tržeb a příjmů inovace zajišťují trvání úspěchu na trhu a jsou tedy rozhodným strategickým faktorem.
Z toho plyne nutnost controllingu výzkumu a vývoje a jeho strategický význam pro podnik. podnik Vznik a vývoj controllingu výzkumu a vývoje je součástí procesu diferenciace a specializace v controllingu.
Mimoř imořádný význam controllingu výzkumu a vývoje plyne zejmé zejména z následují sledujícího 1.
Dosáhnout vyšší než velmi malé rentability lze jen výkony lepšími než konkurence, uspokojujícími požadavky zákazníků
vynikajícím způsobem Klesání počtu patentových přihlášek podniků v mezinárodním srovnání vede k malé nebo žádné výrazné diferenciaci výrobků vzhledem ke konkurenci a k vysoké prioritě řízení nákladů. 3. Bez nových výrobků dochází každoročně ke snižování obratu. To způsobují nekonkurenční produkty. Rozdíl mezi skutečným vývojem a cílem vývoje obratu je strategickou mezerou. 4. V různých fázích životního cyklu trhů je investování do výzkumu a vývoje je různě vysoké. Životní cyklus odráží také pozici technologie na trzích, technické riziko, rozsah oblastí využití, bariéry vstupu. 5. Je nutné stále sledovat, zda podnik správně investuje do výzkumu a vývoje. [Vhodný nástroj: matice portfolia „atraktivita jednotlivých trhů / 2.
Klíčové problémy technický pokrok výrobků tématika úkolů, projektů, procesů výzk. a vývoje, problémy finančního zabezpečení projektů operativní controlling jednotlivých projektů výzk. a vývoje operativní controlling výzk. a vývoje jako celku, controlling programu projektů na trh a zákazníky zaměřený controlling výzk. a vývoje strategický controlling výzk. a vývoje controlling inovačních procesů.
výzkumný a vývojový potenciál“.]
nutnost rozhodných strategických směrů inovací výrobků k diferenciaci od konkurence
1
Controlling nákladů kladů na výzkum a vývoj se soustřeďuje svými funkcemi (plánováním, výkaznictvím, analýzou a kontrolou, řízením k dodržování kurzu) zejména na následující oblasti: 1. Druhy ná nákladů kladů Náklady na výzkum a vývoj jsou začleněny do běžného členění nákladů. 2. Náklady klady podle mí míst vzniku Rozpočet výzkumu a vývoje je účelné rozdělit na rozpočty míst vzniku nákladů, aby bylo možné podle nich provádět účinný nákladový controlling. 3. Náklady podle projektů Doporučuje se evidovat výkony na jednotlivé výzkumné a vývojové projekty. Controlling nákladů je zde vztažený na jednotlivé výnosy výzkumu a vývoje s využitím známých controllingových nástrojů.
Požadavky controllingu na projekty pracovníci musí znát podstatu, nástroje a prostředky projektového managementu, jsou v této problematice vyškoleni je formulována „směrnice pro projektový management“, objasňující pravidla v konkrétních podmínkách podniku pro každý projekt je stanoven jasný cíl (cíle), který je v průběhu času zpřesňován a je operativní projektový tým je určován vedením podniku vedoucí týmu je vybaven všemi kompetencemi k dosažení cílů projektu na základě cíle (cílů) projektu je formulován projektový příkaz a vytvořen síťový plán prací na projektu projekt obsahuje termíny a odpovědné pracovníky, jejichž pracovním postupům poskytuje vedení podniku nutnou podporu vedoucí projektového týmu podává běžně zprávy o projektu práce projektového týmu jsou zaměřeny na dosažení cíle; rozpočet projektu má závazný charakter.
Projekty výzkumu a vývoje jsou spojeny s vázaností kapitálu v několika obdobích mohou poskytovat úspěch ve formě čistého cash-flow a zisku několik let po výdaji odpovídajících finančních zdrojů.
Projektový controlling musí zajišťovat, že nositelé rozhodování dostávají nutné zprávy o projektu, aby využití zdrojů a řízení zdrojů mohlo probíhat efektivně. Proto controlling musí zajišťovat pravidelnou (obvykle měsíční) objektivní informovanost vedení podniku o stavu vývojových projektů, zda projekty probíhají plánovitě nebo zda a jaké vznikají odchylky.
Projekty (tj. nové, časově omezené úkoly v podniku s určeným termínem začátku a určeným termínem konce) – většinou zapojují více funkčních oblastí – probíhají v týmu pomocí projektového managementu – mají nový a jednorázový charakter (proto potřebují k úspěšnému prosazení většinou více něž jedno období a procházejí tedy přes běžná rozpočtová období, týkají se několika odborných oblastí). Časté změny externích rámcových podmínek a interních určení cílů vedou k tomu, že projektový management je velmi často používán. Má řešit nové, komplexní a inovativní problémové stavy v podniku, které jsou v dané organizační struktuře podniku těžko řešitelné. Vyznačuje se velkou flexibilitou, je ideálním nástrojem k prosazení cíle projektu přes funkční oblasti. Projekty je možné formulovat pro různé úkoly. Projektový controlling je pro různé úkoly univerzálně použitelný.
Projekty musí být odsouhlaseny se strategií rozvoje podniku (musí tvořit dílčí kroky k jejímu prosazení). Projekt je zahajován projektovým příkazem vedení podniku.
Projektový př příkaz má má minimálně obsahovat:
cíl projektu závaznou prognózu tržeb jednotlivých provozních oblastí vztaženou na projekt přiměřené strategie tržeb a cen jednotlivých výrobků první předkalkulace, které vycházejí z cílů přínosů projektu do výsledku hospodaření podniku analýzu bodu zvratu výpočty „příspěvku ke krytí fixních nákladů a tvorbě zisku“, výpočty ziskovosti (rentability) závazný údaj o investicích souvisejících s projektem v potřebném členění náklady a výdaje na výzkum a vývoj v jednotlivých letech v potřebném členění konkrétní časové ohodnocení (termíny).
Podmí Podmínky úspě spěšné podpory podpory projektové projektového managementu controllingem výzkumu a vývoje
Projekt výzkumu a vývoje obsahuje již při definování projektu nutné „kvantitativní“ určení cílů, z něhož je jasný závazný charakter opatření. Mimo projektový tým dostávají ostatní nositelé rozhodování v podniku přehled o: - zdrojích vázaných v projektu - pokroku projektu - pravděpodobnosti úspěchu projektu.
Při odchylkách musí být informace podrobná.
2
Projekty výzkumu a vývoje je třeba dobře koordinovat s ohledem na řízení zdrojů. VVšichni šichni manažeři í na í aa citliv operativn manažeřijsou jsouvelmi velmicitliví citliví naoperativní operativní strategický ů výzkumu projekt strategickývýznam významprojektů projektů výzkumuaavývoje. vývoje. Projektový ňuje možnosti odstra Projektovýcontrolling controllingodstraň odstraňuje možnostivzniku vzniku „„negativních negativní řekvapení“ ů, uunichž ž je é, žže e negativních ppřekvapení“ ekvapení“ uuprojektů projekt nich jasn projektů, nichž jejasné jasné, ccíle íle projektu nebudou dosaž ž eny. dosa projektu nebudou dosaženy.
Rostoucí komplexnost projektů výzkumu a vývoje a rostoucí spotřeba zdrojů vedou k nutnosti procesního controllingu výzkumu a vývoje. Procesní controlling zvyšuje efektivnost výzkumných a vývojových procesů.
VVzhledem zhledem kkprojektů ům výzkumu čas projekt vvčas výzkumuaavývoje vývojeje jevč projektům aktivizová án duš ševní ál podniku žností ůběhu aktivizov du evní potenciá potenci mo ností vvprů pr aktivizován duševní potenciál podnikussmož možností průběhu prací í na ést nutné é korektury, ž se prac prov nutn kdy prací naprojektu projektuprové provést nutné korektury,když když seukazuje, ukazuje, žže e kvantitativní í ccíle íle projektu žitelné kvantitativn dosa itelné. kvantitativní projektunejsou nejsoudosaž dosažitelné.
Cílovými veličinami jsou především: – průběžná doba procesu – kvalita procesu. Nástroje procesního controllingu: – srovnávací testy s konkurencí (Benchmarking) – procesní analýza – měření výkonnosti (Performance Measurement).
Doporučuje se pro projekty výzkumu a vývoje v určených etapách posuzovat, zda v projektu pokračovat.
Úkolem projektové projektového controllingu je řídit vš všechny potř potřebné ebné zdroje k cíli projektu.
Mož Možnosti úspor a zlepš zlepšová ování ve výzkumu a vývoji
Doporuč Doporučení ení pro úspě spěch controllingu controllingu výzkumu a vývoje (vyplývající ze zahraničních zkušeností)
podle zahraničních výzkumů (Singer, S.):
nájemné z pozemků je možné redukovat o 30% až 50% základní technologie a základní komponenty s účastí vývoje je možné až do 50% zadat externě redukce nehospodárných projektů je možná od 50% do 90% zákazníky neplaceným funkcím produktu je možné se vyhnout z 5% až 40% mnohotvárnost produktů a součástí je možné snížit o 50% až 80% překračování termínu vstupu na trh je možné snížit až o 50% překračování cílů nákladů produktu je možné odstranit až ze 40% celkového růstu nákladů vývojové procesy je možné zkrátit až o 50%.
controlling výzkumu a vývoje zaměřit na obchodní cíle cílové úkoly výzkumu a vývoje orientovat na trh a konkurenci úzce zaměřit zdroje výzkumu a vývoje na technologie, komponenty a funkce produktu, které způsobují konkurenční výhody spojovat a koordinovat celý tvůrčí proces spojovat čas a kvalitu procesu jako cílové veličiny v procesním controllingu, v projektovém controllingu využívat termíny a kvalitu produktu i náklady produktu jako cílové veličiny integrovat projektový controlling a výrobkový controlling integrovat výrobkový controlling a oborový controlling vytvářet přehled pomocí měření výkonnosti (Performance Measurement) umožňovat sebekontrolu pomocí rychlých zpětných vazeb a vizualizace výsledků práce zkoumat podstatu a příčiny odchylek, odstraňovat slabá místa důsledně používat robustní a flexibilní metody.
Dobře řízený controlling výzk. a vývoje obsahuje současně všechny uvedené vývojové stupně zaměření a tvoří integrovaný systém článků controllingu výzk. a vývoje.
Postupně se měnily hlavní články controllingu výzk. a vývoje:
Strategický management
Strategie výzkumu a vývoje
Tržně orientované cíle produktů
Program vývoje
Projekty vývoje
Strategický controlling výzkumu a vývoje [4]
Na trh a na zákazníky zaměřený controlling výzkumu a vývoje [3]
Controlling výzkumu a vývoje jako celku a programu projektů [2]
Controlling projektů výzkumu a vývoje [1]
Výroba a podej
- od controllingu projektu - přes controlling výzkumu a vývoje jako celku a controlling programu projektů - přes zaměření controllingu výzkumu a vývoje na trh, zákazníky a s tím spojené procesy - přes strategický controlling výzkumu a vývoje - až ke controllingu inovačního procesu.
Controlling inovačních procesů (dílčí aspekt strategického controllingu) [5]
„Klasický“ controlling
3
Zaměření controllingu Operativní controlling jednotlivých projektů výzk. výzk. a vývoje
Operativní controlling výzk. výzk. a vývoje jako celku, celku, controlling programu projektů
Controlling výzk. výzk. a vývoje marketingově orientovaný na produkty, které mají být vyvíjeny
Strategický controlling výzk. výzk. a vývoje Controlling inovačních procesů
Ukazatele výdaje
Nástroje
a náklady jednotlivých projektů termíny kvalita produktu
ekonomické
výdaje
rozpočet
a náklady výzk. a
vývoje, kapacity
výzk. a vývoje
výpočty k posouzení a selekci hodnotové projektování řízení jednotlivých projektů výzkumu a vývoje plány kapacit výzkumu a vývoje ekonomické výpočty týkající se programu projektů
tržby
target costing (cílové
náklady jakost
náklady) výpočty nákladů procesů ukazatele kritéria času
výsledek
náklady
průběžné
doby výroby
hospodaření podniku za období potenciály růstu a úspěchu podniku
životního cyklu performance measurement portfolios shareholder value analysis
F – I HODNOTOVÉ PROJEKTOVÁNÍ VÝZKUMU VÝROBKU Cílem této fáze je najít, ověřit a schválit princip výrobku. Fáze výzkumu výrobku je nutná jen tehdy, jestliže je třeba hledat princip zcela nového výrobku nebo najít změnu principu již existujícího výrobku, popř. některé jeho funkční části. V jednotlivých etapách této fáze se postupuje takto: I. etapa – Výběr objektu 1. krok: Rekapitulace základních technických podmínek - zpřesnění potřeb a požadavků, které je třeba splnit, - zjištění dalších údajů doplňujících základní technické podmínky, - rekapitulace cílů řešení. 2. krok: Vytvoření řešitelských týmů - určení hlavního koordinačního týmu, - určení řešitelských týmů. 3. krok: Vypracování harmonogramu prací - stanovení lhůt výzkumu výrobku (vypracování síťového grafu). II. etapa – Sběr informací 1. krok: Sběr analytických a námětových informací - zajištění a analýza základních technických podmínek, - studium literatury, - průzkum trhu, - posouzení vývoje trhu, - patentový průzkum. 2. krok: Verifikace informací 3. krok: Zpracování informací - selekce a třídění informací, - předběžné stanovení opakovanosti výroby, - zpřesnění cílů řešení.
V. etapa – Zpracování a hodnocení návrhů 1. krok: Dodatková funkční analýza - zjištění objektivních a obslužných funkcí dodatečně analyzovaných na námětech přijatých principů řešení hlavní funkce výrobku. Bez takto dodatečně zjištěných objektivních a obslužných funkcí by nebylo možné konkretizovat náměty na řešení principu hlavní funkce výrobku v návrhy jako reálné varianty, - specifikace funkcí, - uspořádání funkcí.
2. krok: Zpracování návrhů - přeměna námětů na řešení principu řešení hlavní funkce výrobku v návrhy za pomoci objektivních a obslužných funkcí definovaných v dodatkové funkční analýze.
3. krok: Posouzení realizovatelnosti návrhů - ověření reálnosti a realizovatelnosti navrženého principu řešení hlavní funkce výrobku, a to pomocí zkoušky jeho činnosti provedené na tzv. základním modelu. Základním modelem se rozumí improvizované řešení principu hlavní funkce výrobku nebo jeho funkční části, které není schopno samostatně plnit požadovanou funkci v plném rozsahu, tzn. s přihlédnutím k ostatním vedlejším funkcím. Zkoušky základního modelu se uskutečňují v těchto činnostech: a) příprava základního modelu, b) výroba a oživení základního modelu, c) zkoušky základního modelu, d) vyhodnocení zkoušek základního modelu.
4. krok: Zpřesnění návrhů
F – I
potřeba náměty
hlavní funkce výrobku
F – II
objektivní funkce výrobku = = hlavní funkce funkčních částí F – III
koncepční funkce funkčních částí = hlavní funkce součástí
F – IV
hlavní koncepční, obslužné a výrobní fce součástí hlavní fce technolog. přeměn
návrhy
objektivní a obslužné funkce výrobku
náměty
návrhy
koncepční a obslužné funkce funkčních částí
náměty
návrh
koncepční a obslužné fce součástí + výrobní funkce součástí
náměty
návrh
hlavní fce výrobních fází, zařízení, operací, úkonů
zkoušky základního modelu – optimální varianta
výrobní funkce a parametry výrobku
projekt principu výrobku
zkoušky funkčního modelu – optimální varianta
parametry funkčních částí
projekt koncepce výrobku
prototypové zkoušky – optimální varianta prototypu
projekt prototypu výrobku parametry součástí
optimální varianty technologických přeměn
koncepční a výrobní funkce
projekt technologické přípravy výroby
III. etapa – Funkční analýza 1. krok: Analýza funkcí - změna formulace zákazníkovy potřeby do podoby hlavní funkce výrobku, - změna formulace požadavků a podmínek realizace hlavní funkce výrobku do podoby vedlejších objektivních funkcí, je-li to vůbec z dostupných informací možné, - definování podmínek a způsobu využívání hlavní funkce výrobku pomocí vedlejších obslužných funkcí, je-li to vůbec z dostupných informací možné. V tomto kroku lze využít japonské metody QFD (Quality Function Deployment).[1] [1] Tato metoda vznikla v r. 1972 v Japonsku, v r. 1984 pronikla do USA a v letech 1987 až 1989 do Evropy. Základem této metody je propracovaný systém promítnutí a uplatnění potřeb zákazníků jako rozhodující výchozí informace pro navazující metodiku tvorby nových výrobků a procesů. 2. krok: Specifikace funkcí - určení důležitých technických parametrů hlavní funkce. 3. krok: Uspořádání funkcí - vytvoření logických skupin funkcí (jsou-li vůbec definovány), - stanovení hierarchie vedlejších funkcí a zpracování modelu funkcí (existují-li vůbec soubory vedlejších funkcí). IV. etapa – Tvorba námětů 1. krok: Formulace zadání - definování hlavní funkce výrobku jako formulace úkolu řešení. 2. krok: Týmové tvoření námětů - hledání a vytváření námětů na řešení principu hlavní funkce výrobku. 3. krok: Posouzení námětů - hledání a vytváření námětů na řešení principu hlavní funkce výrobku a jejich roztřídění na reálné (+) a nereálné (-). 4. krok: Výběr námětů - výběr několika (3 až 5) nejvýhodnějších reálných námětů na řešení principu hlavní funkce výrobku.
VI. etapa – Projekt optimální varianty 1. krok: Určení optimální varianty - výběr varianty, která má nejvyšší hodnotu ukazatele Hj a která má také předpoklady pro relativně nejsnadnější realizaci. 2. krok: Zpřesnění optimální varianty - zdokonalení principu optimální varianty. 3. krok: Vyhodnocení optimální varianty 4. krok: Zpracování projektové dokumentace VII. etapa – Projednání a schválení projektu 1. krok: Interní projednání 2. krok: Externí projednání 3. krok: Příprava podkladů 4. krok: Schválení projektu
Tato fáze hodnotového projektování nepřichází v úvahu tam, kde je princip výrobku znám a není třeba ho měnit. Podle uvedeného metodického postupu se mohou řešit principy funkčních částí výrobku, tzn. principy hlavních funkcí sestav a podsestav výrobku.
- zpracování a zpřesnění nejnadějnějších návrhů, - odstranění nedostatků, na které upozornily zkoušky základního modelu.
5. krok: Hodnocení návrhů - propočet modifikovaného ukazatele hodnoty (Hj). V čitateli je uveden stupeň splnění jen hlavní funkce. Chybějící údaje o nákladech jsou ve jmenovateli nahrazeny bodovými hodnotami stupně splnění výrobních funkcí, kterými se vyjadřují nároky hodnocené varianty na materiál, energii, pracnost atd. Lepší řešení, tj. řešení méně náročné na spotřebu živé a zvěcnělé práce, se vyjadřuje nižšími bodovými hodnotami a naopak.
Podobným způsobem jsou členěny další fáze hodnotového ). projektování (F ( – II, F – III, F – IV).
4
sledování dosahování cílů projektů v jejich průběhu (včetně výchozích a
Obecné úkoly: Na výsledek orientované systematické řízení (plánování, informace pro rozhodování, analýza, kontrola, nápravná opatření) všech procesů k vytváření nových poznatků výzkumu a vývoje ve vztahu k oblastem použití, k produktům a postupům. Speciální úkoly pravidelné: spolupráce při strategickém a operativním programovém plánování výzkumu a vývoje (přijetí, pokračování, přerušení výzkumných a vývojových projektů; určování priorit), posuzování návrhů projektů výzkumu a vývoje (včetně úvodních rozborů efektivnosti a z nich plynoucích závěrů), spolupráce při plánování integrovaných produktů a postupů, spolupráce při plánování využití kapacit a opatření v oblasti výzkumu a vývoje, plánování rozpočtů výzkumu a vývoje a jejich kontrola podle nákladových druhů, útvarů, projektů, výpočty příspěvků ke krytí fixních nákladů a tvorbě zisku, sledování plnění termínů projektů,
Proces controllingu výzk. a vývoje se orientuje na plánování a na etapy projektů výzkumu a vývoje.
základních rozborů efektivnosti), sledování výsledků projektů (včetně kontrolních rozborů efektivnosti), určování a kontrola ukazatelů pro potřeby řízení projektů a výzkumu a vývoje jako celku, ale i pro vedení podniku, informace výzkumných a vývojových pracovníků o ekonomických ukazatelích. Speciální úkoly nepravidelné: vypracování zásad a postupů, koncepce a implementace dalšího vývoje plánovacích a kontrolních systémů projektově zaměřených a na výzkum a vývoj, spolupráce na analýzách konkurence (produkty, postupy, technologie), zvláštní provozně ekonomické úkoly (např. spolupráce při posuzování efektivnosti produktů / projektů; příprava rozhodnutí zda vyvíjet sami nebo si nechat vyvinout; řešení ekonomických problémů licencí), spolupráce při plánování produktů (zjišťování nákladů na výzkum a vývoj pro dlouhodobé kalkulace zakázek výzkumu a vývoje, přínosy výsledků vývoje).
V praxi se mnohdy při určování rozpočtu výzkumu a vývoje se nesprávně vychází z údajů o minulosti, ačkoliv je logické, aby východiskem a orientací při určování rozpočtu byla strategie dalšího rozvoje podniku a strategické mezery podniku. Z celkového rozpočtu výzkumu a vývoje jsou odvozovány rozpočty jednotlivých projektů a útvarů výzkumu a vývoje.
Pro každý projekt musí být určeny termíny a manažer projektu. Controller výzk. a vývoje koordinuje proces plánování a kontroly a zajišťuje řízení informacemi. Tento proces musí být sladěn s plánováním podniku. Podstatný význam má organizace vzájemného působení mezi manažery výzk. a vývoje, výzkumnými a vývojovými pracovníky a controllerem. Controlling se uskutečňuje ve spolupráci manažerů s controllerem. Rámec pro všechny operativní vědeckovýzkumné a vývojové činnosti poskytuje rozpočet výzkumu a vývoje. Rozpočtování (tj. na výsledek orientované plánování) se v souladu se strategií rozvoje podniku zpracovává na několik let v ročním členění. Základní otázkou je, jak dlouhodobě určit optimální rozpočet pro dosažení optimálního výsledku.
Úspěšným podnikům se daří na základě jasných strategických úkolů zvyšovat svou inovační sílu uplatňováním controlling výzk. a vývoje. Ten v úspěšných podnicích obsahuje: metodiky selekce projektů a analýzy efektivnosti jako základu rozhodnutí o přijetí, pokračování nebo zastavení projektu, koncepce inovačního controllingu k „zasíťování“ útvarů podniku, účinný controlling projektů a účinnou koordinaci jednotlivých projektů, organizaci controllingu, která přispívá k pozitivnímu vztahu výzkumných a vývojových pracovníků ke controllingu.
5
