MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ
Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
DIPLOMOVÁ PRÁCE
PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ
Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.
Bc. David Pelánek
Prohlašuji tímto, ţe diplomovou práci jsem zpracoval samostatně s pouţitím citované literatury.
Brno, květen 2010
……………………... Bc. David Pelánek
3
Poděkování
Děkuji tímto vedoucímu diplomové práce panu prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za vedení této práce, za odborné a metodické rady, cenné připomínky a konzultace, které mi velice pomohli při práci a Ing. Albíně Lebedové za poskytnuté materiály, trpělivost a čas. Děkuji všem, od nichţ jsem se mohl něco naučit.
4
Abstrakt Diplomová práce je zpracována tak, aby mohla být pouţita jako průvodce procesu získávání a výběru nových zaměstnanců a jejich adaptaci pro středně velkou společnost. V práci jsou nejprve analyzovány současné postupy v P&L spol. s r. o. a následně jsou navrţeny postupy nové včetně ekonomického pohledu na věc. V rámci práce bylo pomocí dotazníku analyzováno sociálně kulturní prostředí v podniku, které při adaptaci nových zaměstnanců hraje důleţitou roli. Navrţený proces s sebou nese různá doporučení, která podporují implementaci výsledků práce do praxe. Bylo zjištěno, ţe pro potřeby P&L spol. s r. o. je ekonomicky nejvhodnější zřídit oddělení lidských zdrojů a přijmout personálního manaţera.
Klíčová slova Získávání zaměstnanců, nábor, výběrové řízení, adaptace, pracovní místo, lidské zdroje.
Abstract Diploma Thesis is processed so that it can be used as a guide to the process of obtaining and
selecting
new
employees
and
their
adapting
to
midsize
companies.
First are analyzed the current practices in P&L Ltd., and then are designed new procedures, including the economic point of view. By using a questionnaire has been analyzed social and cultural environment in an enterprise which plays an important role in
adapting
new
employees.
The
proposed
process
involves
the
various
recommendations that support the implementation of the works results into the practice. It was found that for P&L, Ltd. needs is economically best set up human resource departments and hire a personnel manager.
Key words Recruitment, intake, selection, adaptation, job, human resources.
5
Obsah 1 Úvodní část ............................................................................................................................... 8 1.1 Úvod .................................................................................................................................... 8 1.2 Cíl práce .............................................................................................................................. 9 1.3 Materiál a metodika ............................................................................................................ 9 2 Literární přehled ...................................................................................................................... 11 2.1 Identifikace potřeby pracovního místa .............................................................................. 11 2.1.1 Faktory ovlivňující vytváření a podobu pracovních míst ........................................... 12 2.1.2 Vytváření pracovních míst ......................................................................................... 13 2.1.3 Potřeba změny ............................................................................................................ 13 2.1.4 Analýza pracovního místa .......................................................................................... 14 2.1.5 Definice pracovního místa ......................................................................................... 15 2.2 Desatero zásad efektivního výběrového řízení.................................................................. 16 2.3 Specifikace poţadavků na pracovníka .............................................................................. 21 2.3.1 Sloţky schopností....................................................................................................... 22 2.3.2 Grafologie .................................................................................................................. 22 2.4 Metody získání pracovníků ............................................................................................... 23 2.4.1 Nabídka práce zveřejněná na úřadu práce nebo na internetu ..................................... 25 2.4.2 Podniková vývěska a doporučení zaměstnancem ...................................................... 25 2.4.3 Pouliční zprostředkovatelské agentury....................................................................... 25 2.4.4 Outplacementové agentury......................................................................................... 25 2.4.5 Agentury zaměřené na vyhledávání a výběr .............................................................. 26 2.4.6 Headhuntingové společnosti ...................................................................................... 26 2.4.7 Inzerce v tisku a rozhlase ........................................................................................... 27 2.4.8 Spolupráce s veřejnými vzdělávacími institucemi ..................................................... 27 2.4.9 Samostatné přihlášení................................................................................................. 27 2.4.10 Veletrhy pracovních příleţitostí ............................................................................... 28 2.5 Výběr pracovníků .............................................................................................................. 28
6
2.5.1 Rozhodnutí o přijetí pracovníka ................................................................................. 29 2.6 Adaptace zaměstnance ...................................................................................................... 29 2.6.1 Uvádění nových pracovníků do podniku ................................................................... 30 2.6.2 Orientační program .................................................................................................... 31 2.6.3 Psychologická smlouva .............................................................................................. 31 2.6.4 Posuzování klimatu v organizaci ............................................................................... 32 2.7 Ekonomické hledisko procesu získání zaměstnance ......................................................... 33 2.7.1 LMC G2 ..................................................................................................................... 33 3 Výsledková část a diskuze ........................................................................................................ 34 3.1 Profil společnosti............................................................................................................... 35 3.2 Program personálního rozvoje .......................................................................................... 38 3.2.1 Zásady personální politiky ......................................................................................... 38 3.2.2 Informace o zaměstnancích ........................................................................................ 38 3.3 Způsob získávání nových zaměstnanců ............................................................................ 42 3.4 Způsob výběru nových zaměstnanců ................................................................................ 42 3.5 Analýza vyuţití sluţby LMC G2 ...................................................................................... 43 3.6 Návrh postupu v procesu získávání zaměstnanců ............................................................. 46 3.7 Návrh postupu v procesu výběru zaměstnanců ................................................................. 53 3.8 Adaptační proces ............................................................................................................... 55 3.8.1 Zpracování personální agendy ................................................................................... 56 3.8.2 Orientační program .................................................................................................... 56 3.9 Ekonomické hledisko procesu........................................................................................... 66 3.10 Analýza sociálně kulturního klima v organizaci ............................................................. 67 3.11 Přehled doporučení ......................................................................................................... 72 4 Závěr ........................................................................................................................................ 75 5 Literatura ................................................................................................................................. 77 6 Přílohy...................................................................................................................................... 79
7
1 Úvodní část 1.1 Úvod Personalistika, jako obor zajišťující pro organizace práci s lidmi, jejich hledání a vybírání, motivaci a případně mzdové postupy je úzce spjata s managementem. Protoţe jsou lidé v podnicích zdrojem myšlenek, nápadů a informací je jejich výběr velmi důleţitý. Struktura zaměstnanců a nejrůznější dovednosti či charakterové vlastnosti pracovníků výrazným způsobem ovlivňují jak podnikové výstupy, tak jméno a vnímání organizace svým okolím. Práce lidí patří mezi nejdraţší zdroje v podnicích a mzdy mnohdy tvoří největší nákladové poloţky společností. Proto je ţádoucí tomuto výrobnímu faktoru věnovat patřičnou pozornost a starat se o něj. Dobře zvládnutý proces efektivního získávání, přijímání a orientace nových zaměstnanců v podniku znamená konkurenční výhodu. Situace na trhu práce je taková, ţe kvalitních lidí je nedostatek a proto je potřeba umět oslovit a získat ty nejlepší pracovníky. Podpora vytváření příznivého vztahu pracovníků k novému pracovišti posiluje jejich loajalitu a působí jako účinný nástroj v boji proti fluktuaci. Kaţdý zaměstnance a jeho přijetí, zapracování, školení a vzdělání je v podstatě podnikovou investicí. Pokud takový pracovník opouští společnost, je to vţdy ztráta. Díky tomu má personálního oddělení pádné ekonomické argumenty pro svoji činnost a to i přesto, ţe výkony jsou těţko vyjádřitelné v číslech. Nejlepší reklamou pro zaměstnavatele jsou spokojení zaměstnanci. V malých
podnicích
je
běţné,
ţe
personální
práci
vykonává
některý
ze zaměstnanců mimo svoji hlavní pracovní činnost. S růstem společnosti je však nezbytné zřídit personální oddělení a přijmout někoho, kdo se bude věnovat lidským zdrojům v podniku tak, aby mohli maximalizovat svůj příspěvek k plnění cílů organizace.
8
1.2 Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout proces efektivního získávání pracovníků pro potřeby středně velkého podniku. Od identifikace potřeby obsadit nové pracovní místo, přes specifikaci poţadavků na pracovníka, metody získání pracovníků a výběru, aţ k adaptaci zaměstnance a ekonomickému vyhodnocení celého procesu. Práce si dále klade za cíl odhalit na základě záznamů o současně pouţívaných principech a metodách tvorby pracovního kolektivu ve společnosti P&L spol. s r. o. moţné nedostatky a svými doporučeními zefektivnit, sjednotit a unifikovat systém přijímání nových kolegů do pracovního poměru. Dalším cílem je vytvoření formulářů a dokumentů nezbytných pro administrativní podporu celého cyklu. Celá práce slouţí jako manuál procesu získávání pracovníků a obsahuje orientační program slouţící jako prostředek k orientaci nových zaměstnanců v podniku, podpoře vytvoření příznivého vztahu pracovníka k novému pracovišti a rychlému začlenění pracovníka do kolektivu. V rámci práce je pomocí dotazníku provedeno posouzení sociálně kulturního klimatu v organizaci s cílem doporučit změny pro vytvoření co nejpříznivější prostředí, které je pro přijetí nového člena týmu a celkovou týmovou spolupráci nezbytné.
1.3 Materiál a metodika Zaměření diplomové práce vzniklo během praxe ve společnosti P&L spol. s r. o., kdy byly zjištěny nedostatky v personálních činnostech organizace. Je nutné uvést, ţe skutečné oddělení lidských zdrojů v podniku dlouhodobě chybí a veškerou personální práci vykonává hlavní účetní jako kumulovanou činnost. Postupy a procesy spojené s řízením lidí nejsou přesně formulovány a specifikovány. Jednotlivé případy jsou řešeny individuálně. Nadřízení pracovníci poţadovali vytvoření manuálu pro přijímání zaměstnanců, který by byl aplikovatelný pro široké spektrum poţadovaných pozic a bude systematicky a efektivně vést k přijímání ţádoucích zaměstnanců.
9
Za tímto účelem byla nastudována odborná literatura zabývající se problémy přijímání, výběru a zapracování zaměstnanců. První část je věnována odkazům domácích a zahraničních autorů, kteří se zabývají problematikou související se všemi tématy této diplomové práce. Následuje část, která obsahuje představení samotné společnosti P&L a rozbor postupů a metod při získávání a výběru pracovníků. Třetí část je zaměřena na kroky vedoucí k naplnění cíle práce, tedy vytvoření návrhu procesu efektivního získávání, přijímání a orientace nových zaměstnanců v podniku a podpoře vytvoření příznivého vztahu pracovníka k novému pracovišti. V poslední části práce je uveden přehled doporučení. Sestavy potřebné k rozboru zaměstnanců byly vytvořeny ze mzdové agendy zpracované programem MARK od společnosti VALET. Údaje o hospodaření společnosti poskytl program Visual Manufacturing od GEMMA Systems. Dále byly v interní dokumentaci, vedené na SharePoint Servru poskytovaném korporací Microsoft, vyhledány záznamy o současných způsobech práce při získávání nových pracovníků a všechny platné nařízení a směrnice, které daly vzniknout orientačnímu programu. Nedílnou součástí práce tvořily konzultace se zástupci společnosti. Obrázky, grafy a práce samotná byla zpracována pomocí balíku Microsoft Office 2007. Konfrontací nastudované teorie a zjištěné praxe byl vytvořen poţadovaný dokument, který bude slouţit jako pomocný nástroj přijímacího procesu. Sociálně kulturní klima v organizaci bylo analyzováno na základě dotazníkového šetření uskutečněného mezi 56 zaměstnanci společnosti.
10
2 Literární přehled Následující část obsahuje odkazy českých i zahraničních autorů, kteří se zabývají jednotlivými částmi procesu získávání a výběru nových pracovníků, jejich adaptací v organizaci a souvisejícími tématy.
2.1 Identifikace potřeby pracovního místa Podle
Armstronga
(1999)
tvoří
pracovní
místo
soubor
příbuzných
úkolů,
které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa. Lze je povaţovat za určitou jednotku struktury organizace, která se nemění, ať uţ je na tomto pracovním místě kdokoliv. Pracovní místo v tomto smyslu je pevná entita, část stroje, která můţe být „navrţena a sestrojena“ jako kterákoliv jiná část stroje. Rutinní nebo chodem stroje určovaná práce a pracovní místa skutečně ve většině organizací existují, ale stále více přestává být vykonávaná práce mechanickou záleţitostí. To, co se dělá, jak se to dělá a jaké jsou dosaţené výsledky, závisí více a více na schopnostech a motivaci jedinců a jejich součinnosti s jinými lidmi i se zákazníky a dodavateli. Armstrong (1999) dále uvádí, ţe strnulost, která je vlastní pojetí pracovního místa, není pro mnohé lidi v souladu s realitou ţivota organizace. Od lidí se často vyţaduje flexibilní přístup, aby vyuţívali a rozvíjeli své dovednosti, aby tváří v tvář nových příleţitostem a podnětům inovovali a aby rychle reagovali na nové poţadavky, s nimiţ se kaţdý den setkávají. Význam týmové práce a potřeba širší či dokonce všeoborové kvalifikace rovněţ signalizuje, ţe staromódní přístup k vytváření pracovních míst můţe být nevhodný. Pojem role vyjadřuje tuto realitu lépe neţ pojem pracovní místo. V podstatě je role úloha, kterou lidé při vykonávání práce hrají. Existují-li určitá očekávání, pak roli představuje to, jak se daná osoba musí chovat, aby tato očekávání splnila. Popis role nebude vyjmenovávat úkoly, které mají být splněny, ale místo toho uvede očekávání v podobě výstupů a výsledků a poţadavky na schopnosti v podobě dovedností a chování potřebných ke splnění zmíněných očekávání.
11
Role se tedy více týkají lidí neţ pracovních míst a to znamená, ţe míra, v jaké můţe být role vytvářena, podobně jako se vytváří pracovní místo, můţe být omezená, nebo tam, kde jsou důleţité flexibilita a růst, můţe být dokonce nulová.
2.1.1 Faktory ovlivňující vytváření a podobu pracovních míst Obsah práce na pracovních místech ovlivňuje cíl organizace nebo dané organizační jednotky, konkrétní poţadavky, které plnění tohoto cíle klade na lidi, struktura organizace, procesy a činnosti prováděné v organizaci, technika a technologie organizace a její změny a prostředí, v němţ organizace působí. Vytváření pracovních míst je tedy třeba zvaţovat v souvislosti s vytvářením a podobou organizace, ale musejí se brát v úvahu i následující faktory: Proces vnitřní motivace pracovníků – zaloţeno na předpokladu, ţe efektivní výkon a skutečné uspokojení z vykonané práce vyplývá hlavně z vnitřního obsahu práce. Lidé jsou motivováni, kdyţ se jim poskytnou moţnosti k dosaţení jejich vlastních cílů. Charakteristiky struktury úkolů – vnitřní struktura kaţdého úkolu se skládá ze tří prvků: plánování (rozhodování o postupu, jeho načasování a potřebných zdrojích), výkonu (realizace plánu) a kontroly (monitorování výkonu a postupu a v případě potřeby i podnikání kroků k nápravě). Zcela integrované pracovní místo obsahuje všechny tyto prvky pro kaţdý úkol přiřazený danému pracovnímu místu. motivující charakteristiky práce – v praxi bývají manaţeři a vedoucí týmů často zcela odpovědni za plánování a kontrolu, zatímco řadoví pracovníci jsou odpovědni pouze za výkon práce. Jedním z cílů vytváření pracovních míst je často rozšiřovat odpovědnost řadových pracovníků i na funkci plánování a kontroly. význam modelu charakteristik práce – kritická psychická rozpoloţení osob zaţívajících smysluplnost práce, zaţívajících odpovědnost za výsledky práce a vědomí skutečných výsledků práce silně ovlivňují motivaci, spokojenost s prací a výkon. zabezpečování vnitřní motivace – Lawler rozlišuje tři charakteristiky, které musí pracovní místo mít, pokud má vnitřně pracovníka motivovat:
12
o zpětnou vazbu – jedincům se musí dostávat smysluplné odezvy na jejich pracovní výkon. Výsledkem jejich práce by ideálně měl být nějaký ucelený výrobek, nebo alespoň jeho významná část. o vyuţívání schopností – práci musí jedinec vnímat jako něco, co v zájmu efektivního vykonávání této práce vyţaduje vyuţívání schopností, kterých si tento jedinec cení. o autonomie – jedinci musejí cítit, ţe mají při stanovování svých vlastních cílů a při rozhodování o cestách směřujících k dosaţení těchto cílů vysokou míru autonomie.
2.1.2 Vytváření pracovních míst Davis definoval vytváření pracovních míst jako „specifikaci obsahu, metod a vztahů pracovního místa za účelem uspokojení technologických a organizačních poţadavků a rovněţ sociálních a osobních poţadavků drţitele pracovního místa“. Vytváření pracovních míst má dva cíle: za prvé, uspokojit poţadavky organizace na produktivitu, efektivitu činností a kvalitu výrobků nebo sluţeb, a za druhé, uspokojit potřeby jedince týkající se jeho zájmů, podnětnosti jeho úkolů a jeho úspěchů. Je jasné, ţe tyto cíle jsou vzájemně propojené a ţe obecným cílem vytváření pracovních míst je propojit potřeby jedinců s potřebami organizace. Proces vytváření pracovních míst začíná analýzou toho, jakou práci je třeba udělat tj. analýzou úkolů, které musejí být vykonány v zájmu dosahování vytyčených cílů organizace nebo určité organizační jednotky. Ten, kdo vytváří pracovní místo, pak můţe
zvaţovat
jakým
způsobem
sestavit
a
zkombinovat
jednotlivé
práce,
aby to v zájmu zlepšování výkonu a produktivity zabezpečovalo maximální míru vnitřní motivace pro toho, kdo je vykonává. Také je třeba věnovat pozornost dalšímu důleţitému cíli vytváření pracovním míst: plnění sociální odpovědnosti organizace za zlepšování kvality pracovního ţivota lidí, kteří v ní pracují, tedy cíle, který „závisí jak na účinnosti výkonu, tak na spokojenosti pracovníka“.
2.1.3 Potřeba změny Podle Matějky (2002) můţe být signálů pro zamyšlení se nad potřebou obsazení nějakého pracovního místa celá škála. Některé jsou velice silné a nelze je pominout.
13
Je nutné na ně reagovat. Za takovéto impulzy se běţně povaţuje např. potřeba kontinuity činností při odchodu zaměstnance, nové nároky na výkon pracovní činnosti, na které pracovník není schopen uspokojivě reagovat, nebo prosté vytvoření nového pracovního místa. Moţností je pochopitelně mnohem více, ale vţdy se v zásadě jedná o vystiţení souladu mezi potřebou zaměstnavatele zajistit určitý druh činnosti vlastními silami a aktuálním stavem zaměstnaneckého potenciálu. Na první pohled se zdá, ţe se jedná o celkem jednoduché a rychlé rozhodnutí. Ovšem pravý opak je pravdou. Neţ zahájíme aktivity vedoucí k přijetí nového zaměstnance, musíme si odpovědět na velice důleţitou otázku: „Vyuţili jsme všech ostatních vhodných variant k vyřešení tohoto problému? Provedli jsme skutečně důkladnou analýzu potřeb? Musíme tuto činnost zajistit? Opravdu je nezbytné jít do jistého rizika a vyhledávat nového zaměstnance? Proč třeba napřed nezkusíme vyuţít vlastních zdrojů, nebo dokonce rezerv?“ Jako první se logicky do popředí tlačí nutnost skutečné potřeby zajištění této činnosti. Výsledkem můţe být i někdy překvapivé zjištění, ţe její zrušení nikomu nechybí, nebo se dokonce projeví pozitivně sníţením zátěţe svého okolí. Většinou jde o prosté historií dané návyky, někdy o pohodlí vedoucích pracovníků, různé mimopracovní vazby nebo jen o tzv. „provozní slepotu“.
2.1.4 Analýza pracovního místa Armstrong (1999) uvádí, ţe analýza pracovního místa poskytuje tyto informace o pracovním místě: celkový účel – proč pracovní místo existuje a jaký je v podstatě očekávaný přínos drţitele pracovního místa, obsah – povaha a šíře práce, pokud jde o vykonávané úkoly a operace a plněné povinnosti tj. proces přeměny vstupů na výstupy, zodpovědnost – výsledky nebo výstupy, za které drţitel pracovního místa zodpovídá, kritéria výkonu – měřítka nebo ukazatele, které umoţňují zhodnotit, nakolik je práce vykonávána uspokojivě,
14
odpovědnost – úroveň odpovědnosti, kterou drţitel pracovního místa musí uplatňovat v souvislosti s šíří a vstupy práce, organizační faktory – vztahy podřízenosti a nadřízenosti týkající se drţitele pracovního místa, motivující
faktory
–
zvláštní
rysy
práce
na
pracovním
místě,
které pravděpodobně mohou motivovat nebo demotivovat drţitele pracovního místa, pokud se v případě demotivujících faktorů nepřijmou příslušná opatření, faktory osobního rozvoje – vyhlídka na povýšení a kariéru a příleţitost získat nové dovednosti nebo odbornost, faktory prostředí – pracovní podmínky z hlediska zdraví a bezpečnosti, pracovní doby, mobilita a ergonomické faktory vyplývající z povahy a pouţívání zařízení nebo z povahy pracoviště.
2.1.5 Definice pracovního místa Matějka (2002) ve své knize píše, ţe pokud bylo rozhodnuto o nutnosti obsadit existující pracovní místo z externího zdroje je potřeba odstartovat přípravné období směřující k úspěšnému vyhledání a výběru nejvhodnějšího kandidáta. Musí být detailně stanoveno, jaké místo chceme obsadit, co musí splňovat osoba na tomto místě zaměstnaná, míra toleranci při neplnění ně3kterých poţadavků na kandidáta, kdo bude zodpovědný za výběr nejvhodnějšího kandidáta a nejvhodnější formy pro jeho získání. Tvorba nabídky je typická přípravná činnost, kterou by měl zajistit personální útvar ve spolupráci s příslušným odborným útvarem, ve kterém se pracovní místo nabízí. Společně by měly vypracovat nabídku, která bude následně vhodným způsobem zveřejněna. Rozhodujícím podkladem pro její vytvoření a zveřejnění je detailní a úplný popis tohoto pracovního místa. Pokud neexistuje, musí být bezpodmínečně vytvořen. Čím bude výstiţnější, tím přesněji budeme později schopni porovnávat naši potřebu s kandidátovou nabídkou. Kleibl (2001) uvádí, ţe vhodnou formulací nabídky práce se zaměstnavatel můţe vyhnout tomu, aby nebyl zahlcen obrovským mnoţstvím ţádostí a neztrácel čas jejich čtením. K tomu musí jasně definovat poţadavky na pracovníka, coţ znamená, ţe ve své nabídce práce uvede:
15
název práce, spádové území, které připadá v úvahu pro dojíţďku do zaměstnání, počet let odborné praxe při výkonu stejné nebo podobné práce, maximálně přípustnou dobu v měsících, po kterou jiţ uchazeč danou práci nevykonává, mzdové podmínky, které jsou srovnatelné s konkurenty v oboru a lokalitě.
Podle Růţeny Petříkové (2002) je při definování poţadavků na uchazeče důleţité, aby kompetence a poţadavky specifikoval jak přímý nadřízený, tak manaţer vyšší úrovně, který vnímá obsazované pracovní místo v širším kontextu poţadavků celého pracoviště.
2.2 Desatero zásad efektivního výběrového řízení 1. Nejdříve je potřeba znát „koho co“, teprve pak „jak a čím“. 2. Získávání pracovníků a jejich výběr je vţdy aktivita public relations. 3. Kaţdý nábor a výběr ctí zásadu „3E“. 4. Celý proces vyhledávání, získávání a výběru je nepřetrţitý. 5. Během náboru a výběru je uplatňován trychtýřový přístup. 6. Celý proces je dokumentován. 7. Výběr jako transplantace. 8. Proces rozhodování je skupinová záleţitost, odpovědnost za rozhodnutí je individuální. 9. Výběrové řízení je postavené na čtyřech pilířích. 10. Výběrové řízení nekončí rozhodnutí či přijetím pracovníků. 11. Proces náboru a výběru je třeba zvládnout v nejkratším moţném čase.
16
„Koho co“ Podle Hroníka (2007) je nejdříve potřeba formulovat kritéria výběru, podle nichţ se budeme rozhodovat, zda a nakolik je určitý uchazeč tím pravým. Tato kritéria musí pokrývat všechny aspekty zdárného působení vybraného člověka v dané ekonomické a společenské situaci, v dané firmě, v dané funkci a v daném týmu či pracovní skupině.
„Jak a čím“ Do hry souvislostí vstupuje organizační kultura a strategie, které mohou ovlivnit, „jak a čím“ budou získávání top manaţeři. Pro některou společnost bude jednoznačně preferován executive search, pro jinou jen interní výběr. Získávání pracovníků a jejich výběr je aktivita public relations Při získávání a výběru firma vţdy v nějaké podobě oslovuje veřejnost. Dokonce ryze interní výběrové řízení vyjadřuje firemní kulturu. Proto je třeba věnovat náleţitou pozornost komunikaci s podnikovou a mimopodnikovou veřejností.
„3E“ Efektivní (evaluující) Pod
poţadavkem
efektivnosti
lze
rozumět
výběr
nejvhodnějšího
uchazeče,
který ve firmě setrvá a bude pro ni přínosem (zhodnocením), pod kterým si lze představit nejen výkon. Pod efektivností si můţeme představit i propojenost s dalšími aktivitami řízení lidských zdrojů. Je třeba si uvědomit, ţe kvalitní výběr vhodných pracovníků vytváří další kvality. Efektivní výběr podporuje firemní hodnoty a další firemní kvality. Etický Zásada etičnosti vyhledávání, získávání a výběru znamená volbu takových kriterií, které nejsou zdrojem jakékoli diskriminace včetně pozitivní diskriminace. K etičnosti celého procesu paří i to, ţe celé výběrové řízení je pojímáno partnersky. Kandidáti jsou předem obeznámení, podle jakého časového harmonogramu bude probíhat výběrové řízení, co bude obsahem jednotlivých etap, kol, co vše budou absolvovat, kdy bude uskutečněno rozhodnutí, jak bude nakládáno s informacemi.
17
Kandidát má právo z výběrového řízení nejen odstoupit, ale i poţadovat veškeré materiály, jejichţ je autorem, zpět a vymínit si, ţe ţádné informace o něm nebudou udrţovány. Zákaz diskriminace vychází z principu spravedlivého posuzování člověka podle jeho osobních kvalit a schopností, nikoliv podle příslušnosti k určité skupině. Ekonomický Poţadavek ekonomičnosti výběrového řízení lze vyjádřit jako optimální časovou zátěţ při vynaloţení přiměřených finančních prostředků.
Celý proces je nepřetržitý Celý proces, počínaje plánováním lidských zdrojů přes vyhledání a získávání k výběru, je nepřetrţitý. Bylo by totiţ nezodpovědné teprve v situaci, kdy některý z pracovníků podá výpověď, odejde na mateřskou, do důchodu či zemře, začít s hledáním jeho nástupce.
Trychtýřový přístup Lze předpokládat, ţe na počátku celého procesu vyhledávání a získávání pracovníků bude počet kandidátů aţ několikanásobně překračovat počet volných míst. Proto je třeba volit předem daný způsob redukce počtu uchazečů pomocí jednotlivých kol výběrového řízení. Obvykle jich je více neţ jedno a nepřesahují počet tří. Jelikoţ poměrně často je vypisováno výběrové řízení na více pozic, můţeme se nadít toho, ţe najednou máme 40 – 50 zájemců na tři volná místa. Asi je nemyslitelné s kaţdým provést hodinové interwiev a u některých jej ještě opakovat. Proto je obvyklý více kolový systém. Jako nejlogičtější „trychtýř“ se jeví nejprve udělat tzv. administrativní kolo výběru, v němţ na základě předem daných kritérií, které umoţňují vyhodnocení vyţádaných a zaslaných dokumentů, vybereme 50 – 75 % uchazečů do dalšího kola. V dalším kole se uplatňují skupinové metody výběru, tedy metody, které je moţné pouţít např. u 8 kandidátů. Obvykle jde o odborné testy, psychodiagnostické metody a metody Assessment Center. Do závěrečného kola, kde se uplatňují metody individuální administrace,
tedy
osobní
pohovory
mezi kterými se vybere.
18
kam
postupují
2
-3
kandidáti,
Celý proces je dokumentován Proces, který je dokumentován, má několik podstatných výhod: Umoţňuje vyhodnocení efektivity výběru. Vyhledávání, získávání a výběr mohou provádět různí manaţeři v různých konkurzních komisích a přitom je zabezpečen shodný postup. Významnou část procesu mohou realizovat osoby s niţší kvalifikací, aniţ je ohroţena kvalita, protoţe postupují podle předem stanoveného postupu (není tedy třeba hned od počátku zapojovat ty nejdraţší). Posiluje image organizovanosti a profesionality. Výrazně sniţuje riziko prohry při obţalobě z diskriminace při výběru.
Výběr jako transplantace Získáváme spokojené a vybíráme nejvhodnějšího, řečeno jazykem transplantace, ne kaţdý dárce, byť by jeho orgán byl supervýkonný a bezvadný, je vhodný. Vybíráme tedy zdravé a výkonné (orgány), ale také se stejnými imunobiologickými charakteristikami, „stejné krevní skupiny“. Je třeba si být náleţitě vědom, ţe kaţdý výběr je zásah do ţivého organismu.
Proces rozhodování je skupinová záležitost, odpovědnost za rozhodnutí je individuální Rozhodnutí by nemělo být dílem jedince, byť za ni přejímá odpovědnost. Výběrové
řízení,
proces
rozhodování
je
skupinovou
prací
a
vyznačuje
se charakteristikami týmové práce. V zásadě jde vţdy o rozhodování, do něhoţ vstupuje řada proměnných, které je obtíţné kontrolovat. Při rozhodování se uplatňuje především intuitivní myšlení, protoţe nelze získat všechny informace.
Výběrové řízení postavené na čtyřech pilířích Čtyři pilíře jsou základem stability, rovnoměrně rozkládají zatíţení. Rovnoměrně rozkládají orientaci na minulý a současný stav. Vyváţená je individuální a skupinová práce, písemný kontakt a kontakt „tváří v tvář“.
19
1. pilíř – zhodnocení personálních dokumentů Běţně jsou při kaţdém výběrovém řízení ţádány určité personální dokumenty, z nichţ lze číst řadu potřebných a cenných informací. Z analýzy personálních dokumentů vyplývají nejen rozhodnutí zda „ano či ne“, ale i otázky, které budou poloţeny v rozhovoru. 2. pilíř – testy Testy mohou být různého charakteru, můţe jít o psychologické testy, testy chování nebo odborné testy. Jejich výsledky rovněţ umoţňují přípravu otázek k rozhovoru, srovnání s referencemi a personální anamnézou. Cílem testů je především negativní výběr, tedy odpověď na otázku „koho ne?“. Musí být zabezpečeno, aby sítem výběru nepropadl ţádný vhodný uchazeč. 3. pilíř – výběrové interwiev Cílem interwiev je především pozitivní výběr, zde jiţ hledáme odpověď na otázku „koho ano?“. K výběrovému interwiev, které se koná z aktivní účasti budoucího nadřízeného, v ideálním případě postupují jen Ti uchazeči, kteří jsou dle mnohých kritérií srovnatelní, a je předpoklad obtíţného rozhodování. To znamená, ţe před výběrovým rozhovorem je skóre nerozhodné mezi třemi kandidáty, není moţno říct, ţe dle dosud získaných informací vlastně ani není třeba konat výběrové interwiev, které bude jen potvrzením dosavadního mínění. 4. pilíř – získání a zhodnocení referencí Metoda referencí poskytuje odpovědi na obě otázky: „koho ne?“ a „koho ano?“. Negativní výběr je samozřejmostí, kdyţ na sobě nezávislé reference sdělují shodné negativní informace, nebo kdyţ se informace zásadně rozcházejí s informacemi získanými jinými metodami. Pozitivní výběr nastává za situace, kdy informace jsou v souladu a jsou pro uchazeče příznivými.
Výběrové řízení nekončí rozhodnutím či přijetím pracovníka Poslední zásada navazuje na zásadu nepřetrţitého procesu a zaměřuje se na neustálé zdokonalování celého procesu, zejména části výběru a následné péče o zaměstnance.
20
Proces náboru a výběru je třeba zvládnout v co nejkratším možném čase Zásada co nejkratšího časového rámce náboru a výběru nabyla na důleţitosti v poslední době. V současnosti delší doba výrazně sníţí procento vybraných lidí, kteří nakonec nastoupí. Proto je třeba se snaţit co nejrychleji směřovat k rozhodnutí. Rychlost však není prioritou, jestliţe daná pozice pro kandidáty znamená výrazný posun v kariéře, prestiţi a zároveň je potřeba ošetři nemalá riziko spojená s fungováním nového člověka na dané pozici.
2.3 Specifikace požadavků na pracovníka Dle Armstronga (1999) specifikace poţadavků na pracovníka definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci zkušenosti a schopnosti poţadované od drţitele daného pracovního místa. Specifikace můţe být sestavena podle následujících bodů: schopnosti – co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštních poţadovaných vloh a dovedností, odborná příprava a výcvik – poţadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci, dosud vykonávané činnosti a úspěchy v nich, které by svědčily o budoucím úspěšném vykonávání práce, zvláštní poţadavky – tak, kde úlohou drţitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech, např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej nebo zavádět nové systémy, vhodnost pro organizaci – podniková kultura a schopnosti uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí, další poţadavky – cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd., moţnost splnit očekávání uchazeče – míra, v jaké můţe organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o moţnosti kariéry, vzdělávání, jistoty zaměstnání atd.
21
2.3.1 Složky schopností Na to, co jsou to sloţky schopností, existují různé názory. Některé tvrdí, ţe pojem schopnosti zahrnuje chování jedinců při vykonávání jejich funkcí a znalosti a dovednosti, které ovlivňují nebo podporují toto chování. Spencer a kol. (2003) se domnívají, ţe schopnosti tvoří: motivy – základní podoba potřeb, která jedince podněcuje, orientuje a ovlivňuje volbu jeho chování, rysy – všeobecné sklony se určitým způsobem chovat nebo reagovat, například sebedůvěra, sebekontrola, odolnost vůči stresu, odvaha, pojetí sama sebe – postoje nebo hodnoty jedince, znalost obsahu – skutečností nebo postupů, buď odborných (jak opravit špatný počítač) nebo interpersonálních (jak poskytovat zpětnou vazbu, dovednosti v oblasti poznávání a chování – buď skryté (například deduktivní nebo induktivní myšlení), nebo pozorovatelné (například aktivní naslouchání). Jiní, jako například Fletcherová zdůrazňují, ţe „je to aplikace znalostí a nikoli znalosti jako takové, co je důleţité pro kvalifikovaný výkon“. Mnozí lidé se domnívají, ţe schopnost se týká pouze chování. Osobní vlastnosti, jako jsou znalosti, dovednosti a „odbornost“ či „kvalifikace“, by měly být brány v úvahu odděleně jako vstupy, které drţitelé pracovních míst vkládají do své práce a které jsou pomocí jejich chování transformovány do bezprostředních výsledků (výstupů) a dlouhodobých výsledků (dlouhodobý přínos k úspěšnosti organizace).
2.3.2 Grafologie Podle časopisu Zisk (leden 2010) chce mít kaţdá zaměstnavatelská organizace pracovníky nejen loajální vůči firmě, ale i schopné a dobré odborníky. Za tím účelem se dělají různé pohovory, výběrová řízení apod. Jedním z dobrých pomocníků při výběru pracovníků pro potřebné pracovní pozice je grafologie. Jedná se o empirickou vědu a zároveň diagnostickou metodu, která zkoumá vztah mezi rukopisem osobnosti a jejím
psychosomatickými
vlastnostmi. Děje se tak na základě poznání
psychologických a grafologických zákonitostí.
22
Grafologie, tak jako kaţdá jiná věda, má svoje hranice a omezení. Čím bude mít grafolog víc písemného materiálu a z různých časových období pisatele, tím přesnější bude jeho analýza a diagnostika osobnosti. Jak potvrzují výsledy, míra spolehlivosti, pravdivosti grafoanalýz je na 70 – 90 %.
2.4 Metody získání pracovníků Kleibl (2001) uvádí, ţe organizace si můţe vybrat z palety rozmanitých metod získávání pracovníků. Efektivnost jejich uplatnění závisí na: poţadavcích pracovního místa, které plánuje obsadit, objemu finančních prostředků, které můţe do získání investovat, kvalitě přípravných činností a analýz souvisejících se získáváním. Bez nadsázky lez tvrdit, ţe obrátí-li se na jakéhokoliv zprostředkovatele práce, nikdy neodejde s prázdnou. Dostane seznam uchazečů a popř. konzultaci, jak pouţít určité informační médium. Kaţdý zadavatel si ovšem nemůţe dovolit ztrácet čas a prostředky jen proto, ţe zvolil u jistého pracovního místa nepřiměřenou metodu získávání. Kaţdá má své přednosti a zápory. Ze zkušeností a sporadicky publikovaných případů můţeme vyvodit, pro jaké pozice se jednotlivé metody hodí. Obecně lze k získání pracovníků pouţít nabídku práce zveřejněnou na úřadech práce nebo na internetu, podnikovou vývěsku a doporučení zaměstnanců, pouliční zprostředkovatelské
agentury,
outplacementové
agentury,
agentury
zaměřené
na vyhledávání a výběr, headhuntingové společnosti, inzerci v tisku a rozhlase, spolupráci s veřejnými vzdělávacími institucemi, samostatné přihlášení nebo veletrhy pracovních příleţitostí.
23
Tab. 1 Uplatnění metod získávání podle okruhu obsazovaných funkcí (Kleibl, 2001).
Obsazovaná pracovní funkce
Metody získávání
Exekutiva Výkonný ředitel
Headhuntingové společnosti
Ředitel
Outplacementové agentury Interní povýšení
Sluţebně vyšší manaţer
Outplacementové agentury Agentury zaměřené na vyhledávání a výběr Interní povýšení
Sluţebně niţší manaţer
Pouliční zprostředkovací agentury (Pozn.: jsou aplikovány také při obsazování administrativních funkcí)
Veletrhy pracovních příleţitostí Inzerce v tisku a rozhlase Samostatné přihlášení Výkonné pracovní funkce Administrativní pracovník
Nabídka práce (zveřejněná na úřadu
Manuální pracovník
práce nebo na Internetu) Podniková vývěska Doporučení zaměstnancem Inzerce v lokálním tisku a rozhlase Spolupráce se vzdělávacími institucemi Samostatné přihlášení (Pozn.: uvedené metody jsou podle situace použitelné při získávání na pozici služebně nižšího manažera)
Petříková (2002) k tomu dodává, ţe cílem procesu získávání je vytvořit skupinu osob (z vnitřních a vnějších zdrojů pracovních sil), ze které bude následnými výběrovými postupy vybrán nový zaměstnanec, nejvhodnější pro obsazované pracovní místo.
24
Souvisejícími cíli jsou dále: vytvořit tuto skupinu uchazečů s co nejniţšími náklady (resp. ekonomicky efektivně) a vytvořit ji tak, aby bylo dosaţeno maximální pravděpodobnosti, ţe se nejvhodnější uchazeč skutečně podaří vybrat. Tato kriteria často působí protikladně.
2.4.1 Nabídka práce zveřejněná na úřadu práce nebo na internetu Oslovuje nejčastěji zájemce o výkonné činnosti tj. manuální pracovníky, administrativní pracovníky apod. Vysoce kvalifikovaní odborníci a exekutiva přistupuje k tomuto zprostředkování práce velmi obezřetně. Raději volí diskrétnější cestu přes komerční agentury.
2.4.2 Podniková vývěska a doporučení zaměstnancem Jde o levné a účinné získávání pracovníků do funkcí na spodní úrovni organizace. Touto cestou přichází nová pracovní síla, která z neformálních zdrojů zná, jaká je firemní kultura, její hodnoty a normy, a má představu, co se od ní očekává, aby vylo pro zaměstnavatele akceptovatelná. U specialistů nepatří mezi oblíbené, protoţe v případě neúspěchu nechtějí poškodit důvěryhodnost své profesionality jak před kolegy, tak firmou, má-li dobrou pověst a stabilní postavení na trhu.
2.4.3 Pouliční zprostředkovatelské agentury Tyto agentury zajišťují pracovníky pro nejniţší manaţerské pozice, administrativní funkce, asistentská a sekretářská místa. Databázi potenciálních zaměstnanců vytvářejí ze zájemců o zprostředkování, kteří k nim dorazí. Operují v prostředí tvrdé konkurence personálních agentur a mohou si dovolit účtovat jen za úspěšně dokončenou objednávku. Nutnost uskutečnit tuto sluţbu je stimuluje k výstupu, tj. vţdy představí kolekci uchazečů s nadějí, ţe někdo se moţná uchytí.
2.4.4 Outplacementové agentury Outplacementové
agentury
jsou
najímány
pro
poskytnutí
konzultantských
a zprostředkovatelských sluţeb zaměřených na střední aţ vrcholový management. Původní poslání těchto společností se koncentrovalo na pomoc vybranému okruhu zaměstnanců, kteří jsou propuštěni z nadbytečnosti nebo musí změnit zaměstnavatele. Ještě před ukončením pracovního poměru je mohou školit, jak připravit materiály
25
ţadatele o práci, nebo jim přímo zprostředkovat nové zaměstnání registrované v jejich databázi. V průběhu 80. a hlavně 90. let si díky restrukturalizacím firem zaloţily rozsáhlé banky dat o uvolněných pracovnících a zároveň si vytvořily klientelu individuálních zákazníků, coţ jim dnes umoţňuje rozšířit paletu svých tradičních sluţeb o headhunting či tréninky na rozvíjení manaţerských dovedností.
2.4.5 Agentury zaměřené na vyhledávání a výběr Jsou vyuţívány hlavně pro obsazení pozic na úrovni středního managementu. Jejich sluţby zahrnují vyhledávání a výběr vhodného kandidáta nebo inzerování volného místa. V současnosti mnohé z nich rozšiřují své databáze o údaje z průběţného monitorování a rozboru inzerátů v národním a mezinárodním tisku či o informace z publikovaných seznamů absolventů vzdělávacích institucí, kde se platí za studium. Agentura zpracuje pro zadavatele soubor o 8 aţ 12 vhodných kandidátech, kteří by měli být při první prezentaci materiálů představení anonymně. Pokud zadavatel neshledá ţádného z nich způsobilým vyhovět poţadavkům místa, přistupuje se k inzerování nabídky práce nebo přímému oslovení vytipovaného zaměstnance. Má-li však znít taková nabídka důvěryhodně, agentura k tomu potřebuje dostat specifikaci poţadavků práce, charakteristiku hodnot a norem firemní kultury, profil osobnosti pracovníka a zprávy o oboru činnosti firmy a zadavateli. Poslední skupina informací slouţí k vytipování okruhu firem, kde je moţné vyhledat potenciálního kandidáta. Vodami, kde se loví, jsou pro agentury, které se hlásí k respektování etiky svého byznysu, organizace, s nimiţ nemají smluvní vztah. Tato zásada světa zprostředkování lidí vede některé velké firmy k praxi, ţe uzavírají
s renomovanými
headhuntigovými
společnostmi dlouhodobé smlouvy o spolupráci, aby se pojistily před případem, ţe jejich zaměstnanci se stanou objektem lanaření těchto headhunterů.
2.4.6 Headhuntingové společnosti Poskytují
sluţby,
které
jsou
na
nejvyšší
úrovni
v této
branţi
podnikání.
Headhunter postupuje podle zakotvených pravidel a respektuje etické zásady svého řemesla. Je najímán při obsazování pozic ve středním a vrcholovém vedení. Při hledání vhodného kandidáta musí být diskrétní a neinzerovat. Seznam osob sestavuje na základě databází nebo se spoléhá na svou síť kontaktů. Serióznost při jednání s potenciálním kandidátem zakládá na důkladné znalosti nároků nové pozice, charakteristice firemní kultury, typu osobnosti a zprávách o firmě a jejím oboru činnosti.
26
Zadavateli vţdy předkládá seznam vyhledaných uchazečů bez uvedení jejich jmen. Reputace headhuntera se odvíjí od toho, zda vybraný kandidát je ve firmě úspěšný a je povyšován.
2.4.7 Inzerce v tisku a rozhlase Nabídka práce v lokálním tisku a rozhlase přitahuje zájemce o výkonné činnosti, asistentské, popř. niţší manaţerské funkce. Firma si dokáţe sestavit inzerát velice snadno. Velmi racionální je uvádět termín, do kterého jsou ţádosti přijímány. Sniţuje se tím počet uchazečů a lze plánovat jak proces získávání a výběru, tak nástup a orientaci. Lokální rádia dávají k dispozici vysílací čas k rozmanité reklamě. Rozhlasová burza práce se dostává k posluchači rychle. Stinnou stránkou metody je, ţe relaci vysílanou v době dopolední posluchačské špičky nemusí zachytit vhodný kandidát a ţe krátký interval nemůţe postačit k vykreslení firemní kultury a podrobnějšímu popisu pracovních činností.
2.4.8 Spolupráce s veřejnými vzdělávacími institucemi Účelem těchto institucí je poskytnout přípravu na povolání za ţádný nebo minimální poplatek. Díváme-li se na vzdělávací soustavu z pohledu, zda vzdělání člověk platí nebo ne, můţeme mezi levný způsob, jak se dostat ke vzdělání, zařadit také instituce, které zabezpečují bezplatnou rekvalifikaci. Příkladem jsou programy rekvalifikace uchazečů o zaměstnání vedených v evidenci úřadu práce. V obou případech jde o sluţbu financovanou státem a jejich produktem jsou absolventi coby pracovní síla potenciálně schopná vykonávat manuální nebo administrativně-správní činnosti, popř. má-li odbornou praxi, pak můţe zastávat i niţší manaţerskou funkci.
2.4.9 Samostatné přihlášení Neočekávané
ţádosti
o
zaměstnání
můţe
organizace
obdrţet
kaţdý
den.
Uchazeč ji posílá naslepo a nereaguje jí na konkrétní nabídku práce zveřejněnou na
trhu.
Tyto
ţádosti
zpravidla
přinášejí
hubený
výsledek
jak
ţadateli,
tak zaměstnavateli. K pohovoru bývá pozvána jen zanedbatelná část pisatelů. Samostatné přihlášení praktikují hlavně absolventi škol a dále také ţadatelé o manuální a administrativní práce.
27
2.4.10 Veletrhy pracovních příležitostí Zájmové skupiny a někdy charitativní společnosti organizují specifické veletrhy pracovních příleţitostí, kde se firmy prezentují veřejnosti a účastníci se mohou na
náklady
hledajících
zaměstnavatelů
porozhlédnout
po
nabídkách
práce.
Většina veletrhů se orientuje na vysokoškolské studenty a absolventy, i kdyţ lze zaznamenat slabý trend rozšířit záběr i na uchazeče o výkonné činnosti ve výrobě a sluţbách. Tradičně tuto metodu pouţívají bohaté a známé společnosti, které přitahují pozornost nabídkou atraktivního vzdělávání a kariérového rozvoje, zajímavým obsahem práce a nadstandardním hmotným oceněním.
2.5 Výběr pracovníků Armstrong (2007) uvádí, ţe si lze zvolit mezi hlavními metodami výběru pracovníků. Klasické trio, jak o něm mluví Cook, tvoří dotazníky, pohovory a reference. Ty lze doplnit nebo nahradit biodaty, assessment centry i psychologickými testy. Výzkumy validity přinášejí pochybné údaje pro konvenční (nestrukturované) pohovory a ukazují, ţe assessment centre (diagnosticko-výcvikový program), některé testy pracovní způsobilosti (psychologické testy), biodata a strukturované pohovory představují přesnější metody výběru. Z různých důvodů ale organizace i nadále pouţívají pohovory jako hlavní metodu výběru, pokud nejsou vhodná nebo pouţitelná assessment centre. Existuje ovšem silný důvod pro strukturování pohovorů a silný důvod pro jejich doplnění o testy. Čím více bude informací o pracovníkovi, které mohou být ku prospěchu mimořádně důleţitého rozhodování o výběru, tím lépe. Při výběru pracovníků lze pouţít přístupu charakteristického pro moderní řízení lidských zdrojů, který spočívá v tom, ţe se věnuje mnohem více péče tomu, zda uchazeči splňují nejen poţadavky daného pracovního místa, ale i poţadavky organizace jako celku. Tyto poţadavky zahrnují oddanost a schopnost efektivně pracovat jako člen týmu. Prvním předpokladem je věnovat velkou péči specifikaci schopností, postojů a charakteristik chování poţadovaných od pracovníků. Druhým je pouţívání širšího okruhu metod rozpoznávání uchazečů, kteří tuto specifikaci splňují.
28
Přinejmenším
by
se
měla
pouţívat
metoda
strukturovaných
pohovorů.
Kdykoliv je to moţné, měly by být pouţity k rozšíření informací získaných pohovorem testy pracovní způsobilosti. Dobře navrţená a dobře pouţívaná assessment centre nejlépe předpovídají úspěšnost uchazeče na pracovním místě.
2.5.1 Rozhodnutí o přijetí pracovníka Dle Armstronga (2007) po skončení výběru provádíme vzájemné srovnávání, jak jsme hodnotili jednotlivé uchazeče. Při rozhodování můţeme postupovat dvěma způsoby – metodou limitů a kompenzační metodou. Při metodě limitů stanovíme minimální hranici pro kaţdý z hodnocených poţadavků. To znamená, ţe uchazeč musí být ve všech poţadavcích hodnocený například nejhůře na C. uchazeči, kteří mají v některém z kriterií
D
nebo
E,
vypadávají,
protoţe
nesplnili
důleţitý
poţadavek.
Kompenzační metoda připouští, ţe nedostatek v určité oblasti můţe být kompenzován přednostmi v oblastech jiných. Je-li uchazeč slabý v odbornosti, můţe to být kompenzováno vysokým pracovním úsilím, protoţe takový člověk si jistě potřebné znalosti usilovným studiem doplní. V kompenzační metodě můţeme pak srovnávat jednotlivé uchazeče podle průměrného hodnocení z jednotlivých poţadavků.
2.6 Adaptace zaměstnance Dle Armstronga (2007) se organizace snaţí stabilizovat klíčové zaměstnance, a chce proto přispět k naplnění jejich osobních cílů. K působivým argumentům, které zdůvodňují účel řízení adaptace při vnější, ale i vnitřní mobilitě zaměstnanců, patří náklady na fluktuaci a ztráty na produktivitě. Problém stabilizace se dostává do popředí personální politiky zejména a u nových zaměstnanců, protoţe jejich fluktuace převyšuje fluktuaci ostatních skupin zaměstnanců. Vyplývá to ze skutečnosti, ţe nový zaměstnanec stojí před nutností přizpůsobit se nejen poţadavkům práce, ale také začlenit se do struktury sociálních vztahů na pracovišti a sociálního systému zaměstnavatele. Hovoříme o pracovní a sociální adaptaci, které se vzájemně prolínají. Je-li proces adaptace zdárně řízen, sniţuje odchody zaměstnanců, produktivita roste rychleji a zvyšuje se pracovní spokojenost.
29
Velké organizace formalizují proces adaptace zpracováním orientačního programu, který je povaţován za prostředek jak urychlit začlenění nových zaměstnanců. Nezastupitelným subjektem adaptačního procesu je přímý nadřízený. Uvádí nového zaměstnance na pracoviště, seznamuje ho s kolegy, informuje ho o pracovních právech a povinnostech, o úkolech a činnostech.
2.6.1 Uvádění nových pracovníků do podniku Armstrong (1999) říká, ţe k první fázi uvádění dochází, kdyţ zaměstnanec přijde do podniku. Měl by být uvítán odpovědnou osobou (nikoli řadovým úředníkem), která mu poskytne základní informace o podniku a pracovních podmínkách. Některé z těchto informací budou jen potvrzovat to, co jiţ bylo novému zaměstnanci řečeno, ale některé budou zcela nové. Existuje však určitá hranice toho, jaké mnoţství informací mu má být v této fázi sděleno. Nelze na něj všechny moţné informace vychrlit. Pro tyto účely jsou uţitečné písemné informační materiály, ať uţ je nazýváme orientační nebo informační balíček nebo příručka zaměstnance. Nemusejí být příliš okázalé, ale měly by jasně a prostě sdělovat to, co potřebuje nový personál vědět: stručnou charakteristiku podniku – jeho historie, výrobků, organizačního uspořádání a vedení, základní pracovní podmínky – pracovní doba, dovolená, podnikový důchod, pojištění, odměňování – mzdové/platové třídy a tarify, kdy se vyplácejí mzdy a platy a jak, sráţky ze mzdy či platu a další otázky, nemoc a pracovní neschopnost – hlášení absence, doklady, nemocenské dávky, udělování volna, podniková pravidla, disciplinární postupy, postup při stíţnostech, postup při povyšování pracovníků, odborové záleţitosti, moţnosti vzdělávání a výcviku, otázky ochrany zdraví a bezpečnosti práce,
30
zdravotní péče a první pomoc, moţnosti stravování a občerstvení, sociální program a péče o pracovníky, pravidla pro telefonování a korespondování cestovné a diety.
2.6.2 Orientační program Dle Armstronga (1999) má orientační program za úkol vytvořit silné vztahy, podnítit angaţovanost a zapojit do tohoto procesu osobně také firemní individuality s vůdčími schopnostmi. Klade si za cíl během orientace zprostředkovávat poznání firemní kultury, a proto program vysvětluje normy, hodnoty a to, jak se věci ve firmě dělají. Orientační program má tlumočit kulturní hodnoty, aby zaměstnanci dosáhli plynulého výkonu a výkonnostních standardů a lépe pochopili firemní cíle. Můţe zahrnovat rámcovou orientaci určenou všem nastupujícím a specifickou orientaci podle skupin zaměstnanců. Orientace probíhá za součinnosti personalistů a liniových manaţerů. Personalisté předávají největší mnoţství informací, které se dotýkají základních zájmů všech. Jsou sděleny na vstupním školení, kdy kaţdý účastník můţe obdrţet příručku zaměstnance v podobě informačního balíčku, který někdy doplňuje i videokazeta se zdravicí vrcholových manaţerů novým členům firemního týmu. Příručka v obecné rovině seznamuje s organizací, její strukturou a politikou, pracovními podmínkami a zaměstnaneckými výhodami.
2.6.3 Psychologická smlouva Armstrong (1999) uvádí, ţe psychologická smlouva v podstatě vyjadřuje kombinaci, či jakési spojení víry jedince a jeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekává. Lze ji charakterizovat jako řadu recipročních, ale nepsaných očekávání, která existují mezi jednotlivými pracovníky a jejich zaměstnavateli. Psychologická smlouva vytváří emoce a postoje, které formují a usměrňují chování. Vyváţená psychologická smlouva je nezbytná pro trvalé, harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací.
31
Porušení psychologické smlouvy můţe signalizovat účastníkům, ţe uţ nesdílejí (nebo nikdy nesdíleli) společný soubor hodnot nebo cílů. Jednou z klíčových rolí managementu je řídit očekávání, coţ znamená ujasňovat si představy o tom, čeho by měli pracovníci dosahovat, jaké schopnosti by měli mít a jaké hodnoty by měli vyznávat. A to je nejen záleţitost jasného vyslovování a specifikování těchto poţadavků, ale také jejich prodiskutování a odsouhlasení s jednotlivci a týmy. Psychologická smlouva by tedy měla z pohledu zaměstnance poskytovat odpověď na dvě základní otázky. Co mohu rozumně očekávat od organizace? Co organizace očekává ode mne? Cokoli manaţeři dělají, nebo si lidé myslí, ţe dělají, je vnímáno jako něco,
co
ovlivňuje
zájmy
pracovníků
a
mění
psychologickou
smlouvu.
Podobně skutečné či jen vnímané chování pracovníků, individuální nebo kolektivní, ovlivňuje zaměstnavatelovo pojetí této smlouvy. Psychologickou smlouvu je třeba brát váţně, protoţe je úzce spojena s oddaností organizaci, mírou spokojenosti pracovníků, lepšími zaměstnaneckými vztahy a tak má významný vliv na celkové klima v organizaci.
2.6.4 Posuzování klimatu v organizaci Nástroje posuzování klimatu v organizaci se dle Armstronga (1999) pokoušejí hodnotit organizaci podle těch ukazatelů, které jsou povaţovány za ukazatele zachycující nebo popisující způsob vnímání klimatu. Vnímání klimatu lze posuzovat pomocí různých dotazníků, například dotazníkem, který vytvořil Litwin a Sringer, na osm dimenzí: Struktura – pocity týkající se omezení a svobody konání a míry formálnosti nebo neformálnosti v pracovní atmosféře. Odpovědnost – pocity týkající se důvěry, kterou daná osoba dostává k vykonání významné práce. Riziko – pocit rizikového a náročného postavení v daném pracovním místě a organizaci. Srdečnost – existence přátelských a neformálních společenských skupin. Podpora a pomoc – vnímaná uţitečnost manaţerů a spolupracovníků. Normy – vnímaný význam implicitních nebo explicitních cílů a norem výkonu. Konflikt – pocit, ţe manaţeři a ostatní pracovníci chtějí slyšet odlišné názory. Identita – pocit, ţe patříte k podniku, ţe jste ceněný člen pracovního týmu.
32
2.7 Ekonomické hledisko procesu získání zaměstnance Dle Armstronga (2007) je nezbytné hodnotit přínos, přispění personálního útvaru, aby se zajistila jeho efektivnost jak na strategické úrovni, tak na úrovni poskytování sluţeb a podpory. Při hodnocení je uţitečné pamatovat na rozlišování mezi procesními kritérii – jak dobře jsou věci dělány, a kritérii výstupu – efektivností konečného výsledku. Lze pouţít analýzu prospěšnosti, která se zaměřuje na dopad aktivity personálního útvaru měřený pomocí finančních ukazatelů (kvantita), zlepšení kvality těchto aktivit a poměru mezi náklady a přínosy (minimalizace nákladů aktivit ve vztahu k tomu, jak jsou prospěšné, jaký uţitek přinášejí). Kritéria hodnocení procesu získání zaměstnance můţou být například doba potřebná k obsazení pracovního místa, doba reakce na ţádost, podíl akceptovaných nabídek z celkového počtu nabídek, náklady odezvy na inzeráty a celkové náklady.
2.7.1 LMC G2 Podle časopisu HRM (srpen 2008) se jedná o on-line systém, který automatizuje personální aktivity od zadání inzerátu aţ po nástup zaměstnance. Podle časopisu HRM dobré softwarové aplikace na podporu HR procesů umoţňují reporting a evidenci náborových aktivit, díky kterým lze dohledat i analyzovat historii těchto aktivit. Externí benchmarking – porovnání s ostatními srovnatelnými hráči na trhu – ale umoţňují pouze ty, které mají přístup k dostatečně velkému objemu dat. V Česku to zatím umoţňuje pouze jedna aplikace fungující v reţimu „on-line service providing“, LMC G2. Je napojená na největší internetové pracovní sluţby jobs.cz a práce.cz a je sdílená tisíci personalisty. Její Benchmarking Module vkládá nově personalistům do rukou onen kouzelný nástroj: zpětné zrcadlo účinnosti náboru. Jaké parametry lze sledovat? Délka náboru Personalisty v první řadě zajímá průměrná délka náboru. Je jedním z nejdůleţitějších ukazatelů,
díky
kterému
se
účinnost
náborových
aktivit
dá
kvantifikovat.
Zda nábor proběhl co nejrychleji a tím pádem nejlevněji, zajímá totiţ bezpochyby finanční ředitele, kterým personalisté reportují. Délka náboru se vyjadřuje ve dnech a je to doba od vystavení inzerátu po přijetí vybraného uchazeče na inzerovanou pracovní pozici.
33
Kvalita uchazečů Stejně důleţitá nebo i důleţitější neţ délka náboru je kvalita přihlášených uchazečů. Kvantitativně se dá vyjádřit jako takzvaný koeficient úspěšnosti, neboli poměr mezi počtem došlých reakcí a počtem uchazečů, kteří postoupí alespoň do prvního kola výběrového řízení. Atraktivnost pozice a zacílení inzerátu Dobrou Ten
zpětnou
sleduje
vazbu
kolik
lidí
získají
personalisté
reaguje
na
i
díky
nabídku
reakčnímu
zaměstnání
koeficientu. oproti
těm,
kteří se a ni na internetu jen podívají. Pomoc dat z modulu se dá také dlouhodobě sledovat optimální doba roku pro inzerci určitých nabídek zaměstnání. Kolik stojí pozice Vyuţitím informací o tom, jaké poměry panují na trhu práce, mají firmy moţnost značně sníţit náklady a vyhnout se problémovým oblastem. Modul dokáţe také vyčíslit finanční náklady vynaloţené na jednu obsazovanou pozici. Firma teď snáze zjistí, ţe některé pozici jsou z hlediska náboru nákladnější neţ jiné, a přizpůsobí tomu například své kampaně personálního marketingu, třeba tak, ţe lépe osloví „nedostatkové“ cílové skupiny. Díky údajům Benchmarking Module, které bude mít k dispozici, můţe personalista zlepšit nábor v mnoha směrech. Lépe naplánovat všechny náborové procesy i jejich načasování, lépe si rozloţí rozpočet na náborové aktivity ve vztahu k jednotlivým pracovním pozicím.
34
3 Výsledková část a diskuze V následující části budou popsány současné procesy a postupy, které jsou v organizaci pouţívány a představena společnost.
3.1 Profil společnosti Dvacet let zkušeností s prodejem zemědělské techniky řadí společnost P&L spol. s r. o. na přední místo na trhu se zemědělskými stroji v České republice. Za tuto dobu si podnik vybudoval propracovaný systém prodeje a sluţeb pro její zákazníky. Od počátku existence je hlavní činností prodej a servis zemědělské techniky a prodej náhradních dílů. Postupem času k této činnosti přibylo provozování agrosluţeb, speciální autodoprava a prodej uţitkových vozů IVECO, přičemţ se stále rozšiřovala servisní a opravárenská činnost. Za poslední tři roky rozšířila společnost portfolio nabízených strojů o komunální techniku. Od samého zaloţení v roce 1990 klade společnost velký důraz na kvalitní servis a rychlou dodávku náhradních dílů. Aby společnost tento záměr naplnila, byla postupně vybudována obchodně servisní střediska v Hrubčicích u Prostějova, Šumperku, Ţďáru nad Sázavou, Kroměříţi, Velkém Meziříčí a mnohé další včetně zaloţení slovenské společnosti P&L Slovakia. V současné době se o zákazníky v České i Slovenské republice stará přibliţně 110 zaměstnanců. Celková plocha dílenských prostor je 9700 m2. V tomto měřítku patří v České republice společnosti P&L první příčka. Podnik se specializuje na prodej strojů středním a velkým zemědělským podnikům. Vychází z úvahy, ţe kaţdý zemědělec se musí spoléhat na stroje, kterými získává prostředky k obţivě. To je důvod, proč se společnost soustřeďuje na prodej strojů se zaručenou vysokou kvalitou. Od 8. 7. 2004 je společnost P&L vedena v seznamu kvalifikovaných dodavatelů. V tabulce 2 jsou vypsány předměty obchodní činnosti, obrázek 1 znázorňuje prodejní síť společnosti k 31. 12. 2009. Druhý obrázek ukazuje vývoj obchodního obratu v posledních letech.
35
Tab. 2 Oblasti podnikání společnosti P&L Obchod se zemědělskou technikou Obchod s náhradními díly k zemědělské technice Komplexní servis zemědělské techniky Agrobazar Sluţby v zemědělství Obchod s uţitkovými vozy IVECO Servis uţitkových vozů IVECO Zdroj: Vlastní zpracování
Obr. 1 Prodejní síť společnosti P&L Zdroj: www.pal.cz
36
Obr. 2 Obchodní obrat společnosti P&L Zdroj: www.pal.cz
Obr. 3 Organizační struktura společnosti P&L Zdroj: www.pal.cz
37
3.2 Program personálního rozvoje 3.2.1 Zásady personální politiky Podnik při sestavování svého pracovního kolektivu dodrţuje několik zásad. Lidé ve společnosti jsou zdrojem myšlenek a nápadů a tak je na ně taky pohlíţeno. Vedle schopností jsou neméně důleţitou součástí vhodného kolegy rovněţ jeho vlastnosti. Snahou společnosti je vytvořit harmonický tým zaměstnanců, kteří budou schopní, aktivní a loajální ke společnosti. Vedení společnosti se také snaţí budovat firemní kulturu a dosáhnout ztotoţnění podnikových hodnot s osobními hodnotami svých zaměstnanců. Ke stabilizaci a motivaci pracovního kolektivu rovněţ přispívá systematický osobní rozvoj a vzdělání zaměstnanců. Systém hmotných i nehmotných odměn a výhod má motivovat k vyššímu pracovnímu výkonu.
3.2.2 Informace o zaměstnancích Tab. 3 Vývoj počtu zaměstnanců Počet zaměstnanců Rok
Muži
Ženy
Celkem
2005
74
16
90
2006
87
15
102
2007
108
20
128
2008
123
22
145
2009
86
18
104
Zdroj: vlastní zpracování Pozn.: Hodnota “Celkem“ udává max. počet zaměstnanců v daném roce, nikoli stav k 31. 12. Z tabulky 3 a grafu na obrázku 4 je patrné, ţe vývoj počtu zaměstnanců v organizaci úzce souvisí s dosaţeným obchodním obratem společnosti a hospodářským cyklem. Zatímco koncem roku 2008, kdy výkony podniku dosahovali svého historického maxima a rovněţ ekonomika České republiky na tom byla velmi dobře, společnost zaměstnávala téměř 150 zaměstnanců, na konci roku 2009 bylo v organizaci evidováno pouze 104 pracovníků, coţ je téměř o jednu třetinu méně neţ v předcházejícím roce.
38
Příčinu tohoto propadu lze přičíst na vrub celosvětové hospodářské krizi a s ní spojenému zastavení trhu se zemědělskou technikou.
Vývoj počtu zaměstnanců Počet zaměstnanců
160 140 120 100
Počet zaměstnanců Muži
80 60
Počet zaměstnanců Ženy
40 20
Počet zaměstnanců Celkem
0 2005
2006
2007
2008
2009
Rok
Obr. 4 Vývoj počtu zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování
mil. Kč
HDP v zemědělství 86 000 84 000 82 000 80 000 78 000 76 000 74 000 72 000 70 000 68 000
HDP v zemědělství
2005
2006
2007
2008
2009
Rok
Obr. 5 Vývoj HDP v zemědělství Zdroj: Vlastní zpracování
39
Tab. 4 Věková struktura zaměstnanců 2005
Věk / rok
2006
2007
2008
2009
Muži Ženy Muži Ženy Muži Ženy Muži Ženy Muži Ženy
Do 20 let
11
1
15
0
19
0
24
0
19
0
21 až 30 let
28
7
32
6
41
10
50
12
40
10
31 až 40 let
17
4
20
2
27
2
28
2
15
3
41 až 50 let
14
3
16
5
17
6
17
6
10
3
51 až 60 let
4
1
4
2
4
2
4
2
2
2
Zdroj: Vlastní zpracování Vzhledem k zaměření společnosti a jeho podnikatelské činnosti je třeba široké spektrum pracovníků různého věku, vzdělání a zaměření. Z údajů v tabulce 4 lze vyčíst, ţe nejvíce zaměstnanců je ve věku od 21 do 30 let. Jedná se o perspektivní pracovníky s potenciálně vysokým přínosem pro společnost. Zároveň je zde ale riziko vysoké fluktuace díky relativně nízkému věku. Obzvláště riziková je potom situace u ţen v této skupině zaměstnaných na účetním a ekonomickém úseku, kde hrozí brzký odchod na mateřskou dovolenou. V případě hromadného odchodu těchto pracovnic hrozí váţné problémy s obstaráním rutinních administrativních a účetních operací nezbytných pro bezproblémový chod organizace. Stav k 31. 12. 2009 ukazuje graf na obrázku 6.
Věková struktura zaměstnaných žen (v roce 2009) 11%
21 až 30 let
17%
31 až 40 let 55%
17%
Obr. 6 Věková struktura zaměstnaných ţen Zdroj: Vlastní zpracování
40
41 až 50 let 51 až 60 let
Tab. 5 Fluktuace zaměstnanců Rok
2005
2006
2007
2008
2009
9
14
33
23
1
2
7
6
11
31
7
7
27
12
-30
Nové pracovní poměry Ukončené pracovní poměry Rozdíl Zdroj: Vlastní zpracování
Fluktuace zaměstnanců do určité míry koresponduje s vývojem celkového počtu pracovníků, s výše zmíněným výkonem ekonomiky a potaţmo i podniku samotného. Rapidní nárůst personálu v organizaci je zřejmý v letech 2007 a 2008, kdy společnost zvyšovala své úsilí jak na domácím trhu, tak na Slovensku. Naopak záporná bilance příchodů a odchodů zaměstnanců v roce 2009 je následkem vynuceného sniţování stavů v důsledku hospodářské recese.
Fluktuace zaměstnanců Počet zaměstnanců
35 30 25 20
Nové pracovní poměry
15 10
Ukončené pracovní poměry
5 0 2005
2006
2007
2008
2009
Rok
Obr. 7 Fluktuace zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování
41
3.3 Způsob získávání nových zaměstnanců V současné době nedisponuje společnost P&L oddělením lidských zdrojů. Veškerou personální práci má na starost hlavní účetní podniku. Je zřejmé, ţe díky své hlavní činnosti coby účetní, personalistiku vykonává pouze okrajově. Přestoţe s růstem organizace vedení společnosti o zřízení HR oddělení několikrát uvaţovalo, za dvacet let činnosti nebyla tato myšlenka nikdy realizována. Při potřebě přijmout nového zaměstnance se v zásadě rozlišují dva způsoby. V souvislosti s předmětem podnikání dochází k největší fluktuaci zaměstnanců na úseku servisu a skladu. Přijímání skladníků a servisních techniků má na starost a plně ve své kompetenci vedoucí daného střediska, kde nábor probíhá. Velmi často se v těchto případech vyuţívá doporučení současných zaměstnanců nebo osvědčených brigádníků, kterým je nabídnuta práce na plný úvazek. Právě spolupráce společnosti se vzdělávacími institucemi, jejichţ studenti mají moţnost v průběhu studia vykonávat praxi na různých střediscích podniku a poté zde nastoupit do zaměstnání je velmi výhodná, protoţe se jedná o jiţ prověřené pracovníky a odpadá jak administrativní část výběrového řízení, tak čas nutný pro zaučení a adaptaci. Pokud nelze vyuţít některou z uvedených moţností, spoléhá se na inzerci v regionálním tisku a úřady práce. Získávání zaměstnanců pro různé úrovně managementu zajišťuje centrálně pro celou společnost hlavní účetní. Poţadavky bývají nepřesně a většinou pouze
ústně
specifikované
a
zadání
celkově
postrádá
potřebná
omezení.
Pro oslovení uchazečů se vyuţívá úřadů práce, inzerce v médiích a sluţby LMC G2. Následuje fáze shromáţdění poţadovaných materiálů, jejich přečtení a výběr těch, které odpovídají zadání.
3.4 Způsob výběru nových zaměstnanců Uchazeči pozvaní na první kolo většinou absolvují test z angličtiny a účetnictví (dle poţadavků). Následuje pohovor před tříčlennou výběrovou komisí, kterou tvoří přímý nadřízený budoucího zaměstnance, hlavní účetní vykonávající personální práci a třetí osoba, která rozhoduje v případě nerozhodných preferencí prvních dvou členů komise. Ve výjimečných případech se koná druhé kolo pohovorů. Celému procesu výběrového řízení chybí jednotná dokumentace, na základě které by bylo moţné provést jeho vyhodnocení.
42
Z rozboru je zřejmé, ţe personální činnosti není věnovaná dostatečná pozornost. Přitom právě zaměstnanci jsou jeden z nejdůleţitějších a mnohdy nejdraţších zdrojů společnosti. Proto je součástí této práce doporučení na přijetí personálního manaţera a zdůvodnění jeho potřeby.
3.5 Analýza využití služby LMC G2 LMC s.r.o. je nejvýznamnější operátor na českém elektronickém trhu práce a jedna z předních evropských e-recruitmentových společností. P&L měla v době zpracovávání této práce zakoupen balíček tří regionálních inzerátů na jobs.cz, jejichţ vyuţití bylo časově omezeno na dobu jednoho roku. Cena této sluţby je 16 500,- Kč (bez DPH). K datu 19. 4. 2010 končil poslední ze tří inzerátů, kdyţ byla obsazována pozice obchodní referentky. Bylo třeba rozhodnout, jaký tip sluţeb bude pro společnost ekonomicky nejvhodnější s výhledem na rok dopředu.
Obr. 8 Uţivatelské prostředí programu LMC G2 Zdroj: www rozhraní společnosti P&L na LMC G2 Podle aktuální nabídky společnosti LMC s. r. o. je moţné inzerovat jednorázově ale daleko výhodnější je vybrat si některý z balíčků sluţeb, který bude nejlépe vyhovovat potřebám podniku.
43
Tab. 6 Ceník sluţeb LMC s. r. o. Jednorázová
Regionální
Praha
2 týdny
4 900 Kč
5 900 Kč
1 měsíc
5 900 Kč
6 900 Kč
Cena
Bonus
3 inzeráty
16 000 Kč
20 CV a logo v inzerátu
5 inzerátů
25 000 Kč
zdarma
inzerce
Balíček inzerátů
Kreditní předplatné
Cena
Počet kreditů
Cena dodatečného kreditu
Mini
35 000 Kč
80
400
Start
55 000 Kč
150
300
Medium
85 000 Kč
300
250
Standard
120 000 Kč
600
200
Zdroj: Vlastní zpracování Pozn: Ceny v tabulce jsou uvedeny bez DPH
Z údajů v tabulce 6 vyplývá, ţe jednorázový inzerát je nejdraţší a s rostoucím mnoţstvím roste cena za inzerát degresivně. Důleţitá je rovněţ informace, ţe všechny sluţby jsou omezeny na dobu jednoho roku a případné nevyuţité kredity není moţno převést do roku následujícího. Společnost P&L vyuţila za poslední dva roky aplikaci LMC G2 v 11 případech. V roce 2008 se jednalo o 9 inzerátů a v recesí postiţeném roce 2009 to byly pouze 2. Otázkou je jak rychle se bude organizace zotavovat a kolik nových zaměstnanců v následujícím roce přijme. Po zváţení všech skutečností připadají v úvahu dva produkty LMC s. r. o. Balíček pěti inzerátů nebo kreditní předplatné tipu Mini. Způsob čerpání kreditního systému naznačuje následující tabulka 7.
44
Tab. 7 Čerpání kreditů
Zdroj: Vlastní zpracování Pro moţnost srovnání balíčku pěti inzerátů a kreditního předplatného Mini je třeba brát v úvahu pouze portál jobs.cz, protoţe balíčky jiný portál pro uveřejnění inzerátů nenabízejí. Po této úvaze můţeme srovnat cenu za jeden inzerát. V případě balíčku je to 5 000,- Kč/inzerát a pokud zvolíme kreditní systém, dostaneme se na cenu 1 200,- Kč/inzerát. Aby však této výrazně niţší ceny bylo dosaţeno, muselo by být během roku vypsáno alespoň 26 inzerátů. Ve sledovaném období sice bylo zaznamenáno 23 respektive 33 přijatých pracovníků za rok, ale jednalo se o extrémní případy ovlivněné vznikem nových středisek a expanzí na Slovensko. Proto není předpoklad, ţe by mohlo této sluţby být pravidelně efektivně vyuţito. Smysl by tato metoda měla v případě otevření nového střediska, kde by bylo potřeba jednorázově přijmout více pracovníků na různé pozice. Mírnou výhodu má “balíčková“ sluţba oproti “kreditní“ v případě zájmu rozšíření inzerátu do více regionů, kdy si připlatíme 900,- Kč v případě balíčku respektive 1 200,- Kč u kreditního způsobu. Avšak spádová oblast uchazečů na pozici obsazovanou pomocí internetu bude pravděpodobně do sousedních regionů zasahovat velmi zřídka. Další výhodu má balíček inzerátů v podobě bonusu 20 CV kreditů a umístnění loga v inzerátu. CV kredity slouţí k prohlíţení databáze ţivotopisů. Jedná se o způsob, kdy personalista nevypíše inzerát, ale prochází ţivotopisy a přímo kontaktuje vyhovující osoby.
45
Prohlíţení ţivotopisů je zdarma a aţ v případě zájmu o kontaktní údaje jsou odečteny kredity. Zveřejnění jednoho kontaktu stojí 17,- Kč. Tento způsob nabízí zajímavou moţnost oslovit např. čerstvé absolventy dříve neţ konkurence a získat tak konkurenční výhodu.
3.6 Návrh postupu v procesu získávání zaměstnanců Pokud dojde v organizaci k situaci, kdy je třeba posílit kolektiv zaměstnanců a vytvořit novou pracovní pozici vyplní navrhovatel dokument s názvem “Potřeba nového pracovního místa“ a předloţí jej kompetentnímu nadřízenému. Je-li dokument schválen, stanoví
navrhovatel
poţadavky,
které
má
splňovat
uchazeč
o
zaměstnání.
Po té předá oba dokumenty personalistovi, který rozhodne, jakým způsobem bude probíhat následný proces výběrového řízení. Podoba dokumentů, které dostane personalista jako podkladové informace pro další rozhodování je vidět na následujících obrázcích. Je třeba brát v úvahu, ţe čím detailněji budou dokumenty vyplněny, tím přesněji bude moci probíhat výběr vhodného pracovníka. Časová a jiná omezení zase budou ovlivňovat moţnosti způsobu náboru a výběru. Přesná specifikace rovněţ sníţí počet uchazečů a předejde se tak zahlcení náborového procesu uchazeči, kteří nevyhovují poţadavkům navrhovatele pracovního místa.
46
Obr. 9 Dokument “Potřeba nového pracovního místa“ Zdroj: Vlastní zpracování
47
Obr. 10 Dokument “Poţadavky na uchazeče“ Zdroj: Vlastní zpracování
48
Personální manaţer by měl společně s navrhovatelem, tedy osobou, která iniciovala vznik nového pracovního místa, jako první krok rozhodnout, zda bude pracovní místo obsazeno z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Podle typu pozice by bylo dobré provést nejdříve interní náborové kolo, kdy by místo bylo nabídnuto současným zaměstnancům. Tento krok by měl posílit loajalitu pracovníků k organizaci a upozornit na moţnost kariérního postupu. Tento způsob má výhodu v tom, ţe potenciální uchazeči jsou pro podnik známí. Navíc jiţ znají procesy ve společnosti, coţ značně sniţuje dobu potřebnou na adaptaci. Tímto způsobem je tedy moţné obsadit místo s podstatně niţším úsilím, náklady a z prověřených zdrojů. Pokud tuto metodu není z jakéhokoli důvodu moţné aplikovat, je třeba rozhodnout, jakým způsobem bude externí nábor probíhat. Kromě standardního způsobu pomocí inzerce můţe personální manaţer vyuţít jiţ zmíněnou sluţbu servru LMC s. r. o. a sám oslovit potenciální pracovníky na základě prostudování jejich ţivotopisů v databázi. Tento způsob bude vhodné pouţít zvláště v případě, kdy budou poţadavky na uchazeče obsahovat nějakou speciální schopnost či dovednost. Z analýzy v kapitole “Analýza vyuţití LMC G2“ jasně vyplývá, ţe takto provedený nábor bude několikanásobně levnější. Pokud se personální manaţer rozhodne pro běţné metody náboru, můţe orientačně k rozhodnutí poslouţit tabulka 8.
49
Tab. 8 Metody získávání uchazečů Oblast obsazované pozice Vyšší úroveň
Metody získávání Headhuntingové / outplacementové agentury, interní povýšení, vlastní
managementu Střední úroveň
nábor Outplacementové agentury, agentury zaměřené na vyhledávání a výběr,
managementu
interní povýšení, vlastní nábor Pouliční zprostředkovací agentury,
Niţší úroveň managementu
inzerce v tisku a rozhlase, veletrhy pracovních příleţitostí, vlastní nábor Nabídka práce (zveřejněná na úřadu práce nebo na Internetu), podniková vývěska,
Administrativní / manuální pracovník
doporučení zaměstnancem, inzerce v lokálním tisku a rozhlase, spolupráce se vzdělávacími institucemi, vlastní nábor
Zdroj: Vlastní zpracování V podstatě se vţdy bude řešit identický proces pouze s tím rozdílem, ţe dílčí části pro podnik vykoná jiná specializovaná organizace. Kaţdá metoda je jinak nákladná, coţ bude popsáno níţe v části 3.9 Ekonomické hledisko procesu. Doporučený postup je uveden na případě, který bude zřejmě nejčastěji vyuţíván, kdy organizace nové zaměstnance hledá svépomocí.
50
Obr. 11 Zveřejnění nabídky práce Zdroj: Vlastní zpracování Podle servru www.lmc.eu hledá v současnosti práci pomocí internetu téměř 80 % lidí. Díky tomu má moţnost inzerce přes LMC G2 nejlepší předpoklady na úspěch. Samozřejmě nelze opomenout ani ostatní způsoby, především pak ty, které přímo nařizuje zákon. “Podle zákona o zaměstnanosti (zákona č. 435/2004 Sb.) je zaměstnavatel povinen do 10 kalendářních dnů oznámit příslušnému úřadu práce volná pracovní místa a jejich charakteristiku (definuje § 37 zákona) a neprodleně, nejpozději do 10 kalendářních dnů oznámit obsazení těchto míst (§ 35 zákona). Výjimky z této povinnosti jsou uvedeny v § 147 zákona. Volnými pracovními místy se rozumí nově vytvořená nebo uvolněná pracovní místa, na která zaměstnavatel zamýšlí získat zaměstnance. Za neplnění oznamovacích povinností můţe úřad práce uloţit zaměstnavateli pokutu aţ do výše 500 000,- Kč.“
Inzerci v regionálním inzertním a odborném tisku neshledávám při současném rozšíření internetu jako vhodnou variantu. Inzerce v odborném tisku je relativně drahá a časopis není primárně zaměřen na lidi hledající práci. Na druhou stranu u uchazeče, který reaguje na inzerát z tohoto média, je předpoklad zájmu práce právě v tomto oboru.
51
Inzertní tisk je v porovnání s internetem podstatně levnější ale neposkytuje zpětnou vazbu jako on-line aplikace LMC G2. Srovnání cen jednotlivých inzercí nabízí následující tabulka 9. Tab. 9 Ceny inzercí Druh média
Poskytovatel
Umístnění
Typ
Cena (Kč)
Internet
LMC s. r. o.
www.jobs.cz
běţný inzerát
5 000,-
1/16 strany Odborný tisk
Profi Press s. r. o.
Zemědělec -
(86x57 mm) barevný
krajská příloha
1/4 strany (131x180 mm) barevný řádkový inz. s logem
Inzertní tisk
Avízo a. s.
NabídkaPráce
(350 znaků) centrovaný inz. (18 ř. 28 znaků)
2 500,-
9 500,-
180,-
663,-
Zdroj: Vlastní zpracování Na základě poţadavků na časový rámec přijetí nového zaměstnance navrhovatele je třeba zvolit vhodnou dobu pro příjem ţivotopisů, motivačních dopisů a jiných podkladových dokumentů. V případě inzerce prostřednictvím internetu a aplikace LMC G2 doporučuji vyuţít automaticky generovaných odpovědí na reakce uchazečů, obsahující poděkování za zájem o nabízenou pozici ale především informaci o termínu do kdy nejpozději bude kandidát informován o případném postupu do dalších fází výběru. Proces bude dále probíhat trychtýřovým přístupem, který je znázorněný na obrázku 8. První fáze je tzv. administrativní, kdy z došlých písemných materiálů bude vybráno 50 – 75 % kandidátů, kteří budou pozvaní na první kolo přijímacího řízení.
52
3.7 Návrh postupu v procesu výběru zaměstnanců Vybraným jedincům je třeba poslat zprávu obsahující podrobný popis průběhu výběrového procesu. To znamená, ţe kromě místa a data konání budou uchazeči obeznámeni, jakými způsoby se budou testovat jejich dovednosti a schopnosti, aby se mohli co nejlépe připravit a prokázat tak maximálně svůj potenciál. Pro druhou fázi tzv. skupinové metody výběru je vhodné pracovat s 8 – 12 ţadateli o místo a zpravidla se vyuţívají dotazníky, reference, psychologické testy, assessment center ale také biodata (viz Obr. 13). V závislosti na povaze pracovního místa a počtu uchazečů je moţné provádět časově nejnáročnější ústní pohovory jiţ v této části, nebo s nimi počkat do fáze následující, kam postupují zhruba 2 aţ 3 “finalisti“. Pohovor můţe být strukturovaný nebo nestrukturovaný. Během strukturovaného pohovoru musí být předem připravena série otázek včetně “hrubých“ odpovědí, které jsou obodovány. Odpovědi respondenta pak lze přiřadit k některé z typových variant a následně ohodnotit. Tento způsob je vhodné pouţít v případě, ţe vybíráme kandidáta na vysokou manaţerskou funkci. Strukturovaný pohovor je sice náročnější na přípravu i čas ale oproti nestrukturovanému poskytuje kromě subjektivního dojmu i částečné hodnocení.
Obr. 12 Trychtýřový přístup Zdroj: Vlastní zpracování
53
Obr. 13 Skupinové metody výběru Zdroj: Vlastní zpracování
Pro moţnost neustálého zlepšování procesu výběru pracovníků bylo doporučeno, aby ţadatelé po absolvování skupinové metody výběru nebo po ústních pohovorech zhodnotili nábor z pohledu uchazečů. Díky tomu získáme zpětnou vazbu, která poslouţí pro zlepšování systému získávání pracovníků. Zároveň můţeme tento materiál pouţít pro ověření jak je uchazeč schopný zhodnotit určitou situaci, coţ nám napoví o jeho schopnostech reportovat budoucím kolegům v zaměstnání. Na závěr sdělíme adeptům jakým způsobem a do kdy budou vyrozuměni o výsledcích. Tato doba by měla být co moţná nejkratší. Hodnocení kandidátů je třeba provádět
podle předem stanovených kriterií
a jim přiřazených vah. Dále je moţno evaluovat metodou limitů nebo kompenzační metodou. Jakmile vybereme vítězného uchazeče, je dobré zůstat v kontaktu i s druhým a třetím nejvhodnějším, protoţe existuje riziko, ţe námi vybraný jedinec se o místo uchází ve více organizacích a můţe dát některé z nich přednost před tou naší.
54
3.8 Adaptační proces První návštěva nového pracovníka v podniku by měla být důstojná a nový zaměstnanec by si z ní měl odnést co nejlepší pocit. První den nebo v nejkratší moţné době doporučuji provést uvítací “přátelský“ pohovor s nejvyšším dostupným nadřízeným, jehoţ nezbytnou součástí by měla být gratulace k získání místa a především poděkování za volbu naší společnosti. Tento rozhovor je základem vzniku psychologické smlouvy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Výstupem této konverzace je vyjasnění dvou základních otázek. Co očekává organizace od nového člena týmu a co naopak on můţe reálně očekávat od ní. Je velmi důleţité uvědomit si, ţe proces nekončí přijetím nového zaměstnance. Následuje totiţ velmi náročný a kritický proces adaptace na nové prostředí. Dobře zvládnutá fáze adaptace sniţuje fluktuaci zaměstnanců a má podstatný vliv na dobu potřebnou k tomu, aby nový zaměstnanec podával maximální výkon. Adaptace probíhá ve dvou rovinách. Pracovní a sociální, které se navzájem velmi ovlivňují a pro setrvání pracovníka v podniku je nutné co nejrychleji a co nejlépe zvládnout obě dvě. Jeden z nejhorších moţných scénářů je ten, kdy nově přijatý zaměstnanec, který odvádí práci podle předpokladů a očekávání opouští společnost během půl roku kvůli vztahům na pracovišti resp. nedostatečné sociální adaptaci. Je více neţ pravděpodobné, ţe kandidáti, kteří byli v “záloze“ našli jiţ uplatnění jinde a celý proces musí začít znovu, coţ představuje velkou nejen ekonomickou ztrátu společnosti. Se vztahy na pracovišti úzce souvisí klima v organizaci, jehoţ analýzou se budu zabývat v Kapitole 3.10 Analýza sociálně kulturního klima v organizaci. Po dobu adaptace nového zaměstnance bylo doporučeno stanovit garanta, který bude odpovědný za seznámení nového pracovníka se společností, s kolektivem zaměstnanců softwarem, sortimentem produktů atd. Mělo by se jednat o zaměstnance ze stejné úrovně managementu, kam je přijímán nový člověk, protoţe je nejblíţe problémům spojeným s danou úrovní vedení a můţe tak nejlépe a nejrychleji zasvětit svého nového kolegu a přitom dále vykonávat svoji práci bez zásadního omezení. Garant by měl být vybrán pečlivě s uváţením, ţe se jedná o prvního člověka, se kterým bude nový zaměstnanec dlouhodoběji v kontaktu. Bude tak pomáhat nejen s pracovní částí adaptace ale i se sociální.
55
Další důleţitou úlohou garanta bude poskytnout nadřízeným informaci při rozhodování o setrvání nového pracovníka v organizaci po uplynutí zkušební doby s případným doporučením typu: Ano,
můţe
vykonávat
svěřenou
práci
bez
dalšího
zaškolování,
dozoru a nesměřování. Ano, můţe vykonávat svěřenou práci, nutnost nesměřování na úrovni strategie. Nemůţe vykonávat svěřenou práci bez dalšího zaškolení a dozoru. Potřebuje doplňující trénink. Nemůţe vykonávat svěřenou práci. Nevhodný pracovník.
3.8.1 Zpracování personální agendy Ihned po nástupu nového zaměstnance do podniku je třeba zavést jeho údaje do všech relevantních agend a předělit uţivatelská oprávnění a přístupová hesla k podnikovým systémům. Jedná se o zaloţení karty zaměstnance, přidělení identifikačního čísla, zavedení do mzdového programu, stanovení materiálového vybavení zaměstnance a v neposlední řadě interní celopodnikové zveřejnění informace o přijetí nového člena týmu a jeho kompetencích.
3.8.2 Orientační program Adaptace nově přijatých zaměstnanců má přinejmenším stejný význam a důleţitost jako jejich výběr. Je důleţité, aby vedoucí pracovníci vnímali proces adaptace jako část personální politiky zaměřenou na to, aby noví zaměstnanci byli schopni co nejdříve podávat očekávaný pracovní výkon, orientovat se v novém prostředí a maximalizovali tak svůj příspěvek k plnění cílů organizace. Za tímto účelem je vhodné sestavit orientační program, který obdrţí nový zaměstnanec během prvních dnů v práci a který mu poskytne základní uţitečné informace, které jiţ moţná slyšel v ústní formě, v tištěné podobě. Následující část je věnována návrhu podoby orientačního programu včetně doplňujících komentářů jednotlivých částí. Ty jsou od textu programu odlišeny kurzívou.
56
Orientační program nového zaměstnance
Úvodní strana zahrnuje název dokumentu, logo společnosti a stručný obsah pro snadnější orientaci a práci s materiálem. Následuje oslovení, uvítání, gratulace k získání nového místa a velmi důležité poděkování, které je nezbytné pro vytvoření základů budoucích dobrých vztahů zaměstnance k organizaci. Stručná historie pouze informativně uvádí nového pracovníka do širších souvislostí. Daleko důležitější je část následující. Poslání organizace uvozuje desatero myšlení, se kterým by se všichni zaměstnanci měli co nejvíce ztotožnit. Tyto základní principy by měly mít na paměti během práce pro společnost. Lze říct, že desatero zahrnuje určitý kodex chování v organizaci.
Obsah:
Úvod a firemní poslání Desatero myšlení Zaměstnanecké výhody Mzdové tarify a výplata mzdy Nepřítomnost Užívání služebních vozidel Soukromé využívání služebního telefonu
57
Dobrý den, gratulujeme Vám k úspěšnému zvládnutí přijímacího procesu a vítáme Vás v týmu pracovníků naší společnosti. Děkujeme Vám za projevenou důvěru a volbu naší organizace. P&L spol. s r. o. je na trhu od roku 1990, kdy byla zaloţena společníky Lubošem Pelánkem a Petrem Lebedou, jejichţ iniciály daly vzniknout názvu podniku. Společnost je předním prodejcem zemědělské techniky a v současné době patří k největším v této oblasti. Trvale rozšiřujeme své moţnosti poskytovat zemědělcům stále větší škálu zemědělské techniky a sluţeb.
Specializujeme se na prodej strojů středním a velkým zemědělským podnikům a vycházíme z úvahy, ţe kaţdý zemědělec se musí spoléhat na stroje, kterými získává prostředky k obţivě. To je důvod, proč se soustřeďujeme na prodej strojů se zaručenou vysokou kvalitou…
Obr. 14 Poslání společnosti
58
Desatero myšlení
Seznam se s posláním, hodnotami a cíly firmy, snaţ se je pochopit, neváhej si je nechat vysvětlit, pokud jim nerozumíš. Odpověz si na otázku, jak jsou tyto hodnoty blízké Tvým představám, zda jsi schopný vzít je za své a co je pro Tebe v ţivotě důleţité.
Buď proaktivní – Tvůj ţivot je výsledkem Tvých rozhodnutí, ne okolností, za kterých vznikají. Nebuď ve vleku událostí. Vţdy si uvědom, co je pro Tebe důleţité a buduj dlouhodobě dobré vztahy na všech úrovních, uvnitř společnosti i mimo ni.
Kaţdý krok začínej s jasnou představou, jaký je konečný cíl, zda daný krok k cíly vede nebo ne a proč má smysl jej učinit.
Vaţ si odlišného názoru, hledej společná řešení. Zvaţ různé úhly pohledu. Pamatuj, ţe nemusíš mít vţdy pravdu. Uč se naslouchat, abys pochopil. Naslouchej s cílem porozumět, ne oponovat. Ujisti se, ţe jsi druhé straně správně porozuměl a naopak.
Vyţaduj vţdy jasná a srozumitelná zadání s jasným a měřitelným výstupem. Po vyjasnění dej najevo zadavateli svůj postoj. Zda jsi danou věc vzal za svou a splnit ji bude věcí tvojí cti. Stejně se chovej ke svým podřízeným.
Zachovej si nadhled a pozitivní mysl. Komunikuj s kolegy. Největší síla je ve schopnosti jednat. Udrţuj rovnováhu mezi odvahou říkat, co si myslíš a cítíš a odpovědností, co Tvoje reakce vyvolá. Detailní pohled je důleţitý aţ kdyţ víš, ţe jdeš správným směrem.
59
Pořádek, čistota a dodrţování pravidel a zásad dává všem pevnou půdu pod nohama. Dodrţuj a vyţaduj disciplínu. Podílej se na tvorbě rozumných pravidel, pokud cítíš potřebu něco změnit, neváhej přijít s návrhem.
Pracuj týmově a pro tým, ne pro sebe. Vyplatí se Ti to. Nebudeš dělat zbytečné věci a objevovat objevené. Nebuď úzkým hrdlem, které musí o všem vědět. Odpovědnost musí mít i druzí. Buď členem týmu, který si pomáhá vyuţíváním společných zkušeností a znalostí. Radost z dosaţených výsledků je o to větší, kolik lidí se o ni podělí.
Uměj ocenit práci druhých. Vaţ si práce kolegy. Nikdy ji nezpochybňuj. Pokud je třeba, tak chybu konstruktivně vytkni dotyčnému přímo – ne veřejně! Pamatuj, ţe pro kaţdého je projevem největšího uznání veřejné ocenění před jeho spolupracovníky.
Co je důleţité…? Svědomí. Hodnoty, podle kterých chci ţít. Osobní a pracovní cíle. Klíčové projekty, kterých se účastním. Úkoly, které jsem přijal nebo které jsem si sám dal.
V další části orientačního programu jsou uvedeny zaměstnanecké výhody, které slouží ke stabilizaci zaměstnanců ve společnosti. Jedná se o základní informace, které jsou podrobněji rozpracovány v interních dokumentech společnosti. Orientační program slouží k orientaci, a proto pouze upozorňuje na základní možnosti a kritéria a odkazuje na příslušné texty.
60
Zaměstnanecké výhody
Sociální fond firmy P & L Příspěvek na dovolenou ve výši 10 000,- Kč. Zaměstnanci, kteří pracující ve společnosti déle neţ 10 let mají nárok na navýšení příspěvku za kaţdý odpracovaný rok nad deset let + 1 000,- Kč. Příspěvek při narození dítěte ve výši do 3 000,- Kč Bezúročná půjčka do výše 100 000,- Kč na rekonstrukci, modernizaci nebo pořízení bytu.
Příspěvek na stravování Společnost poskytuje příspěvek na stravování (zajišťovaný prostřednictvím stravenek Sodexho) ve výši 50 % hodnoty šedesátikorunové stravenky, coţ představuje částku 30,- Kč. Souhrn příspěvků na stravování můţe za jeden kalendářní rok dosáhnout částky aţ 7 530,- Kč (251 stravenek x 30,- Kč).
Penzijní a kapitálové připojištění Příspěvek zaměstnancům na penzijní připojištění se státním příspěvkem: Nárok vzniká po pěti letech odpracovaných u společnosti P&L. Nárok vzniká v roce splnění tohoto limitu. Výše příspěvku činí 3 % ze základního měsíčního tarifu. Pojistná smlouva je sepsána s KOOPERATIVOU a.s. a AEGON pojišťovnou. Zaměstnanec si pravidelně měsíčně přispívá minimálně 100,- Kč. V případě, ţe přestane svůj příspěvek platit, je povinen toto obratem písemně sdělit personální referentce.
61
Soukromé využívání mobilních telefonů 100% vyuţití podmínek společnosti 1. Sleva ve výši 49 % ze všech hovorů 2. Ţádný paušál Ţádné starosti a dodatečné náklady s úhradou provolaných minut, automatické strţení částky ze mzdy. Zaměstnanec si můţe na firmu přihlásit i telefony svých rodinných příslušníků a vyuţít firemní sazby za hovorné.
Soukromé využívání služebních aut Na základě uzavřené smlouvy o poskytnutí sluţebního vozidla pro soukromé účely můţe zaměstnanec toto vozidlo pouţívat i pro soukromé účely za těchto podmínek: Uzavřít smlouvu o poskytnutí sluţebního vozidla. Při poţívání vozidla pro soukromé účely vykazovat projeté kilometry v systému Eurotel Car Control (viz níţe). Úhrada nákladů na pohonné hmoty při soukromých jízdách prostřednictvím automatické sráţky ze mzdy.
Zvýhodněná cena při nákupu materiálu ze skladů firmy Zaměstnanci mohou za zvýhodněnou cenu nakupovat jakékoliv zboţí z firemních skladů. Tvorba ceny a podmínky nákupu: Nákupní cena od dodavatele navýšená o 5 % (skladovací a obstarávací náklady podniku). Cenu určí vedoucí skladu provozovny. Za zboţí je vystavena faktura na zaměstnance se splatností v nejbliţším výplatním termínu. Úhrada je provedena automaticky sráţkou ze mzdy.
62
Poznámka: V případě ukončení pracovního poměru se postupuje následovně: V kalendářním roce rozvázání pracovního poměru příspěvek na dovolenou zaměstnanci nepřísluší. V případě, ţe tento příspěvek jiţ byl poskytnut, musí tuto částku vrátit. Kapitálové a penzijní připojištění bude ukončeno v měsíci ukončení pracovního poměru.
Mzdové tarify Tato část je věnována mzdovým tarifům, prémiím a pravidlům pro jejich vyplácení.
Obr. 15 Mzdové tarify
Mzda je vyplácena vţdy k 15. dni měsíce následujícího po měsíci za, který náleţí zaměstnanci odměna. Mzda můţe být vyplacena buď hotově, nebo převedena na účet zaměstnance.
Pravidla výplaty jednotlivých typů prémií: 1. Výkonnostní prémie Termín výplaty: Měsíčně Podklady: Docházka – potvrzení výše prémie přímým nadřízeným. Základ pro výpočet: Časová mzda
63
2. Provize z prodeje ND a práci servisu Termín výplaty: Po ukončení kalendářního čtvrtletí k 15.(4., 7., 9., 1.) Podklady: Trţby v servisu, účet provozovny za kalendářní čtvrtletí. Trţby z prodeje ND, účet provozovny za kalendářní čtvrtletí. Základ pro výpočet: Trţby servisu * 5 % Trţby ND * 0,75 % Rozdělení provize: Rozdělí vedoucí skladu dle vlastního uváţení. 3. Za splnění tržeb – střediskový vedoucí činnosti a firemní vedoucí činnosti Termín výplaty: Prémie se začíná vyplácet po uplynutí 6 měsíců ve výplatě 15. 7., za třetí kvartál roku ve výplatě 15. 10., předběţná záloha ve výplatě 15. 12. a doplatek prémií ve výplatě 15. 1. Podklady: Polovina prémií je vázána na splnění plánovaných trţeb úseku za dané období a druhá polovina prémií je vázána na splnění plánovaných celkových trţeb střediska za dané období. Základ pro výpočet: Časová mzda – mzda podle skutečně odpracovaných hodin (bez výkonnostních prémií a odměn z fondu vedoucího).
Evidence nepřítomnosti je důležitou povinností zaměstnanců. Nadřízení musí s předstihem vědět, kolik lidí budou mít k dispozici, aby bylo možné zajistit správu nejrůznějších procesů. K tomu slouží speciální kalendář umístněný na interním webu.
Nepřítomnost
Nepřítomnost způsobená nemocí, čerpáním řádné dovolené či pobytem na sluţební cestě se eviduje ve speciálním kalendáři vedeném v sharepointu podniku na adrese: http://sharepoint/Lists/nepritomnost/Kalend.aspx Bliţší informace o způsobu ohlašování a zadávání nepřítomnosti obsahuje interní sdělení “Evidence nepřítomnosti zaměstnanců“ z 16. 3. 2009
64
Poslední dvě části operačního programu se blíže věnují dvěma zaměstnaneckým výhodám. Soukromému užívání vozidla a mobilního telefonu. Opět jsou zde uvedeny základní instrukce, které potřebuje nový zaměstnanec a odkaz na dokumenty, které obsahují detailní informace.
Užívání služebních vozidel
Základní podmínky pouţívání sluţebního automobilu určuje “Smlouva o poskytnutí sluţebního vozidla.“ Všechny sluţební automobily jsou vybaveny systémem Eurotel Car Control (dále jen ECC). Přepínačem ve voze volí řidič soukromou nebo sluţební cestu. Podrobné informace o systému ECC a vyuţívání sluţebního vozu jsou obsaţeny v interním sdělení “Evidence provozu sluţebních vozidel a měsíční uzávěrka.“ Náhrady výdajů a pravidla pro tuzemské i zahraniční sluţební cesty obsahuje dokument “Cestovní náhrady.“
Soukromé využívání služebního telefonu
Zaměstnanci můţou pouţívat sluţební telefon i mimo pracovní dobu. Pro odlišení soukromých a pracovních hovorů se před soukromým volí *0*. Veškeré náleţitosti o vyuţívání telefonu vymezuje “Dohoda o vyuţívání sluţebního mobilního telefonu.“
65
3.9 Ekonomické hledisko procesu Jak jiţ bylo zmíněno výše, kaţdý způsob vyhledání a výběru zaměstnanců představuje pro společnost různé úkoly ale především různé náklady. Pro následující hodnocení bylo uvaţováno o přijetí pracovníka do kategorie “firemní vedoucí činnosti“ (podle členění mzdových tarifů společnosti P&L platných pro rok 2009) z vnějších zdrojů. Na obsazení této pozice bylo reálné uvaţovat tři varianty dle členění uvedeného v tabulce 8: A: Headhuntingová / outplacementová agentura B: Agentura zaměřená na vyhledávání a výběr C: Vlastní nábor V případě varianty A je třeba pouze co nejpřesněji specifikovat poţadavky na uchazeče, místo, které má být obsazeno, úkoly, které má budoucí pracovník vykonávat a alespoň zásady, poslání a hodnoty, které organizace vyznává a které by měly být slučitelné s hodnotami uchazeče. Tento způsob získání nového zaměstnance patří mezi ty vůbec nejdraţší. Headhuntingové agentury mají své různé postupy. Pro účely tohoto srovnání byla pouţita nabídka společnosti JOB MARKET s. r. o., která pro zaměstnavatele připraví
poţadovaného
kandidáta,
za
kterého
ručí
po
dobu
šesti
měsíců.
Pokud pracovník rozváţe pracovní poměr v průběhu záruční lhůty, zavazuje se obnovit výběrové řízení bez nároků na další honorář. Cena za takové zprostředkování je 20 % ročního příjmu zaměstnance, nejméně však 250 000,- Kč rozloţených do dvou splátek. 100 000,- Kč při zadání zakázky a druhá platba ve výši doplatku celkové ceny je vyúčtována při podpisu pracovní smlouvy. Pro variantu B, agentura zaměřená na vyhledávání a výběr, byla oslovena olomoucká společnost PRAGMA s. r. o., která pro zvolené kriterium nabízí přípravu řádově osmi kandidátů z vlastní databáze nebo přímý výběr. V případě uplatnění uchazeče z podnikové databáze je odměnou personální agentuře dvojnásobek aţ trojnásobek měsíční mzdy. V případě přímého výběru je to aţ čtyřnásobek.
66
Náklady varianty vlastního náboru byly vypočítány s těmito předpoklady: vlastní oddělení lidských zdrojů a personální manaţer, vyuţití dříve doporučeného balíku sluţeb LMC G2. Mzda personalisty byla na základě průzkumu servru www.job.cz odhadnuta na 35 000,- Kč (viz. Kapitola 3.11 Přehled doporučení). Tab. 10 Přehled cen metod získání nového zaměstnance Varianta
Zprostředkovatel
Headhunting / outplacement
Job Market s. r. o.
Agentura zaměřená na vyhledávání a výběr
Přímý výběr Výběr z databáze
Vlastní nábor
Cena v Kč 20 % ročního příjmu zaměstnance (min. 250 000) 136 800 - 182 400
PRAGMA s. r. o. 91 200 - 136 800 HR oddělení P&L
35 000 - 60 000
Zdroj: Vlastní zpracování Z tabulky 10 je zřejmé, ţe vyuţití personálních agentur je relativně drahý způsob získávání zaměstnanců. Především headhunting je velmi finančně náročná metoda, kterou je vhodné vyuţít v případě obsazování nejvyšších míst v organizaci, kdy potřebujeme získat skutečně nejlepšího moţného kandidáta. V běţných případech je nejlepší, aby společnost disponovala vlastním oddělením lidských zdrojů.
67
3.10 Analýza sociálně kulturního klima v organizaci Aby bylo moţné dosáhnout, co nejlepší sociální adaptace nových pracovníků je dobré vědět jaké je “klima v organizaci.“ Za tímto účelem byl proveden průzkum zaměřující se právě na tuto oblast, který byl inspirován dotazníkem autorů Litwina a Stringera a prací Koyse a De Cottise. Šetření proběhlo během zemědělské výstavy TECHagro 2010 v Brně, kdy bylo po několik dní na jednom místě koncentrováno velké mnoţství zaměstnanců společnosti P&L z různých úrovní managementu. Respondenti byli podle funkce rozděleni do tří úrovní, aby bylo moţné lépe interpretovat výsledky pro konkrétní skupiny zaměstnanců. Dotazník obsahoval devět otázek zaměřených na
osm
oblastí
týkajících
se
postupů
a
vztahů
při
práci
v podniku.
Formálnost a neformálnost vztahů, autonomie, odpovědnost, riziko, podpora a pomoc, normy, konflikt a identita. Tab. 11 Rozdělení a struktura respondentů Úroveň managementu
Počet odpovědí
Vyšší
16
Střední
32
Nižší
8
Zdroj: Vlastní zpracování Celkově lze klima ve společnosti P&L označit za příznivé a nebyla zjištěna ţádná problémová oblast. Přesto ale některé odpovědi naznačily, ţe existuje prostor pro zlepšení. Na úrovni vyššího managementu se jedná o pocit rizikového a náročného postavení v daném pracovním místě v organizaci, kdy rovná polovina respondentů souhlasila s tvrzením: “S výkonem mé práce souvisí určité riziko, které činí moji práci a pozici v organizaci náročnými.“
68
6% 13% Souhlasím
6%
50%
Spíše souhlasím Nedokážu určit
25%
Spíše nesouhlasím Nesouhlasím
Obr. 16 Vnímaná rizikovost pozice na úrovni vyššího managementu Zdroj: Vlastní zpracování Je otázkou, zda je vědomí rizikovosti pozice manaţerů ţádoucí nebo nikoli. Pro jednoho můţe být tato skutečnost negativně svazující a druhého můţe pozitivně motivovat k lepším výkonům. V oblasti střední úrovně managementu stojí za pozornost sedmá otázka zjišťující, jak jsou vnímány vnitropodnikové směrnice a jak ovlivňují práci zaměstnanců. Největší četnost odpovědí zaznamenala moţnost “nedokáţu určit,“ na základě čehoţ lze usuzovat, ţe směrnice jsou buď nejasně stanovené, nebo špatně nastavené a pracovníkům nepomáhají při výkonu činnosti. Procentuelní vyjádření reakcí na výrok: “Mou práci a rozhodování podporují podnikové normy“ znázorňuje následující graf na obrázku 17.
69
13%
6%
12% 19%
Souhlasím Spíše souhlasím Nedokážu určit Spíše nesouhlasím
50%
Nesouhlasím
Obr. 17 Vnímaná podpora podnikových směrnic při výkonu práce Zdroj: Vlastní zpracování Společnost by se měla ujistit, zda jsou všechny směrnice aktuální, správně formulované v souladu s cíly organizace a zaměstnancům dostupné. V zóně nejniţší úrovně managementu byl šetřením odhalen moţný problém identity této skupiny zaměstnanců a to ve dvou rovinách, které spolu úzce souvisejí. První je vnímaná uţitečnost a spolupráce kolegů. Druhou pak pocit příslušnosti k týmu a sounáleţitosti. Tyto závěry byly odvozeny z odpovědí na tvrzení: “S problémem se vždy můžu obrátit jak na své podřízené tak nadřízené spolupracovníky a vždy si vzájemně pomůžeme. Jsme jeden tým“ a “Cítím se součástí týmu.“
70
12% 50%
Souhlasím 38%
Spíše souhlasím Nedokážu určit
Obr. 18 Vnímaná uţitečnost kolegů Zdroj: Vlastní zpracování
13%
12% Souhlasím
38%
37%
Spíše souhlasím Nedokážu určit Spíše nesouhlasím
Obr. 19 Pocit příslušnosti k týmu Zdroj: Vlastní zpracování
Pokud nebyly výsledky šetření nějak zkresleny, je tato informace pro vedení podniku varující. Jedním ze základních principů, na kterých si společnost P&L zakládá, je právě týmová spolupráce a lidé. Proto by se měla zaměřit na teambuilding i na úrovni nejniţšího managementu.
71
3.11 Přehled doporučení Navrhovaná řešení této práce obsahují doporučení, která by měla pomoci implementovat proces získávání a výběru pracovníků v organizaci. Jedná se především o zřízení oddělení lidských zdrojů a přijetí personálního manaţera. Náplň práce tohoto zaměstnance by mimo jiné měla obsahovat: Tvorbu a implementaci personální strategie. Tvorbu pracovních popisů a definice zodpovědnosti. Tvorbu personálního reportingu. Řízení projektů, personálních procesů a jejich implementace. Optimalizaci pracovních míst a efektivity práce. Nábor, získávání a výběr nových zaměstnanců. Poskytování poradenské a konzultační činnosti zaměstnancům. Mzdovou agendu a kontrolu nákladů v personální oblasti. Měsíční mzda HR manaţera byla na základě dostupných informací o poţadovaných a nabízených platových podmínkách stanovena na 35 000,- Kč. Poţadované ohodnocení práce na Zlínsku za poslední rok znázorňuje graf na obrázku 20. Porovnání nabízené a poptávané odměny za práci bylo bohuţel dostupné pouze pro kraj středočeský a hlavní město Prahu. V obou případech se stav výrazně odlišoval od situace ve Zlínském kraji.
Obr. 20 Poţadovaná měsíční mzda HR manaţerů ve Zlínském kraji Zdroj: www.jobs.cz Pozn: Data od června do září nebyla k dispozici
72
Obr. 21 Srovnání nabídek a očekávání mezd v Praze Zdroj: www.jobs.cz Mimo mzdu je třeba započítat i dodatečné zvýšené náklady na vybavení kanceláře a další předměty nezbytné pro výkon práce. Přehled výhod a nevýhod zřízení HR oddělení nabízí následující tabulka 12. Tab. 12 Výhody a nevýhody zřízení HR oddělení
Výhody
Nevýhody
Zvýšení produktivity práce zaměstnanců vykonávajících personální
Zvýšení mzdových nákladů
činnost okrajově Prostor pro zlepšování lidských vztahů
Dodatečné náklady vybavení pracoviště a zaměstnance
Sjednocení a zlepšení
Vysoké nároky na HR
personálních činností
manaţera
Kvalitnější výběrová řízení
Nutnost rozsáhlého
- kvalitnější zaměstnanci
podrobného zaškolení
Zdroj: Vlastní zpracování
73
Další doporučení, které vyplynulo z analýzy nákladů na různé způsoby inzerce, je zakoupení ročního balíčku inzerátů a CV kreditů od společnosti LMC s. r. o., které je popsáno v Kapitole 3.5 Analýza vyuţití sluţby LMC G2.
Z výsledků dotazníkového šetření sociálního klimatu v organizaci vzešla doporučení především pro niţší a střední management. V případě niţšího managementu bylo doporučeno zapracovat na posílení pocitu sounáleţitosti k organizaci a na úrovni středního managementu aktualizovat a prověřit vhodnost směrnic. Řešení těchto dvou problémů by mohlo být zadáno HR manaţerovi.
74
4 Závěr Najít a vybrat kvalitního zaměstnance je sloţitý a finančně náročný proces. Jak vyplývá z výsledků této práce, můţe jít podle zvolené metody o částky od 30 000 Kč aţ po více neţ 250 000 Kč za přijatého pracovníka. Vyuţívání agentur zprostředkovávajících zaměstnance představuje nejdraţší způsob. Výsledkem práce je návrh procesu získávání, výběru a adaptace zaměstnanců vyhovující potřebám společnosti P&L. Ty nejlépe splňuje zřízení oddělení lidských zdrojů a přijetí personálního manaţera, který bude v oblasti náboru vyuţívat rozšířených sluţeb společnosti LMC a to balíku pěti inzerátů a předplacených CV kreditů. Návod jak lze postupovat při obsazování různých typů míst je uveden v práci a personální manaţer podle něj můţe jednat. Pro spoustu společností tento proces končí podepsáním pracovní smlouvy a přitom adaptace nových zaměstnanců má minimálně stejný význam jako jejich výběr. Situace na trhu práce není jednoduchá a kvalitních lidí je nedostatek. Proto je třeba získávání, výběru a zapracování nových zaměstnanců přikládat patřičný význam. Společnosti P&L by k tomu měla pomáhat i tato práce, jejímţ hlavním výstupem je návrh postupů v činnostech efektivního získávání pracovníků. Součástí práce je orientační program nového zaměstnance, který slouţí k vytvoření příznivého vztahu pracovníka k podniku a k co nejrychlejšímu zapracování tak, aby mohl maximalizovat svůj příspěvek k plnění cílů organizace. Ze zpracování hlavního cíle práce vyplynulo několik doporučení, která by měla být aplikována pro snadnější implementaci a lepší vyuţití navrhovaných postupů. Všechna doporučení jsou stanovena s ohledem na velikost a cíle společnosti P&L a jsou poměrně snadno realizovatelná. Jedná se například o změnu ve způsobu a rozsahu vyuţívání sluţeb společnosti LMC s. r. o. Dodrţováním navrhovaných metod by společnost měla dosáhnout lepších výkonů v personální oblasti, efektivně a hlavně ekonomicky získávat do svého týmu ţádoucí zaměstnance a zvýšit produktivitu práce. Přesto, ţe dobře zvládnutý proces získávání, výběru a adaptace zaměstnanců patří mezi účinné nástroje v boji proti fluktuaci a pomáhá tak sniţovat s ní spojené náklady, je často opomíjen a personálním aktivitám organizace se nevěnuje patřičná pozornost. Přitom jsou to právě lidé, kdo v organizaci tvoří největší hodnotu ale zároveň i největší náklady a podle toho by měli být vybíráni.
75
Lidé jsou zdrojem informací, nápadů a myšlenek a to v jakém prostředí pracují, významně ovlivňuje jejich výkony. Kaţdá organizace touţí po kvalitních, kreativních a hlavně loajálních zaměstnancích. To zda je bude mít, záleţí na tom, jaké pracovníky si vybere a jak se k nim bude chovat. V této oblasti bylo společnosti P&L doporučeno prozkoumat směrnice a způsoby jejich pouţití pro střední úroveň managementu a posílit pocit sounáleţitosti na niţším stupni, coţ jsou nedostatky, které vyplynuly z analýzy sociálně kulturního klimatu v organizaci. V rámci práce byly vytvořeny dokumenty, které jsou nezbytné jak pro samotný proces, tak pro jeho záznam a moţné zlepšování.
76
5 Literatura Knihy 1. ARMSTRONG, M. Personální management. 6. vyd. Praha 7: Grada Publishing, 1999. 945 s. ISBN 80-7169-614-5. 2. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha 7: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1 4. BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Frýdek – Místek: Slezská univerzita v Opavě 2005. 316 s. ISBN 80-7248-304-8 5. BLÁHA, J. – MATEICIUC, A. – KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. 6. DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: KEY Publishing 2008. 126 s. ISBN 978-80-87071-89-2 7. GLEGG, B. – BIRCH, P. teamwork budování týmu a zvedání jeho výkonu. 1. vyd. Praha 4: Computer Press, 2002. 104 s. ISBN 80-7226-670-5 8. HRONÍK, F. JAK se nespálit při výběru zaměstnanců : Podrobný průvodce výběrovým řízením. 1. vyd. Brno: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226161-4. 9. HRONÍK, F. JAK se nespálit podruhé : Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007. 392 s. ISBN 978-80-254-0698-4. 10. JOUZA, L. – ŢENÍŠKOVÁ, M. – SALAČOVÁ, M. Agenturní zaměstnávání. Praha: ASPI, a. s., 2005. 169 s. ISBN 80-7357-126-9 11. KLEIBL, J. – DVOŘÁKOVÁ, Z. – ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2. 12. KOTÝNKOVÁ, M. – NĚMEC, O. Lidské zdroje na trhu práce. 1. vyd. Havlíčkův Brod: Professional publishing, 2003. 198 s. ISBN 80-86419-48-7 13. MATĚJKA, M. – VIDLAŘ, P. Jak poznat druhou stranu, Vše o přijímacím pohovoru. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 193 s. ISBN 80-247-0215-0 14. PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. 1. vyd. Ostrava: Dům techniky, 2002. 241 s. ISBN 80-02-01490-1
77
Časopisy 15. POLANSKÁ, Jitka. Zpětné zrcadlo účinnosti náboru. HRM : Odborný časopis pro řízení lidských zdrojů. 2006, V., 6, ISSN 1801-4690. 16. SCHOLTZ, Ján. Grafologie : pomocník personalisty. Zisk : Důležité detaily tvoří zisk. 2010, 2, s. 7-9. ISSN 1804-1604.
Internet 17. Headhunting. JobMARKET [online]. 2008, 1, [cit. 2010-05-08]. Dostupný z WWW:
. 18. KULÍKOVÁ, Anna Adaptace nových zaměstnanců. In [online]. Gastroprace.cz : [s.n.],
2009
[cit.
2010-05-08].
Dostupné
z
WWW:
.
Zákon 19. Česká republika. Zákon o zaměstnanosti. In Sbírka zákonů, Česká republika. 2004,
s.
15-16.
Dostupný
také
z
.
78
WWW:
6 Přílohy 1. Dotazník sociálně kulturního prostředí v organizaci 2. Ceník 2010 společnosti LMC s. r. o.
79
