Procesní analýza dle Modelu PAN pro Klub K2, o.p.s

Procesní analýza dle Modelu PAN pro Klub K2, o.p.s.

Závěrečná zpráva ID PAN: 20

Závěrečnou zprávu vypracovali: Mgr. Jiří Kučera Ing. Pavel Němeček Garant závěrečné zprávy: Ing. Marek Šedivý V Praze dne 05/09/2013 verze 1.0

PAN – Klub K2, o.p.s. Závěrečná zpráva

Obsah Obsah ........................................................................................................................... 2 1. Úvod ......................................................................................................................... 3 Specifikace zadání ....................................................................................................... 3 Identifikace zadavatele................................................................................................. 3 Identifikace konzultantů ............................................................................................... 3 Termíny ........................................................................................................................ 3 2. Souhrn ................................................................................................................... 4 3. Účel a forma zprávy............................................................................................... 5 4. Metodika ................................................................................................................ 5 Výčet procesů dle Modelu PAN ................................................................................... 5 1. Řízení organizace ........................................................................................... 5 2. Klienti/zákazníci .............................................................................................. 6 3. Podpůrné procesy směrem ke klientům .......................................................... 6 4. Podpora fungování organizace ....................................................................... 6 5. Podrobná zjištění a dílčí doporučení ..................................................................... 7 Výčet procesů s dílčími doporučeními ......................................................................... 7 1. Řízení organizace ........................................................................................... 7 1.1. Vize/poslání/klíčové hodnoty ........................................................................... 7 1.2. Strategický plán ............................................................................................... 8 1.3. Klíčové cíle ...................................................................................................... 8 1.5. Řízení vztahů s třetími stranami .................................................................... 10 1.6. Směrnice, pokyny, pravidla ........................................................................... 10 1.7. Porady, schůzky ............................................................................................ 12 2. Klienti/zákazníci .................................................................................................. 13 2.1. Fundraising a marketing ................................................................................ 13 2.1.1. Fundraising ................................................................................................ 13 2.1.2. Marketingový plán a 2.1.3. Marketingové kampaně ................................... 14 2.1.4. Vývoj a změny produktů ............................................................................ 14 2.1.5. Cenotvorba ................................................................................................ 15 2.1.6. Benchmarking a 2.1.7. Analýza interních ukazatelů .................................. 16 2.2. Služby klientům ............................................................................................. 16 2.2.1. Péče o klienty............................................................................................ 16 3. Podpůrné procesy směrem ke klientům ........................................................ 18 3.1. Vedení projektů ............................................................................................. 18 3.2. Řízení vztahů s klienty .................................................................................. 19 4. Podpora fungování organizace ..................................................................... 19 4.1. Řízení lidských zdrojů ................................................................................... 19 4.2. Finanční řízení a operativní podpora ............................................................. 20 4.3. Operativní podpora ....................................................................................... 21 6. Hlavní zjištění ...................................................................................................... 22 7. Celkové bodové hodnocení ................................................................................. 22 8. Hlavní doporučení ............................................................................................... 23 9. Závěr ................................................................................................................... 24 Příloha č. 1 – Seznam použitých zkratek .................................................................... 24

strana 2 (celkem 24)


1. Úvod Zakázka je realizována v rámci projektu financovaného Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.

Specifikace zadání Zakázka je realizována v souladu s podmínkami uvedenými ve smlouvě mezi Neziskovky.cz, o.p.s. a zadavatelem (viz příloha č. 2).

Identifikace zadavatele ID PAN:

20

Název subjektu:

Klub K2, o.p.s.

Adresa:

K Rybníčkům 15/2349, Praha 10

Telefon:

723 824 703

E-mail:

[email protected]

Právní forma:

obecně prospěšná společnost

Statutární zástupce:

Mgr. Regína Dlouhá

Kontaktní osoba:

Mgr. Regína Dlouhá

Identifikace konzultantů Mgr. Jiří Kučera Ing. Pavel Němeček

Termíny Termín podepsání smlouvy o realizaci zakázky: Termín realizace zakázky: srpen – září 2013

Strana 3


2. Souhrn V období srpen – září 20013 byla v provedena procesní analýza dle aktuální verze Modelu PAN. Základními zdroji informací pro formulaci zjištění byla poskytnutá dokumentace a materiál z řízených rozhovorů s vybranými zástupci organizace. Doporučení byla formulována v kontextu zjištěných odchylek od Modelu PAN a profesionálních zkušeností týmu konzultantů. Lze konstatovat, že byly nalezeny základní prvky strategické dokumentace (koncepce 2013, aj.) a fungující systém provozního řízení. V dokumentaci je však zapotřebí doplnit chybějící materiály a vytvořit systém vzájemného sdílení, tak, aby klíčoví zaměstnanci měli k základním dokumentům přístup. V celkovém řízení i v jednotlivých procesech jsme našli určité nedostatky a rezervy. Proto formulujeme tato doporučení (podrobný popis v dalších kapitolách):            

  



Vypracovat strategický plán a určit si hlavní pracovní priority pro následující tři roky. Vybrané části strategického plánu komunikovat též navenek (vč. neformální komunikace). Priority strategického plánu rozpracovat až po úroveň konkrétních úkolů v daném období (např. pololetí). Rozpracovat stávající seznam PR aktivit organizace do podoby PR plánu. Zpracovat fundraisingovou strategii a plán. Při získávání finančních prostředků se nově zaměřit také na individuální a firemní dárce Zapracovat na marketingu nabízených produktů v souladu s prioritami prodeje produktů – školka, odpolední kurzy, rekvalifikace, služby firemní klientele. V rámci marketingu organizace zavést systematické sledování a vyhodnocování potřeb klientů. Na jejich základě uzpůsobovat služby organizace. Vytvořit systém pravidelné kontroly (sběr a vyhodnocení) kvality poskytovaných služeb. Vytvořit katalog produktů s podrobným popisem produktů v souladu s plánem na daný rok., zpřístupnit ceník služeb, zejména ceník pro firemní klientelu – strukturovat. Zavést systematické sledování konkurence, jejich produktů a služeb. Definovat kritéria a standardy pracovního výkonu obecně pro organizaci a v návaznosti na dopracovaný strategický plán (resp. funkční strategii rozvoje lidských zdrojů), poté rozpracování obecných kritérií hodnocení výkonu až po úroveň úkolů konkrétních pracovníků. Plně provázat systém hodnocení s odměňováním. Vyčíslit jednotlivé zaměstnanecké benefity a důsledně je prezentovat zaměstnancům. Zpracovat analýzu vzdělávacích potřeb za účelem vytvoření adresného vzdělávacího plánu organizace. Na jejím základě zvolit strategicky vhodná témata vzdělávacích oblastí a klíčové pracovníky, kterým bude vzdělávání určeno. Vypracovat závaznou písemnou normu pro nákup zboží a služeb.

Cílem implementace uvedených doporučení je posílení zřetelného směrování organizace do budoucna a koncepčního přístupu.

Strana 4


3. Účel a forma zprávy Účelem této zprávy je poskytnout organizaci informace o stavu, ve kterém se v době konání analýzy nacházela. Kvalita stávajících procesů v organizaci je porovnávána s Modelem PAN. Model PAN vychází z principů zlepšování kvality řízení, které byly původně navržené pro ziskové organizace. Jejich podobu přizpůsobuje prostředí a specifikům fungování nestátních neziskových organizací. Zpráva se člení do odstavců podle jednotlivých oblastí. Ke každé oblasti jsou zaznamenána zjištění, hodnocení (použitá škála 1 – 4, kde 1 je nejlepší stav, 4 nejhorší) a případné odchylky od Modelu PAN. Na základě odchylek jsou pak formulována dílčí doporučení. V souhrnu hlavních doporučení jsou dílčí údaje sumarizovány a agregovány z pohledu řízení organizace. Tato zpráva obsahuje důvěrné informace určené výhradně pro potřeby organizace.

4. Metodika       

Úvodní osobní konzultace se zadavatelem – 12. 7. 2013: rozhovor s Mgr. Regínou Dlouhou. Obsahová analýza jednotlivých dokumentů a webové stránky. Řízené rozhovory se zástupci organizace: dne 8. srpna 2013 s Mgr. Regínou Dlouhou, Mgr Soňou Pohankovou, Marií Petrů, Darinou Chodorovou a Ivanou Helebrantovou. Porovnání Modelu PAN s aktuální situací v organizaci a definování odchylek od tohoto Modelu. Hodnocení závažnosti zjištěných neshod. Interní připomínkování zprávy garantem Neziskovky.cz, o.p.s. Ing. Markem Šedivým. Prezentace zprávy a závěrečný rozhovor se zástupcem organizace zadavatele dne 30. 9. 2013 s Mgr. Regínou Dlouhou.

Výčet procesů dle Modelu PAN Model PAN mapuje čtyři základní skupiny procesů: 1. 2. 3. 4.

Řízení organizace Klienti/zákazníci Podpora klientů/zákazníků Podpora fungování organizace

1.

Řízení organizace

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

vize/poslání/klíčové hodnoty – schvalování, revize, aplikování do praxe, návaznosti strategický plán - tvorba, schvalování, úpravy klíčové ukazatele/cíle – definice, schvalování, kontrola PR a marketing značky – údržba, pověst, změny řízení vztahů s třetími stranami – vládní instituce, partneři, … směrnice, pokyny, pravidla – správa vnitroorganizační legislativy Strana 5


1.7.

porady, schůzky – schůzky vedení, strategické workshopy, taktické porady a setkání

2.

Klienti/zákazníci

2.1. Fundraising a marketing 2.1.1. fundraising – tvorba, schvalování, úpravy fundraisingového plánu 2.1.2. marketingový plán – tvorba, schvalování, úpravy 2.1.3. marketingové kampaně – plánování, řízení 2.1.4. vývoj a změny produktů – tvorba produktů, životní cyklus, úpravy, ukončení, tvorba sdružených produktů a balíčků služeb 2.1.5. cenotvorba 2.1.6. benchmarking v rámci trhu, analýzy interních ukazatelů 2.2. Služby klientům 2.2.1. péče o klienty – plán péče o klienty (tvorba, schvalování, úpravy), prodejní kanály (správa a rozvoj), prodej produktů/služeb 2.2.2. vlastní výkon a poskytování služeb - tato skupina procesů je pro každou NO jedinečná (jedná se o podrobnou metodiku vlastního poskytování služeb a jejich provozu) a proto není součástí modelu PAN. 2.2.3. grantování nadace a nadačního fondu

3.

Podpůrné procesy směrem ke klientům

3.1. 3.2.

vedení projektů řízení vztahů s klienty

4.

Podpora fungování organizace

4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5.

Řízení lidských zdrojů nábor a výběr řízení pracovního výkonu odměňování vzdělávání změny zařazení + ukončení poměru

4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3.

Finance řízení financí (finanční plán – tvorba, schvalování, úpravy, účetnictví) dodavatelské faktury fakturace klientům

4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5.

Operativní podpora nákup zboží nákup služeb správa objektů IS/IT služby právní podpora

Strana 6


5. Podrobná zjištění a dílčí doporučení Výčet procesů s dílčími doporučeními V této části závěrečné zprávy jsou vždy nejprve uvedena zjištění vztahující se k jednotlivým ukazatelům procesního Modelu PAN, dále následuje bodové i slovní hodnocení dílčího procesu dle aktuální platné metodiky a na závěr uvádíme doporučení.

1.

Řízení organizace

1.1. Vize/poslání/klíčové hodnoty Zjištění   



  

Organizace má definovány vizi a poslání, na jejich definici se podíleli členové vedení i další spolupracovníci. V praxi dochází k naplňování definované vize a poslání. Komunikace vize a poslání je realizována jen prostřednictvím výročních zpráv, na stránkách je vize a poslání nelogicky umístěno jen u základního poradenství, v položce „O nás“ jej nenajdeme Vize je definována srozumitelně, management jej společně sdílí. Poslání je definováno tak, že je formulačně složité a management jej neumí jednoduše představit. Poslání není nijak v průběhu jednotlivých provozních nástrojů představováno zaměstnancům a v organizaci sdíleno. Do budoucna bude snaha orientovat se na vzdělávání, což předpokládá nutnost spolupráce s dalšími organizacemi. Jednou z klíčových hodnot je vnitřní motivace zaměstnanců a klientů. Toto kritérium je důležité mj. při výběru nových zaměstnanců. Organizace nemá definovány klíčové hodnoty, k tématu se zaměstnanci dostali při stanovování etického kodexu pro práci s dětmi.

Hodnocení: 2 Vize, poslání a klíčové hodnoty jsou definovány a naplňovány v praxi, do procesu jejich ustanovení by se v budoucnu měla mít možnost zapojit většina zaměstnanců i zástupci klientů. Management s posláním a vizí nepracuje, chybí definice hlavních hodnot.

Doporučení: Pokusit se formulačně zjednodušit poslání, případně oddělit poslání organizace a poskytované sociální služby, seznámit s posláním zaměstnance, formulovat základní principy – hodnoty, které jsou pro organizaci klíčové.

Strana 7


1.2. Strategický plán Zjištění 

 

Organizace má strategický plán z roku 2010, který není aktuální a vedení s ním nepracuje. Aktualizací byly koncepce pro jednotlivé roky od r. 2012, které tento plán nahradili. Existují strategické cíle. Strategie se řeší na strategických poradách, které probíhají v intervalu 3 x ročně. Jsou k dispozici záznamy z jednotlivých strategických porad

Hodnocení: 2 Organizace má strategické cíle ze strategických porad. Jejich sledování a rozvedení do dílčích úkolů není ukotveno v systému. Naplňování strategických cílů hlídá ředitelka a rovněž na poradách rozděluje úkoly, které vedou k jejich plnění.

Doporučení:    

Vypracovat strategický plán a určit si hlavní pracovní priority pro následující tři roky. Vybrané části strategického plánu komunikovat též navenek (vč. neformální komunikace). Priority strategického plánu rozpracovat až po úroveň konkrétních úkolů v daném období (např. pololetí). Plnění dílčích cílů (stanovených na základě funkčních strategií) hodnotit na poradách např. v měsíčním interervalu.

1.3. Klíčové cíle Zjištění   

Ve strategických dokumentech existují náznaky operačních plánů, ty jsou vázány jednak na lidi, jednak na finance. Konkrétní úkoly jsou řešeny v rámci porad, kde jsou definovány konkrétní úkoly a ty jsou zpětně kontrolovány. Dále jsou rozpracované cíle a úkoly součástí dílčích projektů.

Hodnocení: 3 Organizace nepoužívá k řízení operačních ročních, pololetních plánů. Klíčoví pracovníci dokáží definovat cíl splňující kritéria SMART, určit odpovědnou osobu a popsat způsob monitoringu implementace.

Doporučení:  

Strategické cíle, které budou popsány ve strategickém plánu, rozpracovat až po úroveň konkrétních úkolů v daném období. Vytvořit plán hlavních úkolů a určit vždy konkrétní osobu odpovědnou za realizaci jednotlivých klíčových cílů a kontrolu jejich plnění.

Strana 8


1.4. PR a marketing značky Zjištění      

  

   

PR plán nyní neexistuje, organizace plánuje své tradiční akce Existuje manuál pro používání značky. Logo je vysvětleno. Nyní má tým za úkol (není definována odpovědná osoba) aktualizovat tento původní grafický manuál. Organizace využívá monitoring tisku Základní PR materiály nejsou v jednotném grafickém stylu. Organizace má výroční zprávu zpracovanou v jednoduché sazbě Základním symbolem je žena s čelenkou pěti bílých květů s dlouhou modrou sukní (ve tvaru trojúhelníku) s nápisem K2, zpoza níž vykukují dvě děti. Za ženou je znázorněn červený kruh. Pod trojúhelníkem sukně je nápis Klub K2. Pro PR lze využít zpětné vazby od lidí, kteří klubu K2 dávají zpětnou vazbu. Organizace inovovala svou www prezentaci. Obecně lze říct, že od roku 2008 se zvyšuje obecné mínění o Klubu K2 (reakce veřejnosti aj.), neexistují však hmatatelné materiály, výzkumy. Vedení uvádí, že důkazem může být to, že organizaci oslovují bez vlastního přičinění novináři, zástupci médií, zástupci municipalit a další zainteresovaní lidé. Správní rada v oblasti PR nečiní žádné zásadní aktivity. Klub K2 nemá speciálního PR pracovníka. Přehled o známosti organizace na veřejnosti má vedení pouze na základě individuálně zjišťovaných referencí. Členové správní rady zprostředkovávají Klubu K2 důležité profesní kontakty a uvádějí Klub K2 do povědomí v rámci svých prezentací na konferencích či jiných aktivitách.

Hodnocení: 3 V rámci PR materiálů je jednotícím prvkem pouze logo. Z názvu organizace a jejího loga není pro nezainteresované osoby čitelné, o jakou organizaci se jedná. Nepoužívá se jednotný grafický styl pro PR materiály. Komunikace s veřejností nemá pravidla, je patrný živelný růst organizace, chybí profesionální přístup k marketingu značky. V týmu není dostatečná kapacita věnovat se PR a marketingovým úkolům. Organizace intuitivně sleduje jaké má povědomí o značce zainteresovaná veřejnost. Spolupráce s municipalitami je na velmi dobré úrovni.

Doporučení:    

 

Na základě strategického plánu rozpracovat stávající seznam PR aktivit organizace do podoby PR plánu. PR plán komunikovat široké veřejnosti i zaměstnancům. Každé PR aktivitě přiřadit zodpovědnou osobu. Akce hodnotit, porovnávat skutečnost s plánem a následně PR plán revidovat. Využít existující monitoring médií pro sledování efektivity mediální komunikace organizace (výstupy jak často a kde se zmínky objevují, kde chce vedení, aby se objevovali, je součástí plánu) Dále využívat kontaktů členů správní rady pro posílení PR organizace. Sledovat povědomí a reference o organizaci z definovaných zdrojů, určit metodu vyhodnocení informací.

Strana 9


1.5. Řízení vztahů s třetími stranami Zjištění 

Vztahy s dárci jsou ošetřeny smluvně. Smlouvy jsou též uzavírány pro odborné záležitosti nebo granty a dotace.  Využívané typy smluv: o spolupráci, poskytnutí prostor, o auditu, pronájmy prostor, zabezpečení péče o dítě, sponzoring (peníze i zboží), darovací  Veškeré smlouvy jsou uzavírány v zájmu klienta.  Dlouhodobá spolupráce: Unie center pro rodinu a komunitu, MŠ Hřibská Praha 10, Aperio, SPC Starostrašnická, Point 50+, Městská část Praha 10 Organizace spolupracuje převážně s donory, s nimi má uzavřené smlouvy. Další spolupráce s organizacemi není vždy formalizována. Velmi dobře se daří spolupracovat s municipalitami – konkrétně s městkou částí ve které organizace působí.

Hodnocení: 3 Management organizace je ochoten vytvářet vztahy s donory, konkurenčními organizacemi na národní úrovni, cílovými skupinami a veřejností. Má za sebou první úspěšné pokusy. Ne všichni zástupci zmíněných skupin mají na organizaci vyhraněný názor, ne vždy se dokáží vyjádřit ke spolehlivosti a profesionalitě organizace.

Doporučení:   

Používat jednotnou databázi kontaktů pro všechny potřeby PR, fundraisingu, marketingu a běžného provozu. Vytvořit šablony smluv, které jsou nejčastěji k dispozici Pravidelně při strategickém plánování realizovat analýzu zainteresovaných skupin a jejich přínos, možnosti spolupráce

1.6. Směrnice, pokyny, pravidla Zjištění  

  

V organizaci jsou zpracovány směrnice, jednak podle potřeby jednotlivých projektů a jednak podle potřeby praxe. Zaměstnanci o existenci směrnic vědí, v rámci praxe se jimi řídí, ale jednotný souhrn a jejich přehledné umístění nemají k dispozici. Nevědí, jaká existují veškerá pravidla, mají možnost stvrdit podpisem ta, která se jich týkají. Mohou dostat kopie. Ve všech střediscích není k dispozici výtah z hlavních směrnic a pokynů. Interní legislativa není systémově aktualizována, spíše se jedná o namátkové aktualizace, podle aktuální potřeby V současné době se připravuje upřesnění pravomocí jednotlivých klíčových zaměstnanců.

Strana 10




 

Existuje směrnice oběhu účetních dokladů, není k dispozici organizační řád, kultura, pracovní řád, mzdový řád – je známy, není popsán, atd., nejsou popsány pravidla pro benefity zaměstnanců, atd. Interní předpisy nebyly k auditu procesů zaslány v jednom balíčku, mezi předanými materiály se objevily pouze zakládací listiny a některé náplně práce. Interní normy vyplývající z platných zákonů ČR nebyly dodány.

Hodnocení: Není k dispozici jednoduchý přehled základních interních pravidel s možností dostupnosti pro všechny zaměstnance. Zaměstnanci na všech pracovištích nemají přístup k základním interním pravidlům organizace.

Doporučení: 

 

Doplnit ze zákona nutné směrnice upravující chod organizace. Jedná se o pracovní řád dle § 306 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, spisový řád podle § 66 zákona č. 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě, dále tzv. směrnici o oběhu dokladů, která obsahuje podle § 33a zákona o účetnictví oprávnění, povinnosti a odpovědnost osob v účetní jednotce, vztahující se k připojování podpisového záznamu nebo identifikačního záznamu a dále je vhodné mít směrnici o inventarizaci majetku a závazků dle vyhlášky č. 270/2010 Sb. Péči o aktualizaci a kontrolu vnitřních směrnic přičlenit k odpovídající pracovní pozici. Přehledný seznam základních interních norem včetně jejich uvedení zpřístupnit zaměstnancům na všech pracovištích.

Strana 11


1.7. Porady, schůzky Zjištění  

  

Pravidelně 1x týdně porada managementu (ředitelka + přímí podřízení – 6 osob), jen část podkladů je předem zaslána ředitelce, porada trvá cca 3 hod. Struktura porady je pevně daná, zápisy se zpracovávají a jsou k dispozici všem zúčastněným, úkoly se kontrolují na příští poradě. Zápisy z porad vedení jsou k dispozici zaměstnancům. Dále probíhají porady na jednotlivých pracovištích a metodické porady, zda se centrálně archivují zápisy, není známo. 3 x ročně probíhají strategické porady celé organizace. Vzhledem k tomu, že organizace nemá kancelář a jednotliví zaměstnanci pracují z domova, jedinou možností socializace týmu jsou týdenní porady. Proto mají svojí část tzv. socializační, kdy si zaměstnanci vyměňují novinky, které si zpravidla zaměstnanci neformálně sdělují při každodenním styku v kanceláři.

Hodnocení: 2 V organizaci jsou pravidelně konány porady. Relevantní zaměstnanci dostávají před konáním porady k dispozici některé body programu, včetně potřebných podkladových materiálů. S ohledem na frekvenci a délku jsou jako porady posuzovány také další pracovní jednání, diskuse k problémům, sdílení v týmu. Provozní porady nejsou od diskusí a sdílení odděleny, trvají zbytečně dlouhou dobu. Z porad je pořízen zápis s úkoly, na další poradě jsou úkoly kontrolovány.

Doporučení: 



Stanovit jednoznačně odpovědnost za řízení porad, na poradách rozdělit úkoly:  zapisování porady,  vedení porady,  hlídání času. Tyto úkoly je třeba rozdělit mezi tři osoby. Nastavit systém (pravidla) pro organizování porad a umisťovat zápisy tak, aby byly přístupné všem zaměstnancům, kteří se daní porady účastnili a hlavně aby byly archivovány minimálně rok zpět.

Strana 12


2. Klienti/zákazníci 2.1. Fundraising a marketing 2.1.1.Fundraising Zjištění V organizaci neexistuje fundraisingový plán. Činnost organizace je závislá na dvou významných fundraisingových zdrojích – dotaci EU a dotaci MPSV. Tyto zdroje za poslední 3 roky představovaly podíl cca 60 – 65 % příjmů organizace. Orientace na zajištění transparentního čerpání a využití zdrojů z EU, ze státních a municipálních zdrojů v podstatě omezuje rozvoj ostatních fundraingových příležitostí a rozvoj jiných fundraisingových metod, přestože k tomu organizace příležitosti má. Organizace plánuje doplnění profesní struktury o pozici fundraisera, který by měl problematiku fundraising v budoucnu řešit i s ohledem na nové skupiny dárců. Potřebnost diverzifikovat zdroje si vedení organizace dobře uvědomuje. Fundraiser bude patrně i v budoucnu zapojen do vypracování a administrace projektových žádostí, není zřejmé jaký objem pracovní doby bude moci věnovat rozvoji nových žádoucích fundraisingových metod. Není zřejmé, zda systém odměňování fundraisera bude nastaven progresivně v návaznosti na jeho fundraisingové úspěchy. K významným fundraisingovým zdrojům organizace patří také příjmy ze samofinancování . Příjmy od klientů za prodané služby (školkovné, stravné dětí ve školce) představuje za poslední 3 roky podíl cca 28 – 37% příjmů rozpočtu. To je významná výhoda umožňující flexibilnější řízení provozních potřeb.

Hodnocení: 3 Organizace je si vědoma potřeby a důležitosti fundraisingu v neziskové organizaci. Organizace zatím nevyužívá potenciálu různého druhu možných dárců pohybujících se v okolí organizace (přímo, či nepřímo využívajících jejich služby – individuální dárci a firmy) . Fundraising je příliš závislý na jedné osobě, je ho potřeba v budoucnu více delegovat i na ostatní zaměstnance/ kyně. Dále je potřeba zavést pomocné procesní nástroje umožňující efektivnější řízení fundrasingu. (viz doporučení)

Doporučení:     

jasně vymezit a nastartovat činnost fundraisera i s ohledem na nové skupiny dárců upravit náplně práce ve stávající struktuře, aby fundraiserovi vznikl prostor pro práci s novými skupinami dárců posílit fundraising směrem k individuálním dárcům a firmám, vypracovat fundraisingový plán do podoby operativního plánu, který má kvantifikované cíle a meřitelné hodnoty do spolupráce na FR plánu zapojit ostatní zaměstnance a vymyslet systém jejich podílu na implementaci FR plánu

Strana 13


2.1.2.Marketingový plán a 2.1.3. Marketingové kampaně Zjištění V organizaci existuje široké spektrum činností, které by mohly mít své jasně definované produkty. Nalezneme zde produkty komerční - pedagogická a výchovná činnost školky K2 v rámci programu „Rosteme s přírodou“, kroužky (volnočasové aktivity dětí – připravují se od podzimu 2013) , hlídání dětí prostřednictvím „ Dětských koutků“ pro firemní i soukromou klientelu. Mimo tyto produkty, ze kterých organizaci plynou žádoucí nevázané finanční příjmy, najdeme v činnosti organizace produkty nekomerční, které by v budoucnu součástí marketingu měly být také. Je to především poradenství zaměřené na podporu rodiny a vzdělávací aktivity zaměřené na profesionální pečovatelství a pro-rodinné služby. Existence těchto produktů není však vždy zcela jednoznačně zaměstnanci vnímána a v rámci marketingu není aktivně propagována a nabízena. V současnosti neexistuje v organizaci marketingový plán ani žádné strukturované marketingové kampaně, což je ovlivněno např. tím, že poptávka po školce převyšuje nabídku (uskutečňuje se tzv. přijímací řízení) a vytváří to dojem, že o zákazníka (klienta) není potřeba usilovat. Dalším důvodem je fakt, že v okolí neexistuje příliš silná konkurence zaměřená na pro-rodinné služby a také historicky není oblast veřejně prospěšných služeb pro rodinu spojována s aktivním marketingem. Pozitivně lze hodnotit propagaci a nabídku produktů a služeb na vlastních webových stránkách a prostřednictvím Facebooku organizace, každá pobočka je také vybavena portfoliem služeb ( šanon s anotacemi produktů, fotkami a referencemi). Konkurence je známa, sledování kvality její činnosti probíhá nepřímo, není zavedeno sledování a pravidelné vyhodnocování prostřednictvím benchmarkingu ( měřitelné a jasně porovnatelné parametry konkurenčních produktů)

Hodnocení: 3+ Organizace zaznamenává potřebu marketingu spíše intuitivně – pod pojmem marketing je vnímána spíše prostá propagace. Intuitivně se snaží také vytvářet a využívat marketingové nástroje ( web, FCB, portfolio služeb). V oblasti nekomerčních produktů lze hodnotit marketingové informačně – propagační aktivity jako dostačující, v oblasti komerčních produktů je však potřeba marketing posilovat v celé jeho šíři. Dá se předpokládat, že v budoucnu bude konkurenční tlak v oblasti služeb pro rodinu narůstat, což bude klást zvýšené nároky na udržení a získávání nových zákazníků/ klientů.


vytvořit marketingovou koncepci organizace ( definice komerčních i nekomerčních produktů, nástin způsobu jejich propagace a nabízení zákazníkům, definice jednotlivých cen) odlišit komerční produkty prostřednictvím efektivních marketingových kampaní zavést marketingový plán ( akční podoba typu: CO – KDO – KDY – PRO KOHO – ZA KOLIK) jako běžný nástroj řízení organizace

2.1.4.

Vývoj a změny produktů

Zjištění V organizaci existuje sledování potřeb jejich klientů/ zákazníků. Uskutečňuje se jednak prostřednictvím dotazníkového šetření a to 2 x ročně, ale také přímo v kontaktu s klienty při

Strana 14


běžných činnostech. Vliv potřeb zákazníka na podobu a inovace produktů je patrný především u školky K2 v propojení s Rodinným centrem K2. Ve školce je nabízen celodenní program nebo pouze dopolední program a to v obou podobách na libovolný počet dnů v týdnu, nabízen je také prázdninový pobyt ve školce. Ze zkušenosti a potřeb rodičů vyplývá také nabídka nabídka Dětského klubu aneb „Zkusíme to bez maminek“ jako vhodná příprava dítěte na školku a zároveň flexibilní nástroj pro řízení času maminek potřebného k vlastnímu seberozvoji. V oblasti produktů zaměřených na podporu rodiny – poradenství a vzdělávání osob na a po rodičovské dovolené inovace produktů přímo souvisí s potřebou klientské skupiny. V oblasti produktů – služeb pro firmy se úroveň zjišťování potřeb zákazníků nepodařilo zjistit.

Hodnocení: 1 Z rozhovorů s pracovníky i z poskytnutých materiálů vyplývá, že organizace zná dobře potřeby svých klientů/ zákazníků, pravidelně s nimi pracuje a náměty na inovace zapracovává do nové podoby produktů.

Doporučení: 

vyhodnotit úroveň spokojenosti firemní klientely s nabízenými službami (hlídání při firemních akcích, poradenství o založení firemní školky, školení personálu pro firemní školku apod.) a vyhodnotit náměty na úpravu nabízených služeb

2.1.5.Cenotvorba Zjištění Ceník služeb existuje pro činnost školky K2. Je zpracován srozumitelně a přehledně, je komunikován prostřednictvím webových stránek organizace. Ceníky pro jiné komerční služby se nepodařilo dohledat – především se jedná o nabízené produkty pro firemní klientelu (hlídání při firemních akcích, poradenství o založení firemní školky, školení personálu pro firemní školku apod.) Stanovování cen produktů má na starosti finanční manažerka, probíhá nákladovým způsobem, tzn., že po vyčíslení nákladů se od výsledné ceny odečtou související dotace a navíc se cena přizpůsobí „únosnosti“ pro zákazníka. V oblasti nabídky služeb školky K2 se pohybujeme v segmentu s vysokou poptávkou a cena za program 5 dní v týdnu 7,30 – 17.00 hod za 6000,- / měs. se mi jeví jako podhodnocená. Nicméně dle vyjádření vedení existuje nepsaná dohoda s městkou částí Praha 10 o udržení nízké ceny výměnou za podporu formou přijatelné ceny pronájmu prostor.

Hodnocení: 2 Ceníky jsou pro nabízené produkty zpracovány částečně, chybí strukturovaný ceník pro firemní klientelu. Ceny služeb pro školku K2 se jeví být na spodní hranici – souvisí to s nejasným vymezením komerčních a nekomerčních produktů a možná s obavou před napadáním ze stran donátorů, neboť na krytí části nákladů se podílejí i dotace.

Strana 15



dopracovat chybějící ceníky (zvláště pro firmy) , jasně je komunikovat provézt analýzu cen konkurence ve srovnatelných produktech ( zvláště školka) zvážit možnost úpravy cen s ohledem na zvýšení výnosu, ale také s ohledem na udržení dostupnosti (školka) a zachování dohody s MČ Praha 10.

2.1.6.Benchmarking a 2.1.7. Analýza interních ukazatelů Zjištění Benchmarking ( systematické sledování, analýza a srovnávání procesů a výkonů organizace s procesy a výkony konkurence nebo organizací nabízející analogické produkty) stejně jako analýza interních ukazatelů se v organizaci neprovádí.

Hodnocení: Nelze hodnotit Benchmarking ani analýzy interních ukazatelů se v organizaci neprovádí tak, jak jsme zvyklí u větších a déle existujících neziskových organizací. Nelze však tvrdit, že tato oblast je zcela zanedbána, spíše to souvisí s orientací organizace „ na projekty“, kdy vyhodnocení kvality aktivit, výstupů a ukazatelů se provádí s ohledem na požadavky projektových donátorů. Z tohoto důvodu se mi daná oblast jeví tak, že ji „NELZE HODNOTIT“. Neznamená to však, že by se touto problematikou organizace neměla v budoucnu zabývat.


Vytvořit systém interních ukazatelů kvality a pravidelně je vyhodnocovat Seznámit se s problematikou benchmarkingu a nastavit systém pravidelného sledování a vyhodnocování

2.2. Služby klientům 2.2.1.

Péče o klienty

Zjištění    

Organizace zpracovává metodiku péče o děti do 3 let věku, chce být lídrem při stanovování standardů péče o děti do tří let věku. Organizace má etický kodex péče o děti do 3 let věku. Materiály týkající se péče o klienty nebyly předloženy v komplexním balíčku Nejsou zjištěna data o materiálech důležitých s ohledem na SKSS

Hodnocení: 3 + Organizace nemá plán péče o klienty, ale péči samotné přikládá velkou důležitost. Uvažuje o nastavení standardů ve své oblasti. Úroveň péče o klienta je dostatečná, je jí věnována pozornost, včetně etických otázek.

Doporučení:

Strana 16


 

Dopracovat metodiku a využít ji jako konkurenční výhodu Vytvořit si interní plán péče o zákazníky / klienty



Nastavit si interní ukazatele hodnocení kvality služeb a péče

Strana 17


3.

Podpůrné procesy směrem ke klientům

3.1. Vedení projektů Zjištění Organizace má velké zkušeností s řízením a vedením projektů. Od roku 2006 realizuje velké evropské projekty - Vzdělávací a poradenské centrum pro rodiče na mateřské a rodičovské dovolené - podpořeno Evropským sociálním fondem v letech 2006 –2008. Dále organizace realizovala projekt - Alternativní formy péče o děti do 3 let podpořeného OPPA 2010 -2012, v současné době se realizují 2 projekty OPPA. Dále dlouhodobě organizace realizuje Projekt „Komunitní práce s rodinou“ podporovaný MPSV a MČ Praha 10. V portfoliu projektových žádostí chybí nadační dárci či nadační fondy. Projekty dlouhodobě představují cca 60 – 70 % příjmu rozpočtu organizace, jsou tedy pro udržení a životaschopnost organizace klíčové. Klíčové projekty řídí jeden projektový manažer (ředitelka) menší projekty mají na starosti ostatní 1-2 pracovnice. Organizace uvažuje o členění kompetencí pracovníků s ohledem na větší dělení pravomocí k řízení projektů mezi více pracovníků, aby se uvolnila kapacita pracovní doby pro ředitelku. Projekty EU byli realizovány bez zásadních problémů, mají úspěšně schválené závěrečné zprávy, pravidelný projekt – Komunitní práce s rodinou je opakovaně podporován MPSV – projektovou činnost lze hodnotit jako úspěšnou. V portfoliu žádostí nechybí žádosti o financování projektů podané k nadačním fondům a nadacím, tyto však nebyly podpořeny (např. Klub pro rodiče s dětmi – Veolia, Podaná ruka – Nadace T.Maxové, Já a moje rodina – Nadace Via, Šance pro ženy – Výbor dobré vůle, Místo, kde žiju, Zahrada proměn, Internetová kavárna pro maminky s dětmi - Nadační fond Vodafone a dal.). Otázkou zůstává, nakolik projekty pomáhají naplňování dlouhodobé vize organizace a pomáhají posilovat její samostatnost, udržitelnost a dlouhodobý rozvoj. Již výše bylo konstatováno, že závislost organizace na několika málo velkých projektech není v podstatě žádoucí.

Hodnocení: 1Realizace projektů probíhá bez problémů, jejich podíl na činnosti je však příliš velký, čímž přispívají k vytváření závislosti organizace na požadavcích donátorů a nikoliv klientů a zákazníků.


I nadále iniciovat vznik nových projektů, více však zvažovat jejich přínos k posilování samostatnosti a dlouhodobého rozvoje organizace Diverzifikovat úlohu projektového manažera mezi více osob

Strana 18


3.2. Řízení vztahů s klienty Zjištění V organizaci jsou sledovány potřeby klientů přímou i nepřímou cestou – viz 2.1.4. především v segmentu rodin, rodinných příslušníků a dětí. To se projevuje např. v navyšování kapacity služby hlídání dětí – ověřitelně stoupající poptávka. V poslední době organizace má ambice pracovat i s jinými klientskými/ zákaznickými skupinami ( veřejnost – projekt OPPA 6, a firmy – nabídka služeb v oblasti tématu „ Firemní školka“). Zde se nepodařilo dohledat, zda existuje nějaká strukturovaná zpětná vazba či pravidelné sledování potřeb a zda se potřeby těchto skupin promítají do aktuální podoby služeb.

Hodnocení: 1Vztahy s klienty jsou řízené na kvalitní úrovni v segmentu práce s rodinou, v segmentu veřejnosti a firem není úroveň spolupráce dobře hodnotitelná z toho důvodu, že se jedná o nové zákaznické skupiny. Dá se ale předpokládat, že v budoucnu bude organizace uplatňovat i u těchto skupin podobné principy jako v segmentu práce s rodinou.

Doporučení: 

4.

Zavést strukturované sledování potřeb klientů v segmentu veřejnost a firemní klientela, vč. úprav služeb dle potřeb klientů.

Podpora fungování organizace

4.1. Řízení lidských zdrojů Zjištění Za oblast řízení lidských zdrojů je v organizaci zodpovědná ředitelka organizace. Všichni zaměstnanci mají písemně zpracované náplně práce, vč. odpovědností za svěřené činnosti. Hodnocení pracovního výkonu probíhá 1 x za půl roku formou pohovoru mezi ředitelkou organizace všemi pracovníky. Ostatní vedoucí pracovníci nejsou zatím hodnocením svých podřízených pověřeni, což ukazuje na jednoúrovňový lineární systém řízení. Otázkou zůstává, zda s růstem organizace nebude potřeba více členit pravomoci a systém řízení včetně hodnocení pracovního výkonu strukturovat na více úrovní řízení. Nepodařilo se zjistit do jaké úrovně a hloubky probíhají pohovory se zaměstnanci, zda se jedná spíše o neformální pohovor, nebo zda se pohovor zaměřuje na konkrétní oblasti rozvoje pracovních kompetencí zaměstnance a zda zaměstnanci poskytují také zpětnou vazbu managementu na úroveň jejich řízení. Přijímání na klíčových pozicích probíhá formou konkurzu, ale ne vždy je čas konkurzy organizovat. Plánování počtu zaměstnanců a udržování stálého týmu je závislé na schválených dotacích. Fluktuace zaměstnanců je na nízké úrovni, vedle stálých trvalých zaměstnanců (5 – 9 let), se daří udržet vybrané zaměstnankyně po celé období trvání projektu (dle pracovní smlouvy). Pracovníci jsou odměňováni dle možností a limitů daných EU projekty, u stálých pracovníků mimo projekty EU je úroveň mzdy spíše na spodní hranici obvyklého průměru. Úroveň prováděné supervize a úroveň systému vzdělávání se nepodařilo zcela analyzovat, obě oblasti se jeví spíše tak, že supervize je poskytována nahodile a systém vzdělávání není zasazen do jednoznačného a přehledného systému.

Strana 19


Hodnocení: 2 Úroveň práce s lidskými zdroji ovlivňuje skutečnost, že organizace je hodně závislá na schválených projektech (plánování počtu zaměstnanců je tedy otázkou schváleného počtu a rozsahu pracovních míst donátorem). Řízení výkonnosti probíhá na intuitivní úrovni a je řízeno především ředitelkou organizace. V budoucnu je potřeba do této oblasti zapojit více klíčových pracovnic a systém řízení přizpůsobit přechodu na více stupňů řízení. Ukotvit je také potřeba systém supervizí a systém vzdělávání zaměstnanců.


Zavést hodnocení pracovního výkonu v souladu s organizačními cíly (strategií organizace) nebo v souladu s měřitelnou soustavou ukazatelů Dlouhodobě vytvářet podmínky pro udržení a rozvoj klíčových zaměstnanců nezávisle na schválených grantech a dotačních podporách

4.2. Finanční řízení a operativní podpora Zjištění      

 

 

Finanční plán existuje, tvoří se na základě předešlého období. Tvorby finančního plánu se účastní ředitelka, hospodářka, správní rada kontroluje a reviduje. Organizace ne zcela využívá nabízený potenciál samofinancování a tvorby vlastních zdrojů. Hlavním finančním zdrojem jsou především dotace a granty, dále vlastní příjmy od klientů. V organizaci je stanovena jednoznačně osoba odpovídající za finanční řízení. Finanční evidence je vedena řádně, odděleně, nedochází k problémům s vyúčtování dotací, informace o finančním hospodaření jsou poskytovány transparentně třetím stranám. Organizace prochází externím auditem. Organizace se nedostává do problémů s druhotnou platební neschopností, charakter činnosti a dlouhodobé poskytování tradičních aktivit vypovídá o schopnosti plnit závazky v termínu. Organizace má pravidelné finanční zdroje, pokrývající provozní jádro výdajů – platby za služby. Organizace monitoruje platební kázeň svých odběratelů, není zpracován systém penále za prodlení platby.

Hodnocení: 1 V organizaci je stanovena jednoznačně osoba odpovídající za finanční řízení. Finanční evidence je vedena řádně, odděleně, nedochází k problémům s finančním hospodařením. Plánování probíhá.


Rozšířit portfolio možných finančních zdrojů. Maximálně využívat potenciálu tvorby vlastních zdrojů. Uvažovat o nových aktivitách podporujících tvorbu vlastních zdrojů organizace a rozšiřujících flexibilnější zdroje financování.

Strana 20


4.3. Operativní podpora Zjištění Nákupy zboží a služeb jsou dány maximálními limity schválenými v projektových rozpočtech. Rozhodovací pravomoc leží na ředitelce organizace, společně ( s odpovědnými projektovými pracovnicemi) se diskutují možnosti levnějších nákupů u některých významnějších položek. Celkově však nákup zboží a služeb nepředstavuje významnou kapitolu, na které by se dalo zásadně šetřit. Při nákupu některých opakujících se služeb a produktů si je organizace vědoma rezerv pro materiální fundraising a plánuje se do budoucna koordinovanější postup. U tisku a grafických služeb jsou již dnes vyjednány slevy.

Hodnocení: 2 Organizace má rezervy v koordinaci a sjednávání slev při opakovaných nákupech některých položek (kancelář. zboží a vybavení, pomůcky pro práci s dětmi, hygienický materiál). Pozitivní je uvažování o nabízení protiplnění, které může být pro některé firmy atraktivní.


vypracovat seznam služeb a produktů, které se pravidelně nakupují vypracovat analýzu dodavatelů u položek, které mohou představovat významnější úsporu a zahájit s nimi jednání o podmínkách dlouhodobého odběru

Strana 21


6. Hlavní zjištění 

 



   

   



Myšlenkový základ pro formulování záměrů a cílů činnosti je dobrý, je třeba jej více rozšířit mezi zaměstnance a zainteresované skupiny, tak aby vzbuzoval motivaci pro podporu a činnost pro Klub K2. Z rozhovorů s klíčovými zaměstnanci vyplývá pochopení potřeby a významu tvorby dalšího strategického plánu a především práce s cíli. Zvláště kriticky jsou vnímány tyto skutečnosti: - organizace má nepořádek v interních pravidlech a vedení dokumentace - management nemá jasno v přerozdělení pravomocí a odpovědností - odměňování zaměstnanců je závislé na projektech, způsobuje to nepatřičné výkyvy - PR není jednotné a marketing nemá jasný plán a cíle - závislost na nepravidelných finančních zdrojích je velká Kvantifikované ukazatele činnosti jsou částečně sledovány po celou dobu existence organizace. Otázkou je, nakolik jsou tyto ukazatele formulovány a komunikovány předem jako cíle a milníky, kterých je třeba dosáhnout. Není známo, že by problematika public relations byla v organizaci přičleněna ke konkrétní pracovní pozici. Mimo účetních směrnic nemá organizace vypracován žádný systém vnitřních organizačních směrnic upravujících pravidla chodu organizace. Fundraisingový plán není v organizaci zpracováván, podle možností se každý rok plánuje podávání žádostí o grant. Každý pracovník a člen sleduje svoji činnost a vyhodnocuje ji. Ředitelka pravidelně hodnotí jednotlivé zaměstnance ve vedení. Vedoucí nemají nastavené pravidelné hodnocení svých zaměstnanců Služby pro firmy nemají jasný záměr, koncept, neexistuje funkční marketing pro tyto služby. Organizace má rozjeto více záměrů, nemá na ně dostatečné kapacity lidských zdrojů. (vzdělávání, lídr v metodice a standardizaci, služby firmám). Organizace umí výborně realizovat projekt financované ze zdrojů EU. Dodržuje smluvní ujednání, nemá problém s plněním projektových povinností. Organizaci má pravidelné finanční zdroje, pokrývající provozní jádro výdajů, nicméně na mzdy by bylo vhodné vyčlenit prostředky zvlášť z vlastních zdrojů tak, aby minimálně mzda ředitelky mohla být hrazena mimo projekty. Ředitelka by se měla výhradně věnovat řízení organizace. Organizace ne zcela využívá nabízený potenciál samofinancování a tvorby vlastních zdrojů

7. Celkové bodové hodnocení Celkové bodové hodnocení není aritmetickým průměrem hodnocení, dosažených v jednotlivých oblastech. Vychází z celkového náhledu na organizaci jako celek, přičemž dílčí hodnocení jsou chápána jako důležité indikátory. S přihlédnutím k dílčím zjištěním i ke zkušenostem konzultantů udělujeme organizaci celkové hodnocení 2- .

Strana 22


8. Hlavní doporučení  

  

      

  

 

Formulovat jednoduše stěžejní hodnoty a poslání, komunikovat je směrem k zaměstnancům. Oddělit poslání sociální služby od poslání celé organizace. Stanovit harmonogram postupu práce na strategickém plánu, zvážit možnost koučingu či facilitace tvorby strategického plánu. Dopracovat strategický plán v plnohodnotné podobě. V návaznosti na strategický plán vytvářet roční plány činnosti, definovat oblasti pro stanovení krátkodobých cílů. Stanovit jednoznačně odpovědnost za řízení exekutivy Na základě zpracované SWOT analýzy sdružení definovat, zda deklarované výhody a silné stránky skutečně poskytují sdružení konkurenční výhody před ostatními subjekty, a jak jich využít. Stanovit si na základě strategického plánu i nástroje hodnocení činnosti. To znamená, podle čeho se bude posuzovat úspěšnost produktu nebo služby. Vytvořit nezbytný základ (prvotní pravidla) pro PR v organizaci (komunikace s médii, veřejností a státní správou a místní samosprávou) Popsat opakující se vnitřní procesy organizace, vytipovat oblasti, pro které je efektivní zpracovat směrnici či pokyn. Doplnit ze zákona nutná pravidla. Stanovit zodpovědného pracovníka za zpracování a řízení fundraisingového plánu. Vyhledávat nové zdroje financí (individuální a firemní dárci, nové grantové zdroje) Ověřit poptávku po jednotlivých produktech ze strany klientů – zvláště se týká produktů určených k samofinancování. Začít uvažovat v ekonomických souvislostech, tedy zvážení kupní síly klientů vzhledem k nabízeným službám, zvážit poskytovat určité služby za vyšší úplatu. Informovat o skutečné ceně služeb. Vyčlenit z vlastních zdrojů prostředky na mzdu ředitelky, případně adekvátně zvýšit cenu služeb tak, aby tyto prostředky byly získány vlastním prodejem. Využít nové projekty hlavně pro tvorbu nových produktů, či posílení stávajících s výhledem jejich následného samofinancování. Definovat pracovní pozice s náplní práce a pravomocemi směřující k zajištění všech typů procesů v organizaci (nejen s ohledem na realizaci vlastních programů, ale také s ohledem na řízení organizace) Znovu si jasně definovat co a kolik tvoří provozní jádro nutných výdajů Maximálně využívat potenciálu tvorby vlastních zdrojů.

Strana 23


9. Závěr Analýzou jednotlivých procesů bylo zjištěno, že pro další činnost organizace je nezbytná její intenzivní profesionalizace. Organizace má potenciál ve zkušenostech a odbornosti jednotlivých zaměstnanců, další potenciál představují služby, které v současnosti poskytuje. Navrhovaná doporučení se týkají zejména vytvoření a naplňování kvalitního strategického plánu, definice funkčního rozdělení pravomocí a odpovědností mezi zaměstnance managementu. Dále je nanejvýš vhodné velkou energii věnovat zajištění zdrojů mimo dotace a granty – finance, které lze použít pro provozní náklady. Orientovat se na možnosti samofinancování.

Příloha č. 1 – Seznam použitých zkratek CV – životopis DPČ – dohoda o pracovní činnosti DPP – dohoda o provedení práce ESF – Evropský sociální fond FR – fundraising HR – lidské zdroje MKTG – marketing MPSV – Min. práce a sociálních věcí SKSS – standardy kvality sociálních služeb PR – public relations SP – strategický plán

Strana 24

Procesní analýza dle Modelu PAN pro Klub K2, o.p.s

Recommend Documents