Problémy vnitropodnikové demokracie

Probl´ emy vnitropodnikov´ e demokracie Jan Vl´aˇcil

To cite this version: Jan Vl´aˇcil. Probl´emy vnitropodnikov´e demokracie. Cahiers du CEFRES, Centre Fran¸cais de Recherche en Sciences Sociales (CEFRES), 1999, 16 (75-82).

HAL Id: halshs-01241622 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01241622 Submitted on 10 Dec 2015

HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers.

L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ee au d´epˆot et `a la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publi´es ou non, ´emanant des ´etablissements d’enseignement et de recherche fran¸cais ou ´etrangers, des laboratoires publics ou priv´es.

Cahiers du CEFRES N° 16, Vznikání demokratické praxe v České republice

Antoine Marès (Ed.)

__________________________________________ Jan VLÁČIL Problémy vnitropodnikové demokracie

__________________________________________ Référence électronique / electronic reference : Jan Vláčil, « Problémy vnitropodnikové demokracie », Cahiers du CEFRES. N° 16, Vznikání demokratické praxe v České republice (ed. Antoine Marès). Mis en ligne en / published on : août 2010 / august 2010 URL : http://www.cefres.cz/pdf/c16/vlacil_1999_problemy_vnitropodnikove_demokracie.pdf Editeur / publisher : CEFRES USR 3138 CNRS-MAEE http://www.cefres.cz Ce document a été généré par l’éditeur. © CEFRES USR 3138 CNRS-MAEE

76

J. VLÁČIL

Problémy vnitropodnikové demokracie Jan Vláčil Upevňování demokratického charakteru současné české společnosti je vzájemně propojeno se vznikem nové politické kultury. Její spontánní i světonázorově podporované utváření – a tedy i její vědecké zkoumání – patří k nejaktuálnějším občanským úkolům. Empirická zkušenost, zobecněná zejména v západní sociologické teorii, i české výzkumy z poslední doby – včetně šetření autora tohoto příspěvku – ukazují, že charakter této kultury, projevující se na celospolečenské úrovni, je bezprostředně spjat též s jejím utvářením na úrovni lokální, popř. regionální. Tam je dále ovlivňován jak působením místní správy, tak i navenek působícími vztahy uvnitř podniků, příslušnou lokalitu nejvýrazněji spoludeterminujících. Pracovní, zaměstnanecké či industriální vztahy se opět projevují jak na úrovni společenské, popř. odvětvové – v legislativně zakotvené reprezentaci zájmů zaměstnanců a zaměstnavatelů – tak na úrovni podnikové – ve vzájemném postavení a každodenním chování podřízených a nadřízených, odborových funkcionářů a managementu, popř. vlastníka, apod. Často vyplývají z oborových nebo lokálních tradic. Standardy vzniklé původně v průmyslu se rozšiřují do dalších oblastí života, včetně těch, které jsou předmětem veřejné správy. (Označení industriální je proto používáno i pro tyto vztahy v oblasti služeb atd.) Vnitropodnikové vztahy jsou ustavující složkou organizační kultury, která se projevuje navenek jako specifická „osobnost“ firmy, odlišující ji v očích veřejnosti, odběratelů či potenciálních zákazníků, správních orgánů i různých občanských hnutí od konkurence, a v rámci podniku jako zvláštní výraz sociální integrace a koheze osazenstva, identifikace rozhodující části zaměstnanců s podnikem, loajality k jeho vedení, popř. majiteli, apod. V současné sociologii práce a organizace i v teorii managementu je utváření, využívání nebo modifikace organizační kultury považováno za nejúčinnější nástroj nepřímého řízení, ovlivňování výkonové motivace, stabilizace potřebné pracovní síly atd. Charakter organizační kultury konkrétního podniku – zejména její „silné“ nebo naopak „slabé“ působení na meziosobní vztahy a styl řízení – zřejmě přinejmenším zčásti ovlivňuje i postoje a hodnotové orientace zúčastněných. Názory na sociálně ekonomickou situaci podniku, návyk na určité způsoby vedení podřízených nebo naopak hromadně se vyskytující požadavek změny podmínek a organizace práce či stylu řízení se často promítají do obecnějších sociálně politických orientací a preferencí programů určitých stran. Tento aspekt pracovní zkušenosti je obvykle vyjadřován i v mimopracovní sféře. Situace v podniku tak může výrazně ovlivňovat veřejné mínění v lokalitě i širší oblasti. Dvojjedinná role zaměstnance a současně občana činí z pracovníků podniku nezanedbatelnou politickou sílu. Organizační a politická kultura tedy představují – jak potvrzuje autorův nedávný výzkum – jakési spojité nádoby či dvě strany téže mince. V politických, společenskovědních ani mediálních diskusích o možných směrech a postupech dalšího prohlubování demokracie v ČR a rozvíjení tomuto procesu odpovídající a jím předpokládané politické kultury není tato souvislost politické a organizační kultury dostatečně reflektována a tedy ani doceňována. (Dosud převládající představa o diskontinuitě veřejného a pracovního života v chování jednotlivců a skupin je přitom rovněž součástí určité přežívající, z minulosti přinejmenším zčásti zděděné politické kultury.) Současnou politickou kulturu naší společnosti lze – zkratkovitě a tedy nutně i zjednodušeně – charakterizovat řadou obdobných, veřejně vyjadřovaných, zdánlivě samozřejmých a zároveň implicitně světonázorových předpokladů. I ve vystoupeních čelných představitelů jednoznačně demokratických stran se mnohdy a opakovaně potvrzuje (původně zřejmě francouzský) bonmot, dle nějž paradoxem či ironií liberalismu je centralismus. Příkladem mohou být polemiky o referendu nebo regionalizaci. I když s většinou argumentů proti nim lze teoreticky souhlasit, vyvolává úpornost, s níž jsou či alespoň donedávna byly veřejnosti předkládány, dojem jakéhosi osvícenského absolutismu. Nepříjemně připomínají přesvědčení socialistických vládců o tom, že centrum ví nejlépe, co je pro prostý – politicky nebo odborně nekompetentní – lid nejlepší. V nynější technokratické podobě se tato představa projevuje mj. ve zklamání mnoha autorů ekonomické reformy nad tím, že obyvatelstvo se nechová v souladu s (učebnicově známými) racionálně ekonomickými kalkuly. Na druhé straně nicméně na celospolečenské, lokální i podnikové úrovni sílí pluralistické tendence a – zřejmě poněkud pomaleji – roste tolerance k odlišným názorům. Svoboda projevu a sdružování, institucionalizace různých zájmových seskupení, působení diferencovaných sdělovacích prostředků apod. zatím poměrně efektivně omezují nebezpečí potenciálně spjaté s opačnými tendencemi autoritářskými. Dokonce snad lze vyslovit – jak to již dříve učinil autor tohoto příspěvku a posléze i někteří zahraniční badatelé – hypotézu o jakési spíše konsensuální, nepříliš konfliktní mentalitě, historicky spoluurčující českou politickou kulturu. (Při zhruba stejných politicko-ekonomických podmínkách je tak možné vysvětlit např. oproti srovnatelným zemím výrazně nižší počet stávek.) Rovněž nynější problémy vnitropodnikové demokracie, zvláště výrazně spjaté se zmíněnými technokratickocentralistickými přístupy, je nutno chápat historicky. Jedním z poměrně mála ideologických úspěchů socialistického režimu bylo, že z české kolektivní paměti (opět s parafrází francouzských autorů) se mu podařilo vytěsnit některé vzpomínky na minulost předválečného kapitalismu. K nim patří mj. – a z hlediska tématu tohoto příspěvku především – sku-

CAHIERS DU CEFRES

77

tečnost, že Československo patřilo k prvním třem evropským zemím, v nichž byl uzákoněn systém (dle dnešní terminologie) duální reprezentace zaměstnaneckých zájmů. Spolu s celostátními, popř. odvětvovými odbory zde působily podnikové rady, více respektující specifickou situaci příslušné firmy. Za své zprostředkovatelské fungování si získaly respekt též mnohých podnikatelů a zároveň – zcela příznačně – zásadní kritiku tehdejší KSČ. Tyto rady fungovaly na legálním základě i v počátcích socialismu. Jejich činnost však byla postupně stále více formalizována, až nakonec splynuly s obdobně zbyrokratizovanou „převodní pákou“ KSČ – jednotným ROH. Ve většině minulých pokusů o ekonomickou reformu – v tehdejší mocenské konstelaci předem odsouzených k nezdaru – se myšlenka znovuustavení podnikových rad objevuje pod heslem „dalšího zvýšení“ hospodářsky nesporně efektivní a k hlavním „přednostem socialismu“ počítané „účasti pracujících na řízení“. Stejně tak jsou připomínány v počátcích budování demokratického státu, příliš často a v tehdejší emocionálně vypjaté atmosféře proto neakceptovatelně však právě těmi, kteří za předchozího režimu sami přispěli k jejich diskreditaci. V současné době s jejich vznikem nepočítá ani právní řád ani je „zdola“ nepožadují zaměstnanci českých podniků. V dosud spíše výjimečných případech je jejich existence vyžadována zahraničním managementem u nás působících firem. V souvislosti s přibližováním ČR k EU a postupným přejímáním západoevropských standardů i v oblasti industriálních vztahů se tento problém nicméně stane znovu aktuální. (V sociologii managementu i v populárnějších diskusích o demokratizaci by proto bylo vhodné jej jako otázku alternativního modelu otevírat již s potřebným teoretickým předstihem a častěji.) Jediným orgánem reprezentace zájmů zaměstnanců a jejich participace na řízení podniku tedy u nás byly (dokonce na rozdíl od bývalé NDR, kde kontinuita fungování podnikových rad zůstala zachována) a jsou odbory. Jejich vyjednávací pozice i akční možnosti jsou limitovány značně rozšířeným zpochybňováním jejich potřebnosti. Odbory jsou – dle výzkumných údajů – velmi často mylně chápány jen jako „pozůstatek socialismu“. Úspěchy odborových organizací využívají v podnicích i jejich nečlenové, zvýšená pracovní mobilita vede k rozpadu mnoha z nich. Legislativní okleštění jejich pravomocí časově koinciduje s ideologicky propagovaným a skutečně narůstajícím individualismem. Nechuť ke kolektivním akcím, odmítání dříve poskytovaných sociálních výhod ve prospěch zvýšení osobních platů, schopnost sebeprosazení atd. však nejsou charakteristické pro všechny zaměstnance, na což neoliberalistická rétorika příznačně zapomíná. Řada pracovníků dává nadále přednost podnikové rekreaci a dalším sociálním službám, potřebuje institucionalizovanou ochranu včetně právní podpory apod. Převažující nezájem o participaci (dokonce i o zaměstnanecké akcie, liberalistickými politiky rovněž principiálně odmítané) se mnohdy – zejména při aktuálních obavách ze ztráty zaměstnání, snížení výdělku, neadekvátní reorganizace práce nebo dekvalifikace – mění ve zvýšenou aktivitu jak v podobě prosazované individuální zainteresovanosti na perspektivách firmy, tak v podobě masové podpory odborářských požadavků. Výrazně se tato situace projevuje v českých podnicích se zahraniční účastí a cizím managementem. Zejména zde převládá mylný předpoklad, že odbory jsou i západními podnikateli paušálně odmítány. Odboráři mnohdy svoji organizaci dobrovolně a se vstřícným předstihem ruší, aby neodradili potenciálního investora. Ten je při negativních zkušenostech s odbory v mateřské zemi s tímto postupem často spokojen. Stejně často bývá ale také zaskočen neexistencí sociálního partnera, na nějž byl zvyklý nebo ve své zemi při řízení firmy legislativně odkázaný. Čeští zaměstnanci jsou tak naopak mnohdy překvapeni, že zahraniční vlastník nebo ředitel ustavení odborové organizace, popř. podnikové rady striktně vyžaduje. I když v současné době není potřeba zakládání dalších orgánů participace nijak aktuální, budoucí vývoj může být předznamenán nynějšími argumenty proti či pro další demokratizaci pracovního života. Dle dosud většinového názoru „demokracie končí před branami podniku“. Přenos zvyklostí veřejného života do hospodářské sféry omezuje výkon vlastnických práv a suboptimalizuje manažerská rozhodnutí. Snižuje pracovní kázeň – ve stejně tak rozšířeném paušalizujícím a v mnoha případech neadekvátním přesvědčení již beztak problematickou – i firemní konkurenceschopnost. Existenčně tak ohrožuje i zaměstnance samotné. Participace nabízená „shora“ vyvolává nedůvěru řadových pracovníků, obavy z alibismu vedení, přejímání jeho úkolů i odpovědnosti za osud podniku atd. (Předpokládaná potřeba vyjádření a prosazování zaměstnaneckých zájmů je tak překryta návykovou pasivitou.) Světonázorové argumenty proti vnitropodnikové demokracii jsou realizovány řadou zaměstnavatelských praktik. V malých podnicích nabízejí vlastníci – nelegálně, ale účinně – osazenstvu vyšší platy, pokud nezaloží odborovou organizaci. Individuální smlouvy rozleptávají již beztak pokleslou solidaritu. Management větších podniků nezřídka poskytne v rámci vlastního plánu personálního rozvoje pracovníkům větší sociální výhody, než pro ně předtím v rámci kolektivního vyjednávání dosáhly odbory. Tím je dále takticky oslabuje a připravuje si tak výhodnější vyjednávací pozici. Aktivní zastánci zaměstnaneckých práv jsou osazenstvem většinou spíše trpěni, než podporováni. Odboroví funkcionáři si nemohou být při úvahách o případných nátlakových akcích jisti podporou členské základny. Od účasti na takových akcích odrazuje – jak ukazuje řada současných výzkumů – nadále především obava ze ztráty zaměstnání. Opačný, zatím menšinový argument vychází z toho, že získání občanských práv svobodného vyjadřování, sdružování a prosazování kolektivních zájmů nemůže vynechávat podstatnou třetinu života pracujících. Oba typy argumentů jsou zřejmě spjaty s rozdílnou sociálně politickou orientací. Zatímco propagace vnitropodnikové demokracie má své přirozené kořeny v sociálně-křesťanských a sociálně-demokratických hnutích, odpor proti participaci může pramenit jak z liberalistických, tak z paternalistických (či ve frankofonním smyslu etatistických) tradic. Liberalisticky orientovaní manažeři chápou odbory nejčastěji jako bariéru, „brzdu“ ekonomického rozvoje, paternalisticky orientovaní jako nutné institucionální „zlo“. Prosazování zaměstnaneckých práv považují liberálové za překonané individuálními kontrakty, paternalisté za úkol právního státu, tj. nikoli již odborů. Podobně sociální výhody může dle

78

J. VLÁČIL

liberálů poskytovat zaměstnavatel, dle paternalistů opět stát, popř. zázemí rodiny. Část liberálů považuje současné odbory za málo razantní a stěžuje si na absenci sociálních partnera, část hodnotí – stejně jako paternalisté – jejich požadavky naopak jako nesplnitelně maximalistické. Participaci uznávají liberálové orientovaní na týmovou práci a odmítají ti, kteří jsou sebejistí svoji nezastupitelností. (Obdobný problém se objevuje – jak známo ze sociologie organizace – při kolektivním rozhodování a delegaci kompetencí.) Paternalisté uznávají participaci obvykle jen do úrovně tzv. Mitsprache (podle německé klasifikace) – tedy možnosti se k problémům pracoviště vyjadřovat – a odmítají ji ve smyslu Mitbestimmung, tj. skutečného spolurozhodování s případným právem veta manažerských opatření. Část z nich ji vylučuje vzhledem k údajně nedostatečné kompetentnosti řadových pracovníků. Liberálové odmítají vnitropodnikovou demokracii z pozic thatcherismu, etatisté se k ní příznačně ani nevyjadřují. (Sociálně politické a profesní orientace českých manažerů jsou tedy značně diferencované. Ze sociálně psychologického hlediska a posléze i zcela prakticky jsou důležité rozdíly v chápání a lokalizaci kontroly jako osobní aktivity nebo naopak podřizování se vnějším tlakům.) Hodnotové orientace dělníků představují – jak dokazují mj. autorovy předchozí výzkumy – principiálně zrcadlový opak orientací manažerů. Žádná z těchto protikladných orientací však již není zcela konzistentní. (Manažeři přirozeně odmítají státní intervence do řízení „jejich“ podniků a nezřídka současně požadují státní podporu exportu, ochranu před konkurencí apod. Dělníci postrádají bývalé sociální jistoty a výhody a zároveň preferují meritokratický způsob odměňování atd.) Kontaminace každé z nich názory opačnými je nejspíše důsledkem přechodné vnitřně rozporné společenské situace. (Nemusí být tedy chápána – jak to činí někteří autorovi kolegové – jen jako výraz jakési postsocialistické schizofrenie.) Inkonsistence takových názorů sice odporuje logice, ale usnadňuje vzájemné vyjednávání a ústupky obou stran. (Manažeři se spojují s řadovými pracovníky v koalicích odporu proti vládním opatřením, zahraničním vlastníkům, občanským hnutím apod.) Pravděpodobné budoucí překonání takovéto kognitivní disonance zřejmě povede i ke krystalizaci odlišných industriálních vztahů, popř. organizačních kultur. (Autor již dříve publikoval úvahy o zárodcích ustavování jakýchsi post-industriálních poměrů v českých podnicích.) Zatímco donedávna si čeští manažeři stěžovali především na nedostatek investičních prostředků k obměně zastaralého, „museálního“ technického vybavení, popř. legislativní překážky podnikání, v současnosti uvažují zejména o zajištění dostatečně kvalifikovaných a motivovaných „lidských zdrojů“. (Většinou technicky vzdělaní ředitelé se pod vlivem absolvovaných manažerských kursů značně zajímají o sociologii včetně staršího, znovuobjevovaného směru Human Relations apod.). Snaží se posilovat dosud nedoceňovanou personální práci (včetně znovuustavování míst podnikových psychologů či sociologů). Zřejmě dochází k jisté profesní reorientaci od zaměření na převážně produktové, technické nebo technologické změny k finančně obvykle méně náročným změnám organizačním. Požadavky na vedení lidí se přitom prolínají s nezbytností marketingové znalosti trhu a zákazníka – tedy opět zejména sociálně psychologických mechanismů chování. Důraz na lidský faktor povede nejspíše k oslabování autoritativního či autoritářského přístupu k podřízeným, vyplývajícího prvotně buď ze starších návyků nebo z nejistoty v novém postavení. (Nebezpečí jakési refeudalizace zaměstnaneckých vztahů či podnikové minitotality v kapitalismu tzv. manchesterského typu, na nějž poukazovali zejména západní kolegové, dle současných výzkumů u nás nehrozí.) Přejímání zkušeností ze západoevropských podniků, ustavování zájmových koalic (byť nezřídka založených na uměle vytvořeném obrazu nepřítele), vznik zárodků sociálního partnerství (byť přirozeně antagonistického a často jen pragmaticky dočasného) apod. přispívá k postupným proměnám sociální situace v českých podnicích. Situačně a možná i mentálně podmíněné tendence k sociálnímu smíru přinášejí i vyšší toleranci k jiným názorům a tedy i možnosti nepříliš konfliktního řešení společných problémů. (Schopnost přejímat roli druhého, známá ze sociologie, ochota pochopit a respektovat odlišná stanoviska, připravenost rozlišovat mezi přirozenými konflikty rolí a povinnostmi jejich nositelů, umění nepřenášet úkoly zájmové reprezentace do vzájemné osobní hostility, atd. se sympaticky projevují např. právě v řadě případů vyjednávání mezi managementem a odbory.) Změny v meziosobních vztazích mohou vyústit v novou – participativnější – organizační kulturu i v politicky a ekonomicky adekvátnější – demokratičtější – industriální vztahy. Manažerské využívání organizační kultury jako nástroje souběžného zkvalitňování image firmy a soudržnosti jejího osazenstva může naopak předpokládat a zároveň posilovat prohlubování demokracie v jejím vnitřním životě. Problémy podnikové demokracie nejsou sice v českých firmách ani celospolečensky dosud vyřešeny, její perspektivy však tedy nejsou (bez ohledu na nynější situaci, svádějící spíše k pesimismu) výlučně jen chmurné.