Proces přenosu nových poznatků do prostředí inovačního podnikání; jeho silné stránky a slabiny
Zbyněk Pitra předseda Rady expertů České manažerské asociace
1
Tři fáze transformace nového poznatku: INSPIRATION ILLUMINATION IMPLEMENTATION (vznik nápadu řešení aplikace realizace inovačního řešení) • •
•
•
Lze je také charakterizovat jako fáze vědecko-výzkumná, výzkumněvývojová a inovačně-podnikatelská. V každé se uplatňují rozdílné metodologie a jiné typy myšlenkových experimentů, založených na kreativitě charakterizovaných adjektivy: objevitelská, pragmatická a podnikatelská. Výstupem první fáze je proveditelná vize (feasible idea), druhé prototypové řešení (market-ready idea) a třetí představuje podnikatelský záměr vstupu nového produktu (market-ready product) na zvolený cílový trh. Každá z těchto fází využívá jiné technologie, sleduje jiné hodnoty a vyžaduje proto autonomní institucionální zabezpečení (s odlišnou organizační kulturou). VŠECNY TŘI FÁZE TVOŘÍ SLOŽKY JEDNOHO KOMPLEXNÍHO PROCESU A PROTO MUSÍ BÝT JE ZABEZPEČUJÍCÍ INSTITUCE SOUČÁSTÍ JEDINÉHO SYSTÉMU, OZNAČOVANÉHO JAKO PODNIKATELSKÝ INOVAČNÍ EKOSYSTÉM. 2
Od výchozí myšlenky ke komerčně úspěšné inovaci INSPIRATION
ILLUMINATION 1
Je proveditelný?
Základní výzkum:
Aplikovaný výzkum: Podnikatelsky perspektivní projekt rozpracování výchozího nápadu
Podnikatelsky perspektivní nápad
Vyvolá dostatečnou poptávku? IMPLEMENTATION
Projekt vstupu inovace na cílový trh: Technické řešení Výrobní řešení Marketingové řešení
Je uskutečnitelný? ILLUMINATION 2
Vývoj: Komerčně perspektivní produkt
Uplatnění nového modelu podnikání 3
Rozdíly mezi počáteční a závěrečnou fází inovačního procesu POČÁTEČNÍ jiné cíle, jiné poslání, jiné metody
•
Cíl: – Zjištění pravdy (o výchozím námětu - novém poznatku)
•
Poslání: – Vyhledat nosný inovační námět
•
Metody postupu: – Snižování rizika – Experimentální verifikace předpokladů – Aplikace vědeckých přístupů – Nízké náklady, malá náročnost na investice – Práce v malých kompaktních týmech vysoce kvalifikovaných a zkušených pracovníků – Priorita testů a myšlenkových experimentů
•
ZÁVĚREČNÁ
Cíl: – Zajištění úspěchu (inovace)
•
Poslání: – Vytvořit podmínky pro vstup na trh
•
Metody postupu: – Maximalizace hodnoty – Technické řešení funkčních a uživatelských požadavků – Aplikace podnikatelských přístupů – Vysoké náklady, vysoká investiční náročnost – Spolupráce velkých heterogenních týmů specialistů z různých oblastí podnikání organizace – Priorita postupného vylepšování a zpřesňování prototypu 4
V čem jsou silné stránky a slabiny tohoto systému a v něm probíhající transformace? •
•
•
•
Ke vzniku nových poznatků dochází ve výzkumných institucích, které nejsou motivovány k jejich podnikatelskému uplatnění existujícím systémem jejich hodnocení a financování. Infrastruktura aplikovaného výzkumu byla v ČR rozbita a proto nejsou etapy „iluminace“ institucionálně zabezpečeny, a na vznik adekvátní infrastruktury není vyvíjen společenský tlak (není hodnotovou prioritou). Podnikatelské subjekty vesměs odmítají přijímat inovační rizika, jejich vedoucí představitelé spoléhají na statické modely podnikání zabezpečující krátkodobé zisky na úkor budoucího rozvoje. Ani vlastníci, ani institucionální investoři, nevyvíjejí tlak na zabezpečení dlouhodobé prosperity podnikatelských subjektů a preferují okamžité zhodnocení do jejich podnikání vloženého kapitálu; odměna vrcholových manažerů je vázána na krátkodobé finanční výsledky, nikoliv na tvorbu podmínek pro budoucí výnosy.
5
V čem jsou vlastně silné stránky? • Vysoká vědecká (světová) úroveň řady výzkumných institucí a jejich originální výsledky. • Schopnost improvizace a vysoká úroveň profesionálních kompetencí pracovních kolektivů podnikatelsky výkonných subjektů. • Vznik inovačních námětů v nových oborech, kde jejich komercializace není kapitálově příliš náročná. A jak se mění postoje většiny společnosti? • Ukazuje se, že stále více lidí si uvědomuje nutnost změny současného stavu společnosti. • Vědomí, že bez hledání nových cest k podnikatelským úspěchům a bez potřebných znalostí se v globálním světě neprosadíme, je postupně akceptováno.
6
Kontinuální proces vyhledávání inovačních námětů organizace mohou využívat náměty s různou přidanou hodnotou (v různých fázích procesu jejího zvyšování) vysoká
vysoká
Dostupnost a výše rizika
Rychlost komercializace a náklady
nízká
nízká
Výzkumné náměty
Realizační náměty
Inovační řešení
INSPIRATION Initial idea
ILLUMINATION Market-ready idea
IMPLEMENTATION Market- ready product 7
Využití výsledků vědy a výzkumu při realizaci inovací je závislé na „anatomii“ oboru podnikání (na v něm dominujícím technologickém režimu) RUTINNÍ REŽIM • Věda a výzkum představuje nezbytný výchozí článek řetězce nárůstu přidané hodnoty inovace: výzkum vývoj produkce prodej. • Výsledky vědy a výzkumu se mohou uplatnit jenom v integrovaném celku, nemají nezávislé aplikační možnosti. • Představují skladební díl originální (individuální koncepce) stavebnice • Příklad: letecký nebo farmaceutický průmysl • Výzkumná instituce je součástí jasně definovaného podnikatelského ekosystému a generuje výzkumná řešení, částečně také realizační náměty.
PODNIKATELSKÝ REŽIM • Věda a výzkum není součástí integrovaného řetězce nárůstu přidané hodnoty inovace. • Výsledky vědy a výzkumu se uplatňují autonomně, jejich aplikační možnosti nejsou limitovány jediným řetězcem tvorby přidané hodnoty. • Představují univerzální modul různých stavebnic • Příklad: automobilový průmysl, výroba elektronických přístrojů • Výzkumné instituce mohou být součástí několika (virtuálních) strategických aliancí a musí nabízet spíše než realizační náměty úplná inovační řešení. 8
Prvky úspěšného modelu podnikání DOSAŽITELNOST
VÝNOSNOST
Primární orientace na hodnotu pro zákazníka a na zdroje zisku umožňuje specifikovat
Hodnota pro zákazníka • cílová skupina • její potřeby a požadavky • sortiment nabídky
Zdroje zisku • plán příjmů • struktura nákladů • marže • produktivita
jak musí být zdroje využívány procesy DEFINUJ HODNOTU PRO ZÁKAZNÍKA I PRO ORGANIZACI SAMOTNOU
Změna kteréhokoli z těchto čtyř prvků ovlivní působení ostatních prvků i modelu jako celku
VYMEZ FORMY JAK TUTO HODNOTU ZÍSKÁ ZÁKAZNÍK A JAK ORGANIZACE
KLÍČOVÉ ZDROJE • pracovníci • technologie, produkty • prodej, distribuce, značka • informace, strategický partner
Odlišnost od konkurence není dána jednotlivými zdroji nebo procesy, ale je způsobena jejich interním uspořádáním PROVEDITELNOST
KLÍČOVÉ PROCESY • pracovní činnosti • metody, postupy a metriky • standardy 9
Na jakých principech musí fungovat strategické aliance, jejichž účelem je transformovat inovační náměty do podoby komerčně úspěšných inovací? •
•
•
Moderní inovace mají interdisciplinární charakter. V alianci je proto nutné překonat vzájemnou izolaci specializovaných pracovišť a spojit jejich síly do řešení složitých (multidisciplinárních) vývojových programů. V zájmu překonání vysokých podnikatelských rizik interdisciplinárních inovací se musí chování všech členů přizpůsobit podnikatelskému modelu aliance jako celku, který kontroluje vůdčí článek aliance při rozhodování o lokalizaci investic. Za účelem kumulace „kritického množství“ znalostí je nutné zvolit takové formy managementu znalostí v rámci aliance, které zajistí jejich šíření mezi jednotlivými články při zachování práv k duševnímu vlastnictví jejich majitelů. VYTVOŘENÍ ORGANIZAČNÍCH PODMÍNEK JE PŘEDPOKLADEM K NAPNĚNÍ (NEPOCHYBNĚ JINAK MÍNĚNÉHO) VÝROKU V.I.LENINA O TOM, ŽE
Věda se stane výrobní silou! 10
Působení zprostředkovatelů na vznik strategické aliance organizací odlišného typu Subjekt A má dobrý podnikatelský nápad, chybí mu však kapacity k jeho výrobnímu řešení. Osloví proto zprostředkovatele, který vyhledá subjekt B s volnou kapacitou, pro kterou hledá vhodné využití.
A
ZPROSTŘEDKOVATEL
B D
C E C je připraven k výrobě nového produktu, potřebuje však investora pro financování nového výrobního programu a potřebuje také zajistit distribuci nových produktů. Zprostředkovatel mu doporučí investiční fond D a obchodní řetězec E, ve spojení s nimi pak může C dovést svůj záměr ke konečnému úspěchu. 11
Vytváření účelových strategických aliancí ORGANIZAČNĚ • Vymezení zdrojů, potřebných pro společné podnikání. • Stanovení cílů, pravidel, postupů a technik fungování podnikatelského modelu aliance. PERSONÁLNĚ • Vyhledání vhodných adeptů do společných pracovních týmů na základě specifikace jejich profesních i týmových způsobilostí • Vybudování týmu, vymezení statutu jeho členů i oblastí jejich odpovědnosti (a jí odpovídajících pravomocí) a zahájení společného výcviku. STRATEGICKY • Specifikace konkrétních cílů společného podnikání a provedení SWOT analýzy ve vztahu k podmínkám jejich dosažitelnosti. • Zpracování a provádění scénářů uvádění modelu společného podnikání do života. SPLNĚNÍ UVEDENÝCH PODMÍNEK MŮŽE ZAJISTIT JEN VLIV NEFORMÁLNĚ AKCEPTOVANÉ VŮDČÍ OSOBNOSTI ALIANCE! 12
HIERARCHIE SÍTÍ
Síť koordinátorů sítí domén, zabezpečujících oblast podnikání {M} KOORDINÁTOR DOMÉNY A
Síť koordinátorů základních sítí, představující doménu funkcí A Lídr sítě 2
Lídr sítě 1
Lídr sítě 3
Síť spolupracujících partnerů 1
Síť spolupracujících partnerů 2
Rozhraní 1-2
Síť spolupracujících partnerů 3
Rozhraní 2-3 Rozhraní 1-3
13
Síťová organizace interní spolupráce mezi partnery v inovačním ekosystému •
•
•
•
Je uspořádáním, které zajišťuje okamžité propojení pracovníků jednoho partnera s pracovníky některého z dalších partnerů, nezávisle na místě a času vzniku požadavku na spolupráci. Je přehledná, jednoznačně vymezená a nevyžaduje vysoké realizační náklady. Formy propojení spolupracujících jedinců nebo pracovních kolektivů se mění současně s tím, jak se proměňuje topografie sítě. Její věcná podstata však zůstává neměnná. Umožňuje zachovat procesy managementu, uplatňované ve vnitřním prostředí každé složky inovačního ekosystému a zajistit jejich koordinaci z vyšší úrovně hierarchie nezávislými procesy managementu. Management spolupráce základních sítí je efektivní, pokud – je možné sdílet informace a znalosti jejich šířením v heterogenních sítích; – je možné rozšiřovat či zužovat jednotlivé spolupracující sítě (provádět jejich dynamickou rekonfiguraci) v závislosti na vývoji potřeb podpory vstupu inovace na trh; – jsou procesy koordinace dostatečně robustní a jejich účinnost neovlivní negativně ani neočekávaný vývoj v okolí ekosystému. 14
Několik závěrečných poznámek: •
• •
Svět kolem nás se mění a my musíme tyto změny s předstihem anticipovat a účinně na ně reagovat dřív, než na nás dopadnou jejich důsledky. Bez účelné aplikace nových poznatků toho nebudeme schopni a vlak k prosperitě naší společnosti odjede bez nás; další už nepojede. Výsledky vědy a výzkumu jsou společensky užitečné, dokážeme-li je vhodně využít; předtím je však musíme pochopit. To bez potřebné úrovně znalostí není možné! • • •
Minulé úspěchy nejsou v žádném případě zárukou úspěchů budoucích! Proces poznávání nového a změny stávajících návyků je bolestivý, náročný a bez garance finálního úspěchu. Ale jiná cesta k lepší budoucnosti není. Nic není zadarmo a zázraky se dějí jenom v pohádkách.
15
Česká manažerská asociace - Předseda Rady expertů Czech Managers Association - Chairman of the Expert’s Group
DĚKUJI ZA POZORNOST Prof. ing. Zbyněk PITRA, DrSc Management Consulting Krynická 1/491 181 00 Praha 8 - Troja mobil: 605961208 e-mail:
[email protected] 16
